SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTAV TRNAVE

Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality

INOVAČNÁ STRATÉGIA PODNIKU SEMESTRÁLNY PROJEKT 2

Bc. KATARÍNA BALÁZSOVÁ (14) Bc. RENÁTA KRIŽANOVÁ (15) Bc. LUCIA NAGYOVÁ (16) Bc. ANGELIKA OSTRUŽLÍKOVÁ (16) Bc. ANNA VRÁBELOVÁ (17)

ROČNÍK: I. Ing. ODBOR: PMA AKADEMICKÝ ROK: 2006/2007 SEMESTER: LETNÝ VEDÚCI: Prof. Ing. Peter Sakál, CSc.

3

OBSAH

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ,TABULIEK A GRAFICKÝCH ZNÁZORNENÍ ........... 5

ÚVOD.......................................................................................................................... 6

1 CHARAKTERISTIKA INOVÁCIÍ A ICH VÝZNAM ..................................... 8

1.1 Inovácia......................................................................................................... 9

1.2 Invencia....................................................................................................... 16

1.3 Inovačný proces........................................................................................... 18

1.4 Inovačné príležitosti .................................................................................... 21

1.4.1 Testovanie príležitostí .......................................................................... 21

1.4.2 Postup pri analýze inovačných príležitostí............................................ 25

2 ROLE INOVÁCIÍ V PODNIKATEĽSKEJ STRATÉGII FIRMY................. 34

2.1 Úloha inovácií v rozvoji firmy..................................................................... 35

2.2 Cesty k správnej strategickej voľbe ............................................................... 38

3 TVORIVÉ MYSLENIE .................................................................................... 51

3.1 Zásady tvorivého myslenia .......................................................................... 53

3.2 Podstata tvorivosti ...................................................................................... 62

3.3 Tvorivá práca v organizáciách ..................................................................... 70

3.4 Tvorivé metódy ........................................................................................... 74

3.4.1 Intuitívne metódy................................................................................. 74

3.4.2 Systematické metódy ........................................................................... 78

3.4.3 Komplexné metódy.............................................................................. 81

4. INOVAČNÉ STRATÉGIE FIRMY ................................................................. 90

4.1 Východiská na tvorbu inovačných stratégií................................................... 90

4.2 Obsah komplexnej inovačnej stratégie firmy ................................................. 91

4.2.1. Inovácia produktov .............................................................................. 91

4.2.2. Inovácie surovinových, materiálových a energetických zdrojov ........... 95

4.2.3. Inovácie výrobného procesu................................................................. 96

4.2.4. Inovácia výrobnej základne................................................................ 103

4.2.5. Inovácia sociálneho rozvoja ............................................................... 108

4.2.6 Inovácie organizačného rozvoja ......................................................... 110

5 INOVAČNÉ STRATÉGIE SÚČASNOSTI.................................................... 113

5.1 Stratégie inovácií technologického rozvoja v SR ....................................... 113

5.2 Priority rozvoja SR.................................................................................... 117

4

ZÁVER.................................................................................................................... 120

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV.................................................. 121

5

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ,TABULIEK A GRAFICKÝCH ZNÁZORNENÍ TABUĽKY Tab. 1 Mnoho kriteriálne hodnotenie nových nápadov ..................................................24

Tab. 2 Oblasti pozornosti pre vykonávaní SWOT analýz .............................................40

Tab. 3 Základné typy podnikateľských stratégií firiem ..................................................43

Tab. 4 Charakteristické znaky na posúdenie odlišnosti metód tvorivej tímovej práce ..72

ILUSTRÁCIE Obr. 1. Vyraďovanie inovačných nápadov ...................................................................21

Obr. 2. Metodický postup hodnotenia podnikateľskej príležitosti................................22

Obr. 3. Oblasti pozornosti strategického manažmentu firmy ......................................35

Obr. 4. Pyramída strategického manažmentu organizácie ...........................................39

Obr. 5. Podiel funkčných stratégií na realizácii inovačnej stratégie firmy ...................45

Obr. 6. Tvorivosť indivídua ..........................................................................................70

Obr. 7. Metódy na vyhľadávanie námetov ...................................................................73

Obr. 8. Vplyv času na množstvo nápadov ....................................................................75

Obr. 9. Strom významnosti ...........................................................................................79

Obr. 10. Graf inovačného cyklu inovácie .......................................................................93

Obr. 11. Ideový postup konštrukčného riešenie produktu ..............................................99

Obr. 12. Časová a obsahová nadväznosť základných činností v technologickej príprave

výroby .............................................................................................................100

Obr. 13. Systémové chápanie technologického projektu .............................................105

Obr. 14. Ideový postup, tvorba a testovanie stratégie inovácie výrobnej základne firmy

.......................................................................................................................................106

6

ÚVOD

Tému nášho semestrálneho projektu sme si zvolili z dôvodu, že k tejto téme

máme blízko pretože predmet inovačný manažment je súčasťou učebných osnov.

Prácu sme si rozdelili a každý z nás vypracoval danú časť. Vychádzali sme

zatiaľ len z teoretických informácií, pretože z praxe zatiaľ žiadne skúsenosti nemáme.

Ale aj bez skúseností je nám jasné že základom prosperujúcej firmy je pružne reagovať

na rýchlo rozvíjajúce sa technológie, využiť všetky príležitosti a vyhýbať sa možným

hrozbám. Keďže v ekonomike prichádza k veľkým zmenám, firma musí tieto zmeny

predvídať. Prostriedkom k tomu sú inovačné stratégie a rýchle zavádzanie inovácií do

všetkých podnikových činností výrobného procesu.

Slovenská republika je už viac než tri roky plnohodnotným členom EÚ. Táto

skutočnosť prináša pre podnikateľské subjekty nové podmienky pre vyššie

a efektívnejšie formy špecializácie nielen vo výrobe, ale aj vo výskume a vývoji,

v inováciách, preberanie know – how s vyústením do znižovania výrobných nákladov,

do vyššej kvality produkcie a zlepšovania konkurencieschopnosti. Významný efekt je

práve vytváranie náročnejšieho konkurenčného prostredia, ktoré môže v budúcnosti

priniesť výhody spotrebiteľom tak v cenách, ako aj v kvalite výrobkov.

Preto sú v dnešnej dobe pre každý podnik dôležitou, ak nie prioritnou aktivitou,

ktorú treba neustále sledovať a zdokonaľovať inovačné činnosti.

Uspieť dnes na náročných trhoch, charakterizovaných globalizáciou,

skracovaním životných cyklov výrobkov, obmedzenosťou zdrojov a pod., predpokladá

efektívne uplatňovať inovačnú stratégiu a jej nástroje. V meniacom sa trhovom

prostredí, ktoré sa vyznačuje konkurenčným bojom, v ktorom sa zákazníci stávajú čoraz

viac náročnejšími, sa musia podniky rýchlo a správne orientovať a optimálne sa

rozhodovať.

Hlavným cieľom podniku je vybudovať si stabilné miesto na trhu a zabezpečiť si

dlhodobú prosperitu dosahovaním čo najväčších možných ziskov. Inovačná stratégia

reprezentuje usporiadaný postup rozvoja, ktorý podnik využíva pre splnenie vytýčených

cieľov. Podnik si stanoví vhodnú stratégiu, ktorá zabezpečí v každej novovzniknutej

situácii kontinuálny chod podnikových činností. Účinnosť inovačnej stratégie sa prejaví

ak podnik pri premyslenom rozvrhnutí svojich zdrojov dosiahne dva základné ciele:

spokojnosť zákazníka a výhodu v konkurenčnom boji.

7

Ak chce byť podnik úspešný, mal by aj neustále vyhľadávať nové príležitosti,

a po zhodnotení svojich reálnych možností, t. j. akú má technológiu, ľudský potenciál,

výrobnú kapacitu, manažment a pod., pohotovo reagovať na tieto príležitosti. Jednou

z príležitostí pre podnik môže byť napr. rozpoznanie slabých stránok jeho konkurentov,

ktoré ale treba správne (efektívne) využiť nielen spoznať.

8

1 CHARAKTERISTIKA INOVÁCIÍ A ICH VÝZNAM

Podnikateľská činnosť, ak má byť dlhodobo úspešná, musí byť systematická,

cieľovo riadená a predovšetkým musí byť založená na cieľavedomých inováciách.

Inovačné procesy sú špecifickým nástrojom podnikateľskej činnosti. Sú činnosťou,

ktorá dodáva zdrojom novú schopnosť tvorby bohatstva. V podstate, inovácie tieto

zdroje vytvárajú. Nič také ako „zdroj“ neexistuje, pokiaľ človek nenájde v prírode pre

niečo použitie a neprisúdi tomu ekonomickú hodnotu. Až do toho okamihu je každá

rastlina burinou a každý minerál len kusom kameňa. Ešte pred storočím nepatrila medzi

zdroje surová ropa presakujúca zo zeme. Bola len na ťarchu, pretože spôsobovala

neúrodnosť pôdy. Takisto penicilínová pleseň sa považovala za škodcu a nie za zdroj

antibiotík. Bakteriológovia vynaložili značné úsilie na to, aby svoje bakteriálne kultúry

uchránili pred nákazou touto plesňou. A potom, v dvadsiatych rokoch, si lekár

Alexander Fleming uvedomil, že spomínaný škodca je presne tým likvidátorom

baktérií, ktorého bakteriológovia hľadajú. Penicilínová pleseň sa stala cenným zdrojom

liečiv.

Obdobné vzťahy platia tiež v sociálnej a hospodárskej sfére. V ekonomike

neexistuje. žiadny dôležitejší zdroj inovácií než kúpna sila zákazníka. Ona formuje

činnosť podnikateľa - inovátora.

Japonci pred zhruba sto rokmi prijali dobre uvážené rozhodnutie sústrediť svoje

zdroje. Na sociálne inovácie a technické inovácie napodobňovať, dovážať

a prispôsobovať (v čom dosiahli prekvapivé úspechy). Stratégia tvorivej imitácie je

korektná a často veľmi úspešná. Jej uplatnením je Japonsko špičkovou krajinou sveta.

Inovácie môžeme niekedy charakterizovať aj ako zmenu výnosnosti zdrojov

alebo zmenu hodnôt a uspokojení, ktoré z daných zdrojov získava zákazník.

Podnikatelia bez ohľadu na svoju individuálnu motiváciu, či už sú to peniaze, moc,

zvedavosť alebo túžba po uznaní, sa snažia vytvárať nejaké hodnoty a prispieť niečím

novým. Úspešné firmy si však vytyčujú vysoké ciele. Neuspokoja sa s tým, že by iba

zdokonaľovali niečo, čo už existuje, alebo že by to nejakým spôsobom modifikovali.

Pokúšajú sa vytvárať nové a odlišné hodnoty, nové a odlišné uspokojenie, pokúšajú sa

premeniť materiál na zdroj alebo skombinovať existujúce zdroje do akejsi novej

a produktívnejšej konfigurácie. Vysoký obsah novosti môže byť zdrojom dlhotrvajúcej

konkurenčnej výhody.

Dnes sú veľmi významnými stratégie zmeny. Ide o stratégie, ktoré zabezpečujú

9

budúcnosť tým, že firma zvládne sústavné zmeny vo svojom okolí a zvládne ich aj vo

svojej vnútornej štruktúre. Firma sa musí učiť zmene, žiť s ňou a využívať ju tak, aby

v správnom čase a na správnom mieste prišla práve s tým, čo vyžaduje trh. Táto firemná

schopnosť sa často spája s označením FIT firma. Slovíčko FIT možno potom chápať

ako skratku nasledujúcich výrazov:

� F – flexibility – pružnosť,

� I – innovation – inovácia,

� T – time – čas.

Systematické inovácie spočívajú v cieľavedomom a organizovanom

vyhľadávaní zmien a v systematickej analýze príležitostí, ktoré tieto zmeny môžu

vytvárať pre ekonomické alebo sociálne inovácie. Za inováciu môžeme považovať

akýkoľvek tovar, službu alebo nápad, ktorý je vnímaný ako nový. Pričom pre

konkrétneho jedinca sa nápad stáva inováciou až vtedy, keď ho považuje za novinku on

sám. Na inováciu sa možno potrieť z viacerých pohľadov. Najvýraznejšie hodnotenia

možno získať porovnaním vzťahov:

� Inovácia a výrobca,

� Inovácia a zákazník,

� Inovácia a produkt,

� Inovácia a okolie.

Každý z týchto vzťahov nám odkrýva ďalšie poznanie o inovácii. Vytvorenie

komplexného pohľadu poskytuje možnosť úspešného manažmentu inovácie produktu.

[2]

1.1 Inovácia

Pojem inovácia sa spája s menom českého rodáka J. A. Schumpetera. V 30. rokoch

minulého storočia sa sústredil na analýzu podnikateľských podmienok, za ktorých má firma

záujem alebo môže uskutočniť „nové kombinácie vývojových zmien“, ktoré označil

pojmom „inovácia“. Inováciu chápal ako uplatnenie týchto zmien v praktickej činnosti

firmy. Nové kombinácie vývojových zmien v jeho chápaní presahovali obnovovanie

výrobného procesu v uzavretom kruhu, obnovovanie na úrovni jednoduchej reprodukcie.

10

Vychádzali z vývojových zmien vo výrobe a na trhu. Schumpeter klasifikoval celkove

päť typických zmien, ktorými sa prejavuje vývoj:

� zavádzanie nových produktov, resp. pôvodných produktov s novými vlastnosťami,

� používanie novej výrobnej techniky, výrobných procesov či nové obchodné

zabezpečenie výroby,

� otváranie nových trhov,

� používanie nových surovín alebo polotovarov,

� zmeny v organizácii výroby a jej zabezpečení.

Problematika inovácií zostala takmer tri desaťročia mimo hlavného prúdu

ekonomickej teórie a jej aplikácií v priemyselnej praxi. Až šesťdesiate roky, ktoré boli

rokmi prudkého zrýchlenia vedecko-technického rozvoja, túto situáciu zmenili.

Objavilo sa veľa autorov a prác, ktoré sa zaoberali, v tom čase módnym slovom inovácia.

Postupne sa vykryštalizovalo niekoľko výrazných teórií, ktoré zjednotili názory na to, čo sú

inovácie, kde je ich miesto, ako ich ekonomicky zvládnuť a využiť na rozvoj firmy.

Výrazné miesto v tejto oblasti majú práce akademika Valentu. Stále sú aktuálne

svojou obsahovou náplňou, systematickým utriedením, vymedzením kľúčových miest

problematiky i závermi. Platí to aj pre systémové, všeobecné poňatie samotného pojmu

inovácia, ktorú podľa Valentu [Valenta, 1969] treba chápať ako „zmenu v pôvodnej

štruktúre výrobného organizmu, ako prechod k novému stavu jeho vnútornej štruktúry“.

Teóriu inovácií charakterizuje ako teóriu cieľavedomých zmien spoločenskej reprodukcie,

ktorá predstavuje v súhrne „teoretický odraz štruktúry a celistvosti procesu rozvoja

ľudského poznania a jeho využitia v praxi vo všetkých úrovniach a formách

podnikania“.[Valenta, 1969] V komplexnom poňatí je inovácia cieľavedomým,

dynamickým rozvojovým procesom, ktorého výsledkom je pozitívna zmena zameraná na

zdokonaľovanie reprodukčného procesu a plnšie uspokojovanie potrieb spotrebiteľa.

V súlade s týmto chápaním sa inovácie môžu týkať produktov, technológií,

výrobných prostriedkov, profesijnej a kvalifikačnej štruktúry pracovnej sily,

organizačného usporiadania firmy. Môže ísť tak o kvantitatívne, ako aj kvalitatívne

zmeny, o zmeny s kladnými aj zápornými sociálno-ekonomickými dôsledkami.

Spoločenská užitočnosť určitej zmeny ešte zďaleka nie je zárukou, že inovácia je

ekonomicky efektívna.

Väčšina autorov obyčajne zdôrazňuje nevyhnutnosť praktickej realizácie zmeny,

zdôrazňuje charakter a poslanie zmeny. Manažéri za inováciami vidia zmeny užitočné

11

pre firmu a spoločnosť, zmeny zvýhodňujúce predaj produktu a utvárajúce podmienky

na lepšiu a hospodárnejšiu výrobu. Inovácia pochádza z latinského „innovare“ –

obnovovať, robiť nové, meniť. Charakter inovácie možno definovať ako proces od

tvorby myšlienky až po komercializáciu, adopciu, prijatie zmeny, radikálnu zmenu,

realizáciu nového vynálezu alebo niečo celospoločensky nové.

Mnohé produkty, procesy, služby, technológia, postupy, organizačné štruktúry

označujeme ako inovatívne, pretože zlepšujú kvalitu života, majú radikálny význam, sú

nové alebo nie sú nové, ale majú novú formu, alebo sú kombináciou existujúcich

foriem. Kritériom úspešnosti inovácie je jej úspech na trhu.

Existujú rôzne definície inovácií ako napríklad:

� inovácia je tvorivý proces, v ktorom sa kombinujú dve alebo viac už existujúcich vecí

novým spôsobom tak, aby sa touto kombináciou vytvorilo nová, jedinečná vec.

� Inovácia je proces spoločenskej zmeny ako odozva na vznik novej technológie.

� Inovácia je úplne nový produkt, koncepcia alebo myšlienka. Vytvorenie niečoho

nového, výsledok kreativity pracovníkov firmy, musí byť vždy zameraný na zákazníka,

musí mu ponúknuť vyššiu hodnotu.

� Inovácia je komplexný súbor aktivít od vytvorenia koncepcie novej myšlienky až po

jej zavedenie do praxe.

� Inovácia je zavedenie zmeny, ktorá je v spoločnosti, organizácii alebo v skupine

nová.

� Inovácia je čokoľvek, čo jednotlivec alebo používateľ vníma ako nové.

� Inovácia je cieľavedomý dynamický rozvojový proces, ktorého výsledkom je pozitívna

zmena, zameraná na zdokonalenie reprodukčného procesu a plnšie uspokojovanie

potrieb zákazníka.

� Inovácia predstavuje nový spôsob využitia existujúcich zdrojov firmy na získanie

nových podnikateľských príležitostí – na nájdenie nových možností zvýšenia výnosov

z podnikateľských aktivít firmy.

Inovácia musí byť preto orientovaná čisto podnikateľsky. Inovácia nie je svojim

poňatím technologický proces. Technický objav má charakter inovácie iba vtedy, ak sa

podnikateľsky zhodnotí, keď vedie k zvýšeniu výnosov z podnikania. Inovácia posúva

ďalej tvorivosť a invenciu. Hlavným impulzom pre inováciu je obyčajne skupina

zákazníkov, alebo výsledky výskumu, ktoré obyčajne vedú k nasledovným štyrom typom

inovácii:

12

� produkt,

� procesy,

� podnikateľský systém,

� nový biznis.

Inovácie môžeme členiť:

a) podľa charakteru:

� technické inovácie: produktov / procesov,

� technologické,

� administratívne,

� sociálne inovácie: splátkový predaj, poistenie.

b) podľa motívov vzniku:

� technology push – inovácia založená na autonómnom objave alebo technických

možnostiach firmy, úlohou firmy je dopyt objaviť alebo vytvoriť potrebu,

� demand pull – inovácia založená na riešení existujúceho problému, vyvolaná

potrebami zákazníka. Trh si žiada nové a zdokonalené produkty a vyžaduje ich od

výrobcov a distribútorov.

c) podľa matice vzťahov účelu a prostriedku:

� predpokladá sa, že technológia ponúka nové prostriedky a trh si želá splnenie

nových účelov.

Systematické inovácie spočívajú v cieľavedomom a organizovanom vyhľadávaní

zmien a v systematickej analýze príležitostí, ktoré tieto zmeny môžu vytvárať pre

ekonomické alebo sociálne inovácie. Inováciou môže byť akýkoľvek tovar, služba alebo

nápad, ktorý je vnímaný ako nový. Pričom pre konkrétneho jedinca sa nápad stáva

inováciou až vtedy, keď ho považuje za novinku on sám.

Difúzia inovácie zobrazuje časový priebeh dopytu po nových výrobných

procesoch alebo rozšírenie nových produktov. Podľa charakteru možno rozlíšiť

difúziu:

� medzi firmami odvetvia – možno merať percento firiem využívajúcich inováciu,

� v rámci firmy – možno merať podielom inovácie na produkcii,

� celkové rozšírenie – možno merať celkovým podielom firiem využívajúcich

inováciu na priemyselnej produkcii.

13

Inovácia podporuje modernizáciu. V oblasti podnikania sa inovácie spravidla

prejavujú v dvoch formách:

1. Procesné inovácie

- sa prejavujú zefektívnením technologických procesov. Technológia je systém, ktorý

určitým spôsobom zjednocuje prostriedky, procesy a organizáciu firmy s cieľom dosiahnuť

požadovanú zmenu, charakterizuje spôsob vykonania určitých činností. Inovácia

technológie a výrobných podmienok môže mať aj charakter nehmotný, napr. rast a zmena

kvalifikácie ľudského faktora v podnikaní alebo dokonalejší manažment. Racionalizačné

opatrenia sú zamerané na dosiahnutie úspor z rastúcej výroby realizovanej na

expandujúcich trhoch. Orientuje sa buď na nové, alebo zrelé produkty, na ktoré sa viaže

rastúci dopyt.

2. Produktové inovácie

- sú zamerané na vytvorenie úplne nových produktov alebo zvýšenie technických

a ekonomických parametrov súčasných produktov. Produkt je pritom chápaný ako

integrovaná jednotka hmotnej podstaty (vecného nositeľa) produktu a jeho schopnosti

uspokojovať určité potreby. Pozitívnu zmenu môžeme dosiahnuť zmenou parametrov

vecného nositeľa (produktu) alebo zmenou jeho úžitkových vlastností. Najvýznamnejšie sú

však zmeny v úžitkových vlastnostiach produktu, ktoré dosiahneme zámernými zmenami

parametrov vecného nositeľa. Tieto zmeny sú realizované inovačnými procesmi na základe

nových poznatkov vedy, ale tiež využívaním empirických poznatkov.

Úroveň inovácií

Stupeň technologického pokroku, ktorým klasifikujeme úroveň zmeny súčasného

stavu vzhľadom na minulý alebo plánovaný stav, sa nazýva inovačný rád alebo

inovačný stupeň. Ide o relatívny údaj. Vyžaduje definovať objekt inovácie a jeho

východiskový stav. Inovačné rády umožňujú klasifikovať inovácie z hľadiska ich

obsahu. Možno ich zoradiť vzostupne podľa ich rastúceho významu nasledujúcim

spôsobom:

Regeneračná zmena – inovácia nultého stupňa – rieši samovoľné degeneračné procesy,

ako je napríklad opotrebovanie výrobného zariadenia. Regeneračné procesy nie sú ešte

inováciou v pravom zmysle slova.

14

Kvantitatívna zmena – inovácia prvého stupňa – rieši rastúce úlohy tým, že zvyšuje

výrobnú kapacitu rozširovaním počtu výrobného zariadenia rovnakej technologickej úrovne

a náborom pracovných síl, realizuje sa extenzívny rozvoj.

Organizačná zmena – inovácia druhého stupňa – predstavuje jednoduché organizačné

zmeny v štruktúre výrobného systému. Základné vlastnosti prvkov výroby sa nemenia, ale

menia sa vzťahy medzi nimi, takže výsledkom je lepšie využitie ich vlastností. Príkladom

môže byť nové usporiadanie priestoru obchodnej prevádzky, pri strojoch sa mení vnútorné

usporiadanie ich prvkov, atď.

Adaptačná zmena – inovácia tretieho stupňa – je najjednoduchšou kvalitatívnou

zmenou výrobného systému, ktorá je založená na prispôsobovaní kvality určitého prvku

výrobného procesu úrovni ostatných prvkov. Príkladom môže byť úprava produktu pre

iný trh, zvyšovanie technologickosti konštrukcie, zmeny kvalifikácie pracovníkov

a pod.

Variantná zmena – inovácia štvrtého stupňa – predstavuje takú modernizáciu

produktu, pri ktorej sa menia niektoré jeho čiastkové funkcie, ale väčšina pôvodných

vlastností zostáva zachovaná. Príkladom môže byť variant nového osobného

automobilu, zvýšenie reznej rýchlosti obrábacieho stroja, zdokonalenie dizajnu

produktu a pod.

Generačná zmena – inovácia piateho stupňa – nová generácia predstavuje zmenu

všetkých základných funkcií produktu, pričom sa však nemení pôvodná konštrukčná

koncepcia. Ide teda o všeobecnú funkčnú zmenu, ktorou vzniká nová generácia

produktov. Príkladom je inovácia čiernobieleho televízora na farebný, nové generácie

počítačov a pod.

Druhová zmena – inovácia šiesteho stupňa – nový druh produktu uplatňuje novú

konštrukčnú koncepciu pri zachovaní pôvodného princípu, čím vzniká nový druh

produktu. Príkladom môže byť vznik Wanklovho motora, ktorý si zachoval princíp

spaľovacieho motora, ale použitím rotačného piestu uplatnil úplne novú konštrukčnú

koncepciu.

Rodová zmena – inovácia siedmeho stupňa – nový rod znamená využitie úplne nového

princípu fungovania produktu na základe uplatnenia nových vedeckých poznatkov.

Možno hovoriť o principiálnej zmene. Sem môžeme zaradiť napr. vznik nového

využitia foriem energie (laser), vznik nových rodov surovín (plastické hmoty), nové

technologické princípy (LCD obrazovka na báze tekutých kryštálov) a pod.

15

Uvedená klasifikácia triedi inovácie z hľadiska pozitívnej aktívnej činnosti človeka.

Elementárne zmeny môžu realizovať aj ako degeneračné zmeny. Sú charakterizované ako

inovácia záporného stupňa. V praxi sa realizujú predovšetkým v produktoch, ktoré

rešpektujú prísnejšiu legislatívu, technické a ekologické normy.

Inovácie môžu vznikať rôznymi spôsobmi. Náhodné inovácie už svojím názvom

charakterizujú ich vznik.

Často sa o určitom poznatku vie, ale až nájdenie spôsobu využitia rozbehne

ekonomické zhodnotenie inovácie. Podstatne výraznejší význam majú systematické

inovácie, ktoré sú realizované cieľavedomým inovačným procesom. Výsledky

systematických inovácií riešia konkrétne požiadavky zákazníka individualizujú produkt

a v súčasnosti sú rozhodujúcim faktorom úspešnosti výrobcov na trhu. Ten výrobca,

ktorý dokáže individuálne uspokojiť zákazníka, je vo významnej konkurenčnej výhode.

Podľa obsahu a pôsobenia inovácií ich možno členiť takto:

� elementárna inovácia – je každá jednotlivá inovácia, ktorú už nemôžeme ďalej

členiť na ďalšie menšie inovácie. Môže byť charakterizovaná podľa spôsobu

pôsobenia ako:

� podnetná inovácia – predstavuje progresívnu zmenu, ktorá iniciuje ďalšie

pozitívne zmeny,

� vyvolaná inovácia – vzniká nadväznosťou činností na podnetnú elementárnu

inováciu,

� komplexná inovácia – je množina elementárnych podnetných alebo vyvolaných

inovácií, ktorá vzniká ich horizontálnym a vertikálnym zreťazením. Vzťah medzi

komplexnou inováciou a elementárnymi inováciami možno vyjadriť ako vzťah

medzi celkom a jeho časťami.

V komplexnej inovácií má zvláštnu úlohu podnetná elementárna inovácia, ktorá

vyvoláva v zmysle horizontálneho a vertikálneho zreťazenia ostatné inovácie

(vyvolané), ktoré sú rovnako súčasťou komplexnej inovácie.

Horizontálne zreťazenie elementárnych inovácií znamená, že určitá podnetná

elementárna inovácia určitého stupňa musí alebo môže byť spojená so súčasným

uskutočnením efektívnych elementárnych vyvolaných inovácií ostatných faktorov výrobnej

štruktúry. Je to obyčajne inovácia rovnakého stupňa, ako je rád podnetnej elementárnej

inovácie.

16

Vertikálne zreťazenie inovácií znamená, že elementárna vyvolaná inovácia určitého

faktora a určitého stupňa môže alebo musí byť spojená so súčasným uskutočnením

inovácií nižších rádov príslušnej výrobnej štruktúry.

Každá inovačná akcia má určitý akčný rádius. Vymedzuje oblasť pôsobenia,

ktorú zasahuje podnetná inovácia. Zahŕňa súbor inštitútov, ktoré komplexne pripravujú

a realizujú príslušnú inováciu.

Inovačná zmena, ktorá podnecuje a od ktorej sa odvíjajú ďalšie inovácie, má od

prístupu k realizácii charakter ohniska v reťazi nadväzujúcich inovačných zmien. Na ňu je

upriamená hlavná pozornosť. K nadväzujúcim vyvolaným inováciám treba pristupovať

skutočne ako k článkom jednej reťaze. Musia byť zabezpečované na takej úrovni a v takom

čase, ako to vyžaduje dosiahnutie požadovaného celkového efektu.

Zanedbanie tejto pravdy vedie k dôsledku, že výsledný efekt zodpovedá

najslabšiemu článku v reťaze. Tak sa stáva, že v mnohých prípadoch i dobre pripravená

východisková inovačná zmena stroskotá len preto, že neboli včas pripravený vhodný

podmienky. A tak dobrá inovácia namiesto toho, aby priniesla očakávaný efekt, zapadne

často navždy medzi nerealizované inovácie.

S pojmom inovácie pomerne úzko súvisia tri ďalšie pojmy. Sú to[2]:

� invencia – popud, nápad, idea, návrh možného riešenie, ktorý po spracovaní vyústi

do inovácie,

� iniciácia inovácie – vedecká, výskumno-vývojová, experimentálna alebo organizačná

činnosť, ktorej cieľom je začať inovačný proces či udržať ho v potrebnom tempe,

� difúzia inovácie – rozširovanie už niekde osvojenej a využívanej inovácie v nových

podmienkach, prípadne na nových aplikačných miestach.

1.2 Invencia

Pod pojmom invencia (v latinčine znamená dôvtip, vtipný nápad, vynaliezavosť)

chápeme škálu nových poznatkov ako výsledok spoločensky významnej aktivity,

vedeckého bádania, výskumu a vývoja, ktoré majú za následok zmeny v štruktúre

a úrovni poznania. Často je spájaná s kreativitou a pružnosťou ľudského myslenia, ktoré

môže byť racionálne, ale aj neracionálne.

17

Pre potreby inovačných procesov sa využijú len invencie, ktoré prejdú

výberovým konaním. Teda tie, ktoré vyvolávajú efektívne zmeny. Invencie ako

výsledok tvorivej ľudskej aktivity sú rozhodujúcimi faktormi vzniku inovácií

a celkového ekonomického rozvoja.

