inovácie + produktivita + znalosti ako ...archiv.ipaslovakia.sk/userfiles/file/zl/vyber z...

Prof.Ing. Ján Košturiak, PhD., 0903-500054 [email protected], www.ipaslovakia.sk

Inovácie + produktivita + znalostiAko budovať strategickú konkurenčnú výhodu?

Čo sa učí v Master štúdiu?

Ján Košturiak

mailto:[email protected]

http://www.ipaslovakia.sk


Fachhochschule Ulm

Fraunhofer InstitutProduktionstechnik undAutomatisierung

IPA

University of Žilina

Medzinárodné štúdium Master

International Master of Engineering




ČAS

PRUŽ

NOSŤ

PRUŽNOSŤ

PRODUKTY

STRATÉGIE

Dodávatelia Zákazníci

Inovácie Kontinuálne zlepšovanie

VZDELÁVANIE ĽUDÍŠTÍHLY PODNIK - SIX SIGMA – TOC - ORGANIZÁCIA PODNIKU – INOVÁCIE - ROZVOJ ĽUDÍ

PORADENSTVOKDE SME? MANAŽMENT ZMIEN (DMAIC) KAM CHCEME ÍSŤ?

PRODUKTÍVNE PROCESYZDROJE

KVALITA NÁKLADYŠtandardizácia Motivácia

L O G I S T I C K Ý R E Ť A Z E C

Zvyšovanie výkonu

Eliminácia plytvania

IPA model




Zákazník Zákazník je ten, kto má potrebu a zdroje. Je partnerom v obchode. Nemôže byť našim pánom, mal by byť partnerom, rovnocenným.

Poznanie zákazníka bude kľúčovéV našich firmách sa investujeme množstvo zdrojov do modelovania produktov (2D, 3D), procesov, parametre,..ale modelovať zákazníka, jeho potreby, štruktúru potrieb – toto je v plienkach.

„Neviete kto som. Neviete čo chcem. Neviete aké mám plány. Som ten, kto Vás môže zničiť.“

Váš zákazník.

INOVÁCIA HODNOTYINOVÁCIE A KONKURENCIESCHOPNOSŤ 2221

Objem dát v databáze: 2GB 1kb

Produkt Zákazník

Prvý okruh

Druhý okruh

Tretí okruh

Tri okruhy nezákazníkov

Tretí okruh-tí, ktorí vás nepoznajú

Druhý okruh – tí, ktorí odmietajú Vašu ponuku

Prvý okruh – tí, ktorí čakajú na lepšiu alternatívu

Existujúci

Prvý okruh

Druhý okruh

Tretí okruh

Tri okruhy nezákazníkov

Tretí okruh-tí, ktorí vás nepoznajú

Druhý okruh – tí, ktorí odmietajú Vašu ponuku

Prvý okruh – tí, ktorí čakajú na lepšiu alternatívu

Existujúci




INOVÁCIA HODNOTY

Trh s reštauráciami

Trh s divadlami

Trh s kinami

Zákazník

Potreba

Príjemne stráviť3hodiny s priateľkou

piatkový večer

Zákazník pri uspokojovanípotreby má možnosťvoľby medzi alternatívnymi ponukami:

1. Substitúty: reštaurácie, divadlá, kiná

2. Priami konkurenti: kino 1, 2, 3

1

2

3

Pridaná hodnota je konkurenčnou výhodou len keď si ju vyberie zákazník spomedzi alternatívnych ponúk na trhu.

Nadsystémy Hodnotová ponuka trhu - alternatívy

SystémHodnotová ponuka odvetvia

Štruktúra

Prvky, väzby

Kultúra Šport Domáca párty Gastro

Priami konkurenti




Potreba má štruktúru

Štruktúra potrebyPotreba = [typ, zákazník, miesto, čas, prostriedok, spôsob, intenzita]

INOVÁCIA HODNOTY

Zákazníci si len zriedka dokážu predstaviť, ako vytvoriť zvrchovaný a nedoknuteľný trhový priestor. Ich pohľad sa prikláňa k obvyklému: " ponuknite viac za menej". A čoho zákazníci chcú viac tak to sú vlastnosti výrobkov a služieb, ktoré v súčasnosti na trhu sú.

Potreba je zákazníkom pociťovaný nedostatok. Ide o vrodené potreby –biologické (potreba jedla, vody, vzduchu, prístrešia a sexu) ako aj získaných potrieb spojených s našou kultúrou a prostredím (sebaúcta, prestíž, cit, moc, vzdelanie)

Motivácia je hnacou silou zákazníka k uspokojeniu nenaplnenej potreby

Neuspokojenépotreby

Neuspokojovanépotreby

Nevyslovené

potreby

Sny

Orientácia na neuspokojené potreby zákazníkov

Potreby nie sú nikdy úplne uspokojené

Potreby zákazníka

Ponuka úžitkov od firmy

Potreby zákazníka

Potreby zákazníka



Uspokojujeme Neuspokojujeme Príčiny Príležitosť Typ zákazníka

Ktorých zákazníkov uspokojujeme?

Ktorých zákazníkov neuspokojujeme?

