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“Caso de Éxito” en una pyme industrial.
Importancia del Control de Gestión
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Lorenzo Escobar
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perjuicios ocasionados en los derechos de propiedad intelectual e industrial de Global Chartered Controller Institute, S.L. darán lugar al ejercicio de las acciones que legalmentele correspondan y, en su caso, a las responsabilidades que de dicho ejercicio se derive
PRESENTACIÓN.
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PRESENTACIÓN.
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LA CRISIS.
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-40 %
LA CRISIS.
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RENTABILIDAD.
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RENTABILIDAD. REDISEÑO ESTRUCTURA FINANCIERA.
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APORTACIÓN DEL CONTROL DE GESTIÓN.
A) REDISEÑO Y CONTROL DE UNA NUEVA ESTRUCTURA CORPORATIVA.
La principal medida desde el punto de vista de negocio, y que requiere la total implicación desde Control de Gestión será:
La TRANSFORMACIÓN DE CADA DELEGACIÓN COMERCIAL (punto de venta hasta el momento) en una UNIDAD DE NEGOCIO INDEPENDIENTE desde el punto de vista
económico, lo que implicará un cambio radical en el resto de la empresa.
RENTABILIDAD. REDISEÑO ESTRUCTURA FINANCIERA. DELEGACIONES.
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REDISEÑO Y CONTROL DE UNA NUEVA ESTRUCTURA CORPORATIVA.
Se Crea una CENTRAL QUE SUMINISTRA BIENES Y SERVICIOS A LAS DELEGACIONES.
Cada DELEGACIÓN tiene su propia CUENTA DE RESULTADOS.
La retribución del responsable de cada delegación recibirá su retribución en función delresultado de su unidad de negocio, no de un % sobre las ventas como hasta el momento.Esto implica la creación de una cuenta de resultados completa para cada delegación.
Se debe formar adecuadamente al delegado, es imprescindible “venderles” con éxito elnuevo modelo pues un cambio de sistema retributivo sólo se puede aplicar en el casode aceptación por parte del asalariado. El reto por lo tanto es máximo.
RENTABILIDAD. REDISEÑO ESTRUCTURA FINANCIERA. DELEGACIONES.
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El CONTROLLER asume la obligación de:
Diseñar y establecer los mecanismos necesarios para realizar el cierre de todas lasunidades de negocio en un plazo razonable (CENTRAL & DELEGACIONES).
Diseñar el medio adecuado para comunicar en tiempo y forma razonable las citadascuentas de resultados. El DELIVERY por lo tanto de la información es fundamental.
Forma y da soporte a los responsables comerciales, empapa de cultura de gestión yfinanzas toda la compañía.
Y, El CONTROLLER actúa, Una de SUS ACCIONES MÁS IMPORTANTES EN TODO ELPROCESO SERÁ
LA CREACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO:
RENTABILIDAD. REDISEÑO ESTRCTURA FINANCIERA. CENTRAL.
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Relacionado con lo anterior, el segundo gran reto en el Control de Gestión es:
DISEÑAR, CONTROLAR Y REPORTAR LA CUENTA DE RESULTADOS DE LA NUEVA CENTRAL,
Tendrá unos ingresos y unos gastos que habrá que definir, pero se concluye que el
RESULTADO debe tender a 0 €. Ése será su objetivo, no se pretende que genere resultados
positivos en detrimento de la red comercial, pero que tampoco sea deficitaria.
RENTABILIDAD. REDISEÑO ESTRCTURA FINANCIERA. CENTRAL.
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¿CUALES SERÍAN SUS INGRESOS?
Tendrá dos fuentes,
el Producto Terminado que suministra a la delegación
y la prestación de sus servicios, sobre lo que hay varias opciones:
Sin embargo se decide simplificar el proceso por la complejidad de obtener los datos
anteriores, algunos de ellos además posiblemente cualitativos y por lo tanto muy difíciles
de colectar y gestionar para el Controller.
El precio de venta del PRODUCTO TERMINADO a la Delegación incluirá un % implícito por
Gastos Generales.
¿CUALES SERÍAN LOS GASTOS?
LOS GASTOS GENERALESCOSTE DE LOS PRODUCTOS: Precio de Coste Central, será el segundo pilar sobre
el que se basa la cuenta de resultados en Central, por lo que es necesario implementar unaCONTABILIDAD ANALITICA EN LAS FABRICAS en relación al proceso productivo.