Invencie možno členiť[2]:

� podľa smeru pôsobenia na:

� pozitívne invencie – sú také zmeny v ľudskom poznaní, ktoré ho posúvajú bližšie

k poznaniu pravdy alebo pravdivejšie objasňujú objektívnu realitu. Sú pokrokom

z hľadiska využitia objektívne pôsobiacich prírodných a spoločenských

zákonitostí,

� negatívne invencie – sú výsledkom práce, ktorá síce prináša nové poznatky, tie

však znamenajú vzdialenie od pravdy, neznamenajú pokrok vo využívaní

prírodných a spoločenských zákonitostí. Sú zavádzajúce,

� podľa porovnateľnosti poznania na:

� absolútne invencie- je to zmena na úrovni celosvetového poznania. Ide o celkom

pôvodnú myšlienku, ktorá mení úroveň vedomostí v celosvetovom meradle,

� relatívne invencie – je to zmena v poznaní a vedení určitého, relatívne oddeleného

sociálneho systému, ktorá vychádza z absolútnej invencie. Je dôsledkom šírenia sa

– difúzie invencií,

� podľa miesta ich pôsobenia na:

� výrobné invencie – slúžia na rozvoj reprodukčného procesu, rozvoj

technologických procesov výroby,

� nevýrobné invencie - realizujú sa v oblasti služieb a spoločenskej spotreby

(zdravotníctvo, kultúra, vzdelanie, sociálna starostlivosť a pod.), sú významné pre

rast kultúrnej, vzdelanostnej a životnej úrovne,

� podľa pôvodnosti na :

� akceptačná invencia – nultý stupeň invencie – predstavuje prevzatie invencie

z inej oblasti bez akejkoľvek tvorivej zmeny, bez vlastného tvorivého prínosu.

Tvorivý invenčný potenciál sa nezvyšuje,

� imitačná invencia – prvý stupeň invencie – je zmenou štruktúry poznania, pri

ktorej dochádza k napodobeniu invencie, ktorá vznikla niekde inde. Podľa

rozsahu napodobenia môže dôjsť k napodobeniu obsahu (funkčnej charakteristiky

poznatku), formy (formálnej stránky riešenia) alebo k napodobeniu úplnému

(obsahu i formy). Vo všetkých prípadoch však ide o imitáciu riešenia,

18

� analogická invencia – druhý stupeň invencie – predstavuje také zmeny vo

vedomostiach a poznaní, ku ktorým dochádza na základe analógií. Ide o upravenú

aplikáciu,

� unikátna invencia – tretí stupeň invencie – je zmena v štruktúre vedomostí

a poznania, ktorá je unikátna z hľadiska celosvetovej úrovne a nemá teda obdobu

a nie je porovnateľná ani čo do formy, ani čo do obsahu s predchádzajúcimi

poznatkami.

1.3 Inovačný proces

Príprava a postupné uskutočňovanie inovačných zmien sa nazývajú inovačný

proces. Jeho výsledkom je inovácia ako realizovaná, využívaná pozitívna zmena. Úlohou

inovačných procesov je cieľavedomé ovplyvňovanie reprodukcie všetkého podnikania

v súlade s rastúcimi potrebami a požiadavkami zákazníka a trhu ako celku.

Inovačný proces je procesom tvorby a šírenia inovácií. Inovačné procesy v podnikateľských

činnostiach chápeme ako realizáciu jednotlivých inovácií alebo ich súborov, ktoré

zabezpečujú kvantitatívnu a kvalitatívnu zmenu v produktoch, procesoch a štruktúre

výrobno-technickej základne so všetkými ekonomickými a spoločenskými súvislosťami.

Inovačné procesy zasahujú hlboko do výrobno-technickej štruktúry podnikateľskej sféry

a tým do procesu jej reprodukcie. Napríklad nová technológia akéhokoľvek odboru

v priemysle obyčajne zahajuje do príslušného odboru strojárstva a elektroniky a vyvoláva

určitú potrebu surovín a energií, je spojená s investíciami, pohybom pracovných síl, ktoré

ďalej vyvolávajú reťaz potrieb.

V širšom význame sú inovačnými procesmi aj veľké programy a projekty

ekonomického rozvoja, vedeckovýskumná činnosť, významné akcie, ktoré zasahujú celý

podnikateľský proces a v ňom reprodukčný proces. V praxi sú hlavným miestom

inovačných procesov firmy, kde sa inovácie realizujú v produktoch, technológiách

a iných činnostiach. Tvorba a manažment inovačných procesov podliehajú v plnom

rozsahu podnikateľskému manažmentu so všetkými jeho princípmi.

Inovačný proces nie je náhodný. Je radený konkrétnym projektom alebo

programom prepojeným po vertikále a horizontále realizačnej sféry. Inovačné procesy

vyžadujú:

19

� komplexný systémový prístup od zdroja inovácie až po realizáciu v praxi,

� všestranné väzby na potreby a vzťahy, ktoré vyvolávajú,

� vyhodnotenie ich efektov.

Inovačný proces zachytáva dve stránky rozvoja:

� extenzívnu stránku, ktorá predstavuje rozširovanie alebo ústup inovácie vo sfére

výroby a využitia v priebehu jej životného cyklu, čím umožňuje predvídať rozvoj

výroby a zastarávanie inovácií,

� intenzívnu stránku, ktorá predstavuje striedanie inovácií v danom výrobnom odbore

a umožňuje tak predvídať potrebu vzniku ďalšej inovácie a tým včas určiť termíny

začiatku výskumu a vývoja.

Časti, z ktorých sa inovačný proces skladá, sa spravidla označujú ako fázy

inovačného procesu. Vo všeobecnej úrovní sa spravidla uvádza päť fáz inovačného

procesu:

� veda,

� výskum,

� vývoj,

� výroba,

� využitie.

Pre konkrétne situácie je zvyčajne nevyhnutné spresniť, čo sa rozumie jednotlivými

fázami, aké čiastkové činnosti obsahuje každá fáza. V rozličných odvetviach a v rôznych

typoch výroby môže byť obsahové vymedzenie fáz inovačného procesu odlišné. Napríklad

v odvetví strojárstva je obsahová náplň jednotlivých fáz obyčajne nasledujúca:

� Veda zahŕňa

� poznatky základného výskumu,

� rozpracovanie teoretického prístupu k riešeniu daného problému.

� Výskum zahŕňa

� aplikovaný teoretický výskum,

� experimentálny výskum a overenie poznatkov základného výskumu,

� experimentálne modely.

� Vývoj zahŕňa

20

� ideové a technické zadanie prototypu (vzoru),

� projekciu prototypu,

� vývojovo-konštrukčné a technologické riešenie prototypu,

� zhotovenie, odskúšanie a úpravu prototypu,

� overenie výroby.

� Výroba zahŕňa

� prípravu výroby (konštrukcia, technológia, materiálno-technické zásobovanie,

výroba prípravkov, špeciálneho náradia a nástrojov),

� zavedenie výroby,

� manažment osvojenej výroby,

� expedíciu, prípadne aj montáž a uvedenie do prevádzky u odberateľa.

� Využitie zahŕňa

� prevádzku u odberateľa,

� poskytovanie služieb, servisu a zabezpečenie bezporuchovej a hospodárnej

prevádzky,

� účelnú likvidáciu zastaranej výroby, na miesto ktorej bola zavedená inovovaná

výroba.

Všetkými fázami prechádza inovačný proces spravidla len v prípade veľkých

kvalitatívnych inovačných zmien. Pri čiastkových inovačných zmenách, ako aj pri

inovačných zmenách kvantitatívneho charakteru býva inovačný proces účelovo

zredukovaný na fázy, ktoré sú nevyhnutné na zabezpečenie príslušnej konkrétnej inovácie.

Rovnako konkrétne podmienky, v ktorých prebieha inovačný proces, môžu ovplyvniť účasť

či neúčasť tej-ktorej fázy, resp. môžu viesť k redukcii, či naopak, k rozšíreniu obsahu

niektorej z nich. Napríklad fáza veda a fáza výskum bývajú často výrazne zúžené účelným

využitím vedecko-technických informácií, najčastejšie vo forme získania dokumentácie

vedeckých poznatkov, technických publikácií či patentovej literatúry.

Z hľadiska časovej následnosti je dnes prakticky neúnosné dôsledné umiestnenie

a dodržiavanie jednotlivých fáz za sebou. Nevyhnutnosť urýchľovať inovačný proces,

napríklad využitím možností súčasnej informačnej techniky a technológie, vedie

k tomu, že sa čoraz naliehavejšie hľadajú nielen cesty skrátenia každej fázy, ale aj cesty

takého organizačného zabezpečenia tohto procesu, ktoré umožňuje maximálne

prekrývanie jednotlivých fáz v čase.

21

Každý inovačný proces nemusí byť úspešný. Z mnohých dôvodov môže byť

neuspokojivá. Preto účinok realizácie inovačného procesu možno hodnotiť až v časovo

vzdialenejšom období. [2]

1.4 Inovačné príležitosti

1.4.1 Testovanie príležitostí

Inovačný nápad, je nutnou ale nepostačujúcou podmienkou. Až analýza

príležitosti ukáže, či nápad je realizovateľný a či splňuje podmienky potenciálnej

úspešnosti. Proces identifikácie príležitosti možno prirovnať k hľadaniu zlatých zrniek.

Ak inovačné nápady prirovnáme k zlatonosnému piesku, potom osievanie cez sústavu

sít je hľadanie príležitosti. Tento postup potvrdzujú štatistické údaje o tzv. vyraďovaní

nových inovačných nápadov (obr.1).

15

10

5

100

Pocet nápadov (%)

Hodnotenie realizovatelnosti

Inovacná prílezitost

TestovanieKomercializácia Trhová úspešnost

Cas

Obr.1: Vyraďovanie inovačných nápadov [4]

V manažérskej terminológii hľadanie príležitosti zodpovedá situačnej analýze,

hodnoteniu realizovateľnosti a testovaniu predpokladov rezultatívnosti. Hodnotenie

inovačných nápadov v mnohých prípadoch je zložitejšie ako ich vlastná tvorba.

Existujúce riziká:

1.) Predčasné vyjadrenie nápadu. Dobrý nápad, ktorý by potreboval zmeniť len niektoré

znaky je prísnym systémom vyradený. Svedčí to o celkovej konzervatívnosti podnikateľa.

História uvádza veľa takýchto príkladov aj u veľkých firiem. Napr. svetoznáma, silná

22

firma Kodak vyradila nápad na fotoelektrické kopírovanie a otvorila tak priestor pre

firmu XEROX.

2.) Pokračovanie vo vývoji a komercionalizácii zlého nápadu. Systém hodnotenia pre

neúplnosť alebo prílišnú voľnosť neplní svoju funkciu.

Hlavné ťažkosti pri hodnotení inovačných príležitostí sú:

� Podnikateľ nemá v tejto fáze úplné informácie. Tieto sú komplexné až pri spracovaní

podnikateľského plánu. Platí, že čím je nápad konkrétnejší, tým lepšie sa hodnotí.

Nejasné nápady treba dopracovať a až potom ich hodnotiť.

� Často treba hodnotiť veľký počet nápadov. Niekedy až desiatky, alebo stovky

nápadov. Hodnotenie má byť preto rýchle a nenáročné, ale kvalitné.

Hodnotenie vyžaduje skúsenosti a špeciálne know-how. U začínajúcich:

� Podnikateľov toto spravidla chýba. Chýba aj prax spolupráce s expertmi

a poradenskými firmami.

� Fenomén jednostranného pohľadu. Napríklad konštruktér preferuje technickú novosť

riešenia a podceňuje riziká realizácie a záujmu zákazníkov. Ekonomicky založený

podnikateľ vidí riziko najmä v kapitálovom zabezpečení a technologické otázky často

nedoceňuje.

� Praktická spojenosť hodnotenia so zlepšovaním, modifikovaním a rozvíjaním

inovačného nápadu.

Korekcie nápadov

Obr.2: Metodický postup hodnotenia podnikateľskej príležitosti [4]

Analyzované nápady, kontrole

doplnky

Vytvorenie skupín nápadov

Výber systému hodnotenia

Podnikateľská príležitosť

Hodnotenie realizovateľnosti

Vyradené nápady

Odložené nápady

Iné hodnotenie

23

Metodický postup hodnotenia inovačnej príležitosti:

1.) Kontrola hodnotených nápadov: Je nápad jasne sformulovaný? V spolupráci s tvorcom

nápadu sa doplňujú vstupné informácie a možnosti zmien.

2.) Triedenie nápadov do skupín: Roztriedenie nápadov do skupín je podmienkou pre výber

systému hodnotenia a jeho ukazovateľov. Napr. podľa reálnosti realizácie (prioritu majú

technologické možnosti, dostupnosť zdrojov, znalosti, priestor, čas). Dôležitá je aj reálnosť

odbytu (hodnotenie bude sústredené na preferencie zákazníkov, rast trhu a pod.)

3.) Výber systému hodnotenia resp. spracovanie vlastného systému hodnotenia:

� ukazovatele konkurencieschopnosti

� kto hodnotí

� etapy hodnotenia

� limity, funkcie

� kedy sa hodnotí

� dokumentácia hodnotenia

4.) Vykonanie hodnotenia:

Okrem vlastného hodnotenia treba uvažovať so spätnou väzbou, t.j. riešiť nájdené problémy

korekciami a vylepšovaním nápadov, ich spájaním, rozčleňovaním a pod.

Výsledkom je identifikovaná podnikateľská príležitosť s určenou potenciálnou hodnotou. V

profesionálnom postupe je výsledok zaznamenaný v dokumentácii (štúdia

realizovateľnosti).

Rozmanitosť podnikania, meniace sa vonkajšie podmienky a podnikateľské prístupy majú

odraz vo variantnosti systémov hodnotenia príležitosti.

Pri výbere systému hodnotenia a príležitostí treba uvážiť nasledovné faktory:

1. Funkčnosť

Umožňuje nájsť dobré nápady, usporiadať ich podľa preferencie a vyradiť nevhodné

nápady.

2. Úplnosť a presnosť

Postihuje všetky dôležité faktory, odstraňuje pri rozhodovaní neurčitosť.

3. Spoľahlivosť

Existuje ochrana pred zavedením systematických chýb do procesu hodnotenia.

4. Vlastná efektívnosť

Umožňuje rýchle a relatívne málo nákladné hodnotenie.

5. Dobrá aplikovateľnosť

24

Systém hodnotenia je zrozumiteľný, dá sa riadiť a modifikovať podľa aktuálnych

podmienok.

Typové metodické nástroje testovania:

1.) Metóda kontrolných otázok

Použije sa súbor otázok, ktoré sa ukázali ako efektívne v podobných podmienkach. Ak

sú podmienky netypické zostaví sa účelový súbor otázok.

� analýzou, štúdiom, prognózovaním, odhadmi a inými technikami sa zodpovie na

otázky. Využije sa pomoc expertov.

� vyhodnotia sa odpovede podľa stanovených kritérií. Ak sú kritéria splnené, spracuje

sa dokumentácia inovačnej príležitosti.

2.) Metóda porovnávania a usporiadania nápadov (tab.1)

� stanoví sa súbor hodnotiacich kritérií

� stanoví sa významnosť resp. preferencia kritérií

� určia sa hodnoty jednotlivých kritérií (číselný údaj, bodovanie) a prevedú sa do

jednotnej mierky

� vypočíta sa integrovaný ukazovateľ , ako súčet hodnôt upravených kritérií

� určí sa poradie významnosti nápadov a pre podnikanie sa vyberú tie, ktoré splňujú

určený limit

Tab. 1 Mnoho kriteriálne hodnotenie nových nápadov[4]

3.) Investičné metodiky

Banky a iné investičné organizácie majú definovaný predpísaný počet kritérií a

ich limitných hodnôt, ktoré vyžadujú od financovaných projektov.

25

Doporučenia 1. Neexistujú univerzálne všade použiteľné systémy hodnotenia inovačných príležitostí.

2. Pri výbere systému hodnotenia, okrem vhodnosti pre danú oblasť treba klásť dôraz na

skúsenosti z jeho používania.

3. V každom systéme treba priebežne aktualizovať limitné hodnoty, priority.

4. Pre rozbehnuté podnikanie treba preferovať vlastný "na mieru šitý" systém

hodnotenia.

5. Analýza príležitosti musí zodpovedať na otázky:

� prečo existuje príležitosť?

� ako dlho potrvá príležitosť?

� pre koho je to príležitosť?

� akú má hodnotu?

6. Model minimálneho hodnotenia príležitosti

� Môžeme nápad dokončiť do finálneho výrobku alebo služby?

� Budeme ho môcť vyrábať?

� Ak ho vyrobíme, budeme ho môcť predať?

� Ak výrobky predáme dosiahneme potrebný zisk?

� Bude ziskové obdobie dostatočne dlhé, aby sa vrátili vynaložené náklady?

� Aké sú riziká, že naše predpoklady sa nesplnia?

� Existuje alternatíva postupu, ak sa podmienky podnikania zhoršia?

1.4.2 Postup pri analýze inovačných príležitostí

Trhový potenciál

Odpoveď na otázky: "Kto bude koncovým zákazníkom? Bude možné

produkciu predať?"

Vo väčšine prípadov hodnotenie inovačných príležitosti začína analýzou trhového

potenciálu nápad ----> predaj výrobkov alebo služieb.

Ako univerzálne kritérium sa používa potenciálny obchodný obrat. Ak nie je

predpoklad dosiahnuť stanovenú hranicu obratu, nie je ani príležitosť na nové

podnikanie.

Analýza trhového potenciálu zahrňuje:

� určenie segmentu trhu a jeho celkovej kapacity

26

� odhad vývoja trhu (rast, pokles, trvanie odbytu)

� odhad podielu na trhu (možné konkurenčné výhody)

� odhad objemu odbytu produkcie

� odhad cenovej úrovne a tendencii ich vývoja

Ďalšie faktory uvažované pri analýze trhového potenciálu sú:

� riziko substitúcie výrobkov a služieb

� riziko zmien dominantných faktorov

Pri analýze trhového potenciálu inovačného nápadu sa používajú štandardné

techniky marketingu.

Doporučenia

1. Ak inovačný nápad oslovuje dostatočne veľký trh je to významná príležitosť. Vyplatí

sa vynaložiť úsilie na odstránenie iných prekážok zavedenia tohoto podnikania.

2. Ak je v oblasti veľmi významný rast trhu, ale trhový segment je ešte veľmi malý,

treba uvážiť neskoršie časovanie začatia realizácie nápadu.

3. Prax ukazuje, že nové podnikanie je často úspešné na inom trhu ako bolo pôvodne

uvažované. Nový projekt má rátať s potenciálnymi diverzifikáciami trhu a nevyraďovať

predčasne nápady.

4. U významných inovačných nápadov netreba zabúdať na princíp vytvárania trhu.

5. U významných inovačných nápadov sa nemožno spoliehať na marketingový výskum

trhu. Nedá sa totiž hodnoverne skúmať to čo na trhu ešte neexistuje.

6. Ideálny trhový potenciál podnikateľskej príležitosti:

� kapacita identifikovaného segmentu umožňuje dlhodobý rast firmy

� trh sa vyznačuje zrelosťou, je bez sezónnych vplyvov

� rast trhu je väčší ako 20% ročne.

Potreba zdrojov

Odpoveď na otázky: "Je to nápad pre nás? Budeme mať prostriedky na

dokončenie vývoja výrobku a na jeho efektívnu výrobu?

Najčastejšia príčina neúspešnosti podnikov je v tom, že začali realizovať podnikateľské

projekty na ktoré, nemali zabezpečené potrebné zdroje.

27

Analýza potreby zdrojov obsahuje:

� určenie jednotlivých zložiek zdrojov a ich proporcie

� odhad nákladov na jednotlivé zdroje a celkovej investičnej náročnosti na začatie

realizácie inovácie

� náklady realizácie príležitosti

� odhad potreby ďalších zdrojov pre prevádzku a rozvoj podnikania

� spôsob zabezpečenia (dostupnosti) zdrojov

� riziká súvisiace so zdrojmi (dostupnosť, spoľahlivosť a pod.).

Pri analýze a hodnotení príležitostí sa používajú zjednodušené normatívne

metódy výpočtu kapacít (napr. priemerná plocha na jedno pracovisko, náklady na 1 m3

stavby a pod.). Treba pripomenúť, že potreba kapacít je silne závislá od technológie,

úrovne automatizácie a podobne.

Pri výrobnom podnikaní dominantnou zložkou zdrojov sú technologické,

manipulačné a riadiace zariadenia, pretože majú najväčší vplyv na produktivitu a kvalitu

produkcie. Pri širokej ponuke výrobnej techniky sa v trhovej ekonomike obvykle

neuvažuje o probléme dodávateľov a za problém zdrojov sa považuje len kapitál. Toto

však neplatí pre oblasť vyspelého technologického podnikania.

Doporučenia

1. Rozpracovanie nápadu, u ktorého nie je možné odhadnúť potrebu zdrojov je

mimoriadne rizikové.

2. Minimálne vstupné údaje pre hodnotenie potreby zdrojov sú :

� produkčný program (objem, sortiment)

� hlavné technológie

� organizácia podnikania.

3. Typickým znakom mnohých nápadov je podcenenie nárokov na zdroje (napr. stroje

potrebujú aj prípravky, nástroje, pracovné média, náhradné diely, zaškolenie obsluhy, ...).

4. Treba rátať s tým, že v inovačnom podnikaní môžu byť limitom nedostatočné znalosti

resp. špeciálne pracovné profesie, nové materiály a pod. Zdroje typu know-how,

informácie, znalosti, v niektorých prípadoch predstavujú viac ako 50% zriaďovacích

nákladov.

5. V mnohých prípadoch podnikania môže byť limitujúcim zdrojom infraštruktúra

dopravných, informačných a energetických sietí.

28

6. Ak je inovačný nápad dobrý z iných aspektov a chýbajú jedine určité zdroje, treba

využiť externé zdroje. V tomto prípade hodnotenie príležitostí musí byť veľmi podrobne

spracované a presvedčivé.

7. Ideálne podmienky z hľadiska zdrojov :

� nápad vo forme vyskúšaného prototypu výrobku

� vlastné kapacity na dokončenie vývoja a prípravy výroby

� voľný pracovný priestor, viac ako 80% inštalovanej a vyskúšanej technológie

� kvalifikovaní pracovníci a manažment

� spoľahliví dodávatelia so zaručenou kvalitou dodávok

� vlastný akumulovaný kapitál z predchádzajúceho podnikania resp. záujem

solventných investorov.

Ekonomická efektívnosť

Odpoveď na otázky: Oplatí sa nápad realizovať? Dosiahneme potrebnú mieru

zisku a návratnosti kapitálu?

Hlavný cieľ podnikania - zisk signalizuje dôležitosť ekonomickej analýzy

príležitosti. Analýza potenciálnej ekonomickej efektívnosti je založená na štandardných

metódach finančného riadenia. Najdôležitejšie ukazovatele:

� priebeh likvidity (schopnosti uhrádzať platobné záväzky)

� odhadovaný celkový zisk za dobu životnosti nového podnikania

� rentabilita vloženého kapitálu (zisk/vložený kapitál)

� čas do dosiahnutia ziskovosti

� vývoj kapitálovej štruktúry podniku.

Doporučenia

1. Očakávaná rentabilita musí byť väčšia ako výnos bezpečne investovaného kapitálu v

cenných papieroch, likvidných akciách a pod.

2. Miera zisku musí zohľadňovať:

� prémiu za riziká a úsilie podnikateľa

� potreby pre rozvoj firmy a prípravu nového podnikania

3. Čím je nové podnikanie nádejnejšie z hľadiska trhu, technických a iných výhod tým

je nereálnosť ekonomických faktorov nebezpečnejšia.

4. Hlavné ekonomické riziká nových inovačných príležitostí sú:

� nedostatok hotových peňazí

29

� vysoké pohľadávky

� problémy s ďalšími úverovými zdrojmi

5. Treba rátať so zmenou kapitálovej štruktúry po štarte nového projektu. Ak bolo

možné financovať štart z vlastných zdrojov, na realizáciu bude potrebný úver. Rast

treba niečím "živiť".

6. Ak sú ekonomické ukazovatele nevyhovujúce, treba skúmať možnosti ich zmeny:

� zvýšenie objemov produkcie (diverzifikácia výrobkov pre zlepšenie využitia

jednorázových nákladov)

� zníženie nákladov (výrobok, technológia, organizácia)

� cenová úroveň (vyššia kvalita, atraktívnosť a pod.).

7. Neovplyvniteľné riziká zmeny ekonomických podmienok (inflácia, dane, ceny

vstupov) vyžadujú zväčšiť hranice limitných hodnôt pre akceptovanie príležitostí.

8. Ideálne ekonomické podmienky:

� čas do prahu ziskovosti zodpovedajúci vloženým zdrojom

� návratnosť vloženého kapitálu skôr ako v polovici životnosti inovácií

� miera zisku väčšia ako 10% nad štandard

� úverová zaťaženosť menej ako 80%

� využitie garantov, daňových úľav a pod.

Konkurencie schopnosť

Odpoveď na otázku "Budeme mať pri realizácii nápadu konkurenčné výhody

alebo nevýhody?“ Potreba analyzovať nápad vo vzťahu k potenciálnej konkurencii

vyplýva z podstaty terajšej otvorenej súťaže na všetkých trhoch . Treba rozlišovať

konkurencie schopnosť budúceho výrobku na trhu od vplyvu výrobku na celkovú

situáciu firmy.

Hodnotenie konkurenčnej pozície výrobkov, služieb alebo firiem ako celkov je

podrobne rozpracované v marketingových systémoch. Pri hodnotení inovačných

nápadov sa používajú skrátené metodiky:

1. Identifikácia najdôležitejších konkurentov Konkurentom je ten, kto ponúka na

príslušnom trhu podobné výrobky alebo služby (uspokojuje potreby zákazníkov).

Obvykle sa hodnotia najdôležitejší konkurenti podľa podielu na trhu, úrovne výrobkov a

potenciálnych zdrojov.

2. Určenie hodnotených parametrov konkurencieschopnosti . V tejto fáze prípravy

inovácie je to obvykle 10-20 znakov .

30

3. Porovnanie očakávaných parametrov s parametrami konkurentov.

Doporučenia

1. Prioritné ukazovatele konkurencie schopnosti výrobkov závisia od situácie. Napr.

nižšia spotreba paliva je v kategórii superluxusných áut menej dôležitá. U malých

automobilov môže byť tento parameter najdôležitejšou konkurenčnou výhodou.

2. Parametre konkurencie schopnosti sa menia s časom. Legislatívne opatrenia v

budúcnosti môžu vyradiť inak dobrý nápad.

3. Pri posudzovaní konkurencie môže rozhodujúci význam mať aj značka výrobku resp.

meno firmy. Malé podnikanie nemôže uspieť napr. s nealkoholickými nápojmi s

ohľadom na lojalitu zákazníkov ku značke (prípad Coca-Cola kontra Vinea).

4. Existencia silného konkurenta sa považuje za bariéru inovačného nápadu. Predpoklad

"spiaceho konkurenta" je správny, keď vieme identifikovať svoje zjavné výhody.

5. Ak sa jedná o veľký trh na ktorom pôsobí silný podnikateľ z oblasti veľkého

podnikania (70-80% podiel na trhu) možno rátať pre malé podnikanie za výhodu ak

nápad podporuje výrobky veľkého podnikateľa, resp. nápad je nezaujímavý pre

konkurenta z hľadiska objemov, lokalizácie a technológie.

6. Ideálne podmienky pre príležitosť. Nápad vytvára nový segment trhu na ktorom nemá

porovnateľný konkurenčný výrobok.

Časová výhodnosť

Veľa z iných hľadísk veľmi dobrých nápadov prichádza oneskorene (trh je už

obsadený), alebo predčasne (trh ešte nie je pripravený na akceptovanie). Faktor času sa

dostáva do popredia v súvislosti s rastúcou rýchlosťou zmien podmienok.

Doporučenia

1. Každý výrobok alebo služba má univerzálny charakter životného cyklu. Pre

hodnotenie nápadu je dôležité, aby bol životný cyklus aspoň rámcovo určený. Ináč sa

časovanie nedá posúdiť a vzniká nadmerné riziko.

2. Časovanie do fázy vzniku inovácie je spojené s vysokými nákladmi na vývoj a

preniknutie na trh. Je to typická stratégia pre veľké, líderské firmy. V malom podnikaní

sa doporučuje len v prípade silných inovačných nápadov a zdrojov.

3. Fáza rastu sa považuje za optimálne časovanie.

31

4. Pri nápadoch smerovaných na vrchol odbytovej krivky, treba hodnotiť riziko

obmedzenej životnosti inovácie.

5. Fáza poklesu odbytu je všeobecne nevhodná pre inovačný nápad. Výnimočne sa dá

uplatniť nápad, ak sa v danom čase otvára dodatočný segment trhu.

6. Pri posudzovaní času využívania nápadu treba rátať s:

� tendenciou skracovania životných cyklov

� vstupmi konkurencie resp. substitúcii výrobkov

� zmenami v technológii, cenách a pod.

7. Vo väčšine prípadov urýchlenie nábehovej fázy (posilnením výskumno – vývojových

kapacít) prináša zvýšenie efektívnosti.

8. Pozor na odhadovanie času potrebného na realizáciu. Neočakávané javy vždy

spomalia proces prípravy podnikania.

Štúdia realizovateľnosti

Výsledky hodnotenia podnikateľskej príležitosti sa v prípade rozsiahlych a

potenciálne významných nápadov spracujú do oficiálneho dokumentu – štúdie

realizovateľnosti. V prípade kladného výsledku hodnotenia štúdia slúži ako podklad pre

získanie úveru alebo investora na financovanie vývoja výrobku a spracovanie

podrobného podnikateľského plánu.

Rozhodovanie o inovačných príležitostiach je založené na atribútoch vhodnosť

– prijateľnosť – realizovateľnosť:

a) Vhodnosť

Testovanie sa sústreďuje na otázky relevancie inovačného nápadu k podnikovým

charakteristikám.

� korešpondencia s podnikateľskou stratégiou

� vyhovujúci životný cyklus inovácie

� vzťah k hodnotovému reťazcu podnikania

� vzťah k obchodnému profilu a podnikovej kultúre.

b) Prijateľnosť

Testovanie je zamerané na vonkajšie prostredie a benchmarkingové ukazovatele

podnikateľského nápadu.

� analýza návratnosti investícií

� rentabilita výnosov a kapitálu

� pomer nákladov a výnosov

32

� vplyv na záujmy akcionárov

c) Realizovateľnosť

Testovanie sa sústreďuje na otázky zabezpečenosti inovačných zdrojov pre realizáciu

inovačného nápadu v podmienkach podniku.

� rozvrhnutie zdrojov

� analýza finančného toku.

Typová štruktúra štúdie hodnotenia inovačnej príležitosti

1. Podnikateľský nápad

� identifikovaná potreba a spôsob jej splnenia, transformácia nápadu do výrobku

alebo služby, zdroje, informácie, otázky výskumu a vývoja a pod.

2. Hodnotenie príležitosti

� trhový potenciál, zdroje, potenciálna konkurencie schopnosť, efektívnosť, riziká, ...,

3. Podmienky pre úspešnú realizáciu

� kontrolné otázky pre spracovanie štúdie realizovateľnosti

� jasnosť inovačného nápadu a cieľov jeho využitia

� dlhodobá časová orientácia inovačného nápadu

� súlad so stratégiou podniku

� predpoklady úspešnosti dokončenia výskumu a vývoja

� možnosť využiť výhody novosti nápadu

� pravdepodobnosť a podmienky trhovej úspešnosti

� časová výhodnosť aplikácie nápadu

� predpoklad zabezpečenia potrebných zdrojov na realizáciu

� existencia alternatívnych postupov pri realizácii

� prekonanie legislatívnych a iných vonkajších bariér

� prijateľnosť rizikových faktorov

� odhad dôsledkov pre firmu pri úspešnosti a neúspešnosti

Chyby pri hodnotení inovačných príležitostí[4]:

1. Veľmi malý trh pre výrobky, alebo služby.

2. Vysoké náklady na vstup do podnikania.

3. Nadmerne silná konkurencia v oblasti podnikania.

4. Nedostatočná možnosť riadiť vývoj výrobkov a služieb.

5. Obmedzenia v nevyhnutnej expanzii sortimentu výrobkov a služieb.

33

6. Nadmerné vyžadované obratové prostriedky.

7. Obmedzenia v možnosti dosiahnuť požadovanú kvalitu a produktivitu.

34

2 ROLE INOVÁCIÍ V PODNIKATEĽSKEJ STRATÉGII FIRMY V konkurenčnej súťaži na náročných svetových trhoch môže uspieť len tá firma,

ktorá svojim zákazníkom dokáže prostredníctvom svojich produktov ponúknuť hodnotu,

ktorú neponúkne nikto iný. Merítkom konkurencieschopnosti firmy na trhu je dnes preto

unikátna hodnota ponúkaných produktov, čo je obtiažne definovateľný činiteľ, ktorý je

schopný prilákať zákaznícky dopyt. Orientácia na zákazníka, snaha uspokojiť čo

najlepšie a najrýchlejšie jeho potreby, priania a požiadavky – to je hlavný smer cesty, ktorý

vedie ku komerčnému úspechu.