Prečo vybraných zákazníkov neuspokojujeme?

Odstráňte príčiny a vytvorte príležitosť.

Typ potreby

Ktoré typy potrieb uspokojujeme?

Ktoré typy potrieb neuspokojujeme?

Prečo vybrané potreby neuspokojujeme?


Čas potreby

Kedy potreby uspokojujeme?

Kedy potreby neuspokojujeme?

Prečo v danom čase potreby neuspokojujeme?


Miesto potreby

Kde potreby uspokojujeme?

Kde potreby neuspokojujeme?

Prečo v danom mieste potreby neuspokojujeme?


Spôsob Ako potreby uspokojujeme?

Ako potreby neuspokojujeme?

Prečo daným spôsobom potreby neuspokojujeme?


Produkt S čím potreby uspokojujeme?

S čím potreby neuspokojujeme?

Prečo s daným produktom potreby neuspokojujeme?


Intezita potreby

Ako často potrebu uspokojujeme?

Ako často potrebu neuspokojujeme?

Aké sú príčiny? Odstráňte príčiny a vytvorte príležitosť.




TRIZ, ARIZ

WOISDesignTheory

Štíhly podnik

FMEA

TQM

Kaizen

Six Sigma

hodnota, pre zákazníka, úžitok

náklady, plytvanieZiskovosť =

Synektika, brainstorming, brainwriting, laterálne myslenie

Creax

LeanProductDesign

VSM

TOC

BPR

Čo zlepšovať?




Procesy kvality

Procesy kvality

TPMTPM

SMED -redukcia

dávok

SMED -redukcia

dávok

Štandardizovanápráca

Štandardizovanápráca

Mapovanie toku hodnôt

VSM

Mapovanie toku hodnôt

VSM

Kanban, Pull,synchronizácia,

vyvážený tok


vyvážený tok

5S a vizuálny

manažmentŠtíhly layout,

výrobné bunky

Zlepšovanieprocesov

Fraktálovýpodnik

Tímovápráca

Operačný výskum

Modernámontáž

Jidoka, poka yoke,

andon

Stratégie

Inovácie produktov a procesov

ABC kalkulácieTarget costing

Lean Six Sigma

Simulácia a digitálny

podnik

BSC, Hoshin

TOC

Metódy, nástroje, postupy

Riadenie zmien

Riadenie strategického

rozvoja

Organizáciaprevýrobných

etáp

Procesnériadenie

Flexibilnýpodnik




Kontrolné otázky

Produktívne využtie úzkych miest vo výrobe % (CEZ, OEE, TEEP)

Maximálne časy zoradenia na úzkych miestach vo výrobe – min.

Ročné prínosy zo zlepšovacích návrhov, workshopov a projektov

Obrátka zásob – dni

Produktivita výrobných plôch Euro/m2

Pomer teoretickej a skutočnej priebežnej doby výroby – index pridanej hodnoty (VA ind.)

Priebežná doba výroby – dni

2007dnes2005Oblasť – parametre pre kľúčové produkty

Redukcia nákladov na výrobok - Euro

Zásoby – materiál, výroba, výrobky - Euro

Prietok Euro/čas

Logistické náklady na jednotku produkcie -%

Osobné náklady k pridané hodnote - %

DPM – Defects per Milion

Percento plnenia termínov

Cyklové časy na úzkych miestach v min.




6

53

2

Štíhlalogistika

Štíhlavýroba

Štíhly vývojŠtíhlaadministratíva

Manažmentznalostí

a rozvoj podnikovej kultúry

Six Sigma

TOC

1

4

Aké metodiky môžeme využiť?




TOC – Theory of Constraints

Info

rmač

ný s

ysté

m

Man

ažm

ent d

odáv

ateľ

skýc

h reťa

zcov

DB

R –

úzke

mie

sta

vo v

ýrob

e

Plán

ovan

ie z

men

y

Mar

ketin

g a

obch

od

Man

ažér

ske

scho

pnos

ti

Crit

ical

Cha

in–

riade

nie

vývo

jový

ch p

roje

ktov

Plánovanie zmenyNové ukazovatele

StratégiaVzťahy a komunikácia

Teória obmedzení – Eli Goldratt

Inte

grov

aný

syst

ém

ukaz

ovat

eľov




Tímovápráca

Procesy kvality a

štandardizovanápráca


vyvážený tok

TPM,rýchle zmeny, redukcia dávok

Štíhle pracovisko,vizualizácia

Štíhly layout, výrobné bunky

Kaizen

Manažment toku hodnôt

Štíhlavýroba

Spolupráca sdodávateľmia odberateľmi

Kvalita a štandardizácia

logistickýchprocesov

Management dodávateľskýchreťazcov - SCM

TPM v logistikeOptimalizácialogistickej siete

Informačnýa komunikačný

systém

Kaizen


Štíhlalogistika

Štíhly podnik




Skúsenosti ľudía tímová práca

Modularita, štandardizácia,

unifikácia produktov

Projektový manažment

DFMA, VAIntegrovanéinžinierstvo

CA technológie

Kaizen


Štíhlyvývoj

Tímovápráca

Procesy kvality

Efektívnymanažmentčasu a porád

Štandardizovanápráca5S a vizualizácia

Štíhly layoutv administratíve

Kaizen


Štíhlaadministratíva

Štíhly podnik




Lean

SixSigma

TOCMaximalizácia

prietoku

Minimalizáciaplytvania

Minimalizáciavariability procesov

Výkonnéprocesy

Efektívneprocesy

Stabilnéprocesy

Presnédefinovaniepožiadaviekzákazníkov

Spokojnízákazníci, akcionári a

zamestnanci

Lean – Six Sigma – TOC?




