ing.hugoestradanieto socio consultor remolina...
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¿Tecnologías de la Información y El cambio Organizacional un retocambio Organizacional, un reto
diferente?
Ing. Hugo Estrada Nietog gSocio ConsultorRemolina Estrada Consultoría Gerencial [email protected]
CHANGE MANAGEMENT COMOCHANGE MANAGEMENT COMO FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO EN LOS
ÓPROCESOS DE IMPLEMENTACIÓN DE ITDE IT
CONTENIDO
1. Cómo se implementa típicamente un proyecto de IT?
2. Preguntas relacionadas con las personas que deben formularse en laimplantación
3. Administración del Cambio como herramienta gerencial
4. Cómo llevar la Administración del Cambio de la teoría a la práctica?
5. Algunas estadísticas relevantes sobre procesos de cambio
CÓMO SE IMPLEMENTA TÍPICAMENTE UNTÍPICAMENTE UN PROYECTO DE IT?
Cómo se implementa típicamente un proyecto de IT?A áli i d1 6Análisis de
necesidades de parametrización
Seguimiento1 6
7
Parametrización del Puesta en marcha de
Ajustes a la herramienta
2 5
7
Parametrización del sistema
Puesta en marcha de pruebas piloto
8
Identificación de Capacitación a
Salida a Producción
3 4Identificación de
usuarios y administradores
Capacitación a usuarios
PREGUNTAS RELACIONADAS CON LAS PERSONAS QUE DEBEN DE FORMULARSE SO S QU O U S
EN LA IMPLANTACIÓN
Preguntas relacionadas con las personas que deben formularse en la implantaciónp
Cuál es la dimensión del cambio que se está dando?1
Cómo va a impactar este cambio en el día a día de las personas?2
En términos de disponibilidad de tiempo En términos de eficienciaEn términos de disponibilidad de tiempo En términos de eficiencia
En términos de oportunidad En la forma de hacer su trabajo
Resistencia al cambio:3 Cuáles? Quiénes? Por qué?
Preguntas relacionadas con las personas que deben formularse en la implantación
Involucramiento de las personas4
Quiénes? Cuando?Qué información? Cada cuanto?
Rol de la Alta Dirección?5Cómo armonizar?6
Apoyar la ejecución del proyectoNecesidades de
la empresa
Entender la dimensión del cambio
ADMINISTRACIÓN
Entregar los recursos necesariosNecesidades
de las personas
Proceso de transformación
ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
Apoyar el proceso de cambio de laspersonas Necesidades de
los clientes
ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO COMOADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO COMO HERRAMIENTA GERENCIAL
Administración del Cambio: Herramienta Gerencial¿QUÉ ES CAMBIO ?
Es pasar de una situación actual a un estado deseado.
SITUACIÓN ACTUAL
ESTADO DESEADO
ESTADO DETRANSICIÓNACTUAL DESEADOTRANSICIÓN
Dónde estamos hoy
A dónde queremos llegar
El camino que debemos recorrerhoy llegardebemos recorrer
Administración del Cambio: Herramienta Gerencial
Disciplina metodológica que facilita los cambios organizacionalesQUÉ Disciplina metodológica que facilita los cambios organizacionalesES?
OBJETIVOS
Construir una estructura de apoyo que facilite el proceso de transición del estado actual al
Integrar y orquestar las variables humanas y organizacionales, propias de un proceso detransformación.
Construir una estructura de apoyo que facilite el proceso de transición del estado actual aldeseado.
Desarrollar el compromiso legítimo y sostenido de sus actores a lo largo de todas las etapas delproceso de transición.
Identificar barreras de implementación del cambio y generar estrategias para minimizar el riesgo.
Facilitar que cada uno de los miembros de la Organización entienda el cambio y logre interiorizarla nueva forma de trabajar y de ver el negocio.j y g
Administración del Cambio: Herramienta GerencialCÓMO FUNCIONA?
