instituto lean mercosur mantenimiento …dmros.com.ar/sitio/download/tpm.pdf · 11 orígenes • 1....

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MANTENIMIENTOPRODUCTIVO TOTAL

(TPM)

INTRODUCCION

INSTRUCTOR: ING OSCAR CHIOCCHINIROSARIO- SANTA FE- ARGENTINA

INSTITUTOLEAN

MERCOSUR

I.L.M

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• ¿Qué es la Productividad?

• La necesidad de ser Productivo

• ¿Qué es la Eficiencia Global?

• ¿Qué es la Eficiencia Operativa?

• ¿Qué es la Eficiencia De Producción?

• Cómo nació el TPM?



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¿Qué es la Productividad?

• MODELO MATEMÁTICO• Dirección por Objetivos

• MODELO DEL VALOR AGREGADO• Dirección por Política



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¿Qué es la Productividad?• NO ES producir en cantidad ... sino:

• Producir con Eficiencia • Administrar recursos de manera Eficaz • Gerenciar con inteligencia el negocio ... es el

Máximo Desafío de la Dirección, para Agregar todo el Valor Posible, evitando las Pérdidas

... es el Máximo Desafío de la Dirección, para Agregar todo el Valor Posible, evitando las Pérdidas



5

EFICIENCIA GLOBAL DE PLANTAOEE (Overall Equipment Effectiveness)

La OEE de planta es el resultado de multiplicar los siguientes tres Factores de

la Producción:

TD – Tasa de Disponibilidad % TR – Tasa de Rendimiento % TC – Tasa de Calidad %

OEE = TD x TR x TC



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LAS 8 GRANDES PERDIDAS DE PLANTA

• Paradas no Programadas • Ajustes de Producción • Fallas de los Equipos • Fallas de los Procesos • Pérdidas Normales de Producción • Pérdidas Anormales de Producción • Defectos de Calidad • Pérdidas por Reprocesos



7

Tiempos de Máquinas



8

Tiempos de Máquinas



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Cronología• 1950 – EEUU introduce el PM (Preventive

Maintenance) en el Japón

1960 – Japón aplicando los conceptos de Calidad Total al PM, desarrolla los conceptos de:

* Diseño Preventivo* Ingeniería de la Fiabilidad* Ingeniería del Mantenimiento* Ingeniería Económica del Mantenimiento

Notas:1. La Industria de Procesos con poca Mano de Obra2. La Industria manufacturera con mucha Mano de

Obra



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Proceso Industrial• La Industria de Manufactura y Ensamble con

mucha mano de obra

* Gran Incorporación de Equipos* Automatización* Robotización* JIT (Just In Time)

Nace un enfoque del Mantenimiento Productivo totalmente Japonés, que involucra a todos los empleados



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Orígenes• 1. En la Industria Automotriz nace un enfoque de

gerenciamiento orientado a los equipos, que involucra a todos los empleados

* TOYOTA* NISSAN + Proveedores y Filiales* MAZDA

2. La metodología se comienza a expandir al resto de toda la manufactura de Japón

3. La industria de proceso se suma rápidamente

4. Alcanza a todas las áreas de las empresas

5. Se difunde en EEUU; Europa; Asia y Sudamérica.



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Gestión Orientada a los EquiposPlanificación durante toda la vida útil del equipo – Diseño Gestión temprana Equipos– Construcción– Operación

Mantenimiento autónomoMantenimiento Mantenimiento Planificado – Enfoque del Mantenimiento Planificado – Mantenimiento de Averías – Mantenimiento Preventivo – Mantenimiento Correctivo – Mantenimiento Predictivo – Mantenimiento Proactivo

- Mantenimiento Detectivo – Asignación de Responsabilidades – Mantenimiento Autónomo – Mantenimiento Especializado



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FILOSOFIA DE LA MEJORA ORIENTADA

• Los Equipos, los Materiales, las Personas y los Métodos, son todos pasibles de fallar, o ser defectuosos por errores operativos o de diseño

Objetivos:

1. Cero Accidente2. Cero Avería3. Cero Defecto



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Cultura Occidental y Oriental