TOCÚzke miesta a zvyšovanie

prietoku

LEANEliminácia plytvania v

procesoch a medzi procesmi Six Sigma

Znižovanie variability procesov, stabilizácia

systému

Ako pristupujeme k problému?




Princípy vývoja výrobkov vo firme Toyota

1. Zistiť požiadavky zákazníka aby sme vedeli odlíšiťpridanú hodnotu od plytvania

2. Posunutie procesu vývoja dopredu tak, aby bolo možné preskúmať rozličné alternatívne riešenia vo fáze vývoja, kde je veľa stupňov voľnosti

3. Vytvorenie plynulého toku v procese vývoja výrobku

4. Využívanie dôslednej štandardizácie s cieľom redukovať variabilitu, vytvoriť pružnosťa dosahovať predvídateľné výsledky

5. Vytvorenie systému Chief Engineera (CE) (šéfa vývoja produktu), ktorý integruje celý vývoj od začiatku do konca

6. Maticová organizácia, ktorávyvažuje útvarovú špecializáciu a medziútvarovú integráciu

7. Rozvíjanie technických zručností všetkých pracovníkov

8. Prepojenie všetkých dodávateľovso systémov vývoja produktov

9. Učenie sa a kontinuálne zlepšovanie

10. Vytvorenie kultúry, ktorápodporuje výnimočnosťa neustále zlepšovanie

11. Prispôsobenie technológieprocesu a ľuďom

12. Prepojenie celej organizáciejednoduchou avizualizovanoukomunikáciou

13. Využívanie výkonných nástrojov pre štandardizáciu a organizované učenie sa, rozširovanie znalostíProcesy

Nástroje a techniky

Skús

ení p

raco

vníc

i

Ako vyvíja Toyota?




3. Nový prístup k inováciam produktov,

procesov a podnikateľského systému

2. Optimalizáciapredvýrobních

procesov – LPD

1. DFMA / DFx Pilotné workshopy

– súčiastky, montážne skupiny, procesy

LPD - Lean Product Development




Protirečenie

Riešenie

Analýza, správne nasmerovanie




1. Analýza trhu

- Požiadavky zákazníka

- Konkurenti

- Vývojové trendy

2. Analýza výrobku

- Štruktúra

- Funkcie

- Parametre

- Náklady

3. Inovačný proces

- Pridanie požadovanej funkcie

- Odstránenie škodlivej funkcie

- Zlepšenie požadovaných parametrov

- Riešenie protirečenia

4. Implementácia

- Vývoj výrobku

- Testovanie

- Príprava a nábeh výroby

- Marketing/ Predaj

- Vyhodnotenie

Inovačný manažment je súbor procesov, politík a nástrojov, ktoréprepájajú podnikovú stratégiu na nové zdroje hodnôt (výrobky, služby,

procesy) s cieľom získať udržateľnú konkurenčnú výhodu




Rodina

Štruktúra

Komponenty

Produkt Výrobný systém

Procesy

Štruktúra

Typ systému

Princípsystému

potenciálracionalizácie

Sortiment

Tržby Náklady

Kde zlepšovať?




ojnica

spojovacia plocha

Parametre

Počet operáciiñ ò

Cieľ 1

ñ Kvalita spojenia

Cieľ 2

òVýrobnénáklady

Každý kompromis je zlýAk máte dve možnosti – vyberte si obe!




Inovácie a evolúcia

od behu za druhými......k inovačnému náskoku -Business Leadership

Protirečenie




Stagnácie vývoja

vo vývoji podnikových zdrojov

v organizácii jednotlivých prvkov podniku

Stagnácia zdrojov

vo vývoji výrobkov a procesov

Stagnácia techniky

Organizačná stagnácia

vo vývoji nových modelov predaja a marketingu

Stagnácia marketingu a obchodu

@




Náklady

Hodnota prezákazníka

hodnotováinovácia




Zvyšovanie produktivity

Metódy, nástroje

Pracovníci

Technika, technológia Organizácia




Metódy, nástroje

• WOIS, TRIZ• Štíhly podnik – Lean Production / Lean Product Design• Six Sigma• Lean Six Sigma• TOC





1. Audit produktivity2. Mapovanie toku hodnôt 3. Časové hospodárstvo4. Ergonómia5. Eliminácia plytvania – Kaizen akcie, workshopy, projekty – DMAIC 6. Štandardizácia práce7. Kvalita pri zdroji8. Výrobné bunky9. Tímová práca10. Vizualizácia11. Nízkonákladová automatizácia12. Kanban, DBR, plynulé toky13. TPM – Totálne produktívna údržba14. SMED – Redukcia časov prestavieb15. Štíhly layout a štíhla logistika16. Štíhla administratíva17. Štíhly vývoj a nábeh výroby – Ramp up19. Hodnotové inovácie

