”Innovaatiotuska ja syvä huokaus” Pirkanmaan liitto

Muistiinpanoja leiriltä 21.-24.8.2012

Miltä näyttää vuosi 2020?

Asiakaspalvelija

• Välittää oma-aloitteisesti ja aktiivisesti kehitysehdotuksia kuntalaisen näkökulmasta

• Antaa kehitysehdotuksia koskien omaa tehtäväänsä/asiakaspalvelua

• Osallistuu palveluiden kehittämiseen yhdessä virkamiesten, poliittisen johdon ja kuntalaisten kanssa

• Toteuttaa kehitystyön tuloksia omassa tehtävässään

• Aktiivisesti yhteistyössä muiden kuntien vastaavissa tehtävissä toimivien kanssa

Ajurit

• Parempi asiakaspalvelu

• Työn mielekkyys

• Kuntalaisten tarpeiden tunteminen

• Tarkemmat työvälineet

Kuntalainen kumppanina

Kuntalaisen rooli: • Tuo ideoita ja kehittämistarpeita • Osallistuu ideoiden arviointiin ja jalostamiseen. Edistää ideoita omalla toiminnallaan • Toimii osaresurssina • Suora mahdollisuus vaikuttaa • Osana tykkäämiskulttuuria (=ilmoittaa kannatuksen idealle ja mahdollisesti osallistuu myös

tuottamiseen) tyrmäämisen tilalle tykkääminen

Kuntalaisen profiili: • Kuntalainen on kunnan asukas, yritys, järjestö, yhdistys, yhteisö yms. • Halukas osallistumaan ja kehittämään • Positiivinen asenne • Sitoutunut

Profiilin painotukset: Yksin Yhdessä Passiivinen toimija Aktiivinen toimija Ei resurssi Osallistuu tuottamiseen Pieni vaikutusmahdollisuus Suuri vaikutusmahdollisuus Päätökset yksin Päätökset yhdessä

Toiminnanjohtaja/kehitysjohtaja/kunnanjohtaja

• Design drivers (muotoiluajurit) mikä motivoi tähän hommaan

• Innovaatiojohtamistaitojen kehittäminen

• Enemmän resursseja käytettävissä ilman suuria uusia kustannuksia

• Enemmän osaamista käytettävissä

• Ennakkoluulottomuutta, luovuutta ja innokkuutta yhteistyöhön

• Julkinen ala kehittyy: uudet ammatit, uudet tehtävät, uudet markkinat

Profiilin kuvaus:

• Muutoksen johtaja/ palvelumuotoiluprosessin mahdollistaja

• Vie asiakaslähtöisyyden strategiatasolle. Vuorovaikutuksen ylimestari, jolla on homma hallussaan kun puhutaan yhdessä tekemisestä ja tarvittavien työkalujen järjestämisestä. Uuden ajattelumallin läpiviejä. Pitää olla hereillä oman henkilökunnan syötteistä ja edistää työhyvinvointia. Riskinottokykyä, tuloshakuisuutta, ratkaisukeskeisyyttä. Mahdollistaa keinot tiedon avaamiseen.

Profiilin painotukset:

Yksinkertainen verkosto Monimuotoinen verkosto

Perustyökalut Verkostotyökalut

Epävarmuus Rutiinit

Vanhat mallit Uudet avaukset

Haaveilua ja toiveita tulevasta

• Valmistella asioita, viedä eteenpäin ja kuulostella työntekijöiden ideoita ja toiveita

• Pitäisi olla kuntalaisten toiveiden ja tarpeiden välittäjä ja aloitteiden tekijä

• Pitäisi toimia strategisella tasolla ja tehdä yleisiä linjauksia EIKÄ puuttua pikkuasioihin ja asiakaspalautteeseen

• Joku tekee esityksen, ehdotuksen tai idean ja poliittiset päättäjät tekevät päätöksen

• Asiakaspalvelijan saama resurssi toimii kannustimena (kuntalaiselta saatu)

• Kun on halu tehdä ja muuttaa, löytyy myös keinot!

• Palvelu ei ole saranoiden kulumista vaan vaikutusta ja vaikuttavuutta.

• Tulisi olla 2 askelta edellä viemässä asioita jämäkästi eteenpäin

• Oman vastuualueen hyvä tuntemus (vaatii jatkuvaa selvitystyötä) ja sen tilanteen peilaaminen lainsäädäntöön, linjauksiin yms.

• Syötteitä?

– Kollegoiden vertaisverkostot

– Kaupungin osatutkimuspalaverit kuntalaisten kanssa

– Satunnaiset kohtaamiset ja yhteydenotot

• Esteitä?

