Jos Voss, Sectorspecialist Retail December 2015

VEDIS New Retail Champions

2015

Innoveren om te overleven

1

Voorwoord

Geachte deelnemer aan het congres 'VEDIS New Retail Champions 2015',

De Rabobank heeft zich voor een periode van minimaal twee jaar (2015-2016) als partner verbonden aan het congres 'New

Retail Champions', georganiseerd door VEDIS. Rabobank speelt als financiële instelling een belangrijke rol in de retailsector

en werkt graag samen met belangrijke branche organisaties zoals VEDIS. Het partnership geeft ons de mogelijkheid om onze

visies op de sector te delen met retailers en met andere belanghebbenden in de sector.

De Rabobank heeft op verschillende manieren een bijdrage geleverd aan het congres 'VEDIS New Retail Champions 2015'.

Een onderdeel daarvan is een rapport over het thema innovatie, geschreven door Jos Voss van ons Industry Knowledge Team.

Innovatie is een van de kernthema's voor de retailsector. De titel van het rapport dat nu voor u ligt is 'Innoveren om te

overleven' en dit benadrukt het belang van het thema voor de sector. Het rapport bevat een profiel van de vier kandidaten

voor de award 'VEDIS New Retail Champion 2015' en een visie op het thema innovatie voor de retailsector. De kernpunten

van het rapport kunnen als volgt worden samengevat: (i) de retailsector is in een fase van fundamentele verandering,

gedreven door drie structurele trends: People, Economy, Technology; innovatie is nodig om goed op deze trends in te spelen,

(ii) voor retailers zijn er verschillende strategische opties om innovatie vorm te geven: zelf doen, corporate venturing,

samenwerking, (iii) de vijf belangrijkste kritische succesfactoren voor innovatie kunnen met de Vijf O's worden samengevat:

Ondernemerschap met passie, Opschalen, Out-of-the-box denken, Open staan voor nieuwe impulsen en Operationele

aansturing.

Mede namens VEDIS en de andere partners Cap Gemini, Toshiba en Crossmarks willen wij u bedanken voor uw deelname

aan het congres vandaag. Wij verwachten dat de presentaties en discussies u geïnspireerd hebben en zullen helpen bij het

aanpakken van de kansen en uitdagingen die het thema innovatie biedt.

Met vriendelijke groet,

Jeroen Wortman

Sectorbankier Non-food retail

Sander Honingh

Sectorbankier Food retail

10 december 2015

2

Management samenvatting

Fundamentele sectorveranderingen vragen om innovatie

Het economisch herstel wordt nu ook zichtbaar in de retailsector. Er is groei van de particuliere consumptie, gedreven door

alle vier de motoren: stijgende koopkracht, dalende werkloosheid, aantrekkende huizenmarkt en stijgend

consumentenvertrouwen. Na jaren van dalingen groeit de non-food retailomzet weer met 1,5-2% in 2015 en 2016. Deze groei

is geen reden om genoegzaam achterover te leunen. De sector is in fundamentele verandering en dit is veel bepalender voor

de toekomst dan de tijdelijke stand van de conjunctuur. Er zijn drie belangrijke fundamentele veranderingen: People,

Economy, Technology (PET). People gaat over veranderingen in demografie en consumentengedrag. Vergrijzing,

ontgroening (urbanisatie), het kopen via andere kanalen dan de winkel en het meer hybride koopgedrag zijn belangrijke

elementen daarvan. Er is sprake van herstel van de Economy, maar de verwachte groei van de particuliere consumptie is

gematigd in historisch perspectief. Het winnen van marktaandeel is belangrijker voor retailers dan marktgroei. Technologie

heeft al een belangrijke invloed op de retailsector gehad, bijvoorbeeld via online winkelen en dit zal verder doorzetten. Los

van online winkelen zijn er andere technologische ontwikkelingen die de sector verder zullen veranderen, waaronder virtuele

paskamers/etalages, draagbare technologie en beacons. De fundamenteel veranderende markt vraagt om onderscheidend

vermogen van de retailers en daarmee om voortdurende innovatie.

Innovatie: diverse strategische opties en succesfactoren

Retailers hebben verschillende aangrijpingspunten voor innovatie. Zij kunnen nieuwe producten maken (wat verkoop ik),

nieuwe concepten ontwikkelen (waar verkoop ik) of nieuwe businessmodellen maken (hoe verdien ik geld met producten).

Innovatie is niet alleen van belang voor nieuwe spelers die een positie in de markt willen krijgen, maar ook voor bestaande

spelers. Er zijn diverse manieren waarop retailers kunnen innoveren. Zij kunnen het natuurlijk zelf doen, maar corporate

venturing (kopen van innovatieve spelers en vervolgens de innovaties toepassen) en samenwerking in innovatie laboratoria

zijn andere opties. Wij zien een aantal kritische succesfactoren voor innovatie, de Vijf O's:

Ondernemerschap met passie

Opschalen: (snelle) groei geeft betere perspectieven en maakt minder kwetsbaar

Out-of-the-box denken: de meeste innovatie komt 'van buiten'

Open staan voor nieuwe impulsen, waaronder marktontwikkelingen en feedback van klanten

Operationele aansturing

Kandidaten voor 'VEDIS New Retail Champion 2015'

Door een onafhankelijke jury is een viertal kandidaten geselecteerd voor de award 'VEDIS New Retail Champion 2015'.

Op alfabetische volgorde zijn dit:

1. De Hand van Maradona; bijzondere producten in een nichemarkt, met echtheidsgarantie

2. Fanfiber: bijzondere producten, gekoppeld aan beroemdheden

3. GROOS: verkoop van bijzondere producten met een lokale signatuur

4. The Cloakroom: een nieuwe en comfortabele manier om kleding te kopen

3

Inhoudsopgave 1 Fundamentele sectorveranderingen vragen om innovatie 4

1.1 De economische omstandigheden voor de retailsector verbeteren, maar.... 4

1.2 ...de fundamentele veranderingen zijn belangrijker dan de conjuncturele bewegingen 4

1.2.1 People: veranderingen in demografie en consumentengedrag 4

1.2.2 Economy: marktgroei wordt minder belangrijk dan het winnen van marktaandeel 5

1.2.3 Technology: invloed op retailsector zal verder toenemen 5

1.3 'PET' vraagt om innovatie van de sector... 6

1.4 ...en biedt ook aanknopingspunten voor innovatie 6

2 Retailers kunnen op verschillende manieren innoveren 7

2.1 Drie aangrijpingspunten voor innovatie: product, concept, businessmodel 7

2.2 Innovatie is belangrijk voor zowel nieuwe als bestaande spelers 8

2.3 Innovatie van product, concept en businessmodel door bestaande spelers 8

2.4 Hoe innoveren: zelf doen, corporate venturing, samenwerking 9

2.4.1 Corporate venturing: inkopen en toepassen 9

2.4.2 Samenwerken in een laboratorium-omgeving 9

3 Wat is nodig om innovatie te laten slagen 10

3.1 Analyse van Kritische Succesfactoren: De Vijf O's 10

3.2 Ondernemerschap met passie 10

3.3 Opschalen: het concept moet snel kunnen groeien 10

3.3.1 Klein zijn en blijven is een optie, maar... 10

3.3.2 ...snel kunnen opschalen geeft betere perspectieven en maakt het concept minder kwetsbaar 11