Dosiahnutie potrebnej úrovne konkurencieschopnosti je hlavným motívom voľby

podnikateľskej stratégie akéhokoľvek podniku. Bez toho, aby sa znížil význam udržania

vlastných nákladov na najnižšej možnej úrovni a udržanie čo najvyššej produktivity,

napriek tomu sa pozornosť a strategické uvažovanie predstaviteľov managementu firmy

musí presúvať k otázkam kvality ponúkaných produktov, rýchlosti ich dodávky a taktiež

k otázkam o výške ceny a to predovšetkým u nových produktov, ktoré vstupujú n a trh.

Nový produkt musí zákazníka okamžite upútať, lebo inak nemožno jeho vstup na trh

považovať za úspešný.

Úspešnosť podnikateľských stratégií navzájom si konkurujúcich firiem je

podmienená tým, do akej miery dokáže každá z nich prejsť od tradičného chápania

podnikateľských aktivít managementu, k jeho novému komplexnému chápaniu, ktoré je

založené na osobnej iniciatívy a tvorových prístupoch každého pracovníka podniku

smerujúceho k získaniu nenapodobiteľných výhod voči konkurencii. Cesta k získaniu

požadovaných konkurenčných výhod je nevyhnutne spojená s inováciami.

Inovácie ako vytvorenie niečoho nového, doposiaľ neexistujúceho v sebe

potenciálne vždy obsahuje schopnosť zaujať pozornosť zákazníka. Úspešná inovácia

dokáže pozornosť zákazníkov pripútať na dlhšiu dobu, čo vedie minimálne k dočasnému

posilneniu konkurenčnej pozície firmy – jeho tvorcom na trhu. Udržať si takto získanú

pozíciu a prípadne ju ešte vylepšiť si však vyžaduje, aby inovačné úsilie firmy bolo

strategicky usmerňované. Firma sa musí riadiť inovačnou stratégiou pri hľadaní

odpovede na podstatnú otázku a to do akých produktov, technológií a trhov investovať

prednostne svoje obmedzené zdroje.

Inovačná stratégia je preto neoddeliteľnou súčasťou podnikateľskej stratégie firmy,

ktorá je zameraná na udržanie konkurencieschopnosti firmy v rýchle sa meniacich

podmienkach jeho vonkajšieho prostredia (okolia).

35

Obr. 3 Oblasti pozornosti strategického manažmentu firmy [6]

Prispôsobiť sa zmenám vo svojom okolí znamená, že aj vo vnútornom

prostredí firmy musí dôjsť k zmenám, ktoré možno stručne charakterizovať takto[6]:

� zmena v chápaní manažmentu a výkonu rolí (úloh) jednotlivých manažérov,

� vytvorenie nových modelov organizačného usporiadania firmy, ktoré podmieňujú

vznik nových kooperatívnych vzťahov a väzieb medzi jej zložkami,

� rozvoj tvorivých schopností pracovníkov a obmena ich myslenia smerom k väčšej

samostatnosti a zodpovednosti v plnení pracovných úloh,

� novo špecifikované ciele aj poslanie firmy.

2.1 Úloha inovácií v rozvoji firmy

Podstatou inovačných aktivít je zvýšenie výkonnosti podnikateľského subjektu.

Inovačné aktivity firmy sú spojené s prípravou a predajom originálnej myšlienky. V praxi je

inovačná aktivita často založená na skokových inováciách. Predovšetkým malé a stredné

Opatrenia k diverzifikácii na

základe príjmov firmy a rozhodovanie o vstupe

do nových odborov

Opatrenia reagujúce na zmeny podmienok

odboru

Opatrenia ku zlepšeniu krátkodobej ziskovosti

Úsilie o zmenu geografického

zastúpenia

Ofenzívne postupy k posilneniu dlhodobej konkurenčnej pozície

firmy a zaistenie konkurenčných výhod

Postupy k voľbe metód manažmentu

kľúčových funkcií a aktivít firmy

Aktivity zamerané na zhodnotenie príležitostí

Úsilie o integráciu s predstihom i následne

Defenzívne postupy k ochrane proti

pôsobeniu rivalov a obrane proti

vplyvom externých hrozieb

Snaha o rozšírenie/zúženie ponúkaného radu

produktov o zvýšenie ich kvality a o modifikáciu

služieb zákazníkom

Vzory postupov a opatrení, ktorými

je definovaná podnikateľská stratégia firmy

36

firmy nevyužívajú pomalé tempo založené na vedeckých postupoch, ale ich snahou je vývoj

a uvedenie nového produktu na trh v čo najkratšom čase.

Cieľom inovačných aktivít je zákazník. Je aj spolutvorcom nových produktov tým,

že poskytuje svoje poznatky spätnou väzbou v reálnom čase a zúčastňuje sa experimentov

v novým produktom.

Firma musí nielen inovovať produkty, ktoré ponúka, ale inovovať aj sama seba,

svoje podnikateľské stratégie a priestor, v ktorom pôsobí. Nová ekonomika predstavuje

novú koncepciu myslenia, založenú na nových poznatkoch, vedomostiach a kompetenciách,

na využití informačných a komunikačných technológií.

Ako inovovať v našich podmienkach?

� Inovačný tím je zložený nielen z technikov a vývojárov, ale sú v ňom silne zastúpení

ľudia z marketingu, obchodu, servisu, logistiky a aj zákazníci. Zlepšovanie produktov

alebo výrobných procesov sa nedá robiť v izolovaných laboratóriách. Treba ísť priamo

k zákazníkovi alebo priamo do dielne, kde prebieha daný proces.

� Vývoj nových produktov neprebieha podľa zložitých šablón, procesných diagramov

a byrokratických smerníc – je postavený na silných osobnostiach, ich nasadení,

znalostiach a synergii. Vo vývoji nového produktu dominuje proces učenia sa

a vytvárania znalostí. V konečnom dôsledku nie produkt a výrobné procesy, ale

znalosti firmy vytvárajú jej konkurenčnú schopnosť.

� Inovácia produktu je spojená s inováciou procesov tak, aby sa zvýšenie hodnoty pre

zákazníka dosiahlo pri nižších nákladoch. Tu sa ukazuje obrovská výhoda firiem, ktoré

neoddelili svoje výrobné závody od vývojových centier. Oddelením vývoja od výroby

možno firmy dosiahli dočasnú výhodu nižších výrobných nákladov, ale pripravili sa

o strategickú výhodu synergie, ktorá vyplýva z úzkej spolupráce a každodennej

komunikácie vývoja a konštrukcie produktov, prípravy technológie s výrobou

a logistikou.

� Inovácia myslenia. Je dobré systematicky obsadzovať do významných pozícii ľudí, ktorí

sú schopní spochybňovať staré riešenia a vychodené cesty. Mnohé zabehnuté postupy

a spôsoby práce treba neustále preverovať a nahrádzať inými – spôsob výroby, logistika,

manažment výroby, organizácia práce a iné. Čím skôr sa firma odpúta od starého, tým

rýchlejšie môže vybudovať niečo nové. Tam, kde si ľudia myslia, že nie je čo

zlepšovať, existujú obyčajne najväčšie potenciály.

37

� Dôležitým prvkom je hľadanie spôsobov, ako odhaliť kľúčové schopnosti pracovníka

a priradiť mu vhodné pracovné príležitosti. Človek, ktorý má menšie schopnosti, ako

sú jeho úlohy, je stresovaný. Je podstatné hľadať silné stránky ľudí, odhaľovať to, čo

ich motivuje a dať im príležitosti, v ktorých nájdu uspokojenie v práci. U mnohých

manažérov sú takýmito príležitosťami práce inovačné projekty, u mnohých

pracovníkov z výroby napríklad workshopy a tímové zlepšovanie procesov. Dôležité

je aj otestovať a správne „namixovať“ rozličné typy ľudí do inovačných tímov.

� Inovácie nemôžu vychádzať iba z kopírovania a benchmarkingu. Najlepší spôsob

predpovedania budúcnosti je jej vytváranie. Firma si preto musí vedieť sama definovať

niektoré vývojové trendy vo svojom odbore a nie slepo kopírovať praktiky iných

výrobcov.

� Inovácie biznisu – to, že sa tímy, ktoré inovujú produkty a procesy neustále učia,

znamená aj budovanie schopnosti vytvárať nové biznisy. Tento prístup umožňuje

okrem výroby daných produktov, aj možnosť vytvárania nových biznisov

a schopnosť kapitalizácie znalosti.

� Inovácia je zmena a každá zmena spôsobuje určitý odpor ľudí, ktorých sa dotýka –

zákazníkov alebo pracovníkov vo výrobe. Je preto nevyhnutné, aby práve tí, ktorí budú

zmenou najviac zasiahnutí, boli od začiatku pri nej a mali možnosť ovplyvňovať ju.

� Spojenie produktivity a experimentovania. Celý svet v súčasnosti znovu objavuje

metódy „Lean/Six Sigma“, ktoré však nie sú ničím iným, ako snahou „robiť správne

veci správne“, t.j. na prvýkrát, lacno a rýchlo. Žiadna firma však ešte nezbohatol iba tým,

že redukoval svoje náklady a zoštíhľoval procesy. Zoštíhľovanie má význam, aby sme

uvoľnili plochy, aby sme získali ďalšie zákazky, aby sme zvyšovali výkon. Na druhej

strane môže slepé sledovanie koncepcie Lean (robme iba správne veci správne) viesť

k tomu, že nevymyslíme nič nové a prevratné. Práve nové veci, ktoré zmenili celé

priemyselné odvetvia vznikli tisíckami experimentov, chýb a hľadaní. Experimenty

a chyby pri hľadaní nového nie sú proti produktivite. Sú zdrojom poučenia a prispievajú

k tvorbe znalostí. Znalosti firmy (ako sa niečo robí) sú pritom dôležitejšie ako jej

produkty (čo sa robí).

� Základom úspechu v živote, v práci a aj v inováciách je to, že to ľudí baví, že majú

radosť (nielen peniaze) z toho čo robia, že to robia férovo a nielen pre seba, ale aj pre

druhých. Táto psychologická časť inovačného procesu je veľmi dôležitá – veľké

objavy a inovácie nevznikli len vďaka hľadaniu, kreativite a experimentovaniu, ale aj

38

preto, že ich nositelia boli posadnutí svojou myšlienkou a jej realizáciou a svojmu

okoliu sa často javili ako „blázni“. [6]

2.2 Cesty k správnej strategickej voľbe

Ak má by ť firma hodnotená ako dobre riadená, musí preukázať schopnosť veľmi

dobre realizovať vynikajúcu stratégiu. Stratégia prispieva k tomu, aby firma v určitej

situácii reagovala spôsobom z množstva možných spôsobov. Manageri firmy musia mať

úplne jasno, k akému cieľu smerovať. Strategická orientácia manažmentu všetkých

podnikateľských aktivít je nevyhnutná.

Päť hlavných úloh strategického manažmentu

1. Rozhodnúť o tom, v akom odbore bude firma podnikať a formulovať strategickú víziu

toho, kam musí firma smerovať – v konečnom dôsledku teda vnútiť organizácii

povedomie o jej účele, stanoviť dlhodobú orientáciu jej správania sa a špecifikovať

jasné poslanie, ktoré chce firma naplniť.

2. Premeniť strategickú víziu a špecifikované poslanie do súbor merateľných cieľov a

ukazovateľov výkonnosti.

3. Navrhnúť postup k vymedzeným cieľom.

4. Implementovať zvolenú stratégiu a zaistiť jej účelnú a účinnú realizáciu.

5. Hodnotiť výkonnosť, sledovať vývoj firmy a vykonávať korekčné zásahy do jej dlhodobej

orientácie, alebo zmeniť implementovanú stratégiu v súvislosti so získanými

skúsenosťami, s meniacimi sa podmienkami okolia a pri vzniku nových námetov.

Strategický manažment je procesom, kedy sa v polohe odpovedí na otázky typu

čo? kto? A ako je zabezpečené formovanie reakcie firmy na vývoj, ktorý prebieha v jej

okolí- Pritom stratégia zasahuje nielen firmu ako celok, ale taktiež každého jeho

zamestnanca. Voľba stratégie je preto taktiež činiteľom, ktorý ovplyvňuje vzťahy medzi

ľuďmi vo vnútri firmy – firemnú kultúru.

39

Obr. 4 Pyramída strategického manažmentu organizácie [6] Do procesov formulovania a do implementácie zvolenej varianty stratégie sa

musia bez výnimky aktívne zapojiť všetci manažéri firmy, každý na svojom úseku

vymedzenej zodpovednosti. Ťažiskom pozornosti podnikateľskej stratégie firmy je

vybudovanie a posilňovanie dlhodobej konkurenčnej pozície prostredníctvom:

1. Nájdenie odpovedí na zmeny prebiehajúce v odbore, kde firmy pôsobí,

v hospodárstve v širšom merítku, na politickej scéne i v ostatných relevantných

oblastiach pôsobnosti firmy.

2. Realizácia konkurenčných postupov a trhového pôsobenia, ktorých výsledkom sú

trvalé konkurenčné výhody.

3. Zjednocovanie strategických iniciatív jednotlivých funkčných útvarov.

4. Riešenie špecifických strategických otázok týkajúcich sa podnikania firmy.

Podstatou formulovania konkurenčnej stratégie je prispôsobenie firmy svojmu

okoliu. Je unikátnou konštrukciou ich reakcií na zvláštne podmienky prostredia,

v ktorom pôsobí.

Žiadna firma si nemôže dovoliť všetko, čo by rada chcela. Jej voľba je

obmedzovaná trhom, jeho podmienky vedú strategické rozhodovanie o prideľovaní

existujúcich zdrojov do oblasti podnikania s najväčším rastovým potenciálom.

PODNIKOVÁ STRATÉGIA

FUNKČNÁ STRATÉGIA výskum a vývoj, výroba,

marketing, financie, ľudské zdroje a pod.

OPERATÍVNA STRATÉGIA regióny a okrsky, závody, organizačné útvary v jednotlivých funkčných oblastiach

Zodpovednosť manažérov lokálnych jednotiek, riaditeľov závodov a manažérov prvej línie

Zodpovednosť vedúcich hlavných funkčných

oblastí

Oblasť zodpovednosti manažmentu vrcholovej

úrovne

40

Podmienky trhu sú pritom vyhodnocované z dvoch základných hľadísk:

1. Vplyv hlavných konkurenčných síl, ktorý predstavujú aktivity vznikajúcich

konkurentov, nebezpečenstvom vstupu nového producenta na trh, hrozbou

substitúcie ponúkaných produktov inými, silou dodávateľov a obchodnou prevahou

odberateľov.

2. Závery SWOT analýz, porovnávanie silných stránok a slabín firmy, teda stavu jej

vnútorného prostredia, s požiadavkami vonkajšieho prostredia, a v ňom

vznikajúcich príležitostí a hrozieb, na jej podnikateľské aktivity.

Žiadna organizácia, ani tie, ktoré sa nachádzajú v monopolnom postavení,

nepôsobí na trhu sama a musí preto súťažiť s ostatnými organizáciami o priazeň

zákazníkov – musia im konkurovať. Konkurencieschopnosť organizácie je preto

základným predpokladom úspešnosti každej organizácie v tejto súťaži.

Tab. 2 Oblasti pozornosti pre vykonávaní SWOT analýz [6]

POTENCIÁLNE VNÚTORNÉ SILNÉ STRÁNKY

POTENCIÁLNE VNÚTORNÉ SLABOSTI

� Rozhodujúce kompetencie pre kľúčové oblasti � Adekvátne finančné zdroje � Uznávaný leader na trhu � Dobre zostavené funkčné stratégie � Nízke náklady � Schopnosť rýchlo inovovať produkty � Dobrá propagačná kampaň � Lepšie výrobné schopnosti � Technická nadriadenosť � Schopný manažment

� Absencia jasnej stratégie � Zastaralé zariadenia � Nedostatok manažérskych schopností a

talentov � Chýbajúce kompetencie � Zahltenosť vnútornými operatívnymi

problémami � Zaostalosť vo výskume a vývoji � Slabý image na trhu � Nedostatočná distribučná sieť � Neschopnosť financovať potrebné úpravy

stratégie � Vysoké vlastné náklady

POTENCIÁLNE VONKAJŠIE PRÍLEŽITOSTI

POTENCIÁLNE VONKAJŠIE HROZBY

� Schopnosť obslúžiť ďalšie skupiny zákazníkov alebo vstúpiť na nové trhy

� Možnosť rozšíriť radu ponúkaných produktov v záujme uspokojenia širšieho spektra zákazníckych potrieb

� Odstraňovanie obchodných bariér na zahraničných trhoch

� Vznik nových technológií � Umenie preniesť technické know-how na iné

produkty či do inej oblasti podnikania

� Vstup konkurenta s nižšími nákladmi na trh � Vzrastajúci predaj substitučných produktov � Nízky rastový potenciál trhu � Náklady na rešpektovanie nových

legislatívnych opatrení � Vzrastajúca obchodná prevaha dodávateľov

alebo odberateľov � Zmena zákazníckych postojov � Nepriaznivý demografický vývoj

41

Pri posudzovaní konkurencieschopnosti organizácie je nutné vyhodnotiť

možnosti jej zdrojov, stav jej vnútorného prostredia. A ten potom porovnať s vývojom

stavu externého prostredia organizácie, ktorý je určujúci pre pôsobenie konkurenčných

síl. Podľa možností a schopností svojho vnútorného prostredia vo vzťahu k očakávaným

trendom vývoja podmienok v okolí je zvolená stratégia organizácie. Tá je vo vzťahu

k úrovni konkurencieschopnosti:

� agresívna, pri vysokej úrovni konkurencieschopnosti,

� neutrálna, alebo

� defenzívna, ak nie je organizácia dostatočne konkurencieschopná.

Zatiaľ čo slabiny organizácie predstavujú nežiadúci handicap v súťaži

s konkurentami, silné stránky organizácia tvoria základňu pre vznik prevahy nad

konkurentami. Silné stránky organizácie sú prejavom kvality jej vnútorného prostredia

rovnako ako slabosti organizácie. Odstránenie slabostí však nevedie ku vzniku silných

stránok. Silná stránka je taká kvalita vnútorného prostredia organizácie, ktorú nevlastnia

ostatní konkurenti a ktorá naviac organizácii zaisťuje určitú prevahu – konkurenčnú

výhodu – v porovnaní s ostatnými organizáciami.

Snahou manažmentu každej organizácie musí byť trvalé odstraňovanie

existujúcich slabostí a rozvíjanie čo najväčšieho počtu silných stránok. Len tak je

možné zaistiť vysokú úroveň konkurencieschopnosti organizácie. Cesta k naplneniu

tohoto cieľa sú nasledovné:

1. Poznať v každom okamihu situáciu na trhu a rešpektovať očakávané potreby,

priania a požiadavky zákazníkov. Podľa toho orientovať hodnotu faktorov

konkurencieschopnosti produktov organizácie.

2. Priebežne sledovať výsledky vedecko-technického rozvoja vo všetkých odboroch

súvisiacich s podnikateľskými aktivitami organizácie a okamžite ich aplikovať za

účelom skvalitnenia používaných vstupov i materiálových zdrojov organizácie.

3. Usilovať o trvalé zvyšovanie kvalifikácie všetkých pracovníkov organizácie a o ich

účelnom motivovaní k ďalšiemu vzdelávaniu. Špeciálnu pozornosť pritom venovať

rozvoju systému celoživotného vzdelávania predovšetkým u manažérov organizácie.

4. Dbať o zdravé hospodárenie organizácie a o priebežnú dostačujúcu úroveň

finančných rezerv. Tie nemusia byť len vo vnútornom prostredí organizácie, ale

42

môžu byť garantované taktiež v vonkajších zdrojov. Potvrdenie tejto garancie je

však viazané na získanie a udržanie dobrého mena organizácie v spoločnosti.

5. Trvalo rozširovať aplikácie moderných prostriedkov informačných technológií ako

prostredia pre účelné a efektívne fungovanie manažérskych informačných systémov

pre konečných užívateľov. Využívať informačné zdroje organizácie ako hlavný

nástroj k vzniku netradičných konkurenčných výhod.

6. Posilňovať interakciu s okolím v záujem získania podrobného prehľadu o

rozhodujúcich trendoch jeho vývoja, ale predovšetkým ako prostriedku pre

posilňovanie a rozvíjanie zdrojov organizácie i kvality jeho vnútorného prostredia.

Pojmom podnikateľská stratégia je označovaný taký postup k dosahovaniu

cieľov organizáciu, pri ktorom sa najlepšie uplatnia jej prednosti – jej silné stránky.

Tento pojem je odvodený od starogréckeho slova „ stratégiá“, ktoré bolo používané pre

vyjadrenie schopnosti a umenia viesť vojenské operácie. Podstatou tohto umenia bolo

využiť všetkých predností vlastnej armády a voliť bojisko tam, kde sa tieto prednosti

uplatnia a zároveň na ňom budú čo najmenej alebo nebudú vôbec ohrozené slabiny

vlastnej armády.

Voľba stratégie je záležitosť vysoko racionálnych úvah, kedy táto voľba

vychádza z tzv. SWOT analýz – z porovnávania vlastných silných stránok

s požiadavkami príležitostí a s porovnávaním vlastných slabín s potrebou ochrany proti

očakávaným hrozbám. Typy základných podnikateľských stratégií a ich hlavné

charakteristiky sú uvedené v nasledujúcej tabuľke:

43

Tab. 3 Základné typy podnikateľských stratégií firiem [6]

Typ stratégie Charakteristické rysy

1. Ofenzívna (agresívna) Silné stránky firmy umožňujú uchopenie vznikajúcich príležitostí.

Hlavné postupy: � inovačný rozvoj � vertikálna integrácia

2a. Neutrálna– defenzívna

Požiadavky na uchopenie príležitosti sú pre firmu nesplniteľné, predstavujú jej slabosti. Firma o získanie príležitosti neusiluje, ale musí sa chrániť proti ofenzívnym stratégiám svojich rivalov.

Hlavné postupy: � vyčkávanie a posilňovanie slabostí � horizontálna integrácia

2b. Neutrálna – ofenzívna Hrozby z okolia dopadajú na silné stránky firmy a tým ju prakticky neohrozujú. Tá (firma) však musí v záujme rozvoja svojich obranných schopností odstraňovať existujúce, doteraz nenapadnuté slabiny. Hlavné postupy: � riadený obrat

3. Defenzívna Hrozby z okolia napádajú slabiny firmy a tým ohrozujú jej ďalšiu existenciu.

Hlavné postupy: � riadená likvidácia � opustenie zablokovaného programu

V uvedenej tabuľke sú predstavené dva hlavné postupy realizované agresívnou

stratégiou:

� inovačný rozvoj, vedúci ku zvýšeniu konkurencieschopnosti produktu,

� vertikálna integrácia, spočívajúca v uzatváraní výhodných kontraktov s dodávateľmi

aj s odberateľmi.

Inovačný rozvoj je zameraný na také opatrenia vo vnútornom prostredí organizácie,

ktoré vo svojom dôsledku povedú ku zvýšeniu kvality ponúkaných produktov (t.j. k ich

schopnosti plniť čo najlepšie potreby, priania a požiadavky zákazníka), ku skráteniu

dodacej lehoty a ku zníženiu výrobných nákladov ( a tým aj ku zvýšeniu manipulačného

priestoru pre cenové úpravy). Vlastný inovačný rozvoj sa môže koncentrovať buď na

vybrané produkty organizácie, ktoré majú potvrdiť jej postavenie lídra v obore alebo sa

zameriava na veľkú diverzifikáciu sortimentu produkcie pri snahe osloviť rôznymi

kategóriami toho istého produktu čo najväčší okruh zákazníkov. [6]

44

Inovačné procesy a stratégia ich realizácie Inovačné procesy sú veľmi nákladné a dlhší čas predstavujú podstatnú časť

využiteľných zdrojov organizácie. Vynaložené úsilie a prostriedky sa musia organizácii

vrátiť, ak chce prežiť v silnom konkurenčnom prostredí. Smutnou skutočnosťou však je,

že až takmer 35% inovácií nie je ukončených pred vstupom nového produktu na trh,

alebo sa nový produkt nestretne s úspechom. Príčiny takéhoto neradostného výsledku

spočívajú v chybných rozhodnutiach už v prvých fázach inovačného projektu.

Všeobecne existuje šesť základných inovačných chápaní:

1. Produkt je koncepčne úplne nový, využíva nové technické objavy a pri tomto

chápaní neboli ešte vo svete žiadne produkty takého typy doposiaľ vytvorené (asi

10% všetkého objemu inovácií)

2. Nová rada výrobkov (20%) – nemusí ísť o celkom nové produkty, analogické

produkty už môžu na trhu existovať, ale pre výrobcu predstavujú kvalitatívnu zmenu

v doterajšej ponuke. Výhodou je, že výrobca sa v prvej fáze môže orientovať na trhy,

kde je jeho postavenie dostatočne stabilné a môže takýmto spôsobom udržať svoj

imidž.

3. Rozšírenie existujúcej rady produktov (26%) – z hľadiska výrobcu ide o nový

produkt, ktorý rozširuje spektrum doterajšej ponuky. Pritom tento produkt môže byť

pre trh doposiaľ neznámou novinkou.

4. Vylepšenie alebo zmena niektorých výrobkov v existujúcej rade ponúkaných

produktov (26%) – je to v podstate náhrada ponúkaných produktov novými

s rovnakou koncepciou riešenia. Často ide o vylepšenie funkčných parametrov

„starších“ výrobkov.

5. Nájdenie nových možností uplatnenia pre existujúce výrobky (7%) – vzniká

príležitosť pre substitúciu výrobkov iných výrobcov v inom odvetví. Menia sa cieľové

trhy spolu s aplikačným nasadením týchto produktov v iných prevádzkových

podmienkach.

6. Zníženie ceny (11%) – bez toho, aby došlo k zmene koncepcie či technického

riešenia výrobku, dochádza k znižovaniu jeho výrobných nákladov. Nový produkt

ponúka rovnaké prevádzkové aj funkčné vlastnosti ako „starý“, ale za nižšiu cenu.

45

Výrobca sa nemusí orientovať len na jediný typ inovácií, ale naopak je preňho

výhodné, ak má v portfóliu svojich inovačných projektov rovnomerné zastúpenie všetky

inovačné typy.

Strategické plány organizácie sa zameriavajú na to, aby organizácie mala stále

plný zásobník nových produktov. Tieto plány majú podobu programov a politík.

Programy predstavujú strategické plány činností, ktoré sú unikátne alebo sa

budú zriedkavo opakovať. Program inovácie produktu sa v určitej podobe už nebude

viackrát opakovať. Ďalšie inovácie už totiž budú mať odlišnú podobu a problémy,

ktorých riešenie sa predpokladá novým konštituovaným inovačným programom, už

majú odlišný charakter od problémov, ktorých riešenie vymedzuje už doterajší inovačný

program. Skladba programov je väčšinou štandardná a obsahuje:

� Vymedzenie cieľov programov.

� Špecifikáciu hlavných etáp postupu k vymedzeným cieľom.

� Určenie zdrojov, ktoré sú pre realizáciu každej etapy k dispozícii.

� Časový harmonogram výkonu jednotlivých činností v každej etape postupu.

� Návrh organizačného zabezpečenia celého programu a jeho rozpočet.

Pre programy ja charakteristické, že sú rozpracovaním niekoľkých navzájom sa

ovplyvňujúcich stratégií. Inovačný program je rozpracovaním stratégie marketingu,

výrobkovo–technickej a výrobno–technologickej.

Obr. 5 Podiel funkčných stratégií na realizácii inovačnej stratégie firmy [6]

Inovačná stratégia

firmy Projektové riešenie nového produktu

Marketingová stratégia

Výrobno–technologická stratégia

Výrobkovo– technická stratégia

firmy

46

1. Dôraz sa kladie na tímové úsilie – inovačné projekty vyžadujú aktívne zapojenie

špecialistov z rôznych oblastí (marketingu, výroby, predaja, výskumu, zásobovania

a pod.), z nich každý musí okrem svojho pôsobenia v projekčnom tíme plniť

v organizácii celý rad ďalších povinností, ktoré súvisia s jeho funkčným zaradením.

2. Strategické ciele sú dosiahnuteľné len vďaka integrácii postupu riešenia

inovačného projektu – projekčný tím musí pôsobiť vyrovnane a vo vzájomnej

súčinnosti všetkých jeho členov, ktorí sledujú svojím rôznorodým pracovným úsilím

jeden a ten istý cieľ.

3. Stratégia umožňuje delegovať právomoci k nezávislému a samostatnému

rozhodovaniu každého člena projekčného tímu o spôsobe realizácie pridelených

úloh, ktoré však musia zaistiť nevyhnutnú synergiu celého projektu.

4. Návrhom inovačnej stratégie reaguje manažment organizácie aktívne a s predstihom

na očakávaný vývoj v jeho okolí a nie je preto ťahaný vznikajúcimi udalosťami.

Formulácia strategických cieľov tak umožňuje nájsť omnoho viac podnikateľských

príležitostí ako iba samotná analýza situácia v prostredí organizácie. [6]

Dlhodobá perspektíva

Manažment organizácie si musí ujasniť na aké trhy, s akými výrobkami

a s akými technológiami bude vstupovať. V dlhodobej perspektíve riešenie týchto

otázok riadi inovačná stratégia organizácie! Táto stratégia orientuje všetky

podnikateľské aktivity organizácie k jedinému cieľu: dosiahnuť trvalý úspech na trhu

prostredníctvom permanentného vývoja nových produktov. Vývoj nových

produktov, vedecko-technický rozvoj a vývoj nových technológií je pre väčšinu

organizácií hnacou silou ich podnikateľských stratégií a otvára im cesty na nové trhy

i k využitiu nových podnikateľských príležitostí.

Inovačná stratégia je dlhodobým programom, ktorý orientuje vývoj nových

produktov v troch základných dimenziách:

� výrobkovo-technická,

Východiskom je hľadanie odpovedí na otázky typu „čo ponúknuť?“ – t.j. ktoré výsledky

vedy a techniky aplikovať pri riešení nového produktu, aby boli naplnené potreby,

priania a požiadavky zákazníkov.

47

� obchodno-politická,

Hľadajú sa odpovede na otázky typu „pre koho sú nové produkty určené?“ – t.j. na ktoré

cieľové trhy a na aké skupiny zákazníkov sa má organizácia prednostne zamerať.

� výrobno-technologická.

S tým súvisí vyhľadanie odpovede na otázky typu „ Ako nové produkty vytvoriť?“ –

teda aké výrobné technológie sú pre vznik nového produktu nevyhnutné a ako ich

využitie ovplyvňujú podmienky realizovateľnosti nového produktu.