Zvyšovanie produktivity – metódy, nástroje




• Podniková kultúra, celistvý človek• IQ (vízia, stratégia, múdrosť, vyrovnanosť)• EQ (elán, nadšenie, synergia, empatia, motivácia),• PQ (disciplína, realizácia, obetavosť, sústredenosť) • SQ (svedomie, intuícia, integrita, morálka, férovosť )• Tímy, komunikácia, tréningy, projekty, rozvoj znalostí

Pracovníci





• Flexibilita, mobilita• Udržovateľnosť, chybu vzdornosť• Jednoduchosť, LCIA• Autonómnosť• SW / HW – digitálny podnik

Technika, technológia





- Malá šírka stroja – krátke dráhy- Poka yoke- Mobilita- Flexibilita, rýchle prestavenie- Jednoduchost, modularita- Len nutné funkcie, eliminácia predimenzovania- Minimalizácia stratových časov – spätný chod, oteváranie/zaváranie

dverí, chod naprázdno, nábeh...- Oddelenie práce stroje a práce človeka - autonómnosť

Zvyšovanie produktivity - zariadenia

Automatickýprívod

Automatické vykladanie

Automatickýprívod

Andon(svetlo - porucha)

Výrobný proces i manipuláciasi vyžadujú ručnú prácu človeka

Pracovník väčšinu časukontroluje bežiaci stroj

Pracovník vykonávainé potrebné práce

Základnéklasickériešenie

Úpravy predzavedením JIDOKA

Po zavedeníJIDOKA

zdroj: SUZAKI




1. Realita – výrobné priestory 2. Skenovanie3. Skeny – analýzy, kolízie

4. Modely 3D – projektovanievýrobného systému

5. Počítačová simulácia –overeniefunkčnosti, optimalizácia

Zvyšovanie produktivity- SW




• Flexibilita, adaptabilita• Transparentnosť, vizualizácia• Plošná, sieťová štruktúra, priama komunikácia• Orientácia na procesy a ciele• Podpora ľudí, sebarealizácia, motivácia• Podpora komunikácie

Organizácia





8 hlavných foriem plytvania v podniku (MUDA)

NadvýrobaVyrába sa príliš veľa alebo príliš skoro

Nadbytočná prácaNad rámec definovanej špecifikácie

Zbytočný pohybKtorý nepridáva hodnotu

ČakanieČakanie na súčiastky, materiál, informácie alebo skončenie strojového cyklu

DopravaKaždá nadbytočnádoprava a manipulácia

ZásobyKtoré presahujú minimum, potrebné na splnenie výrobných úloh

OpravovanieOdstraňovanie nekvality

Nevyužitéschopnosti pracovníkov




Pozrite si video

1. Popíšte procesy

2. Navrhnite ich zlepšenie s cieľom odstrániť plytvanie

3. Prezentujte výsledky

Ako identifikovať plytvanie?




ohýbanie vŕtánie zváranie balenie

ohýbanie

vŕtániezváranie

34 21 49 20

30 ks 30 ks 30 ks 30 ks 30 ks 30 ks

34x30 + 30 + 21x30

124 sek/ks

21x30 + 30 + 49x30+ 8 hod – čakanie v regáli

49x30 + 30 + 20x30

Operačný čas

Počet kusov v palete Čas prepravy

9,3 hod / dávku

Pridáva hodnotu

nepridáva hodnotu

30 ksMin. 210 ks

Zásoba v systéme

02Manipulanti

24Operátori

20 sek9,3 hodČasy čakania a dopravy

79124 sekCelkový procesný čas na kus

PoPred

manipulat

27 52

30 ks

operátor




Najväčšie zlepšenia v produktivite sa nedosahujú zmenou technológie a organizácie. Skutočné skoky v produktivite je

možné dosiahnuť iba v hlavách a srdciach ľudí.

nechcem

nemôžemneviem

keby som moholmyslím, že by som mohol

mohol by som to skúsiťmyslím, že môžem

môžemurobím to

urobil som to

Ak chceš postaviť loď, nemusíš zháňať chlapov,aby pripravili drevo, nástroje a rozdeliť im prácu.Stačí, ak v nich prebudíš túžbu po nekonečnom mori.

Saint Exupery

Produktivita je v ľuďoch




• Vizionári, evanjelisti, apoštoli – ovplyvňujú ostatných, dávajú im vízie, sny, túžby

• Autority, velitelia, vrcholoví manažéri – vytvárajú tlak, organizujú zmenu, vyberajú ľudí, stanovujú ciele

• Inžinieri, architekti, manažéri projektov – projektujú a riadia zmenu

• Tréneri, učitelia, experti – učia ostatných, podporujú, prinášajú nové postupy a metódy

Priemyselní inžinieri a ich úlohy




• Mnohé vyspelé firmy prišli na hranicu zvyšovania produktivity technickými prostriedkami (nové stroje, nástroje, nové technológie) a sú schopné technicky ročne zvyšovať produktivitu iba o 2-3%. Ročný potenciál zvyšovania produktivity lepšou organizáciou práce a procesov sa pohybuje ročne od 5-15%. Ide pritom o zvyšovanie produktivity oveľa lacnejším spôsobom, ktorý je postavený hlavne na schopnostiach pracovníkov.

