instituto nacional de estadísticas y censos (inec) · 2016-04-05 · clima laboral es congruente...

Instituto Nacional de Estadísticas y

Censos (INEC)

Contratación N° 2015FP-000001-01

Financiado con Fondos de Preinversión de

MIDEPLAN

“Estudio integral para la reorganización

administrativa y el fortalecimiento de las

capacidades del talento humano del Instituto

Nacional de Estadística y Censos”.

Producto 1: Metodología y diagnóstico del clima laboral para el INEC

Entregable 2: Informe técnico de diagnóstico sobre el clima laboral en

el INEC.

INFORME FINAL

Revisado por: Viviana Fernández Orozco

Setiembre, 2015

ii

Tabla de contenido

Introducción ................................................................................................................................. 1

I. Resultados generales ........................................................................................................ 2

1.1 Caracterización de la población participante en el cuestionario de clima laboral ................... 2

1.2 Resultados globales del INEC .............................................................................................. 9

1.3 Resultados globales del INEC según variables evaluadas .................................................. 12

1.3.1 Compromiso y motivación ......................................................................................... 12

1.3.2 Relaciones ................................................................................................................ 13

1.3.3 Estilo de liderazgo de la jefatura directa ................................................................... 14

1.3.4 Infraestructura organizacional y procesos ................................................................. 16

1.3.5 Antecedentes organizacionales hacia el cambio ....................................................... 17

1.3.6 Evaluación del desempeño ....................................................................................... 18

1.3.7 Normas y procedimientos ......................................................................................... 19

1.3.8 Manejo del conflicto .................................................................................................. 20

1.3.9 Entorno físico de trabajo ........................................................................................... 21

1.3.10 Comunicación efectiva .............................................................................................. 22

1.3.11 Estilo de liderazgo del despacho gerencial ............................................................... 23

1.3.12 Posibilidades de progreso y desarrollo ..................................................................... 24

1.3.13 Capacitación ............................................................................................................. 25

1.3.14 Beneficios ................................................................................................................. 26

1.4 Resultados globales de INEC según grupos socio demográficos........................................ 27

1.5 Resultados globales de INEC respecto a fortalezas de la institución .................................. 41

1.6 Resultados globales de INEC respecto a oportunidades de mejora de la institución........... 48

II. Hallazgos y conclusiones ................................................................................................ 64

2.1 Rasgos predominantes de la cultura institucional del INEC ................................................ 64

2.2 Conclusiones generales ...................................................................................................... 68

III. Recomendaciones ............................................................................................................ 70

IV. Pasos siguientes .............................................................................................................. 70

V. Compromisos de la Administración respecto a los resultados .................................... 70

iii

Índice de gráficos

Gráfico 1 Distribución del personal participante según dependencia organizacional ........................... 3

Gráfico 2 Distribución del personal participante según sexo ............................................................... 4

Gráfico 3 Distribución del personal participante según tiempo acumulado de trabajar en el INEC ....... 5

Gráfico 4 Distribución del personal participante según rango de edad ................................................ 6

Gráfico 5 Distribución del personal participante según lugar de trabajo habitual .................................. 7

Gráfico 6 Distribución del personal participante según modalidad de nombramiento .......................... 8

Gráfico 7 Resultados globales del clima del INEC, según variable evaluada .................................... 10

Gráfico 8 Resultados globales del clima del INEC según sexo .......................................................... 28

Gráfico 9 Resultado por variables según sexo ................................................................................... 29

Gráfico 10 Resultados globales del clima del INEC según tiempo laborado ....................................... 30

Gráfico 11 Resultado por variables según tiempo laborado ............................................................... 31

Gráfico 12 Resultados globales del clima del INEC según rango de edad ......................................... 33

Gráfico 13 Resultado por variables según rango de edad .................................................................. 34

Gráfico 14 Resultados globales del clima del INEC según lugar de trabajo ....................................... 36

Gráfico 15 Resultado por variables según lugar de trabajo ................................................................ 37

Gráfico 16 Resultados globales del clima del INEC según modalidad de nombramiento ................... 39

Gráfico 17 Resultado por variables según modalidad de nombramiento ............................................ 40

iv

Índice de cuadros

Cuadro 1 ............................................................................................................................................ 13

Cuadro 2 ............................................................................................................................................ 14

Cuadro 3 ............................................................................................................................................ 15

Cuadro 4 ............................................................................................................................................ 16

Cuadro 5 ............................................................................................................................................ 17

Cuadro 6 ............................................................................................................................................ 18

Cuadro 7 ............................................................................................................................................ 19

Cuadro 8 ............................................................................................................................................ 20

Cuadro 9 ............................................................................................................................................ 21

Cuadro 10 .......................................................................................................................................... 22

Cuadro 11 .......................................................................................................................................... 23

Cuadro 12 .......................................................................................................................................... 24

Cuadro 13 .......................................................................................................................................... 25

Cuadro 14 .......................................................................................................................................... 26

Cuadro 15 .......................................................................................................................................... 71

1

Introducción

Dentro del marco del proyecto “Estudio integral para la reorganización administrativa y el

fortalecimiento de las capacidades del talento humano del Instituto Nacional de Estadística y Censos”,

se llevó a cabo el presente estudio cuyo objetivo es caracterizar el clima laboral que existe

actualmente en el INEC, mediante el análisis de la percepción colectiva que tienen los y las

colaboradoras con respecto a una serie de variables seleccionadas y con la finalidad de establecer

las medidas necesarias para potenciar las fortalezas o atender las debilidades identificadas en el

contexto del estudio integral antes mencionado.

Adicionalmente se extraen las principales oportunidades de mejora que tiene la institución desde la

perspectiva del capital humano, por medio del análisis de la expresión subjetiva y válida de las

opiniones del personal del INEC.

Los insumos obtenidos producto de la aplicación del cuestionario de clima laboral se procesan,

analizan y transforman en resultados de acuerdo a lo establecido en el informe técnico de

metodología para diagnosticar el clima laboral en el INEC.

En la sección de análisis de resultados se caracteriza al personal que participó en el estudio, por lo

tanto se determina la distribución del mismo según dependencia asignada, sexo, tiempo de laborar en

el INEC, edad, lugar de trabajo y tipo de nombramiento.

Seguidamente, se presentan los resultados globales según el tipo de variable y su desglose en los

diferentes indicadores que conforman cada una de ellas; así como también agrupados según los

segmentos sociodemográficos antes indicados para caracterizar al personal.

Se incluye además en esta sección, los resultados de las preguntas abiertas, las cuales se clasifican

de acuerdo a las fortalezas y oportunidades de mejora que tiene la institución. Este análisis implica

una revisión detallada de los comentarios y una clasificación de los mismos por tipo de temática;

adicionalmente se presentan ejemplos relevantes de las menciones realizadas por los y las

colaboradoras, con la finalidad de reflejar el sentir de las personas y dar soporte al análisis realizado.

Finalmente, la sección dos presenta los resultados específicos según dependencia organizacional

(integrado por área, unidad, proceso o proyecto según corresponda), que permite identificar si existen

diferencias en los microclimas del INEC.

En la tercera sección de este documento, se presentan los principales hallazgos y conclusiones del

estudio, en donde se identifican los rasgos más representativos de la cultura institucional actual del

INEC de acuerdo a los resultados obtenidos a partir del análisis de las diferentes variables que

consideró el instrumento de clima.

La última sección, contiene las recomendaciones principales para el abordaje de los aspectos críticos

encontrados como parte del diagnóstico de clima laboral.

2

I. Resultados generales

El análisis de resultados del diagnóstico de clima laboral del INEC es descriptivo y se presenta desde

lo general a lo particular, por lo tanto se brindan inicialmente los resultados globales del INEC, según

las variables evaluadas y segmentos sociodemográficos tales como sexo, tiempo acumulado de

trabajar en el INEC, rango de edad, lugar de trabajo habitual, modalidad de nombramiento y

dependencia.

En esta sección se caracteriza el personal que participó en el estudio de clima laboral, cuyas

percepciones generaron los resultados del presente diagnóstico.

La población total a considerar para el estudio fue de 310 personas, a quienes se les invitó a

participar en el llenado del cuestionario de clima laboral mediante un comunicado electrónico enviado

por la Unidad de Recursos Humanos. En total, 302 personas completaron el cuestionario, lo que

representa un porcentaje de participación del 97%.

A continuación se presenta el detalle de resultados obtenidos en el diagnóstico de clima laboral del

Instituto.

1.1 Caracterización de la población participante en el cuestionario de clima laboral

La caracterización del personal permite identificar la dependencia organizacional, sexo, tiempo

acumulado de trabajar en el INEC, rango de edad, lugar de trabajo habitual y modalidad de

nombramiento de las personas participantes en el estudio de clima laboral.

A continuación la distribución del personal, según dependencia organizacional a la cual pertenecen

los y las participantes del estudio de clima.

3

Gráfico 1 Distribución del personal participante según dependencia organizacional 1

Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.

Como se observa en el gráfico, el Área de Censos y Encuestas concentra el mayor porcentaje de

personal participante en el estudio, con un 40%, seguida por el Área de Estadísticas Continuas con

un 22% y en tercer lugar el Área de Administración y Finanzas que representa un 16% del total de

participantes. En lo que respecta a la proporción de las personas participantes según sexo, a

continuación se presentan los resultados obtenidos.

1 En el gráfico 1, las dependencias varias agrupa al personal perteneciente a dependencias que no obtuvieron el mínimo

necesario para generar un dato independiente, específicamente: Consejo Directivo, Gerencia, Subgerencia, Unidad de Auditoria Interna, Unidad de Asesoría Jurídica y Unidad de Planificación Institucional.

4

Gráfico 2

Distribución del personal participante según sexo


Se observa en el gráfico que la distribución por sexo del personal que completó el cuestionario de

clima laboral es congruente con la distribución de la población total del INEC, siendo que un 45%

corresponde a mujeres y el restante 55% a hombres.

Otro aspecto que se consideró para caracterizar al personal participante en el estudio de clima fue el

tiempo que las personas tenían de laborar para el INEC.

5

Gráfico 3 Distribución del personal participante según tiempo acumulado de trabajar en el INEC2


Como se observa en el gráfico anterior, el personal con 6 o más años de trabajar en el INEC

concentra el mayor porcentaje de participación, ya que alcanza un 51%3 de la totalidad del personal,

seguido por el grupo de participantes que tiene de 3 a menos de 6 años con un 29%; por último se

ubica el segmento de 1 año a menos de 3 años con un 20% de representatividad.

El siguiente gráfico muestra la distribución porcentual de los participantes en el estudio según rangos

de edad preestablecidos en el cuestionario de clima laboral.

2 El personal del segmento de 6 meses a menos de 1 año se integró con el correspondiente al segmento de 1 a menos de 3 años, debido a que el primero no contabilizó 6 o más personas.

3 Corresponde a la suma de los segmentos de 9 años y más (40%) y de 6 años a menos de 9 años (11%).

6

Gráfico 4 Distribución del personal participante según rango de edad


Según los datos obtenidos, se destaca que el segmento con mayor participación en el estudio es el

personal con edades entre los 25 y 34 años, con un 36%, posteriormente el segmento etario con más

participación fue el de 45 a 55 años con 23%, muy similar al grupo con edades que oscilan entre 35 a

44 años que obtuvo un porcentaje de participación del 21%.

Los grupos etarios de menor edad y mayor edad, tienen respectivamente un 8% y un 12% de

representación.

Otro aspecto que se consideró para caracterizar al personal participante en el estudio de clima fue el

lugar de trabajo habitual, a continuación la distribución de participantes.

7

Gráfico 5

Distribución del personal participante según lugar de trabajo habitual


Este gráfico muestra que la mayor concentración de personal que contestó el cuestionario de clima

laboral trabaja en el edificio Ana Lorena, representando un 73% de los participantes. El 27% restante

se distribuye entre personas que laboran en el edificio Langer, específicamente un 15%, y el personal

que está ubicado en zonas4 el cual representa el 12% de los participantes en el estudio. En el

siguiente gráfico se establece el porcentaje de participación según modalidad de nombramiento.

4 El segmento zonas corresponde al equipo de campo de la Encuesta Continua de Empleo.

8

Gráfico 6

Distribución del personal participante según modalidad de nombramiento5


Según el gráfico anterior, una porción muy similar de personas participantes en el estudio de clima

tiene una modalidad de nombramiento en propiedad (46%) y de servicios especiales (41%), dejando

un 13% para el personal en situación de interinato. Se debe tener en consideración para el análisis de

los resultados que el 54%6 de las personas que contestaron el cuestionario, no gozan de la

estabilidad laboral que representa ocupar puestos en situación de propiedad en el Instituto, por lo

tanto, las variables vinculadas con estos aspectos podrían verse afectadas, tales como oportunidades

de progreso y desarrollo, capacitación y beneficios.

En resumen y conforme a los datos anteriores, se infiere que el perfil sociodemográfico de las

personas del INEC que completaron el cuestionario de clima laboral se caracteriza por ser

relativamente equitativo en cuanto a sexo, que han permanecido en la institución, en su mayoría, por

más de 6 años y que tienen rangos de edad que les ubican como personas adultas y adultas

jóvenes7, manteniendo una adecuada relación entre generaciones etarias. Además, la mayoría del

personal participante no cuenta con plazas en propiedad y labora en el edificio Ana Lorena.

Conocer cuáles son las características básicas de las y los colaboradores participantes en este

estudio de clima laboral, le permite a la institución adecuar y canalizar mejor las estrategias

organizacionales a ejecutar, según los diferentes grupos de análisis y los resultados obtenidos para

cada uno de ellos.

A continuación, los resultados globales del diagnóstico de clima laboral del INEC.

5 Los ascensos interinos se incluyen como parte del segmento de puestos en condición de propiedad.

6 El porcentaje en cuestión está conformado por los puestos en plazas de servicios especiales (41%) y en condición de interinos (13%).

7 Según la Ley General de la Persona Joven No. 8261 del 20 de mayo de 2002.

9

1.2 Resultados globales del INEC

Los resultados globales del Instituto incluyen la totalidad de los y las participantes del estudio de clima

laboral, por lo tanto integra la percepción de las 302 personas que contestaron el cuestionario.

El resultado global del clima laboral del INEC obtuvo un puntaje promedio de 64 puntos, lo cual según

la metodología del semáforo utilizada por Deloitte para la interpretación de los datos cuantitativos, la

percepción generalizada del personal respecto al clima ubica al Instituto en una zona de peligro, que

sugiere la necesidad de acción inmediata y correctiva por parte de la institución, principalmente en las

variables más críticas que se indicarán posteriormente.

En esta zona el marcador emotivo refiere que el colaborador ubica elementos que pueden influir

negativamente en su satisfacción y que reconocen claramente un mejor manejo y gestión de esos

elementos en otras organizaciones de las que tiene referencia. Un resultado en zona de peligro,

sugiere que las personas no consideran el clima de trabajo como un motivador fuerte de satisfacción.

Además, los resultados en zona de peligro reflejan la necesidad de que el INEC brinde más atención

a los temas de gestión de gente que permita fortalecer las variables evaluadas y evitar que éstas se

conviertan en factores críticos de riesgo.

Todas las variables evaluadas en el cuestionario son aspectos relevantes para el análisis y gestión

integral del clima laboral, pero se debe considerar que existen variables vinculadas a factores

ambientales las cuales dependen directamente de la gestión institucional, por ejemplo, la

comunicación, evaluación del desempeño y reconocimiento, capacitación, beneficios, oportunidades

de desarrollo y entorno físico y condiciones laborales, infraestructura organizacional y procesos,

normas y procedimientos.

Por otra parte se tienen variables más vinculadas a factores de interacción, que dependen de la

capacidad de interacción social que se genera en los ambientes laborales, por ejemplo: estilos de

liderazgo, relaciones, manejo del conflicto, compromiso y comunicación.

Se asume que las variables ambientales son las que la institución debe garantizar dado que tiene

mayor control sobre ellas, mientras que las variables de interacción son de más difícil manejo al

considerar que éstas dependen directamente de la forma en que las personas se relacionan entre sí.

En el siguiente gráfico se puede observar los puntajes globales del clima para cada una de las

variables evaluadas en el instrumento.

10

Gráfico 7

Resultados globales del clima del INEC, según variable evaluada


Las variables con una valoración más positiva por parte de las personas participantes en el estudio

son compromiso y motivación, que obtuvo una calificación de 73 puntos, seguida por la variable

relaciones con un puntaje de 71. Ambas variables se ubican en una zona de precaución, lo que

significa que se encuentran en un nivel aceptable y por tanto deben de fortalecerse para que se

conviertan en elementos de estabilidad y mayor satisfacción.

Cerca de la zona de aceptación se encuentran las variables de estilo de liderazgo de las jefaturas

directas e infraestructura organizacional y procesos, ambas con 59 puntos. Respecto a la primera

variable se destaca la necesidad de fortalecer en las y los líderes aspectos como la forma en que

transmiten y refuerzan los valores, la misión, visión, la estrategia institucional e información relevante

y oportuna para mejorar el desempeño de las personas a su cargo y la forma en que se motiva a los y

las funcionarias del Instituto.

11

En la variable de Infraestructura organizacional y procesos se obtuvieron percepciones más

favorables respecto al fomento de la mejora continua que se da en el INEC pero se destaca como

principales oportunidades de mejora la necesidad de que la estructura organizacional facilite la

cooperación y el trabajo en equipo entre dependencias.

La variable de antecedentes organizacionales hacia el cambio obtuvo un puntaje de 68, dos puntos

por debajo de la zona aceptable. Considerando el contexto actual del INEC en el cual se está

desarrollando el proyecto de reorganización integral que implica cambios importantes para la

institución, los resultados de esta variable adquieren aún mayor relevancia para su atención.

Seguidamente se encuentran las variables de evaluación del desempeño y manejo del conflicto,

ambas con 67 puntos. Estas variables se ubican en la zona de precaución y evidencia debilidades en

la forma como el INEC evalúa, retroalimenta y reconoce el buen desempeño, así como en la forma en

que las personas afrontan y resuelven las situaciones de conflicto a nivel organizacional.

Con 66 puntos se encuentra la variable de normas y procedimientos, cuyo resultado sugiere que en el

INEC las normas y procedimientos que regulan el trabajo no son facilitadoras del logro de objetivos

grupales y además dificultan la toma de decisión oportuna y la innovación e iniciativa en el ejercicio

de las funciones. En instituciones del sector público, tradicionalmente se ha privilegiado el

cumplimiento de procedimientos y la elaboración de normativa que regule el accionar de los

funcionarios públicos, razón por la cual la flexibilidad e iniciativa suelen ser aspectos que se deben

fortalecer en el marco de los nuevos contextos donde la función pública demanda mayor eficacia y

eficiencia en su gestión.