RENTABILIDAD. REDISEÑO ESTRCTURA FINANCIERA. FÁBRICAS
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RENTABILIDAD. REDISEÑO ESTRUCTURA FINANCIERA. FÁBRICAS
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Esta es también una de las funciones más tradicionales asociadas al Controller, y no le es
fácil, su reto es doble:
Transformar datos de coste en información de Costes.
Crear un sistema que contribuya a la toma de decisiones óptimas.
Sus competencias al respecto son muy completas:
Sabe comunicar bien, trabaja en equipo, tiene capacidad de análisis y un entendimiento
sólido de los costes, y, lo que es más importante, tiene un entendimiento profundo de
cómo funciona el negocio.
Finalmente, por las características del negocio, el modelo que más se ajusta a los objetivos
perseguidos es un modelo mixto entre las diferentes opciones, diferenciando Costes
Directos (asignables sin ningún tipo de duda al producto, materiales, mano de obra
directa) e Indirectos (secciones) que se imputarán a los productos en función de los Cost
Drivers más apropiados.
Por último, habrá una parte de Gastos Generales que se mantendrán como tales, sin imputación a los
productos pero que permitirán realizar el cuadre con la contabilidad financiera.
RENTABILIDAD. REDISEÑO ESTRCTURA FINANCIERA. FÁBRICAS
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También se obtendrán unos Costes Estándar, que establecen a priori cual va a ser el
consumo de recursos que se va a producir en el período para una actividad estándar. Esto
aportará tres beneficios principales:
- Por un lado servirá para definir el Precio de Venta a Central, (y/o para la toma de
decisiones posteriores en relación a los precios)
- Servirá para la toma de decisiones sobre el lugar de fabricación o incluso valorar las
opciones de subcontratación, etc…
- Y por último, por comparación con los costes “a posteriori” se podrán calcular las
desviaciones, analizarlas y asignar responsabilidades, poniendo de manifiesto la
función como herramienta de control y gestión.
Para gestionar la información recurrimos a un nuevo botón del cuadro de mando:
A partir de entonces, se hablará de una
Dirección Estratégica de Costes.
RENTABILIDAD. REDISEÑO ESTRCTURA FINANCIERA. RESUMEN.
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MULTIPLICACIÓN Y ALINEAMIENTO DE LA FUNCIÓN DE CONTROL DE GESTIÓN:
DESGLOSE DE LA CADENA DE VALOR EN EL NEGOCIO:
CREACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO:
GESTION RIESGO.
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GESTIÓN RIESGO COMERCIAL.
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Su control es vital en cualquier compañía en todo momento pero aún más en
períodos de crisis dónde el número de insolvencias y concurso de acreedores registra
records históricos desafortunadamente.
¿Qué aporta el CONTROL DE GESTIÓN?
A falta de la figura de un Credit Manager hace propias las funciones de éste para
evitar impagos:
Define todas las variables que deben ser controladas.
Establece el medio de compartir la información
Aporta y comparte medidas de gestión.
Realiza el seguimiento de todos los parámetros.
RIESGO DE IMPAGO. CONTROL DE GESTIÓN DE DEUDA COMERCIAL
GESTIÓN RIESGO COMERCIAL.
CONTROL DE GESTIÓN DE DEUDA COMERCIAL
• Y, fundamental también, controlar y reportar sobre el RIESGO OTORGADO a clientes:
• Detalle del Riesgo otorgado a clientes.
• Clientes con / sin riesgo excedido.
• Límites de riesgo disponibles, etc… etc…
• El Controller también aporta medidas de gestión:
• Diseña e implementa CUADRO DE MANDO.
• Imputación de cargo financiero a unidades de negocio.
• Aporta y/o toma decisiones en relación a la contratación de un SEGURO DE CRÉDITO.
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GESTIÓN RIESGO COMERCIAL.
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Cada empresa tiene sus propias peculiaridades, compartidos a través del cuadro de
mando:
GESTIÓN RIESGO OBSOLESCENCIA
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¿Qué aporta el CONTROL DE GESTIÓN?
A falta de la figura de un Credit Manager hace propias las funciones de éste para
evitar impagos:
Define todas las variables que deben ser controladas.
Establece el medio de compartir la información
Aporta y comparte medidas de gestión.
Realiza el seguimiento de todos los parámetros.
RIESGO DE OBSOLESCENCIA. GESTIÓN ALMACENES
GESTIÓN LIQUIDEZ.
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Definición de Working Capital. Conceptos Generales.
¿Qué es el WORKING CAPITAL (FONDO DE MANIOBRA)?