• Svetové firmy venujú na rozvoj pracovníkov 5 - 10 % zo zisku, v prvých fázach radikálnej premeny firmy až 20 %. Skúsenosti medzinárodnej organizácie práce ILO v Ženeve ukazujú, že investície do pracovníkov majú až trojnásobne vyšší vplyv na zvyšovanie produktivity ako rovnaké investície do zariadení.

Vzdelávanie a zvyšovanie produktivity




Dynamika a komplexnosť

Multifunkčné trhy Masové trhy Segmentovanétrhy

Trhové medzeryTrhy orientované na individuálne

požiadavky zákazníka

Evolúcia výrobných systémov

čas

cena/produktivita

cena/produktivita

cena/produktivita

cena/produktivita

cena/produktivita

kvalita kvalita kvalita kvalita

pružný výrobnýprogram



čas čas

innovácie, učenie, schopnosť zmeny

hospodárnavýroba

výroba orientovaná na kvalitu

pružná výroba

rýchlavýroba

inovatívno-dynamickávýroba

Vývoj podnikov




Vplyv nehmotných aktív podniku na jeho konkurenčnú schopnosť

5%

72%90%

1978 1998 2004

nehmotné aktíva hmotné aktíva




Každý podnik má dve základné úlohy:1. Produkovať výrobky a služby, ktoré mu umožňujú zarábať peniaze,

vytvárať zisk a rozvíjať firmu.2. Vytvárať znalosti, rozvíjať ľudí, produkovať samého seba - táto

úloha je základom dlhodobého zvládnutia úlohy číslo 1.

Informácie verzus znalosti

Podnik

Vytváranie znalostí, rozvoj ľudí




„Znalosť nie je informácia. Poznanie nie je ibazhromažďovanie informácii. Znalosť je akcia. Najbohatšie sú

tie krajiny, ktoré sa spoliehajú na znalosti a schopnosti v podnikaní, nie iba na zariadenia, prácu a nerastné zdroje.

Zdroje, peniaze, stroje, informácie – to všetko nie je k ničomubez použiteľných znalostí. Znalosti musia byť použiteľné a

použité. Nepoužiteľné a nepoužité znalosti zostávajúinformáciami pokiaľ nie sú transformované na čin. Mnohé

krajiny sú bohaté na informácie (symbolický popis akcií), ale chudobné v znalostiach (v akciách a činoch samotných). Mať

príliš mnoho informácii je zlé, nemať dostatok znalostí je horšie“.

(prof. Milan Zelený, Fordham University New York)

Informácie versus znalosti




Rýchle zastarávanie poznatkov

100%

0%

Poznatky zo školy –20 rokov

Poznatky z vysokej školy – 10 rokov

Technologicképoznatky – 3 roky

Profesionálne poznatky –5 rokov

50%

Čas

Poznatky o výrobku – 6 mesiacov

Počítačovépoznatky – 1 rok

Znalosti nie sú len interpretovanéinformácie, je to aj zmes skúseností, odborných poznatkov, uznávaných

hodnôt a postojov.

Manažment znalostí je kľúčovým faktorom zvyšovania produktivity, znižovania nákladov, zlepšovania

procesov, ale aj schopnosti reagovaťna požiadavky zákazníkov.




Zmeny paradigiem

Manažéri inovácii a znalostíManažéri zmien a projektovManažéri produktivity

Trh myšlienok a nápadovInovačný manažmentzlepšovanie procesov, Kaizen, BPR, change management

mass customisationflexibilná a variantná výrobamass production / customisation

inovácie myslenia a biznisuinovácie procesov a produktovinovácie produktov

inovácie a znalostiproduktivita a inováciekvalita a produktivita

riadenie podľa príležitostíriadenie podľa cieľovriadenie podľa informácii

Konkurencia cez ľudský kapitál a znalosti peopleware, co-ware

Konkurencia cez informačnétechnológie - software

konkurencia cez výrobnétechnológie - hardware

Podnik postavený na ľuďoch, manažment znalostí

Procesná organizácia, procesný manažment

Informačné systémy, automatizácia

Individualita, učenie sabenchmarking, world classnapodobovanie, kopírovanie

podnik ako živý organizmusLean/Six SigmaLean, TQM, CIM

201020001990




Každý rok odchádzajú do dôchodku tisíce špičkových pracovníkov. S nimi firma

nenávratne stráca svoje najväčšie bohatstvo –znalosti, skúsenosti z riešenia konkrétnych

situácii, schopnosť rýchlo nájsť správne riešenie. Z opačnej strany do podniku

prichádzajú zo škôl tisíce mladých a sebavedomých ľudí, z ktorých väčšina vôbec

nevie, čo vlastne nevie. Táto „mladícka nevedomosť“, snúbiaca sa so sebavedomím,

energiou a ctižiadosťou spôsobuje firmám ročne miliardové straty.