La variable de entorno físico de trabajo presentó un puntaje de 64, más cercana a la zona crítica

(roja) que a la zona de precaución (amarilla). Esta variable depende directamente de las políticas de

administración institucional y las condiciones que el INEC les brinda a sus funcionarios y funcionarias

para el ejercicio de sus funciones y se considera una variable básica en la escala de motivadores del

clima laboral.

La comunicación efectiva y el estilo de liderazgo del despacho gerencial, se encuentran en la zona de

peligro, sólo dos puntos por arriba de la zona crítica, con 62 puntos. En temas de comunicación se

identificaron puntos de insatisfacción concretos vinculados con el inadecuado flujo de información

entre niveles organizacionales y la falta de comunicaciones más personalizadas, abiertas y directas.

Por su parte, los resultados sugieren un mayor involucramiento del despacho gerencial en el fomento

del trabajo en equipo y en el direccionamiento futuro de la institución.

Considerando que los estilos de liderazgo tienen una influencia directa en el ambiente de trabajo,

resultados bajos en estas variables deben ser atendidos con mayor prontitud a nivel organizacional.

Finalmente, de las catorce variables evaluadas en el clima laboral, sólo tres de ellas obtuvieron

calificaciones que se ubican en una zona de crisis, lo cual significa que son las variables que mayor

insatisfacción generan en las personas que completaron el cuestionario, estas son: posibilidades de

progreso y desarrollo (59 puntos), capacitación (53 puntos) y beneficios (52 puntos). En éstas

variables básicamente se destaca la necesidad de una mayor transparencia y objetividad en la

aplicación de políticas de promoción (ascensos y reubicaciones) y capacitación, fomentando una

distribución equitativa de los recursos disponibles.

12

A nivel general es usual que en las instituciones públicas, las variables vinculadas con compensación

y beneficios, posibilidades de progreso y desarrollo, comunicación y el reconocimiento del

desempeño son variables que obtienen generalmente resultados inferiores a los promedios, situación

que se reitera en el INEC.

Es importante aclarar que la calificación global de la variable estilo de liderazgo de la jefatura directa

incorpora las calificaciones del conjunto de jefaturas inmediatas de la dependencia organizacional a la

que pertenecían las personas que completaron el cuestionario, por ejemplo, si en una dependencia

existen diferentes niveles de jefaturas inmediatas, tales como supervisores, encargados de proceso,

coordinador de unidad, coordinar de área u otros, todos éstos resultados conforman el puntaje de la

variable estilo de liderazgo. Por lo anterior, no es procedente que los resultados de esta variable sean

vinculados directamente a personas específicas de forma individualizada, sino a un grupo de

personas que asumen éstos roles en un grupo de trabajo.

1.3 Resultados globales del INEC según variables evaluadas

Con el fin de profundizar en los resultados globales obtenidos, se presenta a continuación los

resultados del INEC para cada una de las variables que se evaluaron en el cuestionario de clima

laboral.

1.3.1 Compromiso y motivación

Esta es la variable mejor evaluada en el INEC con un puntaje de 73, lo cual indica que se percibe un

ambiente aceptable respecto al sentido de pertenencia, compromiso y motivación que tienen las y los

colaboradores por el Instituto.

En el siguiente cuadro se presenta el detalle de los indicadores evaluados en esta variable.

13

Cuadro 1

Indicadores de compromiso y motivación

Indicador Resultado

Siento orgullo de ser parte del INEC. 82

Estoy satisfecho o satisfecha con el trabajo que realizo en el INEC. 79

Trabajar en el INEC me motiva a superarme todos los días. 71

No dudaría en recomendar al INEC a un amigo que esté buscando empleo. 71

Cuando tengo la oportunidad, comento con otros las ventajas de trabajar en el INEC. 70

Las personas en el INEC entendemos las metas y objetivos del Instituto 68

Rara vez pienso en dejar mi empleo. 68

Calificación promedio 73


Los resultados de esta variable señalan que el sentimiento de orgullo por formar parte del INEC, así

como la satisfacción con el trabajo que se realiza, son los indicadores mejor valorados por el personal

participante.

Por otro lado, dos indicadores comparten la puntuación más baja de esta variable con 68 puntos

están relacionados con la frecuencia en que las personas consideran el dejar su puesto de trabajo y

la necesidad del personal de tener una mejor comprensión del rumbo institucional y de las ventajas

que tiene el trabajar en una institución como el INEC.

En general se percibe que el personal participante en el estudio, no parece sentirse tan cómodo con

la idea de recomendar a otras personas para que trabajen en el Instituto.

1.3.2 Relaciones

El puntaje actual de esta variable es de 71 y es la segunda con mejor calificación global del

diagnóstico de clima laboral.

El indicador con mayor puntaje está relacionado con la percepción de que en el INEC la dinámica

entre compañeros directos de trabajo es aceptable (se trabaja en equipo para el logro de resultados

concretos y se respetan y valoran diferentes formas de sentir, pensar y actuar en las dinámicas

grupales de trabajo).

En la siguiente tabla se presenta el detalle de los indicadores evaluados en esta variable.

14

Cuadro 2 Indicadores de relaciones

Indicador Resultado

Mis compañeros, compañeras y yo trabajamos en equipo para conseguir nuestras metas

y objetivos. 77

Mis compañeros y compañeras respetan mis pensamientos y sentimientos. 75

Mis compañeros y compañeras valoran mis ideas aunque sean diferentes a las de ellos y

ellas. 74

Puedo confiar en mis compañeros y compañeras de trabajo directo. 72

Se valora el trabajo que realizo. 68

Las jefaturas promueven relaciones armoniosas y de respeto entre el grupo de trabajo. 67

Existe cooperación entre las diferentes dependencias de trabajo del INEC. 63



Los resultados de la variable indican que la percepción de los participantes respecto a la interacción

de las personas en sus grupos de trabajo se considera aceptable, pero con oportunidades de mejora

principalmente vinculadas con valorar más el trabajo que realizan las personas en sus puestos de

trabajo, la promoción de las relaciones armoniosas y de respeto por parte de las jefaturas directas y el

fortalecimiento de la cooperación entre las diferentes dependencias de trabajo del INEC.

Si bien es cierto la variable de relaciones obtuvo puntajes dentro de la zona aceptable y promedio, los

resultados deben analizarse en conjunto con variables de interacción que le complementan y que

también fueron evaluadas en este clima como por ejemplo estilos de liderazgo, manejo del conflicto y

comunicación que se presentan seguidamente.

1.3.3 Estilo de liderazgo de la jefatura directa

Esta variable obtuvo un puntaje de 69 lo que la ubica en una zona de peligro pero con esta

puntuación se posiciona como la tercera variable mejor valorada en el INEC. No obstante, siendo las

y los líderes de una organización los que mayor influencia ejercen en el ambiente de trabajo se debe

propiciar el fortalecimiento de esta variable en el corto plazo.


15

Cuadro 3 Indicadores de estilo del liderazgo de la jefatura directa8

Indicador Resultado

Mi jefatura directa está disponible para responder a mis preguntas o

preocupaciones. 78

Mi jefatura directa me apoya en todo lo que necesito para tener éxito. 73

Mi jefatura directa cumple con su palabra. 72

Mi jefatura directa me comunica claramente sus expectativas. 69

Mi jefatura directa involucra a todo el personal para lograr altos niveles desempeño

en el área, unidad, proyecto o proceso. 69

Mi jefatura directa me involucra en las decisiones que afectan mi trabajo. 69

Mi jefatura directa me informa los temas importantes oportunamente. 67

Mi jefatura directa favorece la motivación por el trabajo. 66

Mi jefatura directa y yo regularmente tenemos conversaciones sobre cómo me

estoy desempeñando para lograr mis metas y objetivos. 66

Mi jefatura directa me proporciona información valiosa durante todo el año, la cual

me permite mejorar mi desempeño. 65

Mi jefatura directa se preocupa por transmitir los valores, misión, visión y objetivos

del INEC. 60



De acuerdo a los indicadores, se percibe que en el INEC, los estilos de liderazgo directos presentan

puntuaciones más altas en aspectos como la disposición para atender consultas y preocupaciones

del personal a su cargo y el apoyo que las personas reciben de sus jefaturas; mientras que las

puntuaciones menores señalan la necesidad de fortalecer en las y los líderes aspectos como la forma

en que transmiten y refuerzan los valores, la misión, visión, estrategia institucional e información

relevante y oportuna para mejorar el desempeño de las personas a su cargo, así como también la

forma en que se motiva a los y las funcionarias del Instituto.

8 Si en una dependencia existen diferentes niveles de jefaturas inmediatas, tales como supervisores,

encargados de proceso, coordinador de unidad, coordinar de área u otros, todos éstos resultados conforman el puntaje de la variable estilo de liderazgo.

16

Se aclara nuevamente en este punto, que los indicadores evaluados y que se analizan para esta

variable son producto de la percepción general que tienen los y las colaboradoras con respecto al

estilo de liderazgo directo en toda la institución, por tanto no es válido particularizar e individualizar los

resultados en personas específicas.

1.3.4 Infraestructura organizacional y procesos

Esta variable obtuvo un puntaje de 69, resultado que la ubica en la zona de peligro, (valores entre 60-

69), esto implica requerimientos prioritarios de intervención para evitar que se convierta en una

variable de percepción crítica.

En el siguiente cuadro se presenta el detalle de los indicadores evaluados en esta variable:

Cuadro 4

Indicadores de infraestructura organizacional y procesos

Indicador Resultado

La mejora continua es una prioridad en mi área, unidad, proyecto o proceso de

trabajo. 73

Mi función es suficientemente flexible, lo cual me permite atender nuevas situaciones. 73

En el INEC se promueve el trabajo en equipo 69

Mis funciones y responsabilidades y las de los y las demás están claramente

definidas. 68

La estructura de la organización actual facilita la cooperación entre dependencias de

trabajo. 60



En general, los indicadores que refieren una percepción más favorable, señalan que en el INEC se

considera la mejora continua como una prioridad y que las funciones parecen tener un nivel de

flexibilidad aceptable.

Se percibe que la estructura actual de la institución no facilita la cooperación entre dependencias y

además que en el Instituto se percibe debilidad en la forma en que se promueve el trabajo en equipo

y la claridad con la que se definen las funciones y responsabilidades.

17

1.3.5 Antecedentes organizacionales hacia el cambio

En esta variable se evaluó cómo se percibe la comunicación, el trabajo en equipo y el apoyo de los y

las líderes en procesos de cambio anteriores; además identifica si el personal considera que el

proyecto de reorganización integral es visto como una oportunidad de mejora.

A nivel general la variable presenta un puntaje de 68 y refleja que las personas participantes en el

estudio consideran que en experiencias pasadas, las y los líderes de la institución no han asumido un

rol protagónico para apoyar y favorecer los procesos de cambio, aspecto que genera preocupación,

considerando que en proyectos como los que está ejecutando el INEC en la actualidad las y los

líderes deben ser los principales promotores de cambio.


Cuadro 5

Indicadores de antecedentes organizacionales hacia el cambio

Indicador Resultado

Llevar a cabo un proceso de reorganización integral del INEC representa una oportunidad de

mejora para la institución. 88

Cuando ha habido cambios en el INEC, los líderes de la institución son los primeros y las

primeras en apoyar el proceso. 63

Cuando ha habido cambios en el INEC, se ha mantenido informado al personal en el

proceso. 61

La forma de comunicación actual permite a las personas estar enteradas en forma oportuna

de los cambios que ocurren e impactan al personal 58



A nivel de información transparente y oportuna, los resultados sugieren que la forma de comunicación

actual no favorece que la transferencia de información fluya adecuadamente al personal en procesos

de cambio.

Por otra parte se destaca que las personas participantes valoran positivamente el proceso de

reorganización que se está llevando a cabo en el Instituto, por lo cual, la estrategia de gestión del

cambio deberá avocarse a cubrir los vacíos identificados en esta variable, principalmente enfocada en

alineamiento del liderazgo y comunicación.

18

1.3.6 Evaluación del desempeño

Esta variable evaluó la percepción de los y las funcionarias sobre el proceso formal de la evaluación

de desempeño, la retroalimentación que ésta genera y la guía para mejorar el desempeño en cada

caso particular; el resultado general de la variable es de 67 puntos.

En el siguiente cuadro se presenta el detalle de los indicadores evaluados.

Cuadro 6

Indicadores de evaluación del desempeño

Indicador Resultado

Sé lo que se espera de mí en el trabajo. 79

Las personas en el INEC se esfuerzan para lograr las metas asignadas. 73

Entiendo cómo mis metas se relacionan con las metas del INEC. 72

Mi jefatura directa es clara y específica cuando define mis objetivos de trabajo. 71

El proceso de evaluación de desempeño me ayuda a entender mis fortalezas y mis

debilidades. 64

El proceso de evaluación del desempeño me ayuda a enfocar mis esfuerzos de

trabajo para ayudar al INEC a lograr sus metas. 63

El proceso de evaluación del desempeño me ayuda a lograr mis objetivos. 60

Cuando la gente no se desempeña adecuadamente, se toman medidas a fin de

ayudarles a mejorar. 57



Los indicadores que muestran los resultados más favorables se refieren a la claridad con la que los y

las colaboradoras entienden las expectativas de su trabajo, los objetivos, metas y cuál es el aporte de

cada quien, en lo que respecta a las responsabilidades asignadas, sobre el cumplimiento de éstas.

Por otra parte, se percibe insatisfacción en los resultados del proceso de evaluación del desempeño,

ya que las personas no parecen identificar como la evaluación ayuda al cumplimiento de objetivos

individuales de los y las trabajadoras y consecuentemente al logro de metas institucionales.

19

El indicador de menor puntuación (57) sugiere que en los momentos en los que se identifica una

brecha importante en el desempeño, no se toman medidas a fin de cerrar la misma en conjunto con la

persona evaluada.

1.3.7 Normas y procedimientos

Esta variable valora como se percibe en el INEC, el tema del cumplimiento de normas y

procedimientos en el trabajo que facilitan la toma de decisiones y el logro de objetivos; el resultado

general de la variable es de 66 puntos.

Cuadro 7

Indicadores de normas y procedimientos

Indicador Resultado

Conozco claramente las normas y procedimientos vinculados a mi trabajo. 80

Conozco el Código de Ética del INEC. 68

En el INEC se respetan y siguen las normas y procedimientos establecidos para hacer el

trabajo. 68

En el INEC se requiere de muchas aprobaciones antes de poner en práctica una idea. 66

Las personas en el INEC acatan rápidamente los nuevos métodos de trabajo cuando

estos cambian. 62

Las normas y procedimientos existentes en el INEC facilitan el desarrollo de mi trabajo y el

logro de mis objetivos. 61

Puedo tomar decisiones propias de mi cargo sin necesidad de consultar con mi jefatura. 57



Se evidencia claramente al revisar los indicadores, que en el INEC las personas parecen conocer las

normas y procedimientos que están vinculados a su trabajo, pero se perciben debilidades cuando se

consulta si en el Instituto se respetan y cumplen con dichas normas y procedimientos, asimismo se

reconoce en parte el desconocimiento del código de ética de la institución y las múltiples

aprobaciones o consultas que se requieren realizar en el Instituto a la hora de querer implementar

una idea.

20

Como parte de esta variable se denota que en el INEC se percibe dificultades para que las personas

adopten en forma rápida nuevos métodos de trabajo, aspecto sobre el cual deberá profundizarse para

identificar si es un problema de la forma en que se gestionan e introducen los cambios o bien son

aspectos más vinculados a resistencias personales. Además, los resultados señalan que el personal

no encuentra una clara vinculación entre las normas y procedimientos existentes y la forma en que

éstos favorecen y facilitan el desarrollo del trabajo, por lo tanto, se debe trabajar en la revisión de

todas aquellas políticas, normas, procedimientos, procesos que no agreguen valorar y fomentar la

importancia de aquellos que sí lo hacen. Conocer el propósito de lo que se hace, permite dar un

sentido diferente a la acción.

El indicador más crítico en esta variable refiere que en el INEC no se fomenta que las personas

puedan tomar decisiones en el desempeño de los cargos, lo cual limita el margen de acción,

participación e iniciativa de las personas, lo cual parece estar generando una alta insatisfacción.

1.3.8 Manejo del conflicto

Esta variable obtuvo un puntaje de 67 y sugiere que en el INEC las personas parecen tener

dificultades para afrontar y resolver situaciones de conflicto de forma directa, constructiva y

respetuosa.

Lo anterior podría limitar que las personas aborden las diferencias o los desacuerdos y por el

contrario los eviten y acumulen, con los riesgos que estas situaciones conllevan a nivel personal y en

la dinámica institucional.


Cuadro 8

Indicadores de manejo del conflicto

Indicador Resultado

Me siento libre para discutir diferencias de criterio en el trabajo. 70

En el INEC, las diferencias se resuelven mediante el diálogo respetuoso entre las personas

involucradas. 68

En el INEC, los conflictos de trabajo no se evitan, se resuelven. 65

Las personas en el INEC resuelven los desacuerdos de manera directa y constructiva. 63



21

Además, resulta interesante contrastar estos resultados con el obtenido en la variable de relaciones

en la cual los indicadores donde se consulta si los compañeros respetan pensamientos, sentimientos

y se valoran las ideas aunque sean diferentes obtienen puntajes amarillos, mientras que en la

variable de manejo del conflicto claramente se percibe en peligro el manejo que se le da a las

diferencias en el INEC. La diferencia de criterios podría estar relacionada con el hecho de que en la

variable de relaciones se pregunta por la dinámica de éstos aspectos entre las compañeras y

compañeros directos, mientras que en esta variable se consulta a nivel más general del INEC.

1.3.9 Entorno físico de trabajo

En esta variable se obtuvo un puntaje de 64; los indicadores mejor evaluados refieren a la

importancia que el INEC brinda a la seguridad y salud laboral preventiva y a las herramientas y

equipos necesarios que se brindan para ejecutar las funciones.

En el cuadro siguiente se presenta el detalle de los indicadores evaluados en esta variable.

Cuadro 9

Indicadores de entorno físico de trabajo

Indicador Resultado

Siento que en el INEC la seguridad y salud laboral y preventiva es importante. 76

El INEC me brinda las herramientas y equipo necesario para hacer mi trabajo. 76

El ambiente físico de trabajo es adecuado para el tipo de trabajo que realizo. 66

El ambiente físico de trabajo me permite ser lo más productivo posible. 66

El entorno físico en que realizo el trabajo es seguro para mí. 65

Cuento con las condiciones (iluminación, temperatura, libre de malos olores y ruido, etc.)

necesarias para cumplir con mis labores en forma segura. 60

Existen disposiciones para la protección de la salud de los funcionarios y las

funcionarias del INEC. 59

Recibo el entrenamiento necesario para la protección de mi integridad física. 44



22

Por otra parte los indicadores con percepciones más bajas evidencian insatisfacción respecto a las

condiciones mínimas de iluminación, temperatura, ruido, disposiciones para la protección de la salud

y entrenamiento para protección de la integridad física.