É ÓLa Administración del Cambio no se enfoca en QUÉ cambiar, sino en CÓMO las decisiones decambio pueden ser implementadas exitosamente. Esto se logra armonizando tres componentesesenciales:
RIESGOS ESTRATÉGICOS Y TÁCTICOS1 ACTORES DEL PROCESO2 CURVAS DE
COMPORTAMIENTO3TÁCTICOS
CAPACIDAD DE ASIMILACIÓN
CONOCIMIENTO DEL CAMBIO
Ó ARQUITECTURA
PATROCINIOPATROCINIO Facilitadores
Patrocinadores
COMPORTAMIENTO
roye
cto
de c
ambi
o
Refuerzo a la implantación
Implantación
Concepto y Diseño
Cambio Exitoso
ADMINISTRACIÓN DE LAS
DECISIONES
ARQUITECTURA DE
IMPLEMENTACIÓN
COMPETENCIASCOMPETENCIAS COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN
RESISTENCIARESISTENCIACULTURACULTURA
Colaboradores
Áreas Cliente
A tit d t i t
Fase
s de
un
pr
Fases del cambio para los empleados
Consciencia Deseo Capacidad/ Aptitud
Conocimiento Refuerzo
Necesidad de cambio
Un FACTOR DE RIESGO escualquier clase de actividad (ofalta de ella) que reduce laprobabilidad de éxito de un
Son los tipos de personas queintervienen o se ven impactadospor el proceso de cambio. Cadauno de ellos requiere el diseño ei l t ió d t t i d
Actitudes y comportamientos quepueden facilitar o dificultar unproceso de cambio. Es necesariocontrolar y guiar estoscomportamientos para lograr un
cambio organizacional. implantación de estrategias deintervención diferentes.
p p gcompromiso legítimo con elcambio.
Administración del Cambio: Herramienta Gerencial1. FACTORES DE RIESGO
Un FACTOR DE RIESGO es cualquier clase de actividad (o falta de ella) que reduce laprobabilidad de éxito de la implementación de un proyecto que involucre cambios en lasorganizaciones Hay dos tipos de factores de riesgo:
1. FACTORES DE RIESGO
organizaciones. Hay dos tipos de factores de riesgo:
FACTORES DE RIESGO
ESTRATÉGICO
Aquellos riesgos que surgen cuando lasiniciativas globales de cambio están siendoimplementadas en una Organización.
FACTORES Á
Aquellos riesgos derivados de la ejecuciónDE RIESGO TÁCTICO
q g jde cada proyecto en particular.
Administración del Cambio: Herramienta Gerencial
1 FACTORES DE RIESGO1. FACTORES DE RIESGO
Es la habilidad que tienen individuos o grupos de absorber altosniveles de cambio mostrando el menor grado de comportamientodisfuncional. Entre más capacidad de asimilación tengan las
CAPACIDAD DE ASIMILACIÓN CONOCIMIENTO
DEL CAMBIO p gpersonas o grupos de una Organización, mayor es la velocidad delcambio.
Se entiende por disfuncionalidad cualquier acción o sentimientorelacionado con el cambio que no permite alcanzar la
ADMINISTRACIÓN DE LAS DECISIONES
ARQUITECTURA DE
IMPLEMENTACIÓNrelacionado con el cambio, que no permite alcanzar laproductividad y los estándares de calidad establecidos.
Administración del Cambio: Herramienta Gerencial
ÉRIESGOS ESTRATÉGICOS
Es el conocimiento que la gente posee respecto a la dinámicafundamental de la implementación de proyectos. Este conocimientoayuda a los individuos a responder rápida y efectivamente durantela implementación El conocimiento de las características del
CAPACIDAD DE ASIMILACIÓN
CONOCIMIEN-TO DEL CAMBIO la implementación. El conocimiento de las características del
cambio (etapas, tiempos, recursos, etc.) aumenta la Capacidad deAsimilación.
Igualmente contempla el grado de entendimiento que tienen los
ASIMILACIÓN TO DEL CAMBIO
ADMINISTRACIÓN DE LAS DECISIONES
ARQUITECTURA DE
IMPLEMENTACIÓN individuos respecto a la naturaleza y las razones que existen paraimplementar el cambio.
LAS DECISIONES IMPLEMENTACIÓN
Administración del Cambio: Herramienta Gerencial
RIESGOS ESTRATÉGICOS1.FACTORES DE RIESGO
Es la capacidad que tiene una Organización de administrar lasCAPACIDAD DE ASIMILACIÓN CONOCIMIENTO Es la capacidad que tiene una Organización de administrar las
iniciativas de cambio a través de un método disciplinado yestructurado para implementar grandes proyectos detransformación organizacional.
ASIMILACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE LAS DECISIONES ARQUITECTURA
CONOCIMIENTO DEL CAMBIO
DE IMPLEMENTA-CIÓN
Administración del Cambio: Herramienta Gerencial
RIESGOS ESTRATÉGICOS1. FACTORES DE RIESGO
Al tener que tomar una decisión que implique cambio la AltaAl tener que tomar una decisión que implique cambio, la AltaDirección debe determinar si las acciones propuestas excederán laCapacidad de Asimilación de la Organización, de lo contrario loscambios pueden ocurrir, pero estarán acompañados de
CAPACIDAD DE
ASIMILACIÓN
CONOCIMIENTO DEL CAMBIO
comportamientos disfuncionales costosos que reducen el valor delos resultados finales.