Strata znalostí




Formy výučby

Mladý inžinier v praxi, študent PhD

Senior –podnikový expert, profesor

Získavanie znalostí v novej oblasti – nový biznis, novépríležitosti, nové poznatky

6. Experimentovanie pod vedením

Mladý inžinier v praxi

Senior –podnikový expert

Získavanie znalostí riešením projektu – akcia s definovaným postupom

5. Riešenie projektov pod vedením – projektovávýučba

Mladý inžinier v praxi

Senior –podnikový expert

Získavanie znalostípozorovaním skúseného pracovníka v akcii

4. Cvičenie pod vedením, pozorovanie v akcii, spätnéväzby

Študent PhD, začínajúci inžinier v praxi

Profesor v škole, manažér v podniku

Logickým uvažovaním a diskusiou samostatne prísťna riešenie problému

3. Sokratovská škola, učenie otázkami, trénovanie

Študent -inžinier

Profesor v škole

Naučiť sa overené vzory riešenia

2. Príbehy, prípadovéštúdie, príklady

Študent -bakalár

Profesor v škole

Získať informácie1. Prednášky, semináre, príručky

ŽiakLektorCieľForma výučby




Tímovápráca

Procesy kvality a

štandardizovanápráca


vyvážený tok

TPM,rýchle zmeny, redukcia dávok

Štíhle pracovisko,vizualizácia

Štíhly layout, výrobné bunky

Kaizen


Štíhlavýroba




Váha

Páskovač

10 -

15 c

m

41 c

m

68 cm

28 cm

25 c

m

32 c

m37 cm

A B

Miesto pre umiestnenie

kartonovníka a etiketovačky

Štíhlepracovisko, vizualizácia




Pracovné pohoda – priaznivé fyziologické a sociálne podmienky

Optimálna organizácia práce a usporiadaniepracoviska, optimálna spotreba času na operáciu, štandardizácia

Ochrana zdravia – prechádzanie zraneniam a traumatickým ochoreniam

Obmedzenie možností chýb a zlyhania človeka, chybuvzdornosť

Vizualizácia priebehu činností na pracovisku

Ergonomické princípy

Analýza a meranie práce

Vizuálne pracovisko

5S

Poka yoke

Jidoka - autonómnosťpracoviska

Zastavenie a signalizácia pri abnormalitách


Súčiastky

Hotové súčiastky

Zásobník

Nástroje

Maximálna oblasť dosahu




Manažment toku hodnôtManažment toku hodnôt




• Orientácia na úzke miesta

• Riadený a organizovaný proces Ľudia majúokrem svalov aj mozog – ide o to, aby v práci aj rozmýšľali, videli problémy a odstraňovali ich

• Najviac informácií o problémoch a ich príčinách má človek priamo na pracovisku

• Bez byrokracie

• KVP, Kaizen, workshopy, IM, projekty

KaizenKaizen




Inovácie

Udržiavanie

Top manažment

Stredný manažment

Majstri

Robotníci

Kaizen, WS a projektovézlepšovanie

Hoshin WS, PDCA, DMAIC

Štandard-zácia, audity, SOP

“denné riadenie”

“riadenie smerovania”- „breakthrough“projekty “neustále

zlepšovanie”

KaizenKaizen




Bunka5Bunka4

Bunka3Bunka2

Bunka1

Expedícia

Uvoľnená plocha

Bunka5Bunka4

Bunka3Bunka2

Bunka1

Expedícia

Uvoľnená plocha

Úspora plôch

31

Štíhlý layoutvýrobné bunky

• Definovanie skupín súčiastok

• Segmentácia – výber zariadení

• Tím pracovníkov v bunke

• Projekt výrobnej bunky

• „Podnikateľský“ plán

• Tréningy, štandardizácia

• Riadenie podľa cieľov




• denne

• týždenne

• mesačne

Č. Prvok stroja Int. Mazadlo Množstvo Metóda Kto?

MAZACIA KARTA ZARIADENIA Náz ov z ariad e nia Kalička Rok výroby In v. č ísl o 174 -175

Výrobc a EFDGH Elekto termia V pre vádzke o d Odd e len ie 02M

Typ T - 647 Výr. č ís lo Mie s to MT M1

D ru h prác e Opako van os ť Príklad N = Na ma za ť ev en t. d op ln iť h = h od in ová P+N/m = Pre ve riť + Na ma za ť eve nt. Do p ln iť / me sa čne P = Pre ve riť d = d en ná VČ / 5 r = Vým en a Č is te n ie / 5 ro čn e

Č = Čis tiť t = týžde n ná V = Vým en a m = m esa čn á

r = r očn á

Maza cie mies to Maza cie pr áce Maz ací pr os tried okČ is lo P oče t Diel z ariad en ia Druh prác e Opa kova nos ť Ma t .č . Množs tvo-l/kg Po zn ám ka