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Mantenimiento Total Productivo

Características:• Drástica Mejora de los Resultados de la

Empresa • Estimula la Seguridad, el Confort y la

Productividad de los lugares de Trabajo • Desarrolla la relación Hombre/Máquina • Eleva el conocimiento de todo el personal de

Producción y Mantenimiento



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Claves del éxito del TPM



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Resultados Tangibles:• Reducción de averías de los equipos • Minimización de Tiempos Muertos • Eliminación de pequeñas paradas • Disminución de los reclamos de calidad • Aumento de la Productividad • Reducción de costos en personal,

inventarios y accidentes Aumento del compromiso de los empleados

• Transformación del entorno de trabajo



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Resultados Intangibles:• Autogestión plena: Los operarios

asumen la responsabilidad del equipo sin acudir a otros departamentos Se infunde confianza en “puedo hacerlo”

• Los lugares de trabajo se transforman en atractivos y confortables La imagen ofrecida a los Visitantes y Clientes, es intachable



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BENEFICIOS POSIBLES DE OBTENER CON LA APLICACIÓN DE

TPM EN SU PLANTA• Aumento de la productividad de 150% a 200% • Reducción de pérdidas y fallas en un 90% • Disminución de reclamos de clientes en un 75% • 100% de participación de sus empleados • Cero No-Conformidad en asuntos del medioambiente • Reducción de defectos en procesos de un 40% • Reducción de inventarios de un 50%

• Reducción de costos de mantención de 30% a 40%

Todo lo anterior resulta en una reducción de costos de producción de un 30%

(aproximado)



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INDICADORES CLAVES DE PERFORMANCE



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PlanificaciPlanificacióón de un n de un programa TPMprograma TPM



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1. Fase de Preparación – Capacitación de altos niveles y operarios – Anuncio formal – Organización para la promoción interna – Establecimiento de Políticas y Objetivos - Diseño de un Plan Maestro de implantación

2. Fase de Introducción– Lanzamiento del proyecto empresarial – Crear un sistema para la gestión temprana de equipos y

productos nuevos – Crear un sistema de Mantenimiento de la Calidad – TPM en departamentos indirectos - Desarrollar un sistema de gestión de Salud, Seguridad y Ambiente de Trabajo

3. Fase de Consolidación – Consolidar la implementación de TPM mejorando las metas y

objetivos legales



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Fase de Preparación1. Capacitación de los Altos Niveles y de los Operarios Para tener éxito con el TPM, la filosofía debe ser comprendida por Todos y para esto son necesarios seminarios y capacitaciones dentro y fuera de planta

Para los ejecutivos medios y altos: – Seminarios, cursos y visita a plantas con sistemas

implementados

Para empleados: – Cursos, presentaciones, ejemplos, fotos, visitas



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Fase de Preparación2. Anuncio Formal

La Alta Dirección anuncia la decisión de implementar un programa de TPM, preocupándose de que todos los empleados comprendan la importancia del hecho y se convenzan de la necesidad de su implementación

La Alta Dirección expresa su intención de seguir el programa hasta la última etapa, demostrando que es parte de la estrategia de la empresa



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Fase de Preparación3. Organización para la promoción interna – La promoción se hace mediante pequeños grupos

formales, donde el Líder de cada uno de estos grupos es integrante de un nivel superior.

– Debe crearse una oficina de promoción del TPM con personal estable que interactúa permanentemente con otros subcomités.

– En esta oficina se elaboran las estrategias eficaces de promoción.

• Esto incluye: • Preparación del plan Maestro • Coordinar su promoción • Pautar las actividades del plan • Campañas específicas • Procesar y publicar información



26

Fase de Preparación



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Auditorías de Mantenimiento

Para elaborar un Plan Maestro de TPM,

es necesario partir de un diagnóstico integral del desempeño de las

actividades de Mantenimiento en todas las áreas



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SeguimientoSeguimiento

Programa de Programa de AuditorAuditorííasas



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Auditoría de Mantenimiento• Proceso: • Visita inicial o recorrida de planta • Verificación de información técnica • Inspección de equipos críticos