ARQUITECTURA DE
IMPLEMENTACIÓNADMINISTRA-CIÓN DE LAS DECISIONES
Administración del Cambio: Herramienta Gerencial
RIESGOS TÁCTICOS1 FACTORES DE RIESGO
PATROCINIO:Es el Compromiso resultante de la visión unificada y el direccionamiento de laAlta Dirección hacia el proyecto de cambio
1
RIESGOS TÁCTICOS1. FACTORES DE RIESGO
Alta Dirección hacia el proyecto de cambio.
Un patrocinador comprometido reconoce la demanda que un proyecto decambio tiene sobre los recursos organizacionales, incluyendo conocimiento,tiempo y dinero, y los destina para el éxito del mismo. Igualmente es conscienteRESISTENCIARESISTENCIACULTURACULTURA
PATROCINIOPATROCINIO
de que el cambio siempre va acompañado de costos personales uorganizacionales y está dispuesto a pagar el precio.
COMPETENCIASCOMPETENCIAS COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN
2CULTURA:Cualquier cambio que se desee implantar en la Organización, debe ser consistente con losrasgos culturales propios de la misma, de lo contrario las iniciativas de cambio no podrán serimplementadas adecuadamente. Igualmente, las probabilidades de éxito en la implantaciónPATROCINIOPATROCINIO
2
crecen conforme crece la similitud entre la cultura existente y la cultura requerida por lanueva iniciativa.
COMPETENCIASCOMPETENCIAS COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN
RESISTENCIARESISTENCIACULTURACULTURA
Administración del Cambio: Herramienta GerencialRIESGOS TÁCTICOS1. FACTORES DE RIESGO
RESISTENCIA:Es un componente natural del cambio, es la fuerza que se opone a cualquiermodificación en el Status quo Es un indicador del temor o incomodidad de las
3
RIESGOS TÁCTICOS1. FACTORES DE RIESGO
modificación en el Status quo. Es un indicador del temor o incomodidad de laspersonas por no poder seguir actuando y pensando, de acuerdo con suspatrones establecidos.Para entender este fenómeno, es importante comprender las reaccionespsicológicas inherentes al cambio para desarrollar estrategias que disminuyanCOMPETENCIASCOMPETENCIAS COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN
RESISTENCIARESISTENCIACULTURACULTURA
PATROCINIOPATROCINIO
psicológicas inherentes al cambio para desarrollar estrategias que disminuyanla incertidumbre y el temor a modificar el status quo.
COMPETENCIAS:Es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que deben estar presentes
4j , y q p
en los diferentes actores para llevar a cabo con éxito el proceso de transformación.El éxito del proceso de cambio depende en gran medida del valor equilibradoasignado a los aspectos tanto humanos como técnicos, por lo tanto es indispensabledesarrollar y/o reforzar los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios en cada
d l f i i d l O i ió l it i t i i lRESISTENCIARESISTENCIACULTURACULTURA
PATROCINIOPATROCINIO
uno de los funcionarios de la Organización que les permita interiorizar y apoyar elcambio.COMPETENCIASCOMPETENCIAS COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN
Administración del Cambio: Herramienta Gerencial
Á
Ó5
RIESGOS TÁCTICOS1. FACTORES DE RIESGO
COMUNICACIÓN:Son todas aquellas iniciativas que tienen como objetivo transmitir a los actoresinvolucrados en el proceso de transformación, los objetivos, alcance, roles,avances y beneficios del proceso, con el fin de iniciar la interiorización yRESISTENCIARESISTENCIACULTURACULTURA
PATROCINIOPATROCINIO
avances y beneficios del proceso, con el fin de iniciar la interiorización ylegítima adopción del cambio.COMPETENCIASCOMPETENCIAS COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN
Administración del Cambio: Herramienta Gerencial2. ACTORES DEL CAMBIOCada una de las áreas de riesgo es percibida de manera diferente por los distintos gruposque se ven, de una manera u otra, afectados por el cambio. Estos grupos de personas sedenominan actores del proceso de cambio y cada uno de ellos requiere el diseño ei l t ió d t t i dif t
2. ACTORES DEL CAMBIO
Los actores principales de un proceso de transformación son:
PATROCINADORESPATROCINADORES
implantación de estrategias diferentes.
PATROCINADORESPATROCINADORES
Son los miembros de la Organización que tienen el PODER de LEGITIMAR el cambio,Son los miembros de la Organización que tienen el PODER de LEGITIMAR el cambio,definirlo, proyectarlo, desarrollarlo y sostenerlo.Son las personas capaces de conformar el equipo que lidere el cambio a lo largo de todaEmpresa.
