Leadership pentru inovatieSpre deosebire de practicile obinuite de relaii publice, comunicarea strategic se concentreaz asupra principalelor practici care genereaz i controleaz succesul organizaional. De asemenea, comunicarea strategic mrete aria tacticilor tradiionale ale comunicrii instituionalizate pentru a putea administra mesajele transmise n cadrul tuturor tipurilor de interaciuni cu stakeholderii interni i externi. Urmnd aceast idee, articolul de fa dezbate ideea conform creia comunicarea trebuie s joace un rol nou n promovarea managementului inovaiei i c acest rol poate fi dobndit prin nelegerea dintr-o perspectiv nou a comunicrii de leadership. Conceptele teoretice i descoperirile experimentale pot fi integrate ntr-un sistem circular al comunicrii de leadership n ceea ce privete inovaia, care combin dimensiunile sociale, cognitive, afective i conative ale noului rol al managementului comunicrii n procesul de inovaie.

Introduceren ultimii ani, schimbrile structurale din mediul economic s-au intensificat. Competiia la nivel global s-a accentuat. Asistm la un transfer al locurilor de munc din nordul n sudul Americii i din Europa de Vest n fostele ri socialiste. n Asia i n rile aflate n tranziie din Africa i Lumea Arab apar piee noi. Corporaiile i organizaiile din lumea industrializat vor putea s ctige aceast curs doar n msura n care vor ti s-i mbunteasc capacitatea de a inova.Din punct de vedere macroeconomic, nu exist nicio ndoial asupra faptului c inovaiile au un impact pozitiv asupra dezvoltrii organizaiei i a angajailor (OECD, 2004). Inovaiile sunt factori cheie n succesul afacerii i consituie cel mai important factor n creterea profitabilitii companiei (Christensen i Raynor, 2003; A. T. Kearney, 2002). Tehnologiile, procesele i produsele noi sunt eseniale pentru supravieuirea economic.

Din nefericire, eforturile fcute de companii pentru a implementa inovaiile tind s fie ineficiente. n Germania, de pild, se irosesc anual 40 de mld. de . (Friedmann i Maurer, 2003). Dei multa vreme neglijat, cauza principal a acestui fapt este lipsa comunicrii profesioniste a inovaiei. De abia de curnd, cercettori din Germania (Mast, Huck i Zerfass, 2006; Huck, 2006; Mast i Zerfass, 2005; Zerfass, Sandhu i Huck, 2004), Spania (Meseguer, 2004), Italia (Granelli, 2005), Finlanda (Kauhanen, 2005) precum i din Suedia i Statele Unite (Nordfors, 2004) au nceput s defineasc un corpus de cunotine care s explice rolul comunicrii inovaiei i al jurnalismului inovaiei n societile actuale.Se deschid astfel noi orizonturi pentru teoria i practica comunicrii strategice. Conform teoriei managementului, eforturile strategice sunt caracterizate de contribuia lor la principalele practici care ghideaz succesul organizaional (a face ceea ce trebuie). Comunicarea strategic modeleaz mesajul, construiete ncrederea, creeaz reputaia i administreaz relaiile simbolice cu stakeholderii interni i externi pentru a susine dezvoltarea organizaional i a asigura libertatea aciunilor organizaionale (Zerfass, 2004; Grunig, Grunig i Dozier, 2002). Prin aceste aspecte, comunicarea strategic pregtete organizaia pentru un viitor incert - spre deosebire de eforturile comunicaionale ndreptate spre activitile zilnice (a face lucrurile cum trebuie). Noiunile de noi tehnologii, procese i produse noi ca i factori cheie pentru succesul economic fac din comunicarea inovaiei o parte integral a comunicrii strategice. Ne foreaz, de asemenea, s analizm detaliat conceptele aprute recent n managementul inovaiei i msurile luate pentru a forma nelesul inovaiilor n interaciunile de zi cu zi.

Spre o nelegere comunicaional a teoriei inovaieiTermenul de inovaie face referire la ceva nou, ceva care nu a existat anterior i care are o influen puternic asupra vieii de zi cu zi i asupra economiei. Exemple de inovaii sunt telefonul lui Bell, fabricarea primului automobil al lui Benz i Daimler sau construirea PC-ului de ctre IBM (van Dulken, 2000).n lucrarea sa despre teoria dezvoltrii economice, publicat n 1911, economistul austriac Joseph Schumpeter a subliniat faptul c inveniile devin inovaii doar cnd sunt implementate cu succes i genereaz valoare economic (Schumpeter, 1934). Astzi, conceptul de inovaie este definit ca un termen mult mai larg dect pe vremea lui Schumpeter. Inovaia face aadar referire la o arie larg de manifestri: inovaiile produselor i inovaiile serviciilor (de exemplu, serviciul bancar 24 de ore din 24) sunt bine cunoscute, deoarece ele aduc beneficii att organizaiei ct i clienilor; n schimb, inovaiile de proces precum introducerea asamblrii mainilor pe band n industria produciei de maini, au efect direct doar asupra produciei. n general, inovaiile de proces nu sunt vizibile nici n mediul organizaional i nici din perspectiva stakeholder-ilor externi. Cu toate acestea, ele afecteaz angajaii i, prin urmare, constituie o provocare deosebit pentru comunicarea strategic. Alte tipuri de inovaii sunt cele culturale - de exemplu, noi abordri ale "ceteniei corporatiste" (corporate citizenship) (Matten i Crane, 2005), care pot afecta i capacitatea de a funciona cu succes ntr-un mediu global.Modelul liniar al inovaieiManagementul inovaiei este un domeniu de cercetare al managementului specializat care are ca scop crearea de strategii pentru introducerea n cadrul organizaiei a noilor tehnologii, a proceselor i a produselor inovatoare (Tidd, Bessant i Pavitt, 2005; Burgelman, Christensen i Wheelwright, 2003). Pn astzi, muli cercettori i practicieni consider c inovaiile se dezvolt liniar, ncepnd de la cercetarea de baz i tiina aplicat pn la stadiul experimental i prototipuri, urmate de introducerea pe pia i penetrarea acestora.Acest proces este vzut ca fiind raional, avnd loc n interiorul limitelor companiei i ale partenerilor ei. Comunicarea joac doar un rol minor n acest caz. Este redus la ultimul pas al modelului liniar i conceptualizat ca instrument de susinere a rspndirii inovaiilor, spre exemplu adresndu-se doar liderilor de opinie i categoriei de "early adopters" (Rogers, 2003).

