inspirationsforedrag den 7 juli

1©© 2009

Inspirationsforedrag - ”Er der en vej ud af krisen?”EgebækgaardDen 7. juli 2010

2©© 2009

Agenda

Kl. 14.00 Start - Velkommen og introduktion v/Kurt Næsted

Kl. 14.10 Strategiske udfordringer og anbefalinger v/Jesper Banke

Kl. 15.00 Pause - Spørg konsulenten

Kl. 15.15 Ledelse i praksis v/Kurt Næsted

Kl. 16.30 Afrunding - Brug muligheden og bliv endelig lidt længere

3©© 2009

Hvem kan du tale med ?

Kurt Næsted

Spørgsmål til foredraget samt ECTS point

Jesper Banke

Det gode alternativ til MBP uddannelsen

Malou Bodin

Person profil analyser og ansættelse af den rigtige medarbejder

Carl Peter Skytte

At øge omsætningen

Helene Spliid

Ledelse og coaching

Sanne Pind

BTC, detail, retail. 1:1 coaching

Jesper Winther

1:1 coaching, samkørsel og udnyt alle medarbejderes potentiale for salg

Flemming Nielsen

Ledercoaching, sparring samt strategi processer.

Nadja Haubroe

Åbne uddannelser VEU og SVU støtte

4©© 2009

Kilde: McKinsey & Company

Årsag til fejlslagne strategier

17 %De strategiske

anbefalinger fejlede

8 %Øvrige

Andet35 %

Ikke klar til forandringer eller tilstrækkeligt engagement

÷ Vilje

40 %Manglede færdigheder til at udføre strategier

÷ Evne

Forkert strategi

5©© 2009

Konkurrentdifferentiering

STRATEGISK

OPERATIONEL/IMPLEMETERENDE

Enkeltmandsvirksomhed*

Connection Management

Større danske udbydere

Mindre danske udbydere

Enkeltmandsvirksomhed*

* Enten/eller

Consulting Management

6©© 2009

Connections forretningsområder

Virksomhedensstrategi

Coaching/mentoringRådgivning

Salgsudvikling

Lederudvikling

7©© 2009

Hvor opererer Connection?

Og flere kommer til…

DK

N

FIN

SE

NL

B

F

GB

CH

D

8©© 2009

Hvorfor går det dårligt for gode virksomheder?

• Besat af størrelse

• Benægtelse

• Arrogance

• Selvtilfredshed

• Kompetenceafhængighed

• Konkurrencemæssig snæversyn

ShethSheth, The Self, The Self--Destructive Habits of GoodDestructive Habits of Good

Companies. 2007Companies. 2007

9©© 2009

Hvorfor går det godt?

What matters most to strategy execution:

Kilde: Harvard Business Review, June 2008

Information: • Uformel kommunikation • Videndeling• Forretningsforståelse Decision Rights• Forståelse for eget ansvar/beslutninger • Udelegering af beslutninger

Motivators• Bonus for målopnåelse –vedligeholder adfærdStructure• Organisationstruktur

Relativ styrke ud af 100

10©© 2009

Strategi?

"Glem alt det besværlige, intellektualiserende talknuseri og

datakværneri. I det virkelige liv er strategi faktisk meget ligetil. Du

vælger en generel retning, og så implementerer du som bare helvede."

Jack Welch

11©© 2009

Situation I

Situation II

Potentiale0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Potentiale // Kreativitet

Tid

Ressource

Hjørneflag

Coaching, hjørneflag og det fulde potentiale?

12©© 2009

Røde oceaner og Blå oceaner:To perspektiver på strategi

Strategi for røde oceaner:

• Konkurrerer på eksisterende marked

• Slå konkurrenterne

• Udnyt eksisterende efterspørgsel

Strategi for blå oceaner:

• Skab marked uden konkurrence

• Gør konkurrencen irrelevant

• Skab og fasthold ny efterspørgsel

13©© 2009

Produktudvikling og innovation

HC Christensen - Past President, Amager RK13

Red Ocean

14©© 2009



Red ocean

• Quality– Kvaliteten i ydelsen

• Cost– Prisen på ydelsen

• Delivery– Leveringstiden på ydelsen

Kan kopieres uden større besvæ

r!