– Asenne

– Henkilöresurssit

– Vaatimus useiden tahojen hyväksynnästä (lakisääteinen)

• Tieto valtakunnallisista linjauksista hankkeista, säädöksistä

• Toiveet ja tarpeet kyllä ilmaistaan (ei tarvita mitään erityisiä keinoja joilla selvitetään)

• Kuntaan tulleet yleiset kehittämisehdotukset käsitellään

– Omaan päähän hautumaan

– Kunnan johtajan kanssa mietintään

– Tai kunnan hallituksen kanssa keskusteluun ja valmisteluun

• Asiakaspalaute liian yleisellä tasolla

– Analysointi ei johda mihinkään

• Kuntalaisilta saadun palautteen käyttö yleisesti heikkoa

• Asiakaspalvelijan ääni ei ole asiakkaan ääni ”raskastyö” jne

• Esimiehen kanssa neuvotellaan lisäresursseista

• Uudistusten eteenpäin vieminen riippuu omasta aktiivisuudesta

• Pienessä kunnassa kehitystyötä tekevät myös asiakasrajapinnassa toimivat

• Tapahtumien suunnittelu ja toteutus vaatii yhteydenoton moneen eri instanssiin, joskus homma kaatuu byrokratiaan

• Ei välineitä uudistustoimintaan (paitsi oma persoona)

• Tarvitaan lisää resursseja (=henkilökuntaa)

• Yleisötilaisuuksia vaihtelevalla menestyksellä teemoittain

• Ideat ja ehdotukset pyritään ottamaan huomioon ja toteuttamaan

– Toteutus kaatuu usein kunnan byrokratiaan

• Kuntalaiskyselyitä analysoidaan kunnan strategiatyöhön ja kehityskuvan laatimiseen

Asiakasrajapinta

• Suunnitelmat toiminnasta pitäisi pystyä toteuttamaan joustavammin

– Arkipäivässä vapautta toteuttaa, erikoisjutut hankalia

• Koulutukset, lehdet, artikkelit, ohjelmat, työkaverit, asiakkaat (joskus)

• Suora palaute tulee usein omaisilta

– Ei järjestelmällistä asiakaspalautesysteemiä

• Tarve tulee suoraan kuntalaiselta (naapuri, itse, omainen)

• Asiakasrajapinnassa toimiva ei näe kokonaisuutta kaikkia toiveita ei voida viedä eteenpäin

• Palautteen pohjalta yritetään muuttaa toimintaa jos se on järkevää

• Tärkeä rooli: vastaa itse oman työpisteensä toiminnan kehittämisestä

• Tekee lapsille ja nuorille vaikutusmahdollisuudet tietoiseksi

• Ohjaa nuorisofoorumiin

• Kuntalaisten tarpeet selville

– Jokapäiväinen keskustelu

• Talotoimikunta 13–17 v nuoret

– Omia toiveita toiminnasta

– Toiminta katetaan osaksi yhdessä kerätyin varoin

• Resursseja joita pitäisi olla:

– Työpari ja että voisi tehdä kahta vuoroa, henkilöstön määrän lisäys

• Tarvittaisiin toimitilaa muistikahvilalle • Pitäisi olla:

– Resursseja mahdollistaa asiakkaiden (vanhukset) pääsy ja kulkeminen toimintaan

– Resursseja vierailijoiden kutsumiseen

• Omien uudistustoiveiden/ideoiden eteenpäin laittaminen ”tällä hetkellä lyö päätä seinään”

• Henkilöstötilaisuudet, esimiespalaverit, kokoukset • En saa uudistusideoitani eteenpäin • Uudet teknologiat palveluverkkoratkaisuissa

– Pitääkö ihmisen tulla vai hoituuko netin kautta?

• Poliittinen päättäjä: • Kuntalaisten palautteilla ei vaikuttavuutta • ei muuta jo ennalta päätettyä kantaa • Kehitysprojektien jälkihoito puuttuu • Tuloksia ei raportoida • Ei tutkita kattavia tilastoja – VAIN kunnan oma

palvelujen käyttötilasto – 3 viimeisen vuoden osalta • Pieni kunta kaikki työntekijät selvillä muidenkin

toimialojen asioista (kaikki samassa kokouksessa aina)

• Tärkein resurssi on oma persoona • Yhteydenpito eri henkilöstöryhmään on päättäjän

omaan viitseliäisyyden ja kiinnostuksen varassa • Pol.p: kunnalla ei ole palautejärjestelmää eikä sen

kehittämiseen tai ylläpitoon ole varaa • Kunnanjohtaja (kuitenkin) kuulee henkilöstöryhmiä

suoraan • muidenkin päättäjien pitäisi tehdä näin • Tarvitaan talousarvioon summa rahaa joka nopeasti

käytettävänä kehittämistyöhön

Johtaja • matala kynnys lähestyä virkamiestä; tietoa tulee

– organisaatiolta – valtuustolta – erilaisilta verkostoilta – 3. sektorilta – kylätoimijoilta