Noi abordri ale managementului inovaieintr-o er a globalizrii, procesele inovaiei nu mai sunt liniare. Managementul inovaiei ar trebui s fie neles mai degrab ca un proces integrat, co-operativ i iterativ ce trebuie planificat i controlat strategic - i sprijinit n mod fundamental de ctre comunicare. Noile descoperiri n cercetarea din management, economia industrial i teoria social demonstreaz c paradigmele inovaiei liniare i ale comunicrii ca simpl funcie de enabling au fost depite. Integrnd aceste cmpuri de cercetare se poate construi un cadru al innovation readiness (Zerfass, 2005, pp. 7-12) ce ofer o idee de ansamblu despre cum i pot dezvolta organizaiile capacitatea de a inova i cum poate comunicarea s contribuie la acest lucru.

Companiile nu mai creeaz idei n laboratoare bine pzite, inute n secret pn cnd acestea sunt gata pentru transpunerea n sectorul marketing-ului. n era "inovaiei deschise" (Chesbrough, 2003), diferii stakeholderi interni sau externi sunt implicai sistematic n procesul inovaiei (von Hippel, 2005; Prahalad i Ramaswamy, 2003). Majoritatea inveniilor i patentelor de astzi nu mai sunt create de o singur companie. Platformele de software open source i tehnologiile de comunicare mobil sunt doar dou exemple care indic faptul c reelele de inovare dintre companii, clienii i partenerii lor au din ce n ce mai mult importan. n acest context, devin eseniale o comunicare i o cooperare sistematice cu diferii stakeholderi implicai.

Din punct de vedere macroeconomic, pot fi create idei inovatoare la scar naional sau regional. Apar astfel relaii bilaterale cu publicul, controlate prin intermediul comunicrii - de exemplu, prin reviste specializate, precum "Biotech Sweden", care ncurajeaz sprijinul de idei ntre grupurile high-tech regionale (Sandred, 2005).Cu toate acestea, teoria social a fost cea care a relevat cea mai important legatur ntre inovaie i comunicare. n lucrarea sa, n care explic "reelele inovaiei", cercettorul finlandez Ilkka Tuomi a subliniat faptul c inovaia apare doar atunci cnd se schimb practicile sociale (Tuomi, 2002). Noile tehnologii i procese nu pot fi definite i implementate raional de o singur companie sau un inventator, ci ele trebuie acceptate i ncorporate ntr-o reea larg de stakeholderi relevani. Utilizatorii pot chiar s asocieze unei invenii sensuri complet diferite. Un exemplu este folosirea mesageriei SMS pe telefoanele mobile. Acestea erau iniial gndite s anune utilizatorul de apariia unui nou mesaj vocal. ntre timp a aprut o cultur de comunicare cu totul nou, n special printre adolesceni - total neanticipat de inventatorii originali.Prin urmare, inovaiile apar doar n urma interaciunii dintre diferii actori sociali: "Inovaia nseamn mai mult s creezi sens dect s creezi lucruri" (Tuomi, 2002, p. 11). Acest lucru indic faptul c i comunicarea trebuie s fie parte integral a procesului inovaiei, sprijinind fiecare etap, de la generarea ideilor pn la penetrarea pe pia, construirea relaiilor cu angajaii, partenerii de cercetare i dezvoltare, clienii, concurena, politicile organizaiei, organizaiile non-guvernamentale, jurnalitii i ali stakeholderi relevani (Zerfass, Sandhu i Huck, 2004, pp 8-10).Aceast dezbatere indic faptul c managementul inovaiei depinde foarte mult de comunicarea strategic. O analiz a primului "studiu experimental despre comunicarea inovaiei" sprijin aceast interpretare. Studiul a fost efectuat n Germania, n toamna anului 2004. Practicieni de relaii publice i jurnaliti au fost chestionai cu privire la experienele lor. Din cei 460 de respondeni, fiecare al doilea participant a declarat c inovaiile sunt greu de comunicat i c n general companiile nu ofer suficiente informaii despre inovaii. Ca o consecin, 68% dintre experii n comunicare i 56% dintre jurnaliti consider c n urmtorii 3 ani comunicarea inovaiei va deveni mai important (Mast, Huck i Zerfass, 2005). Aceast tendin a fost confirmat de un follow-up al studiului care a obinut aproximativ aceleai rezultate (Mast, Huck i Zerfass, 2006).

Trei nivele ale comunicrii inovaiein contextul modern al zelului n comunicarea inovaiilor, comunicarea strategic faciliteaz procesele pe trei nivele:

La nivel macro, declaneaz dezbaterile publice despre idei i tehnologii noi, genernd astfel discuii i permind construcia de sensuri n reele naionale i regionale. Acest lucru reprezint o provocare pentru mass media i conceptele jurnalismului inovaiei (Nordfors, 2004) care pot influena o mare varietate de oameni i instituii. La nivel mediu, campaniile i programele de comunicare instituionalizate sunt necesare pentru crearea i nelegerea inovaiilor n interaciunile organizatiilor cu stakeholderii relevani. Aceast lucru necesit anumite tehnici de relaii publice, comunicare intern formal i comunicare pe pia (Mast i Zerfass, 2005). La nivel micro, fiecare manager poate contribui la procesul inovaiei dac mediaz sensurile din relaiile sociale asimetrice. Aceasta include relaiile personale din afara organizaiei, precum cele din asociaiile de breasl i gruprile politice, dar include de asemenea i sarcina cea mai important: comunicarea de tip leadership ndreptat ctre angajai.Din punct de vedere strategic, comunicarea de leadership este crucial pentru succesul oricrei organizaii. Ea este imprimat n aciunile concrete i n relaiile sociale deja stabilite, permind astfel discuii complexe i percepii comune. Mai mult dect att, angajaii reprezint unul dintre cei mai importani stakeholderi n procesul inovaiei. Datele rezultate n urma studiului german menionat anterior indic faptul c 90% dintre practicienii de relaii publice chestionai consider c angajaii sunt un public int foarte important pentru comunicarea inovaiei (Mast, Huck i Zerfass, 2005). Conform studiului de follow-up, comunicarea inovaiei ar trebui s se adreseze angajailor din sectorul de producie nc din stadiul dezvoltrii de bunuri i servicii noi (Mast, Huck i Zerfass, 2006, pp 29-31). Teoria managementului arat ca angajaii pot fi o surs important de idei atunci cnd iniiaz inovaii, de exemplu n procesele de producie. Pe de alt parte, ei sunt primii afectai atunci cnd inovaiile duc la disponibilizri. Drept consecin, organizaiile ar trebui s exploreze potenialul leadership-ului i al comunicrii pentru a fi pregtite s fac fa provocrilor, beneficiilor i capcanelor comunicrii de leadership i a inovaiei.

Leadership-ul i comunicarea: administrarea sensurilor i a valorilorTeoria managementului inovaiei subliniaz faptul c angajaii pot fi implicai n procesul inovaiei de ctre aa-numiii promoteri (Hauschildt, 2004, pp. 199-237; Witte, 1973). Acetia sunt persoane cheie care reuesc s plaseze o anumit problem sau subiect de discuie n centrul ateniei stakeholder-ilor relevani i s promoveze beneficiile inovaiei n interiorul organizaiei i dincolo de graniele ei.

Promoterii inovaiei

n contextul managementului inovaiei, pot fi identificate patru tipuri diferite de promoteri:

Promoterii experi - dein foarte multe cunotine despre subiectul n cauz. Astfel, ei ajut la depirea barierelor rezultate n urma lipsei de informaii suficiente.

Promoterii cu autoritate - ca rezultat al poziiilor lor n ierarhie, acetia au i puterea i resursele necesare pentru a depi barierele rezultate din lipsa dorinei oamenilor de a se implica n procesul inovaiei.

Promoterii de proces - au cunotine din sfera organizaional i abilitatea personal de a conduce. Prin urmare, ei pot genera i administra colaborarea cu oamenii i pot depi barierele birocratice rezultate n urma competenelor diferite ale indivizilor.

Promoterii de relaie - sunt necesari pentru a depi rezervele pe care le au oamenii atunci cnd trebuie s colaboreze cu parteneri externi. Managerii care joac acest rol trebuie s aib o reea personal dezvoltat i s "cunoasc oamenii potrivii". Ei pregtesc cooperarea i ajut prin faptul c au o perspectiv extern asupra organizaiei. Construiesc fundaia pentru aciunile de colaborare dintre angajai i propria companie i parteneri externi.Un management de succes al inovaiei unific toate aceste roluri ntr-un singur proces structurat. Cu toate acestea, n ceea ce privete evoluiile propriu-zise din societate i economie, conceptul de promoteri ai inovaiei trebuie extins.

Promoterii comunicrii - un nou rol organizaionalComunicarea ideilor, proceselor i tehnologiilor noi reprezint un punct de plecare foarte important pentru implicarea angajailor i definirea inovaiilor drept unul dintre factorii cheie pentru succesul organizaional. Astfel, poate fi definit un al cincilea rol: Promoterii comunicrii au capacitatea de a traduce inovaiile complexe n aa fel nct receptorii s fie capabili s neleag obiectivele i oportunitile legate de noile descoperiri. Promoterii comunicrii tiu cum s implice i s conving oamenii. Ei se folosesc de imagini, exemple i cele mai bune studii de caz pentru a indica toate posibiliile legate de ideile, tehnologiile, procesele, produsele i serviciile noi, att pentru ei, ct i pentru ntreaga societate. (Huck, 2004b).Rolul de promoter al comunicrii nu este limitat la o poziie strict n cadrul ierarhiei organizaionale. n organizaiile care consider inovaia ca parte integral a culturii lor (Huck 2004a, pp. 91-93), este esenial ca liderii s joace rolul promoterilor comunicrii. ns, pentru a putea ndeplini acest rol, ei trebuie s fie sftuii de ctre experii n comunicare i relaii publice. n cteva ri europene exist deja departamente specializate, precum cele de comunicare a inovaiei din cadrul Siemens sau BASF. Dar n afar de sprijinul pe care l primete de la aceti specialiti, fiecare lider trebuie s-i creeze propria viziune despre inovaie i propriile strategii prin care s-i fac pe ceilali s neleag, s se implice i s sprijine ideile inovatoare.