3.3.3 Flexibele financiering is belangrijk in deze opschaling 11

3.4 Out-of-the-box denken: de meeste innovatie komt dan ook ‘van buiten’ 13

3.5 Open staan voor (nieuwe) impulsen en feedback 13

3.5.1 Werken met een open mind: open staan voor diverse signalen 13

3.5.2 Continu (verbeter)proces mede op basis van feedback van de klant 13

3.5.3 Samenwerken met de klant: co-creation 14

3.6 Operationele aansturing 14

4 De 'VEDIS New Retail Champion 2015': profiel van de kandidaten 15

4.1 Selectie van vier kandidaten 15

4.2 Korte beschrijving van de retailconcepten 15

4.2.1 De Hand van Maradona; bijzondere producten in een nichemarkt, met echtheidsgarantie 15

4.2.2 Fanfiber: bijzondere producten, gekoppeld aan beroemdheden 15

4.2.3 GROOS: verkoop van bijzondere producten met een lokale signatuur 16

4.2.4 The Cloakroom: een nieuwe en comfortabele manier om kleding te kopen 16

4.3 De kandidaten spelen in op verschillende trends 16

4

1 Fundamentele sectorveranderingen vragen om innovatie

1.1 De economische omstandigheden voor de retailsector verbeteren, maar....

Na de economische crisis van 2007/2008 is nu al weer enige tijd sprake van economisch herstel. Ook de binnenlandse

bestedingen, belangrijk voor de retailsector, trekken aan. Voor 2015 verwacht Rabobank een volumestijging van de

particuliere consumptie van 1,7% gevolgd door een verwachte groei van 1,9% in 2016. Alle motoren van de particuliere

consumptie dragen bij aan deze groei. De koopkracht stijgt (het CPB verwacht een koopkrachtstijging van 1,4% in 2016), de

werkloosheid daalt naar 6,2% in 2016 (2015: 6,9%), de huizenmarkt trekt verder aan en het consumentenvertrouwen toont al

geruime tijd een opgaande lijn. Deze groeicijfers hebben ook een positief effect op de retailsector en met name op de non-

food retail (food retail is ook in tijden van crisis redelijk stabiel). In 2015 zal de non-food retailsector naar verwachting een

groei van 1,5-2% laten zien: een combinatie van 2,5-3% volumegroei en 1-1,5% prijsdaling. Voor 2016 verwacht de Rabobank

een vergelijkbaar groeiniveau.

1.2 ...de fundamentele veranderingen zijn belangrijker dan de conjuncturele

bewegingen

Het goede economische nieuws zou tot conclusies kunnen

leiden als 'de goede oude tijden komen weer terug', 'het

gaat allemaal vanzelf weer de goede kant op' en 'we

groeien ons uit de problemen'. Dergelijke conclusies slaan

de plank behoorlijk mis. De retailsector zit middenin een

fase van fundamentele verandering en dit is veel

bepalender voor de toekomst van de sector dan

de - tijdelijke - stand van de conjunctuur. Er zijn drie

belangrijke fundamentele veranderingen: People,

Economy, Technology (PET).

1.2.1 People: veranderingen in demografie en consumentengedrag

Er zijn verschillende demografische ontwikkelingen die van

belang zijn voor de retailsector. De bevolkingsgroei vlakt af,

het aandeel van ouderen en van allochtonen in de

bevolking neemt toe, het aandeel

eenpersoonshuishoudens neemt toe en meer mensen

wonen in grotere steden (urbanisatie). Deze

ontwikkelingen geven zowel kansen als bedreigingen voor

de retailsector. Zo kopen ouderen minder spullen (ze

hebben de meeste dingen al), maar hebben ze wel weer behoefte aan specifieke producten (bijvoorbeeld stoelen en bedden

die extra comfort bieden) en zoeken ze naar gemak en bijbehorende producten en diensten. Eenpersoonshuishoudens zijn

relatief meer geld kwijt aan voeding en wonen en kunnen dus relatief minder geld besteden aan andere zaken zoals mode

en schoenen. Anderzijds hebben eenpersoonshuishoudens minder tijd en zoeken zij naar producten en diensten die gemak

en tijdsbesparing bieden. Naast de demografische ontwikkelingen, zijn er ook veranderingen in het consumentengedrag.

Computers, laptops, tablets en mobiele telefoons zijn niet meer weg te denken uit het leven van consumenten en worden

meer en meer gebruikt om goederen en diensten te kopen. Daarbij gaat het niet alleen om de directe transacties (bestellen

en betalen via deze apparaten), maar ook om oriëntatie, het opdoen van inspiratie en het communiceren met andere

consumenten, bijvoorbeeld via sociale media. Consumenten worden geconfronteerd met de paradox van 'meer keuze,

minder tijd'. Enerzijds hebben ze meer keuze aan merken, producten, aanbieders en kanalen (online, offline) en anderzijds

Figuur 1: Fundamentele veranderingen: People, Economy, Technology

Bron: Rabobank, Q&A Research & Consultancy

5

hebben ze minder tijd omdat andere zaken (school, werk, zorg, sociale media) een steeds groter beslag op hun tijd leggen.

Dit biedt kansen voor retailers die consumenten helpen om tijd te besparen. De consument wordt meer hybride en beweegt

naar de beide uiteinden van de waardepropositie: de 'basisproducten' moeten en mogen goedkoop zijn (discount) en voor

'speciale' producten met een hoge emotionele waarde is hij bereid om een hoge prijs te betalen (premium). Hierdoor komt

het midden van de markt onder druk te staan en zijn er kansen voor discounters en voor retailers die speciale producten

kunnen bieden, bijvoorbeeld gepersonaliseerde producten (volgens eigen ontwerp van de klant of maatwerk). Ook is er een

trend die het bezit van producten minder belangrijk maakt dan het gebruik of de beschikbaarheid daarvan. De aandacht van

de consument voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) neemt toe, onder meer door de invloed van

NGO's/ belangenorganisaties en door sociale media. Deze trends bieden kansen voor nieuwe businessmodellen.

1.2.2 Economy: marktgroei wordt minder belangrijk dan het winnen van marktaandeel

Er is economisch herstel maar de verwachtingen voor de groei van de particuliere consumptie zijn gematigd in historisch

perspectief. Dat heeft demografische oorzaken zoals het wegvallen van bevolkingsgroei als aanjager van economische groei

en groei van de particuliere consumptie. Er zijn ook economische oorzaken zoals het relatief hoge schuldniveau van

Nederlandse huishoudens ten opzichte van andere landen, waardoor de Nederlandse consument eerder geneigd is om te

sparen of af te lossen dan te consumeren. Onzekerheid rond toekomstige pensioenen leidt tot meer besparing en minder

consumptie. Al met al is 'marktgroei' niet meer een dominante factor voor retailers en zullen ze het meer moeten hebben

van het winnen van marktaandeel.

Figuur 2: Groei particuliere consumptie gematigd in historisch perspectief

Bron: Data CBS, schattingen Rabobank

1.2.3 Technology: invloed op retailsector zal verder toenemen

Zoals eerder aangegeven, heeft het winkelen via computers, tablets, mobiele telefoons en andere apparaten al een grote

invloed gehad op de retailsector. De cijfers laten al jaren zien dat online retail veel harder groeit dan de fysieke retail. Deze

ontwikkeling zal verder doorzetten, waarbij het onderscheid tussen 'online' en 'offline' steeds minder duidelijk en ook steeds

minder relevant wordt. Dat heeft te maken met definities die minder scherp worden. Als de consument in de winkel bestelt

via een 'in-store terminal' of via zijn eigen mobiel, is dat dan online of offline? En maakt het daarbij nog uit of hij het thuis laat

bezorgen, laat afleveren bij een afhaalpunt of in de winkel komt ophalen? Als de consument thuis bestelt en afhaalt in de

winkel: is dit online of offline? Wat doen we met online bestelde en thuis bezorgde artikelen die naar de winkel worden

teruggebracht? Is dat negatieve winkelomzet? Belangrijker dan definities is de beleving van de consument. De consument

denkt niet in kanalen, maar wil gewoon goed bediend worden in elk contactmoment dat hij heeft met de retailer. Daarbij

bepaalt de consument waar, wanneer en hoe hij koopt. Los van 'online retail' in brede zin, dus inclusief de integratie van

internet in de winkel, zijn er andere technologische ontwikkelingen die een toenemende invloed op de retailsector zullen

hebben. Te denken is aan virtuele paskamers en etalages, technologie die 'draagbaar' is en daarbij letterlijk en figuurlijk nog

dichter bij de consument komt (bijvoorbeeld brillen of horloges met internetverbinding), drones die een nieuwe dimensie

geven aan thuisbezorgen en beacons waarmee de retailer nog gerichter met zijn klanten kan communiceren. De combinatie

van technologie en globalisering leidt ook tot een verscherpte concurrentie in de sector. Barrières voor toetreding worden

lager waardoor het voor internationale spelers makkelijker wordt een positie in de Nederlandse markt te veroveren. Deze

bedreiging biedt ook een kans: Nederlandse retailers kunnen relatief makkelijker internationaal expanderen.