– Sistemas de gestión administrativa – Estructura – Estrategias – Planificación – Control

• Historial de equipos • Preparación técnica del personal comprometido • Informe Final con sugerencias particulares para la

implementación de un Programa de TPM



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La Auditoría TPM incluye los siguientes puntos:

1. Políticas TPM 2. Acciones Kobetsu Kaizen o mejoras enfocadas en

equipos críticos 3. Desarrollo de las etapas de Mantenimiento Autónomo 4. Aplicación del mantenimiento Planificado o Progresivo 5. Desarrollo del Mantenimiento de Calidad 6. Sistemas de control de los equipos en la calidad del

producto fabricado 7. Estrategias de formación y entrenamiento 8. Funcionamiento del TPM en oficinas 9. Sistemas de seguridad en mantenimiento 10. Resultados generales del TPM y medidas



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DESARROLLO DE TPMDESARROLLO DE TPM

1.1. PreparaciPreparacióón n 2.2. IntroducciIntroduccióón n 3.3. ImplantaciImplantacióón n

4.4. ConsolidaciConsolidacióónn



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El Principio Clave es la PreparaciEl Principio Clave es la Preparacióónn: : Anuncio FormalAnuncio Formal

.Todos los empleados deben comprender el porqu.Todos los empleados deben comprender el porquéé del TPM del TPM y estar convencidos de su necesidady estar convencidos de su necesidad

. La alta direcci. La alta direccióón debe considerar cuidadosamente los n debe considerar cuidadosamente los factores que hacen necesaria la implementacifactores que hacen necesaria la implementacióón de TPM n de TPM antes de anunciar la decisiantes de anunciar la decisióón de introducirlo en la empresan de introducirlo en la empresa

. Cuando la alta direcci. Cuando la alta direccióón tome el compromiso den tome el compromiso deimplementaciimplementacióón, queda claro que apoyarn, queda claro que apoyaráá el programa hasta el programa hasta

su finalizacisu finalizacióón y asn y asíí los empleados visualizan que la direccilos empleados visualizan que la direccióónncomprende el valor estratcomprende el valor estratéégico del TPM y asignargico del TPM y asignaráá los los

recursosrecursos

. Esta etapa culmina con un evento de lanzamiento . Esta etapa culmina con un evento de lanzamiento ““Kick offKick off””,,donde se invita a proveedores, clientes y empleados y sedonde se invita a proveedores, clientes y empleados y seconsolida pconsolida púúblicamente la decisiblicamente la decisióónn



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¿QUIÉN ES RESPONSABLE DE LA MAYORÍA DE LAS PARADAS DE

MÁQUINA?

•• La condiciLa condicióón de los equipos n de los equipos •• Las condiciones alrededor de Las condiciones alrededor de

las mlas mááquinas quinas •• La condiciLa condicióón de los operarios n de los operarios •• Condiciones generalesCondiciones generales



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CONDICIONES DE:CONDICIONES DE:LOS EQUIPOSLOS EQUIPOS

• Generalmente sucios • Resto de producto desparramado alrededor del

equipo • Tiene pérdidas de aire y aceite • Manchas de aceite alrededor del equipo • Gente que acepta como normal mugre y

suciedad amontonada en todas partes • Mugre adherida en las herramientas y las

máquinas • Motores cubiertos con una capa de producto • Cables pasando por lugares peligrosos a simple

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CONDICIONES DE:CONDICIONES DE:LOS EQUIPOSLOS EQUIPOS (Cont.)(Cont.)

• Tableros con puertas abiertas, sucios de producto

• Grandes cubiertas para cubrir partes de las máquinas, pero sus partes interiores están sucias

• Transmisiones por correas, que se les permite trabajar con menos, al haberse roto una de ellas

• Algunas partes que se sacuden y vibran • Drenajes obstruídos • Tubos y cables pasando por lugares peligrosos

a simple vista



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CONDICIONES DE:CONDICIONES DE:LAS LAS ÁÁREAS ALREDEDOR DE LAS REAS ALREDEDOR DE LAS