Výber cieľového trhu a voľba koncepcie riešenia nového

produktu sú dva kľúčové aspekty inovačnej stratégie, ktorá vymedzuje

charakteristiky všetkých činností organizácie:

� podnikateľské ciele: Ako nový produkt a jeho inovačné chápanie napĺňa zámery

strategických plánov organizácie?

� oblasti pôsobenia: Na čo sa musí prednostne zamerať všetko podnikateľské úsilie

organizácie – na ktoré typy trhov, na aké produkty a na aké technológie?

� stratégia vstupu na trh: Akým spôsobom organizácia odpovie na vznikajúce

príležitosti v špecifikovaných oblastiach pôsobenia pri naplňovaní zvolených

podnikateľských cieľov?

Nie každá firma má rovnako chápanú inovačnú stratégiu. Poznáme päť

základných typov inovačnej stratégie:

� Stratégia opierajúca sa o progresívnosť technického riešenia: Jej výsledkom sú

produkty opierajúce sa o moderný stav vedy a techniky v odbore a táto stratégia

prináša mierne úspechy. Je však veľmi nákladná a málo efektívna kvôli zlému

odhadu záujmu zákazníkov o ponúkaný nový produkt, čo je výsledkom podcenenia

významu marketingových činností.

� Vyvážená stratégia: Jej hlavným znakom je rovnováha medzi pozornosťou

venovanou aplikácii posledných výsledkov vedecko–technického rozvoja

a pozornosťou venovanou marketingovým činnostiam zameraných ako na zistenie

aktuálnych potrieb, prianí a požiadaviek zákazníkov, tak i na prípravu vstupu nového

produktu na trh. Táto stratégia je najúspešnejšia a prináša najlepšie výsledky.

48

� Stratégia overených technických prístupov: Organizácie, ktoré aplikujú túto

stratégiu sa orientujú na jednoduché a osvedčené technické riešenia a nevenujú

prakticky žiadne prostriedky na vlastné výskumno–vývojové činnosti.

� Konzervatívna stratégia nízkeho rozpočtu: Organizácia venuje len málo

prostriedkov na vlastný technický rozvoj a kopíruje riešiteľské prístupy lídra

v odbore, takže jej produkty sa len málo odlišujú od konkurenčných. Táto stratégia

prináša pozitívne mierne výsledky, je efektívna, bez rizík a vo svojich konečných

výsledkoch i zisková.

� Stratégia diverzifikovaných vysokých rozpočtov: V podstate ju nemožno označiť za

stratégiu, lebo vývoj nových produktov je izolovaný bez vzájomnej koordinácie, a

preto je veľmi nákladný. Absencia internej synergie, necielenosť vývojového úsilia a

chýbajúce rešpektovanie potrieb trhu je príčinou toho, že tento typ stratégie je

najmenej úspešný.

Výsledný úspech nového produktu je ovplyvňovaný celým radom rôznych

strategických činiteľov, ktoré sú priradené k jednej z dvoch uvedených kategórií:

� kategórie, ktoré popisujú typy nových oblastí pre uplatnenie nových produktov,

� kategórie, ktoré vytvárajú východiskovú základňu pre konkurencieschopnosť

organizácie.

K prvej kategórii patrí atraktivita trhu (oblasti) a silné stránky resp. schopnosť

organizácie túto oblasť efektívne obsadiť a využívať. K druhej patrí trhová orientácia,

technická progresívnosť a úroveň vlastných vedecko-výskumných činností.

Stratégia vstupu nového produktu na trh je určovaná dimenziami trhu i

technického riešenia nového produktu, ktoré sú v krajných polohách prezentované

takto:

1. Nové, progresívne a doposiaľ vo svete nepoužité technické riešenie

2. Nový trh, s podmienkami doposiaľ nepreverených organizácií.

3. Známe a osvedčené technické riešenie.

4. Známy trh, na ktorom už je organizácia známa.

49

Stratégie vstupu nového produktu na trh, ktoré by mali byť predmetom

prioritného záujmu organizácie, je vhodné orientovať do priestoru so známymi

charakteristikami trhu i technického riešenia nového produktu. [6]

Interná príprava vstupu na trh

Táto stratégia spolieha výhradne na vnútorné zdroje organizácie, na vlastné silné

stránky, ktoré predstavujú základňu pre prípravu vstupu do nových podnikateľských

priestorov. Výhodou tejto stratégie je, že manažment organizácie môže neobmedzene

prideľovať zdroje podľa interných priorít. Nevýhodou je nízka úroveň znalostí o nových

trhoch resp. neskúsenosť s novými technickými riešeniami, čo môže viesť k chybným

strategickým rozhodnutiam a v dôsledku toho i k neúspechu nových produktov

v nových prostrediach. [6]

Akvizícia

Výhodou tejto stratégie, opierajúcej sa o nákup inej firmy, je rýchlosť jej

realizácie. Táto stratégia taktiež napomáha k výraznému zníženiu nákladov na vstup

nového produktu do priestoru, v ktorom už firma, ktorá bola predmetom akvizície,

operovala. Odpadajú tým nevýhody predchádzajúcej stratégie pri zachovaní podstaty jej

výhod. [6]

Interná kooperácia

Organizácie usilujúce sa o vstup na nové trhy, či o vývoj nového produktu,

založeného na podstatne odlišných technických princípoch, vytvoria novú autonómnu

organizačnú jednotku len na tieto účely. Realizácia podstatnej inovácie sa tak môže

opierať o existujúce zdroje organizácie , pričom nová jednotka nemusí prekonávať

vnútorné bariéry, ktoré by mohli brániť rozvoju jej nezávislých podnikateľských aktivít.

[6]

Joint venture

Mnoho inovačných programov je príliš nákladných a rozsiahlych na to, aby

mohli byť zvládnuté silami jedinej organizácie. Spojenie síl a prostriedkov s ďalšími

partnermi je potom jedinou odpoveďou na existujúcu situáciu.

50

Význam narastá v poslednom desaťročí na tzv. „nový typ“ joint venture, pri

ktorom sa spojí veľká organizácia s malou organizáciou k príprave vstupu do nových

podnikateľských priestorov. Do tohoto spojenia prináša obvykle menší partner

technické riešenia a väčšie marketingové schopnosti a možnosti. Takže toto spojenie je

charakteristické obojstranne výhodnou synergiou. Veľkou výhodou tohoto

„strategického partnerstva“ je tvorivé využitie podnikateľského potenciálu oboch

partnerov, ktorí si navzájom chránia existujúce vlastné slabiny silnými stránkami

druhého partnera. [6]

Nákup licencie

Uzavretie zmluvy o využití cudzieho „duševného vlastníctva“ je jednou

z možných alternatív akvizičnej stratégie. Je výhodná vtedy ak chce organizácia vstúpiť

do priestoru pre ňu síce nových, ale inak už známych technických riešení, Riešenie je

účinné predovšetkým svojou rýchlosťou. Je však nutné k nemu pristupovať opatrne. [6]

Kapitálová spoluúčasť

Veľké organizácie investujú kapitál do začínajúcej alebo malej, ale dynamicky

sa rozvíjajúcej firmy, s cieľom podporiť rozvoj firiem, ktoré môžu byť neskôr

predmetom akvizície.

Ak poskytuje veľká organizácia okrem kapitálu aj manažérsku asistenciu, je

v týchto prípadoch obecná stratégia kapitálovej spoluúčasti označovaná presnejšie ako

stratégia „podnikateľskej výchovy“. O rastúcom význame jej uplatnenia svedčia

narastajúce počty technických či technologických parkov. [6]

Nákup technológie

Veľká firma zakúpi malú firmu so „sľubným“ vývojom (technického riešenia

projektu alebo výrobnej technológie), ktorá je v prvých štádiách jej inovačného

projektu. Táto akvizícia nie je obvykle vyvolaná predstavou budúcich prínosov, ale

snahou získať s minimálnymi nákladmi know-how a skúsenosti. [6]

51

3 TVORIVÉ MYSLENIE

Každý strategický zámer firmy sa môže realizovať iba vtedy, ak manažér ovláda

tvorivé myslenie, ktoré je základom podnikateľského myslenia. Skúsenosti so

spracovaním podnikových stratégií ukazujú, že práve neznalosť zásad tvorivého

myslenia, ich nedostatočné využívanie v praxi spôsobuje problém v hospodárení

viacerých našich podnikov. Naopak, rešpektovanie týchto zásad môže prispieť k tomu,

aby sa podniky vyhli prekvapeniam na trhu, aby komplikovaných podmienkach našli

cestu úspešného rozvoja.

Firemná stratégia ovplyvňuje každodennú činnosť všetkých pracovníkov firmy.

Svojou dennou činnosťou všetci napĺňajú predstavy stratégie firmy. Medzi stratégiou

a operatívnym riadením existuje jednota vedúca k prosperite firmy. Stratégia utvára

základ na operatívne a taktické riadenie. Iba ak pochopí manažment dlhodobý zámer,

môže robiť správne operatívne rozhodnutia.

Kvalitná stratégia sa opiera o poznanie a analýzu možných situácií, ktoré môžu

v budúcnosti nastať. Hodnotením pravdepodobnosti, že vzniknú, možno predísť

mnohým rizikám. Schopnosť uvažovať vo variantoch, uvedomiť neurčitosť budúceho

vývoja sa prejavuje v tvorivom myslení. [1]

Typické vlastnosti strategických procesov

Každá stratégia je spracovávaná na určité obdobie. Hlavnými determinantami na

určenie obdobia, na ktoré je spracovávaná, sú charakter produktu, výrobných

prostriedkov, kvalifikácia pracovníkov, miera stability prostredia firmy. Väčšinou ide

o obdobie pomerne dlhé, pričom rôznorodo pôsobia mnohé faktory. Typickými

vlastnosťami tvorivých procesov predovšetkým tieto skutočnosti.

� Nepozná sa presne budúcnosť vývoja podstatných faktorov ovplyvňujúcich rozvoj

firmy. Nevieme, ako sa bude vyvíjať svetová politická situácia, aký bude vo svetovej

a našej ekonomiky, aké nové vedecké poznatky sa objavia, ako sa budú rozvíjať

konkurenti. Neznalosť budúcnosti, vznik nových nečakaných javov je základnou

vlastnosťou vývoja. Aj prognózy, ktoré sa touto oblasťou zaoberajú, sa často mýlia.

V súčasnej turbulencii vývoja, umožnenej predovšetkým uplatnením informačnej

techniky, sa zvyšuje počet zmien a rastie aj ich frekvencia.

� V období, na ktoré je spracovaná stratégia, prichádza k výrazným kvantitatívnym

a kvalitatívnym zmenám, ktoré majú rôzne časové a priestorové charakteristiky.

52

Veľkosť svetového trhového priestoru utvára priestor veľkej neurčitosti, kde význam

toho či iného faktora nadobúda rôznu významnosť. Vyvoláva to veľkú

nerovnomernosť rozvojových tendencií, pričom v určitých podmienkach môže

pôsobenie toho istého faktora vyvolať namiesto rozvoja degresiu. Očakávaný vývoj

nemožno preto vyjadriť lineárnou extrapoláciou predchádzajúcich trendov.

� Na každú firmu, či to chce, alebo nie, pôsobí čoraz silnejšie svetové makroprostredie.

Rozvoj komunikačnej techniky „zmenšuje“ svet. Čím ďalej, tým viac všetko súvisí

so všetkým.

� Procesy vyvolané strategickými rozhodnutiami sú často vzájomne veľmi

protichodné. Takmer vždy sa stretávame s tým, že to isté opatrenie vyvolá zlepšenie

niektorých ukazovateľov a súčasné zhoršenie niektorých.

� Často sa prejavujú rozdiely medzi efektívnosťou jednotlivých riešení posudzovaných

z krátkodobého či dlhodobého hľadiska. Krátkodobo výhodné riešenia sa

z dlhodobých hľadísk môžu prejaviť ako veľmi nevýhodné riešenia.

� Strategické procesy sú pomere necitlivé voči čiastkovým, izolovaným zmenám.

Vonkajšie čiastkové zmeny preto vo firemnom organizme často nezanechajú žiadnu

stopu a firma pracuje napriek zmene zotrvačne bez reakcie na zmenu.

� Strategické procesy sú výrazne ovplyvňované spätnými väzbami. Zdanlivo malá

príčina môže vyvolať veľké reakcie alebo naopak. Treba hľadať opatrenia, ktoré pri

nízkych nákladoch môžu priniesť veľký efekt, a naopak vyhýbať sa veľkým

opatreniam prinášajúcim nízky efekt.

Niekedy vznikne dojem, že v podmienkach neistoty, turbulencie, protichodných

Pôsobení nemožno vytvoriť a realizovať tvorivé plány. Aby to bolo možné, treba

pracovať a uvažovať so všeobecne platnými zásadami, ktoré vo všeobecnosti platia pri

úvahách o budúcnosti. Zásady tvorivého myslenia ukazujú, ako myslieť a uvažovať, aby

sme v podmienkach neistoty dokázali vytvoriť takú stratégiu, ktorá zabezpečí rozvoj

firmy. Riziko, o ktorom vieme a s ktorým počítame, už nie je takým veľkým rizikom.

Zvýšenie úrovne tvorivého myslenia možno dosiahnuť, ak sme schopní urobiť

tri veci:

– Pochopiť prekážky tvorivého myslenia,

– Rozvinúť individuálne schopnosti tvorivého myslenia,

– Využiť kolektívne schopnosti skupín ľudí dospieť k novým poznatkom.

53

3.1 Zásady tvorivého myslenia

Tvorivé myslenia sa prejavuje používaním adekvátnych prístupov k riešeniu

a výberu metód riešenia strategických úloh. Ich zvládnutie tvorivého myslenia nie je

jednoduché. Psychologické faktory pôsobiace na manažéra spôsobujú, že často

nerozhoduje komplexne, že neberie do úvahy všetky požiadavky, ktoré ako celok môžu

priniesť očakávaný efekt. Komplex požiadaviek, ktoré treba uplatniť v procese prípravy

strategického rozhodovania podľa Součka tvoria: myslenie vo variantoch,

permanentnosť úvah, celosvetový systémový prístup, interdisciplinárne myslenie,

tvorivé myslenie, syntéza exaktného a intuitívneho myslenia, myslenie v čase so

spätnou kontrolou, agregované myslenie, orientácia na špičkové výsledky, koncentrácia,

etika myslenia a vedomie práce s rizikom.

Systémovým myslením sa chápe taký spôsob myslenia, pri ktorom jednotlivé

javy chápané komplexne v ich vnútorných i vonkajších súvislostiach. Charakterizované

je tým, že sa skúmajú významné vplyvy a procesy, ktoré majú vplyv na iné javy

a procesy, identifikujú sa všetky dôležité problémy a nedostatky a navrhované riešenia

berú do úvahy očakávané zmeny. Chápanie javov a procesov vo vzájomných

súvislostiach je nutným predpokladom každého správneho rozhodnutia. Systémové

myslenie, ktoré berie do úvahy rozvojové tendencie z celosvetového hľadiska, je

náročný štýl práce a vyžaduje predovšetkým veľký rozsah vedomostí. Pomôcť tu môže

predovšetkým informačná technika, ktorou možno dosiahnuť, že manažérovi sa

predpokladajú v rámci rozhodovacieho procesu práve tie informácie, ktoré majú vysokú

mieru relevantnosti riešeniu danej situácie. Principiálnou úlohou je zosúladiť všetky

činnosti firmy tak, aby bol dosiahnutý maximálny súhrnný efekt.

Každý, kto spracováva firemnú stratégiu, by mal poznať predovšetkým

nasledujúce tendencie, ktoré významne ovplyvňujú trhové prostredie. Ide o vplyv

procesov medzinárodného spájania ekonomických priestorov, intelektualizácie

a informatizácie pracovnej činnosti. Tieto procesy umožňujú vzájomné prepojenie

štátnych ekonomík, utvárajú podmienky na činnosť nadnárodných spoločnosti

a predovšetkým nútia zaostávajúcich vyrovnať sa najlepším.

V marketingovej činnosti sa to prejavuje výrazným zvýšením náročnosti

odberateľov na kvalitu, cenu, spoľahlivosť dodávok, servis a pružnosť dodávateľov.

Každá firma bude čoraz viac ovplyvňovaná svetovým trhom. Proces intelektualizácie

vedie k presunom v jednotlivých odvetviach podnikania. Materiálovo náročné výroby sa

54

vo vyspelých štátoch obmedzujú a rozvíja sa organizačná, vedeckovýskumná, vývojová,

finančná a obchodná činnosť. Marketingové rozhodnutia sa systémovo orientujú na

uplatnenie produktov s malou surovinovou a energetickou spotrebou. Procesy

informatizácie vedú k veľkej pružnosti. Umožňujú riešiť problémy za hranicami

ľudských možností. Na druhej strane spôsobujú silné výkyvy a kolísanie na svetových

trhoch. Súčasne umožňujú rýchlu reakciu na zmeny a prispievajú k odstraňovaniu

nepriaznivých javov.

Najdôležitejším meradlom kvality stratégie je to, či vedie k dosiahnutiu svetovej

špičky. Nemá smerovať na dosiahnutie ostatných výrobcov, ale na ich predstihnutie.

Zásady tvorivého myslenia sa navzájom dopĺňajú a prekrývajú. Nemožno ich

preto chápať samostatne a izolovane. Iba ich vzájomným prepojením prinášajú

očakávaný efekt. [1]

Zásada myslenia vo variantoch

Stratégie musia byť vždy vytvárané vo variantoch. Je to dôsledok nemožnosti

presne predvídať, čo bude v budúcnosti. Neurčitosť vývoja determinuje tvorbu

variantov.

Samotné stratégie obsahujú vždy veľa prvkov neurčitosti. Treba určiť mieru

pravdepodobnosti, že určité udalosti nastanú, a súčasne treba určiť predpokladané

dôsledky. Neistota v stratégiách rastie s dĺžkou strategického jednak jednoduchšie

a dosiahne sa väčšia pravdepodobnosť, že sa jej obsah zrealizuje podľa predstáv.

Analýza vedeckých poznatkov umožňuje s pomerne veľkou pravdepodobnosťou

predpovedať niektoré základné črty vývoja v blízkej budúcnosti. Čím ideme viac do

budúcnosti, rastie pravdepodobnosť vzniku neočakávaných udalosti a objavov, zmien

v marketingovom prostredí.

Neistota sa však nevyskytuje len v dlhodobých stratégiách. Je súčasťou

i taktických a operatívnych plánov, i keď je jej veľkosť podstatne nižšia. Pokiaľ pri

taktických a operatívnych plánoch treba dosiahnuť priamu realizáciu, uskutočniť určitý

výkon činnosti, teda nie je priestor na variantné riešenie, v strategických plánoch treba

vždy počítať s variantmi. Ten, kto nepočíta so vznikom možných situácií, skôr či neskôr

sa dostane do situácie, že bude zaskočený a prekvapený skutočným vývojom

v budúcnosti.

Variantnosť procesov vo vonkajšom prostredí firmy je vždy väčšia ako vnútri

firmy. Neexistuje tam toľko obmedzení. I vo firme však v oblasti strategického

55

manažmentu je umožnená variantnosť tým, že s ráta s veľkou voľnosťou voči

skutočnému stavu materiálových, finančných, kapacitných a iných zdrojov. Mnohé

faktory, ktoré sú na budúce obdobie dané (vybudované kapacity, dosiahnutá kvalifikácia

pracovníkov, osvojená technológia), možno v strategických úvahách zmeniť. Stratégia

je menej determinovaná súčasným stavom firmy. Preto možno uvažovať o mnohých

variantoch vývoja. Pokiaľ sa dá definovať (vstup ropy do rafinérie a vstupy vo forme jej

produktov), potom dosiahnuť vytvorenie najefektívnejšieho variantu. Informačná

technika a jej technológie umožňujú generovať variantné riešenia, on-line reagovať na

zmeny, ktoré môžu mať výrazný vplyv na strategický rozhodovací proces.

Problémom zostáva výber správnej a najvhodnejšej stratégie najmä vtedy, ak je

veľa premenných závislých od neurčitého správania ľudí. Sám výber stratégie je

posudzovaný ľuďmi, ktorí uznávajú rôzne priority. Preto sa treba snažiť o čo

najexaktnejšie základy na strategické varianty. Variantnosť stratégií musí zabezpečiť,

aby firma bola pripravená na využitie najpravdepodobnejších situácií tak, aby dosiahla

svoje ciele a dokázala tiež zvládnuť neočakávané situácie bez väčších problémov.

Na vznik nových situácií sa firma musí pripraviť komplexom riešení, ktorými

bude na ne reagovať. Na rôzne obdobia a rôzne situácie existujú rôzne postupy.

Z pohľadu predvídania situácií si musí manažment zabezpečiť, aby nebol prekvapený

situáciami, ktoré skutočne môžu nastať. Pri všetkých predvídateľných situáciách by mal

vedieť adekvátne zareagovať tak, aby vo všetkých dosiahol predpokladané ciele a vyhol

sa prekvapeniu.

Varianty strategických riešení musia byť navzájom kompatibilné. Znamená to,

že je možný prechod od uplatnenia jedného variantu k druhému. Prechod nesmie

znamenať vznik neprekonateľných problémov a taký pokles efektívnosti, ktorý by

viedol k dlhodobého zníženiu hospodárskych výsledkov firmy. Firma musí byť schopná

prejsť k inému variantu stratégie ďalšej činnosti.

Kompatibilita sa dá dosiahnuť najmä tým, že sa ráta s tými istými vstupmi

hmotného a nehmotného investičného majetku. Varianty riešia uspokojenie rôznych

segmentov trhu. Kompatibilita vytvára jednu z najvýznamnejších vlastností stratégií, ich

pružnosť. Pružná je taká stratégia, ktorá umožňuje plánovite, rýchle, efektívne a účinne

reagovať na zmeny jednotlivých faktorov. Neutvára priestor na náhle, násilné reakcie

a zmeny. Pružnosť stratégie sa dá dosiahnuť týmito opatreniami:

� Zrýchlením procesu rozhodovania,

� Skrátením času strategických operácií,

56

� Vysokou kvalifikáciou pracovníkov,

� Motiváciou k tvorbe náročných stratégií a presadzovaní ich realizácie,

� Správnym časovaním a synchronizáciou strategických operácií, dostatočnou

koncentráciou zdrojov,

� Zodpovedajúcou organizáciou a systémom riadenia.

Prvou metódou, ako dosiahnuť pružnosť stratégie, je skrátenie času od okamihu

vzniku faktora, ktorý ovplyvňuje stratégiu, k vzniku príslušnej informácie, jej prenosu

do strategického informačného systému, spracovaniu informácie a využitia informácie

na strategické rozhodnutie. Informačná technika pracujúca v on-line režimoch dokáže

vytvárať takého podklady na rozhodnutia.

Ďalším z významných predpokladov pružnosti stratégie je vysoká kvalifikácia

a kultúra pracovníkov a ich motivácia realizovať náročné stratégie. Nutnosť špeciálnej

kvalifikácie tvorcov stratégie vychádza z požiadaviek na variantnosť, kompatibilitu,

tvorivý charakter variantných riešení a systémový prístup ku stratégiám. Vyžaduje to

nie jednoúčelovo, ale všestranne vzdelaných pracovníkov s výrazným tvorivým

myslením, schopných pochopiť význam niekedy i veľmi malých signálov rozvoja.

Schopných využívať informačné systémy, systémovo ich spracovávať, obsiahnuť

celosvetové tendencie vedecko-technického, politického, ekologického a sociálneho

rozvoja, schopných pozerať na tú istú situáciu z rôznych uhlov pohľadu a schopných

pochopiť, že dva plus dva nie sú vždy štyri. Títo ľudia musia vedieť predvídať dôsledky

variantných riešení, rýchlo si osvojovať nové poznatky, ovládať princípy matematicko-

ekonomických metód, poznať možnosti komunikačnej a informačnej techniky.

Mimoriadny význam má načasovanie realizácie strategických operácií.

Rozhodujúci význam pritom majú dva aspekty. Prvý súvisí s tým, že treba jednotlivé

operácie plánovať a vykonávať s prihliadnutím sa stupeň pravdepodobnosti, s ktorým

nastanú javy, ktoré rozhodujúcim spôsobom ovplyvnia efektívnosť danej operácie.

Druhý aspekt so synchronizáciou jednotlivých operácií. Ich spoločný, celkový efekt

musí byť čo najväčší, nie je rozhodujúci efekt čiastkovej operácie. Jednotlivé operácie

musia na seba nadväzovať tak, aby bolo možné čo najjednoduchšie s minimálnymi

nákladmi prejsť od jedného variantu k druhému. Synchronizácia strategických opatrení

má veľký význam pre efektívnosť stratégie. Snaha o príliš rýchle zhodnotenie

vložených prostriedkov môže zabrzdiť snahy o zásadné, progresívne a dlhodobo

výnosné aktivity. [1]

57

Zásada permanentnosti

Práce na tvorbe stratégie prakticky nikdy nekončia. Je to spôsobené:

� Zmenami v marketingovom prostredí,

� Pôsobením spätnej väzby pri realizácii jednotlivých tvorivých činností,

� Sústavným poznávaním vplyvu nových poznatkov ovplyvňujúcich stratégiu firmy,

� Zmenami interného prostredia firmy.

Tvorba stratégie firmy neprebieha v jednom uzatvorenom cykle. Tento cyklus sa

opakuje tak, aby sa premietli zmeny a aby bola zabezpečená kontinuita. Do jednotlivých

cyklov vstupuj stále nové faktory, ktoré umožňujú nové varianty riešenia. Stratégia je

tak trvalo doplňovaná a spresňovaná. Na poradách vrcholného manažmentu sa prakticky

v dvojtýždňových intervaloch zaoberajú rozborom významnosti zmien na úpravu

stratégie.

Permanentnosť prác je spôsobená i vplyvom rozvoja ľudského poznania. Miera

neistoty určitých procesov v priebehu času klesá, jednotlivé procesy dozrievajú, neistota

sa mení na istotu. Jednotlivé hypotézy treba trvale hodnotiť. Treba si overovať, či platia

stále vstupné predpoklady. V neurčitosti vývoja, v tvorbe variantov dochádza často

k omylom. Preto treba mať silu čo najskôr rozpoznať vlastné omyly a chyby, dokázať sa

zbaviť prekonaných myšlienok, ktoré neprinášajú efekt, a zamerať sa na nové.

Mení sa sama firma a jej ciele. Ak sa blíži dosiahnutie určitého cieľa, treba mať

pripravené nové ciele. Nemožno zostať na polceste. V prípade straty odberateľov sa

navrhujú náhradné programy a zabezpečujú sa potrené logistické činnosti. Prepája sa

strategické plánovanie s taktickým a operatívnym plánovaním. Metodickým nástrojom

môžu byť signálne body alebo kĺzavé plánovanie. Obe metódy môžu byť vhodne

kombinované.

Signálne body označujú rozsah veľkosti odchýlky od plánovaného stavu. Ich

prekročenie jedným či druhým smerom musí signalizovať potrebu znovu zhodnotiť

situáciu a rozhodnúť o pokračovaní v stratégii alebo o prechode na iný variant. Signálne

body tiež môžu určovať termíny zahájenia taktických alebo operatívnych činností.

Podstatou je využitie informačného systému na sledovanie úrovne signálnych bodov.

Kĺzavé plánovanie je založené na tom, že sa periodicky alebo podľa potreby

stratégia dopĺňa. Tým sa dosiahne spresňovanie stratégie a synchronizácia s taktickými

a operatívnymi činnosťami. Kĺzavé plánovanie nemôže byť chápané ako lineárne

extrapolovanie doterajšej činnosti. [1]

58

Zásada celosvetového systémového myslenia

Všetky činnosti firmy treba chápať komplexne vo vnútorných i vonkajších

súvislostiach. Systémové riadenia je charakterizované najmä:

� Skúmaním významných vplyvov na iné činnosti,

� Identifikovaním dôležitých problémov nedostatkov,

� Obsiahnutím všetkých dôležitých oblastí,

� Berú sa do úvahy očakávané zmeny.

Potrebné je rešpektovať mnohé početné a zložité súvislosti, ktoré sa týkajú

makro - a mikroprostredia firmy. Sféra záujmov firmy sa v súčasnosti podstatne

rozširuje do celého prostredia. Rastie rozmanitosť podnikateľskej činnosti, rozširuje sa

diferenciácia. Podstatne sa zväčšuje počet a význam kooperačných vzťahov. Prejavuje

sa rôzna dynamika rozvoja jednotlivých firemných činností a hospodárskych odvetví.

Je to náročný štýl práce. Technik si musí byť vedomý dôsledkov svojej práce na

spoločenský vývoj. Sociológ musí pochopiť význam technického rozvoja na sociálne

javy. Ekonóm musí dobre poznať hlavné smery rozvoja techniky a podobne.

Rešpektovanie systémového prístupu môže priniesť synergický efekt.

Vo svete sa rozvíjajú rôzne procesy. Najväčšiu dynamiku majú procesy

vzájomného medzinárodného spojenia, procesy intelektualizácie a informatizácie.

Dochádza k čoraz väčšiemu prepojeniu jednotlivých ekonomických procesov, integrácie

firiem, štátov i svetadielov. Pritom dochádza tiež k zrýchľovaniu priebehu väčšiny

procesov prebiehajúcich v spoločnosti. Vyplýva to z neobyčajne vysokého tempa

vedecko-technického rozvoja. Nové poznatky a nové produkty podstatne rýchlejšie

zastarávajú. Vznikajú nové materiály a technológie. Nosným smerom rozvoja je

mikroelektronika, využitie poznatkov zo skúmania mikrosveta a kozmického výskumu.

Počítačová integrácia, celosvetové počítačové siete a ich komunikačné zabezpečenie

výrazne menia svet. [1]

Zásada interdisciplinárneho myslenia

Pri tvorbe stratégie sa vyžaduje, aby boli využívané poznatky a metódy rôznych

vedeckých disciplín. Najvýraznejšie efekty sa dosahujú tam, kde sa na riešeniach

zúčastňujú odborníci z rôznych vedných odborov. Ako príklad možno uviesť prepojenie

biologických vied s technikou. Vzájomná konfrontácia myšlienok, rozdielnosť postojov,

59

využívanie poznatkov z jedného odboru v druhom umožňuje vznik nových, často

najkvalitnejších a najefektívnejších riešení. Interdisciplinárny prístup sa musí prejaviť

v konfrontácii hľadísk jednotlivých firemných subsystémov, technického,

ekonomického, výrobného a tak ďalej. Konfrontácia názorov musí byť podporená

argumentmi a faktmi. Interdisciplinárny prístup vedie k prekonaniu jednostranných

názorov a prístupov, ktoré sú prejavom nedostatočnej erudície a vlastného

nadraďovania nad ostatných. Vypracovanie stratégie je vecou tímov odborníkov, ktoré

musia nájsť spoločnú reč a spoločný názor na riešenie budúceho vývoja. Musia

poskytnúť vrcholnému manažmentu varianty tvorivých postupov. [1]

Zásad tvorivého spôsobu myslenia

Význam tvorivého spôsobu myslenia spočíva v prinášaní nových, netradičných

myšlienok a riešení. Skúsenosti ukazujú, že najväčší prínos vyvoláva realizácia celkom

nových, revolučných myšlienok a nie iba postupné zdokonaľovanie súčasného stavu.

Kto chce uspieť a zvíťaziť, musí prísť na trh s niečím novým.