Leadership-ul ca management al sensului

Cercetarea n domeniul leadership-ului este una din ariile majore de interes n tiinele sociale ce vizeaz cercetarea intra-organizaional. n special, n contextul anglo-american, psihologii i cercettorii din domeniul comunicrii lucreaz i n acest domeniu. n pofida excesului de lucrri practice i articole de cercetare, nc mai exist o serie de ntrebri pentru care nu s-a gsit nc un rspuns.n anii 80, o nou abordare a leadership-ului a rezultat n urma cercetrilor tradiionale privind tipurile de leadership sau abordarea ntmplrilor neprevzute (Bryman, 1996; Rost 1991; Bennis i Nanus 1985). n acest context, leadership-ul nu mai este echivalent cu managementul, aa cum fusese definit anterior. Leadership-ul presupune ntr-adevr ca i managementul o administrare a activitilor angajailor, responsabilitatea fa de ei i dirijarea lor n vederea ndeplinirii obiectivelor. Dar leadership-ul trebuie s fie mai profund i s priveasc n perspectiv: liderii sunt managerii sensurilor, influennd grupurile n ndeplinirea scopurilor lor (Smircich i Morgan, 1982). Liderii le arat subordonailor lor nelesul lucrurilor care sunt importante n realitatea organizaional; sau "dau nelesuri" ca aciune simbolic, folosind cuvintele lui Bryman (1996, p. 277). n a doua etap a procesului de leadership, un lider arat direciile i explic angajailor scopul muncii lor, urmat de etapa a treia n care le insufl acestora dorina de a ndeplini obiectivele stabilite.Spre deosebire de manageri, liderii gndesc n intervale temporale mai lungi, ncadreaz propriile departamente organizaionale n realiti mai largi, pun accentul pe beneficiile intangibile rezultate n urma interaciunii cu publicurile interesate (viziuni, valori etc), gndesc n termeni de rennoire organizaional i au abilitile politice necesare de a se descurca cu diferii stakeholderi (Witherspoon, 1997, p. 2). Conform acestei perspective asupra leadership-ului, un lider este perceput ca "vizionar", ca "cineva care definete relaia organizaional printr-o viziune, viziune care este de fapt o reflecie a modului n care el sau ea definete misiunea organizaional i valorile care o vor sprijini n ndeplinirea ei" (Bryman, 1996, p. 280).Dou concepte de leadership sunt relevante astzi: leadership-ul tranzacional i cel transformaional. Leadership-ul tranzacional este construit pe interaciunile i comunicarea dintre lider i subordonaii si, liderul oferind recompense (bani, prestigiu etc) n schimbul muncii, sprijinului sau angajamentului. Burns (1978) vorbete despre un contract implicit ntre lideri i subordonaii lor. Conceptul leadership-ului transformaional face referire la liderii care dezvolt aspiraiile subordonailor conform propriilor viziuni. A fost promovat n lucrarea "In search of excellence" (Peters i Waterman, 1982). Autorii au vzut o legtura ntre leadership-ul transformaional, i prin urmare vizionar, i companiile de succes; o legtur care a fost confirmat de multe studii ulterioare (Bass & Riggio, 2006; Bass & Avolio; 1994; Tichy & Devanna, 1986; Bennis & Nanus, 1985).n modelul leadership-ului tranzacional ca i n cel transformaional, comunicarea este o parte esenial a leadership-ului (Hackman & Johnson, 2004; Witherspoon, 1997; Stech, 1983). Viziunea trebuie comunicat pentru a putea fi mprtit i de alii. Pe lng sprijinirea structurilor (viziunile corporaiei, programele organizaionale etc.), leadership-ul este mai nti bazat pe interaciunile personale - i prin urmare pe comunicare - ntre manager i angajaii si (Reichwald, Siebert, &Mslein, 2005; Hargie, Dickson,&Tourish 1999; Hattersley&McJannet, 1997).Pentru a rezuma, comunicarea reprezint baza interaciunii dintre lider i subordonai. Dar este, de asemenea, i canalul sau mediul prin care se transmit mesajele dintre lideri i subordonai. n ceea ce privete comunicarea inovaiei, provocrile pe care liderii le au de nfruntat n comunicarea leadership-ului sunt chiar mai mari dect n majoritatea altor situaii. Inovaiile sunt complexe, iar implicaiile acestora pentru companie i pentru fiecare angajat n parte sunt cunoscute foarte puin n momentul implementrii proceselor inovaiei.Prin urmare, comunicarea de leadership n cazul inovaiilor trebuie s aib n vedere contextul social i emoional al managementului inovaiei i trebuie s tie cum s explice i s traduc ideile noi pe nelesul angajailor. Ambele aspecte se completeaz reciproc: comunicnd spiritul inovativ determin dezvoltarea culturii i a climatului care ofer putere angajailor, n timp ce comunicarea de idei, procese i tehnologii noi formeaz sensul diverselor inovaii.