• Miten toimijan kokemus selvitetään? – toimijan rooli tunnettu (tuttu henkilö ottaa yhteyttä)

• Mikä on roolisi uudistustoiminnassa? – en ole jarru – kerään toimintaryhmän asian ympärille

• Kun kehitystarpeisiin tarvitaan rahaa, toimialajohtaja vie asiaa eteenpäin. • Mukana pohtimassa ratkaisua kehittämistarpeeseen • Voi tuoda esiin ideoita ja ehdotuksia, mutta ei pysty tekemään päätöksiä • Hankintaosaaminen – pohdinnan paikka yhteistyötarpeen • Tärkeimpiä keinoja kehittää uudistumista on

– kehittämishakuisten henkilöiden rekrytointi – työnkuvien laajentaminen & joustavat työkäytännöt

• Ei tärkeää: ulkopuolinen koulutus & verkot • Kustannustehokkuus kaiken kehityksen lähtökohta • Normitetaan valtion taholta liian pitkälle; syö pohjaa omalta kehittämiseltä • Oman osaamisen ja tiedon lähteet

– yrittäjäjärjestö – tuottajajärjestö – ammattikorkeakoulun yliopettajat – ilman näitä mentävä sokeasti eteenpäin

• suurilla kaupungeilla innovaatiotoiminta on organisoidumpaa. Miten pienissä kaupungeissa? • oma rooli on olla muutoksen ajuri, uusien ideoiden luoja, asiantuntija, sovittelija, konseksuksen hakija

• Raportin mukaan pienten kuntien kehittämisen tila on lähes mahdoton!

• resurssit

• yksi tekee kaiken

• suurimmat uudistamisen esteet:

• haluttomuus lakkauttaa vanhaa

• lyhytjänteisyys suunnittelussa

• rahallisten resurssien puute

• Innovaatiotoimintaa vaikeuttaa

• resurssien puute

• rakenteelliset lukot

• lyhytjänteisyys

• haluttomuus lakkauttaa olemassa olevia palveluita

• Mikä on poliittisen päätöksentekijän rooli?

• käyttää omaa ”ällilä”, kokemusta

• asenne pitää olla oikea, ei jarruta

• osa laittaa itsensä likoon

• Mikä on virkamiehen rooli uudistustoiminnassa?

• Työnkuva!

• elinkeinojen kehittämine, seutuyhteistyö, maaseututoimet

• pienissä toimissa (5000€) päätösvalta

• Mitä resursseja on uudistustoimintaan?

• pitkät työpäivät

• yhteistyö

• kokemus

• kanavat / verkostot

• tilaisuudet

• erilaiset toimintaryhmät

• uutiset haravoiden

• kuntauutiset

• Tärkeimpiä keinoja kehittää uudistumista on

• kehittämishakuisten henkilöiden rekrytointi

• työnkuvien laajentaminen ja joustavat työkäytännöt

• Ei tärkeää: ulkopuolinen koulutus ja verkot

• Strategiatyön uutena tavoitteena nyt

• selkeät toimeenpanotahot

• aikataulutus

• mittaristo

• raportointi

• jos ei näitä, tehdään kuten ennen – ei kehity!

• Kehittämispäällikkö on prosessin omistaja

• työstäminen yhdessä luottamushenkilöiden ja virkamiesten kanssa

• Pienet kunnat ketteriä ja innovatiivisia

• ei ole rahaa syntyy luovia ratkaisuja automaattisesti

• Kehittäminen ja uudistuminen vierasta byrokraattiselle organisaatiolle

• yleensä tulee käsky ja jossain vaiheessa katsotaan, menikö oikeaan suuntaan

• Esimiehen rooli uudistusten ajajana on tärkeä

• Virkakunnassa tarvitaan asennemuutosta kuntalaisideoihin – eroon kyynisyydestä

• Tärkeimmät tiedon lähteet omassa työssä

• oman kunnan kollegat

• muiden kuntien kollegat

• kohdennettu kunta-alan tiedotus ja viestintä

• oman alan ammattilehdet

• Lähtökohta on, että kunta on kuntalaisia varten

• on paljon hakoteillä – johtajat luulevat tietoa kerättävän. Kuitenkaan sitä ei esim. lautakuntiin juuri koskaan tule.

• Tieto kerääntyy kehityskeskusteluissa, jos henkilö-/johtajasuhteet ovat kunnossa

• Henkilöstön tehtäväkuviin on kirjoitettava tiedon kerääminen raadin arvioitavaksi

• Poliitikko luo suuntaviivat

• Tiukan sektorilainsäädännön ylimenevä osa on kunnallista itsehallintoa, jossa tehdään arvovalintoja

• Onko organisaatiossa tarpeeksi tietoa ja osaamista innovaatioiden johtamiseen?