Tvorivé myslenie sa vyznačuje okrem iného tým, že sa novo navrhované

riešenia nezamietajú z dôvodov problémov súčasnosti. Ide o to hľadať riešenia, ktoré

prekonajú i netradičnými cestami problémy. Mnoho zmien sa nám v prvom okamihu

zdá nemožných, ale keď sa uskutočnia, zdá sa nám nemožným predchádzajúci stav.

Hľadanie nových cieľov a nových riešení je princípom tvorivého myslenia.

Proces tvorivého myslenia sa dá rozdeliť na tieto hlavné úlohy:

1. nájdenie problému,

2. presná formulácia problému,

3. dozrievanie problému,

4. podrobné riešenie a jeho zhodnotenie,

5. realizácia prijatého riešenia,

6. zhodnotenie výsledkov.

Odvaha riešiť nové problémy tvorivým spôsobom musí v sebe zahrnovať

odvahu hľadať nové riešenie, ktoré často uznávané autority odmietajú. Autority sa často

nevedia preniesť nad myšlienku, že ktosi okrem nich dokáže vymyslieť čosi nové,

netradičné, lepšie. Často vychádzajú zo skupiny ľudí, ktorí sú neomylnými preto, že nič

nové sami nenavrhli, tým nič nepokazili, dosiahli určitý vek, a preto boli povýšení, po

povýšení opäť nič nové nerobia. [1]

60

Zásada syntézy exaktného a intuitívneho myslenia

Stratégia musí obsahovať nové, unikátne, tvorivé myšlienky, ktoré sú ťažko

algoritmizované. Na mnohé z nich, obyčajne na najprogresívnejšie, existuje veľa

rôznych názorov. Treba dokázať vybrať z nich najvhodnejší variant.

Niekedy sa využívajú intuitívne orientované postupy. Najlepšie výsledky sa

dosahujú vtedy ak sa kombinujú exaktné vedy a intuitívne metódy. Trend je

rozsiahlejšie využívať exaktné metódy. Umožňujú to predovšetkým počítače.

Zdrojom predstáv o budúcich smeroch vedecko-technického rozvoja sú hlboké

faktografické znalosti, invencia a intuícia. Použitie exaktných metód vyvoláva väčšie

požiadavky na presnú formuláciu cieľov a jednotlivých vzťahov, i na ich kvantifikáciu.

Dosahuje sa väčšia objektívnosť výsledkov.

Napriek všetkým prednostiam, ktoré ponúkajú ekonomické matematické metódy

a počítače, nemožno ich pokladať za nástroje, ktoré by vytvorili hotovú stratégiu.

Nemôžu nahradiť rozhodujúcu úlohu človeka, jeho intuíciu a skúsenosť. Strategické

rozhodnutie je vždy tvorivou činnosťou človeka. [1]

Zásada myslenia v čase

Čas má v oblasti strategického riadenia mimoriadny význam. Treba brať do

úvahy potrebu riešiť problémy z hľadiska budúcnosti, úspory času, synchronizácie

strategických operácií a zmeny vzťahov v priebehu času.

Úspora času je základom rozvoja spoločnosti. Účelné urýchlenie operácií

prináša možnosť vykonať v rovnakom časovom úseku dodatočný objem prác, užitočný

pre firmu. Strategický manažment musí preto smerovať k zabezpečeniu maximálnej

úspory času pri realizácii strategických cieľov. Ak sa nesplnia určité strategické

operácie v správnom čase, tak dobehnutie oneskorenia je vždy drahšie. Žiadny, ani ten

najlepší vedecký a technický projekt neprinesie maximálny efekt, ak jeho realizácia nie

je synchronizovaná s mnohými ďalšími opatreniami. Často dochádza k veľkému

časovému oneskoreniu.

Hlavným myšlienkovým zdrojom perspektívnych stratégií je základný výskum.

Všeobecne platí, že čím je kratšia cesta vedeckých myšlienok do praktickej realizácie,

tým je ich efekt významnejší a úžitok väčší. Synchronizácia jednotlivých čiastkových

akcií musí zabezpečiť komplexnú realizáciu tvorivých projektov.

61

Existujú veľmi dlhé posuny medzi obdobím vloženia prostriedkov do určitých

oblastí rozvoja a časom ich návratnosti. Existuje problém nevyhnutne riešiť vzťahy času

a nákladov a vzťahu času a efektov. Krátke i príliš dlhé časy návratnosti vložených

prostriedkov sa môžu prejaviť negatívne. Jednou z rozhodujúcich úloh strategického

manažmentu je vyriešiť problém optimálnej rýchlosti, s akou má firma reagovať na

zmeny. Každá firma sa musí snažiť o vytvorenie takej stratégie, kde sa účelne

kombinujú aktivity s rôznym časom návratnosti, aby tak dosiahla dynamickú

vybilancovanosť svojich finančných zdrojov a potrieb.

V čase sa môže meniť význam jednotlivých ukazovateľov. Môže dôjsť k tomu,

že silné stránky sa zmenia na slabé. Pokrok v rôznych odvetviach prebieha

nerovnomerne. Na jednej strane z často protipôsobiacich procesov vo firme vyplýva, že

na dostatočné reprezentatívne vyjadrenie potrebujeme veľké množstvo ukazovateľov.

Súčasne však týchto ukazovateľov nemôže byť príliš veľa, aby sa zabezpečili

jednoduché a jasné väzby medzi jednotlivými činnosťami firmy. Schopnosť sústrediť sa

a umenie využiť čas je to hlavné, čo je potrebné, aby sa dosiahol úspech v podnikaní.

[1]

Zásada orientácie na špičkové výsledky

Stratégia firmy musí smerovať k tomu, aby sa dosiahli špičkové výsledky nielen

v rámci štátu, ale i v rámci Európy a sveta. Táto snaha musí prechádzať celou

stratégiou. Je najdôležitejším kritériom na hodnotenie kvality stratégie. Nemôže

smerovať iba k dosiahnutiu ostatných výrobcov, ale k ich predstihnutiu.

Tieto ciele sa môžu zdať nesplniteľné. Dosiahnutie svetovej špičky však

umožňuje dosiahnuť nadpriemerné ekonomické efekty. Vyžaduje to cieľavedomú

prípravu a rozvoj predovšetkým kvalifikačného potenciálu pracovníkov firmy.

V súčasnosti si uvedomujeme, ako tvrdo a neúnosne hodnotí výrobky svetový

trh. Už ani priemerný výrobok na ňom dlho neobstojí. Čím je trh väčší, tým kvalitnejšie

musia byť výrobky, ktoré tvoria hlavnú časť výrobného programu, by mali dosahovať

svetovú špičku. Inak bude firma vytlačená zo svetového a neskôr i z domáceho trhu.

Pri úvahách, ako dosiahnuť špičkové výsledky, si treba uvedomiť tri dôležité

zásady[4]:

1. nemožno iba napodobňovať výrobky,

2. svetová špička sa nedosahuje iba vysokým objemom výroby, ale určitými

parametrami výroby,

62

3. orientovať sa na praktické využitie nových myšlienok.

Zásada koncentrácie

Dosiahnuť špičku vo svete nemožno vo všetkom, vo všetkých ukazovateľoch.

Treba si vedieť vybrať, čo je najdôležitejšie. Rozptyľovanie síl a prostriedkov vedie

nutne k priemerným a podpriemerným výsledkom. Treba sústrediť myšlienkový

potenciál, sústrediť sa na úzko vymedzený súbor kľúčových problémov. Súčasne treba

sústrediť finančné a hmotné prostriedky. Predpokladom koncentrácie je určenie

strategických cieľov. [1]

3.2 Podstata tvorivosti

Problém, alebo presnejšie úloha riešiť ho, sú spravidla na začiatku tvorivého

procesu. Sú základným stimulom a dávajú do ohybu fázu nápaditosti. Ak riešenie nie je

možné dosiahnuť použitím overeného postupu, je potrebné vymyslieť a overiť nový

postup. Preto fáza nápaditosti pozostáva zo sledu cyklov a testu: vymýšľajú sa

potenciálne riešenia alebo čiastočné výsledky, hodnotí sa ich využiteľnosť a skúma sa,

či môžu byť návodom v ďalšom cykle generovania nápadov.

Takýmto postupom sa obyčajne pokračuje, kým sa nenájde prijateľné riešenie.

Vzniknuté riešenie môže byť v porovnaní s existujúcimi možnými riešeniami buď úplne

nové, alebo len málo odlišné. Ale i samotné „generovanie problémov“, ich formulácia je

aktom tvorivosti – dokonca často aktom na vyššej úrovni tvorivosti, ako riešenie už

zadaných problémov.

Tvorivosť často vychádza z rozpoznania nových vzťahov medzi skupinou

objektov. Teda nespočíva v nájdení známych vzťahov medzi známymi predmetmi. Je

paradoxom, že najčastejšie k nájdeniu súvislostí pomáha neznalosť problematiky,

neznalosť zaužívaných postupov v danej oblasti. Je tomu tak preto, lebo neznalosť

problematiky dáva „nováčikovi“ odvahu skúšať tam, kam sa „odborníci“ neodvážia

vkročiť.

Ten, kto nie je zaťažený vedomosťami si väčšinou neuvedomuje obmedzenia,

ktoré brzdili tradičný chod práce v danej oblasti, ale ktoré už možno neplatia. A tak

nováčik nemá žiadne predsudky pred cieľmi, ktoré sú odborníkmi považované za

nedosiahnuteľné, premieňa „nemožné“ na možné. [8]

63

V súvislosti s procesom vzniku riešenia ťažkého problému odlišujeme

laterálne a vertikálne myslenia, ktoré je možno popísať nasledovne:

� laterálne – spojenie variantných myšlienkových prúdov (hľadá, ako opustiť vzorce

myslenia ktoré vedú istým smerom, ako sa pohybovať do strán a vytvárať nové

vzory),

� vertikálne – znamená priamy deduktívny proces (prehlbuje tú istú jamu, alebo kope

novú).

Treba zdôrazniť, že integrácia rozpoznania nových vzťahov a laterálneho

myslenia je stelesnená v mnohých inovačných nápadoch.

Všetky procesy, aktivity a činnosti sú zviazané s časom. Z tohto pohľadu stoja

za pozornosť nasledovné otázky:

Ako vnímame riešenie ťažkých problémov z hľadiska času?

Ide o „osvietenie“, revolúciu či evolúciu?

Doterajšie skúsenosti potvrdzujú, že riešenie ťažkého problému zriedka

prichádza náhle, skôr sa vynára postupne. Pochopiteľne, samotný nápad môže tvoriť iba

zložku riešenia, prípadne súvisieť s niektorým aspektom riešenia, alebo môže závisieť

od ďalších nápadov.

Táto skutočnosť opäť vyvoláva otázku:

Prichádzajú veľké nápady kompletné alebo sa vyvíjajú postupne?

Ako bude vidieť v nasledujúcich častiach, odpoveď je kladná v oboch prípadoch.

Tvorivosť býva úspešne podporovaná evolučnosťou myšlienok, vzhľadom na

základnú tému. Alebo možno tiež povedať, že koreň tvorivosti je v schopnosti

produkovať variácie na danú tému.

Často dôkladná analýza produkovaných variácii vedie k jednej základnej,

a vtedy sa zistí, že to, čo nazývame novou témou, je často v podstate obmenou

predchádzajúcich.

Na základe existujúcich znalostí a naznačených úvah možno konštatovať, že:

� elementárna myšlienka môže človeka napadnúť okamžite, ale výsledné riešenie, ktoré

spravidla pozostáva zo sústavy riešení menších problémov, sa istý čas vyvíja,

� vynaliezavé (tvorivé) riešenia sa vo väčšine prípadov vyvíjajú postupným

(prírastkovým) spôsobom pomocou série malých nápadov a nie ako náhly výbuch

inšpirovaného génia,

64

� povaha riešenia, ako aj „čas inkubácie“ závisí od povahy a veľkosti problému, ak aj

od povahy a „veľkosti“ riešiteľa či skupiny riešiteľov. Tu platí, že nápad sa rodí

v mysli indivídua, ale riešenie môže vytvoriť skupina ľudí.

Často si ľudia myslia, že so schopnosťou tvorivého prístupu sa ľudia už rodia.

Tvorivosť sa ale dá pestovať a často je práve výsledkom vyvinutého úsilia pri

dosahovaní zvláštnych cieľov.

Vyvinuté úsilie zohráva dôležitú úlohu pri skúmaní podstaty tvorivosti

a vyvoláva minimálne nasledovné otázky:

Aký je vzťah medzi vloženým úsilím a výslednou kvalitou riešenia?

Možno hovoriť o pravdepodobnosti získania myšlienky „daného kalibru“ ako

o funkcii vloženého úsilia?

Opäť možno takmer vo všetkých prípadoch konštatovať, že kvalita riešenia

daného problému stúpa s množstvom vloženého úsilia. Pritom úsilie môže byť

vyjadrené časom peniazmi, energiou alebo inými parametrami.

Je ľahké vyprodukovať akýkoľvek počet riešení nízkej kvality ako odpoveď na

problém, a napriek kvantite skončiť v priemernosti.

Systémovejším a účinnejším postupom je ale skúmanie podstaty problému. Je to

však zdĺhavé a finančne náročné. Najmä, ak sa v záujme skrátenia doby hľadania príjme

stratégia paralelného riešenia problému viacerými tímami. Preto je potrebné starostlivo

uvážiť stratégiu, ktorá sa pri riešení problémov má použiť.

Riešenie ťažkej úlohy ako proces

Riešenie ťažkej úlohy je často výsledkom série identifikovateľných krokov.

Odborníci na tvorivosť charakterizujú tento proces ako jav skladujúci sa zo štyroch

fáz:

Príprava – orientácia na problém a definícia úlohy. Prípravná fáza ťažkej úlohy

je vlastne starostlivé zváženie problému a špecifikácia cieľov. Veľmi často sa riešitelia

zaoberajú úlohami bez primeranej definície pravého problému a obyčajne príliš

neskoro zistia, že sa dopracovali k riešeniu irelevantného problému.

Inkubácia – obdobie sucha alebo pohrúženie sa do činnosti nesúvisiacich

s riešením. Ťažké úlohy sa riešia, či už postupne alebo naraz, po jednotlivých

obdobiach, prerušovaných činnosťami nesúvisiacimi s problémom. Niektorí odborníci

65

na tvorivosť sú toho názoru, že inkubácia je obdobím „pauzy“, počas ktorej sa problém

ponorí do podvedomia. Tu je však veľmi dôležité, či sa riešiteľ stotožní s problémom, či

ho prijme za „svoj“. Ak nie, tak sa nebude ním jeho podvedomie zaoberať.

Keďže v podvedomí neexistujú prísne konvencie, je tu možné ukladanie nových

objektov do ďalších a často bizarných kombinácií. Výsledné myšlienky obsahujú

novosť, ktorá je základnou zložkou tvorivého riešenia.

Iní odborníci sú toho názoru, že inkubácia nie je nič iné, než obdobie relaxácie

alebo zotavovania, v ktorom unavená myseľ naberá energiu. Iní zase tvrdia, že

inkubačná fáza je len interval času, ktorý umožňuje mysli asimilovať (prispôsobiť) nové

podnety z prostredia, či už vedome alebo nevedome. Nech je úloha inkubácie

akákoľvek, zostáva faktom, že ťažké problémy sa spravidla vyriešia len po niekoľkých

„dávkach“ vedomého úsilia, oddelených zdanlivo nesúvisiacimi činnosťami.

Skutočnosťou tiež zostáva, že pokiaľ sa problém nestane „bytostne vlastným

problémom“ riešiteľa, nebude jeho riešeniu venovaná celá jeho duševná kapacita. To sa

spravidla prejaví na čase potrebnom na vyriešenie.

Iluminácia – náhla iskra pochopenia a uvedomenie si možného riešenia. Sľubné

riešenie ťažkého problému sa často objaví náhle, rovnako ako aj elementárne

myšlienky, z ktorých pozostáva. Ale takéto predbežné riešenia môžu byť aj nesprávne

alebo dezorientujúce. Preto sa musia myšlienky hodnotiť – podrobiť prísnej logickej

kontrole. Čím menej presné predstavy, tým častejšie chybné riešenia. Problém je

vyriešený, ak nádejné riešenie spĺňa naše ciele a je vyjadrené v zrozumiteľnej forme.

Prepojovanie – pri riešení úloh, pri ktorých je známe, čo má byť výsledným

(požadovaným) stavom, môže byť užitočné postupovať tak, že sa hľadajú okolnosti

(podmienky), z ktorých požadovaný stav vyplýva, alebo vy mohol vyplývať. Takto sa

vytvorí „logické okolie“ požadovaného stavu. Zároveň sa sleduje, či nie je priame

prepojenie medzi „východiskovým stavom“ a niektorým z prvkov okolia požadovaného

stavu. Keď takéto prepojenie nie je, možno podobným spôsobom vytvárať „logické

okolie“ východiskového stavu, t. j. hľadať stavy ktoré z neho vyplývajú. Pri neúspechu

sa pokračuje ďalej, hľadajú sa dôsledky dôsledkov, resp. podmienky podmienok, až km

sa nedôjde k prekrytiu (prepojeniu) logických okolí východiskového a požadovaného

stavu.

Po nájdení takéhoto prepojenia sa cesta medzi východiskovým a požadovaným

stavom spravidla dá ešte zjednodušiť, resp. skrátiť.

66

Pod východiskovým stavom pri naznačenom postupe je možné rozumieť

najrozmanitejšie podmienky – môže to byť súčasne používaná technológia, môžu to byť

ale i prípustné náklady alebo strojový park, ktorý je k dispozícii a podobne.

Rozhodnutie – zhodnotenie možného riešenia a jeho implementácia.

Riešenie úloh je vždy dominantne zviazané s tvorivým jednotlivcami, od ktorých

sa očakáva tvorivý prístup. Stojí za povšimnutie, že možno identifikovať viaceré

spoločné prvky, ktoré charakterizujú tvorivých jednotlivcov. Možno k nim zaradiť

predovšetkým schopnosť intuitívneho vnímanie (rozoznanie asociácií a podobností

medi objektmi a pojmami), všímanie si významov, zmyslu a rôznych hľadísk,

schopnosť imaginatívne myslieť – bez ohľadu na praktickosť, postoj otvorenosti

a prijímanie zmien.

Riešiteľ problému vyžadujúceho tvorivý prístup, by sa mal vyhýbať prílišnej

závislosti od podobných riešení problémov z minulosti. Lepším prístupom je čerpať zo

súčasných vedomostí, osobnej skúsenosti, než oživovať zastaralé techniky.

Prvky tvorivej činnosti

Tvorivý proces a jeho konečný produkt možno popísať pomocou nasledovných

hlavných prvkov tvorivej činnosti:

Formulácia účelu – požadovaného stavu.

Hľadanie asociácii – tvorivosť znamená aj nachádzať, vidieť asociácie

objektov, ktoré sa predtým zdali nezlučiteľné a nerelevantné, alebo sa jednoducho

nevideli.

Chápanie vzťahov – tvorivosť znamená nielen identifikáciu rozmanitých

elementov, ale aj schopnosť nájsť ich spojenie do synergického celku prostredníctvom

sústavy vzťahov. Ide aj o porovnávanie objektov, zistenie zhody či odlišnosti. Typmi

týchto vzťahov sú:

� rovnosť – objekty sú identické alebo sa rovnajú,

� podobnosť – objekty sa podobajú tvarom alebo funkciou,

� kontrast – objekty sú protichodné,

� členstvo – prvok alebo podriadený člen objektu,

� zloženie – časť alebo zložka iného,

� použitie – jedno používa druhé,

� príčina – jedno spôsobuje druhé.

67

Pri niektorých krokoch sa definuje štruktúra problému a jeho riešenie

(podobnosť, kontrast) a iné sa vzťahujú na položky reprezentujúce vznik riešenie a jeho

vyjadrenia v nejakej forme (použitie, príčina).

Vytváranie obrazov – stav prostredia ľudia vnímajú prostredníctvom obrazov

(predstáv), alebo ako súbor (sled) pojmov. Podnety pre vytváranie predstáv sa získavajú

prostredníctvom zmyslov (najčastejšie zrakom a sluchom). Obrazy sú pre tvorivé

myslenie podstatné, pretože veľká časť inšpirácie jednotlivca sa deje v obrazoch. Mnohé

z jeho myšlienok sú transformované do obrazov a pravdepodobne v takejto forme aj

zakódované.

Myslenie v obrazoch umožňuje zvažovať zároveň viacero aspektov, a tým

rýchlejšie napredovať. Obrazy (predstav), s ktorými sa v mysli narába, ale nie vždy

úplne zodpovedajú reálnym objektom. Často sú „deformované“, nepresné alebo v nich

niečo „chýba“, neobsahujú všetky znaky skutočných objektov alebo pojmov.

V dôsledku toho výsledok „uvažovania pomocou obrazov“ nemusí zodpovedať

skutočnosti, nemusí byť realizovateľný.

Je preto dôležité vedome sa snažiť o kontrolu predstáv ich porovnávaním

s exaktne definovanými pojmami alebo vzťahmi. Treba robiť tak dôsledne aspoň pri

vytváraní si predstáv o základných prvkoch a vzťahoch, ktoré vystupujú pri opise

problému, pretože čím budú predstavy tvorcu presnejšie, tým menej často bude musieť

výsledok uvažovania korigovať.

Prezentácia idey – je to séria objektov rôznych formátov, či už obrazových,

sluchových alebo hmatových, ktoré predstavujú vytvorenú ideu. Keď myšlienka má

mať pre iných nejakú hodnotu, musí sa komunikovať, musí byť sprostredkovaná

vonkajšiemu svetu. Najúčinnejším prostriedkom pre takúto komunikáciu je podať jej

vizuálny obraz – obraz, ktorý môže zároveň prestavovať mnohé objekty alebo ich

vzťahy.

Stvárnenie znamená vyjadrenie myšlienok konkrétnymi alebo abstraktnými

kanálmi. Častým spôsobom komunikácie (prezentácie) je jej slovné vyjadrenie. Či už

ústne, alebo písomne. Preformulovanie do slov pomáha i odhaliť chyby

komunikovaného riešenia. Ak sa popíše problém druhej osobe, myslenie sa vyjasní

a často je to i významný krok na dosiahnutie riešenia.

68

Väčší účinok na vyjasnenie problému než rozprávanie má písanie. V prospech

písania svedčí:

� napísanie zložiek problému sústredí pozornosť na východiskové aspekty – je tu

potreba nájsť pre kľúčové objekty mená, symboly alebo obrazové zastúpenie,

� obmedzenia krátkodobej pamäte zužujú množstvo informácií, ktoré je možné

zvažovať simultánne – externé médium, ako papier alebo tabuľa, slúži na rozšírenie

kapacity pracujúcej pamäte,

� priestorový rozmer objasní niektoré vzťahy medzi položkami údajov.

� Význam slovného vyjadrenia pri odhaľovaní chýb riešenia spočíva v tom, že reč

sprostredkuje odovzdávanie pojmov. Pri komunikácii rečou sa teda obrazy v mysli

transformujú do pojmov (slová sú symboly pojmov), takže sa problém, resp. je riešenie

pri slovnej formulácii stáva prístupným logickej kontrole.

Ľudia myslia nielen v obrazoch, ale i v kategórii modelov, ktoré pozostávajú zo

základných pojmov a exaktných vzťahov. Často sa stáva, že úsilie o správne

formulovanie problému takýchto modelov vedie k jeho okamžitému vyriešeniu.

Následnosť alebo poradie objektov vo vzťahu jedného ku druhému je tiež často kľúčom

k tvorivému riešeniu.

Tvorivý proces vyžaduje upevňovanie nových spojení medzi rôznorodými

pojmami, je súčasťou toho, čo je vnímané ako pochopenie veci. Samotné

predstavovanie problému variantnými spôsobmi je často kľúčom k jeho vyriešeniu.

Analógia

Analógia sa týka vzťahov medzi objektmi. Je dôležitým prostriedkom pri

akejkoľvek ľudskej činnosti. Nájsť analógiu znamená stanoviť podobnosť, rovnorodosť,

rovnakosť niektorých znakov a vlastností medzi objektmi alebo javmi podľa rovnakých

príznakov alebo spoločných charakteristík.

Každý zákon, každá poučka, každý objav v sebe zahŕňa analógiu, pretože

analógia je vlastne vyjadrením určitých spoločných charakteristických rysov a vlastností

skúmaných javov.

Rôzne veci a javy majú v sebe čosi podobné a je užitočné určiť, čo všetko majú

tie veci a javy spoločné. Ale na druhej strane je snaha nájsť všetky vlastnosti či pojmy.

Analógia v naznačenom slova zmysle znamená podobnosť v postupe a metóde. S týmto

69

súvisí i vytváranie algoritmov – teda predpisov, ako postupovať. Algoritmus vlastne

udáva návod na analogický postup.

Skúsenosti hovoria, že vo výučbe patrí analógia k najprirodzenejším a tiež

najefektívnejším metódam. Analógia úzko súvisí tiež s inšpiráciou. Sama analógia môže

byť inšpiratívna a môže inšpiráciu podnecovať a navodzovať.

Schopnosť hľadať a vidieť analógie medzi vecami a javmi, ktoré sú i veľmi

odlišné a zdanlivo spolu nesúvisia, je jedným z najdôležitejších prostriedkov tvorivej

činnosti.

Skúmanie podstaty tvorivosti možno uzavrieť pohľadom na tvorivý proces

riešenia problémov z hľadiska potrebných myšlienkových operácií. Tieto sa dajú

rozdeliť do štyroch základných tried:

1. Poznávanie – príjem určitých správ, t. j. tých, ktoré sa dajú zaradiť do

„recepčného“ poznávanie (nové poznatky).

2. Pamäť – zapamätanie a uchovanie informácií.

3. Vytváranie informácií – produktívne myslenie (vybavovanie aktuálne potrebných

obsahov v pamäti, ako aj prichádzanie na nové poznatky, formulované v nových

informáciách).

4. Hodnotenie – spočíva v zistení adekvátnosti alebo správnosti informácií

a riešení dosiahnutých po vykonaní uvedených operácií.

Medzi tvorivosťou, inteligenciou a pamäťou človeka je vzájomný vzťah.

Tvorivosť je iba časť duševnej výkonnosti človeka, ale nie je mysliteľná bez

vedomostí (pamäte) a bez operačnej schopnosti (inteligencie).

Jedným zo spôsobov, ako podať tvorivé výkony je vyžadovať emocionalitu

a nechať jej voľný priebeh. Dlhodobejšie nebrzdená emocionalita však vedie iba k

„blúzneniu“ vzdialenému realite. Preto po emocionálnych odsekoch musia nasledovať

racionálne. Uvedenú skutočnosť znázorňuje obr. 6.

70

Obr. 6 Tvorivosť indivídua [8]

Pre pretvorenie nápadov do zmysluplných inovácií sa z hľadiska logiky

dostávajú do popredia záujmu také aktivity ako sú:

� Porovnávanie – objavovanie podobností a rozdielov vecí „postavených vedľa seba“,

� Analýza – delenie zložitého celku a vyčleňovanie jeho prvkov a vlastností,

� Syntéza – myšlienkové spájanie prvkov do celku,

� Abstrahovanie – myšlienkové operovanie s vybranými vlastnosťami predmetov

a javov pri odhliadnutí od ostatných vlastností,

� Zovšeobecňovanie – operácia vyčleňovania spoločných vlastností v predmetoch

a spájanie týchto vlastností.

� Ľudská tvorivosť umožňuje prekonávať doterajší stav spoločenských štruktúr

(výrobných i nevýrobných činností) v pozitívnom zmysle, progresívnymi zmenami meniť

doterajší stav do dokonalejšej, a tým i efektívnejšej podoby. Vyžaduje to však

zmysluplné rozvíjanie tvorivosti ľudí.

3.3 Tvorivá práca v organizáciách

Pre dosiahnutie vysokej úrovne intenzity tvorivej práce v organizáciách je

vhodné vytvárať a viesť tvorivé tímy. To vyžaduje nielen organizačne zabezpečiť vznik,

informácie, schopnosť rozsah rozvíjať znalostí tvorivosť schopnosť zovšeobecňovania

osobnosť

Racionalita

Emocionalita

71

existenciu a prácu tímov, ale vyžaduje to premyslený spôsob vzdelávania a trénovania

pracovníkov v tvorivosti, v schopností používať čo najširšiu škálu metód tvorivého

myslenia.

Je mnoho metód vytvárania a zbierania nápadov. Nie všetky z nich sú však

vhodné pre všetky situácie. Môžu byť rozdelené podľa množstva a jedinečnosti

nápadov, ktoré ich aplikácia produkuje. Najprv sa ale treba opýtať, aký ty nápadov

chceme zbierať.

Najjednoduchšou metódou je zozbierať už existujúce nápady. Toto je možné

zbieraním z dokumentov, od osôb pomocou rozhovor, dotazníkmi, prieskumom

literatúry, alebo na stretnutiach, kde sa ľudia delia o nápady pomocou moderátora. Ak

sa z jednoduchých metód nevytvoria nové uspokojujúce návrhy, je možné pristúpiť

k zložitejším tvorivým technikám.

Je mnoho takých techník, ktoré sú navrhnuté na obídenie negatívneho myslenia

a odkrývanie nepreskúmaných oblastí stimulovaním tvorivého myslenia. Sú navrhnuté

na potlačenie zvykových, vnemových, prestavovaných, kultúrnych a emocionálnych

blokov, ktoré brzdia tvorivosť.

S intenzívnym rozvojom tímovej práce v rôznorodých oblastiach tvorivých

ľudských činností sa spája prudký rozvoj metód, ktoré jej pomáhajú. Orientujú sa najmä

na to, aby rozvojom tvorivosti v práci tímov sa problémy riešili tvorivejšie, rýchlejšie

a účinnejšie. Tvorivé tímy využívajú špecifické heuristické procedúry s rozdielnymi

stupňami formalizácie jednotlivých operácii tvorivého myslenia. Všeobecnosť

heuristickej metódy je určená rozsahom tried problémov, ktoré touto metódou je možné

riešiť.

Efektívnosti heuristickej metódy možno posúdiť podľa nasledujúcich aspektov:

� Miera pravdepodobnosti, s akou určitá heuristická metóda vedie k riešeniu,

� Rýchlosť postupu riešenia (závisí od optimálnej voľby operácií tvorivého myslenia),

� Kvalita riešenia, daná stupňom novosti (dosahovaným rádom inovácie)

a komplexnosti riešenia,

� Šírka oblasti riešiteľných problémov (vplývajúca s možností variability postupu

riešenia),

� Zaťaženie, ktoré daná technika vyvoláva v riešiteľskom subjekte (obtiažnosť, nároky

na získanie informácií, stupeň formalizácie a pod.) ktoré je možné dávať do pomeru

práve len z hľadiska určitého subjektu vzhľadom na jeho schopnosti a vedomosti,

i vzhľadom na stupeň zvládnutia heuristických metód.

72

� Keďže v súčasnosti je známych mnoho metód tvorivej tímovej práce, vzniká potreba

ich triedenia.

Odlišnosť jednotlivých metód možno špecifikovať pomocou charakteristických

znakov.