1 1 Ce ntrálne ma za nie N t 0039 2,7 L Re ne p 2K, VG 68

TPM, rýchle zmeny, redukcia dávok


Čis t enie16%

Osta tné6%

Na sta ve nie programu

4%

Výmena ná s trojov

32%

Š túdium dokumentá cie

8%

Na stavenie če ľus tí,

podložie k a úpiniek

34%

• Program zvyšovania CEZ

• Autonómna údržba

• Plánovaná údržba

• Štandardizácia a vizualizácia

• Tréning

• Nové stroje a náhradné diely




• Snímka a analýza

• Oddelenie interného a externého času

• Presun interného času na externý

• Skrátenie interného času

• Skrátenie externého času

• Štandardizácia

• Vizualizácia

• Tréningy, meranie






0,00

20 000,00

40 000,00

60 000,00

80 000,00

100 000,00

120 000,00

140 000,00

P1 P2 P3 P4 P50,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

100,00

%

Procesy kvality,

štandardizácia práce

Procesy kvality,

štandardizácia práce• Kvalitu definuje

zákazník

• Kvalita nie je niekoľkonásobnákontrola – kvalita pri zdroji

• Samokontrola - kvalita musí byť v hlavách a v konaní ľudí

• Nekvalita stojí tým viac, čím neskôr ju objavíme

• Systematickástabilizácia procesov




WorkshopyWorkshopy SegmentáciaSegmentácia

Nástroje kvality

Nástroje kvality

Tímovápráca

Tímovápráca

Kanban tabuľa

Materiál

..............

..............

..............

Červená zóna Zelená zónaŽltá zóna


vyvážený tok


vyvážený tok• Sklady v mieste spotreby

• Just in Time

• Minimalizácia prepravných vzdialeností medzi operáciami

• Vyvážený tok

• FIFO a ťahový systém, Kanban, DBR, Pull

• Vizuálne riadenie

• Synchronizácia procesov




Vedúci SHP

Majstri TL Majstri VA

Tím1

Tím2

Tím3

Tím4

Tím1

Tím2

Tím3

Tím4

Tím1

Tím2

Tím3

Tím4

Tím1

Tím2

Tím3

Tím1

Tím2

Tím3

Tím4

Tím1

Tím2

Tím3

Tím4

Striedači

Správa strediska

Hlavný technológ

Technológ

Technológ

Prev. účtovník

Ekonóm

Účtovníkskladník

Business Tím VABusiness Tím TL-CBusiness Tím TL-B

Business Tím TL-D Business Tím TL-D

Servisný tím

Tímovápráca

• Samostatné výrobnétímy, vývojové tímy, nábehové tímy, projektové tímy

• Teritórium, projekt

• Spoločný cieľ

• Tréningy

• Nástroje

• Vizualizácia, dokumentácia

• Tímová motivácia, odmeňovanie

...




Lokálny rozhodovací tím,sponzori – vyberajú a hodnotia projekty

Projektoví manažéri - vedúprojekty

Špecialisti – ovládajú metódy

Členovia tímu – poznajú procesy

Konzultant

Organizácia projektov




Systém riešenia problémov

3. Projekt - 1. Definovanie problému, 2. Meranie procesov – fakty, údaje 3. Analýza, 4. Návrhy na zlepšenie a ich testovanie 5. Zavedenie a śtandardizácia

2. Workshop, Kaskádový workshop – 1. Témy, 2. Príprava, 3. Moderovanie, 4.Riešenie, 5. Implementácia

1. Workshop v procesnom tíme, audity, opatrenia




Dokonalá príprava zmeny je dôležitá

Conflict

Because...(Assumption)


Because.. .(Assumption) Because...

(Assumption)


Proposed Change(invalidates theassumption)

Proposed Change(invalidates the

assumption)

Proposed Change(invalidates theassumption)

Change

Change

Change

Change

D. E.

D. E.D. E.

Change

Obstacle

I. O. I. O.

Obstacle

I. O. I. O. I. O.

I. O. I. O. I. O.

I. O. I. O. I. O.

ObstacleObstacle

Obstacle Obstacle Obstacle

Obstacle Obstacle Obstacle

Present

Future

Action Action IO Action IO Action Action IO Action IO

Action ActionIO Action IO Action ActionIO Action IO

Action IO Action Action Action IO Action Action IO

ChangeAchieved

Kľúčovéproblémy

Riešeniekonfliktu

Postupnosťkrokov k zmenePrekonanie

prekážok

Výsledkyzmeny

Žl 10

Če 15 Or 30

Or 10 Mo 15 Fi 10

Ze 10

Mo 30 Žl 20 Rez. proj.