MMÁÁQUINASQUINAS• Se toma mucho tiempo para recuperar desperdicios • Desperdicios desparramados alrededor, lleva mucho

tiempo para limpiarlos • Los equipos de lubricación no están normalizados y

están sucios • Los pisos están sucios y manchados con lubricantes • Los filtros no están clasificados y ordenados • Hay muchas cosas en desuso desparramadas por la

zona (recipientes, trapos, elementos de limpieza) • Las cosas no están en el lugar específico



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CONDICIONES DE:CONDICIONES DE:LOS OPERADORES DE LAS LOS OPERADORES DE LAS

MMÁÁQUINASQUINAS• Operarios que cometen errores ocasionales • Operarios que no realizan controles periódicos

sobre sus máquinas. En realidad porque no saben cómo

• Sólo algunos operarios saben cómo y dónde lubricar. A menudo aquellos que saben y conocen el procedimiento no lo cumplen correctamente

• Operadores que no saben cómo reemplazar pequeñas piezas o controles de precisión



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CONDICIONES DE:CONDICIONES DE:LOS OPERADORES DE LAS LOS OPERADORES DE LAS

MMÁÁQUINASQUINAS (Cont.)(Cont.)• Cuando los operarios encuentran una

anormalidad de la máquina, llaman al operario de mantenimiento sin tratar de descifrar el problema ellos mismos

• Operarios que se alejan cuando el personal de mantenimiento acude a resolver un problema

• Operarios que no tienen el concepto de que una parada por rotura es un problema propio

• Operarios que usan instrumentos que han superado el período de uso



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CONDICIONES : CONDICIONES : GENERALESGENERALES• Equipos que paran por rotura frecuentementye,

a razón del 3% o más • Se toman mucho tiempo para hacer

reparaciones menores y a menudo, son reparaciones sólo temporarias

• Ocurren muchos problemas por cambios, a menudo dependiendo de cómo son estos cambios

• Cambios y ajustes que llevan demasiado tiempo y la gente los acepta como normales



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CONDICIONES : CONDICIONES : GENERALESGENERALES(Cont.)(Cont.)

• Demoras y pequeñas paradas ocurren a menudo, luego se hace trabajo extra. Pero ellos preveen estar tranquilos porque los procesos automáticos operan largos períodos sin asistencia humana

• El Cp (Indice de Capacidad de Proceso) es fluctuante y menor que uno (1)

• Ocurre re-trabajo a una razón del 3% y tiende a ser crónico

• Es muy duro entender las causas de los problemas que hacen necesario el re-trabajo



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CONDICIONES : CONDICIONES : GENERALESGENERALES(Cont.)(Cont.)

• La velocidad de proceso ha sido disminuída debido a la cantidad de defectos que ocurren cuando la máquina está a alta velocidad

• No se han establecido ciclos de tiempo estándar • Los operarios conocen los ciclos de tiempo

estándar pero no los mantienen • No se tienen cuantificadas ni analizadas las

pérdidas de velocidad



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2 Caminos B2 Caminos Báásicossicos para mejorar la Eficiencia de los Equipos: uno suma

y el otro resta• El que Suma, se basa en aumentar la

performance de los equipos • El que Resta, se basa en eliminar los obstáculos de la eficiencia El TPM a esto

lo denomina:

““Las Seis Grandes Fuentes de PLas Seis Grandes Fuentes de Péérdidas rdidas de Eficienciade Eficiencia””



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Las Seis Grandes Fuentes de Las Seis Grandes Fuentes de PPéérdidas de la Eficienciardidas de la Eficiencia

1.1. PARADAS POR ROTURAS PARADAS POR ROTURAS 2.2. CAMBIOS DE FORMATO Y AJUSTES CAMBIOS DE FORMATO Y AJUSTES 3.3. DEMORAS Y PARADAS MENORES DEMORAS Y PARADAS MENORES 4.4. PPÉÉRDIDAS DE VELOCIDAD RDIDAS DE VELOCIDAD 5.5. DEFECTOS DE CALIDAD Y DEFECTOS DE CALIDAD Y