15©© 2009



Blue Ocean

16©© 2009



Blue ocean

• Customer

relations– Forholdet til kunden

• Performance– Egenskaberne ved ydelsen

• Flexibility– Flere

anvendelsesmuligheder

• IPR– Rettighederne (patentet) til

ydelsen

Kan vans

keligt kopieres!

17©© 2009

Blå oceaner vs. positionering

• Southwest i den uprofitable flyindustri

• Starbucks i den ikke voksende kaffeindustri

• Cirques du Soleil i den pressede cirkusindustri

• Formule1 Accor i den lavprofitable, ikke voksende budget hotelkategori

18©© 2009

Ryanair

19©© 2009

Strategisk positionering

Innovatør

Imitator

Blå oceaner Røde oceaner

20©© 2009

Strategisk positionering

Innovatør

Imitator

Blå oceaner Røde oceaner

• Lego

• Lego

• Saxo Bank

• Saxo Bank

• Ryanair

• Ryanair

21©© 2009

Forretningsresultater

MENING

COMMITMENT

HANDLEKRAFT

STRATEGISK MÅLOPFYLDELSE

FORRETNINGS-RESULTATER

22©© 2009

Lidt dugfrisk statistik fra LoyaltyGroup’s årlige CSO Indexundersøgelse

Fakta ødelægger enhver diskussion!

23©© 2009

Fra

Selv en struds kan flyve i en orkan

Til

Håbe på det bedste, men planlægge for det værste

24©© 2009

CSO Index 2009 - Sælgernes udfordringer

De primære udfordringer for sælgerne

41,8%

42,2%

34,0%

28,4%

26,2%

8,5%

21,8%

20,3%

20,5%

2,8%

Beslutningstageren er mere fokuseret på pris

Beslutningsprocessen hos kunden er blevet mere kompleks

Sælger kan ikke demonstrere tilstrækkelig værdi for kunden

Salgsprocessen er blevet længere

Sælgeren tilfører ikke tilstrækkelig værdi i salgsprocessen

Ifølge sælgerne Ifølge salgslederne

25©© 2009

Situationen - der er noget der falder… og noget der stiger

Der er noget, der falder

• Den gennemsnitlige ordrestørrelse er - FALDENDE

• Antal ordrer er - FALDENDE

• Procentandelen af forecastede opportunities der lukkes er - FALDENDE

Til gengæld er der også noget, der stiger

• Kundernes fokus på pris er - STIGENDE

• Kundernes fokus på at vi synliggør og leverer forretningsmæssig værdi er - STIGENDE

• Fokus på kort tilbagebetalingstid er - STIGENDE

• Konkurrencen er - STIGENDE

• Krav om forretningsforståelse er - STIGENDE

• Antal salgsmøder der skal til for at lukke en ordre er - STIGENDE

• Længden på salgscyklussen er - STIGENDE

26©© 2009

Future Lab 2009

Udpluk fra Executive Summary:

• ”Der er enighed om, at de vigtigste fokusområder for at

skabe vækst trods krisen er effektiviseringstiltag

kombineret med fokus på kundeservice, kundefastholdelse

samt fokuseret salgsindsats.

Virksomhederne har i stor udstrækning initiativer planlagt

eller er i gang inden for disse områder, men virksomheden

vinder ikke ved at ligne konkurrenterne, så nytænkning er

essentielt for at overkomme denne krise.”

• ”… Salg og kundeservice bliver centrale afdelinger i at

drive nytænkning, effektivisering og oprydning ift.

lønsomhed, og kundeservice vil i særdeleshed få en langt

mere strategisk rolle fremover, ift. at drive kryds-, op- og

mersalg samt øge kundefastholdelsen. Vinderne bliver de

virksomheder, som kan skabe stærke kundepræferencer

og eksekvere salget mere effektivt”.

Future Lab Barometeret er et samarbejde mellem Future Lab Business Consulting og Børsen og udgives for 11. gang. Future Lab Barometeret sætter fokus på centrale og aktuelle ledelsesmæssige problemstillinger af betydning for dansk erhvervslivs økonomiske resultater.