-3.0%

-2.0%

-1.0%

0.0%

1.0%

2.0%

3.0%

4.0%

5.0%

6.0%

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015P

2016P

2017P

2018P

2019P

2020P

Volume pariculiere consumptie NL (j-o-j) Prognose 2015-2020 Gemiddeld 1979-2008

6

1.3 'PET' vraagt om innovatie van de sector...

Met een kleine variant op een bekende uitspraak kan het motto voor de retailsector worden samengevat: 'als je blijft doen

wat je deed, krijg je minder dan wat je had'. Retailers moeten dus 'iets anders' doen en innovatie sluit daarbij aan. Innovatie is

immers het ontwikkelen van iets nieuws dat waarde creëert voor de consument en dat nog niet bestond. De hiervoor

behandelde 'PET-trends' vragen ook om deze innovatie. Andere klanten en veranderend consumentengedrag (People)

vragen om nieuwe retailconcepten. Als de markt niet of beperkt groeit (Economy), moeten retailers vooral groeien door

marktaandeel te winnen. Dat kan alleen door onderscheidend te zijn van de concurrentie en door dit onderscheidend

vermogen te behouden en waar mogelijk uit te breiden. De 'Technology' component van het PET model vraagt van retailers

dat ze blijven kijken naar de technologische ontwikkelingen van vandaag en morgen en dat ze nadenken over hoe ze deze

technologie kunnen gebruiken om hun retailconcepten te verbeteren en de klanten nog beter te bedienen. De klant staat

immers centraal en de technologie is slechts ondersteunend. Door de (verder) toenemende concurrentie moeten retailers

via innovatie hun klantpropositie blijvend scherp en onderscheidend houden.

1.4 ...en biedt ook aanknopingspunten voor innovatie

De verschillende hiervoor behandelde 'PET-trends' bieden voor retailers ook aanknopingspunten voor innovatie. Zo heeft het

aanbieden van diensten - al dan niet in combinatie met producten - verschillende kansen voor retailers. Met diensten kan

meer en makkelijker onderscheidend vermogen worden gehaald dan met producten die 'overal' te koop zijn. Diensten spelen

in op de behoefte van de consument aan gemak en 'ontzorging'. De prijstransparantie van diensten is minder dan die van

producten, waardoor er meer margepotentieel is. Consumententrends als de 'keuze/tijd paradox', 'beschikbaarheid boven

bezit' en 'aandacht voor MVO' bieden kansen voor nieuwe, innovatieve retailconcepten zoals bijvoorbeeld Peerby (C2C

platform voor het delen van apparaten die niet veel gebruikt worden, zoals bijvoorbeeld boormachines) en Leapp (verkopen

van 'refurbished' Apple apparatuur waarmee de levensduur van apparaten wordt verlengd) hebben laten zien. Technologie

maakt mogelijk om de klant beter te bedienen: meer keuze, meer en betere zoekmogelijkheden, meer informatie, meer

gemak. Ook verlaagt technologie de traditionele toetredingsdrempels voor retailers, waardoor er meer ruimte komt voor

nieuwe, innovatieve concepten. In het 'pre-internet tijdperk' moest een nieuwe retailer een winkelnetwerk opbouwen om

zijn klanten te kunnen bereiken. Ook moest hij (fors) investeren in reclame en promotie om zijn formule/concept onder de

aandacht te brengen. Nu kan een nieuwe retailer relatief eenvoudig starten via internet en eventueel een of enkele winkels

bouwen, bijvoorbeeld in Amsterdam of een andere grote stad, om de internetoperatie te ondersteunen. De retailer kan een

schare van 'fans' opbouwen en die via sociale media aan zich binden. Vervolgens kunnen deze fans 'ambassadeurs' worden

van de nieuwe formule waardoor met relatief weinig financiële middelen bekendheid kan worden opgebouwd.

7

2 Retailers kunnen op verschillende manieren innoveren

2.1 Drie aangrijpingspunten voor innovatie: product, concept, businessmodel

Retailers kunnen drie punten aangrijpen om te innoveren:

Het product: wat verkoop ik. 'Product' moet in dit kader ruim worden opgevat: alles waar de consument geld voor over

heeft. Dat kunnen fysieke producten zijn, maar ook 'elektronische' producten (zoals e-boeken of tickets) of diensten. Via

nieuwe producten en diensten en/of via assortimentswijzigingen kan de retailer op de dimensie 'Product' innoveren

Het concept: waar verkoop ik de producten/diensten. Dit kan een fysieke retailomgeving zijn (eigen winkels, franchise,

winkels van anderen) of een online omgeving (eigen webshop, online platform, webshop van een ander). Allerlei

combinaties van concepten zijn natuurlijk ook mogelijk. Het innoveren van de (online of offline) formule valt binnen

deze dimensie

Het businessmodel: hoe verdien ik geld met mijn product en concept. Veel businessmodellen van retailers zijn rechttoe-

rechtaan: de retailer draagt de eigendom van een product over aan de klant (en/of levert een dienst) en wordt in ruil

daarvoor betaald. Er zijn echter ook andere businessmodellen denkbaar, bijvoorbeeld het verhuren van het product, het

aanbieden van abonnementsconcepten ('abo-commerce’) of het verhuren van (online of offline) winkelruimte.

Leapp is een voorbeeld van productinnovatie. Leapp heeft ontdekt dat niet alleen nieuwe Apple apparaten relevant zijn voor

klanten, maar ook gebruikte en gereviseerde apparaten die tegen een lagere prijs worden verkocht. De garantie van een jaar

die Leapp geeft, maakt onderdeel uit van de nieuwe productpropositie. Leapp maakt tevens gebruik van de MVO trend

(Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) omdat de levensduur van elektronische apparaten wordt verlengd wat positief

is voor het milieu.

Een voorbeeld van concept innovatie is De Schoenenfabriek. Veel schoenenwinkels lijken op elkaar, met eindeloze

hoeveelheden schoenen in dito rekken. Ook veel van die schoenen lijken op elkaar en hebben bij voorkeur de veilige kleuren

zwart en bruin. Service en productkennis van het personeel zijn vaak beperkt. De Schoenenfabriek wil onderscheidend zijn in

deze markt door haar winkels een ander en industrieel design te geven, met oude machines, oude werkbanken en

postsorteerkasten waarin de schoenen worden

uitgestald. De winkels hebben een ambachtelijke

uitstraling door de aanwezigheid van 'echte'

schoenmakers met passie voor het vak, productkennis

en (uiteraard) leren voorschoten. Ook het assortiment

is onderscheidend met schoenen die in andere

winkels niet zo snel te vinden zijn. Er wordt

samengewerkt met lokale schoenontwerpers om

onderscheidende collecties te krijgen en om aan

iedere winkel een 'couleur locale' te geven.

Hello Fresh is innovatief op gebied van het

businessmodel. De klant neemt een abonnement op

een box met 3 of 5 maaltijden per week, waardoor er

ook ruimte is voor andere maaltijden. Er is keuze uit

verschillende soorten boxen. De klant wordt op

verschillende manieren ontzorgd. Hij hoeft niet na te

denken over 'wat eten we', krijgt alles kant-en-klaar

aangeleverd en hoeft niet te deur uit. Ook hoeft hij

niets steeds te bestellen want de boxen worden

'automatisch' geleverd zolang het abonnement loopt.