Tab. 4 Charakteristické znaky na posúdenie odlišnosti metód tvorivej tímovej práce [8]

Charakteristický znak Špecifikácia Myšlienková operácia, spôsob postupu intuitívny, logický, analytický Charakter spôsobu priebehu emocionálne alebo formálne riadená

asociačná reťaz Výnimočná vhodnosť metódy technické problémy, procesné analýzy,

vývoj variantov pre technické a organizačné určenie problému,…

Druh výsledku verbálne alebo vizuálne definované návrhy riešení s vyšším alebo nižším stupňom zrelosti

Doterajšie použitie skúsenosti viac alebo menej známe Potrebné odborné skúsenosti pre uskutočnenie

malé, priemerné, vysoké

Vzdelanie, náklady na tréning ako rýchlo sa dá metóde porozumieť a osvojiť si prácu s ňou

Potrebné nasadenie personálu sám, skupina osôb (s počtom 3 – 12) Trvanie, kvantitatívne výsledky čas a počet návrhov Spôsob priebehu voľná alebo organizovaná výmena idei Výhody univerzálnosť, rýchla interaktívna

produkcia idei, rýchlo uplatniteľná, tvorivý potenciál sa vyvíja

Nevýhody dlhé trvanie, vyžaduje vysoké náklady, vysoké požiadavky na moderátora,…

Vzhľadom na zameranie predloženej publikácie uvádzajú sa tiež možné prístupy

ku kategorizácii metód tvorivého myslenia, potrebných pre riadenia inovácií.

Základným nástrojmi tvorivého myslenia sa v hodnotovej analýze stali námetové

metódy, založené na intuitívnom a systematickom spôsobe tvorivého myslenia.

K riešeniu jedného problému sa spravidla používa niekoľko metód, pričom ich

voľba závisí od povahy a zložitosti problému, od vedomostí, skúseností, zručností

a zvyklostí riešiteľov.

Intuitívne metódy sa používajú predovšetkým na začiatku tvorivého procesu, t. j.

pri hľadaní námetov na riešenie problému. Sú založené na poznaní, že nové nápady

vznikajú predovšetkým na základe procesu voľnej asociácie, a to pôsobením jej troch

zákonov, ktoré možno stručne vyjadriť nasledovne: súvislosť, podobnosť, kontrast.

73

Vhodne vybranými systematickými metódami sa potom námety rozpracovávajú

do reálnych variantov.

Pre tvorbu nových riešení možno použiť overené metódy vyhľadávania námetov

na nové riešenia, ktoré možno podľa spôsobu získania námetov rozdeliť do skupín

uvedených na obr. 8.

Obr. 7 Metódy na vyhľadávanie námetov [8]

Systematické metódy charakterizuje logický, zložitý myšlienkový proces

postupného vytvárania hypotéz s predvídaním účinkov, na ktorom je založený ďalší

postup riešenia. Ich spoločným metodickým základom sú základné myšlienkové

postupy poznávania: analýza, syntéza, abstrakcia, zovšeobecnenie, konkretizácie,

indukcia a dedukcia. Najčastejšou metodickou formou je syntéza poznatkov získaných

analýzou a abstrakciou objektu ako účelového systému.

Na kategorizáciu metód tvorivého myslenia sa možno pozrieť i z hľadiska

samotného procesu zvládnutia problému. Z tohto hľadiska sa odporúča kategorizovať

metódy, vhodné špeciálne pre vymedzenie problému a jeho identifikáciu, na orientáciu

postupu riešenia problému, na tvorbu koncepcie riešenia problému a na priame riešenie

problému.

Pre získanie prehľadu zamerania predpokladov uplatnenia metód tímového

tvorivého riešenia problémov možno zvoliť členenie, ktoré sa odvíja od foriem

komunikácie v tíme.

Metódy vyhľadávanie námetov na nové riešenia

Intuitívne (reflexné, asociačné

porovnávacie braintwriting konfrontačné

Založené na otázkach, dotazníkoch a testoch

Založené na alternatívnych

otázkach

Založené na matematických

princípoch modelovania

74

Takto vzniknú skupiny metód, ktorých spoločným znakom je[8]:

1. Využitie určitej formy bezprostrednej tímovej tvorivej komunikácie – opierajú sa

o rozličné formy tímového rokovania, ktoré sa uspôsobuje tak, aby sa čo najviac

rozvíjalo tvorivé myslenie pri riešení problému. Možno ich rozčleniť do troch

podskupín:

� Brainstorming a metódy opierajúce sa o jeho modifikácie,

� Metódy rozvíjajúce synektiku,

� Metódy s originálnou modifikáciou foriem bezprostrednej tímovej tvorivej

komunikácie.

2. Využitie rozlične sprostredkovanej komunikácie v tíme.

3. Spracovanie strategického prístupu k zvládnutiu problémov.

3.4 Tvorivé metódy

3.4.1 Intuitívne metódy

Brainstorming (iskrenie mozgu, búrka mozgu)

Je veľmi jednoduchá, jeden z najväčších problémov ako ho riešiť je diskutovať

ale každý si obhajuje svoj názor (končí sa hádkou).

Pravidlá (zásady) brainstormingu:

1) nesúdiť, zákaz kritiky: tým, že kritizujeme, hodnotíme návrh a navrhujúci vníma ako

kritiku seba (nespolupracuje, začne sa obhajovať ⇒ hádka). Najťažšie sa dodržiava.

Zákaz kritiky k sebe samému: nepoviem hoci by som mal lebo si poviem, že je to

zbytočné, vyťahujem sa, ..

2) cieľom je kvantita nie kvalita: nájsť čo najviac riešení bez ohľadu na kvalitu, čo

najviac tým lepšie.

75

Obr. 8 Vplyv času na množstvo nápadov [3]

3) vzájomná inšpirácia: každý nápad musí byť zaznamenaný tak, aby ho mohli vidieť aj

ostatný ⇒ rozvíjanie daného nápadu.

4) fantázia: mala by byť bez hraníc, je dovolené všetko aj hocijaká blbosť.

Brainstormnig je skupinová metóda 4-7 ľudí, aj výsledok je výsledkom skupiny

nie jednotlivca. Nápady bez autorstva - dielom skupiny. Aby sme mohli pracovať

s brainstormingom musíme ho trénovať.

Prebieha v 2. fázach:

� fáza zbierajúca riešenia

� fázy vyhodnocovania riešení

Ústny branistorming

� klasická forma je najťažšia, najťažšie sa dodržiava pravidlo nekritizovať

� vyzerá tak, že skupina ľudí sedia (stoja) okolo tabule, jedna osoba zapisuje nápady

a ostatní voľne asociujú (hovoria riešenia-nápad) a daná osoba ich zapisuje.

Výhody:

� je veľmi akčný (búrlivá atmosféra),

� rýchla asociácia (reakcia) na nápad.

m n o ž s t v o

často koniec brainstormingu, čo je chyba t

N n

N - nápady, ktoré už existujú, ktoré poznáme n - nápady, sú tvorivejšie, kreatívnejšie

76

Nevýhody:

� je veľmi problematické dodržať pravidlo 1,

� ťažko dosiahnuť aby sa nekritizovalo-nediskutovalo.

Je vhodný iba pre určitý typ ľudí – skôr aktivistov, ktorí sa dokážu presadiť

v skupine, potrebujú vzruch aby vedeli aktívnejšie rozmýšľať, vhodný pre ľudí, ktorí sa

poznajú.

Písomný brainstormig

je pri nich zakázané rozprávať – píše sa.

Výhody:

� nie je taký problém dodržať pravidlo 1,

� atmosféra je kľudnejšia,

� nie je potreba veľké skúsenosti,

� lepšia sústredenosť (koncentrácia),

� môže sa aj kresliť, všetko zostane zachytené (napísané).

Nevýhoda:

� chýba dynamika (dynamičnosť).

6-3-5 6 ľudí – 3 nápady – 5 min (kôl)

V každom kole min. 3 nápady, posuniem a opäť 3 nápady, ....

VODA (najväčší ohlas, úspech)

4-6 ľudí, každý má k dispozícii veľký papier (A0), poskladá sa tak aby vzniklo 8

riadkov a 3 stĺpce (24 políčok – veľkosť pohľadnicovej karty), zavesia sa na stenu (je

ich 6) nápady sa vpisujú do políčka (kdekoľvek, hocikde), rieši sa jeden problém. Píše

sa kým sa nevypíšu papiere alebo už nikoho nič nenapadá. Potom sa políčka rozstrihajú

⇒ získame kartičku s 1. nápadom. Triediť, vyhodnocovať.

77

Riešenie vyberá:

a) skupina, ktorá dala nápady, výhodou je možné nápady rozdiskutovať

b) iná skupina, príp. časť zo skupiny, vyberá na základe kritérií, postupov- mala by

byť spätná väzba.

Synektika

Je to ťažšia metóda, podstatou synektiky je hľadanie analógií. Ak je problém

neriešime ho priamo, ale riešime analogický problém. Najčastejšie sa robí spôsobom: ak

sa rieši technický problém tak sa hľadá analógia v prírode – zaoberám sa problémom

v prírode. Ak sa rieši problém z prírody (zväčša sociálne-medziľudské vzťahy) hľadá

sa analógia v technike.

Využíva odstúpenie od problému – dôsledne, práve analógiou. Na konci sa

vrátim späť k problému. Zabezpečí nadhľad na problém.

Ťažko sa učí, chápe sa postup, pretože pracuje výrazne s EQ, veľmi veľa sa

pracuje s obrazmi, abstraktnými obrazmi, je chaotická. Využíva sa najmä pri vývoji

nových výrobkov.

Delfská metóda

V dotazníkovom opytovaní odborníkov na určitý problém (okruh otázok, ktoré majú

vzťah), rozpošle sa určitým odborníkom asi 50-20. Odpovede a dotazníky pošlú späť.

Odporúča sa dodržať vzájomnú anonymitu respondentov. Dotazovanie môže byť

viackolové – prípadne dotazník sa vyhodnotí – otázky sa spresnia a znovu rozpošlú.

Používa sa pri tvorbe prognóz – prognozovaní, často pri výskumno-vývojových úlohách

(projektoch).

Postup:

1) definícia problému

2) výber odborníkov

3) zostavenie a distribúcia dotazníkov

4) analýza odpovedí

5) bol dosiahnutý konsenzus?

78

- ak nie, tak sa vrátime k bodu 3)

- ak áno

6) kompilácia odpovedí a záverečná správa

3.4.2 Systematické metódy

Heuristika

� vymedzenie všeobecných princípov riešenia problému, určenie modelu riešenia

problémov ⇒ systematickosť.

Základná heuristická schéma:

1) V čom je problém? (objavenie, zadefinovanie)

2) Čo chceme dosiahnuť?

3) Čo na to potrebujeme vedieť?

4) Ako môžeme problém riešiť? (varianty riešenia)

5) Ako by sme mohli problém ešte riešiť? (iné riešenia, odloženie, odstup od

problému)

6) zhodnotenie nápadov

7) realizácia, uskutočnenie nápadov

Heuristika umožňuje štandardizovať riešenie problémov, existuje viac

postupov.

Metóda porovnávania funkcií

Skôr úvaha ako metóda, rozmýšľame kde je podobný problém riešení a ako to

môžem využiť, napr. opotrebovaná pneumatika – pri vŕtaní do zeme neviem zistiť

opotrebenie, kapsula s farebnou kvapalinou ak sa hlavica opotrebuje kvapalina vytečie.

79

Metóda agregácie

� spojenie dvoch známych (resp. viac) individuálne používaných prvkov

� výsledok = súčet účinkov agregovaných prvkov (nožík), súčin účinkov agregovaných

prvkov (poľnohospodárske náradie)

Metóda dimenzovania

� zväčšenie (sčítanie, násobenie), alebo zmenšenie (odčítanie, delenie) prvkov v novom

riešení, do akej miery bude zväčšovanie účelné a čo sa stane

Metóda kinematického obrátenia

� Zamením pohyby prvkov, napr. pohyblivý valec – stabilný piest a opačne.

Pozorujem– premýšľam čo sa stane. Cieľom je dosiahnutie analogického účinku, ale

vyšší ekonomický efekt ( zníženie nákladov).

Metóda stromu významnosti

Je problém a snažím sa ho logicky štrukturovať od všeobecného ku konkrétnemu

(riešenie podproblému).

Postup:

1) logické vetvenie cieľa (problému) na čiastkové úlohy (podproblémy)

úrovne

vetvenie

Obr. 9 Strom významnosti [3]

2) určenie významnosti jednotlivých úloh:

a) koeficient horizontálneho významu:

∑ hij = 1

A11

A21

A32 A31 A33

A22

A35 A34

80

hij – rozdeľuje významnosť na horizontálne pričom platí ∑ koeficientov na danom

vetvení sa musí rovnať 1. významnosť určuje subjektívny pohľad.

b) koeficient vertikálneho významu:

vij = π * hij

π - súčin určuje významnosť čiastkovej úlohy vzhľadom na plnenie svojho vyššieho

cieľa.

c) normovaný koeficient – odstraňuje nevyrovnanosť. Rozdiel je ak jednotku

rozdelím medzi dve kolónky ako keď jednotku rozdelím medzi päť koloniek.

vij´= vij.(nj / nj min)

nj – počet prvkov vo vetvení, ktoré obsahuje nami hodnotený prvok

nj min – najmenšie vetvenie na danej i-tej úrovni prvku

i = 1, …, m – úroveň

j = 1, …, n – počet vetiev na danej úrovni

3) určenie priority čiastkových úloh

Morfologická analýza

- členenie a analýza jednotlivých prvkov daného predmetu (výrobok, služba, proces)

- cieľom je nájsť najlepšiu kombináciu variantov riešenia jednotlivých prvkov, napr.

inovácia stoličky – zmena sedacej časti, zmena operadla, zmena opierky na ruky,

spevniť nohy na stoličke, zmeniť výšku stoličky, ...

Postup:

1) rozčleniť problém - predmet na základné, hlavné prvky (charakteristické vlastnosti)

2) pre každý prvok určiť varianty riešenia

3) znázorniť maticu prvkov a možných riešení

4) určiť maximálny počet riešení (maximálny počet kombinácií) - Pmax,

Pmax = π Pij = P11.P12.….P1n.P21.P22.….Pmn

81

5) vytriediť jednotlivé riešenia – napr. pomocou kriteriálneho hodnotenia

6) určiť najlepšiu kombináciu ⇒ nový, vylepšený predmet riešenia.

3.4.3 Komplexné metódy

Hodnotová analýza

� účelne zostavený súbor metód pre hľadanie (analýzu) a navrhovanie (syntézy)

nového riešenia úžitkovej hodnoty, s cieľom zvýšiť efektívnosť celého riešenia,

opravuje (zlepšuje) existujúci objekt.

Hodnotové projektovanie - uplatnenie metód hodnotovej analýzy v rozsiahlom procese

projektovania a prípravy nového objektu, vytvára nový objekt

Inverzná hodnotová analýza - hľadanie a navrhovanie efektívnejšieho spôsobu využitia

riešeného objektu, zdokonaľuje využitie existujúceho objektu

Výrobková stratégia - dlhodobý rozvoj konkurencieschopných výrobkov a služieb na

báze hodnotovej analýzy, funkčné porovnávanie doterajších a požadovaných výrobkov.

Objekt hodnotovej analýzy:

� technické systémy (výrobky) a ich časti,

� oblasť služieb informácií,

� procesy, systémy (hmotné, nehmotné).

Princípy hodnotovej analýzy:

1) funkčný princíp = objekt znázorňuje ako súbor funkcií z ktorých sa skladá, funkcia

sa znázorňuje ako dve slová:

sloveso + podstatné meno

2) princíp efektívnosti

Ej = Σ Fij / Σ Nij = optimálny

Ej – miera efektívnosti

Σ Fij – suma stupňov plnenia funkčnosti

82

Σ Nij – suma nákladov

3) Princíp tvorivosti – je potrebné riešiť tvorivo a využívať tvorivé metódy.

Výhody:

� odstraňovanie neefektívnosti pri funkčnom zlepšení,

� použitie nezávislé na objekte riešenia,

� tímová práca – skrátenie času,

� netradičné, nové riešenie problémov.

Nevýhody:

� nároky na organizačné zabezpečenie,

� potreba praktických skúseností (resp. konzultácií),

� angažovanosť vedenia podniku,

� vyžaduje projektové riadenie: z viacerých oddelení stiahnutí pracovníci.

Postup hodnotovej analýzy:

1) výber objektu hodnotovej analýzy – (ABC metóda, paretova analýza, inovačná

dominanta)

Paretova analýza - z princípu 80-20, napr. 20% ľudí vo svete vlastní 80% z objemu

peňazí na svete. 20% výrobkov, ktoré sú chybné spôsobuje 80% strát, ktoré sa týkajú

opráv (garancie).

Inovačná dominanta -inovovať ten výrobok, ktorý je nosný (dominantný, DK)

2) zber informácií – technická dokumentácia, ekonomické rozbory, propagačné

materiály, katalógy

3) funkčná analýza: je podstatou a týmto sa líši od ostatných metód.

a) definovanie funkcií – sloveso + podstatné meno

b) určenie významnosti funkcií – určenie, ktorá funkcia z hľadiska zákazníka je

najdôležitejšie,

83

c) určenie stupňa plnenia funkcií – do akej miery plní funkciu ktorú má (napr.

do akej mieri stolička splní funkciu konforktného sedenia),

d) určenie nákladov na funkcie

e) určenie kritických funkcií – niektoré funkcie sú plnené tak, že uspokojujú

zákazníka a netreba ich meniť (sú za dobrú cenu). Kritické sú tie, ktoré nás

veľa nestoja, ale ani nespĺňajú danú funkciu Čo spôsobuje nedokonalosť?

4) tvorba námetov – tvorivé metódy (ako inak riešiť funkcie, brainstorming,

synektika)

5) rozpracovanie námetov a riešení – tvorivé metódy (morfologická analýza)

6) výber optimálneho variantu – metóda „sita“

7) schválenie projektu riešenia

8) riešenie

9) kontrola

Metóda FMEA (failure mode and effect analysis) (Analýza príčin a následkov porúch)

Je to najpoužívanejšia metóda, ktorá analyzuje možnosti vzniku chýb, dokáže

určiť ich možné následky, ohodnotiť riziká jednotlivých chýb a bezpečne im

predchádzať. Používanie tejto metódy si vynucujú odberatelia, najčastejšie

v automobilovom priemysle. Využíva sa pri riadení kvality – prevecia voči chybám. Je

normovaná – súčasť smerníc STN IEC 812 (VDA 4.2).

Charakteristické znaky:

� používa sa vo forme FMEA – konštrukcie: analyzuje výrobok a jeho časti, analyzuje

konštrukčné časti

� FMEA – procesu: chyby, ktoré vznikajú v rámci technologických postupov, snaží sa

odhadnúť chyby, ktoré vznikajú vo výrobnom procese.

� preventívne odstraňovanie potenciálnych porúch, vznikajúcich pri vývoji a výrobe

výrobku (zachytiť chybu skôr než sa dostane k zákazníkovi – skôr než sa dostane do

výroby),

� využívanie tímovej spolupráce

84

� spracovanie informácií pomocou špeciálneho formuláru

� stanovenie priorít riešenia úloh: vytipujú sa len niektoré dôležité časti

Postup metódy:

1) zadanie úlohy pre riešiteľský tím

2) určenie konštrukčných častí výrobku a ich účelu

3) analýza chýb:

� možné chyby: rozmýšľam nad všetkými možnými chybami aj také, ktoré sú málo

pravdepodobné (stanú sa za vysokej teploty, ...). Opis fyzikálnym spôsobom napr.

lom, zlomenina, ...

� možné následky (dôsledky) chyby: aké príčiny vedú k vzniku vady, jedna príčina

môže spôsobiť viaceré chyby

� možné príčiny chyby: aký dôsledok má chyba pre koncového užívateľa.

4) analýza súčasného stavu:

� kontrolné opatrenia: vzťahujú sa k príčine, aké máme v súčasnosti

opatrenia ⇒ zistenie chýb.

� výskyt chyby: môžeme robiť odhadom alebo štatisticky

� význam chyby

� možnosť odhalenia chyby: pravdepodobnosť odhalenia – aká je pravdepodobnosť,

že odhalím chybu skôr než sa dostane k zákazníkovi pri súčasných kontrolných

opatreniach.

� miera rizika

5) zavedenie nápravných opatrení: ako vysoká je miera rizika venovať sa všetkým

chybám, ktoré sú väčšie ako 125 (stredná miera). Môžu byť dve charakteristiky:

môžeme znížiť pravdepodobnosť výskytu chybe resp. zvýšiť pravdepodobnosť

odhalenia. 125-zadefinované normou, v praxi si môžeme sami zadefinovať napr.

50, 500, 100 v zásade každá chyba, ktoré vedie k ublíženiu zdravia (úraz, smrť) sa

musí okamžite riešiť ⇒ je to kritická chyba.

6) analýza zlepšeného stavu

85

Výhody:

� prevencia proti vzniku chýb,

� zníženie nákladov (výrobných na garančné náklady),

� zdokumentovanie analýzy (chýb, príčin, zlepšenie),

� skrátenie vývoja výrobkov,

� zlepšenie podnikovej komunikácie,

� zlepšenie podnikového imidžu,

� systematickosť analýzy,

� možnosť využitia výpočtovej techniky.

Nevýhoda:

� FMEA nezohľadňuje chyby ľudského činiteľa.

Benchmarking

� sústavný, systematický proces, zameraný na porovnávanie efektívnosti vlastného

produktu z určitého hľadiska so špičkovými podnikmi.

� vedie k zlepšeniu činnosti podniku, k osvojeniu si nových poznatkov

� snažíme sa nájsť niekoho kto je v danej oblasti najlepší a snažíme sa porovnávať

s tým najlepším – môže pomôcť odhaliť slabiny, ktoré smerom sa máme zlepšovať.

Predmet benchmarkingu:

� výrobok, služba, postup, činnosť,

� ľudský faktor,

� systém, organizácia ako celok.

Typy benchmarkingu: v závislosti od toho, kde hľadáme špičkovú výkonnosť, ide o:

1) interný benchmarking

2) externý benchmarking

3) funkčný benchmarking

86

Interný benchmarking

� hľadáme vo vnútri organizácie, nejdeme von, medzi závodmi, oddeleniami, resp. ide

o porovnávanie procesov v rámci podniku

Výhody:

� nie je potrebné hľadať externých partnerov,

� rýchlejšie a bezproblémové získavanie informácií,

� vzájomné vyrovnávanie výkonnosti v rámci podniku,

� možnosť učenia sa benchmarking.

Nevýhoda:

� nižšie šance nájsť špičkovú výkonnosť práve vo vlastnom podniku.

Externý benchmarking

� porovnávanie s inou (externou) organizáciou – rovnakého zamerania ako naša

organizácia (konkurencia), priama konkurencia alebo nepriama (napr. mliekarenská

firma v SR s mliekarenskou firmou v USA),

� nemala by to byť špionáž – monitorovať konkurenciu – (nezameria sa na

konkurenčné faktory ale na špičkovú výkonnosť). Dbať na etiku v manažmente.

Výhody:

� možnosť nájsť najlepšiu výkonnosť – širší záber,

� možnosť rapídneho zlepšenia,

� partnerstvo a dialóg s podnikmi (aj s konkurenciou).

Nevýhody:

� ťažké a problematické získavanie informácií,

� časovo náročné.

87

Funkčný benchmarking

� nemôžem porovnávať produkty ⇒ môžem porovnávať systém vedenia, hodnotenia,

spôsob skladovania, dopravné cesty, logické postupy,....

� porovnávanie nášho podniku so špičkovými organizáciám, bez ohľadu na oblasť

(odbor), v ktorej fungujú. Cieľom je nájsť špičkovú výkonnosť kdekoľvek je to možné.

Výhody:

� veľký potenciál pre nové, kreatívne riešenia,

� ľahšie nadviazanie partnerstva.

Nevýhoda:

� ťažšie presadzovanie vo vlastnom podniku.

Etapy benchmarkingu:

1) voľba objektu benchmarkingu: voľba čo chcem porovnávať, v čom mám problém,

2) určenie veličín pre porovnávanie: konkrétny výrobok či celý alebo niektoré

parametre,

3) určenie partnerov benchmarkingu

4) zhromaždenie informácií

5) určenie rozdielov vo výkonnosti: samotné porovnávanie (vizuálne, metódy, ...),

6) určenie príčin rozdielov

7) určenie cieľov, stratégie a akčných plánov na odstránenie rozdielov

8) realizácia akčných plánov

9) kontrola realizácie

Benchmarking nie je jednorázový proces – plný účinok sa dosiahne len opakovaním.

QFD Quality Function Deployment (vývoj funkcií kvality)

� najmenej používaná – má 4. fázy v praxi sa používa 1. fáza,

� Čo chce zákazník a ako to treba preklopiť na výrobok. Zo 4. fáz sú 4 cieľové hodnoty,

88

� systém, ktorý analyzuje želania zákazníkov a transformuje ich do zodpovedajúcich,

technických požiadaviek na výrobok vo všetkých fázach vývoja výrobku.

Charakteristické znaky:

� systematické poznávanie a transformácia zákazníkových prianí a požiadaviek do

vlastností a funkcií výrobku a určenie ich cieľových hodnôt,

� stanovenie cieľa pre všetky fázy procesu tvorby výrobku,

� spracovanie informácií prostredníctvom matíc „domov kvality“,

� považovanie každého nasledujúceho pracoviska za zákazníka,

� uplatňovanie práce multidisciplinárnych tímov.

Postup metódy:

1) identifikovať zákazníkov

2) určiť požiadavky zákazníkov: zadefinovať

3) usporiadať požiadavky podľa dôležitosti: ktorá požiadavka je najdôležitejšia

4) benchmarking – porovnávanie s konkurenciou

5) určiť merateľné technické vlastnosti (charakteristiky) a určiť ich parametre

6) určiť cieľové hodnoty pre navrhované parametre + analýza konkurencie

7) určiť vzťah medzi technickými vlastnosťami navzájom a medzi technickými

vlastnosťami a požiadavkami zákazníka

8) určiť prioritné (kritické) technické vlastnosti – pod kritické vnímame ako prioritu

9) určiť vzťah medzi technickými vlastnosťami navzájom

Fázy QFD:

1) fáza – plánovanie výrobku a jej cieľom je pretransformovať požiadavky zákazníka na

merateľné technické vlastnosti výrobku.

2) fáza – plánovanie dielov, kedy sa detailnejšie rozpracujú prioritné technické

vlastnosti z predchádzajúcej fázy. Z 1. fázy vyjde koncept, z 2. fázy pozrieme, ktoré sú

kritické a tým sa venujeme

89

3) fáza – plánovanie procesov výroby, rozpracovávame výrobné procesy, ktoré môžeme

zabezpečiť prioritné dielce z predchádzajúceho kroku.

4) fáza – plánovanie operácií, kde určíme všetky požiadavky napr. jednotlivé

operácie - výrobné, ktoré môžeme zabezpečiť prioritné výrobné procesy z kroku 3.

Výhody:

� pozornosť požiadavkám zákazníka,

� orientácia len na dôležité problémy,

� systematickosť práce,

� skrátenie času,

� možnosť využitia výpočtovej techniky,

� zlepšenie podnikovej komunikácie.

Nevýhody [3]:

� nebezpečenstvo byrokracie, formálnosti a neprehľadnosti,

� potreba vysokej zainteresovanosti zúčastnených,

� zvýšené nároky na personálne obsadenie,

� úspechy sa poznajú až neskôr.

90

4. INOVAČNÉ STRATÉGIE FIRMY

4.1 Východiská na tvorbu inovačných stratégií

Budúce podmienky podnikateľskej činnosti sa dajú charakterizovať na základe

politicko-spoločenských, ekonomických, technologických a ekologických výziev

súčasnému manažmentu firiem. Účelne a efektívne uplatnenie inovácií nie je možné bez

súčasného implementovania marketingových aktivít do činnosti firmy. Tieto faktory

ovplyvňujú komplexnú podnikateľskú stratégiu a jej podstatnú časť, inovačnú stratégiu

firmy. [1]

Politicko-spoločenské výzvy

Politicky akceptovaný trend vytvárania multikultúrnych spoločností, vplyvom

rastúceho podielu zahraničných spoluobčanov, vedie k zásadným zmenám v štruktúre

obyvateľstva. Pri klesajúcej pôrodnosti sa predlžuje vek domáceho obyvateľstva

v západných priemyselných štátoch. Výsledky ekonomickej racionalizácie vo väzbe na

spoločenské požiadavky umožňujú ďalší nárast voľného času.

Vyšší vek obyvateľstva a prerozdelenie času utvárajú predpoklady na vznik nových

foriem života a práce. Doteraz oddelené životné sféry, povolania a voľný čas čoraz viac

inklinujú do vytvárania „spoločnosti voľného času a práce“. S týmto trendom je úzko

previazaná prehlbujúca sa zmena hodnôt u obyvateľstva. [1]

Ekonomické výzvy

Významnú hospodársku udalosť súčasnosti predstavuje Európska únia.

Predstavuje tretí blok popri Japonsku a USA a významnou mierou sa podieľa na objeme

svetového obchodu. Najdôležitejšou oblasťou rastu rozvinutých priemyselných štátov je

trhové využitie nových technológií. V terciárnom sektore sa očakáva nárast

produktívnych priemyselných i spotrebiteľských služieb. [1]

Technologické výzvy

Technologický prevrat prináša vznik ďalších kľúčových technológií zameraných

na úžitok. Prenikavý je najmä rozvoj komunikačnej a informačnej techniky. Nové

91

technológie, ako sú biotechnológie, génové a laserové technológie budú využívané

v širšom meradle.

Revolučný rozvoj prebieha v procesných technológiách. Celkový rast

informačných a výrobných technológií (CIM) umožňuje vytvárať nové výrobné

koncepcie a v dôsledku toho aj novú filozofiu výroby. Flexibilná, robotmi vybavená,

automatizovaná technika umožňuje realizovať výrobu malých sérií s nízkymi nákladmi.

[1]

Ekologické výzvy

Ekologické povedomie obyvateľstva sa bude nielen zvyšovať, ale rozšíri sa

o nové dimenzie. Do popredia kritického záujmu obyvateľstva sa dostane najmä

výrobný proces. Z toho dôvodu sa budú firmy integrovať do reťazcov zabezpečujúcich

zásobovanie a likvidáciu odpadu. Okrem toho sa dá očakávať zvýšená starostlivosť

o ekologickú publicitu firiem vo forme bilancií a certifikácii zohľadňujúcich

starostlivosť o životné prostredie a väčšiu transparentnosť ekologickej znášanlivosti

výrobkov a výrobných procesov z pohľadu spotrebiteľov a spoločnosti. [1]

4.2 Obsah komplexnej inovačnej stratégie firmy

4.2.1. Inovácia produktov

Manažment verí v dlhý a šťastný život produktu, ktorý však nevie vopred

odhadnúť, pretože rôzne produkty majú rôzne krivky životného cyklu. Ich poznanie by

bolo pre marketingových pracovníkov plusom na stanovenie prognózy úspešnosti, resp.

marketingovej stratégie. To však môže byť problémom, pretože stratégia je tak príčinou,

ako aj dôsledkom zmien životného cyklu.

Cieľom každej firmy je vyrábať výrobky, resp. poskytovať služby v potrebnej

kvalite, sortimente a množstve pri zabezpečovaní požiadaviek trhu a pri efektívnej

činnosti samotnej firmy. Úspešná môže byť len tá firma, ktorá dokáže včas a správne

reagovať na zmeny, ktoré znamenajú progres a ktoré sú z hľadiska produktu také, že ho

umožňujú úspešne predávať nielen na domácom, ale i na zahraničných trhoch. Na

92

každom trhovom segmente možno vyjadriť úspešnosť predaja produktu v závislosti od

času krivkou životného cyklu produktu.