Comunicarea spiritului inovativDespre ceea ce sunt inovaiile sau felul n care apar ele exist deja o multitudine de concepte, att n interiorul organizaiilor, ct i n exterior. ns foarte puine dintre ele corespund cu realitatea, multe fiind asociate cu diverse emoii, variind de la nesiguran la fric. Clampitt (2001, p. 206) enumer cele cinci mari mituri privind originile i dezvoltarea inovaiilor: muli angajai consider ca inovaiile sunt riscante. Ei sunt convini c inovaiile sunt ntotdeauna rezultatul ideilor revoluionare, generate de un mic grup de oameni foarte detepi, precum cercettorii. Inovaia este perceput ca fiind identic cu creativitatea i inovaiile sunt ntotdeauna centrate pe produs.Tipologia lui Clampitt (2001) este doar o schem rudimentar a numeroaselor prejudeci pe care le au angajaii sau stakeholderii. Dar ofer un indiciu foarte important: inovaiile sunt deocamdat un subiect care genereaz prejudeci, prejudeci de care liderii trebuie s fie contieni atunci cnd comunic despre inovaii cu subordonaii lor. Mai mult dect att, ei trebuie s integreze spiritul inovaiei n cultura i climatul organizaional pentru a putea pune bazele unor discuii mai concrete cu angajaii despre acest subiect.Dezvoltarea culturii i a climatului organizaionalFiecare din cele cinci mituri i nenelegeri identificate de Clampitt (2001) indic cte un aspect care trebuie schimbat pentru a putea crea un climat i o cultur organizaionale inovative. Liderii care joac rolul promoterilor comunicaionali ar trebui s intervin la acest nivel. Inovaiile iau multe forme att n societate ct i pe plan economic, de exemplu pot aprea sub forma unui produs, serviciu sau proces nou, ca inovaii tehnologice sau chiar sub forma ideilor i gndurilor inovative. Prin urmare, inovaiile nu schimb numai produsele, ele pot schimba de asemenea modul de a lucra, descrierea postului angajailor sau chiar ntreaga organizaie. Sunt milioane de exemple care pot indica astfel de schimbri, dei nu sunt ntotdeauna numite "inovaii". Este foarte important ca oamenilor s li se comunice ceea ce sunt i pot fi inovaiile. Comunicarea de leadership poate face acest lucru artndu-i fiecrui angajat n parte toate inovaiile n care a fost implicat. Impactul pe care l au inovaiile asupra fiecrei persoane din mediul de lucru le face s fie "riscante" din punctul de vedere al angajatului. Impresia c inovaia este ceva riscant este cauzat de impactul pe care l are. n majoritatea cazurilor, inovaia genereaz o schimbare. Procesele schimbrii foreaz angajaii s ias din rutina de zi cu zi, cauznd astfel disonane cognitive, anxietate i reacii de negare. Este extrem de important ca leadership-ul s mpiedice toate aceste sentimente negative nainte ca ele s se manifeste. Mai mult dect att, liderii pot oferi informaii despre schimbrile previzibile, unde vor duce acestea i ce beneficii pot aduce. Sunt necesare motivarea i cluzirea, bazate pe o relaie de ncredere ntre lider i subordonaii si. Inovaiile apar adesea n urma unor idei mici rezultate din discuiile echipei n pauza de mas sau n timpul unui prnz informal. Nu sunt create doar n departamentele de Cercetare i Dezvoltare, n universiti sau n instituiile de cercetare. Aadar, de foarte puine ori sunt idei revoluionare ale unor mini geniale. n combinaie cu prejudecata conform creia inovaia este echivalent cu creativitatea, reprezint una dintre principalele provocri pentru managementul inovaiei. n plus, inovaiile pot aprea n urma unor probleme concrete ale clienilor, ale partenerilor sau ale altor stakeholderi. n cel mai larg sens, inovaia trebuie s fie o sarcin a tuturor. n contextul organizaional, aceasta se refer n primul rnd la munca individual a fiecrui angajat.Pentru comunicarea de leadership, acest lucru duce la nenumrate implicaii: pe de o parte, liderii trebuie s cear de la angajai s menin o gndire creativ ca principal component al inovaiei. Din moment ce sunt primele forme de comunicare informal care genereaz idei, ar trebui s aib parte de un sprijin deosebit. Pe de alt parte, liderii trebuie s asculte ideile noi i s le recompenseze. O combinaie a acestor dou lucruri va forma o cultur organizaional orientat spre inovaie ca i un climat organizaional dirijat de inovaie.

mputernicirea angajailor n cadrul procesului inovaieiExist nc o condiie (care poate fi influenat de comunicarea de leadership) pentru un bun management al inovaiei: dorina angajailor de a aciona creativ i responsabil. Dougherty (1996) numete "patru seturi de activiti care sunt necesare unei inovaii eficiente" (p. 424). Similar conceptului de "inovaie deschis" (Chesbrough, 2003), autoarea subliniaz necesitatea de a integra anumii stakeholderi n procesul inovaiei i de a colabora cu ei n cadrul organizaional.Din punctul de vedere al comunicrii de leadership, al patrulea set definit de ea este relevant pentru leadership-ul legat de inovaie: autoarea subliniaz importana pe care o are implicarea angajailor n procesul inovaiei. Angajamentul acestora "permite participanilor s i asume o responsabilitate mai mare fr a se simi copleiti" (Dougherty, 1996, p. 430). Este cea mai elaborat i prim urmare cea mai dificil activitate din conceptele lui Dougherty. Principala cauz a dificultii este c procesul inovaiei necesit un angajament mai mare dect munca de rutin, att din partea liderilor ct i din partea subordonailor lor. Dificultatea, n special pentru lideri, st n a gsi un echilibru ntre libertate i responsabiliti bine definite - dou extreme care stau la baza ntregii organizri a inovaiei.n timp ce liderii administreaz i comunic focusul organizaiei ctre inovaie, subordonaii lor trebuie s i asume roluri "auto-responsabile" n locul rolurilor mecanice (Adler, 1993, p. 111; Westley, 1990, p. 337). Leadership-ul centrat pe inovaie ar trebui s permit subordonailor s i aduc contribuia individual la inovaie, oferindu-le un cadru pentru idei i decizii pe de-o parte i responsabilitatea necesar pe de alt parte. Comunicarea reprezint o parte crucial n transmiterea spiritului organizaional n interiorul organizaiei.Roata sistemelor comunicrii de leadership orientat ctre inovaie