RETRABAJOS RETRABAJOS 6.6. ARRANQUES Y PARRANQUES Y PÉÉRDIDAS DE RDIDAS DE

RENDIMIENTORENDIMIENTO



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1.1. PARADAS POR ROTURAPARADAS POR ROTURA

Sin duda son la mayor de las seis causas de pérdida, y las hay de dos tipos:

1. Fallas de función: ocurren súbitamente y es fácil de advertirlas porque son relativamente dramáticas

2. Reducción de función: permiten que el equipo siga funcionando pero con un reducido nivel de eficiencia



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Objetivo: CERO PARADA POR CERO PARADA POR ROTURAROTURA

Para alcanzarlo hay que llevar a cabo las siguientes acciones:

1. Prevenir el deterioro acelerado de los equipos 2. Mantener las condiciones básicas de los equipos 3. Mantener las condiciones de operación 4. Mejorar la calidad del mantenimiento 5. Hacer trabajos de reparación más allá de las

medidas rápidas 6. Corregir las debilidades del diseño 7. Aprender tanto como sea posible de cada parada

por rotura



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2. 2. CAMBIOS DE FORMATOCAMBIOS DE FORMATOY AJUSTESY AJUSTES

Objetivo: CERO AJUSTE CERO AJUSTE Este tiempo estEste tiempo estáá bien definido por dos tipos, uno es el bien definido por dos tipos, uno es el cambio de formato cambio de formato y el otro es el y el otro es el ajuste en marcha.ajuste en marcha.

Un 70% u 80% de los ajustes son evitables y se Un 70% u 80% de los ajustes son evitables y se incluyen los siguientes:incluyen los siguientes:–– Se necesitan ajustes porque hay despreciados una Se necesitan ajustes porque hay despreciados una

acumulaciacumulacióón de errores de precisin de errores de precisióón n –– Cuando no existen estCuando no existen estáándares o cuando los mndares o cuando los méétodos todos

de medicide medicióón y cuantificacin y cuantificacióón no han sido establecidos n no han sido establecidos –– Para alcanzar esta meta deben hacerse estudios y Para alcanzar esta meta deben hacerse estudios y

deben tomarse pasos desde una variedad de deben tomarse pasos desde una variedad de perspectivasperspectivas



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3. DEMORAS Y PARADAS 3. DEMORAS Y PARADAS MENORESMENORES

Las desagradables demoras y pequeñas paradas son cualitativamente diferentes frente a las paradas ordinarias por rotura, porque a menudo interfieren con la eficiencia, especialmente en los procesos automatizados, montajes o máquinas transportadoras

1. Observe cuidadosamente lo que estáocurriendo

2. No desprecie las paradas menores, son desperfectos

3. Entienda cuáles son las Óptimas Condiciones



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4.4. PPÉÉRDIDA DE VELOCIDADRDIDA DE VELOCIDADOcurre cuando hay una diferencia entre la velocidad de

diseño de la máquina y la velocidad de operación

Generalmente esto ocurre cuando: 1. La Velocidad Específica (de diseño) está vagamente

definida 2. Diferentes productos con diferentes velocidades 3. La Velocidad Específica es alcanzable pero no se

exige 4. Existen problemas para alcanzar la VE, pero no se

investigan las causas



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5.5. DEFECTOS DE CALIDAD Y DEFECTOS DE CALIDAD Y RETRABAJOSRETRABAJOS

Es una de las pérdidas de eficiencia más común, siendo en muchos casos los defectos crónicos más que los esporádicos

Objetivo: CERO DEFECTOCERO DEFECTOPuntos clave:Puntos clave:

1.1. No saltee la conclusiNo saltee la conclusióón de las causas y asegn de las causas y asegúúrese que rese que las medidas correctivas se refieren a las causas las medidas correctivas se refieren a las causas consideradas consideradas

2.2. Observe cuidadosamente las condiciones actuales Observe cuidadosamente las condiciones actuales 3.3. Revise la lista de los factores causales de defectos Revise la lista de los factores causales de defectos 4.4. Busque defectos despreciados, los cuales ocultan Busque defectos despreciados, los cuales ocultan

generalmente otras causasgeneralmente otras causas



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Otros Sabores



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