Životný cyklus produktu vyjadruje postavenie produktu na trhu a súčasne

pôsobenie časového faktora na zmenu záujmu u spotrebiteľa. Dĺžka krivky životného

cyklu produktu je rozdielna podľa druhu tovaru. Pri potravinách môže byť niekoľko dní,

inokedy niekoľko rokov i storočia. Pri tovare dlhodobej spotreby ide o uplatnenie

vedecko-technického pokroku. [1]

Analýza životného cyklu produktu má za úlohu sledovať konkrétny priebeh

zmien v procese rozširovania, uplatnenia sa a ústupu produktu firmy s cieľom využiť

poznatky pri plánovaní a príprave nástupu nových inovácií. Priebeh a dĺžka inovačnej

vlny všeobecne závisí aj od vplyvu rôznych faktorov, najmä však od:

- stupňa inovácie,

- úspešnosti alebo neúspešnosti inovácie u spotrebiteľa,

- typu inovovaného produktu (výrobný prostriedok, spotrebný predmet, služba).

V súčasnom období možno na základe štatistického zisťovania považovať za

priemerný čas jednej produktovej inovácie vo výrobnom programe našich firiem 14

rokov pri výrobných prostriedkoch a približne 6 až 7 rokov pri spotrebných predmetoch.

Pri uskutočňovaní analýzy spotrebiteľského záujmu o istý produkt a pri využití

jej výsledkov pre budúcu stratégiu firmy sa najčastejšie využíva skúmanie priebehu jeho

predaja. Konkrétne to znamená preskúmať odbytové množstvo produktu firmy, napr.

jednej produktovej inovácie v čase. Pritom treba rozširovať dve základné pojmy:

1. Životný cyklus inovácie – technicko-ekonomická životnosť vyrábaného produktu

v jeho terajšej podobe, ktorý zodpovedá času zotrvania produktu ako nosného vo

výrobnom programe.

2. Inovačný cyklus – čas existencie iba jednej kvality produktu vo výrobnom procese

firmy všeobecne, ktorý je daný časom , ktorý uplynie medzi vznikom jednej inovácie

a vznikom inovácie nasledujúcej. [1]

Podľa grafu životného cyklu inovácie rozlišujeme päť základných fáz:

a. Príprava inovácie

Zahŕňa časový úsek od rozpoznania potreby inovácie po uvedenie nového výrobku na

trh. Charakteristickým znakom je vynakladanie jednorazových nákladov.

93

b. Prienik

Nový výrobok vstupuje na trh. Objemy produkcie sú ešte nízke. Riešia sa neočakávané

problémy. Zisk z predaja je nižší ako nutné vývojové a výrobné náklady.

c. Rast

Inovácia začína prinášať pozitívne efekty. Rýchlo rastie odbyt. Racionalizáciou výroby

sa zvyšujú prínosy. Prebieha kontinuálne zdokonaľovanie výroby. Úspešnosť vedie k

záujmu konkurencie o výrobu.

d. Nasýtenie

Inovácia je na vrchole využívania svojho potenciálu. Využíva sa celý disponibilný

priestor. Na predĺženie tejto fázy výrobca uplatňuje diverzifikáciu (nové varianty

výrobkov), prienik na príbuzné segmenty trhu, racionalizáciu výroby. Zisk z inovácie sa

akumuluje pre potreby nasledovných inovácií.

e. Ústup

Inovačný potenciál inovácie je vyčerpaný. Opatrenia čiastkových zlepšení už

neprinášajú adekvátny efekt. Výrobca pripravuje ukončenie výroby. [4]

Obr. 10 Graf inovačného cyklu inovácie [4]

94

Pri analýzach časových charakteristík treba zdôrazniť niektoré všeobecne

platné princípy:

� Tvar grafu životného cyklu je pre jednotlivé inovácie rozdielny. Inovácie v

dynamickom prostredí majú strmý priebeh.

� Priebeh fáz príprava a zavedenie možno ovplyvniť úrovňou technického riešenia

a intenzitou inovačného procesu. Prejavuje sa tendencia skracovania týchto fáz.

� Priebeh fáz rast, nasýtenie, pokles určujú predovšetkým trhové podmienky. Aj tu

je tendencia všeobecného skracovania trvania fáz.

� Negatívny vplyv na životný cyklus má najmä neočakávaný vstup konkurencie

alebo substitujúcich výrobkov. Predĺženie životného cyklu je odvádzané najmä

od kontinuálnych zlepšení a prienikov na nové trhy.

� Harmonický priebeh inovácií vyžaduje včasné časovanie nasledujúcich

inovácií, tlak na efektívnosť a skracovanie životných cyklov.

Trendové charakteristiky:

1. Radikálne skracovanie fázy prípravy inovácie

2. Strmá krivka životného cyklu inovácie. Fáza adaptácie a implementácie sa integruje s

prípravou inovácie. Inovácia už od začiatku prináša efekty.

3. Stimulovanie rastovej fázy životného cyklu intenzívnymi kontinuálnymi zlepšeniami

nižších inovačných radov vo vopred stanovených intervaloch.

4. Riadené ukončenie životnosti inovácie výrobcom v predstihu pred prirodzeným

poklesom odbytov včasnou prípravou novej inovácie.

5. Harmonizované postupy nábehu nových inovácií.

Trend skracovania životných cyklov má závažné vplyvy na podnikovú stratégiu

a riadenie:

- potreba analýz, prognóz a modelovania pre riadenie životných cyklov,

- zabezpečenie flexibility výrobnej základne pre adaptáciu na skrátené životné cykly,

- potreba silného výskumu a vývoja (ale aj transferu inovácií), pre kontinuálne

zlepšenia a prípravu inovácie,

- vyhýbanie sa širšieho vstupu do inovácií v čase pred fázou nasýtenia,

- hodnotenie rizika pre vstup do inovácií na zostatkových trhoch

95

Významným trendom je skracovanie času prípravy inovácie, označovaný

parametrom TTM (time to market). Byť prvý s inováciou na trhu znamená [4]:

- využitie voľného trhu resp. vytvorenie nového segmentu trhu,

- určenie štandardov a pravidiel na trhu pre danú triedu inovácií,

- ekonomické efekty z vyšších cien nových výrobkov,

- rýchla reakcia na potreby zákazníkov.

4.2.2. Inovácie surovinových, materiálových a energetických zdrojov

V trhovom prostredí musí firma s konkurenčnými výrobkami, t.j. musí ponúkať

porovnateľné výrobky za nižšiu cenu. Na to potrebuje okrem monitorovania cien

konkurencie aj dôkladnú znalosť základných trendov vedecko-technického rozvoja,

konkrétne možnosti a nutnosti používať nové suroviny a materiály.

Podľa niektorých štúdiá dosahujú najväčšiu dynamiku ekonomického rastu štáty,

ktoré sú v rozhodujúcej miere odkázané na dovoz základných surovín zvonku. To

znamená, že ekonomika štátu bohatého na nerastné suroviny nemusí byť zákonite

výkonnejšia a zdravšia, ba práve naopak. pocit, že má krajina dostatok nerastných

surovín, vedie tam pôsobiace podnikateľské subjekty k nadmernej pasivite a neochote

čo len uvažovať o inováciách vedúcich k úsporám surovinových, materiálových alebo

energetických vstupov. To vedie k strate konkurencieschopnosti daných subjektov

a spolu s veľmi premenlivými cenami surovín v porovnaní s cenami hotových výrobkov

aj k spomínanému spomaleniu hospodárskeho rastu.

Naša krajina, rovnako ako napríklad Japonsko, je odkázaná na dovoz

surovinových vstupov hlavne pre svoj ťažký a chemický priemysel. Zvyšujúce sa ceny

dovážaných vstupov vytvárajú žiadané tlaky na výrobcov, aby priemyselnými

inováciami postupov spracovania surovín, ako i samotných vstupov optimalizovali ich

využitie vo svojom výrobnom procese a dosahovali stály zisk na požadovanej úrovni.

Medzi najväčšie rezervy našich podnikov patrí práve znižovanie materiálových

a režijných nákladov. Kým v minulosti sa tieto náklady pokladali za fixne stanovené,

nové vedenia firiem zisťujú a uplatňujú spôsoby, ako ich možno efektívne riadiť. Pokiaľ

ide o suroviny a materiály používané vo výrobnom procese, firma by nemala byť

odkázaná len na jedného dodávateľa daného komponentu. I tu by malo zavládnuť

konkurenčné prostredie s tým, že daný výrobca má v zálohe minimálne ďalších dvoch

96

subdodávateľov. Takýmto spôsobom možno zvýšiť nielen kvalitu dodávok

a pravidelnosť ich plnenia, ale najmä znížiť náklady na základné surovinové

a materiálové vstupy. Celý výberový proces vhodných dodávateľov je založený na

dôkladnej definícii konfrontované s vonkajším prostredím. Po definícii vlastných cieľov

musí nasledovať tvorba variantov a kritérií, ktoré vyberú najlepšiu z nich.

Rozhodujúcimi kritériami sú nielen cena, kvalita a rýchlosť, ale aj spoľahlivosť daného

dodávateľa, ako i predchádzajúce skúsenosti s jeho prácou.

Spotreba energie určuje základ existencie civilizovaného sveta a výroba energie

je základným faktorom jeho rozvoja. Stupeň rozvoja civilizácie sa môže merať

množstvom energie spotrebovanej spoločnosťou. Energia sa využíva v rôznych

formách, pritom možno rôznymi procesmi zmeniť jeden druh energie na iné druhy.

Najvýhodnejším druhom energie je energia elektrická. To vyplýva z jej jednoduchého

prenosu na veľké vzdialenosti, z jednoduchého bezprostredného využitia a tiež

z možnosti premeny na iné druhy energie. Jediným nedostatkom je problém jej

skladovania.

Otázka znižovania energetickej spotreby začala byť pre podnikateľské subjekty

aktuálna po čiastočnej liberalizácii cien energie. Vzhľadom na stále pretrvávajúcu

podhodnotenosť cien energie si maloodberatelia a veľkoodberatelia stále slabo

uvedomujú potrebu reštrukturalizácie výroby využitím najmodernejších technológií

menej náročných na energiu. Je samozrejmé, že takýto krok si vyžaduje veľké

investície, na ktoré v súčasnosti nie sú pripravené ani banky, ani väčšina

podnikateľských subjektov.

Každá z týchto inovácií je veľmi významným krokom vedenia. Môže mať

pozitívny i negatívny dosah. Preto treba procesy inovácie dobre zvážiť, pripraviť,

vykonať, kontrolovať a vyhodnocovať. Hodnotenie efektívnosti takýchto inovácií je

zložitým procesom. Vyplýva zo samotnej podstaty inovácií. [1]

4.2.3. Inovácie výrobného procesu

Produktová koncepcia firmy predpokladá, že spotrebitelia budú uprednostňovať

produkty, ktoré sú na trhu k dispozícii a ktoré si môžu dovoliť. Manažment by sa mal

preto sústrediť na zvyšovanie efektívnosti výroby a distribúcie.

97

Výrobný proces firmy je súhrnom pracovných, technologických a prírodných procesov,

ktorých účelom je meniť tvar, zloženie akosť a spojenie pracovných predmetov

s cieľom získať úžitkovú hodnotu, t.j. výrobok vo všeobecnosti produkt. Podľa

charakteru sa výrobný proces člení na:

- technologický proces, t.j. súhrn činností (tvárnenie, obrábanie, montáž atď.)

usporiadaných v časovom slede na seba nadväzujúcich operácií, v ktorých sa

postupne mení tvar, rozmery, fyzikálne vlastnosti, akosť atď.

- pracovný proces, t.j. súhrn činností, ktoré vykonáva vo výrobnom procese

pracovná sila pomocou pracovných prostriedkov (manipulácia s materiálom,

kontrola atď.)

Cieľom inovácií výrobného procesu je zvyšovať produktivitu práce

a ekonomickú efektívnosť firmy. Ich zdroje pochádzajú najmä zo:

- stanovenia optimálnej štruktúry jednotlivých technologických a pracovných

činností,

- zvýšenia podielu využívania progresívnych technológií,

- zvýšenia podielu mechanizácie a automatizácie výrobného procesu.

Zapojenie uvedených zdrojov do inovácií je závislé predovšetkým od tvorivej

aktivity človeka. Táto aktivita A spôsobuje určité zmeny – inovácie I, t.j. zmeny

jednotlivých faktorov výrobného procesu, ktoré sa prejavia ako efekty E v produktivite,

objeme výroby, výrobných nákladoch atď.

Mechanizmus inovácií výrobného procesu sa dá schematicky znázorniť takto:

A E

to znamená, že inovácie sú funkciou aktivity človeka,

( )AfI = ,

a tiež, že efekty výrobného procesu sú funkciou inovácií

( )IfE = .

Ak sa firma rozhodla pre uvedenie nového produktu na trh, je potrebné pripraviť

jeho konštrukčnú a technologickú dokumentáciu na začatie výroby. Podkladom na ich

spracovanie je dokumentácia otestovaného prototypu. Ideový postup konštrukčného

riešenia produktu je na obr. 11.

98

Kvalitný produkt nie je iba záležitosťou konštruktéra, ale je výsledkom

spolupráce s ďalšími útvarmi na tvorbe výrobnej dokumentácie. Výrobná dokumentácia

obsahuje súbor záväzných technicko-organizačných a ekonomických informácií na

zabezpečenie racionálnej výroby z hľadiska navrhovaných spôsobov technológie

výroby, manipulácie, kontroly, organizácie a ekonomiky práce.

Činnosti v technologickej príprave výroby sú zamerané hlavne na:

- spracovanie konštrukčno-technologických rozborov súčiastkovej základne (na

uplatnenie technologickej štandardizácie vo výrobnom procese),

- výber vhodných polotovarov z hľadiska druhu, rozmerov a využitia materiálu,

- určenie počtu a poradia technologických, manipulačných a kontrolných operácií

výroby a montáže,

- výber vhodných výrobných a manipulačných strojov a zariadení, nástrojov,

prípravkov, meradiel atď.,

- výpočet technicko-ekonomických údajov o spotrebe materiálu, energie, času

a financií na súčiastky, uzly a celé produkty,

- technicko-ekonomické zhodnotenie technologických variantov výrobného

postupu,

- výber optimálneho variantu technologického postupu,

- konštrukčnú a technologickú prípravu prostriedkov technologického vybavenia

optimálneho variantu technologického postupu,

- zabezpečenie údajov na certifikáciu produktu.

99

Obr. 11 Ideový postup konštrukčného riešenie produktu [1]

Časová a obsahová nadväznosť základných činností v technologickej príprave

výroby je znázornená na obr. 12.

Výrobný proces podniku má podstatný vplyv na vlastnosti, kvalitu a cenu

produktu a tým na jeho schopnosť presadiť sa na trhu. Preto je efektívny výrobný proces

jednou z najdôležitejších podmienok úspechu výrobnej firmy v konkurenčnom boji.

Rastúca dôležitosť technológie vyžaduje od špičkových riadiacich pracovníkov viac

rozhodnutí o rozvoji technológie ako v minulosti, aj keď oni často nemajú rozsiahle

technické skúsenosti a vedomosti.

Technológia, aby zaistila firme dlhodobý úspech, musí byť riadená a rozvíjaná

strategicky. Manažment konkurencieschopnej technológie sa začína definovaním oblasti

priemyslu, v ktorom firma podniká, z hľadiska kľúčových technológií, na ktorých sa

zakladá konkurenčná sila špecifických produktov a procesov.

Konštrukčná dokumentácia otestovaného prototypu

Previerka technologickosti konštrukcie

Spracovanie konštrukčnej dokumentácie produktu

Spracovanie konečného variantu konštrukčnej dokumentácie

Sú splnené požiadavky výroby?

Sú splnené požiadavky výroby?

Áno

Áno

Nie

Nie

100

Plánovanie technológií pomôže zistiť, nakoľko sa zhodujú súčasné

technologické projekty s celkovou firemnou stratégiou, pozíciu kľúčových technológií

v ich životných cykloch, minulé prínosy technológií, porovnanie technologického

rozvoja s konkurenciou atď.

Obr. 12 Časová a obsahová nadväznosť základných činností v technologickej príprave výroby [1]

Plánovanie tiež zlepšuje komunikáciu medzi vývojom a výskumom a zvyškom

firmy, ako aj informovanosť topmanažmentu o firemných technológiách a ich rozvoji.

Často sa stane, že manažment zistí, že oddelenie vývoja a výskumu má len nejasnú

Dokumentácia produktu

- súbor výkresov

- konštrukčný kusovník

- ročný plán výroby

Konštrukčno-technologický rozbor dokumentácie

- rozbor súčiastkovej základne

- rozbor sériovosti a opakovateľnosti

Návrh vhodných polotovarov

Určenie poradia a počtu operácií

Výber vhodných strojov a zariadení

Určenie pracovných podmienok pre operačné úseky

Výpočet technicko-ekonomických parametrov výroby

Variant A Variant B Variant C

Technicko-ekonomické zhodnotenie variantov

Výber optimálneho variantu technologického postupu

Príprava prostriedkov na realizáciu optimálneho variantu

101

predstavu o prioritách podniku, čo niekedy spôsobuje realizovanie rozsiahlych

technologických projektov v oblastiach, v ktorých nepodporia konkurencieschopnosť

firmy.

Na lepšie pochopenie úlohy technológií vo firme pri plánovaní sa používajú

nasledujúce prístupy:

1. Matica ohodnotenia integrácie, kde sa rozličné technologické projekty

hodnotia vzhľadom na konkrétne podnikateľské ciele, najmä

• zhodnotenie schopnosti – ohodnocuje snahy firemného vývoja a výskumu

z hľadiska nových vedeckých a technických poznatkov, ktoré predstavujú

možnosti a hrozby pre podnik. Väčšina techník sa zameriava na odborné

ohodnotenie súčasného vedeckého výskumu, aplikácií patentov a odborných

publikácií. Je tu potrebné poznať porovnanie s technologickou úrovňou

konkurencie, pričom porovnanie pomeru tržieb a výdavkov na technológiu

nie je dostatočné,

• analýza kľúčovej technológie – informuje o technologických hrozbách

a príležitostiach pre hlavné smery podnikania firmy pri zmenách v oblastiach

technológií. V niektorých firmách laboratóriá výskumu a vývoja pripravujú

detailné analýzy vplyvu technológie na hlavné ciele firmy vrátane zhodnotenia

silných stránok technológie firmy a kľúčových technológií.

2. Hlavný technológ – špecifická firemná funkcia. Na lepšiu integráciu

manažmentu rozvoja technológie do strategickej a operačnej štruktúry firmy sa

môžu vo firme vykonať rôzne organizačné zmeny. Jednou z nich je

inštitucionalizácia funkcie hlavného technologického manažéra (hlavného

technológa), ktorého úlohou je reprezentácia technologických záujmov firmy

v topmanažmente. Tento pracovník je zodpovedný za analýzu alternatívnych

technológií a za to, že topmanažment rozumie technológii. Často informuje

vrcholných manažérov o technologických príležitostiach a hrozbách. Dôležitým

bodom je integrovanie úvah o technológii do procesu strategického plánovania.

3. Technologické komisie – sú zastavené zo zástupcov vrcholného manažmentu

a hlavných technologických manažérov. Sú ďalšou možnosťou, ako organizačne

podporiť manažment rozvoja technológie. Zabezpečuje sa tu priblíženie potrieb

stratégie a technického vybavenia jednotlivých oddelení. Jednotlivé oddelenia

firmy sa tu vyjadrujú k tomu, akú technológiu dostanú.

102

4. Geografická decentralizácia – priblíženie vývojových pracovísk k výrobným.

Takáto zmena často priblíži orientáciu výskumu a vývoja k výrobe a zákazníkovi.

Ďalšou výhodou fyzickej blízkosti je možnosť spoločného využívania

špecializovaných zariadení a pracovníkov.

5. Multifunkčné projektové tímy – skladajú sa z pracovníkov zo všetkých oddelení,

ktoré vplývajú na rozvojový projekt počas celého jeho trvania. Výskumné

projekty sú podporované vstupmi z útvaru marketingu, výroby technického

zabezpečenia, aj keď na ne budú mať tieto projekty vplyv až o niekoľko mesiacov

alebo rokov. Tento postup umožňuje zredukovať potrebu neskorších úprav,

Navyše, informácie o technickom rozvoji sa prostredníctvom členov tímov

rozširujú v organizácii. Manažment firmy si musí byť vedomý toho, že

multifunkčné projektové tímy závisia od rozhodovacích procesov na vyšších

úrovniach a ich činnosť môže byť ovplyvnená skupinovými predsudkami

a firemnou kultúrou.

Podstatou zavádzania hlavných technologických manažérov, technologických

komisií. geografickej decentralizácie a multifunkčných projektových tímov je snaha

využiť ich individuálne a kolektívne možnosti na inštitucionalizáciu manažmentu

technológie ako súčasti strategickej a operačnej štruktúry organizácie. Integrovanie

manažmentu technológie predpokladá, že systém odmeňovania, rozdelenie

zodpovednosti a firemná kultúra podporia úlohu manažmentu technológie.

Zmena firemnej kultúry smerom k silnejšiemu vnímaniu technológie ako

strategického zdroja vyžaduje prostredie otvorené vývoju a zmenu orientácie

z krátkodobých cieľov na dlhodobé. Vhodné firemné prostredie je také, kde stabilita

zamerania firmy, komunikácia a manažérska integrita poskytujú základňu, na ktorej

prispôsobivosť, podnikavosti naklonená kultúra a zainteresovaný manažment prinášajú

zmeny. Aj v takomto prostredí treba rátať s tým, že odporovanie zmene je bežné.

Zodpovednosť zo vývoj a zavedenie meradiel činnosti zameraných na ocenenie

dlhodobejších výsledkov by mali byť rozložené medzi viacerých vyšších manažérov,

aby sa rozšírilo vnímanie technológie ako strategického zdroja.

Strategický manažment technológie môže byť ďalej podporený systémom

odmeňovania. Určovanie výšky odmeny podľa veľkosti zodpovednosti za prevádzku

podporuje strategický manažment technológie aj na nižších úrovniach. Činnosti

multifunkčných projektových tímov sa môže hodnotiť podľa dosiahnutia určitých

103

kľúčových bodov v rozvoji projektu a odmenou pre člena multifunkčného projektového

tímu by mohla byť aj budúca účasť v inom multifunkčnom projektovom tíme, s väčšou

zodpovednosťou.

Hodnotenie technologicky orientovaných pracovníkov môže byť problémom,

pretože nemusia byť zvyknutí na hodnotenia a výsledky ich činnosti sú ťažko

merateľné, zvlášť pre dlhý čas medzi schválením projektu a objavením výsledkov.

Decentralizácia rozpočtu technológie je ďalším nástrojom na zvýšenie vnímania

technológie ako strategického zdroja. Časť rozpočtu technológie sa rozdelí medzi

užívateľov, ako sú divízie, produktové skupiny, výroba a ďalšie. Tým sa vytvára kultúra

zameraná na slúženie užívateľom technológie, ktorým dáva možnosť vplyvu na

rozhodovanie o technologickom rozvoji. Je potrebné kontrolovať používanie takto

rozdelených zdrojov, aby sa zistilo ich efektívne využitie a aby sa krátkodobý

a dlhodobý výskum zosúladili. [1]

4.2.4. Inovácia výrobnej základne

Stratégia inovácie výrobnej základne je ďalšou dôležitou stratégiou, ktorou sa

rieši dlhodobý rozvoj podnikateľskej jednotky. Objektom tejto stratégie je, najmä

v nadväznosti na stratégiu procesných inovácií, rozvoj všetkých pracovných

prostriedkov vrátane ich energetického zabezpečenia. Východiskom spracovania

stratégie inovácií výrobnej základne je rozbor a zhodnotenie existujúcej výrobnej

základne, ako aj prieskum jej rozvojových možností. Ide najmä o organizačné opatrenia

(kooperácia, špecializácia, koncentrácia atď.), ďalej rekonštrukcia a modernizácia až po

zavedenie nových technologických postupov. Pri týchto strategických zámeroch sa

často vychádza z úvah o výstavbe a dostavbe podnikateľských jednotiek. Súčasťou

týchto strategických úvah bývajú dlhodobé opatrenia, ktoré sa týkajú nákupu alebo,

naopak, predaja podnikateľských jednotiek, alebo ich častí a tiež likvidácie niektorých

výrobných kapacít. Koncepcia rozvojových smerov výrobnej základne vychádza zo

základných strategických cieľov podnikateľskej jednotky. Vychádza pritom

z nadväznosti najmä produktovej a procesnej stratégie. Tie sú dokonca priamym

informačným zdrojom realizácie prakticky všetkých strategických rozhodnutí v oblasti

rozvoja výrobnej základne.

104

Súčasťou spracovania stratégie inovácií výrobnej základne je technologické

projektovanie. Pri technologickom projektovaní je potrebné vychádzať z činností, ktoré

prebiehajú vo výrobnom procese. Tieto činnosti sú závislé od času, konajú sa na

určitom mieste, zaberajú určitý priestor, a preto vyžadujú systémový a komplexný

prístup. Z uvedených dôvodov spracovanie technologického projektu závisí hlavne od:

- výrobnej špecializácie a koncentrácie, kde je potrebné zamerať sa na:

=> rozbor výrobného programu, pri ktorom nás okrem konštrukčno-

technologickej podobnosti zaujímajú aj otázky jeho stability a perspektívy,

=> rozbor súčiastkovej základne z hľadiska tvarov, rozmerov, materiálov

atď.

- zvýšení konštrukčno-technologickej úrovne formou aktívnej spolupráce medzi

konštrukciou a technológiou v procese inovácií produktov,

- zvyšovaní technicko-organizačnej úrovne výroby, pričom sa treba zamerať

najmä na:

=> rozbor súčasnej technológie výroby z hľadiska úspor prácnosti,

dosiahnutia vyššej produktivity a kvality výroby, lepšieho využitia strojov

a zariadení, znižovania energetickej náročnosti, zlepšenia pracovného prostredia

atď.,

=> rozbor súčasnej časovej a priestorovej štruktúry jednotlivých prvkov

výrobného procesu,

- zistením proporcionálnych vzťahov medzi výrobným programom a výrobným

profilom (kapacitné prepočty strojov, plôch, pracovníkov),

- správnom umiestnení a obsluhe výrobného zariadenia z hľadiska najkratšieho

pohybu všetkých materiálových a informačných zdrojov,

- rozbore metód použitých na plánovanie a riadenie výroby,

- spracovaní návrhov racionálnych variantov technológie výroby a montáže

produktov z hľadiska

=> najvýhodnejšej skladby výrobného profilu strojov a zariadení, jeho

stupňa vybavenosti, mechanizácie a automatizácie,

=> optimálneho stupňa časového a výkonového využitia strojov a výrobného

zariadenia,

=> technicko-organizačného usporiadania a vybavenia každého

technologického miesta (technologické miesto obsahuje nielen prvky technologické,

ale tiež manipulačné, kontrolné atď.),

105

- spracovaní návrhov technicko-organizačných variantov usporiadania výrobného

procesu ako celku a jednotlivých jeho prvkov z hľadiska toku materiálu, toku

vzťahov a činností a s prihliadnutím na možné varianty plánovania a riadenia

výrobného procesu.

Pri spracovaní technologického projektu je tiež potrebné rešpektovať

požiadavky na:

- zabezpečenie výrobného procesu energetickými zdrojmi (elektrickú energiu,

rozvody tlakového vzduchu, vody atď.),

- životné prostredie z hľadiska vykurovania, osvetlenia, prašnosti, hluku atď.

- ekonomickú efektívnosť navrhovaných variantov.

Systémové chápanie technologického projektovania je znázornené na obr. 13.

Obr. 13 Systémové chápanie technologického projektu [1]

Spracovanie stratégie inovácií výrobnej základne zohľadňuje okrem výsledkov

technologického projektovania aj strategické ciele podnikateľskej jednotky (rozvoja,

útlmu alebo likvidácie) a finančné možnosti firmy. Ideový postup tvorby a testovania

stratégie inovácií výrobnej základne je na obr. 14.

Rozbor výrobného programu

Rozbor súčiastkovej základne

Rozbor výrobného profilu

Rozbor kapacitných zdrojov

Štruktúra súčiastkových súborov Štruktúra výrobného profilu

Variant A Variant B Variant C Variant D výrobného výrobného výrobného výrobného procesu procesu procesu procesu

Optimálny variant výrobného procesu

106

Obr. 14 Ideový postup, tvorba a testovanie stratégie inovácie výrobnej základne firmy[1]

Ekonomické aktivity majú vždy istý výrobný program, istý výrobný plán, istý

počet pracovníkov s istou kvalifikáciou a istú technickú základňu. V procese

špecializácie výroby dochádza k rôznym výrobným zameraniam firiem. Výrobným

zameraním rozumieme stupeň dosiahnutej špecializácie, ktorý určuje trvalé postavenie

aktivity v štruktúre spoločenskej výroby. Výrobné zameranie charakterizuje účel,

akému podnik slúži, a výrobné podmienky, ktorými disponuje.

Výrobný profil charakterizuje výrobné zameranie zo strany technickej,

technologickej, výrobnej a organizačnej. Výrobnému profilu zodpovedá iba určitý

výrobný program. Základnou vlastnosťou výrobných organizmov je ich výrobná

schopnosť. Fyzickým prejavom súladu medzi výrobným profilom a výrobným

programom je výrobná schopnosť vyrobiť určité množstvo výrobkov istého sortimentu

za časovú jednotku. Túto výrobnú schopnosť nazývame výrobnou kapacitou. Výrobnú

kapacitu vyjadruje maximálne možný objem výroby za určité obdobie. Tento objem

Strategické ciele firmy v rozvoji výrobnej základne

Optimálny variant výrobného procesu (výsledok technologického projektovania)

Sú splnené strategické

zámery firmy?

Finančné možnosti firmy

Sú požiadavky v súlade

s financiami?

Optimálny variant inovácie výrobnej základne firmy

Nie

Nie

Áno

Áno

107

závisí jednak od času, počas ktorého danú výroby, resp. výrobný organizmus sledujeme,

a jednak od výkonu (výrobnosti) príslušného výrobného systému či subsystému za

časovú jednotku.

Výrobnú kapacitu môžeme teda vyjadriť ako funkciu jeho výkonnosti za

jednotku času V a určitého obdobia T:

( )TVfQ ,=

Pod výrobnou kapacitou firmy rozumieme maximálne možný objem produkcie

za rok v určitom sortimente a kvalite, aká zodpovedá výrobnej štruktúre základných

prostriedkov, ktorý možno dosiahnuť pri plnom využití technickej základne v období

roka pri uplatnení pokrokovej technológie a organizácie výrobného procesu.

Výrobná kapacita nie je stálou veličinou. Zistená veličina platí len na obdobie,

na ktoré bola vypočítaná, pretože sa mení a vyvíja aj technicko-organizačná úroveň

firmy. Od výrobnej kapacity treba odlišovať výrobný program, ktorý odráža firmou

plánované využívanie výrobných kapacít, a závisí od potreby daného produktu na trhu,

ako aj od toho, ako je jej výroba zabezpečená na obstarávacích trhoch materiálnymi,

pracovnými a inými zdrojmi. [1]

Činitele ovplyvňujúce výrobnú kapacitu

Výrobná kapacita je funkciou mnohých základných prvkov, vzťahov a činiteľov.

V podstate však možno tieto činitele za predpokladu ich proporcionálnosti

zjednodušiť na spolupôsobenie troch základných zložiek:

- času, počas ktorého výrobný proces prebieha,

- komplexu vyjadrujúceho technickú základňu výroby (výrobný objekt, vrátane

zariadení),

- minimálneho kolektívu pracovníkov s potrebnou kvalifikáciou nutného na

efektívne využitie technickej základne.