Resalta con una puntuación bastante crítica, la carencia de entrenamiento y capacitación en temas de

protección a la integridad física, aspecto que deberá considerarse en los planes de capacitación de la

institución si se quiere fortalecer esta variable.

1.3.10 Comunicación efectiva

Esta variable evaluó la percepción que tienen las personas sobre la efectividad de la comunicación en

todos los niveles de interacción, así como también el desempeño de los canales de comunicación

utilizados a lo interno del Instituto; el resultado general de la variable es de 62 puntos. En el siguiente

cuadro se presenta el detalle de los indicadores evaluados en esta variable.

Cuadro 10

Indicadores de comunicación efectiva

Indicador Resultado

La comunicación formal de aspectos de trabajo es fluida en mi área, unidad, proyecto o

proceso de trabajo. 69

Estoy informado, informada de los planes y proyectos que se tienen en mi área, unidad,

proyecto o proceso de trabajo. 66

En el INEC se utilizan métodos efectivos para comunicar la información importante. 65

La revista o publicación interna me proporciona información útil. 65

La comunicación es abierta y sincera entre compañeros y compañeras de mi área, unidad,

proyecto o proceso de trabajo. 61

Tengo disponible información sobre el catálogo de productos y servicios que ofrece el INEC. 59

El Despacho Gerencial (Gerencia y Subgerencia) se esfuerza por mantener al personal

informado sobre las metas, objetivos actuales y datos relevantes del INEC. 59

Se informa con anticipación y transparencia los acontecimientos que se llevarán a cabo a

nivel organizacional. 52



23

Conforme a los datos presentados en la tabla anterior, se observa un puntaje crítico en el indicador

relacionado con la anticipación y transparencia con que se informan los acontecimientos a nivel

organizacional, así como en el esfuerzo que realiza el Despacho Gerencial por mantener al personal

informado de la estrategia y otros temas relevantes del INEC. Lo anterior sugiere que no se está

percibiendo, por parte de las personas participantes, que la comunicación formal fluya

adecuadamente hacia los diferentes niveles organizacionales.

Otro aspecto que se destaca en los resultados, es que la comunicación entre compañeros también

se percibe debilitada, en tanto no se reconoce que sea abierta y sincera; este indicador se encuentra

en la zona de peligro, pero más cercano a la zona de crisis que a la de precaución.

1.3.11 Estilo de liderazgo del despacho gerencial

Los estilos de liderazgo son los principales modeladores de la cultura de una institución e inciden

directamente en el clima laboral, es por ello que su medición es importante en este tipo de estudios.

El resultado general de esta variable en el INEC se ubica en una zona de peligro con 62 puntos.

Cuadro 11

Indicadores de liderazgo del despacho gerencial

Indicador Resultado

Las decisiones tomadas por el Despacho Gerencial (Gerencia y Subgerencia) son

consistentes con la misión y los valores del INEC. 67

El Despacho Gerencial (Gerencia y Subgerencia) ejerce un liderazgo evidente en el

Instituto. 64

El Despacho Gerencial (Gerencia y Subgerencia) alienta a la gente a esforzarse por la

excelencia y lograr más. 60

El Despacho Gerencial (Gerencia y Subgerencia) es abierto y transparente en sus

comunicaciones. 60

El Despacho Gerencial (Gerencia y Subgerencia) promueve la colaboración y el trabajo en

equipo en la institución. 60

El Despacho Gerencial (Gerencia y Subgerencia) trata a los empleados como el bien más

valioso de esta institución. 58



24

Según los resultados de los indicadores, los aspectos que denotan más insatisfacción por parte de las

y los colaboradores están relacionados a que no se percibe que el Despacho Gerencial trabaje bajo

un esquema de gestión focalizado en las personas y la importancia que éstas tienen para la

institución, y además se percibe que desde dicha dependencia no se hace una adecuada promoción

de la colaboración y el trabajo en equipo a nivel institucional.

La comunicación abierta y transparente, el impulso a la excelencia y el logro de objetivos son

aspectos que también se identifican como oportunidades de mejora importantes de atender de forma

prioritaria por parte de las autoridades administrativas superiores.

El indicador con el puntaje superior fue el que evaluó si las decisiones que se toman a nivel del

Despacho Gerencial muestran consistencia con la misión y visión del Instituto, no obstante, este

puntaje no logra ubicarse por arriba de los 70 puntos, que indicaría un resultado aceptable.

1.3.12 Posibilidades de progreso y desarrollo

Esta variable obtuvo el tercer puntaje más crítico de todo el clima y plantea una percepción de

tendencia negativa respecto a las posibilidades actuales o potenciales que la institución le ofrece a

las personas para progresar, en términos de promociones, conocimientos o habilidades.


Cuadro 12

Indicadores de progreso y desarrollo

Indicador Resultado

Cuando existe la posibilidad de llenar una vacante para puestos en propiedad se favorece

el concurso interno antes que el externo. 65

La dinámica de trabajo me permite participar de proyectos que me brindan la oportunidad

de aprender cosas nuevas. 60

Las políticas de promoción (ascensos, reubicaciones), son transparentes. 53



La calificación promedio es de 59, la cual indica que la percepción respecto a esta variable es crítica

en cuanto a satisfacción y requiere prioridad de corrección, principalmente en la aplicación

transparente de las políticas de promoción (ascensos y reubicaciones) que se dan en el INEC.

25

En la función pública, esta variable tiende a tener resultados desfavorables, en parte por la dificultad

que tienen las administraciones públicas para generar oportunidades de crecimiento en situaciones

donde la disponibilidad de plazas es limitada por directrices o normativas de entidades externas.

No obstante, se debe trabajar en opciones creativas de generación de oportunidades mediante

movimientos horizontales que generen oportunidades de crecimiento en las personas y que al mismo

tiempo esto asegure que el conocimiento institucional no se centralice en personas específicas que

provoquen dependencias que ponen en riesgo la continuidad de los procesos de trabajo o los

servicios.

1.3.13 Capacitación

En la siguiente tabla se presenta el detalle de los indicadores evaluados en esta variable.

Cuadro 13

Indicadores de capacitación

Indicador Resultado

Recibo la capacitación necesaria para hacer mi trabajo en forma oportuna y adecuada. 59

Cuando ingresé al INEC recibí suficiente información sobre la institución. 59

En el INEC, transferir los conocimientos y la experiencia, es parte de nuestra cultura. 57

El INEC tiene programas formales de capacitación que me ayudan a hacer mejor mi trabajo. 51

El INEC brinda oportunidades de participar en actividades que permiten aprender y

desarrollar nuevas habilidades. 51

En el INEC las oportunidades de capacitación están disponibles para todos y todas en forma

transparente. 44



El resultado promedio de esta variable (53 puntos) la sitúa en la zona crítica, percibiendo que la

capacitación necesaria no está disponible oportunamente y equitativamente para todos y todas las

funcionarias en forma transparente; asimismo evidencia la ausencia de un programa de inducción o

de reinducción adecuado, así como la de un entrenamiento formal para el desarrollo de las funciones.

26

El segundo indicador de menor puntaje (51) evidencia que no se brinda oportunidad al personal de

participar en actividades que permitan aprender y desarrollar nuevas habilidades, aspecto que es

clave en una organización de naturaleza técnica como lo es el INEC. Asimismo, se identifica que en

lo que respecta a la transferencia de conocimientos y experiencia, la percepción de los y las

funcionarias es baja (57) lo que implica que el proceso de sucesión de personal se encuentra poco

desarrollado a nivel institucional.

1.3.14 Beneficios

Esta variable obtuvo un puntaje de 52 y refleja la insatisfacción del personal participante respecto a la

estabilidad laboral, justicia salarial y beneficios generales que ofrece la institución comparados con

otras instituciones similares.

El detalle de los indicadores evaluados en esta variable, se muestra a continuación.

Cuadro 14

Indicadores de beneficios

Indicador Resultado

Se mantendría usted trabajando en el INEC si se le presenta una oportunidad de cambiar de

trabajo por el mismo salario. 69

Hay un vínculo claro entre el buen desempeño y el reconocimiento. 51

Mi salario refleja el nivel de responsabilidad de mis funciones. 50

Se recompensa a la gente, no sólo por su desempeño individual, sino también por sus

esfuerzos de grupo. 47

En el INEC se brindan beneficios atractivos comparados con los que se tienen en otras

entidades públicas similares que usted conoce. 42



Los indicadores con puntajes más críticos, igual e inferiores incluso a los 50 puntos, se relacionan con

la falta de beneficios atractivos (42), seguido por la necesidad de recibir reconocimiento tanto por el

desempeño individual como grupal (47) y finalmente, la percepción de que el salario no refleja el nivel

de responsabilidad por las funciones que se ejecutan (50).

27

Los resultados también sugieren que se debe prestar atención a la forma cómo se reconoce a las

personas que tiene un buen desempeño.

El indicador mejor evaluado, pero aun así ubicado en zona de peligro, se refiere al sentido de

pertenencia y compromiso hacia el INEC ante una nueva oportunidad que implique un mismo salario

al percibido en la actualidad.

En general, esta variable usualmente es una de las más bajas al evaluar el clima, tanto en empresas

privadas como instituciones públicas. Específicamente en el INEC, la existencia de múltiples

posiciones de trabajo ejerciendo funciones no correspondientes a su perfil y nivel de responsabilidad

puede influir directamente en la percepción de inequidad que claramente se refleja en los resultados.

Además es importante explorar cuáles son los beneficios que más valora el personal del INEC, para

que dicho conocimiento sirva como base para la definición de estrategias.

A continuación se presentan los resultados globales del INEC, según los diferentes grupos

sociodemográficos que conforman la población participante en este estudio.

1.4 Resultados globales de INEC según grupos socio demográficos

En este apartado se muestran los resultados del clima laboral del INEC, agrupados según los

segmentos sociodemográficos que conforman la población participante en este estudio.

Los resultados del clima según sexo indican que las mujeres son quienes tienen una percepción

ligeramente más favorable del ambiente laboral del INEC respecto a los hombres, pero aun así, el

resultado se mantiene dentro de una zona de peligro, más cercana a entrar como variable crítica que

en la zona de precaución.

28

Gráfico 8

Resultados globales del clima del INEC según sexo


El segmento de los hombres representa el 55% del total de los participantes del cuestionario y se

ubica 2 puntos por debajo del puntaje global de las mujeres.

En general, los resultados no sugieren diferencias significativas en la percepción que tienen hombres

o mujeres respecto al clima laboral del INEC.

A continuación se presentan los resultados de las variables evaluadas, agrupadas según el sexo de

las personas que contestaron la evaluación y que presentaron mayor variabilidad en la respuesta.

29

Gráfico 9

Resultado por variables según sexo9


Al analizar los resultados no se identifican diferencias significativas en la percepción de clima

organizacional atribuibles al sexo de los participantes, para las siguientes variables:

Infraestructura organizacional y procesos

Evaluación del desempeño

Antecedentes organizacionales hacia el cambio

Manejo de conflicto

Comunicación efectiva

Entorno físico de trabajo

Estilo de liderazgo del despacho gerencial

Capacitación

9 Se incluyen aquellas variables con una diferencia igual o mayor a 3 puntos

30

Por otra parte, se puede observar que la variable en la cual hay mayor diferencia es la de beneficios,

con una diferencia de 5 puntos, en donde las mujeres tienen una percepción más favorable que la de

los hombres, sin embargo en ambos casos el nivel de satisfacción se encuentra en una zona de

peligro. Sin pretender generalizar, es usual que las mujeres valoren más positivamente los beneficios

conexos de trabajar en una institución cuya jornada laboral permite disponer de tiempo adicional para

sus intereses particulares (estudio, familia, entre otros). Además, dada la conformación de jefaturas

en el INEC se identifica que una proporción importante de puestos en toma de decisión tienen como

responsables a mujeres, situación que puede generar que éstas tengan una percepción más positiva

respecto a los beneficios que reciben.

En el caso de las otras variables la diferencia es de 3 puntos; y en todos los casos la percepción ante

las variables es mejor por parte de las mujeres que la de los hombres.

Los resultados del clima según tiempo laborado en el Instituto también reflejan una tendencia estable

y sin desviaciones significativas entre los grupos analizados.

Gráfico 10

Resultados globales del clima del INEC según tiempo laborado


Según los resultados del gráfico anterior, el segmento entre 3 y menos de 6 años de laborar es el que

tiene una percepción más favorable del clima organizacional del INEC, pero aun así el resultado se

mantiene dentro de una zona de peligro. Además, se debe tener claro que este segmento representa

un 29% del total de participantes del cuestionario.

31

Por otra parte, el segmento con la percepción más crítica es el del personal que oscila entre los 6 a

menos de 9 años de trabajo en la institución, con un puntaje de 3 puntos menor al puntaje global del

INEC y 6 puntos por debajo del segmento con mejor percepción.

Los datos obtenidos según el nivel de antigüedad revelan diferencias de 6 puntos entre la valoración

mayor y menor, no obstante, los resultados en todos los segmentos se mantienen en la zona de

peligro, lo que refiere que los trabajadores y trabajadoras identifican elementos del clima que influyen

negativamente en su satisfacción y reconocen un mejor manejo de las variables evaluadas en otras

organizaciones de las que tiene referencia.

A continuación se presentan los resultados de las variables del cuestionario con mayores diferencias,

agrupadas según el tiempo laborado de las personas que contestaron el instrumento.

Gráfico 11

Resultado por variable según tiempo laborado10


10

Se incluyen aquellas variables con un coeficiente de variación igual o mayor a 40%.

32

En el gráfico anterior se pueden observar las variables con un coeficiente de variación igual o mayor a

40%. Las diferencias más significativas se pueden observar en las variables de compromiso y

motivación, infraestructura organizacional y procesos, estilo de liderazgo del despacho gerencial,

capacitación, manejo del conflicto y comunicación efectiva.

En la variable compromiso y motivación encontramos diferencias de 17 puntos entre el segmento de

9 años y más que tiene la valoración más positiva de esta variable y el segmento de 6 a menos de 9

años, quienes tienen una percepción más crítica.

En infraestructura organizacional y procesos se observan diferencias de 11 puntos entre la valoración

mayor y menor, en este caso, el grupo de personas que tiene entre 3 a menos de 6 años de laborar

para la institución tiene una percepción aceptable de la variable analizada, mientras que el segmento

con la valoración más negativa vuelve a ser el de 6 a menos de 9 años, seguida por el grupo de más

de 9 años.

Respecto a la variable de estilo de liderazgo del despacho gerencial, se destaca que los segmentos

con mayor antigüedad (a partir de los 6 años y más de pertenecer al INEC) presentan valoraciones

más críticas sobre el accionar del despacho gerencial que demuestran alta insatisfacción en este

segmento con puntajes de 59, no obstante, sólo un punto por arriba obtuvo el segmento con menor

tiempo de laborar en el INEC, lo cual refleja que este grupo de personas también se percibe un grado

de insatisfacción importante relacionada con la gestión del órgano administrativo superior.

Además, en las variables que se indican en el gráfico, excepto compromiso y motivación, el segmento

de personas que tienen de 3 a menos de 6 años son los que tienen las valoraciones más altas de las

variables.


organizacional atribuibles al tiempo laborado de los participantes, para las siguientes variables:

Relaciones

Evaluación del desempeño


Normas y procedimientos


Estilo de liderazgo de la jefatura directa

Beneficios

Posibilidades de progreso y desarrollo

Los resultados del clima según rango de edad indican que el segmento que tiene entre 18 a 24 años

de edad es el que tiene una percepción más favorable del clima organizacional del INEC; pero aun

así, el resultado se mantiene dentro de una zona de peligro más cercana a entrar como variable en

zona de precaución que en la zona crítica. Además, se debe tener claro que este segmento

representa un 8% del total de participantes en el estudio.

33

Por otra parte, el segmento con la percepción más crítica es el del personal que oscila entre los 35 a

44 años, con un puntaje de 3 puntos menor al puntaje global del INEC. Este segmento de análisis

representa el 21% del total de los participantes.

Gráfico 12

Resultados globales del clima del INEC según rango de edad


A continuación se presentan los resultados de las variables con mayores diferencias, agrupadas

según el tiempo laborado de las personas que contestaron el cuestionario de clima.

34

Gráfico 13

Resultado por variable según rango de edad11


11


35


organizacional atribuibles al rango de edad de los participantes, para las siguientes variables:

Beneficios



Compromiso y motivación

Según los resultados del gráfico anterior, la variable capacitación es la que muestra una mayor

diferencia entre resultados, específicamente de 12 puntos entre el segmento más joven de 18 a 24

años y el de 35 a 44 años.

Infraestructura organizacional y procesos también presenta diferencias importantes entre los grupos

de edad, esta vez el segmento con una valoración más positiva de esta variable es el segmento de 55

años y más, mientras que el grupo con la percepción más desfavorable es también el de 35 a 44

años. La diferencia entre estos grupos respecto a la variable es de 13 puntos.

La variable manejo del conflicto presenta diferencia de 11 puntos entre el segmento de menor edad

(de 18 a 24) y el mayor (55 años o más), acá se observa que el personal más joven percibe como

aceptable el manejo que se hace del conflicto en el INEC, mientras que las personas con mayor edad

califican con mayor severidad esta variable, sólo un punto por encima de la zona crítica.

El estilo de liderazgo del despacho gerencial es otra de las variables con mayores diferencias entre

grupos etarios, en este caso, el segmento entre 35 a 44 años tiene una percepción crítica respecto a

la variable (53 puntos) y el grupo de 18 a 24 años tiene valoración de 11 puntos por encima del

puntaje anterior.

En la variable de antecedentes organizacionales frente al cambio, el grupo etario con una valoración

más negativa es el de 45 a 54 años, por su parte el segmento más joven vuelve a ser quien tiene la

percepción más positiva de la variable, incluso con puntaje de aceptable. Esto podría sugerir que el

primer segmento mencionado ha tenido mayor exposición a experiencias previas de cambio en la

institución que quizá no fueron percibidas como referencias de éxito, por tanto su valoración puede

ser más crítica. Además el resultado brinda insumos para poder focalizar mejor las estrategias de

cambio que sean requeridas para el abordaje del proyecto de reorganización integral o cualquier otro

cambio que se desarrolle en el INEC en el corto plazo.