8

2.2 Innovatie is belangrijk voor zowel nieuwe als bestaande spelers

Nieuwe spelers moeten per definitie innovatief zijn. Zij moeten immers iets nieuws brengen om een plaats in de markt te

veroveren. Ook voor bestaande spelers is innovatie belangrijk vanuit verschillende gezichtspunten. Zoals eerder aangegeven,

is ‘onderscheidend vermogen’ belangrijk voor het verkrijgen van een goede marktpositie. Veel retailers hebben te weinig

onderscheidend vermogen en moeten dus innoveren om een goede marktpositie te bereiken. Retailers die wel

onderscheidend vermogen hebben, moeten zich realiseren dat dit geen vast gegeven is. Consumentenvoorkeuren kunnen

veranderen, concurrenten kunnen hun positie wijzigen en er kunnen nieuwe toetreders op de markt komen. Deze

ontwikkelingen kunnen ertoe leiden dat het onderscheidend vermogen minder wordt of zelfs geheel verdwijnt. Innovatie is

dan weer nodig om opnieuw een onderscheidende positie te krijgen. Beter is nog om continu te blijven innoveren waardoor

de voorsprong op de concurrentie steeds in stand blijft of zelfs groter wordt. Naast het verkrijgen of behouden van

‘onderscheidend vermogen’ kan innovatie ook een groeimotor zijn voor retailers. Door producten toe te voegen aan het

assortiment (productinnovatie), concepten toe te voegen aan de bestaande portefeuille van concepten en/of

businessmodellen toe te voegen aan de bestaande businessmodellen, kan extra groei worden gerealiseerd.

2.3 Innovatie van product, concept en businessmodel door bestaande spelers

Het toevoegen van diensten aan producten is voor veel retailers een logische optie om tot productinnovatie te komen. Zo

levert IKEA bijvoorbeeld installatiediensten voor de badkamer en kunnen klanten van Coolblue hun keukenapparatuur via

Coolblue laten inbouwen. HEMA levert verschillende diensten waaronder verzekeringen en notarisservice.

Voor conceptinnovatie zijn er verschillende opties. Retailers kunnen van online naar offline uitbreiden en andersom. Zalando

is van oorsprong een online pure player, maar is nu ook bezig met stenen vestigingen. In Frankfurt en Berlijn zijn permanente

outletwinkels geopend en Zalando heeft daarnaast tijdelijke vestigingen gehad in Berlijn en Amsterdam. Ook kunnen

formules worden toegevoegd aan de bestaande formule (multi-formule) of kunnen er meerdere varianten worden bedacht

van eenzelfde formule (multi-format). H&M Group heeft bijvoorbeeld verschillende formules toegevoegd aan haar ‘core’ H&M

formule: COS, Monki, Weekday, Cheap Monday, & Other Stories. Met deze andere formules worden andere marktsegmenten

betreden waarmee de groeimogelijkheden verder worden vergroot. Door het bundelen van inkoopvolumes richting

fabrikanten profiteren alle formules van de schaalgrootte van H&M Group. Daarmee combineert de multi-formule strategie

de voordelen van differentiatie en schaal. Verschillende Doe-Het-Zelf formules zijn bezig met kleinere stadwinkels: Gamma,

Praxis, Hornbach. Met deze varianten op de bestaande formule (multi-format) willen deze retailers klanten bereiken die niet

in staat en/of bereid zijn om naar de grotere formats op perifere locaties te gaan. Hierdoor wordt het marktbereik van de

formule vergroot, zonder nieuwe formules te hoeven ontwikkelen. Retailers kunnen ook hun concept innoveren door van

B2C naar B2B te gaan. Woonretailer Rivièra Maison verkoopt bijvoorbeeld ook aan hotels en restaurants. Dat heeft niet alleen

een direct omzeteffect, maar draagt ook bij aan de merkbeleving omdat klanten op meerdere manieren in aanraking komen

met het merk.

Een voorbeeld van businessmodel innovatie is het beschikbaar maken van online platforms voor anderen. E-tailers zoals

Wehkamp, bol.com, Zalando en Amazon openen hun online platforms voor partners die hun spullen via deze platforms willen

verkopen. Dat kunnen andere retailers zijn, maar ook merkeigenaren, groothandels of particulieren. Hiermee wordt een

tweede businessmodel geïntroduceerd, naast het oorspronkelijke model van voor eigen rekening en risico verkopen van

goederen. Dit tweede businessmodel is te typeren als het verlenen van diensten (online, marketing, logistiek) in ruil voor een

fee. Het voorraadrisico (met bijbehorend kapitaalbeslag) ligt in dit tweede businessmodel doorgaans bij de partner. Ook

fysieke retailers die een online operatie hebben met voldoende consumentenrelevantie en traffic, kunnen voor een dergelijk

aanvullend businessmodel kiezen. Ahold en Media Markt zijn voorbeelden van retailers die hiermee bezig zijn.

9

2.4 Hoe innoveren: zelf doen, corporate venturing, samenwerking

De meest voor de hand liggende manier voor retailers om te innoveren is om dit zelf te doen, als onderdeel van de bestaande

operatie en organisatie. Er zijn echter ook andere opties. Via corporate venturing kan de retailer innovatieve activiteiten van

anderen ‘inkopen’ en die vervolgens in zijn eigen organisatie toepassen. Innovatielabs openen de mogelijkheid om te

innoveren in samenwerking met anderen, waaronder klanten. Deze beide alternatieve opties werken we hierna iets verder

uit.

2.4.1 Corporate venturing: inkopen en toepassen

De kern van de corporate venturing strategie is dat de retailer op zoek gaat naar ondernemingen die innovatieve activiteiten

hebben die voor hem van waarde zijn, een aandelenbelang neemt in deze ondernemingen en vervolgens de innovatieve

activiteiten toepast in zijn ‘core’ retailactiviteiten. Het succesvol toepassen van corporate venturing stelt wel wat eisen aan de

retailer. Zo moet hij bereid zijn om de nodige financiële middelen hiervoor vrij te maken die niet direct rendement zullen

opleveren. Het corporate venturing deel van de retailonderneming moet op een andere wijze worden aangestuurd dan de

‘core’ retailonderneming (andere doelstellingen, Kritische Succes Factoren en Key Performance Indicatoren) en vereist ook

andere kennis (bijvoorbeeld op gebied van technologie en ondernemerschap) en managementvaardigheden (bijvoorbeeld

het toepasbaar maken van de innovatie voor de ‘core’ onderneming).

Figuur 3: Enkele (internationale) voorbeelden van corporate venturing

@Walmartlabs is een apart onderdeel van Walmart waarin nieuwe, voornamelijk technologische ontwikkelingen worden opgenomen. In dit ‘lab’ wordt de technologie vervolgens verder ontwikkeld en toepassingsklaar gemaakt

Well Ventures is onderdeel van de Amerikaanse drogisterijketen Walgreens. Well Ventures investeert in bedrijven met kansrijke technologie, producten en/of diensten. Deze worden vervolgens geïncorporeerd in de Walgreens operatie

De Engelse retailer John Lewis heeft een onderdeel genaamd JLAB. De letters ‘LAB’ geven aan dat het een laboratorium is voor innovatieve start-ups. Deze start-up kunnen geld krijgen van John Lewis en ze krijgen de kans om hun technologie in de winkels toe te passen

Bron: Informatie bedrijven, waaronder websites

2.4.2 Samenwerken in een laboratorium-omgeving

In juni 2015 is in Den Haag de Store of the Future geopend, een initiatief van Q&A Research & Consultancy en de Gemeente

Den Haag. Dit is een samenwerkingsplatform in de vorm van een laboratorium. In het platform werken retailers,

merkeigenaren, vastgoedbezitters, technologieleveranciers en onderwijsinstellingen met elkaar samen. Zij kijken en testen

hoe technologie in de fysieke winkelomgeving kan worden toegepast, met als doel om het winkelen voor consumenten

leuker en makkelijker te maken. Ook de klanten worden op het platform aangesloten. Zij bezoeken de Store en geven

feedback op de verschillende onderdelen van het laboratorium. Deze feedback wordt weer gebruikt om de technologie

verder te verbeteren. Het laboratorium biedt retailers (en anderen) een redelijk veilige omgeving om de nieuwe technologie

te testen.