ntr-o cultur organizaional caracterizat prin inovaie i angajai "auto-responsabili", fiecare lider este obligat s defineasc, n cadrul interaciunilor i relaiilor personale cu subordonaii si, sensurile ideilor, proceselor i tehnologiilor lor.ns aceast parte privind inovaiile din cadrul comunicrii de leadership este o sarcin complex i fragil. Depinde n mare parte de competenele i cunotinele individuale precum i de stilul comunicaional al celor implicai. n zilele noastre, majoritatea liderilor pot aciona ca promoteri experi sau promoteri de autoritate, pentru c sunt n acelai timp i specialiti (administratori de afaceri, ingineri, oameni de tiint, etc) i manageri. Abilitatea de a comunica inovaii complexe ctre subordonaii ti necesit un al treilea set de aptitudini. Aceste aptitudini sunt dezvoltate ca i celelalte pe care trebuie s le posede un lider foarte bun: s comunici inovaia nseamna s explici tehnologiile, procesele sau produsele noi, adesea chiar complexe, traducndu-le n poveti concrete i tangibile care s i fac pe angajai s neleag de ce ar trebui s se implice.Aptitudinile de comunicare pentru lideriCe aptitudini sunt necesare n comunicarea de leadership orientat spre inovaie? Pentru a reduce prpastia dintre ideile noi i temerile angajailor, orice lider ar trebui s fie capabil s modeleze o imagine realist i n acelai timp motivant a beneficiilor pe care o inovaie le aduce societii, i n special organizaiei i angajailor pe plan personal.Studiile germane privind comunicarea inovaiei au indicat principalele bariere care stau n calea explicrii i traducerii inovaiei (Mast, Huck, & Zerfass, 2005, 2006). Inovaiile sunt o noutate - ele combin scopurile i mijloacele ntr-un mod care anterior nu era cunoscut sau realizabil. Mai mult dect att, felul n care o inovaie aduce profit nu este ntotdeauna foarte evident, astfel c inovaiile devin un fel de iniiative abstracte. De asemenea, inovaiile dein un potenial de schimbare iminent pentru toi cei implicai i au un risc de pia foarte mare (Zerfass, Sandhu, & Huck, 2004).Pentru a depi aceste obstacole, comunicarea de leadership orientat spre inovaie ar trebui s spun poveti i s dezvolte aplicaii concrete pentru clieni, parteneri de cercetare i ali stakeholderi (Mast, Huck, & Gller 2005, pp. 145169). Folosirea unor exemple i grafice simple i uor de neles, sau a imaginilor i datelor ajut angajaii s neleag ce este inovaia. Comunicarea de leadership ar trebui s defineasc un cadru de referin pentru o inovaie (Mast, Huck, & Zerfass, 2005, p. 10). Din moment ce inovaiile rezult din crearea reciproc de sens, pentru subordonai este mai uor s poziioneze o inovaie n interiorul unei structuri cognitive deja existente. Mesajul va fi primit mult mai bine n urma unei acceptri sociale a subiectului n cauz i a sinceritii comunicatorului.Patru dimensiuni ale comunicarii de leadership orientat spre inovaieLiderii ca i promoteri comunicaionali nu numai c sunt obligai s i informeze subordonaii despre o inovaie, dar sunt n acelai timp i ageni ai schimbrii. n vremuri de schimbare, ei trebuie s fac fa nesiguranei, temerilor i anxietii. Prin urmare, un punct de plecare n comunicarea de leadership orientat spre inovaii este fomarea de cunotine privind ideile, procesele i tehnologiile noi prin administrarea nelesurilor n cadrul interaciunilor cu subordonaii (dimensiunea cognitiv). Abilitile i metodele care ajut la administrarea nelesurilor au fost descrise anterior. n a doua etap, liderii i motiveaz pe angajai s le mprteasc viziunile privind inovaia (dimensiunea afectiv). Orice lider trebuie s i motiveze subordonaii s participe la procesul inovaiei i s contribuie la administrarea nelesului cu stakeholderii externi (dimensiunea conativ). Baza celor trei dimensiuni este infrastructura social pentru inovaie. Principalii si factori - discutai anterior - sunt cultura organizaional, climatul i adoptarea spiritului inovaiei de ctre angajai (dimensiunea social).Astfel, pentru a face fa procesului managementului inovaiei, conceptul tradiional de leadership trebuie extins pentru a ngloba i un rol comunicaional. Managerii trebuie s fie promoteri comunicaionali. Trebuie s cunoasc regulile i restriciile comunicrii inovaiei i s le foloseasc pentru a forma nelesurile viitoare.

Perspective de viitor n teorie i practicAtt comunicarea inovaiei ct i comunicarea de leadership sunt domenii noi ale comunicrii strategice, dar n acelai timp foarte promitoare. Discuia noastr a artat faptul c, ntr-adevr, comunicarea poate juca un rol nou n dezvoltarea managementului inovaiei, iar acest lucru poate fi obinut printr-o perspectiv nou asupra comunicrii de leadership. Adoptnd rolul de promoter comunicaional, orice manager ar trebui s fie responsabil pentru formarea, n cadrul relaiei sociale cu subordonaii si, a sensului ideilor, tehnologiilor, proceselor, produselor i serviciilor noi.Practica comunicrii corporatiste poate beneficia de pe urma acestor constatri definind obiective i aciuni comunicaionale n cadrul procesului de management al inovaiei. Mai mult dect att, aptitudinile necesare pentru a informa despre inovaii sunt dobndite la nivel individual. Acest lucru poate constitui o sarcin comun pentru departamentele de comunicare i de resurse umane.n teorie, conceptul comunicrii de leadership orientat spre inovaii ar trebui cercetat mai n detaliu. Studii de caz descriind att cele mai bune practici ct i cele mai ntlnite obstacole n aciunea de a comunica spiritul inovativ i ideile noi sunt absolut necesare pentru a nelege mai bine domeniul. Studiile experimentale pot aborda interaciunile dintre jurnalismul de inovaie, comunicarea instituional a inovaiilor i micro-nivelul comunicrii de leadership. Att inovaiile ct i leadership-ul sunt relevante pe scar global, iar n Europa i n America exist o comunitate tot mai mare de cercettori care se ocup de studiul comunicrii inovaiilor. O astfel de viziune global poate fi promitoare. Una dintre provocri ar trebui s fie considerarea diferenelor culturale atunci cnd se explic inovaiile angajailor. Este interesant de vzut dac i cum cele patru dimensiuni ale roii proceselor comunicrii de leadership orientat spre inovaie variaz de la ar la ar.Promotorii de inovaiiAcest poriune a raportului evidenieaz cteva din contribuiile promotorilor de inovaii.Procedee de conducere,sisteme i structuriImportana procedeelor de conducere spre inovaie este evideniat de munca numeroilor autori.Cooper(1994) recomand o abordare n etape a porii pentru a susine procesul de inovaie.Modelul n etape a porii este o apropiere care le permite firmelor s administreze,n mod direct,si s-i controleze inovaia propriilor eforturi,acesta a fost adoptat de mai multe firme(Cooper,1998).n conformitate cu PDMA din 1997 cel mai bun studiu de practic ,aproape 60% din firmele supravieuitoare folosesc cteva forme ale etapei poart(Griffin,1997).De asemenea supravieuirea dezvluie c cele mai bune companii folosesc cel mai probabil anumite tipuri ale procesului de dezvoltare formal fa de restul.Boag i Rinholm (1989) au gasit c firmele cu procese formale de gestionare a inovaiei erau mult mai mulumite de performana propiei dezvoltrii fa de firmele care nu au aceste procese formale.Adler et al.(1996) subliniaz importana procesului de management pentru a dezvolta produse noi.Ei argumenteaz c de cnd sarcinile multe sunt aceleai n dezvoltarea produselor,standardizarea prin intermediul procesului de management exploateaz aceste asemnri fr a distruge creativitatea. Multe alte studii au argumentat c firmele cu un nivel nalt de performan n inovaie au de obicei un proces formal pentru a dezvolta noile produse si servicii.(Cooper et al.,1994;Cooper and Kleinschmidt,1995,Griffin.1997).Totui,a avea singur un proces formal nu duce neaprat la mbuntirea performanelor.Acesta poate fi adevrat cand vorbim despe dezvoltarea radical.Este o critica major adus abordarii n etape a poriia lui Cooper.Exist de asemenea o nevoie de a considera ceilali factori organizaionali un impact al inovaiei.Modelul Pentathlon-ului(Goffin i Pfeiffer,1999) este un cadru simplu care se adreseaz unor organizaii fine i unor aspecte operaionale.Mesajul cheie al cadrului simplu este c a fi bun intr-un anumit domeniu nu este suficient.La fel ca n Pentathlon ,performana bun n toate cele cinci domenii este mai important dect performana excepional intr-un singur domeniu.(Oke i Goffin,2001).