En la mayoría de variables que se presentan en el gráfico, el segmento más joven presenta las

puntuaciones más favorables, excepto en la variable de posibilidades de progreso y desarrollo donde

el grupo de mayor edad lo supera por 4 puntos y en la variable de estilo de liderazgo de la jefatura

directa donde el segmento 24 a 34 años brinda una valoración de 2 puntos por encima del grupo de

18 a 24 años. En ésta última variable, el segmento de más de 55 años es el que tiene una percepción

más negativa de las jefaturas inmediatas.

36

Los resultados del clima según lugar de trabajo de las personas participantes, indican que el personal

que trabaja en las zonas son los que tienen una percepción más favorable del clima laboral del INEC,

pero aun así el resultado se mantiene dentro de una zona de precaución más cercana a entrar como

variable en zona de peligro que en la zona estable. Además, se debe tener claro que este segmento

representa un 12% del total de participantes en el estudio.

Gráfico 14

Resultados globales del clima del INEC según lugar de trabajo12


El segmento con la percepción más crítica del clima es el del personal que se encuentra trabajando

en el Edificio Ana Lorena, con un punto menor al puntaje global del INEC; este segmento de análisis

representa el 73% del total de los participantes.

A continuación se presentan los resultados de las variables con mayor diferencia, agrupadas según el

lugar de trabajo de las personas que contestaron el cuestionario de clima.

12

El segmento zonas corresponde al equipo de campo de la Encuesta Continua de Empleo.

37

Gráfico 15

Resultado por variables según lugar de trabajo13


13


38


organizacional atribuibles al lugar de trabajo de los participantes, para las siguientes variables:




Estilo de liderazgo de la jefatura directa

Como se observa en el detalle del gráfico anterior, la variable beneficios es la única donde el

segmento del personal que trabaja en el edificio Langer tiene una percepción más positiva que la del

segmento que trabaja en las zonas, no obstante la diferencia es de un punto.

Por otra parte, la variable de posibilidades de progreso y desarrollo es la única donde el segmento de

zonas tiene una valoración de percepción inferior al grupo que labora en el edificio Ana Lorena y el

edificio Langer, siendo éste último grupo el que tiene la calificación más positiva de la variable.

Las variables con mayores diferencias en las puntuaciones son capacitación (20 puntos),

infraestructura organizacional y procesos (18 puntos), estilo de liderazgo del despacho gerencial y

evaluación del desempeño (15 puntos) y manejo del conflicto (14 puntos). Estas diferencias se

presentan entre el segmento que representa las zonas y tiene las valoraciones más positivas y el

personal que se ubica en el edificio Ana Lorena cuya percepción es más desfavorable al compararla

con los otros grupos.

Para el personal en zonas, la variable que más satisfacción denota es la de infraestructura

organizacional y procesos que obtuvo 83 puntos, ubicándose como una variable estable y siendo la

única variable con puntajes mayores a 80 en este grupo de análisis.

Las personas que reportaron trabajar en el edificio Ana Lorena y que representan el 73% de los

participantes en el estudio, fueron los que presentaron valoraciones más críticas hacia las variables

de beneficios, capacitación, compromiso y motivación, relaciones, manejo del conflicto, estilo de

liderazgo del despacho gerencial, evaluación del desempeño, infraestructura organizacional y

procesos; las variables con puntuación más baja en este segmento corresponden a beneficios y

capacitación con 50 puntos.

Se observa además en el gráfico, que el grupo de personas que se ubican en el Edificio Langer

tienen una percepción más positiva hacia la variable de relaciones y la de compromiso y motivación,

brindándole un puntaje de 75 a cada una de ellas, mientras que en este segmento la variable de

capacitación tiene la valoración más negativa con un puntaje crítico de 55.

Por último, respecto a la modalidad de nombramiento, los resultados del clima indican que el

segmento de personas que trabajan en servicios especiales e interinos son los que tienen una

percepción más favorable del clima organizacional del INEC y estos segmentos representa un 41% y

un 14% respectivamente del total de participantes en el estudio.

39

Gráfico 16

Resultados globales del clima del INEC según modalidad de nombramiento


El segmento con la percepción más crítica es el del personal que se encuentra en situación de propiedad,

con un punto por debajo del puntaje global del INEC; este segmento de análisis representa el 46% del total

de los participantes.

A continuación se muestran los resultados de las variables del clima con mayor diferencia, agrupadas

según el tipo de nombramiento de las personas que contestaron el cuestionario.

40

Gráfico 1714

Resultado por variables según modalidad de nombramiento


Las personas que participaron en el llenado del cuestionario y que pertenecen a la modalidad de

servicios especiales e interinos son quienes tienen una percepción más positiva hacia el clima

organizacional, llama la atención que el personal que se ubica en éstos grupos tenga una valoración

más positiva del clima, pese a que por su situación laboral tiene mayor grado de inestabilidad frente a

las personas que pertenecen al grupo de puestos en propiedad.

La variable con una percepción más desfavorable del clima para el personal que se ubica bajo la

modalidad de nombramiento de servicios especiales fue la de entorno físico de trabajo, que obtuvo 60

puntos, muy cerca de la zona crítica de insatisfacción.

Por su parte, las personas en posiciones de interinato consideran que las variables con mayor

oportunidad de mejora son: posibilidades de progreso y desarrollo (56 puntos), normas y

procedimientos (62 puntos), evaluación del desempeño (65 puntos) y estilo de liderazgo de la jefatura

inmediata (66 puntos).

Finalmente, el grupo cuya modalidad de nombramiento es la propiedad, tienen mayor insatisfacción

en las siguientes variables del clima: capacitación (50 puntos), beneficios (51 puntos), estilo de

liderazgo del Despacho Gerencial (59 puntos), comunicación (62 puntos), manejo del conflicto (63

puntos), antecedentes organizacionales hacia el cambio (64 puntos) y relaciones (68 puntos).

Al analizar los resultados, en general no se identifican diferencias significativas en la percepción de

clima organizacional atribuibles a la modalidad de nombramiento de los participantes.

14


41

1.5 Resultados globales de INEC respecto a fortalezas de la institución

A partir de las preguntas abiertas incluidas en el cuestionario de clima laboral, las personas

participantes destacan como principales fortalezas del INEC los siguientes aspectos:

Relevancia del quehacer institucional (117 menciones).

En esta categoría los y las participantes mencionan la importancia de las funciones que son

llevadas a cabo en la institución y la relevancia que estas tienen a nivel nacional, además

destacan el rol que asume el INEC como ente especializado y rector en el campo de la

estadística.

Señalan el aporte que brinda el INEC al país en la generación de información vital para la toma de

decisiones importantes para el país en cuanto a política pública, planes de desarrollo, inversiones,

datos relevantes de empleo y desempleo, entre otros.

Además consideran que la información generada en la institución, es también utilizada por

investigadores, estudiantes y público en general, siendo entonces el INEC la principal fuente de

consulta estadística en el país en diferentes aspectos como por ejemplo materia demográfica,

económica y social, con capacidad de cobertura nacional.

Algunos ejemplos de comentarios son:

- “El reconocimiento que tiene en la región, el INEC es el único ente a nivel centroamericano de

recolectar datos estadísticos, y que sean de conocimiento popular”

- “Brinda el respaldo estadístico del país en tiempo real las estadísticas, lo que permite que se

conozca la realidad del país”

- “Se especializa en elaborar información estadística”.

- “Los datos que salen del INEC permite realizar una planificación adecuada para el desarrollo

del país”

- “La información estadística es fundamental para la toma de decisiones y establecer planes de

desarrollo y en el INEC desarrollamos esa función”

- “Es un Órgano encargado de brindar información actualizada del país, en materia

demográfica, económica, social. Porque entre mayor información se disponga para el público,

mejor son las decisiones que se toman”

- “La importancia a nivel nacional de la producción de sus datos.”

42

Compromiso y sentido de pertenencia (91 menciones).

En esta categoría los y las participantes indican el orgullo y compromiso que sienten de formar

parte del INEC, por la posición que tiene la institución y la garantía de saber que el trabajo que

realizan es valioso, generando identificación con la institución, sentido de la responsabilidad y

compromiso con el objetivo de cumplir sus funciones.

Por otro lado agregan la responsabilidad y dedicación que brindan al trabajar en busca de la

mejora y funcionamiento de la institución para el cumplimiento de las tareas asignadas y sienten

satisfacción porque pueden aportar con su experiencia al estudio y análisis que se realiza en la

institución, lo cual ayuda a orientar en diferentes temas al país.


- “Personal comprometido y amor a la Institución”

- “El INEC realiza un trabajo valioso para el país y los funcionarios están orgullosos de eso, eso

genera que exista una alta identificación con la institución.”

- “Ser parte del INEC es un orgullo a nivel mundial por la posición que tiene la Institución”.

- “Para mí lo mejor de trabajar en el INEC, es el hecho de sentir que eres parte de algo

importante”.

- “Buenos, esforzados y comprometidos profesionales en sus distintas áreas, unidades y

procesos. Se nota una gran dedicación y pasión por gran parte de los trabajadores del INEC,

desde las jefaturas hasta las plazas más técnicas. Parte de este interés se ve reflejado en

iniciativas como esta, que buscan mejorar los distintos procesos dentro del INEC y el

funcionamiento general de la Institución. Sumada a esta buena actitud por parte de los

empleados”.

- “Fuerte sentido de la responsabilidad y del compromiso de sus funcionarios en aras de cumplir

con sus funciones”.

- “Lo mejor de trabajar en el INEC es la satisfacción que se obtiene al aportar con mi

experiencia al estudio y análisis de las características sociodemográficas de la población para

orientar las políticas de desarrollo del país”.

- “Amplio deseo de mejora de la gente: se tiene el deseo de realizar las cosas de la mejor

manera para beneficio de la Institución, y se busca innovar cuanto sea posible”.

Independencia técnica y calidad de los productos (82 menciones).

Se resalta la importancia de ser una institución autónoma con independencia técnica y que no

está en constante cambio producto de las diferentes visiones políticas. Además se resalta la

calidad de los productos que se generan en la institución por su gran experiencia y capacidad

para recopilar, procesar y presentar información estadística.

43


- “Es una Institución que mantiene un gran prestigio por su independencia técnica, es apolítica”

- “El INEC se ha ido estableciendo a través del tiempo en una Institución que brinda información

de calidad”

- “Los productos obtenidos en el INEC son de gran calidad y valor para el país”.

- “Es una Institución con credibilidad técnica a nivel nacional e internacional”

- “Es un Ente técnico y no político por lo cual no se ve afectado por los cambios de gobierno

(más que en el presupuesto)”.

- “La calidad de las estadísticas son de primera”.

- “Genera las estadísticas fiables y reconocidas a nivel nacional e internacional”

- “El INEC ha desarrollado una gran experiencia y capacidad para recopilar, procesar y

presentar información estadística a nivel nacional. Es una Institución de mucho respeto y

reconocimiento en la materia a la que se dedica. En mi opinión, la institución goza de un buen

nombre entre las otras instituciones que hacen uso de sus productos; justamente por esta

razón, está creciendo la cantidad de investigaciones que son realizadas en conjunto con el

INEC, utilizando su logística operativa y su experticia. Esta percepción es expresada tanto por

expertos nacionales como extranjeros”

Apoyo y compañerismo en los grupos de trabajo (71 menciones).

Se destaca acá que en el INEC, se manejan relaciones cordiales, respeto y de apoyo mutuo entre

los compañeros de trabajo que favorecen en el desarrollo del trabajo.


- “Lo mejor es la calidad de seres humanos que tengo como compañeros. Además las

relaciones con los compañeros son tan buenas que permiten manejar grados de confianza

muy altos”.

- “Ambiente laboral es idóneo para desempeñar las funciones correctamente, expresar dudas o

consultas en casos especiales las cuales se resuelven en grupo.

- El equipo de trabajo al que pertenezco, se fomenta el respeto, la continua adquisición de

conocimientos y un apoyo incondicional por parte de los compañeros”.

- “Lo mejor de trabajar en el INEC es la gente, el clima de amistad que se tiene,

indiferentemente del proyecto que se encuentre. Todos son participativos y unidos, hasta la

misma Gerencia. La cosa es que el sistema laboral del INEC separa la gente en los distintos

proyectos y no les permite intercambiar ideas positivas y aprovechar el recurso de la

experiencia de las personas que están en la institución y la energía de los jóvenes”.

44

Posibilidad de aprender y adquirir conocimientos especializados (68 menciones).

Los comentarios de esta categoría señalan como fortaleza la posibilidad que tiene el personal de

adquirir conocimiento en diferentes temas y especialidades vinculadas al quehacer propio de sus

funciones, así como de adquirir experiencia profesional y enriquecer el currículo. Se destacan las

oportunidades de participar o dirigir proyectos, conocer diversidad de procesos, aprender

diferentes tareas y mejorar continuamente siempre y cuando el funcionario o funcionaria tenga la

disposición.

Señalan que trabajar en el INEC les brinda la posibilidad de aprender y adquirir experiencia sobre

temas estadísticos, sociales y económicos, en las diferentes zonas del país y conocer de cerca la

realidad nacional. Agregan también la posibilidad de intercambio de experiencias con instituciones

homologas de otros países.

Algunos ejemplos son:

- “Aprendizaje: aun cuando no le dan a uno la capacitación adecuada, ha sido y es una escuela

para todos los que laboramos en esta gran Institución”.

- “El conocimiento que se logra, que llega a transformarse en expertos en ciertos temas”

- “Conocimiento al menos en el puesto que desarrollo, se tiene la posibilidad de entender otros

campos de servicio”.

- “Me ha permitido interiorizar y ser consciente de la realidad que vive el país, por lo que hasta

cierto punto me ha permitido crecer personalmente y aprender muchísimo”.

- “Es una Institución que da oportunidad a otras personas para superarse en su experiencia”.

Horario laboral (64 menciones).

Con respecto al horario los participantes indican que es una ventaja trabajar de 8:00 am a 4:00

pm, ya que esto les da flexibilidad y la oportunidad de realizar actividades personales como

estudiar o tener la oportunidad de pasar tiempo con su familia.


- “El horario: es una gran ventaja laborar en un horario de 8:00 am a 4:00 pm debido a que

brinda flexibilidad de realizar actividades personales después del trabajo, como estudiar”.

- “Horario de oficina 8:00 am a 4:00 pm ya que le permite al personal la oportunidad de laborar

y disfrutar un poco más de tiempo con su familia, máxime cuando se vuelve de las giras que

en muchas ocasiones son por hasta 22 días fuera del hogar”.

- “El horario es un aspecto fundamental ya que le facilita a los trabajadores además de trabajar,

estudiar en horarios nocturnos”.

45

- “Los horarios flexibles que se tiene, porque dan la oportunidad de mejorar o continuar los

estudios de sus funcionarios”.

Estabilidad laboral (54 menciones).

Esta categoría integra aspectos como estabilidad económica y seguridad que ofrece el INEC al

ser una institución pública.


- “Es una institución en la cual aun con sus altos y bajos la estabilidad laboral es lo primordial”.

- “Se cuenta con una plaza en propiedad y esto asegura una estabilidad a nivel de trabajo”.

- “Lo mejor son los beneficios que da la institución al ser del Estado, la estabilidad que ofrece

para así poder realizar un trabajo de manera más tranquila”.

- “Una de las fortalezas es que es una Institución del gobierno por lo cual provee cierta

estabilidad”.

Garantías sociales (52 menciones).

Los participantes señalan que al trabajar en el INEC cuentan con las garantías sociales propias de

una funcionaria o funcionario público, tales como aguinaldo, anualidades, seguro social u otros.


- “Se cuentan con todas las garantías sociales de ley de una Institución pública”.

- “Como Institución pública se tienen todos los beneficios (CCSS, dedicación exclusiva, carrera

profesional, anualidades, entre otros)”.

- “Garantías sociales tales como aguinaldo, salario escolar, seguro social, vacaciones, etc.”

- “Lo mejor de INEC, es o son las garantías sociales (seguro, salario fijo, etc.)”.

Contar con profesionales de calidad (33 menciones).

Refieren como fortaleza la capacidad técnica del personal, la experiencia y la disposición por

aportar ideas.


- “Los profesionales, se cuenta con personal muy capaz y calificado”.

46

- “Alto nivel de experticia en la aplicación de censos y encuestas. Además, cuenta con personal

profesional capacitado en la utilización de software estadísticos”.

- “La mayoría del personal tiene un buen potencial, están bien preparados y deseosos de

aportar ideas”.

Trabajo colaborativo (26 menciones).

Se indica que en el INEC existe el trabajo en equipo para diferentes proyectos con el objetivo de

lograr las metas y cumplir con las tareas asignadas para alcanzar el éxito institucional, el trabajo

en equipo incluso se da entre proyectos lo que contribuye a que se mantengan las buenas

relaciones y se continúe la cooperación entre ellos.


- “Cuando se ha trabajado en equipo y los demás departamentos nos toman en cuenta y

colaboramos y se realizan los proyectos”.

- “El trabajo en equipo se promueve con muchos proyectos, hay un ambiente armonioso, con

problemas pero solucionables siempre”.

- “El trabajo en equipo, siempre se busca lograr la meta, apoyándonos unos a otros para lograr

el trabajo con éxito”.

Herramientas tecnológicas y equipo básico necesario para realizar el trabajo (18 menciones).


- “Se ha implementado la tecnología en trabajo de campo y transferencia de datos”.

- “Se nos dan los materiales necesarios para ejercer nuestro trabajo de una buena forma”.

- “Posee buenas herramientas tecnológicas para el desarrollo de proyectos y se trabaja con

vehículos en buen estado”.

Posibilidad de acceder a capacitaciones (19 menciones).


- “Se ha creado algunas oportunidades para recibir capacitaciones, sin embargo no he podido

aprovecharlas debido a las funciones que se me han asignado”.

47

- “En mi caso, las oportunidades de capacitación o proyectos en los que he tenido la

oportunidad de participar que me han hecho crecer no solo a nivel profesional sino como

persona”.

- “En nuestra encuesta, se capacita el personal y se nota la inversión realizada”.

- “Aunque hay pocas posibilidades de crecimiento (ascenso de puesto), hay posibilidades de

compartir experiencias a nivel internacional y con ello capacitarse y crecer personal y

profesionalmente. (Aunque esto es sólo para los profesionales, el personal no profesional no

puede gozar de esta fortaleza)”.

Oportunidad de trabajo (13 menciones).


- “Proporciona bastantes empleos por los diferentes proyectos”

- “La equidad en las contrataciones de personal por parte de recursos humanos”

- “Se da oportunidad a personas jóvenes, tanto técnicos como profesionales”

- “Contrataciones masivas que dan oportunidad a nuevo personal, sin embargo es solo en

proyectos temporales”

Otros temas referenciados como fortalezas:

Salario recibido puntualmente (9 menciones): en este tema se reconoce el pago puntual e

incluso de viáticos, situación que no siempre ocurre en instituciones públicas.