27©© 2009

Mere statistik…Future Lab Barometeret 2009

”Vinderne bliver de virksomheder, som kan skabe stærke kundepræferencer og samtidig organisere og eksekvere salgsarbejdet mere effektivt - og dermed realisere højere volumen pr. salgsressource...”.

Future Lab

28©© 2009

Næste skridt ud af krisen!

29©© 2009

Virksomhedens platform

Kundemix

Produktmix

Totale kundemulighed

Kunders potentiale

Emner underbearbejdning

Eksisterendekunders potentiale

Ubearbejdede emner

Bearbejdningsplatform

Nuværende køb

a b c

x

y

z

30©© 2009

Virksomhedens platform - konkret eksempel

31©© 2009

Resultatmodellen

Flid

Fokus

Færdigheder

Resultater Overbevisning

32©© 2009

Hvem kan du tale med i pausen ?

Kurt Næsted

Spørgsmål til foredraget samt ECTS point

Jesper Banke

Det gode alternativ til MBP uddannelsen

Malou Bodin

Person profil analyser og ansættelse af den rigtige medarbejder

Carl Peter Skytte

At øge omsætningen

Helene Spliid

Ledelse og coaching

Sanne Pind

BTC, detail, retail. 1:1 coaching

Jesper Winther

1:1 coaching, samkørsel og udnyt alle medarbejderes potentiale for salg

Flemming Nielsen

Ledercoaching, sparring samt strategi processer.

Nadja Haubroe

Åbne uddannelser VEU og SVU støtte

33©© 2009

Hvordan har organisationen det - lige nu?

MOTIVERET

ENERGIFYLDT

ARBEJDSOM

AFVENTENDE

BANGE

RESIGNERET

Eller …

34©© 2009

Hvordan opfattes ledelsen - lige nu?

HANDLEKRAFTIG

BESLUTSOM

PROAKTIV

TAVS

RESIGNERET

HANDLINGSLAMMET

Eller …

36©© 2009

”Forsvaret er den stærkere kampform, men med negativt fortegn;

angrebet er den svagere kampform, men med positivt fortegn”.

”I krigen bør alt være enkelt, men netop det enkle er vanskeligt”.

”Muligheden for at opnå et gunstigt resultat og den dermed forbundne fare står altid ved siden af hinanden og danner krigens dynamiske lov”.

Clausewitz

37©© 2009

• Integreret del i al føringsvirksomhed

- "Rygmarvsviden"

- Enhver overvejelse kan og bør afsluttes med en efterprøvelse

- Anvendelse på alle niveauer i virksomheden

- Anvendes i militæret - i alle værn - verden over

Hvor anvendes de?

38©© 2009

• Målet

• Offensiven

• Tyngde

• Bevægelse

• Overraskelse

Aktive principper der direkte kan fremtvinge resultater

• Økonomi med kræfterne

• Sikring

• Kræfternes samspil

Den passive gruppe kan begrænse og udelukke de øvrige principper

Krigsføringens grundprincipper

Er til en vis grad styrende

Er styrende for øvrige

39©© 2009

• Den hensigt der skal opnås

• Krav:

- Altid et mål med operationen - eller prioritering

- Målet skal være klart, opnåeligt og entydigt

• Målsætning skal stemme overens med opgaven og med foresattes mål

• Må hverken under planlægning eller kamp tabes af syne

• Alle midler indsættes ufortøvet for at nå målet

• Mellemfaldende mål begrænses

• Handle ud fra lederens hensigt og den ånd hvori befalingen er givet

Målet

40©© 2009

• Angreb er en forudsætning for den militære sejr

• Gennem offensiv handling erobrer og bevarer føreren initiativet og dermed handlefrihed, så føreren kan påtvinge fjenden sin vilje

• Offensiv (tid og rum)

• Defensiv (modangreb, baghold og ildkoncentrationsområde)

Offensiven

41©© 2009

Sammenfattende kommentarer

Kun førerens forstand, karakter, opfattelse

af opgaven og erfaringen kan foreskrive ham,

hvorledes han skal handle i en given situation.

42©© 2009

"Det er en almindelig misforståelse, at en persons færdigheder er det samme som talent.

Men færdigheder er ikke talent - folk kan have viden og færdigheder på områder, hvor de ikke har talent.

Talentet er vores naturlige evner og styrker."