Strategia inovariiImplementare(developarea noului produs)selectie&portofoliuManagementcreativitate/ideiManagementMarket(produs,proces)

Oameni & organizatiiFigura 2:Modelul "Pentathlon"

Poriunea din mijloc a cadrului const n procesul de a efectua sau dezvolta o inovaie.Acesta include procesul de generare,de selectare si de dezvoltare a ideilor n comercialul viabil al noilor produse i servicii.Dei este important ca un proces s efectueze o sarcin inovativ,acest lucru nu este suficient.Att prile de sus ct si cele de jos din cadran se ocup de factorii organizaionali care ajut la crearea climatului prielnic pentru a spori performana inovativ.Conducerea trebuie sa creeze un climat unde inovaia inflorete.S-a sugerat ca firmele de succes s aib semne mai tangibile si mai vizibile ale unui nivel de conducere predispus spre inovaie,n mod special sa aib parte de finanarea adecvat i de resursele necesare fa de firmele cu succes mai mic(Kuczmarski&Associates,1994;Mercer Management Consulting,1994).Acest lucru ar prea important pentru conducere ca s funcioneze asemenea arhitecilor i designerilor pentru a creea o organizare inovativ.Totui,acest lucru nu este de ajuns.Studiul CMI din 2001 a artat c 55% din angajaii chestionai doresc o conducere inspirat care este bazat pe cunoatere i pe gandire strategic, i include capacitatea liderilor de a-i influena i de a-i motiva subalternii.

Cultura i CompeteneleSunt importante competenele i motivarea oamenilor care muncesc n proiecte inovative.Liderii proiectelor inovative trebuie sa aib competene speciale pentru a-i motiva echipa i pentru a gestionea comunicarea att in cadrul intern ct i n cel extern.(Barczak i Wilemon,1989).Dar,cultura unei organizaii ar putea ajuta sau ar putea mpiedica eforturile inovative.Avnd o politic efectiv a resurselor umane care s suporte inovaia, aceasta este o practic cheie de care firmele au nevoie la angajare i la gestionarea inovaiei.Dac inovaia implic creativitate i implementare,dup care aceasta construiete o organizaie inovativ,firmele au nevoie s ncurajeze normele care sprijin eforturile creative i pe cele de explorare incluznd sprijin pentru asumarea riscurilor,schimbarii,toleranei greelilor.(Reilly i Tushman,1997).n plus,firmele au nevoie s ncurajeze normele care sprijin implementarea i exploatarea ideilor incluznd funcionarea grupului efectiv i ncurajnd viteza de acionare.Dar,acesta poate solicita diferite contexte organizaionale sau structuri i poate totui s aib implicarea tipurilor de conducere.Thomas Watson care lucreaz la IBM,a spus o dat c cea mai rapid cale de a reui este de ai dubla rata de eec.Eecul este o premiz a inovaiei.Farson i Keyes(2002) vorbesc despre cum pot companiile s-i reduc teama de a grei.Ei susin prezena unui eec-tolerat al liderilor care prin cuvinte i prin modul de acionare i ajut pe angajai sa-i nving anxietile de a face greeli i s-i creeze o cultur de inteligen pentru a-i asuma riscurile care conduc la susinerea invotaiei.Rezultatele unui studiu din 2001 au artat c nenvarea este o cheie care duce la inovaie(Crouch,2004).Dei nvatul este crucial,n aceeai masur este important s fi capabil s nu invei deoarece lucrurile nvate pot deveni nvechite.De asemenea,recompensarea angajailor n funcie de eforturile lor inovative se refer la performanele de inovare.(Page,1993;Kuczmarski&Associates,1994;Feldman,1996 and Griffin,1997).ReeleleReelele joac un rol important n promovarea inovaiei n cadrul firmelor sau ntre ele i de asemenea acestea asist la rspandirea inovaiei n sectoare sau ntre acestea.(Pittaway et al.,2004).Comunicarea ntre firme este bazat pe ncredere.Tot mai mult,inovaia susinut solicit nevoia de a avea acces la perspectivele i la capacitile celorlalte companii.Cnd perspectivele,tehnologiile i capacitile sunt artate mai devreme competitorilor din procesul inovativ,costurile,riscurile i beneficiile n aducerea de idei pe pia sunt artate de asemenea.O modalitate de atingere a acestui scop este prin folosirea unor intermediari independeni care s uureze schimbul de informaii dintre companii far a dezvlui principalele identiti i motive.(Wolpert,2002).Wolpert susine c o reea intermediar de inovare ar fi intr-o poziie unic pentru a vizualiza noile oportuniti sintetizate de perspective i tehnologii,acestea sunt ncercate de mai multe companii.Idei care s-ar putea ca niciodata s nu apar singure la ntreprinderile de lucru,acestea de exemplu pot fi obinute de la clieni si chiar de la competitori.Conceptul de cutare al prilor sugereaz c unele companii sunt mai bune la scoaterea de noi oportuniti pe pia fa de altele.Aceste organizaii,din lips de timp sau din lips de talent pentru aceast munc,ar trebui s analizeze externalizarea de recunoatere a unor experi.(Meyer i Ruggles,2002).n industria farmaceutic este comun pentru companiile mari s stabileasc fazele incipiente ale procesului de descoperire a firmelor Biotehnologice.(Kale i Puranam,2004).Multe companii sunt din ce n ce mai globalizate n procesul lor de inovare.De exemplu,n industria fast-food,Starbucks corp.,au combinatdiversele bazine de cunoatere-incluznd tehnologia italian pentru prajirea cafelei;conceptul european de cafea;i expertiza american n lanuri de retail,serviciile de fast-food,logistic,instruirea personalului i sistemele de stimulare,pentru a reinventa vnzarea de ceti de cafea n Statele Unite ale Americii.(Santos et al.,2004).Pentru unele inovaii,societile mixte,alianele i externalizarea pot juca un rol important,dar pentru altele acestea sunt inadecvate i periculoase.(Chesbrough i Teece,2002).Ei susin c dac colaboreaz sau nu este contextual i c exist o nevoie pentru a potrivi strategia organizaional cu tipul de inovare urmrit.n final,a fost analizat relaia dintre capitalul social i cel inovativ.Se susine c regiunile n care legturile sociale sunt strnse sunt cele mai periculoase pentru a ncepe operaiunile de inovare,spre deosebire de comunitile care promoveaz tolerana,diversitatea i creativitatea.