Ubicación de la institución (9 menciones): En términos generales se destaca la cercanía del

INEC con los lugares de residencia de las y los funcionarios y la accesibilidad por la zona en

la que se ubica.

Estilo de liderazgo de la jefatura directa (9 menciones): se mencionas aspectos como

confianza, delegación oportuna y buena comunicación con las jefaturas.

Médico institucional (8 menciones): otro aspecto positivo que los participantes indican es el

poder contar con un médico institucional, ya que esto facilita el acceso a los servicios de

salud como asegurados.

Comunicación (7 menciones): se hace referencia a que en el INEC existe apertura al diálogo

y buena comunicación para compartir ideas; también se hace referencia a que se mantiene al

personal informado.

Otros temas mencionados: equilibrio y respeto a las normas existentes, compromiso del

despacho gerencial con el bienestar de la institución y de las y los colaboradores,

expectativas de desempeño claras y reconocimiento al realizar un buen desempeño,

condiciones básicas de aseo en las instalaciones.

48

1.6 Resultados globales de INEC respecto a oportunidades de mejora de la institución

Las personas participantes en el estudio plantean como principales oportunidades de mejora los

siguientes temas:

Instalaciones y condiciones físicas del lugar de trabajo (79 menciones).

Entre los comentarios relacionados con la mejora en el entorno físico de trabajo indican

principalmente la necesidad de contar con un edificio nuevo o que cuente con las condiciones

físicas adecuadas donde se ubique a todo el personal y que cuente con la infraestructura física y

condiciones aptas para albergar oficinas, ya que se menciona que el edificio actual fue construido

para apartamentos. Además, agregan que estar en dos edificios separados hace que los

diferentes departamentos y áreas no se encuentren integrados, además agregan que el traslado

de una a otra institución para trámites, reuniones, se complica atrasa acuerdos, entregas de

material, todo esto permitiría ahorrar a la institución recursos, malentendidos y otro tipo de

problemas.

Entre los comentarios indican la disconformidad de la disposición de condiciones en cuanto a no

contar con un comedor para todo el personal, al respecto agregan que en ocasiones tienen que

lavar los platos en el lavamanos de los baños y que esta práctica insalubre no se le ha buscado

solución. Así también, se hace referencia a la necesidad de contar con parqueo para todo el

personal, buena ventilación e iluminación, y que las instalaciones cuenten con espacios comunes

para conocer y compartir con el personal de otras dependencias, así como que se cuente con

espacio físico suficiente para la cantidad de personal, con la finalidad de evitar el hacinamiento

que se indica en algunos de los comentarios.

Por otra parte, se hace mención a la necesidad de trabajar los temas de salud ocupacional, ya

que actualmente no hay una persona o departamento que se encargue de este tema.

Así también, entre los comentarios se indica que los mecanismos de seguridad que se

implementan no son los adecuados; ya que no existe un plan de evacuación claro ni medidas de

seguridad correcta para casos de emergencia. Por tanto, se menciona la necesidad de reforzar en

el personal la capacitación o charlas en temas de seguridad laboral tales como medidas de

emergencia, simulacros y plan de evacuación.


- “Tener una infraestructura adecuada, trabajamos en un edificio no apto para oficinas, ese

edificio fue hecho para apartamentos, no para oficinas”.

- “Se deben integrar los dos edificios y evitar ver el Langer como el agregado, eso provoca que

no se sientan integrados”.

- “Es necesario disponer de instalaciones físicas adecuadas para evitar: el hacinamiento, que el

edificio se derrumbe, que cuente con un comedor adecuado, buena ventilación e iluminación,

entre otros”.

- “Es súper importante que tenga una brigada de primeros auxilios, plan de evacuación,

capacitar más al personal con respecto a este tema tan importante porque una emergencia o

tragedia puede pasar en cualquier momento aquí no se tiene mucho conocimiento y la

estructura del edificio tampoco ayuda mucho para una evento de este tipo.”

49

- “Se requieren mejores condiciones laborales en general. Desde una infraestructura que

responda a las verdaderas necesidades de un instituto dedicado a la recopilación y

administración de datos estadísticos a nivel nacional, hasta las condiciones laborales básicas

de sus empleados. Por un lado, las instalaciones presentan serias limitaciones como el hecho

de no contar con un comedor para todo el personal algunos procesos terminan lavando sus

trastos de comida en el lavamanos de los baños. Esta práctica insalubre lleva años de haber

sido expuesta y no se ha brindado una verdadera solución a la misma, por citar un ejemplo”.

Inestabilidad laboral, inseguridad e incertidumbre (78 menciones).

Con mayor frecuencia las y los participantes que hacen mención a esta temática se focalizan en la

mejora en cuanto a la estabilidad laboral, principalmente en aquellas personas que se encuentran

bajo la modalidad por servicios especiales, ya que refieren incertidumbre por la condición de no

saber si tendrán trabajo una vez finalizado el contrato laboral. Además, refieren tomar en cuenta

la trayectoria y experiencia del personal y una mejora en la modalidad de contratación lo que

ayudaría asegurar la estabilidad laboral.

Por su parte, refieren la problemática existente para el personal contratado por servicios

especiales, ya por la condición de contratación no pueden acceder a ningún préstamo debido a

que el contrato tiene una fecha de vencimiento, asimismo indican que las oportunidades de

superación personal son limitadas.


- “Eliminar la zozobra laboral, hay demasiado gente en servicios especiales, eso afecta la

producción y al personal mismo (motivación) en cierta medida ya que no hay seguridad de

continuar”.

- “Se deberían de cambiar el tema de trabajo por contratos, ya que es muy difícil hacer planes a

corto y mediano plazo sabiendo que cada 6 meses no se sabe si uno queda sin empleo”.

- “Debe mejorar la modalidad de contratación del personal para ofrecer mayor estabilidad

laboral”

- “Ofrecer estabilidad laboral: esto debido a que muchas personas que han trabajado en INEC

son buenas en su desempeño, pero se van ya que aquí no se ofrece mejores condiciones

laborales como estabilidad, porque se dan nombramientos por lapsos muy pequeños, (1 mes

máximo 2) esto conlleva a tener que estar utilizando recursos en muchas personas que al final

no se sabe si estarán disponibles para futuros proyectos”.

- “Está el asunto de la inseguridad laboral. Acá los contratos son por 3, 6 o un máximo de 12

meses. Estos factores tienen gran impacto en la estabilidad emocional; y por tanto, en la

laboral también. Ha habido varias ocasiones en que nos vamos a vacaciones de fin de año sin

saber si continuamos laborando en la institución para el siguiente año”.

- “Con respecto a salarios y plazas, se debe mejorar bastante ya que actualmente en la

Institución no se reconoce el esfuerzo de los funcionarios”.

50

- “Brindar más oportunidad de poder optar por puestos en propiedad, muchas personas superan

los 5 años”.

- “Abrir plazas a personal con gran experiencia laboral, y años de laboral en la Institución”.

- “Mayor cantidad de personal en propiedad para los proyectos (censos y encuestas). Con cada

nuevo proyectos se contrata nuevo personal que debe ser formado desde cero, si se

mantienen a los mejores colaboradores se valora su buen desempeño y no se pierda la

experiencia que han adquirido”.

- “A las personas que trabajamos por servicios especiales por más de 3 años continuos

pasarles a ser mínimo trabajadores con un nombramiento interino”.

- “Mejorar en el aspecto que contar con personal más estable a nivel proyectos y que no exista

tanto rotación de personal, lo cual ha generado una pérdida de personal de calidad por falta

de estabilidad”.

- “Nombramientos de jerarquía, sin por lo menos respetar un concurso interno”.

- “El trabajar por servicios especiales por un período mayor a 4 años es muy tedioso y

frustrante, todos los años somos despedidos y recontratados, sin embargo existe un período

de incertidumbre completamente innecesario, además no somos sujetos a créditos

hipotecarios”.

- “Oportunidad de superación en la Institución, porque actualmente es una parte que no se

dispone, además la forma de contratación del personal, porque más del 60% de los

funcionarios del INEC son contratados por servicios especiales y año tras año se les debe

reanudar el contrato. Y la disponibilidad de trabajo año tras año está en la expectativa si le

renuevan el contrato o no”.

Mecanismos de motivación e integración del personal (75 menciones).

En este punto los participantes indican la necesidad de tener un canal abierto para motivar e

identificar al personal con la institución; así como también se tome en cuenta a las personas con

deseos de mejorar, que sus ideas se escuchen, se implementen, que se brinden capacitaciones y

que esos esfuerzos y destrezas sean remunerados, finalmente que se tenga la oportunidad de

escalar a nivel profesional.

Se señala la importancia de realizar actividades en las cuales se inviten a todos los trabajadores

donde se pueda relacionar el personal de campo con el resto de compañeros de las oficinas

centrales, con lo cual éstos se sientan parte integral del INEC.

Por otro lado se debe motivar al personal comprometido e implementar estrategias de retención

para evitar que exista fuga de personal; así como priorizar el estímulo ya que algunas personas lo

consideran inexistente.


51

- “Recurso Humano: Canal abierto para motivar e identificar al personal con el Instituto,

(escuchar las nuevas ideas, implementarlas, capacitar y equiparar conocimiento adquiridos.

Remuneración de esfuerzos y destrezas adquiridas, equidad al asignar cargas de trabajo y

capacitaciones en todos los niveles no solo los superiores, oportunidades de escalar a nivel

profesional.)”.

- “En el caso de los trabajadores de campo planear actividades en las que se nos invite a ir a la

oficina y relacionarnos con los que compañeros de San José porque esto nos hace sentir

parte del INEC”.

- “Se cuenta con personal comprometido, el cual debe ser motivado para que no exista fuga de

personal”.

- “Considero que definitivamente se debe mejorar el trato a los funcionarios, ser claros y

congruentes en lo que se dice con lo que se hace”.

- “Tomar más en cuenta al ser humano y no simplemente a un funcionario”.

- “Además, se debería priorizar el estímulo a los funcionarios ya que este SIEMPRE es del 0%”.

Infraestructura organizacional y procesos (73 menciones).

Los comentarios de los participantes relacionados con la temática de infraestructura

organizacional y procesos señalan la necesidad que la institución fomente el trabajo en equipo, ya

que en muchos proyectos se requiere de trabajo interdisciplinario y los funcionarios y funcionarias

deben tener presente que el trabajo realizado representa a la institución y se debe trabajar por un

bien común, por lo que la cooperación y colaboración entre las distintas áreas es esencial.

Por otro lado es importante elaborar un manual de puestos actualizado donde se indiquen todas

las funciones que se deben desempeñar dependiendo del puesto para que ayude a cumplir los

objetivos de la institución de una manera correcta y ordenada, además contribuiría a una mejor

distribución de las cargas que tienen las y los empleados y también permitiría identificar si es

necesario más o menos personal en las distintas áreas.

La mejora continua es otro aspecto que se debe considerar y prestar atención, ya que es

importante que la institución innove a lo largo del tiempo, para mejorar la calidad de sus servicios

y la eficiencia con la cual se realiza el trabajo; por medio no solo de herramientas tecnológicas,

sino que comprometiendo al personal a enfrentar estos retos en función del bien común.


- “Se debe trabajar mucho en la cooperación entre unidades dado que se busca la mejora de la

Institución pero muchas veces los (as) coordinadoras buscan el beneficio propio de sus

dependencias y no importa si esto se consigue desestabilizando a otras unidades o afectando

a otros compañeros, hay muy poca colaboración”.

52

- “Constantemente se ve a profesionales necesitando muchas horas extra a los horarios

establecidos; y esto erróneamente se ve como una virtud del empleado, no como una

deficiencia en la planificación o como una necesidad de nuevos recursos. Se nota una gran

disposición del personal para asumir las horas extras que se necesiten, el punto es que si esta

práctica es recurrente, obviamente algo no se está planificando bien o exhaustivamente”.

- “Aumentar liderazgo, gestión y autonomía en los puestos de coordinación, principalmente en

los puestos administrativos, definir responsabilidades ante una gestión deficiente”.

- “La desigualdad que existen en algunos puestos, ya que hay personas que teniendo el mismo

puesto, las funciones no son equilibradas, es decir, unos tienen muchas más funciones que

otros, bajo la misma categoría, o algunos con más funciones con puestos inferiores”.

- “Definir bien el orden y prioridad de funciones, es decir elaborar un manual de puestos

apegado a la realidad de las tareas que deben desempeñarse según el puesto, ya que hay

muchos funcionarios con recargo o multiplicidad de funciones sin el respectivo reconocimiento

económico”.

- “Los cambios que se proponen, que sean para mejorar, no para que sean trabas en el

cumplimiento de las actividades, la mejora continua se debe hacer tanto en la decisión de

utilizar herramientas, sistemas, programas, etc. como en la disposición del personal por

asumir esos retos”.

Comunicación (70 menciones).

Se destaca en las respuestas de los participantes la necesidad de mejorar la comunicación en

cuanto a la claridad y transparencia, se debe comunicar sobre los cambios que se vayan a

realizar y cuáles son las metas y objetivos de la institución con el fin de que las mismas sean

cumplidas; también sobre los nuevos proyectos a desarrollar internamente ya que los

participantes indican que se enteran de los mismo por los medios de comunicación.

Otro aspecto que se destaca es la poca comunicación que existe entre las dependencias o áreas,

el personal en general, sobre todo por el hecho que el INEC cuenta con dos edificios muy

alejados uno del otro y esto dificulta el diálogo entre personas, incluso se indica que existen

personas que no se conocen.


- “Algunos aspectos como más comunicación a los empleados sobre los cambios que se vayan

a realizar, más información”.

- “Mayor comunicación de metas, planes, objetivos”.

- “La comunicación clara y trasparente para conocer la metas que se quieren y desarrolla más

el trabajo en equipo a nivel institucional”.

53

- “En la comunicación entre áreas o departamentos. Aquí nadie sabe qué hace realmente cada

proyecto. Uno se entera por los medios de comunicación de nuevos proyectos, no tiene

información de todo en lo que trabaja el INEC”.

- “La comunicación debe ser más clara y utilizar canales más directos para todos los

funcionarios”.

- “Mejorar la comunicación entre la jefatura, áreas y todo el personal en sí”

- “Más comunicación entre los 2 edificios, tengo años de trabajar aquí y no conozco a nadie o

muy poca gente del Ana Lorena”.

Compensación y beneficios (67 menciones).

En este aspecto los participantes señalan la necesidad de revisar la estructura o escala salarial,

ya que los salarios no son competitivos y dicen ser bajos comparados con los salarios que se

brindan en otras instituciones públicas, lo que provoca que algunas personas decidan migrar

hacia las mismas. Por otro lado, se indica la necesidad que los salarios estén acorde a las

responsabilidades y puestos que se desempeñan en el INEC.

También se destaca que los incentivos se deben ofrecer de manera equitativa y que todas las

personas tengan igualdad de oportunidades de disfrutar los beneficios que existen en la

institución.

Se indica el deseo que en el INEC se organice una asociación solidarista con el fin de obtener

otro tipo de beneficios y realizar convenios con entidades externas.


- “Mejorar la competitividad salarial, acorde con las funciones y labores ejercidas, así como con

respecto a los puestos y lo salarios en otras instituciones pública”.

- “La falta de un manual de puestos que especifique claramente las obligaciones de cada

colaborador y por lo tanto el reconocimiento salarial adecuado a sus funciones”.

- “La escala salarial es totalmente inflexible y no guarda ninguna relación entre las

responsabilidades y el ingreso, especialmente en la parte temática (motivo por el cual los

funcionarios migran a instituciones como el Banco Central, CONARE, Universidades, ICE,

entre otras.)”.

- “Salarios competentes con el mercado laboral y beneficios para el personal y así evitar la fuga

de personal con experiencia a las demás instituciones”.

- “Brindar las mismas oportunidades para todos los trabajadores, no favoreciendo a ninguno de

los empleados según el puesto que desempeñan”.

54

- “De acuerdo a la rotación de personal y a las dificultades de contar con profesionales en

Estadística, me parece se podría tratar de dar más incentivos (salario, capacitación,

flexibilidad en lo posible con teletrabajo, convenios, asociaciones solidaristas)”.

- “Si fuera posible abrir una cooperativa o asociación solidarista en el INEC para beneficio de

nosotros los empleados”.

Posibilidades de progreso y desarrollo (54 menciones).

En este tema los comentarios enfatizan como puntos a mejorar el promover la carrera profesional,

oportunidades de ascensos o reasignaciones, considerar la experiencia del personal calificado y

que lleva tiempo trabajando en la institución, siempre y cuando cumplan con los requisitos

solicitados para el puesto, brindar mayor participación al personal en actividades propias de la

institución y ofrecer más oportunidades de superación.

Además, entre algunos de los comentarios agregan que mucho personal migra a otras

organizaciones, debido a la posibilidad de crecimiento que esto les representa; se menciona que

existen niveles solo profesionales de bachiller y licenciado, a diferencia de otras entidades en las

cuales existen hasta 4 o 5 niveles antes del de jefatura.

Así también, consideran la necesidad de contar con un plan de desarrollo que permita trabajar

temas como aquellos relacionados con idiomas, investigación y capacitaciones en diferentes

temáticas.

Por su parte, en algunos de los comentarios se menciona que debe existir transparencia en los

concursos para puestos y requisitos en lo que respecta al nombramiento del personal, haciendo

referencia a que se deben eliminar las preferencias o lazos de amistad.

Además, se menciona que para los puestos de servicios especiales (contratado de manera

temporal), cuenta como limitante en el crecimiento al no tener claridad si se tiene trabajo para el

siguiente año, lo que mencionan generara inestabilidad e incertidumbre.

Por otro lado, se hace mención a aprovechar las capacidades del personal, ya que consideran

que existen personas con un alto grado de experiencia y buenas ideas, pero por falta de tiempo

no pueden potenciar estas fortalezas.

Asimismo se mencionan recomendaciones como contar con una unidad de investigación y

desarrollo, donde se generen instrumentos y estudios derivados de los productos del INEC, por

ejemplo en lo que respecta al tema de investigación enfocado no solo en la publicación de

estadísticas sino también en lo que respecta a la elaboración de documentos de análisis.

Con respecto al tema de posibilidades de progreso y desarrollo se destaca en los comentarios

mejoras en cuanto a oportunidad de superación al personal desde la perspectiva profesional y

académica, así como la promoción de la carrera profesional y la experiencia del personal.

Ejemplos de comentarios relacionados con posibilidades de progreso y desarrollo son:

- “Promover la carrera profesional de sus funcionarios”.

55

- “Más oportunidad de ascensos o reasignaciones de puestos”.