DEFINICIÓN FINANCIERA:
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FONDO DE MANIOBRA: ACTIVO CIRCULANTE – PASIVO CIRCULANTE
La importancia del Working Capital.
¿Por Qué es importante el WORKING CAPITAL (FONDO DE MANIOBRA)?
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SU BUENA GESTIÓN (PLANIFICAR & CONTROLAR &
OPTIMIZAR) ES IMPRESCINDIBLE PARA QUE LAS EMPRESAS
SEAN MAS EFICIENTES Y MEJOREN EN DOS DE SUS OBJETIVOS
PRINCIPALES: LIQUIDEZ Y RENTABILIDAD
SU MALA GESTIÓN ES UNA DE LAS PRINCIPALES CAUSAS DE
CIERRE DE EMPRESAS, TANTO EN ÉPOCAS DE CRISIS, LO MÁS
HABITUAL, COMO EN ÉPOCAS DE CRECIMIENTO.
LIQUIDEZ VS RENTABILIDAD
SE CONSIDERA INVERSIÓN - A LARGO PLAZO-: TIENE COSTE. REDUCE RENTABILIDAD DEL CAPITAL
OBJETIVO BÁSICO : ASEGURAR LIQUIDEZ PARA ATENDER DEUDAS.
Fondo de Maniobra de Explotación. NOF.
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El Periodo Medio de Maduración (PMM).
¿Cómo se mide el FM? CALCULO DEL PERIODO MEDIO DE MADURACION
El Periodo medio de Maduración Económico es el tiempo que transcurre desde queentran las materias primas hasta que se cobran las facturas de los clientes. Es lassuma de cuatro sub-periodos:
PMMe= PM Almacén (MP)+ PM Fabricación + PM Venta (PT) + PM Cobro
El Periodo medio de Maduración Financiero (PMM) es el anterior descontando elplazo en el que se pagan a los proveedores, es decir:
PMMe= PMA (MP)+ PMF + PMV (PT) + PMC – PM Pago a proveedores
Por lo tanto es el tiempo que la empresa debe financiarse, es lo que tarda por termino medio en recuperar cada euro invertido en su ciclo de explotación.
Ej.: 180 días. Necesitaré medio año de financiación externa:
Problema de coste financiero.
Problemas de endeudamiento (“morir de éxito”…).
Sirve de base para el cálculo del “endeudamiento necesario permanente”.
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El Periodo Medio de Maduración (PMM).
¿Cómo se mide el FONDO DE MANIOBRA?
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DIAS
¿FM negativo?
0 30 60 90 120 150
Coordinación Áreas funcionales.
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AREAS FUNCIONALES INTERVIENTES GESTIÓN FONDO DE MANIOBRA
Todos los eslabones están relacionados, y la mala gestión encualquiera de ellos afecta a todos los demás, generando gravesdesequilibrios e incluso riesgo de supervivencia a nivel compañíasegún lo anticipado.
Previsiones de Ventas. Presupuesto. Reporting y Forecasting.
EL PRESUPUESTO DE VENTAS, su SEGUIMIENTO Y CONTROL(FORECASTING) es una de las Funciones tradicionales del Controller.
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Adicionalmente puede y debe aportar información comercial para la toma dedecisiones. La información de este tipo que se puede obtener es prácticamenteilimitada por lo que hay que acotar los indicadores principales que permitan obtenerla información del mercado y la evolución de la compañía dentro de éste para la tomade decisiones.
El control de Gestión.
LA APORTACIÓN DEL CONTROLLER.
SIN DUDA ES LA FIGURA CLAVE EN LA GESTION DE LAS NOF. - VISION GLOBAL
- ESTABLECE OBJETIVOS ESTRATEGICOS (DIRECCIÓN GENERAL).
PROYECTO A LARGO PLAZO. SE INTEGRA EN REPORTE PERMANENTE. PPTO.
- ESTABLECER Y COORDINAR OBJETIVOS Y RESPONSABLES POR AREA FUNCIONAL. DEFINICION Y CONTROL KPIs.
- CREA EQUIPO Y CONCIENCIA.
- GESTIONA CONFLICTOS.
ORGANIZA Y LIDERA EL EQUIPO DE GESTIÓN DEL FONDO DE MANIOBRA.
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Gestión de Conflictos.