Conducere in legatura, contex organizational si rezultate inovatoareIn aceasta sectiune vom observa cum conducerea influenteaza rezultatele inovatoare prin construirea intelegerii cum functioneaza conducerea, efectele acesteia in contextul organizational si in relatia dintre organizare si inovatie. Incepem prin a rezuma punctele cheie ce vor fi studiate din verificarea cunostintelor actuale despre conducere, context organizational si rezultate inovatoare.

Ce cunoastem despre Conducere ?Cunostintele curente despre conducere propun doua puncte de vedere distince, dar complementare despre cum liderii influenteaza contextul organizational. Liderii din prima categorie pun pe primul loc motivarea si diferentierea liderilor ce motiveaza prin actiunea de trasformare, fata de cei din a doua categorie ce au o abordare tranzactionala. Liderii din a doua categorie pun accent pe coordonare si sarcini organizationale pe care liderii le intreprind,ce afecteaza semnificativ maniera in care functioneaza organizatia. Am catalogat aceste moduri de conducere ca motivatie , respectiv structuralist. Cum nici una din aceste perspective nu o exclude pe cealalta, distinctia cheie intre acestea este accentul pus pe motivare si respectiv coordonare administrativa. Cunostintele noastre actuale nu ne permit sa impartim o importanta relativa celor doua categorii de actiuni de conducere.Ce fel de Context Organizational este Necesar pentru a Genera Inovatie ?Inovatia poate fi vazuta ca un proces organizational ce este compus din sub-procese de diferite grade de noutate. Activitatile din stagiul de inceput precum definirea produsului, designul, prototipul si testarea implica o activitate de explorare o cautare larga pentru imbunatatiri tehnice ce includ o posibila re-evaluare ai parametrilor designlui cheie(martie 1991). Odata ce designul de baza este inghetat, atentia este distribuita asupra pregatirii produsului pentru piata( Baldwin si Clark, 200; Iansti,1998). La acest nivel, atentia trece la exploatare cautare de solutii optime fixate intr-un aumit set de parametrii ( Martie 1991, Ghemawat si Ricart | Costa, 1993). Deci, inovatia implica si explorare si exploatare. Ideile acestea sunt implicite in modele de stagiu-poarta, unde sunt de obicei cunoscute sub numele de creativitate si comercializare.Probabil mult mai important decat diferenta contextuala simpla intre explorare si exploatare, este afirmatia cum sub-procesele contextului organizational sunt fundamental diferite. De exemplu, etapele de inceput ale dezvoltarii productiei necesita date de intrare creative din diferite surse, toleranta pentru ambiguitate, si posibilitati pentru comunicare nestructurata( Iansiti 1998). In etapele urmatoare, cum ar fi protipul, productia si distributia, depind de existenta proceselor formale, de stimulare si de sisteme ce permit coordonare a mai multor unitati organizationale precum Cercetare si Dezvoltare, productie si comercializare pentru a asigura o comercializare eficienta si la timp (Brown si Eisenhardt, 1995; Iansiti,1998, Zahra si nielsen,2002). Asadar, organizarea pentru explorare este diferita de organizarea pentru exploatare(Benner si Tushman,2002,Burns si Stalker,1961).Inovatiile difera in gradul de noutate. Aceasta (in termeni incrementali sau inovare radicala) apare in literatura ca fiind una dintre dimensiunile principale alaturi de inovarile de aranjare, alaturi de activitatile inovarilor de pozitie (la produs/serviciu, proces, oraganizational sau nivelul pietei). Avand in vedere ce cunoastem despre diferenta dintre organizarea pentru explorare si explotare, este sugerat cum contextul organizational sa se potriveasca cu natura inovatiei ( si nu doar cu sub-procesele).

Cum afecteaza Conducerea Contextul Organizational?Ideea comuna ce face legatura in afirmatia: cum anumite contexte organizationale sunt mai conductive catre inovare cu nivel incarcat de noutate, si ca anumite actiuni de coducere sunt mult mai conductive pentru a creea asemenea contexte organizationale. In ceea ce urmeaza vom explora aceste legaturi. Urmatoarele tabele disting actiunile de conducere motivationala si de conducere sutructurala la nivelul produsului/ serviciului/ procesului si la nivelul organizatiei ca o functie extindere a noutatii in procesul inovator.