Stephen R. Covey, Den 8. Vane

Talent vs. færdigheder

"De ledere som skaber high performance evner med en engels

tålmodighed stringent at følge en fastlagt strategi på trods af

fælder som sympati, forblindelse, fornægtelse og et talents

gode taleevner."

43©© 2009

”Volvo Busser Danmark har valgt Connection Management som samarbejdspartner til at styrke

salgsaktiviteterne på eftermarkedet, hvor målsætningen er at være nr. 1 på markedet. Forløbet har

således været med til at sikre en stigning i mersalget på eftermarkedet på udvalgte områder

på 9,6 procent.

Målgruppen spænder bredt med hensyn til funktion og baggrund og Connection Management har givet et

kompetent og friskt pust til såvel ledelse som øvrige medarbejdere og sikret gejst og forståelse for egen

rolle i salget og skabt en god og solid (hold-) ånd for de fremtidige indsatser.

De overordnede hovedtemaer har været:

• Hvordan sikrer vi de rigtige holdninger og overbevisninger til salgsrollerne?

• Segmentering og salgsstrategi

• Forretningsforståelse

• Salgstræning, herunder hvad kunderne forventer af Volvo Busser

• Hvordan manøvrerer vi i forskellige kundesituationer?

Forløbet er gennemført med en tæt sparring mellem Connection Management og Volvo Busser Danmark

og har sikret en operationalisering af salgsstrategien, herunder konkrete handlingsplaner og

salgsindsatser”.

Direktør Fredrik Röstad - Volvo Busser Danmark

Reference - eksempel 1Reference: Volvo Busser Danmark

43©© 2009

44©© 2009

30 % forbedret salg

Connection Management har i tæt samarbejde med G4S skræddersyet forløbet til virksomhedens sælgere, der bliver trænet i planlægning, mødebooking, salg og

kommunikation. Akademiet har allerede skabt markante resultater, blandt andet et øget salg på 30 %.

Partner Jesper Cort Banke fra Connection Management fortæller om forløbet: "Vi har haft fokus på at gøre træningsforløbet relevant og relateret til medarbejdernes hverdag. Ved at

indføre en afgangseksamen signalerer vi, at akademiet både er seriøst og professionelt og

ikke mindst sikrer vi en stejl læringskurve".

For yderligere information om akademiet venligst kontakt:

Direktør Ole Knudsen, G4S Security Services A/S, tlf. 43 86 50 00

Adm. direktør Jesper Cort Banke, Connection Management A/S, tlf. 70 25 15 15

Reference - eksempel 2Reference: G4S

44©© 2009

45©© 2009

Den skjulte pengetank

Alle medarbejdere har ansvar for indtjeningen og omsætningen. De fleste virksomheder har medarbejdere med forskellige funktioner, og de fleste har stor faglig stolthed, men en del omsætning går tabt, fordi mange medarbejdere ikke tager ansvar for virksomhedens

salg.

Derfor ønsker mange virksomheder at give de medarbejdere, der har kontakt med kunderne (fx teknikere, customer service og konsulenter) et bedre grundlag for at sælge virksomheden, når de har kundekontakt. Mange kunder har faktisk mere tillid til dem, der

ikke er sælgere.

Den skjulte pengetank fokuserer derfor på, at alle medarbejdere får en mere markedsorienteret adfærd, som kan gavne virksomhedens indtjening og omsætning. Der

foretages en vurdering af, hvor meget mersalg og potentiale der ligger i de enkelte medarbejdere og i afdelingen samt hvordan det kan gennemføres. I sidste ende giver det virksomheden en bedre dialog med kunderne - og et bedre image. 80% flere leads blev

det konkrete resultat af vores nye måde at arbejde på!

Kontakt: Dorit Jensen - Service Chef - Hewlett Packard

Reference - eksempel 3Reference: Hewlett Packard

45©© 2009

48©© 2009

Vores åbne uddannelser

Salgspsykologi - Bliv endnu bedre til at afsætte dine produkter

[start 16. august]

Ledelse - Bliv endnu bedre til at skabe resultater med og igennem andre

[start 23. august]

Vores alternativ til MBP / Business Psykologi

[start 15. november]

inspirationsforedrag den 7 juli

Documents