- “No existe un esquema para subir de puesto basado en la experiencia y el conocimiento

adquirido, se realizan labores de excelente calidad pero no se reconocen ni se pagan, la

persona que entra al INEC prácticamente quedan en el mismo puesto inicial para el que se

contrató, esto es la principal razón por la que se desea buscar nuevas oportunidades

laborales”.

- “El INEC cuenta con personal muy calificado pero de carácter transitorio, es decir el hecho de

que una persona se gradúa como profesional bachiller o licenciado, no significa que se va a

hacer un renombramiento de puesto, entonces al pasar del tiempo y la obtención de

experiencia el personal se va”.

- “Hay profesionales en distintos campos a los que en más de 15 años no se nos ha dado la

oportunidad de crecer, y hemos sido utilizados como " bomberos apaga-fuegos", para

después devolvernos a puestos no profesionales”.

- “Se podría tener una unidad de investigación y desarrollo, que sea en la que se desarrollen

instrumentos y estudios derivados de los productos del INEC”.

- “Considero que sería muy bueno para el Instituto que se practique un plan de desarrollo para

los empleados, en donde se trabajen áreas como los idiomas, la investigación, capacitaciones

para especializarse en ciertos temas, etc.”

- “Oportunidades de ascenso para el personal”. “Oportunidades de crecimiento: No brinda forma

de crecer profesionalmente, por lo cual, mucho personal migra a otras empresas, poco niveles

solo profesionales bachiller y licenciados no como en otros lugares que existen hasta 4 o 5

niveles antes de las jefaturas. Personal se mantiene durante mucho tiempo con contrataciones

temporales, generando inestabilidad.”

- “La Institución cuenta con personal técnico especializado, pero la forma en que se trabaja

actualmente no permite sacar provecho del potencial de todos los empleados más talentosos,

pues cargar de más trabajo a los mejores empleados para compensar el bajo desempeño de

otros empleados”.

- “No existe un esquema para subir de puesto basado en la experiencia y el conocimiento

adquirido, se realizan labores de excelente calidad pero no se reconocen ni se pagan, la

persona que entra al INEC prácticamente quedan en el mismo puesto inicial para el que se

contrató, esto es la principal razón por la que se desea buscar nuevas oportunidades

laborales.”

- “Que se desarrolle más investigación, el INEC es un ente generador de estadísticas, las

cuales pueden explotarse más a nivel interno, nosotros conocemos nuestras estadísticas

mejor que nadie y considero que las podemos usar de una mejor manera que los usuarios

externos, y así generar más análisis. De modo que no solo publiquemos estadísticas si no

también documentos de análisis”.

56

- “Transparencia en los concursos para puestos y requisitos no se eximan a unos(as)

cuantos(as)”. “Debe haber transparencia en el nombramiento del personal, las argollas han

sido hasta la fecha "costumbre".

- “Se debe de eliminar las preferencias o lazos de amistad tan evidentes, eso evidencia que los

nombramientos no son transparentes ni objetivos ya que la mayoría son familia o que

mantienen una estrecha relación”.

- “Aprovechar las capacidades del personal (promoción de investigaciones propias)”.

- “Considero que debe de dar mayores oportunidades de crecimiento, ya que los

nombramientos por servicios especiales son hasta cierto punto una limitante en el crecimiento,

los funcionarios, debemos de estar en ascuas a fin de año porque no se sabe si hay o no

trabajo para el siguiente año”.

Liderazgo (55 menciones).

Los comentarios de los participantes relacionados con el estilo de liderazgo de la jefatura directa y

del Despacho Gerencial indican que hay una gran necesidad por mejorar la comunicación entre

ellos y las y los colaboradores; debe existir transparencia y más diálogo lo que permita tomar en

cuenta la opinión de las personas. Los participantes indican la necesidad de realizar reuniones

con todo el personal para que éste reciba la misma información y evitar que no sea del

conocimiento de algunas personas o se presente una comunicación poco efectiva; esto por su

parte también motivaría al personal ya que tendrían la oportunidad de conocer y relacionarse con

personas de las diferentes dependencias.

Mencionan que es importante que las jefaturas en general se capaciten sobre cómo ser buenas y

buenos líderes y sobre todo, desarrollen habilidades para tratar al personal con el que laboran,

aprendan técnicas para trabajar en la motivación de las y los colaboradores e inculquen valores

que favorezcan el buen desempeño.

Por otro lado, se señala la importancia de que las y los líderes fomenten el trabajo en equipo, no

solo entre las personas que laboran en una misma dependencia, sino también entre las diferentes

unidades, áreas, proyectos o procesos e incluso entre las jefaturas.


- “Transparencia y comunicación oportuna por parte de las coordinaciones de las diferentes

áreas y unidades del INEC”.

- “Mejorar el diálogos con los empleados de parte de la jefaturas, escuchando las opiniones de

estos, sin que siempre imperen el pensamiento de las jefaturas”.

- “La información debe ser fluida, los altos mandos deben de hacer reuniones en general y no

por departamentos, no solo para informar sino también para hacer una buena convivencia

entre funcionarios, la información debe ser clara y concisa, ya que hay personas que

tergiversan las información y la usan para fines propios(a lo que les conviene)”.

57

- “El liderazgo en las jefaturas pues muchas no saben cómo motivar a su personal para cumplir

metas y objetivos y que todos se sientan orgullosos del trabajo realizado”.

- “Mejor diálogo, y motivación entre empleado y jefaturas, gerencia”.

- “Tener jefes capacitados”.

- “Se requiere trabajar en un ambiente sano integral, con tranquilidad y armonía, se requieren

jefaturas con liderazgo, que tengan habilidades para tratar con personas, porque a fin de

cuentas eso somos, seres humanos no fichas”.

- “El liderazgo por parte de todas las personas que ejercen jefaturas desde Supervisiones en

adelante, inculcando valores que favorezcan a un buen desempeño consciente por parte de

los funcionarios”.

- “En mi área no hay confianza ni respeto y la jefatura es muy opresiva y no se valora el trabajo

realizado”.

- “El liderazgo de las jefaturas para que fomenten el trabajo en equipo”.

Capacitación (39 menciones).

En este punto los comentarios dan énfasis en que se percibe que la capacitación no se recibe de

forma igualitaria. Por lo tanto, plantean que los procesos de capacitación deben estar al alcance

de los y las colaboradoras de manera transparente y equitativa, sin importar el grado académico

y/o área en específico.

Además, agregan la importancia de contar con un plan y programa de capacitación para el

personal, de forma planificada y continua que permita mejorar las habilidades y mayores

oportunidades de crecimiento para los y las colaboradoras.

Además algunos de los comentarios agregan que entre las temáticas de capacitación se podrían

considerar las siguientes: motivación del personal, uso de nuevas tecnologías, trabajo en equipo,

salud ocupacional, manejo de conflictos, relaciones humanas, servicio al cliente, solución de

conflictos, curso de inglés y LESCO, cursos que permitan reforzar o mejorar los conocimientos

para quienes tienen personal a cargo, gestión y manejo del personal, planificación y otros.

También se hace referencia a fortalecer el proceso de inducción y la necesidad de capacitaciones

internacionales para alcanzar estándares establecidos por organismos como OIT, ITU, CEPAL,

BM, entre otros.


- “El trato igualitario para todos los funcionarios en general, las mismas oportunidades para

todos, no sólo los que tienen un título universitario deben acceder a capacitaciones o

programas de mejoramiento continuo”.

58

- “Oportunidades de capacitación disponibles para todos y todas en forma transparente no solo

para licenciados o bachilleres”.

- “Establecer un programa de oportunidades de capacitación para todo el personal”.

- “Capacitación a su personal para que logre tener un mejor desempeño, dado que actualmente

es muy poca”.

- “Se debe incluir capacitación para los empleados, en distintos temas que fortalezcan el

desarrollo profesional”.

- “Incentivar a los funcionarios con capacitaciones de superación, cursos, aprendizaje en trabajo

en equipo y otros para que el ambiente laboral sea mejor y más ameno, los funcionarios sean

más colaboradores unos con otros”.

- “Capacitaciones continuas para fortalecer las áreas de trabajo y aplicar las nuevas tendencias

y métodos que simplifiquen y ayuden a dar los resultados de una manera más práctica y

precisa”.

- “Que no se presenten preferencias al otorgar capacitaciones a los funcionarios, para que no

sean siempre lo mismo”.

- “También de tener más claro la misión, valores y visión del INEC ya que aquí no se le da tanta

importancia y enfoque que aquí casi no capacitan al funcionario en cosas tan importantes

como de este tipo”.

Normas y procedimientos (39 menciones).

Los comentarios relacionados con la temática de normas y procedimientos por parte de los

participantes indican que se deben mejorar los procesos administrativos, ya que deben ser más

eficientes, principalmente debido a que la toma de decisiones usualmente involucra a una

importante cantidad de personal, sin importar el nivel de complejidad del asunto a tratar,

Se resalta que impera la burocracia en la toma de decisiones lo cual tiene como consecuencia

lentitud en asuntos por resolver, pero por otro lado no se toma en cuenta la opinión de las

personas aun cuando la mayoría opina de cierta manera.

Se indica la necesidad de mejorar y actualizar los manuales de procedimientos con el fin de que

las personas entiendan las funciones de la institución y cómo deben cumplir con los objetivos y

metas, también se requiere un manual de puestos en donde se indiquen las responsabilidades de

todos los funcionarios y las funcionarias acorde al puesto que desempeñan.


- “En cuanto a los procesos administrativos creo que deberían ser más ágiles y no tan tediosos

por decirlo así, hay muchos caciques para resolver una situación sencilla”.

- “Disminuir los procesos burocráticos para mejorar la toma de decisiones”.

59

- “Cuando se toman decisiones importantes no se toma la opinión de la mayoría, y al final estas

decisiones son impuestas”.

- “Agilización de procesos en soluciones en reparaciones que requieren los equipos de trabajo

(computadoras, tabletas, vehículos)”.

- “Establecer para todas las unidades y procesos manuales de procedimientos y DARLOS A

CONOCER, es de suma importancia que el personal del INEC sepa que hace el INEC, y cómo

lograr el objetivo de sus proyectos”.

- “Mejorar en el aspecto de procedimientos y políticas, que existan manual(es) actualizado(s) y

claro(s) en cada Área, Unidad y Proceso”.

Evaluación del desempeño y vínculo entre el buen desempeño y reconocimiento (26 menciones).

Los comentarios relacionados con esta temática refieren insatisfacción con el instrumento

utilizado para evaluar el desempeño del personal, al respecto indican que no mide

verdaderamente el avance y desempeño.

Entre las mejoras referidas a la herramienta señalan que ésta debe utilizar criterios de calificación

vinculados con las funciones del trabajo que se realiza y además generar insumos a la Unidad de

Recursos Humanos dirigidos a facilitar la toma de decisiones conforme a los resultados del

desempeño de cada colaborador, ya sea positivo o negativo.

Asimismo, entre los comentarios se indica la importancia que las jefaturas también sean

evaluadas; ya que expresan que desconocen si esta práctica se lleva a cabo o no, esto con el fin

de asegurar un trato equitativo y transparente entre los diferentes puestos.

Otro de los aspectos de mejora que se indican es el vínculo entre el buen desempeño y el

reconocimiento como forma de motivar e incentivar el esfuerzo realizado por las y los empleados

que han cumplido eficazmente con sus tareas. Además, se menciona la falta de reconocimiento

de las labores tanto individuales como grupales.


- “No hay reconocimiento de las labores, ni individuales ni grupales”.

- “Los logros deben ser reconocidos al menos con un gracias por el esfuerzo”.

- “Es importante que las calificaciones se modifiquen y califiquen aspectos de relevancia al

trabajo que se realiza, y que esa calificación sirva para los futuros nombramientos”.

- “Mejorar la calidad de la evaluación de desempeño. Esto se debe que al día de hoy

desconozco si la evaluación se aplica a todo el personal del INEC como por ejemplo a las

jefaturas; por lo tanto considero que este proceso debe ser transparente y equitativo, y que se

debe medir con resultados independientemente del puesto y modalidad de contrato en la

Institución”.

60

- “Mejorar el programa de incentivos ya que hay percepción de que no vale la pena esforzarse y

se recompensa por igual a los que no se esfuerzan”.

Posicionamiento, promoción y mayor publicidad del quehacer institucional a la población

costarricense y fortalecimiento de la imagen institucional a nivel nacional (21 menciones).

Los comentarios hacen referencia a dar a conocer en mayor medida la labor del INEC, dado que

se menciona que mucha gente no tiene el conocimiento adecuado sobre la institución lo que tiene

como consecuencia que la recolección de datos en campo se complique aún más. Entre las

propuestas de mejora expresadas se consideran las siguientes: resaltar la imagen institucional

ante la población, promocionar la producción estadística y el quehacer institucional por medio de

canales de comunicación como campañas publicitarias, radio, televisión, prensa escrita y redes

sociales.

Otra de las sugerencias indicadas se refiere a la posibilidad de promocionar mejor los productos

que se elaboran, ya que son de mucha utilidad ya sea para las instituciones públicas o empresa

privada en lo que respecta al proceso de toma de decisiones de corto, mediano y largo plazo.

Ejemplos de comentarios referidos a este tema son:

- “Dar a conocer más la labor del INEC (campañas publicitarias)”.

- “Fomentar una mayor proyección nacional, con nuevos servicios estadísticos, muy poca gente

sabe que es el INEC, para que lo identifiquen es necesario decirles que es la institución que

hace el Censo Nacional”.

- “El INEC debe fortalecer su imagen ante la ciudadanía, considero que es algo en lo que hay

que trabajar para que la población conozca la importancia del trabajo que se realiza y el por

qué es necesario del apoyo de todos cuando se realizan encuestas o censos”.

- “Se debe reforzar el conocimiento de la Institución a nivel nacional, es decir, que la gente sepa

claramente que es el INEC y todas las actividades que se realizan, pues esto es un punto muy

débil a la hora de la toma de información en procesos y trabajos operativos de campo”.

- “Se construye información de gran importancia para el país y su toma de decisiones, lo malo

es que no tiene el reconocimiento que se merece por parte del gobierno ni de las personas”.

- “Al ser la única institución que brinda información oficial sobre la información estadística del

país, se podría usar esa imagen para crear algunos productos secundarios que puedan ser

utilizados para empresas que desean establecerse en el país. Ya que las empresas vienen

compran las bases de datos a costos muy bajos, ridículos se diría y luego montan esa

información y la venden en millones”.

61

Relaciones (23 menciones).


- “El INEC tiene muchas oportunidades y avanzar si se trabaja de manera conjunta, inclusiva y

participativa todas las áreas”.

- “Propiciar un mayor acercamiento entre las diferentes unidades tanto en lo laboral como lo

social”.

- “Que se creen o refuercen actividades sociales que involucren a todo el personal, esto debido

a que existen muy buenas personas, pero no hay actividades donde se pueda socializar y

crear un mejor ambiente a nivel general y no tanto en grupos divididos”.

- “Concientizar al personal de servicio a lo interno en suministrar un trato amable de calidad y

sobre todo trabajar en un cambio de actitud positiva”.

Mejorar en cuanto a tecnologías de información (14 menciones).

Entre los comentarios se hace mención a contar con mejor dispositivos tecnológicos y sistemas

que permitan agilizar el trabajo, así como mejorar y simplificar procesos cuando se trabaja en

conjunto con el personal de TI, llevar a cabo un cambio de paradigma en aspectos tecnológicos,

fomentar la eliminación de papel y actualizar los sistemas de información y comunicación.


- “Mejora hacia un cambio de mayor tecnología en los diversos procesos”.

- “Contar con sistemas que ayuden a agilizar el trabajo, no a ser piedra de tropiezo y trabas”.

- “Mejorar los sistemas de cómputo y el acceso a la red, debido a que son muy lentos y se

pasan "cayendo" de la red, lo cual interfiere en el trabajo, provocando atrasos en las labores

diarias”.

- “Otra de las mejoras del INEC es el avanzar en el sistema tecnológico, para que nos permita

tener mayor calidad y motivación en estos tiempos. Es oportuno y necesario contar con el

personal capacitado y con una visión abierta ante los cambios que se deben realizar”.

- “Contar con más y mejores dispositivos tecnológicos, brindar más capacitación de acuerdo a

lo que desarrollo”.

- “Mejorar los recursos (Financieros y Humanos) para el desarrollo de un sistema integral de TI,

para mejorar la posesión en la opinión pública con información estadística de calidad y

oportuna”.

- “No se explota las nuevas tecnología de la información y comunicación para mejorar la forma

en que se realiza el trabajo en las distintas dependencias de la Institución”.

62

Otros temas referidos como oportunidad de mejora en el INEC:

Políticas de recursos humanos (8 menciones): Se indica la creación de políticas y

lineamientos formales para que los procesos de selección o ascenso de personal sean

transparentes. También se hace mención a eliminar el rebajo de las vacaciones por motivo de

incapacidad, contratar mayor cantidad de personal, velar por la equidad en funciones y

fomentar el traslado de personal entre dependencias.

Manejo del conflicto (8 menciones): con respecto esta temática se hace referencia a la

necesidad que los problemas se solucionen de manera inmediata o con mayor antelación y se

tomen acciones para evitar que las personas que no aportan cosas positivas influyan en las

personas que si tienen deseos de avanzar y realizar sus funciones. También que se tome en

consideración y se respete la opinión de las personas para la toma de decisiones.

Mejora en los procesos (7 menciones): mejora en cuanto a la calidad y confiabilidad de los

datos estadísticos, incrementar la eficiencia de los procesos y adoptar buenas prácticas como

por ejemplo la gestión de los procesos de compras en línea, el desarrollo de un proceso de

mercadeo, la automatización de los registros a nivel de trámites y aspectos financieros, con lo

cual sea posible integrar la información para efectos de análisis y control de gestión.

Mejora del servicio (6 menciones): promover la venta de productos y servicios al público entre

las cuales se mencionan entre otros, la prestación de servicios de asesoría a diversas

instancias sobre tratamiento y análisis de la información. Asimismo se indica la creación de un

proceso especializado para la elaboración de productos y servicios (que aporten más al

público en general y no solo a investigadores); así como mejorar el servicio interno.

Fortalecer la ley (5 menciones): se resalta la necesidad de fortalecer la Ley N° 7839, lo que

permita exigir información a las personas físicas o jurídicas e instituciones, dada la

importancia que estos insumos tienen para el interés público. Se menciona que muchas veces

los informantes se rehúsan a compartir la información o brindan datos erróneos sin que esto

represente sanción alguna. Adicionalmente se menciona como oportunidad de mejora el

apoyo político para implementar cambios en la organización y legislación actual.