• Iso laiva kääntyy hitaasti = iso kunta, jossa on rahaa, on jäykkä

• Yhteistyötä muiden kuntatoimijoiden sijaan ja lisäksi yliopistojen ja muiden uutta tietoa tuottavien organisaatioiden kanssa

• Roolit?

• yksiköiden keskinäinen asiakkuus

• joustavuus

• tiimirajojen rikkominen

• roolien ”uusjako”

• erillisten innovaatiopalveluyksiköiden tehottomuus

• Haluaa hyödyntää yliopistoja – miten?

• Ajatuksia Innokylästä!

• asiantuntijoiden lisäksi tarvitaan jalat maassa olevia osaajia, jotta tulokset olisivat realistisia

• Olisi hienoa, jos joku tekisi tiedon ja materiaalien keräämistyön. Kehittämispäällikkö voisi vaan ottaa käyttöön ja soveltaa.

• Kunnan toiminnan arvioinnin kriteeriksi saatava yrittäjien palaute

• Julkisissa hankinnoissa ei pääse pienet ja paikalliset mukaan, kokonaisuuden kannalta voisi olla tärkeä miettiä kokonaisvaikuttavuutta

• Kehittäjältä puuttuu verkosto ja vuorovaikutus

• Sisäinen T&K tärkeämpää kuin rahoitus ulkopuolisille tutkimusorganisaatioille

• Resursseja on paljon. Vastuut eivät kaikilta osin ole selvät. Jatkuvan uudistuksen oloissa tarvittaisiin hengähdystaukoa.

• 16% sanoo: kunnassa erillinen kehittämisyksikkö

• 1/3 kertoo: on rahallisia resursseja uudistamista tukevaan T&K-toimintaan

• Syötteitä?

• Palveluntarjoajat / -tuottajat eivät ole erityisen aktiivisia uusien ideoiden kanssa

• Resurssit projektiluonteisia

• Benchmarkkauskäytäntöjä ei ole

• Henkilöstön osaaminen ja kehittämishalu tärkeää

• On väärin muuttaa kuntarajoja, pitää uudistua toimintatapojen muuttamisen kautta

• uudistumistarve?

• talon sisältä, toki myös asiakkaalta

• taloudellisten resurssien puute

• ”joku homma ei vaan toimi”

Poliittinen päättäjä • parlamentarismi ei toimi kuntalaisen tarpeiden äänenä

• Kuntalaiset eivät esitä ideoita, koska kokevat niiden hautautuvan. Kuntalaiset ovat voimavara; pitäisi innostaa ja motivoida, heiltä voi tulla helmiä.

• Toivon mukaan tiimipalavereissa. Luottamushenkilö ei niistä kuitenkaan voi tietää. Paljon kiinni esimiehestä.

• Kaikki ovat avainasemassa uuden ajatusmallin viemisessä eteenpäin. Virkamiehet ovat kaikki kaikessa.

• Virkamiehet saavat siitä palkkansa.

• Työelämä on kiireistä, luovuus kärsii. Otetaan helposti konsultti, vaikka raaka työ lähtee työyhteisöstä. Aikaresurssia tarvitaan.

• luottamushenkilön rooli iso, hallituksen ja lautakuntien rooli ratkaiseva

• poliitikkoja vaikea saada koulutukseen, päätöksenteosta paljon asioita otettava huomioon, vaatii koulutusta

• viranhaltijoilta puuttuu kumppanuus ajattelu. Esim. 3. sektorin kanssa ei osata toimia

• syötteet omaan kehitystoimintaan tulee netistä & omista kontakteista. Kunta ei tarjoa tietoa.

• omat verkostot ovat tärkein resurssi päätöksenteon tueksi

• poliitikot tehtailee aloitteita jatkuvalla syötöllä hallintoon! Onko sekään hyvä?!

• Kehittämistyön tulokset näkyvät pitkällä tähtäimellä. Ymmärtääkö luottamushenkilöt?

• Luottamushenkilö uudistamisessa sitoutuu vaalikauden päätösprosesseihin

• Ohjelmaperustainen palvelutuotanto tuntuisi toimivan

• Hankerahoituksen osaajia ja tietoa ei ole kunnassa

• 90% päätöksistä tehdään kuulematta kunnan asukasfoorumeja. Alusta olemassa, mutta sitä ei hyödynnetä.

• Viranhaltijat ovat ennakkoluulottomampia kehittämään kuin poliitikot.

• Syötteitä? Luottamushenkilöiden yhteydenotot.

• Innovointi rakennetaan alhaalta ylös eikä ylhäältä alas.

• Innostumista ja positiivista asennetta hanketoimintaa kohtaan ei ole.

• Kunnan työntekijän ääni tulee esille kunnan hallituksessa suodatettuna tietona.