10

3 Wat is nodig om innovatie te laten slagen

3.1 Analyse van Kritische Succesfactoren: De Vijf O's

Wij zien een vijftal Kritische Succesfactoren voor innovatie

die met vijf O's kunnen worden weergegeven:

Ondernemerschap met passie

Opschalen

Out-of-the-box denken

Open staan voor (nieuwe) impulsen en feedback

Operationele aansturing

3.2 Ondernemerschap met passie

Ondernemerschap heeft te maken met het hebben van een

strategie en visie, het zien van kansen in de markt en het

omzetten van deze kansen in een winstgevend

businessmodel. Passie heeft verschillende elementen die

belangrijk zijn voor innovatie: gedrevenheid om een

bepaald doel te realiseren, absolute focus op dit doel, altijd

doorgaan, ook bij tegenslag, open staan voor continue

verbetering. De combinatie van ondernemerschap en

passie is nodig voor succesvolle innovatie. Passie zonder

ondernemerschap leidt tot dromen die niet gerealiseerd

kunnen worden en ondernemerschap zonder passie is 'mechanisch' en kan nooit leiden tot succesvolle innovatie.

Bij start-ups is de combinatie van ondernemerschap en passie veelal wel aanwezig. De uitdaging is om ook bij de verdere

groei deze elementen vast te houden. Dit kan bijvoorbeeld gedaan worden door het 'DNA' van de onderneming te blijven

overdragen aan anderen die de groei moeten helpen realiseren. Jumbo doet dit bijvoorbeeld via een eigen Jumbo Academy

die opleidingen verzorgt voor het personeel. De familie Van Eerd speelt hierin nog steeds een belangrijke rol en helpt daarmee

het 'DNA' van Jumbo over te dragen. ‘Franchise’ is andere mogelijkheid om dit in te vullen. Retailers die werken met (goede)

franchisenemers en die zichzelf opstellen als goede franchisegevers, halen daarmee ondernemerschap en passie in huis.

Franchisenemers zijn immers gepassioneerde en zelfstandige ondernemers die voor hun beloning volledig afhankelijk zijn

van hun prestaties in de markt. Hierdoor hebben zij er belang bij om de franchisegever voortdurend feedback te geven over

verschillende onderwerpen waaronder de kwaliteit van de formule, de bewegingen die de concurrenten maken en de

wensen van de klanten. Het is vervolgens aan de franchisegever om deze feedback te vertalen naar acties, bijvoorbeeld

innovatie van product, concept en/of businessmodel. Door de franchisenemers te betrekken bij de innovaties (bijvoorbeeld

via projectgroepen of testwinkels) wordt het ondernemerschap deel van het innovatieproces. Retailers die niet werken met

franchise moeten op een andere manier ondernemerschap en passie ‘borgen’, bijvoorbeeld door in de werving/selectie en

beoordeling/beloning van met name het management deze elementen expliciet op te nemen.

3.3 Opschalen: het concept moet snel kunnen groeien

3.3.1 Klein zijn en blijven is een optie, maar...

Innovatieve start-ups kunnen ervoor kiezen om relatief klein te blijven met een of enkele winkels in een grote stad

(bijvoorbeeld Amsterdam) of in een beperkt aantal plaatsen. Dit kan tot een goede en verdedigbare positie in een bepaalde

niche van de markt leiden.

Figuur 4: De Vijf O's van innovatie in retail

Bron: Rabobank

11

3.3.2 ...snel kunnen opschalen geeft betere perspectieven en maakt het concept minder kwetsbaar

Reid Hofman, mede oprichter van LinkedIn, heeft eens gesteld: "Pioniersvoordeel gaat niet naar het bedrijf dat begint, maar

naar het bedrijf dat opschaalt." Dit opschalen moet ook snel, want de innovator loopt steeds het risico om gekopieerd en/of

verbeterd te worden. Het concept moet dus schaalbaar zijn en de retailer moet beschikken over voldoende kennis,

vaardigheden en middelen om te kunnen opschalen. Wij zien diverse voorbeelden van innovatieve concepten die snel zijn

opgeschaald. Zo is de omzet van Zalando gegroeid van EUR 154m in 2010 naar EUR 2.214m in 2014, een gemiddeld jaarlijkse

groei (CAGR) van ruim 90%. Action is in 1993 begonnen met een kleine winkel in Enkhuizen (60 m2). Inmiddels zijn er ruim

500 winkels in vier landen (Nederland, België, Duitsland, Frankrijk) en zijn de winkels ook veel groter (minstens 800 m2) dan

in het begin (60 m2).

3.3.3 Flexibele financiering is belangrijk in deze opschaling

Financiering is altijd een cruciaal onderdeel van de business, zowel voor nieuwe bedrijven als voor bestaande bedrijven die

hun innovatieve activiteiten willen financieren. Flexibiliteit is daarin een belangrijk element. Naarmate een bedrijf opschaalt

en daarmee verder komt in de levenscyclus, komen er andere bronnen en vormen van financiering in beeld. In de eerste

levensfasen is het risicoprofiel relatief hoog en is vooral veel risicokapitaal nodig. In de volwassenheidsfase is er een track

record en zijn er bezittingen en kasstromen die een bancaire financiering mogelijk maken. Ook zijn er diverse subsidie- en

garantieregelingen vanuit de overheid die kunnen helpen in verschillende stadia van de groei van de onderneming, al dan

niet in combinatie met bancaire financiering.

Figuur 5: Financiering in verschillende levensfasen van de onderneming

Bron: Rabobank, www.brainportdevelopment.nl

In aanvulling hierop zijn er alternatieve financieringsvormen waarbij met name crowdfunding kansrijk is voor de retailsector,

vooral in de eerste levensfasen van de onderneming. Retail zit per definitie dicht tegen consumenten aan en consumenten

zijn meer bereid om geld te investeren in (retail)namen die ze kennen dan in onbekende bedrijven. Verder kunnen retailers

crowdfunding op meerder manieren gebruiken om de relaties met hun klanten te versterken. Naast een geldelijke

vergoeding op de financiering, kan ook een vergoeding in de vorm van bonuspunten of 'shop-tegoed' worden gegeven, te

besteden bij de retailer. Dit trekt klanten naar de winkel en verhoogt de loyaliteit. Klanten die helpen om de retailer te

financieren (middels crowdfunding) zijn veel meer betrokken dan gewone klanten die 'alleen maar kopen'. Deze meer

betrokken klanten kunnen ambassadeurs van de retailer worden en daarmee een bijdrage leveren aan de klantenkring en de

naamsbekendheid van de retailer. Crowdfunding kan ook worden gebruikt in combinatie met het hierna (zie paragraaf 3.5.3)

te behandelen 'co-creation': het betrekken van klanten bij het ontwerp van producten. Ook geeft een crowdfunding-

campagne inzicht in het mogelijke succes van een nieuw retailconcept. Als een crowdfundingcampagne slaagt, geloven

blijkbaar veel mensen in het nieuwe concept (want zij zijn bereid daarin te investeren). De kans dat het concept in de markt

aanslaat, neemt daarmee toe. De in figuur 6 genoemde voorbeelden illustreren een aantal van deze 'bijkomende voordelen'

van crowdfunding.