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TABLA DE CONFLICTOS
DEPARTAMENTO OBJETIVO PARTICULAR OBJETIVO FONDO DE MANIOBRA
DEPARTAMENTO DE VENTAS
EXISTENCIAS ELEVADAS EXISTENCIAS MÍNIMAS
CONDICIONES DE COBRO ATRACTIVAS
CONDICIONES DE COBRO REDUCIDAS
COMPRAS
EXISTENCIAS ELEVADAS EXISTENCIAS MÍNIMAS
CONDICIONES DE PAGO ATRACTIVAS CONDICIONES DE PAGO DILATADAS
LOTES DE COMPRAS ELEVADOS NIVELES DE COMPRA MINIMOS
PRODUCCION EXISTENCIAS ELEVADAS EXISTENCIAS MÍNIMAS
Mejoras logradas.
EFECTOS de la MEJORA EN EL FM:
- Libera Liquidez, mejora de balances con todo lo que ello implica frentea terceros; mejora solvencia, mejora rating crediticio, reducción delcoste financiero, directo por menor deuda e indirecto por mejorescondiciones.
- Aumenta la capacidad financiera para crecer, pago de dividendos.
- Reduce otros tipos de coste por la mejora en eficiencia:- el coste de mantenimiento de existencias,- el coste de embalaje, transporte, primas de seguros,- el coste de la gestión de cobro, de abogados,
-Mejoras cualitativas, de procesos:Reduce riesgos de roturas de stocks, en las entregasa clientes, fortalece la relación con el proveedor, etc.
Y lo hace a LARGO PLAZO, de MANERA SOSTENIBLE.
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El CONTROLLER
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POSICIÓN DEL CONTROLLER. ESTRATEGICO.
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En este apartado existe una gran controversia en relación a la posición que debe
ocupar el Controller en la organización, lo más habitual es que se encuadre en el
Área Financiera, dependiente por lo tanto del Director Financiero. Pero si se le
quiere dar un carácter estratégico al Control de Gestión, éste debe subir un peldaño
hasta situarse al mismo nivel que el resto de Direcciones o, preferentemente, a
modo de Staff de la Dirección General:
Así, será independiente frente a las direcciones funcionales, tendrá una visión
global de la compañía y el máximo apoyo de la Dirección General, facilitando su
coordinación e integración para el logro de los objetivos estratégicos.
SITUACION ACTUAL. CONTROL DE GESTIÓN. ESTRATÉGICO & OPERATIVO
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• Ejecutivo.
• Comunicación. Homogeneización.
Definición, priorización y seguimiento de objetivos. (fondo de maniobra, control stocks, implantación ERP etc.)
• Anticipación
Anticiparse a través del Control y Seguimiento (Indicadores adelantados, forecast, etc.)
Comunicar riesgos y oportunidades con la información disponible. (Análisis desviaciones, etc.)
PLAN DE ACCIÓN
SITUACION ACTUAL. CONTROL DE GESTIÓN.
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SUBCOMITÉS
OBJETIVOS.
MARGEN CENTRAL CEO REPORTING E.R.P.
INVENTARIOS CFO CASH FLOW CUADRO DE MANDO
NOF DIRECC. COMERCIAL SEGUIMIENTO DEUDA NUEVOS PROYECTOS
…….. …….. …….. ……..
REPORTING FILIALES SISTEMAS
FUNCIONES DEL CONTROL DE GESTIÓN
SITUACION ACTUAL. CONTROL DE GESTIÓN. ESTRATEGICO,
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COMITÉ MENSUAL
NO es una reunión larga. Objetivo 1h máximo, se acota el tiempo de los participantes,para poder plantear la situación de todos los departamentos, sus debilidades yposibles soluciones.
De esta manera, se tiene una visión 360º de la empresa y todos sabemos en quedirección debemos trabajar.
Estructura del Comité: Explicación de la situación actual y problemas detectados por cada Departamento. Objetivos marcados a Corto, Medio y Largo Plazo. Planes de acción. Seguimiento de los planes:
Realizado: En curso: Pendiente:
100%
-100%
-19%
COMITÉ DE CONTROL
CONCLUSIÓN.
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Conclusión,
La alianza entre la Dirección Financiera, el CONTROL DE GESTIÓN
(CONTROLLER) y la Dirección de Sistemas, ha sido un equipo ganador.
Trabajando de manera conjunta entre ellos, y en colaboración con el resto de
áreas, ha permitido reinventar la compañía acorde a un nuevo
mercado/sector.
El CUADRO DE MANDO ha sido también una herramienta decisiva por su
aportación a la generación y transmisión de la información de manera mucho
más rápida y eficiente.
Muchas gracias.
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Lorenzo Escobar González
https://es.linkedin.com/in/lorenzoescobargonzalez
http://www.lorenzoescobar.com/