Antecedentes organizacionales hacia el cambio (4 menciones): al respecto se indica que es

necesario el desarrollo de un proceso de sensibilización y apertura para enfrentar el cambio y

resistencia; se menciona que existe una expectativa que el proyecto tenga el mismo resultado

que otros realizados en el pasado, caracterizados por la falta de transparencia y comunicación

de los resultados al personal.

Creación de agencias o sucursales en diferentes zonas del país (3 menciones): se relaciona

con la posibilidad de crear sedes en zonas, tipo agencias regionales que permitan llevar

empleo a otras partes del país en el mediano plazo.

Cooperación interinstitucional e internacional: se refiere a la gestión de apoyo externo

enfocado a mejorar la administración de la institución; además se menciona el desarrollo de

convenios con otras instituciones para llevar a cabo trabajos o proyectos zonas alejadas de la

Gran Área Metropolitana (2 menciones)

63

Otros temas con una mención: igualdad de género (evitar el matriarcado), impulsar la cultura

estadística con los diversos públicos meta, mejorar la capacidad de generar ingresos propios,

financiamiento seguro, suficiente y adecuado, eficiencia y eficacia en la ejecución del

presupuesto, mejoras en cuanto a tener otra medición para la canasta básica y mejorar el

indicador de pobreza. Adicionalmente, procurar que en los procesos se tome en cuenta la

opinión, conocimiento y experiencia de las y los colaboradores y no sólo de las jefaturas,

trabajar en la credibilidad de la información suministrada a la ciudadanía y de ser necesario

mejor los métodos empleados en la recolección de información y análisis, así como en la

veracidad de la información que se proyecta a la ciudadanía.

64

II. Hallazgos y conclusiones

En esta sección se presentan los hallazgos y conclusiones del diagnóstico de clima laboral del INEC y

como parte de éstos se identifican los rasgos culturales más representativos de la cultura institucional

actual del INEC, según los resultados obtenidos en las diferentes variables que consideró el

instrumento de clima que fue aplicado.

2.1 Rasgos predominantes de la cultura institucional del INEC

La cultura organizacional predominante en el INEC se identificó analizando los resultados de las

diversas variables (tanto sus indicadores cerrados como las preguntas abiertas), en el entendido que

la cultura en sí misma contiene el clima laboral de una organización, por tanto los estilos de

comunicación y liderazgo, las formas de interacción de las personas (trabajo en equipo relaciones

entre compañeros, manejo de diferencias y el conflicto), el apego a normas y procedimiento, la

infraestructura organizacional y los procesos que rigen el accionar del INEC, así como los

antecedentes ante cambios son aspectos concretos que permiten definir rasgos culturales

característicos de la institución.

Los rasgos predominantes de la cultura institucional actual del INEC se resumen a continuación

considerando si son factores ambientales o de interacción.

Factores ambientales: rasgos culturales y del clima que dependen directamente de la gestión

institucional por ejemplo, el reconocimiento, oportunidades de desarrollo y condiciones y satisfacción

con el trabajo.

Infraestructura organizacional y procesos: se considera que la cultura organizacional fomenta la

mejora continua como una prioridad, no obstante la estructura actual de la institución no facilita la

cooperación entre dependencias y además que el Instituto parece tener debilidad en la forma en

que promueve el trabajo en equipo y define claramente las funciones y responsabilidades.

Las normas y procedimientos en el trabajo parecen no facilitar el logro de objetivos y la

implementación de una idea o bien la toma de decisión en el desempeño de los cargos, requiere

de múltiples aprobaciones o consultas, lo cual limita el margen de acción de las personas y su

participación e iniciativa.

Gestión del desempeño: a nivel de rasgos culturales se destaca acá debilidades en proceso

formal de la evaluación de desempeño, la retroalimentación que esta genera y la guía para

65

mejorar el desempeño en cada caso particular. No se identifica claramente cómo es que la

institución vincula el desempeño exitoso con el reconocimiento.

Posibilidades de capacitación desarrollo y beneficios: se destaca la necesidad de mayor

transparencia y objetividad en la aplicación de políticas de promoción (ascensos y reubicaciones)

y capacitación, fomentando una distribución equitativa de los recursos disponibles.

Factores de interacción: rasgos culturales y del clima que dependen de la interacción social que se

genera en los ambientes laborales, por ejemplo: liderazgo, relaciones, compromiso.

Cultura fortalecida por el sentimiento de orgullo que tiene el personal de formar parte del INEC,

así como la satisfacción con el trabajo y el impacto que esta genera.

Se percibe una dinámica más fuerte y positiva en las relaciones entre compañeros directos de

trabajo (se trabaja en equipo para el logro de resultados concretos y se respetan y valoran

diferentes formar de sentir, pensar y actuar en las dinámicas grupales de trabajo). No obstante la

cultura actual indica que puede haber deficiencias en la forma como se valora el aporte de las

personas, el trabajo grupal y la necesidad de que las jefaturas directas promuevan relaciones

armoniosas y de respeto. Además la falta de cooperación entre las diferentes dependencias de

trabajo del INEC parece ser un rasgo característico en la dinámica institucional.

Se percibe que en el INEC, los estilos de liderazgo directos parecen tener buena disposición para

atender consultas y preocupaciones del personal a su cargo y en el apoyo que las personas

reciben de sus jefaturas, pero se destaca la necesidad de fortalecer en las y los líderes aspectos

como la forma en que transmiten y refuerzan los valores, la misión, visión, la estrategia

institucional e información relevante y oportuna para mejorar el desempeño de las personas a su

cargo y la forma en que se motiva a los y las funcionarias del Instituto. Respecto al estilo de

liderazgo del Despacho Gerencial, se percibe que este no está asumiendo su rol en temas como

promoción de la colaboración y el trabajo en equipo institucional, la comunicación abierta y

transparente y el impulso a la excelencia y el logro de objetivos.

En el INEC, las personas parecen tener dificultades para afrontar y resolver situaciones de

conflicto de forma directa, constructiva y respetuosa, aspecto que limita el abordaje positivo de las

diferencias o los desacuerdos, reflejándose en una cultura equitativa del conflicto y no resolutiva

del mismo.

En temas de comunicación, se percibe que en el INEC la comunicación no fluye adecuadamente

entre los niveles organizacionales lo que provoca importantes fugas o vacíos de información

trascendental. Además los canales de información y comunicación más utilizados son los medios

escritos, limitando así el uso de canales más personalizados que promuevan además el contacto

directo con la gente. Otro aspecto que se destaca en los resultados, es que la comunicación entre

compañeros también se percibe debilitada, en tanto no se reconoce que sea abierta y sincera.

Respecto a los antecedentes organizacionales hacia el cambio, resulta imperativo que el proyecto se

base en criterios y análisis objetivos de la institución, los puestos y las personas, así como ser

garantes del respeto al debido proceso. Además se resalta la necesidad de acompañar éstos

66

procesos con una adecuada y efectiva estrategia de comunicación que les permita a las personas

llevarle el pulso a los avances del proyecto, pero también estar informados de los cambios que le

impactarán. El trabajo con las jefaturas formales adquiere un interés primordial, ya que éstos deben

asumir un rol protagónico como promotores del cambio y en el mejoramiento del clima y la cultura de

las respectivas áreas del IINEC.

La estrategia de Gestión del Cambio del Instituto, debe aprovechar la percepción positiva que se tiene

actualmente sobre el proceso de Reorganización del INEC, ya que según la mayoría de participantes

en el estudio, este proyecto representa un mejoramiento frente al modelo actual de la institución.

A continuación una figura resumen que engloba las principales fortalezas, oportunidades, debilidades

y amenazas que se derivan del diagnóstico de clima laboral.

67

Figura 18

Principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de los resultados del clima laboral INEC

Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.

68

2.2 Conclusiones generales

A continuación se presentan las principales conclusiones obtenidas en el estudio de clima laboral del

INEC.

El estudio tuvo una participación del 97%, lo cual indica una alta disposición del personal por

manifestar su criterio respecto a temas de clima laboral. Este porcentaje de participación supera la

media que se presenta en estudios de este tipo que, al ser de carácter opcional y no obligatorio,

ronda entre el 85 y el 93% de participación15. Este dato, refuerza los resultados obtenidos en el

presente diagnóstico y refuerza la importancia de atender las recomendaciones que de este

estudio se destaquen.

El resultado general de la evaluación de clima laboral en el INEC, es de 64 puntos, lo cual sugiere

que la satisfacción del personal respecto a su ambiente de trabajo se percibe en una zona de

peligro, reconociéndose un inadecuado manejo de la mayoría de variables evaluadas y es

probable que a nivel general los trabajadores perciban un mejor manejo y gestión del clima en

otras organizaciones de las que tiene referencia. Los resultados en la escala de peligro pueden

afectar directamente el sentido de fidelidad y permanencia, por lo tanto, el resultado obtenido

alerta sobre la prioridad de intervención que se le debe dar al clima de la institución para evitar

que se convierta en un aspecto crítico en la dinámica institucional.

La percepción del clima, según sexo no reveló diferencias significativas, aunque las mujeres en

general presentaron resultados más positivos en todas las variables analizadas.

La antigüedad en el caso del INEC, no resultó un factor diferenciador en la percepción de

satisfacción del clima laboral, no obstante se destaca que el grupo de personas que reportaron

tener entre 3 a menos de 6 años de laborar para la institución son quienes tienen una percepción

más favorable del clima, mientras que los que han permanecido de 6 a menos de 9 años son

quienes tienen la percepción más crítica o desfavorable, sin embargo en esta categoría de

análisis la percepción en general se encuentra en puntajes ubicados en una zona de peligro.

Los funcionarios y funcionarias más jóvenes que participaron en el llenado del cuestionario que se

encuentran entre los 18 a 24 años de edad son quienes tienen una percepción más favorable del

clima organizacional, mientras que las personas que se encuentran entre los 35 a 44 años son

quienes tienen una percepción más crítica al respecto. No obstante los resultados de ambos

segmentos citados y los restantes presentan resultados que sugieren insatisfacción por parte de

los consultados.

En el INEC, el personal que trabaja habitualmente en zonas como parte de sus funciones en la

Encuesta Continua de Empleo son quienes tienen una percepción más favorable del clima laboral,

por otro lado los y las participantes que trabajan en el Edificio Ana Lorena y donde se concentra la

mayoría de personas son quienes tiene una percepción más crítica sobre el clima laboral. La

diferencia de resultados resulta significativa dado que posiciona al primer segmento con una

percepción de satisfacción aceptable, mientras que el resto de grupos se ubican en una zona de

peligro. Se debe destacar que los resultados del clima según lugar de trabajo habitual llaman la

atención, considerando que es usual que entre más distante estén las personas de las oficinas

centrales, menos satisfacción perciba de su empleador, dado la lejanía o dificultad de acceso a

las condiciones de trabajo que se evalúan en los estudios de clima15.

15

Según datos de referencia utilizados por Deloitte en los estudios realizados en los últimos 3 años en instituciones de sector público.

69

La modalidad de nombramiento de las personas participantes en la encuesta tampoco fue un

factor de diferenciación en la percepción del clima, no obstante las personas en situación de

nombramiento en propiedad tienen una percepción más crítica del clima laboral, mientras que los

que se encuentran en servicios especiales o como interinos tienen una percepción más favorable

a pesar de que son quienes cuentan con menos estabilidad laboral y beneficios.

El INEC, es visualizado como una institución pública con prestigio propio, que brinda un servicio

único en el país hacia todos los sectores de la economía política, con un servicio de calidad y

confiabilidad muy alto en los servicios que presta, lo que proporciona un sentimiento de orgullo en

su personal.

Como fortalezas del INEC se resalta el orgullo y sentido de pertenencia por el INEC, la disposición

de querer realizar el trabajo de la mejor manera, la estabilidad laboral al ser una organización

pública, la flexibilidad de horario que les permite mayor acceso a los estudios superiores, la

diversidad de proyectos en los que se participa lo cual puede generar mayor aprendizaje, el tener

profesionales altamente calificados, entre otros.

Los siguientes temas son considerados como áreas de oportunidad de mejora: desarrollar y

promover la integración de la gente del INEC, mejorar las políticas de salud ocupacional y

seguridad laboral que se perciben con grados de inconformidad por la calidad inadecuada de la

infraestructura, (lugares para manipular los alimentos), hacinamiento entre otros. Fortalecer el

estilo de liderazgo, orientado hacia el desarrollo de habilidades de comunicación asertiva y

administración del recurso humano. Mejorar el instrumento de evaluación del desempeño, en uso,

aplicación y retroalimentación para mejorar. Mejorar los procesos de concursos internos con

políticas de igualdad y equidad interna. Revisar la cantidad de personas en nombramientos

interinos (servicios especiales). También se destaca la necesidad de actualizar la estructura

organizacional y los manuales de cargo. Promover el trabajo en equipo para mejorar las

relaciones interdepartamentales. Promover la carrera profesional y planes de capacitación.

Es importante mencionar que existe homogeneidad en las percepciones expresadas en los diferentes

grupos de análisis: resultados globales, por variable, por dependencia, por rasgos poblacionales, por

grupos de trabajo o niveles organizacionales, lo que permite dar respaldo a las observaciones

identificadas en este estudio.

70

III. Recomendaciones

La adecuada gestión del clima laboral en una organización es responsabilidad directa de la alta

administración que dirige la institución (ya que desde acá se definen las estrategias de gestión sobre

las que se actúa en materia de gente) y las jefaturas formales en las cuales se delega la

administración del personal a cargo. Por tanto, para tener resultados diferentes en este ámbito, se

debe iniciar por hacer conciencia de que el clima no es un tema exclusivo de las áreas de recursos

humanos, sino que es un tema de gestión institucional donde los líderes y su grupo de trabajo directo

deben de asumir un rol protagónico en la construcción de mejores ambientes laborales.

Las recomendaciones que se brindan a continuación se enfocan en atender las debilidades

encontradas y preservar las fortalezas identificadas, en los aspectos relacionados con el clima y la

cultura organizacional.

71

Cuadro 15

Recomendaciones por tema específico

Tema Acción de corto plazo Acción de mediano plazo

Compromiso y

motivación

• Aumentar la comprensión e identificación de las metas

estratégicas y objetivos del INEC en las funcionarias y

los funcionarios. Responsable directo: Gerencia y

jefaturas formales.

• Brindar a los funcionarios y funcionarias información

sobre los resultados de los diferentes proyectos que se

desarrollan en el Instituto para crear conciencia sobre la

importancia del trabajo realizado en la Institución.

Responsable directo: Gerencia y jefaturas formales en

coordinación con el proceso de comunicación y prensa.

• Compartir y celebrar logros y el cumplimiento de metas

importantes con el personal, lo cual significa hacerlos

parte de los éxitos. Responsable directo: Gerencia y

jefaturas formales en coordinación con el proceso de

comunicación y prensa

• Trabajar en la identificación de líderes positivos en las

diferentes dependencias que puedan fungir como

enlaces en las dependencias para fomentar actividades

de integración, promoción de valores e identificación de

problemáticas en los grupos de trabajo que deben ser

atendidos. Responsable directo: Unidad de Recursos

Humanos.

• Incorporar como parte de la estrategia institucional una

propuesta de valor hacia el colaborador del INEC donde se

detallen acciones y compromisos específicos de la

administración orientada hacia el talento humano.

Responsable directo: Gerencia

• Trabajar en una estrategia de posicionamiento institucional,

que refuerce la importancia del quehacer del INEC para el

país y a su vez reafirme el sentido de pertenencia de los y

las trabajadoras de trabajar en el Instituto. Gerencia en


• Según las posibilidades financieras de la Institución, se

sugiere fomentar actividades de integración que permitan

la convivencia de todo el personal y fomenten la visión de

un INEC integrado, aprovechando a su vez la oportunidad

para reforzar mensajes positivos o valores específicos del

INEC. Por ejemplo:

15 de setiembre-Desayuno típico

Celebración del día de las culturas: invitar al personal

a organizarse, para la creación de espacios que

reflejen las diferencias culturas.

Responsable directo: Unidad de Recursos Humanos con

patrocinio directo de la Gerencia y jefaturas formales.

72


Relaciones

• En las dependencias con mayor debilidad en esta

variable, desarrollar talleres con actividades vivenciales

que fomenten la participación individual y de equipos, la

cohesión y la comunicación, mediante técnicas como

cuerdas bajas y otras similares. Responsable directo:

Unidad de Recursos Humanos con patrocinio directo de

la Gerencia y jefaturas formales.

• Promover actividades orientadas a la integración tales

como celebración de cumpleaños, almuerzos o

desayunos compartidos entre los grupos de trabajo.

Responsable directo: jefaturas formales de todas las

dependencias en coordinación con la Unidad de

Recursos Humanos cuando se requiera.

• Poner a disposición de los funcionarios un buzón de

sugerencias para que ellos brinden ideas sobre cómo

mejorar la relación con sus compañeros o sobre qué tipo

de actividades les gustaría realizar. Responsable

directo: Unidad de Recursos Humanos.

• Crear campañas para promover valores y actitudes que se

quieren reforzar en los funcionarios y funcionarias del

INEC, tales como confianza, transparencia, respeto.

Unidad de Recursos Humanos con patrocinio directo de la

Gerencia.

• Impulsar actividades de bien social o ambiental, como

estrategia para que los funcionarios (as) trabajen en equipo

para el logro de objetivos comunes. Unidad de Recursos

Humanos con patrocinio directo de la Gerencia.

• Estimular la transferencia de conocimientos a distintos

niveles organizaciones que permita no solo mejorar la

relación entre las personas, sino que también faculte al

personal del INEC conocer e identificar los roles y

responsabilidades de sus colegas. Responsable directo:

Unidad de Recursos Humanos con patrocinio directo de la

Gerencia y jefaturas formales.

Estilo de

liderazgo de

jefaturas

directas y

superiores

• Acercarse a los colaboradores (as) y hablar con ellos

para conocerlos mejor y saber qué los motiva o cuáles

son sus preocupaciones. Responsable directo: jefaturas

formales de todas las dependencias.

• Escuchar a los empleados sobre ideas innovadoras para

mejorar los procesos. Responsable directo: jefaturas


• Reconocer el buen trabajo de las personas con al

menos un correo de felicitación. Responsable directo:

• Diseñar un programa de refuerzo y monitoreo al liderazgo

en el cual se trabaje principalmente sobre los siguientes

elementos: Planificación, toma de decisiones, enfoque al

desarrollo de la gente, capacidad de negociación y

resolución de conflictos, promoción del trabajo en equipo y

estilo y construcción de relaciones positivas. Responsable

directo: Unidad de Recursos Humanos con patrocinio

directo de la Gerencia.

• Establecer una política de puertas abiertas para que los

73


jefaturas formales de todas las dependencias.