12

Figuur 6: Voorbeelden crowdfunding in retail/verkoop van consumentengoederen

Fairphone is een fairtrade-smartphone. De Fairphone maakt gebruik van materialen die niet bijdragen aan gewapende conflicten en waarvoor zowel mijnwerkers als fabrieksarbeiders eerlijk betaald worden. In korte tijd haalden de bedenkers EUR 1,5 miljoen op bij vijfduizend mensen die via crowdfunding de telefoon voorbestelden. "Vijfduizend mensen die EUR 325 euro neertellen voor een telefoon die ze nog niet eens zelf hebben kunnen vasthouden: dat betekent dat het hier om meer gaat dan alleen een telefoon. Mensen investeren in verandering", aldus Bas van Abel van Fairphone. De crowdfundingcampagne was mede succesvol doordat Van Abel en zijn collega's toekomstige klanten betrokken bij alle stappen van de ontwikkeling van de telefoon. Bij de start van de crowdfundingcampagne was er dus al een 'crowd' die zich mede-eigenaar voelde van Fairphone en graag investeerde in de start van de productie.

About Lifestyle for Men is een volledig op mannen gerichte kleding- en lifestylewinkel in Amsterdam. Het is een one stop shopping-concept: mannen kunnen niet alleen terecht voor een trui of een broek, maar bijvoorbeeld ook voor sokken, schoenen, meubels en verzorgingsproducten zoals shampoo en crèmepjes. Eigenaar Randy Hoogeweegen: “Ik ben voor de eerste financiering naar de bank gegaan en had daarna nog EUR 15.000 nodig. Ik vond crowdfunding daarvoor een heel goede optie, omdat je mensen daarmee echt betrekt bij je project. In twee maanden is uiteindelijk EUR 16.400 binnengehaald. De eerste 30 procent werd geïnvesteerd door familie, vrienden, kennissen en oud-klanten van winkels waar ik voorheen werkte. Zij maakten ook veel reclame voor About.”

De doorstart van boekhandel Dominicanen in Maastricht (onderdeel van het failliete Polare) is deels met crowdfunding gerealiseerd. Particulieren hebben vanaf een bedrag van EUR 50 in de winkel geïnvesteerd. Over het geïnvesteerde bedrag krijgen ze 5% rente per jaar, na 5 jaar wordt het bedrag inclusief rente terugbetaald. Afhankelijk van het geïnvesteerde bedrag, krijgen deelnemers ook diverse voordeeltjes. Mensen die EUR 1.000 inleggen krijgen bijvoorbeeld een eigen kast in de winkel, en vanaf EUR 2.500 staat het pand een hele avond ter beschikking van de investeerder. Verder is er een speciale vriendenpas waarmee het jaar door aanbiedingen te krijgen zijn.

Jamin heeft een nieuwe snoepwinkel geopend in Apeldoorn die grotendeels gefinancierd wordt met behulp van crowdfunding. Directeur/eigenaar Kees Hermans: “Nog niet eerder wist een franchiseformule in ons land met investeringen van particulieren een nieuwe winkel te openen. Voor potentiële franchisenemers is het nog steeds heel lastig financiering te krijgen bij de banken." De ondernemer wist van de totale benodigde investering van EUR 100.000 ruim 70% via crowdfunding te realiseren. Hermans: "Dat we al 130 jaar bestaan en bekendste snoepwinkel van Nederland zijn, helpt natuurlijk enorm. Crowdfunding is geen medicijn om slecht renderende winkels te redden maar wel een manier om nieuwe kansrijke winkels te beginnen."

Bron: Rabobank, op basis van diverse perspublicaties

De uitdaging voor de retailer is om in iedere fase van de ontwikkeling een mix van financieringsinstrumenten te hebben die

past bij de levensfase en bij de financieringsbehoefte. Diverse partijen kunnen de retailer daarbij helpen, waaronder

accountants, gespecialiseerde 'debt advisors' en banken.

13

3.4 Out-of-the-box denken: de meeste innovatie komt dan ook ‘van buiten’

De meest succesvolle innovaties ontstaan door het volledig

doorbreken van bestaande patronen en regels: 'rule

breaking'. Deze rule breakers bepalen vervolgens de nieuwe

regels van het spel. Dit vraagt om ‘out-of-the-box’ denken.

Voor spelers die al actief zijn in een bepaalde sector is het

veelal lastig om de patronen van die sector te doorbreken. Zij

zijn immers onderdeel van ‘the box’ en komen moeilijk ‘out-

of-the-box’. Dit is de reden dat veel innovatie ‘van buiten’

komt: nieuwe, frisse partijen die geheel onbevangen tegen de

sector aankijken, geen verleden en/of erfenis met zich

meeslepen en de regels kunnen herschrijven. De Europese

nieuwkomers Easyjet en Ryanair hebben het door Southwest

Airlines 'uitgevonden' nieuwe businessmodel voor de

luchtvaart naar Europa gebracht, wat geleid heeft tot nieuwe

'rules' in deze sector. Een computermaker (Apple) heeft de

muziekindustrie fundamenteel veranderd (iTunes). Een van

de oprichters van Netflix, Reed Hastings, is afkomstig uit de

softwarebusiness. Hij kwam op het idee om Netflix op te

richten toen hij een boete van USD 40 moest betalen voor een te laat ingeleverde videoband bij zijn videotheek. Hij vond

inspiratie in het ‘all-you-can-eat’ model van zijn sportschool en was van mening dat dit beter was dan de ‘losse verhuur’ door

videotheken. Maartje Frederiks, een van de oprichters van Hello Fresh, komt niet uit de food of food retail sector, maar heeft

een achtergrond als consultant in de financiële wereld.

Grotere bedrijven zijn vaak meer trendvolgend dan dat zij nieuwe trends neerzetten. Dat heeft te maken met het eerder

genoemde 'out-of-the-box' issue: het is moeilijk om buiten de box te bewegen als je er middenin zit. Het heeft ook te maken

met denken in schaal. Grote bedrijven denken groot en willen bijvoorbeeld meteen landelijke dekking. Start-ups beginnen

klein en gaan daarna opschalen. Zo heeft Hello Fresh de innovatie neergezet van het verkopen van maaltijden via kant en

klare boxen en is dit later door Albert Heijn opgepakt via de Allerhande Box.

3.5 Open staan voor (nieuwe) impulsen en feedback

Deze succesfactor heeft drie verschillende dimensies:

Open mind: open staan voor diverse signalen en die vertalen in ontwikkelingen

Gebruik maken van feedback van verschillende kanten om te blijven verbeteren

Samenwerken met de klant: co-creation

3.5.1 Werken met een open mind: open staan voor diverse signalen

Belangrijk voor innovatie is het continu open staan voor nieuwe signalen van buiten. Het gaat daarbij om een breed spectrum

aan onderwerpen. Wat zijn relevante ontwikkelingen in de markt en hoe kunnen we daarop inspelen? Wat doen concurrenten

en hoe kunnen we ons onderscheiden? Welke problemen hebben onze klanten en hoe kunnen we die oplossen? Maar het

gaat ook om ontwikkelingen buiten de directe markt en om de vraag hoe die naar de eigen markt vertaald kunnen worden.

Als bijvoorbeeld Hello Fresh een businessmodel op basis van 'abonnementen' introduceert in food retail, kunnen andere

retailers nadenken over de vraag of en hoe zo'n abonnementenmodel toepasbaar is in hun eigen sector. Voor het verkrijgen

van een open mind is het zinvol om nieuwe mensen binnen te halen van buiten de organisatie, uit andere retailsectoren of

zelfs van buiten de retail.