Administración del Cambio: Herramienta Gerencial2. ACTORES DEL CAMBIO
FACILITADORESFACILITADORES
Son las personas que tienen la responsabilidad de desarrollar e implantar el cambio en la Organización.p q p p gActúan como un canal de información y retroalimentación desde y hacia el proyecto.
ABOGADORESABOGADORES
Son las personas que desean el cambio pero no tienen el poder de legitimarlo y realizarlo. Actúan comointermediarios y apoyo del proceso de transformación.
USUARIOSUSUARIOS
Son los miembros de la Organización que serán beneficiados por el cambio, y que tienen lafunción en el futuro de desarrollar los nuevos esquemas de operación. Son aquellasq p qpersonas que deben participar en realizar y sostener el cambio.
Administración del Cambio: Herramienta Gerencial3. COMPORTAMIENTOS3. COMPORTAMIENTOSTodo proceso de cambio genera, de forma natural en el ser humano, actitudes y comportamientos quepueden facilitar o dificultar un proceso de transformación organizacional. Es por esto que, el controlpermanente de los comportamientos de las personas en un proceso de transformación, permite identificarlos factores de riesgo que se deben administrarlos factores de riesgo que se deben administrar.
Status Quo Visión
COMP
AltoUMBRAL LEGITIMO COMPROMISO Interiorización
InstitucionalizaciónPROMI
UMBRAL ACEPTACION
InstitucionalizaciónAdopción
InstalaciónPercepción Positiva
SO
Bajo Contacto
EntendimientoConocimiento
Administración del Cambio: Herramienta Gerencial3. COMPORTAMIENTOS3. COMPORTAMIENTOS
BOMBOS Y PLATILLOS
Todas las personas experimentan una serie de sentimientos en los procesos de cambio, asociados a la faseen la que el proyecto se encuentra y el avance del mismo:
OPTIMISMOEMPIEZAN A VERSE LAS GANANCIAS
FUNCIONABOMBOS Y PLATILLOS
ESTO VA PARA LARGO
NO SE VENRESULTADOS
TAL VEZ NO SEAUNA MALA IDEA
ENTUSIASMO
ESCEPTICISMO VALE LA PENA
PESIMISMONOCHE OSCURA DEL INNOVADOR
Administración del Cambio: Herramienta Gerencial3. COMPORTAMIENTOS
A A C i i D l id d d l bi
El avance en la curva de comportamiento de los individuos, áreas y de la Organización en general, semide a través de una metodología llamada ADKAR:
A
D
Awareness
Desire
Conciencia
Deseo
De la necesidad del cambio
De hacer posible el cambio
o
K Knowledge Conocimiento De cómo cambiar
De implementar nuevos comportamientos y
Tiem
po
A
R
Ability
Reinforcement
Aptitud
Refuerzo
p p ydestrezas/habilidades
Para mantener el cambio una vez establecido
El modelo muestra las fases por las cuales una persona atraviesa durante un proceso de cambio. Esdecir para cada individuo se obtendrá un diagrama del proceso de cambio a nivel individual. Laherramienta, según la fase en donde se ubique la persona, permite identificar la necesidad de realizarun acompañamiento o “coaching” individual que permite asumir el cambio de forma favorable.
Administración del Cambio: Herramienta Gerencial3. COMPORTAMIENTOS
mbi
o Refuerzo a la implantación
Cambio Exitoso
oyec
to d
e ca
m implantación
Implantación
Concepto y Diseño
es d
e un
pro
Consciencia Deseo Capacidad/ Aptitud
Conocimiento Refuerzo
Diseño
Necesidad de cambio
Fas
Fases del cambio para los empleados
Aptitud
El éxito del cambio se define en la esquina superior derecha. En este punto, el cambio del negocioh id i l t d t t l t l l d ti l d l i i t l id dha sido implantado totalmente y los empleados tienen el deseo, el conocimiento y la capacidad parallevar a cabo el cambio.
Administración del Cambio: Herramienta Gerencial3. COMPORTAMIENTOS
Es importante anotar que cada persona tiene una curva de cambio diferente a la de los demás y a la de la Organizaciónen general. Por tanto la Administración del Cambio debe plantear estrategias que permitan administrar múltiples procesos decambio dentro de la transformación que se está dando.
AltoCURVAS INDIVIDUALES
COMP
Interiorización rápida
PROMI
Interiorización lenta
SOBajo
TIEMPO Interiorización al ritmo de la curva
Curva Organizacional
Posición de Cada Individuo respecto a la curva
organizacional
ÓCÓMO LLEVAR LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
O Í ÁC C ?DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA?