• Mantener a los funcionarios (as) informados sobre

temas importantes de la Institución o cambios

importantes que se vayan a implementar. Responsable

directo: Gerencia y jefaturas formales de todas las

dependencias.

• Tomar decisiones tomando en consideración el

bienestar de los empleados y de la Institución.

Responsable directo: Gerencia y jefaturas formales de

todas las dependencias.

• Fortalecer las relaciones entre colaboradores y líderes,

promoviendo una política de puertas abiertas que

favorezca el contacto de los miembros de la institución,

así como la adecuada administración del recurso

humano a nivel institucional. Responsable directo:

Gerencia y jefaturas formales de todas las dependencias

en coordinación con la Unidad de Recursos Humanos.

• Realizar actividades recurrentes que estimulen la

comunicación entre jefaturas y dependencias de manera

que mejoren las relaciones, mayor colaboración y

transferencia de información. Responsable directo:

Gerencia y jefaturas formales de todas las dependencias

en coordinación con la Unidad de Recursos Humanos.

• Fomentar las reuniones grupales de presentación de

avances y logros de resultados, temas de riesgo, y otros

temas de interés para el personal. Responsable directo:

Jefaturas formales de todas las dependencias.

funcionarios y funcionarias se sientan en la libertad de

hablar y sientan ese compromiso por parte de las jefaturas

y altos mandos al escucharlos. Responsable directo:

Gerencia y jefaturas formales de todas las dependencias.

• Diseñar un programa de refuerzo y monitoreo al liderazgo

de habilidades en las jefaturas directas, medias y

superiores orientadas a la gestión de gente, participación,

involucramiento, comunicación asertiva y liderazgo positivo

en general. Responsable directo: Unidad de Recursos

Humanos con patrocinio directo de la Gerencia.

• Establecer un proceso de evaluación de liderazgo, para el

cual el INEC debe establecer cuáles son los principios y

estilos de liderazgo que desea fomentar y a partir de estos

generar un mecanismo de medición a las jefaturas

inmediatas y superiores formalmente establecidas, que

permita monitorear el desempeño de éstos. Se recomienda

que para la evaluación se considere tanto a los subalternos

como a los superiores de los jefes y se les brinde

retroalimentación efectiva a éstos sobre los resultados.

Responsable directo: Unidad de Recursos Humanos con

patrocinio directo de la Gerencia.

74


Administración

del cambio

• Planificar los cambios que se realizan en el INEC e

involucrar a las dependencias que tienen injerencia,

participación directa en los mismos, o que se ven

afectados, con el fin de generar sinergias y disminuir los

riesgos y la incertidumbre respecto a los mismos.

Responsable directo: Gerencia en coordinación con la

Unidad de Recursos Humanos y el proceso de

comunicación y prensa.

• Se sugiere que en todos los procesos de cambio que se

inicien en la institución, se trabaje bajo un plan de

comunicación que asegure al personal contar con un

flujo de información constante, periódico y organizado,

que les facilite la transición que genera el cambio,

contribuir a su situación actual y comprender cómo

adoptar una situación futura. Responsable directo:

Gerencia en coordinación con la Unidad de Recursos

Humanos y el proceso de comunicación y prensa.

• Desarrollar y promover que los jefes de la Institución sean

Agentes de Cambio y principales divulgadores de cualquier

proceso de cambio que implemente el INEC. Responsable

directo: Gerencia en coordinación con la Unidad de

Recursos Humanos.

• El proceso de cambio no puede depender de sólo una

persona, requiere de un trabajo en equipo intenso y

representantes de los diferentes niveles de la institución,

que posibilite que todas las áreas se sientan convocadas y

perciban como voceras a las personas que son invitadas

para esta actividad, por lo tanto se recomienda que el INEC

conforme un equipo interno de Gestión del Cambio

(gestores de cambio con líderes positivos) que brinde

apoyo en actividades tales como transferencia y

divulgación de información, identificación de resistencias u

otros. Responsable directo: Unidad de Recursos Humanos

con patrocinio directo de la Gerencia.

Evaluación del

desempeño

• Evaluar y rediseñar el proceso de evaluación del

desempeño actual. Responsable directo: Unidad de

Recursos Humanos.

• Evaluar en los líderes formales la capacidad para

brindar feedback positivo a su personal y gestionar el

desarrollo de habilidades requeridas para el cierre de

brechas. Responsable directo: Unidad de Recursos

Humanos.

• Idear un mecanismo efectivo para reconocer el

desempeño sobresaliente en los puestos o áreas de

• Fomentar la implementación de un modelo integral de

gestión del desempeño, focalizado en el cumplimiento de

indicadores personales pero también grupales y que evalúe

además el desempeño competencial de la persona en su

puesto de trabajo. Unidad de Recursos Humanos en

coordinación con Gerencia.

• Elaborar, aprobar y poner en vigencia un plan de

reconocimiento por desempeño sobresaliente de las y los

funcionarios, basado en beneficios no monetarios que

resulten atractivos y motivantes para el personal. Unidad

de Recursos Humanos en coordinación con Gerencia.

75


trabajo, que brinde a las y los colaboradores la

sensación de que el INEC si valora el esfuerzo extra o

sobresaliente. Responsable directo: Unidad de Recursos

Humanos en coordinación con Gerencia.

• Evaluar el trabajo en equipo y/o los resultados por

departamento e implementar reconocimientos grupales que

incentiven al equipo a seguir trabajando en conjunto y

cumplir con los objetivos de su área. Responsable directo:

jefaturas formales de todas las dependencias.

Manejo del

conflicto

• Capacitar al personal en temas como Resolución

Alternativa de Conflictos (RAC) y comunicación asertiva,

focalizados en desarrollar habilidades para el manejo

positivo de las diferencias. Responsable directo: Unidad

de Recursos Humanos

• Efectuar una mayor divulgación del Código de Ética del

INEC y evaluar su aplicabilidad y funcionalidad.

Responsable directo: Gerencia en coordinación con el

proceso de comunicación y prensa.

• Incentivar a las personas a dialogar sobre diferencias

para buscar de manera conjunta soluciones para el bien

de la Institución y las personas. Responsable directo:

Gerencia y jefaturas formales de todas las

dependencias.

• Diseñar un protocolo de resolución y negociación de

conflictos y divulgarlo en la institución. Responsable

directo: Gerencia

• Promover una cultura de puertas abiertas en la Institución,

que genere confianza y permita a los colaboradores y las

colaboradoras tener una comunicación transparente a la

hora del manejo de conflictos, donde exista cero tolerancia

al irrespeto y la arbitrariedad. Gerencia y jefaturas


Entorno físico

de trabajo

• Realizar un levantamiento detallado de inconformidades

respecto a condiciones laborales y priorizar las acciones

correctivas que puedan ser cubiertas con el presupuesto

actual disponible. Responsable directo: Área

Administración y Finanzas

• Incorporar en el plan de capacitación, temáticas de

salud y seguridad ocupacional para el personal.

• Promover la conformación de una brigada de emergencia y

de salud ocupacional, con su respectiva capacitación para

su funcionamiento. Responsable directo: Área

Administración y Finanzas

• Formalizar la contratación de un profesional en salud

ocupacional con responsabilidades específicas para la

gestión de estos temas a nivel institucional. Responsable

76


Responsable directo: Unidad de Recursos Humanos. directo: Gerencia en coordinación con la Unidad de

Recursos Humanos.

Comunicación

efectiva

• La comunicación “persona a persona” es una de las

formas más efectivas y eficaces que se deben

promover, ya que permite la comunicación en dos

direcciones, la retroalimentación y la construcción de

relaciones más positivas. Ideal para motivar e involucrar.

Responsable directo: Gerencia y jefaturas formales de

todas las dependencias.

• La fluidez de la comunicación y la retroalimentación

constante del trabajo de las diferentes áreas es

fundamental para desarrollar esta variable a lo interno

de los grupos de trabajo, por ello se recomienda

continuar o implementar reuniones quincenales en las

dependencias que permitan establecer un vínculo

continuo, que fomente el establecimiento de metas y el

seguimiento cercano de situaciones que se presentan

en las actividades cotidianas del Instituto en el corto y

mediano plazo. Responsable directo: jefaturas formales

de todas las dependencias.

• El rol de las jefaturas en la distribución fluida, directa y

oportuna de los comunicados a las y los colaboradores

debe fortalecerse y darle seguimiento para su

cumplimiento.

• Desarrollar una estrategia de comunicación interna en la

cual se definan objetivos claros de comunicación,

audiencias claves, medios o canales específicos

requeridos para llegar a las audiencias definidas,

establecer responsables y principalmente que se prioricen

las informaciones que se transmiten. Responsable directo:

Gerencia en coordinación con el proceso de comunicación

y prensa.

• Una efectiva estrategia de comunicación es proactiva y no

reactiva (orientada a desmentir o aclarar), discrimina los

mensajes importantes, de los urgentes y los informativos,

logrando así que una recepción oportuna de los mismos

(actualmente existe un mismo canal que comunica desde

informaciones importantes hasta recordatorios

insignificantes). Responsable directo: Gerencia en


77


Posibilidades de

progreso y

desarrollo

• Efectuar planes de comunicación de las políticas

relacionadas a los ascensos, promociones y

reubicaciones para que la población total tenga un mejor

manejo del tema. Responsable directo: Unidad de

Recursos Humanos en coordinación con Gerencia.

• Es necesario tener un plan de comunicación claro y

masivo para la adecuada divulgación de los procesos de

contratación que se estén ejecutando, de esta manera

tener una mayor participación de las y los colaboradores

y lograr que todos estén informados. Responsable

directo: Unidad de Recursos Humanos en coordinación

con Gerencia.

• Diseñar clases de puestos anchas que permitan a la

persona ocupante del cargo, desarrollar actividades

específicas en diferentes procesos afines o de otras

dependencias pero con el mismo nivel de responsabilidad,

esto favorece el aprendizaje pero además la transferencia

del conocimiento a nivel institucional. Responsable directo:

Unidad de Recursos Humanos.

Beneficios

• Focalizar esfuerzos en resolver el tema de la equidad

interna existente en la institución, clarificando los roles y

funciones de los puestos de trabajo y asignando al

personal correctamente, según sus niveles de

responsabilidad real y acorde a los puestos que

desempeñan. Responsable directo: Unidad de Recursos

Humanos.

• Hacer reconocimientos a la medida y personalizados

parecen ser los elementos que podrían fortalecerse en

esta variable de forma prioritaria, para ello se

recomienda realizar un estudio de incentivos no

monetarios16, donde se exploren los aspectos que

• Realizar un estudio de incentivos no monetarios

comparativo con otras entidades públicas similares al INEC

con el fin de identificar otros beneficios adicionales que

sean atractivos para el personal de la Institución.

Responsable directo: Unidad de Recursos Humanos.

• Valorar el apoyo de la Administración al personal para la

creación de figuras como Cooperativas o Asociación

Solidarista. Responsable directo: Gerencia

• Implementar un paquete de beneficios competitivos y que

satisfaga las necesidades de los colaboradores y las

colaboradoras de la Institución. Responsable directo:

16

Algunos ejemplos de referencia de incentivos no monetarios más utilizados son: flexibilidad horaria, teletrabajo, uniformes, tiempos de estudio, días libre o regalos (cenas, almuerzo, u otro) por desempeño sobresaliente, reconocimientos públicos por desempeño sobresaliente, Asociación Solidarista, apoyo a idiomas, parqueo, servicios médicos, servicios psicológicos, servicios nutricionales y ferias de salud integral, entre otros. Se aclara que la construcción de un paquete de beneficios no monetarios requiere un análisis más detallado de expectativas de los trabajadores y trabajadoras, impacto

78


valoran los miembros de la Institución como beneficios.


• Dar a conocer a nivel general los beneficios que ofrece

el INEC, de manera tal que se genere conciencia de los

beneficios que se brindan (horarios, estabilidad,

servicios médicos, entre otros). Responsable directo:

Gerencia y Unidad de Recursos Humanos.

Gerencia.

Capacitación

• Definir las necesidades de capacitación mediante un

proceso de análisis de necesidades institucionales y con

base a la estrategia de la institucional, con el fin de

priorizar en actividades de capacitación y desarrollo que

generen valor. Responsable directo: Unidad de

Recursos Humanos.

• Poner énfasis en un programa de inducción eficiente y

efectivo, en el cual se brinde información sobre los

principios fundamentales del INEC, la, misión, visión,

orientación estratégica, estructura organizacional,

funciones de las áreas que conforman el Instituto., así

como generar material informativo sobre los

procedimientos que deben cumplir las y los nuevos

funcionarios en su rol de trabajo y las políticas

administrativas generales; con esto se pretende evitar

que sean los mismos compañeros los que transmitan

todo este tipo de informaciones, en muchas ocasiones

de forma errónea. Responsable directo: Unidad de

Recursos Humanos.

• Se recomienda aprovechar el saber institucional, identificar

personas con experiencia y conocimiento en las diferentes

áreas y desarrollarlas para que puedan ser transmisores de

conocimientos en la institución. Responsable directo:


• Implementar programas de “Formador de Formadores” u

otros similares como planes de desarrollo a través de

mentores, lo cuales son colaboradores y colaboradoras

más experimentados y con un buen desempeño.


• Implementar formas de aprendizaje alternativas de

capacitación tales como e-learning, manuales

autodidácticos, círculos de conocimiento, red de expertos.


financiero y fiscal de los mismos, entre otros aspectos, por tanto, no deben ser tomados como propuesta de beneficios que Deloitte plantea para el INEC.

79


• Evaluar las capacitaciones actuales, tanto en forma y

contenido de manera que se manejen temas

actualizados y de interés institucional. Responsable


• Centralizar la gestión y administración de la capacitación

en un área competente como recursos humanos,

definiendo y respetando las políticas que se aplicarán

para el acceso a éstas por parte del personal.


• Fomentar la capacitación en las áreas administrativas de

manera tal que se promueva el fortalecimiento y

actualización de las áreas de apoyo. Responsable


Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.

80

IV. Esfuerzos que se están realizando

que impactan el Clima Laboral

A continuación el detalle de los esfuerzos que se han venido realizando para fortalecer el Clima

Laboral.

Relaciones

La Unidad de Recursos Humanos, la Coordinación del Área Administrativa Financiera, con apoyo de

la Comisión de Asuntos Sociales, está fomentando la realización de actividades para la integración

del personal, como la semana cultural, celebración de días festivos, y otras según el cronograma de

fechas especiales aprobado.

Estilo de liderazgo

En el 2016 la Gerencia, la Coordinación del Área Administrativa Financiera y la Unidad de Recursos

Humanos, buscarán una estrategia de acompañamiento para mejorar y reforzar las habilidades

requeridas de los líderes como resultado del análisis de clima laboral, con el fin de establecer un plan

de acción por dependencia e iniciar su ejecución en el segundo semestre de 2016.

Administración del cambio

Se está llevando a cabo un proceso de mejoramiento de la comunicación interna que se genera en la


Se elaboró un plan de comunicación del proceso de Reorganización institucional, que se ha venido

gestionando para hacer de conocimiento de todo el personal los avances alcanzados. Se han

colocado en intranet los comunicados y documentos disponibles a la fecha.

Entorno físico del trabajo

Se han realizado una serie de mejoras en las instalaciones: techado del frente del edificio, en la

tubería de agua, en el sistema de electricidad, prevención de inundaciones. Esto por parte del

arrendatario dentro de un plan de trabajo que se ha coordinado para el corto y mediano plazo.

Mejoras en las oficinas de Finanzas, Proveeduría, Recursos Humanos y en la bodega de materiales y

suministros. Acciones para mejorar gestión ambiental según el PGAI.

81

Se está capacitando a los miembros de la Comisión de Salud Ocupacional en primeros auxilios,

formación de brigadas y elaboración de planes de emergencia, con el fin de crear mejores

condiciones de salud y de entorno físico para los colaboradores a nivel institucional.

Con apoyo de estudiantes técnicos a través de pasantías se están haciendo proyectos específicos a

solicitud de la Comisión de Salud Ocupacional.

Se está trabajando en la elaboración del perfil de proyecto para inscribir ante MIDEPLAN el proyecto

de un edificio nuevo para el INEC como parte del Plan Ciudad Gobierno.

Manejo del Conflicto

Se elaboró y divulgó el Código de ética del INEC.

La Unidad de Recursos Humanos incorporará dentro del plan de capacitación para el año 2016 un

curso modalidad taller de Manejo del Conflicto, con el fin de aprender la mejores técnicas y de esta

manera mejorar la comunicación y las relaciones.

Capacitación

La Unidad de Recursos Humanos y la Coordinación del Área Administrativa Financiera elaboraron un

plan de capacitación para el año 2015, con el fin de utilizar de la mejor forma los recursos disponibles

en beneficio de los colaboradores y las colaboradoras, logrando capacitar alrededor de 300

colaboradores y colaboradoras en temas del código de ética y control interno, así como

aproximadamente 70 colaboradores y colaboradoras en temas específicos tanto del área sustantiva

como administrativa. Asimismo, se elaboró un plan tentativo de capacitación para el año 2016 que

incluye cursos cortos que se darán de manera continua como lo son Excel e Informes técnicos.

El consultorio médico y la Coordinación del área reactivaron el programa de charlas de formación

integral en temas de crecimiento personal e interés como estrés laboral, manejo del presupuesto

familiar, acoso laboral, que responderán a un programa de formación integral de valores, manejo de

las finanzas y salud mental.

82

V. Aspectos que se están realizando con

la contratación del Estudio de

Reorganización

Motivación

En el primer semestre del año 2016 la Unidad de Recursos Humanos colaborará con cada

dependencia en la creación del plan para mejorar los resultados específicos del clima y se brindará

acompañamiento y seguimiento en la puesta en marcha del mismo.

Infraestructura organizacional y procesos

Se creará una nueva estructura organizacional que se adapte a las necesidades institucionales

(enero 2016). Esto en conjunto con la elaboración de procesos y procedimientos permitirá definir con

mayor claridad funciones y responsabilidades de cada colaborador y colaboradora.

Evaluación de desempeño

Se creará una nueva metodología para la evaluación del desempeño (marzo 2016).

Capacitación

Se elaborará un Plan Estratégico de Capacitación que atienda las necesidades detectadas por el

estudio. En el corto plazo se ajustará el plan inicial de capacitación para el año 2016 cuando se

tengan las brechas detectadas para el nuevo manual de cargos.

83

VI. EJES PRIORITARIOS PARA

ESTABLECER PLANES DE ACCION.

(2016-2017)

1. LIDERAZGO

2. COMUNICACION

3. RELACIONES

instituto nacional de estadísticas y censos (inec) · 2016-04-05 · clima laboral es congruente...

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