3.5.2 Continu (verbeter)proces mede op basis van feedback van de klant

Een innovatie zal nooit ‘meteen goed’ zijn. Er is altijd ruimte voor verbetering en innovatie is daarom meer een continu proces

dan een eenmalig project. Het is daarom belangrijk om kritisch te zijn en te blijven op de eigen innovatie en om feedback te

verzamelen van zoveel mogelijk partijen: klanten, leveranciers, personeel. Op basis van deze feedback kunnen al lopende

14

innovaties steeds verder worden verbeterd. Ook kan de feedback een startpunt zijn voor een nieuwe innovatie: er wordt een

nieuw probleem van de klant ontdekt waarvoor een nieuwe innovatie bedacht kan worden. De feedback door klanten (en

anderen) kan op verschillende manieren georganiseerd worden. Marktonderzoek door een externe partij is relatief duur,

omslachtig en tijdrovend. Zeker bij start-ups ontbreken daarvoor de (financiële) middelen. Praten met klanten in de winkel is

veel eenvoudiger. Ook kan feedback gekregen worden via andere wegen waaronder sociale media, klantenpanels,

klantensafari's (enkele dagen meelopen in het leven van een klant om te zien tegen welke problemen hij aanloopt), ideeënbus

(al dan niet met beloning) of via sites die winkelreviews verzamelen (zoals Wugly).

3.5.3 Samenwerken met de klant: co-creation

De retailer kan nog een stap verder gaan dan feedback vragen van de klant: hij kan samen met de klant innoveren (co-creatie).

Lego schakelt klanten in bij het innovatieproces. Klanten mogen nieuwe blokjes ontwerpen en krijgen een aandeel in de

omzet als hun ontwerp in productie wordt genomen. Het chipsmerk Lay's schrijft wedstrijden uit voor klanten om nieuwe

smaken te bedenken. De winnende smaken worden in productie genomen. Kledingverkoper Threadless laat klanten

ontwerpen maken van T-shirts en laat klanten stemmen op de T-shirts die ze het meest aantrekkelijk vinden. De meest

populaire ontwerpen worden in productie genomen en verkocht via een online winkel. De ontwerpers van de T-shirts die

geproduceerd en verkocht worden, krijgen een vergoeding.

3.6 Operationele aansturing

Voor bestaande spelers die willen innoveren is het van belang dat zij durven te investeren in nieuwe, innovatieve activiteiten.

Deze activiteiten brengen hooguit op termijn rendement op en moeten op een andere manier aangestuurd worden dan de

'reguliere' retailactiviteiten. Er zijn andere doelstellingen en er is meer geduld nodig om de doelstellingen te realiseren en de

activiteiten tot wasdom te laten komen. Het is verstandig om de innovatieve activiteiten apart te zetten van de reguliere

activiteiten. Dit maakt de gewenste aparte aansturing mogelijk. Ook is belangrijk dat de nieuwe activiteiten de beschikking

krijgen over voldoende middelen: geld, mensen, managementaandacht. Zoals eerder aangegeven: deze middelen zullen niet

meteen rendement opleveren. Voor beursgenoteerde ondernemingen kan dit nog wel eens een issue zijn. Zij moeten

middelen reserveren voor activiteiten die niet meteen rendement opleveren en waarvan de uitkomsten onzeker zijn. Dit

moeten zij op kwartaalbasis uitleggen aan aandeelhouders die niet altijd een lange termijn focus hebben. Als de nieuwe

activiteiten relatief klein zijn en/of de reguliere activiteiten zeer winstgevend zijn, is dit niet zo'n probleem. Als de nieuwe

activiteiten groot zijn en/of veel geld kosten en/of de winstgevendheid van de bestaande activiteiten onder druk komt, wordt

het wel een issue. Familiebedrijven hebben in dit opzicht een voordeel ten opzichte van beursgenoteerde bedrijven.

Google is een goed voorbeeld van een onderneming

die zijn nieuwe, innovatieve activiteiten apart heeft

gezet van zijn reguliere activiteiten. In figuur 7 is dit iets

verder uitgewerkt.

Andrew Grove, oud-CEO van chipmaker Intel, heeft

gesteld: “Innovation is useless without execution”. Dat

geldt natuurlijk niet alleen voor chipmakers, maar ook

voor retailers. Ook in de retail leidt innovatie alleen tot

succes als de operatie de innovatie incorporeert in de

dagelijkse gang van zaken. Dat klinkt eenvoudig, maar

is in de praktijk wat ingewikkelder. Immers: een

retailpropositie is net als een puzzel. De ‘retailpuzzel’

bestaat uit veel stukjes. Product, concept en

businessmodel – de aangrijpingspunten voor innovatie

(zie paragraaf 2.1) - zijn onderdeel daarvan. Goed,

gemotiveerd en betrokken personeel is doorgaans een

belangrijk stuk van de puzzel. Andere belangrijke

puzzelstukjes zijn: leveranciers, logistiek, data,

informatie- en IT systemen en klanten. De retailpuzzel is

pas goed en compleet als alle stukjes er zijn, bij elkaar passen en uiteindelijk in elkaar passen.

Figuur 7: Google splitst zich op om een betere aansturing mogelijk te maken

Bron: Rabobank, op basis van informatie Google Inc. en diverse perspublicaties

15

4 De 'VEDIS New Retail Champion 2015': profiel van de kandidaten

4.1 Selectie van vier kandidaten

Uit een groot aantal (circa 30) inzendingen is door een onafhankelijke jury een selectie gemaakt van vier kandidaten voor de

award 'VEDIS New Retail Champion 2015'. Door de jury zijn de volgende criteria gehanteerd:

Het concept mag niet ouder zijn dan drie jaar

Er moet sprake zijn van een echte toevoeging aan het bestaande aanbod (innovatief)

Het nieuwe concept heeft goede overlevingskansen en is 'here to stay'.

De vier kandidaten zullen zich presenteren tijdens het congres 'VEDIS New Retail Champions 2015' van 10 december en de

aanwezigen tijdens dit congres zullen middels stemming een winnaar aanwijzen. Hierna behandelen wij de vier concepten

op alfabetische volgorde.

4.2 Korte beschrijving van de retailconcepten

4.2.1 De Hand van Maradona; bijzondere producten in een nichemarkt, met echtheidsgarantie

'De Hand Van Maradona' (www.dehandvanmaradona.nl) is de eerste en

grootste specialist in gesigneerde sportmemorabilia in de Benelux. Het

aanbod omvat persoonlijk gesigneerde shirts, foto's en schoenen van

diverse voetbal- en andere sporthelden. Harm Jan Deuring en Frank Krake zijn de DGA's van de in 2013 opgerichte

onderneming. Harm Jan Deuring heeft in Londen gewerkt voor de grootste Europese aanbieder van sportmemorabilia en

ontdekte dat er ook in de Benelux sterke behoefte was aan authentiek gesigneerde items. Het ontbrak echter aan een

professionele autoriteit op het gebied van gesigneerde sportmemorabilia, waar sportfans gesigneerde items konden kopen

met een 100 procent gegarandeerde echtheid. In 2014 werd het bedrijf omgedoopt tot 'De Hand Van Maradona' en verhuisde

het naar Groningen, waar ook een showroom is. Echtheid van het gesigneerde item is voor iedere klant de belangrijkste

voorwaarde. Daarom garandeert de onderneming onvoorwaardelijk de authenticiteit van alles dat wordt verkocht. Om deze

garantie te kunnen waarmaken, wordt een vast stappenplan gehanteerd dat voor de echtheid zorg moet dragen. Deze

stappen omvatten: besloten signeersessies, een officieel echtheidscertificaat en samenwerking met betrouwbare partners.

4.2.2 Fanfiber: bijzondere producten, gekoppeld aan beroemdheden

Fanfiber (www.fanfiber.com), opgericht in 2014, biedt een wereldwijde Fan Commerce oplossing aan

artiesten, atleten, social media influencers, DJ’s etc. De snelgroeiende onderneming bedient via haar

beroemdheden wereldwijd inmiddels ruim 20 miljoen fans. Zo heeft Fanfiber onlangs één van

’s-werelds snelst groeiende en meest invloedrijke YouTuber’s aan boord weten te krijgen:

JackSepticEye. Fanfiber levert een unieke, volledig internationale en op social commerce gebaseerde

merchandise-oplossing voor Jack’s fans. Het Fanfiber-platform biedt Jack de mogelijkheid wereldwijd

méér en eenvoudiger merchandise te verkopen, en de band met zijn fans te versterken.