Cómo llevar la Administración del Cambio de la Teoría a la Práctica
1 4
La administración del cambio se lleva al día a día de la Organización a través de un ciclo recurrente que permite monitorearconstantemente el avance de la empresa y los individuos hacia el compromiso legítimo
Desarrollo y Puesta en MarchaRecolección de información, análisis y
validación.
1 4
Seguimiento y e al ación del
Diseño de estrategias y planes de trabajoIdentificación de
2 3 5evaluación del
procesoplanes de trabajoIdentificación de
Riesgos
Cómo llevar la Administración del Cambio de la Teoría a la Práctica
ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS
IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE1 2 3
Cómo estamos hoy encuanto a disposición alcambio desde el punto devista de los riesgos
Cuales son los hallazgosque más impactan en eléxito o fracaso del proyecto
Qué acciones hay quellevar a cabo para que elcomponente humano estéalineado y comprometidovista de los riesgos
asociados al proyecto ylas personas?
de implementación delproyecto?
alineado y comprometidocon el proceso detransformación?
Cómo llevar la Administración del Cambio de la Teoría a la PrácticaLas estrategias de intervención de documentan como un proyecto, de manera tal que quienejecute tenga clara cuál es la hoja de ruta para su implementación• Descripción.• Fecha de inicio.• Duración estimada.• Área y Cargo Responsable.• Justificación.• Objetivos Generales y Específicos.• Actores a intervenir.• Factores críticos de éxito para la estrategia.• Riesgos para la implementación.• Estrategias precedentes y estrategias con las que
comparte información.• Recursos necesarios para la implantación
(personas, IT, ayuda externa).• Riesgos a mitigar con la estrategia.• Roles de los actores del proceso de cambio en la
j ió d l t t iejecución de la estrategia.• Equipo de trabajo.• Descripción de actividades a ejecutar.• Cronograma.
ÍALGUNAS ESTADÍSTICAS RELEVANTES SOBRE PROCESOS
C ODE CAMBIO
Estadísticas relevantes de los procesos de cambioEn 2005, 411 Participantes de 59 países hicieron parte del estudio de Mejores Prácticas enCambio Organizacional. A continuación se muestran los resultados más relevantes:
¿Cuándo inició y cuándo recomienda iniciar con la
Administración del Cambio?
Identificación del problema
Planeación del proyecto
Aprendizaje y recolección de info.
Diseño de la solución
C á d i i ió?
Mientras que más del 60% delos participantes dicen que la
Desarrollo de la solución
Implementación y despliegue
¿Cuándo inició?¿Cuándo recomienda
iniciar?
los participantes dicen que laAdministración del Cambio debeiniciar durante la fase deidentificación del problema,menos del 30% inician en esta Medición
0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Porcentaje de respuestas
menos del 30% inician en estafase.
Estadísticas relevantes de los procesos de cambioGrado en el que los Patrocinadores fueron
activos y visibles durante todo el proceso deNivel de los Patrocinadores activos y visibles durante todo el proceso de cambio
5 = Activo y visible durante todo el proceso
Presidente
G t j ti
Nivel de los Patrocinadores
p
4
3
Gerente ejecutivo
Gerente senior
Gerencia medio
0% P t j d t
5% 10% 15% 20% 25% 30%
2
1 = No se hizo presente
35%
Administración de 1er o 2do nivel
Otro
0 10% 20% 30% 40% 50%Porcentaje de respuestas % Porcentaje de respuestas
La mitad de los patrocinadores tiene uncomportamiento bueno, mientras que la otramitad no lo tiene (de 3 hacia abajo).
Porcentaje de respuestas
La mayor parte de los equipos de administracióndel cambio le reportan directamente al presidenteo a los gerentes ejecutivos.
Estadísticas relevantes de los procesos de cambio
PRINCIPALES OBSTÁCULOS DE UNFACTORES DE ÉXITO DE LOS PRINCIPALES OBSTÁCULOS DE UN PROYECTO DE CAMBIO
FACTORES DE ÉXITO DE LOS PROYECTOS DE CAMBIO
Patrocinadores Activos1 Resistencia de Empleados y 1Patrocinadores Activos
Comunicación Efectiva
1
2
Gerentes
Mal manejo de los Patrocinadores
1
2
Involucrar a los Empleados3
Patrocinadores
Barreras Culturales3
Planeación y Liderazgo4 Falta de Experiencia en Cambio Organizacional4
MUCHAS GRACIASMUCHAS GRACIAS
!!!!PREGUNTAS!!!!