RZ

RZRZ Termín

ukončenia

RN

InštitútPriemyslovéhoInžinierstva ŽIlina

Projekt:

Ganttov diagram projektu spracoval:

dátum:

č. činnosťmesiac - týždeň

ProfesiaČloveko-hodiny spolu

Projekt zmenya jeho riadenie




x 1. Mapovanie toku -definovanie úzkych miest x 2 1 x x 2. Rozbor CEZ na úzkych miestach - snímky x 2 1x x 3. SMED x x x xxx 4. Prvé kroky TPM - AÚ x xxx x x x x 1 2 x xx 5. Kaizen akcie na linke L4 x x 2 1

x x 6. Kanban na linke L4 x x x x 1 2x 7. Vizuálne riadenie L4 x x 2 1x 8. Štandardizácia procesov L4 x 2 1

Zvýš

enie

výro

bnéh

o výk

onu l

inky L

4 o 8

%

Zvýš

enie

CEZ

na lin

ke L

4 o

10%

Skrá

tenie

prie

bežn

ého ča

su n

a lin

ke L

4 o

50%

Redu

kcia

rozp

raco

vanie

výro

by n

a lin

ke 4

o 4

0%

Trva

lé ud

ržanie

dan

ého

stavu

Zvýš

enie

výko

nu lin

ky o

2%

Zvýš

enie

CEZ

úzky

ch m

iest o

3%

Zvýš

enie

CEZ

o 5%

Zvýš

enie

výko

nu lin

ky o

5%

Redu

kcia

prieb

ežné

ho ča

su o

10%

Redu

kcia

rozp

raco

vano

sti o

20%

Redu

kcia

prieb

ežné

ho ča

su o

50%

Redu

kcia

rozp

raco

vano

sti o

40%

Zvýš

enie

CEZ

o 10

%

Trva

lé zv

ýšen

ie vý

konu

linky

L4

o 8

%

Robo

Jano

Pete

r

Mišo

Aničk

a

Dada

Vier

ka

Lajo

Mare

k

30.1.2005 x Zdroje - "Kto"28.2.2005 x Z = včasVčas 1 Hlavná zodpovednosť30.3.2005 x Ž = SlippingPosun 2 Vedľajšia zodpovednosť30.4.2005 x Č = LateMeškanie30.5.2005 x30.6.2005 x30.8.2005 x30.9.2005 x

30.10.2005 x

Výsledky a ukazovatele -

"Koľko"

Časový plán - "Kedy"

Ciele - "Čo"

Stratégie - "Ako"




8 krokov k zoštíhleniu

cieľ: redukcia priebezných časov, zvyšovanie produktivity na úzkom mieste

4. Riadenie objednávok

3. Tok materiálu

2. Spôsob objednávania

1. Takt zákazníka

5. Pružnosť

6. Sledovanie odchýliek

8. Synchronizácia výroba - logistika

7. Úzke miesta

7. Úzke miesta




1. Takt zákazníka- Takt zákazníka je rýchlosť výroby, ktorá vychádza z

rýchlosti predaja- Takt zákazníka pomáha synchronizovať rýchlosť výroby,

montáže a predaja

Disponibilný pracovný čas za smenu

Požiadavky zákazníka za smenuTakt =

28800 s

800 ksTakt = = 36 s




2. Spôsob objednávania - na zákazku alebo pre anonymného zákazníka?

výroba expedícia

zákazník

expedícia

zákazník

SUPERMARKET

Anonymne

výroba

Na zákazku

objednávka objednávka




3. Princíp toku materiálu

Proces 3 Proces 4

FIFO

Proces 1 Proces 2

Proces 3 Proces 4

kontinuálna výroba – vždy ak je to možné

ináč FIFO

alebo supermarkety




4. Uvoľňovanie objednávok do výroby?

Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4

FIFOProces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4

Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4

Pull

Push




5. Pružnosť

Plán montáže

Pondelok ..... 400 AUtorok ..... 100 A, 300 BStreda ..... 200 B, 200 CŠtvrtok 400 CPiatok ........ 200 C, 200 A

zle:

pondelok:140 A 100 B 160 C

lepšie:

pondelok

každý produkt každý deň

každý produkt ku každému dodaciemu termínu (“Window”)

50 B 70 A 80 C 50 B 70 A 80 C

(Výsledok)

ešte lepšie:

dôležité: krátke časy prestavenia zariadení

AA

A

A

A

A

A

AAA

A




časté pretypovanie

pretypovanie

pretypovanie

pretypovanie

pretypovanie

Produkt A

Produkt A

Produkt B

Produkt B

pretypovanie

Produkt A

Produkt Bpretypovanie

pretypovanie

pretypovanie

pretypovanie

pretypovanie

pretypovanie

pretypovanie

Produkt B

Produkt B

Produkt B

Produkt A

Produkt A

Produkt A

8 hod.

Pred: Po redukcii:




6. Ako vidíme, že výroba beží podľa plánu?• Koľko práce pridáme a odoberieme z procesu, ktorý udáva tempo – Schrittmacher-

proces• Aký je časový rámec?

(Ako často sledujeme odchýlky medzi skutočným výkonom a zákazníckou potrebou?)

1 týždeň

1 deň

1 hodina

1 smena

1 takt

„Pitch“ - rozstup Časový interval sledovania je x-násobkom

zákazníckeho taktu




KAPACITA

P 1 P 2 P 3 P 4 P 5

ochrannákapacita

tok materiálu

produktívna kapacita

7. Kde je úzke miesto vo výrobe?




8. Synchronizácia výroby a logistiky

Milk run

LIS

LIS

vych

ystá

vani

e



inovácie + produktivita + znalosti ako ...archiv.ipaslovakia.sk/userfiles/file/zl/vyber z...

Documents