JackSepticEye’s videokanaal staat op de 5e plaats van snelst groeiende YouTube-kanalen in de wereld. Jack heeft in een zeer

korte periode ruim 4 miljoen abonnees met in totaal meer dan 1,5 miljard weergaven weten te bereiken. Fanfiber gaat samen

met Jack wereldwijd hoogwaardige, gepersonaliseerde merchandise producten aanbieden aan zijn fans. Het Platform van

Fanfiber is volledig gelokaliseerd, en voor de fan in de eigen taal en met de lokale betaalmethodiek beschikbaar.

Fanfiber biedt unieke producten in samenwerking met 'beroemdheden' voor een bepaalde doelgroep. Deze beroemdheden

worden door Fanfiber 'ontzorgd' en kunnen op een relatief eenvoudige manier geld verdienen aan producten en diensten,

naast de inkomsten die ze genereren uit bijvoorbeeld You Tube advertenties. Naast fysieke producten ('merchandise') worden

ook zaken als meet & greets, VIP pakketten en 'backstage access' geboden. Fanfiber is 'your direct connection to the world of

celebrities'.

16

4.2.3 GROOS: verkoop van bijzondere producten met een lokale signatuur

‘Groos’ is een wat onbekend Hollands woord voor trots. GROOS

(www.groosrotterdam.nl) is een conceptwinkel voor een breed scala aan

producten die uit Rotterdam komen: mode, design, kunst, muziek,

literatuur, delicatessen en lifestyle. GROOS, geopend in februari 2013, wil

hét platform worden voor kwaliteitsproducten die uit Rotterdam komen.

GROOS is een Rotterdams warenhuis met enkel en alleen Rotterdamse

producten. Haar doel is om alle producten uit Rotterdam, waar de stad

trots/groos op mag zijn, samen te brengen onder één dak en te

promoten onder een breed publiek. GROOS is nu geopend in Rotterdam,

maar zou ook naar andere steden kunnen worden uitgerold. Het

kernbegrip is nl. ‘lokaal’: het samenbrengen van unieke, lokale producten en die producten verkopen aan een zo breed

mogelijke groep consumenten, zowel lokale consumenten als consumenten van buiten de betreffende stad/streek.

4.2.4 The Cloakroom: een nieuwe en comfortabele manier om kleding te kopen

The Cloakroom (opgericht in 2013) gelooft dat winkelen een missie is die we zo

efficiënt mogelijk moeten benaderen. The Cloakroom (www.thecloakroom.nl)

biedt mannen een vernieuwende manier om hun garderobe te updaten zonder

van hun bank op te hoeven staan. Nadat de klant een stijltest heeft gedaan, neemt

een van de personal shoppers contact op om zijn wensen door te spreken.

Vervolgens stelt de personal shopper een box samen met outfits afgestemd op de

voorkeuren van de klant. Service en verzending zijn gratis en The Cloakroom rekent

de normale retailprijzen. Klanten kunnen in de showroom in het centrum van

Amsterdam tijdens een persoonlijke stijlsessie van een goed glas whisky genieten.

Het Scandinavische bloed van enkele oprichters is terug te vinden in de sterke

band met Scandinavische merken. Deze zijn weer zorgvuldig geselecteerd op hun goede kwaliteit en stijl. Deze merken

omvatten onder meer Tiger of Sweden, Samsøe&Samsøe, Anerkjendt en Filippa K. De personal shoppers kunnen daarnaast

kiezen uit ruim 40 andere merken zoals Tommy Hilfiger, Scotch & Soda, Hugo Boss, Lee, Gant, Eton, Minimum en GSUS.

4.3 De kandidaten spelen in op verschillende trends

De hiervoor behandelde kandidaten ontlenen hun innovatieve karakter mede aan het inspelen op trends die leven in de

markt. In figuur 8 hebben we per concept de belangrijkste trends samengevat waarop wordt ingespeeld.

Figuur 8: Op welke trends spelen de kandidaten in?

Unieke, bijzondere producten met 'gegarandeerde' echtheid

Specialisatie in een nichemarkt

Bijzondere, unieke producten van beroemdheden

Ontzorgen van deze beroemdheden

Bijzondere, unieke producten

Aanpassing van het concept aan lokale omstandigheden

Gemak: kleding kopen zonder zelf te hoeven zoeken

Personalisatie: kledingbox afgestemd op persoonlijke voorkeuren

Bron: Rabobank

17

MET DANK AAN DE JURY VAN 'VEDIS NEW RETAIL CHAMPIONS 2015'

Onze dank gaat uit naar de leden van de jury van 'VEDIS New Retail Champions 2015' die een bijdrage aan dit rapport hebben

geleverd. Zij zijn vermeld op alfabetische volgorde van de organisaties waar zij werken.

Rob Benjamens Brand & Business Architects, Partner

Leon Berger Capgemini, Consultant Consumer Products & Retail

Jan Korevaar Hoogvliet, Commercieel Directeur

Harry Bijl INretail, Manager Inspiratie & Innovatie

Ed de Weerd Jumbo Supermarkten, Commercieel Directeur

Leo van de Polder Popai Benelux, General Manager

Rom van Oers VEDIS, Manager

Jim Zwanenburg Vomar, Formule Manager

Alex van Schaik Xenos, CEO

18

Colofon

Auteur

Jos Voss, Rabobank

Vormgeving en productie

Rabobank

Contactgegevens

Industry Knowledge Team

E-mail: jos.voss@rabobank.com

Sectorbankiers

E-mail: sander.honingh@rabobank.com

E-mail: jeroen.wortman@rabobank.com

Websites

www.rabobank.com

www.rabobank.nl/retail

Disclaimer

Bij de totstandkoming van dit rapport is gebruik gemaakt van door ons betrouwbaar geachte bronnen. Deze gegevens zijn op zorgvuldige wijze in onze analyses verwerkt. Rabobank Nederland aanvaardt geen enkele aansprakelijkheid voor het geval, dat de in deze publicatie neergelegde gegevens of prognoses onjuistheden bevatten. Gehele of gedeeltelijke overname is uitsluitend toegestaan met bronvermelding.

De informatie die Rabobank* in dit rapport of op of via haar websites verstrekt, is geen aanbod, beleggingsadvies of enige andere vorm van financiële dienst. Deze door Rabobank verstrekte informatie is ontleend aan betrouwbaar geachte bronnen, maar voor de juistheid of volledigheid daarvan kan niet worden ingestaan. Het betreft algemene informatie die aan veranderingen onderhevig is.

Aan de verstrekte informatie kunnen geen rechten worden ontleend. Resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst. Rabobank en alle andere aanbieders van informatie uit dit rapport en op hierin vermelde websites aanvaarden geen enkele aansprakelijkheid voor de inhoud hiervan of voor informatie die op of via de websites wordt verstrekt. Rabobank aanvaardt geen enkele aansprakelijkheid voor de inhoud van rapporten, publicaties of van websites die zij niet zelf onderhoudt en waarnaar wordt verwezen of die verwijzen naar de websites van Rabobank.

De afnemer van de informatie is verantwoordelijk voor de keuze en elk gebruik van de informatie. De informatie mag uitsluitend door de afnemer zelf worden gebruikt. De afnemer mag de informatie niet overdragen, vermenigvuldigen, bewerken of verspreiden. De afnemer is verplicht aanwijzingen van de Rabobank omtrent het gebruik van de informatie op te volgen. Nederlands recht is van toepassing.

© December 2015 *Coöperatieve Centrale Raiffeisen­ Boerenleenbank B.A., Nederland.