Technická základňa – je základným faktorom rozhodujúcim o veľkosti

výrobnej kapacity. Kapacita výrobnej jednotky bude za ostatných rovnakých

podmienok tým vyššia, čím výkonnejšie zariadenie bude k dispozícii, resp. čím väčšie

budú ich výrobné plochy, v tých prípadoch, keď objem výroby je ovplyvňovaný

veľkosťou plochy. Kľúčovým činiteľom je teda výkon výrobného zariadenia.

Predstavuje ho vždy maximálna výrobnosť za jednotku času, obyčajne za jednu hodiny,

108

pri normovanej akosti surovín a presnom dodržaní technologického postupu a kvality

výrobkov. Výkon výrobného zariadenia sa stanoví na základe kapacitných noriem

výrobnosti, ktoré určujú maximálne množstvo výrobkov, aké sa môže na danom

výrobnom zariadení zhotoviť za časovú jednotku. Berie sa pri tom do úvahy:

- časový fond výrobnej jednotky (výrobného zariadenia) pri ekonomicky

najvýhodnejšom pracovnom režime,

- zloženie výrobného plánu, podľa ktorého sa volí aj najvhodnejšia výrobná

štruktúra. Čím viac sa bude výrobný program odchyľovať od zloženia výrobného

plánu, tým väčší bude nesúlad medzi štruktúrou základných prostriedkov

a plánom výroby, zníži sa využívanie výrobnej kapacity,

- proporcie medzi čiastkovými výrobnými kapacitami výrobných úsekov, ktoré sa

orientujú a prispôsobujú základnému výrobnému článku. Bezprostredným

dôsledkom nezosúladenia čiastkových kapacít je existencia úzkych miest.

Výsledkom toho je, že sa zariadenia a rôzne technologické úseky s vyššou

kapacitou plne nevyužívajú. [1]

4.2.5. Inovácia sociálneho rozvoja

Riadenie sociálneho rozvoja podniku predstavuje proces usmerňovania vývoja

podnikových sociálnych činností vo funkčnom vzťahu k výrobným úlohám podniku, ku

kolektívu zamestnancov i jednotlivcov, obsahuje formy a nástroje jeho ovplyvňovania

v pracovnom a mimopracovnom procese.

Predmet riadenia sociálneho rozvoja na úrovni podniku je podnikový pracovný

kolektív ako celok, jeho vnútorné zložky – primárne pracovné kolektívy, ako aj

jednotlivci.

Ciele riadenia sociálneho rozvoja podniku by mali tvoriť integrovaný systém

tvorený vonkajšími a vnútornými cieľmi, pričom zastrešujúcim vonkajším cieľom je

všestranný a harmonický rozvoj osobnosti človeka, ktorý obsahuje tri komponenty:

- sociálno-ekonomické premeny práce,

- rast životnej úrovne,

- zdokonaľovanie sociálnych vzťahov.

109

Vnútorné ciele vyplývajú zo vzájomných väzieb kolektívu s ďalšími

subsystémami podniku – najmä výrobným, technickým, ekonomickým a z toho

vyplývajúcich sociálnych potrieb a nevyhnutnosti ich uspokojovania.

Ciele riadenia sociálneho rozvoja môžeme zhrnúť do nasledujúcich skupín:

- rozvoj sociálnej štruktúry pracovného kolektívu,

- rozvoj životných a sociálnych podmienok,

- rozvoj aktivity pracujúcich,

- rozvoj pracovných podmienok.

Takto vymedzené ciele tvoria obsah plánov sociálneho rozvoja podnikov, kde sú

kvantifikované vo forme ukazovateľov.

Sociálne ukazovatele poskytujú kvantitatívnu i kvalitatívnu charakteristiku

navzájom súvisiacich sociálnych procesov a javov, ako aj jednotlivých charakteristík

sociálneho rozvoja. Prejavujú sa v nich špecifiká sociálneho systému. Sociálne javy

nemajú žiadny spoločný ekvivalent a musíme ich nepriamo indikovať v rôznych

merných jednotkách. Tvorba sociálnych ukazovateľov musí metodicky postupovať od

poznania potrieb, ktoré treba uspokojiť. Ide o požiadavky na prácu, jej perspektívy,

požiadavky na základné životné potreby atď. Každý z nich je charakterizovaný svojimi

skupinami ukazovateľov, ktoré vytvárajú celkovú sústavu. Jednotlivé skupiny

ukazovateľov môžu byť takéto:

1. cieľové (programové) – opisujú stupeň uspokojenia určitej potreby, ktorá má byť

dosiahnutá,

2. zdrojové (plánovacie) – určujú zdroje na dosiahnutie určitého cieľa,

3. finančné, materiálne – charakterizujú potreby,

4. ukazovatele výsledkov – ktoré boli dosiahnuté v plánovacom období,

5. ukazovatele efektívnosti – vyjadrujú rozdiel medzi východiskovým a dosiahnutým

stavom,

6. kontrolné – potvrdzujú hodnovernosť ukazovateľov.

Uvedený postup tvorby sústavy ukazovateľov má charakter programovo-

cieľového plánovania, pretože obsahuje ciele, zdroje, ako aj dôkazy o tom, že je na toto

plánovanie nevyhnutné.

110

Všetky ukazovatele, ktoré sú súčasťou sústavy sociálnych ukazovateľov, musia

spĺňať určité požiadavky:

- adekvátnosť – ukazovateľ musí odrážať podstatu skúmaného javu a jeho

zvláštnosti,

- kvantitatívnosť – jednoznačne v kvantitatívnej forme musí odrážať sám

opisovaný jav,

- interpretovateľnosť – musí dávať dostatočnú informáciu na obsahovú analýzu,

- systémovosť – musí reprezentovať komponent určitého systému ukazovateľov,

- významnosť – ukazovateľ musí mať podstatný význam pre charakteristiku určitej

sociálnej úlohy.

Na kvantifikáciu cieľov sociálneho rozvoja sa používajú tieto ukazovatele[1]:

- rozvoj sociálnej štruktúry – podiel rôzne vzdelaných pracovníkov na celkovom

počte, dĺžka praxe pracovníkov, vývoj zamestnanosti,

- rozvoj pracovných podmienok – spokojnosť s vykonávanou prácou, počet

pracujúcich na rizikových pracoviskách, počet úrazov,

- rozvoj životných a sociálnych podmienok – podnikové zariadenia, počet

stravujúcich sa formou závodného stravovania,

- rozvoj aktivity pracovníkov – iniciatívne návrhy zlepšenia pracovných

podmienok.

4.2.6 Inovácie organizačného rozvoja

Podnikanie možno stručne charakterizovať ako proces sústavných zmien, zmien

na trhu i vo výrobe, i v riadení podnikateľských činností. Výstižne to ktosi povedal, že

„v podnikaní sú stále iba zmeny“. Zmeny ako výsledok cieľavedomého

zdokonaľovacieho procesu, teda novinky, zlepšenia, nové riešenia tvoria vecnú náplň

pojmu inovácie. Pritom inovácie sa môžu týkať výrobkov, technológií, strojového parku

a, samozrejme, aj organizácie. Potom sú to organizačné inovácie.

Každý ekonomický rozvoj, každé napredovanie predpokladá činorodú aktivitu.

Treba ju pritom racionálne organizovať aj stimulovať. So samočinnosťou či

samospádom nemožno vystačiť ani v rozvoji výroby, ani v podnikaní. Dokonca ani

objavné, najnovšie výskumné poznatky sa nerealizujú samy od seba. Naopak,

111

presvedčivým argumentom o potrebe organizovaného priebehu celého výskumného,

invenčného, prípravného i realizačného procesu až po predaj na trhu sú údaje zo

svetových štatistík, z ktorých vyplýva, že neúspešnosť nových výrobkov na trhu sa

pohybuje od 30 až do 90%. Pričom viac ako polovica nákladov na výskum a vývoj sa

vynakladá na výrobky, ktoré sa vôbec nikdy na trhu neobjavia.

Takáto obrovská neúspešnosť technického výskumu a technických inovácií, na

ktorých sa zúčastňujú početné technické, intelektuálne sily, je dostatočným dôvodom na

skúmanie hlbších príčin tohto stavu a hľadanie východísk a vhodných riešení, ako

situáciu zlepšiť a úspešnosť invenčno-inovačného procesu zvýšiť.

Podľa Leščišina „organizačné inovácie sú špecifickým druhom inovácií, ktoré sa

popri výrobkových a rôznych technických inováciách týkajú inovačných zmien

v organizácii. Pritom organizáciou sa tu rozumie proces organizovania a nie

organizačná jednotka ako inštitucionálny pojem.“

Zmeny organizačného charakteru sa vzťahujú prakticky na všetky činnosti, ktoré

organizujeme, reorganizujeme, organizačne meníme, teda organizačne inovujeme.

Napríklad organizačné inovácie v manažmente výroby sa môžu týkať organizácie:

- tvorby stratégie výroby,

- prognózovania,

- marketingových činností,

- rozvojových procesov,

- prípravy výroby,

- základnej výroby,

- manažérskej logistiky výroby a obehu,

- výrobného a povýrobného servisu atď.

Tieto a ďalšie inovačné zmeny môžu prebiehať v predvýrobných, výrobných

i povýrobných činnostiach. Rozhodujúci je práve organizačný aspekt, organizačný

zorný uhol, pod ktorým spomínané činnosti analyzujeme a inovujeme. Organizačné

zmeny, zdokonalenia, inovácie treba cieľavedome prepravovať, usmerňovať a v praxi

realizovať.

Pod pojmom organizačné inovácie budeme v tomto texte rozumieť organizačné

zdokonalenia, organizačné novinky ako výsledok organizačných analýz

a organizačných projektov, ktorými sa majú zlepšiť doterajšie organizačné riešenia.

112

Potreba organizačných inovácií je vyvolaná ustavičnými zmenami vo

výrobkoch, v technológiách, i zmenami v ostatných činnostiach, ktoré treba neustále

opätovne zosúlaďovať, novo organizovať, teda organizačne inovovať. Poslaním

organizačných inovácií je teda zmeny organizovať a živelnosť obmedzovať.

V organizačných inováciách ide o organizačné zlepšenia, pričom ich obsahom

môže byť tak organizácia samotná, ako jeden z faktorov výrobného systému, ako aj

organizačné riešenia, usporiadania ostatných faktorov, príp. organizácia výrobného

systému ako celku. Výrobný systém je tu chápaný predovšetkým ako manažérsky

zovretý celok všetkých predvýrobných, výrobných i povýrobných činností. Bez

manažérskeho zovretia a usmerňovania pohybu by výroba bola iba množinou

nespojitých vecí a nie fungujúcim systémom, v ktorom sa vytvárajú nové hodnoty.

Z týchto príčin treba organizačné inovácie chápať ako manažérsky nástroj na

organizovanie, na organizačné zdokonaľovanie. Organizačné inovácie ako

zdokonaľujúce zmeny sú typické systémové zmeny, čím sa výrazne líšia od technických

a iných separátnych, izolovaných zmien, ktoré, aj keď sú samy osebe zaujímavé,

väčšinou iba narušia fungovanie celého systému, takže často neprinášajú ekonomický

prospech. Práve systémovosť organizačných inovácií je zdrojom synergických účinkov

tejto aktivity, ktorú organizujeme, organizačne zdokonaľujeme.

Poslanie organizačných inovácií chápeme ako využitie organizačného faktora

v celom ekonomickom a podnikateľskom rozvoji firmy. Organizačné inovácie tu majú

významnú funkciu, pretože hlavným poslaním organizácie je štruktúrovanie,

reštruktúrovanie, kombinovanie a zosúlaďovanie všetkých zložiek a činností

podnikateľskej jednotky. Pritom organizácia každú z nich aj výrazne ovplyvňuje.

Vplýva na technický rozvoj výrobkov, na úroveň výrobnej základne, na samotný

intenzifikačný proces vo výrobnom systéme, na úroveň manažérskych činností

v podniku. Tým zároveň ovplyvňuje rozvoj a celkovú prospritu podniku.

Z celého komplexu sa v tomto texte sústredíme len na niektoré okruhy, medzi

ktoré patrí vplyv organizačných inovácií na:

- vedecko-technický rozvoj výroby,

- intenzifikáciu výrobného procesu,

- úroveň manažmentu,

- predvýrobné etapy. [1]

113

5 INOVAČNÉ STRATÉGIE SÚČASNOSTI

Pojem inovácia je všeobecne chápaný ako synonymum úspešnej produkcie,

asimilácia a používania novosti v ekonomickej a sociálnej sfére. Inovácie ponúkajú

nové riešenia problémov vyvolaných zmenami v podnikateľskom prostredí,

v požiadavkách zákazníkov, v technologickom rozvoji, v globalizácii a ďalších

aktivitách súčasnej doby a stali sa tak nevyhnutnou zložkou stratégie podnikania.

Zabezpečujú firme schopnosť zvládnuť zmeny podnikateľského prostredia a možnosť

prežiť v globálnom konkurenčnom prostredí. Inovácie sú však spojené aj s radom

problémov. Vyžadujú vysoké náklady na výskum a vývoj a sú zaťažené množstvom

rôznych rizík.

V súčasnosti sa vo vyspelých krajinách sveta veľmi zmenila obchodná stratégia

firiem. V ich strategických plánoch figuruje predovšetkým snaha o dosiahnutie

osobitosti a jedinečných produktov. Tento trend sa diametrálne odlišuje od princípov

uplatňovaných v rámci štandardizovanej hromadnej výroby. Firmy sa objavujú na trhu

s výrobkami originálnymi ich vonkajším prevedením či parametrami. Rozhodujúcimi

faktormi v rámci výskumnej činnosti v znamení individuality a globálnosti je zaujatie

vedúceho miesta v oblasti technického rozvoja a inovácií. Individualitu získa firmy tým,

že v rámci určitých segmentov trhu bude práve ona prichádzať ako prvá s novinkami

alebo bude aspoň vždy druhou v poradí. Dôležitú úlohu pritom má najmä zvyšovanie

komplexnosti ponuky. [2]

5.1 Stratégie inovácií technologického rozvoja v SR

V oblasti technologického rozvoja sa vytvorila novodobá štruktúra trhu, v rámci

ktorej je síce neobyčajne vysoká intenzita konkurencie v oblasti vývoja, napriek tomu

niektoré firmy v oblasti technického rozvoja získali monopolné postavenie. V rámci

určitého segmentu techniky síce uplatňujú svoje vedúce postavenie, avšak ich produkt

je často súčasťou určitého komplexného balíka produktov. Konkurujú si tak a súťažia

v ďalších týchto oblastiach s firmami, ktoré naopak ovládajú tieto technológie.

Základnými vstupmi technologického rozvoja je jednak štruktúra a úroveň

financovania vedného sektora a ľudský potenciál v krajine. Absolútny objem

prostriedkov vynakladaný na vedný sektor je samozrejme silne determinovaný

114

ekonomickým rozmerom krajiny. Príkladom je aj americká spoločnosť General Motors,

ktorá vynakladá ročne na priemyselný výskum približne toľko prostriedkov ako celé

Švédsko a spoločnosť IBM viac ako Taliansko a Kanada. Výdavky na výskum a vývoj

sú preto vysoko koncentrované v tých najväčších krajinách. Rozdielny objem

vynakladaných prostriedkov vymedzuje rozdielne možnosti na výskumno-vývojovú

aktivitu, nakoľko obmedzuje rozmery laboratórií, kvalitu prístrojového vybavenia

a veľkosť riešiteľských tímov na jednotlivé výskumné úlohy.

Lacná pracovná sila a lacné prírodné zdroje rozvíjajúcich sa krajín majú

v konkurencieschopnosti čoraz menšiu úlohu. V odboroch vysokej technológie sa

dosahuje vysoká úroveň prenesením práce z človeka na automatizovanú programovanú

techniku a taktiež zúžitkovanie látok na vyspelú úroveň. Hlavným faktorom sa stáva

schopnosť inovovať a inovácie produktov. Teda vzdelanosť a výcvik, výskum a vývoj,

experimentovanie, inžinierstvo, informácie, umenie podnikavo uplatňovať novátorskú

klímu, nové poznatky. Krajiny, ktoré sa dostávajú do popredia, posilňujú najmä tieto

komponenty inovačnej činnosti.

Pomerne malá medzinárodná konkurencieschopnosť priemyslu, ktorou sa

Slovenská republika v súčasnosti vyznačuje, súvisí i s úrovňou výskumnej a vývojovej

základne, ako aj s nedostatočným stupňom inovatívnosti samotných firiem. V porovnaní

s najvyspelejšími členskými štátmi Európskej únie je na Slovensku poddimenzovaná

najmä výroba potravín, chemického a farmaceutického priemyslu, výroba strojov

a výroba elektrických a optických výrobkov. Vyššiu úroveň konkurencieschopnosti

dosahuje najmä výroba kovov a dopravných prostriedkov. Vo všeobecnosti

v slovenskom priemysle stále pretrváva nepriaznivý stav technologickej úrovne

jednotlivých sektorov. Do skupiny firiem s vyspelou technológiou patria iba 3-4% zo

subjektov spracovateľského priemyslu a podiel vysokých technológií na vývoze

priemyselne spracovaných tovarov sa dlhodobo pohybuje na úrovni do 5%. Do

kategórie firiem so špičkovou technológiou patria najmä firmy so zahraničnou účasťou,

časť firiem komerčne naviazaných na tieto subjekty a aj rozhodujúce firmy jednotlivých

odvetví. Drvivá väčšina priemyselných firiem však patrí do skupiny s nízkou

technológiou. [2]

Strojársky priemysel

Slovenské strojárstvo malo v minulosti veľmi podobnú úroveň, ktorú

reprezentovali najmä oblasti ako zbrojárska výroba a samozrejme priemysel dopravných

115

prostriedkov (Tatravagónka Poprad), Východoslovenské strojárne VSS Košice,

strojárenské firmy VSŽ Košice, výroba traktorov, lokomotív v Martine a desiatky

ďalších firiem po celom Slovensku.

Výrobou zdravotníckych prístrojov a zariadení sa zaoberalo v roku 2005 iba 15

firiem. Je to spôsobené aj vysokou náročnosťou a neustálym technologickým vývojom

pri tomto druhu produktov. Trendy vývoja vo výrobe zdravotníckej techniky budú

smerovať najmä do výroby zariadení, ktoré majú vzťah k ochrane zdravia,

transplantačných technológií, elektronizácie v oblasti vyšetrovania a diagnostiky

ochorení, ako aj zariadení na liečbu. [2]

Elektrotechnický priemysel

Elektronický priemysel v uplynulých rokoch rástol najrýchlejšie spomedzi

všetkých odvetví priemyselnej výroby.

K zvyšovaniu inovačnej schopnosti slovenských podnikov významne

napomáhajú priame zahraničné investície. Často zabezpečujú zvyšovanie produktivity

práce, prinášajú know-how či zvýšenie kapitálovej vybavenosti. Najvyšší stav priamych

zahraničných investícií bol v roku 2005 zaznamenaný v odvetví elektrických strojov

a zariadení. Je to pochopiteľné, pretože do tohto odvetvia patria viaceré firmy

vyrábajúce komponenty pre automobilový priemysel. V roku 2005 tu pribudli dvaja

veľký „hráči“ (PSA Peugeot Citroën a Kia Motors). Stav investícií v tomto odvetví sa

bude aj naďalej zvyšovať, pretože viaceré firmy v tomto sektore ohlásili ďalšie

investície resp. iba vstupujú na náš trh (Hella, Osram). V odvetví rádiových, televíznych

a spojových zariadení dominujú najmä nadnárodné subjekty. Jednou

z najvýznamnejších firiem v tomto sektore je Samsung, ktorý rozširuje svoju výrobu

(monitory, televízory) o produkciu DVD prehrávačov, tlačiarní ako aj satelitných

zostáv. Jej závod v Galante by sa mal stať európskou základňou spoločnosti. Na

Slovensko sa presťahovali aj linky presunuté zo zahraničia (Sony) a to najmä kvôli

nižším nákladom. Významnú investíciu zaznamenala výroba nosičov dát, keď na

Slovensko vstúpila firma Sky Media Manufactoring. Elektrotechnický priemysel má zo

všetkých priemyselných odvetví najväčšie zastúpenie firiem s miliardovou zahraničnou

majetkovou účasťou. Dominujúcimi sú firmy ako Siemens, Sony, Emerson, Compaq,

Slovakia Electronics Industries. [2]

116

Chemický priemysel

Slovenské firmy si v chemickom priemysle zvyšovali konkurenčnú schopnosť

produkcie investíciami najmä do modernizácie technológií a zariadení, ako aj do

ekológie. Často však investičné a inovačné aktivity neboli dostatočné na zabezpečenie

zvýšenia konkurenčnej schopnosti našich firiem. V porovnaní s úrovňou vyspelých

štátov Európskej únie zaostávajú najmä v produktivite práce, v sortimentnej ponuke

malotonážnych a špeciálnych chemických výrobkov s vysokou pridanou hodnotou,

v úrovni technologických procesov, v materiálovej náročnosti produkcie a v dynamike

inovácií. Zo zhodnotenia konkurenčnej schopnosti chemickej produkcie slovenských

firiem vyplýva že z celkového exportu bolo viac ako 40 % produkcie úspešnej na trhu

cenou, okolo 38 % produkcie konkurovalo kvalitou, deficit cenovej konkurencie

vykazovalo skoro 5% produkcie. Hlavnou konkurenčnou výhodou v chemickom

priemysle SR, ale aj Európskej únie, je cena a efektivita využívania energií a surovín.

[2]

Drevospracujúci priemysel

Celulózovo-papierenský priemysel je v súčasnosti vysoko stabilizovaný.

Technologický rozvoj je v tomto odvetví zameraný na vyššie a efektívnejšie

zhodnocovanie zberového papiera, vývoj nových technológií a materiálov, vývoj

recyklačných technológií a na racionalizáciu spotreby surovín a energií. Dôležité bude

zosúladenie s požiadavkami ochrany životného prostredia ako vo výrobnej fáze, tak

i v priebehu jeho využitia a recyklácie. V súlade s celosvetovým trendom budú

využívané modifikované varné postupy a v procese bielenia buničín je rozhodujúca

náhrada elementárneho chlóru zlúčeninami s obsahom kyslíka, resp. priamo kyslíka.

Rozvoj výroby hygienických papierov možno považovať za ukončený. Určité

možnosti technologického rozvoja v tejto oblasti však dáva zvyšovanie finalizácie

hygienických papierov a inovácia produktov. V oblasti výroby papierov bude pre

slovenské firmy, z hľadiska konkurencieschopnosti, strategické modernizovanie

papierenských strojov, aby sa optimálne využila ich kapacita a zlepšila kvalita papierov.

Rozvoj výrobno-technickej základne v polygrafickom priemysle je determinovaný

najmä požiadavkami trhu a investičnými možnosťami. Vo všeobecnosti sa však

predpokladá ďalší rozvoj ofsetovej tlače a to na úkor kníhtlače. [2]

117

Environmentálne technológie

V rámci svetovej ekonomiky je na environmentálne technológie obrovský trhový

priestor ich uplatnenia. V samotnej Európskej únii sú to najmä novo pristúpené alebo

dostatočne nerozvinuté ekonomiky so zastaranými výrobnými technológiami. Priestor

na realizáciu environtechnológií v týchto krajinách je daný modernizáciou ich

výrobných štruktúr a ich prispôsobovaním sa environmentálnym, zdravotným

a bezpečnostným štandardom EÚ.

Slovenská republika sa v doterajšom vývoji zatiaľ v oblasti samostatného

výskum a vývoja environtechnológií angažuje iba minimálne. Úspech slovenských

firiem na zahraničných trhoch predpokladá dynamizáciu výskumu a vývoja v oblasti

environtechnológií. To musí byť nepochybne spojené so zvýšením objemu investícií do

ich aplikácie a vytváraním priaznivého prostredia na ich uplatnenie. Väčšina

uplatňovaných environtechnológií je však v súčasnosti výlučne z dovozu. Typickým

príkladom je uvedenie nového technologického komplexu EFPA do prevádzky. To

zabezpečuje vyššie zhodnotenie ropy na produkty s vyššou pridanou hodnotou a vyšším

exportom pri výraznej redukcii emisií.

V rámci vedecko-technických projektov boli na Slovensku vyvinuté viaceré nové

environmentálne technológie, napríklad:

� ekologické bezsírne buničiny,

� nové technológie v oblasti spracovania gumy a gumových odpadov.

V oblasti produktových inovácií sú v slovenskom priemysle environmentálne

technológie reprezentované [2]:

� zváracími materiálmi s nižším obsahom škodlivého chrómu,

� novými tepelnými káblami na vyhrievanie priestorov a predmetov,

� novými liečivami.

5.2 Priority rozvoja SR

V Slovenskej republike, ktorá je v súčasnosti na konci zoznamu krajín Európskej

únie takmer vo väčšine ukazovateľov inovačného rozvoja, je obzvlášť dôležité, okrem

úloh kvalitného výskumu, vývoja a inovácií sústrediť pozornosť i na kvalitatívnu

stránku rozvoja. V súčasnosti stagnuje technologický rozvoj najmä vo väčšine malých

118

a stredných firiem a nové inovácie či prevratné technické riešenia sú iba zriedkavosťou.

V podstate sa prevažujúco iba absorbujú technológie dovezené zo zahraničia. Reformy

v oblasti inovačného rozvoja výrazne zaostávajú za reformami z ostatných oblastí

hospodárskeho a spoločenského života.

Priority technologického rozvoja v odvetví strojárstva hutníctva na zvýšenie

konkurencieschopnosti sú:

� vývoj nových akostí ocelí s fyzikálno-mechanickými vlastnosťami na náročné

použitia, umožňujúci zníženie spotreby oceľových materiálov v priemyselných

a iných aplikáciách,

� vývoj nových druhov a metód povrchovej úpravy kovových produktov,

zabezpečujúcich zvýšenie životnosti a vlastnosti priemyselných produktov,

� výskum v oblasti techniky a mechanizácie na podporu ekologického

poľnohospodárstva a ďalšie.

Priority technologického rozvoja v odvetví elektrotechniky a sofistikovaných

procesov na zvýšenie konkurencieschopnosti:

� výskum a vývoj nových elektrických strojov, prístrojov a zariadení silnoprúdovej

elektrotechniky využívajúci nové princípy činnosti a aplikujúci nové materiály

a technológie (nanomateriály, kompozitné materiály, nové magnetické materiály,

supravodivé materiály, piezokeramika, nové technológie produkcie a pod.),

� výskum a vývoj nových elektronických senzorických, optoelektronických

a mikromechanických štruktúr a prvkov na báze kremíka a nových polovodičových

materiálov (GaN, GaP, GaAs, SiC a viaczložkových zlúčenín) podporený

modelovaním a simuláciou,

� výskum a vývoj nových elektrických komponentov a uzlov pre systémy výroby

elektrickej energie z obnoviteľných zdrojov a pre rozvod a akumuláciu elektrickej

energie s dôrazom na účinnosť, multifunkčnosť a diagnostikovateľnosť a ďalšie.

Priority technologického rozvoja v odvetví chémie a farmácie na zvýšenie

konkurencieschopnosti:

� nanotechnológie a nanokompozity (materiály použiteľné pre plasty, kovy, keramiku,

gumu), nanokompozity s využitím v obalovej technike, automobilovom priemysle, pri

výrobe autoplášťov),

119

� koncentráty nanoaditív a nanokompozitné vlákna (kompozitné systémy pre

technológie sektoru chemických vlákien – inteligentné textílie),

� výskum liekov novej generácie na liečenie civilizačných chorôb (onkologické

ochorenia, ochorenia straty imunity) a ďalšie.

Priority technologického rozvoja v odvetví dreva a celulózovo – papierenského

priemyslu a zvýšenie konkurencieschopnosti:

� inžinierske výrobky z dreva (modifikácia vlastností dreva),

� využitie jednoročných rastlín pri výrobe buničín a papierov ( špecifické technické

plodiny, odpad z pestovania poľnohospodárskych plodín, plodiny s fytosanitárnymi

a fytomediálnymi účinkami),

� výroba vysokolignifikovaných vlákien so spracovaním na publikačné papiere

s nízkou spotrebou dreva na jednotku produkcie (buničina z ihličnatých drevín)

a ďalšie.

Priority technologického rozvoja v odvetví spracovateľského priemyslu na

zvýšenie konkurencieschopnosti [2]:

� implementácia pokročilých technológií v spracovateľskom priemysle

(biotechnológie, nanotechnológie a informačné technológie – aplikácia v praxi

odvetví),

� podpora inovačných aktivít malých a stredných podnikov spracovateľského

priemyslu (nadväzne na 6. a 7. rámcový program s cieľom podporiť účasť malých

a stredných podnikov v siedmich prioritných tematických oblastiach programu),

� rozvoj infraštruktúry sklárskeho výskumu a vývoja (vybudovanie pracoviska výskumu

a vývoja integrujúceho rezorty vysokých škôl, SAV a sklárskej priemyselnej základne)

a ďalšie.

120

ZÁVER Cieľom semestrálneho projektu „Inovačná stratégia podniku“ bolo podať

prehľad základmi teórie inovačnej stratégie. Objasnili sme základné pojmy inovácií

a tvorivého myslenia a komplexne charakterizovali inovačné stratégie podniku ale aj

inovačné stratégie súčasnosti v SR.

Podnik dlhodobo pôsobiaci či už na domácom alebo na zahraničnom trhu, môže

získať určitý imidž, vytvoriť si meno na tomto trhu, môže si dokonca vybudovať

najoptimálnejšiu pozíciu na trhu. Na druhej strane získavanie stabilného miesta na trhu

môže vyvolať ešte náročnejšiu úlohu, ktorou je neustály boj o udržanie si tejto pozície

v dlhodobom horizonte.

Jedným z predpokladov ako si udržať pevné miesto na trhu je aj schopnosť

podniku sledovať a následne systematicky odstraňovať problémy, ktoré sa v stále

meniacom sa trhovom prostredí objavujú. Ak chce podnik myslieť perspektívne, musí

mať tiež vypracovanú dlhodobú stratégiu rozvoja. Pred prípravou inovačnej stratégie je

nevyhnutné poznať trh, potreby a želania zákazníkov, z čoho vyplýva, že manažéri

potrebujú veľké množstvo aktuálnych a vhodných informácií. Uplatňovanie inovačnej

stratégie v podniku je preto nevyhnutným predpokladom prežitia alebo prípadného rastu

podniku.

121

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV

1. ČIMO, J., MARIAŠ, M. Inovačná stratégia firmy. Bratislava: Vydavateľstvo

Ekonóm, 1999, 179 s.

2. ČIMO, J., MARIAŠ, M. Inovačný manažment. Bratislava: GeoPARNAS, 2006,

219 s.

3. HORŇÁK, F. Prednášky z inovačného manažmentu, zimný semester 2006/2007,

40 s.

4. KOVÁČ, M., Inovácie a technická tvorivosť. TU Košice, Strojnícka fakulta

elektronická publikácia 2003, 166 s.

5. PERLAK, I. Inovácie v organizácii. Bratislava: Alfa, 1985.

6. PITRA, Z. Inovační stratégie. Praha: Grada, 1997, 184 s.

7. TOMEK, M., VÁVROVÁ, V. Výrobok a jeho úspech na trhu. Praha: Grada,

2001.

8. TUREKOVÁ, H., MIČIETA, B. Inovačný manažment – Východiská, overené

postupy, odporúčania. Žilinská univerzita v Žiline/EDIS, 2003.

122

POĎAKOVANIE

„Ďakujeme vedúcemu semestrálneho projektu za cenné rady a usmernenie pri

spracovaní našej práce.“