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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD SANTO TOMÁS
SEMINARIO:
“TÉCNICAS MODERNAS DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL”
PROPUESTA DE PROGRAMA DE CAPACITACIÓN EN EL
MANEJO DEL SISTEMA DE PROGRAMACIÓN Y EJERCICIO
PRESUPUESTAL (SPEP) EN LA SUBDIRECCIÒN DE
PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTO DEL ISSSTE.
TRABAJO FINAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO EN
LICENCIATURA EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTA:
ALFREDO ALEJANDRO GAMA GARCÍA
CONDUCTORES:
DRA. CONCEPCIÓN HERRERA ALCÁZAR
DR. J. JESÚS CEJA PIZANO
C.P. ARIADNA ANGELICA PATRICIA CABAÑAS HERNÁNDEZ
México, D.F. Noviembre, 2011
ÍNDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3
OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS 3
JUSTIFICACIÓN DEL TEMA 3
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 4
CAPITULO I.-MARCO TEÓRICO
1.1 Sistemas de Administración de Recursos Humanos 5
1.2 Subsistemas que conforman la Administración de Recursos
Humanos
22
1.3 El Subsistema de capacitación en el Sector Público 31
1.4 Los programas de capacitación y su planeación anual dentro de la
Subdirección de Programación y Presupuesto
32
CAPÍTULO II.-EVOLUCIÓN DEL PROBLEMA
2.1 Antecedentes del ISSSTE 34
2.2 Evolución del problema 39
2.3 ¿Qué se ha hecho para solucionar el problema? 41
CAPÍTULO III.-PROPUESTA DE INTERVENCIÓN
3.1 Contratación de un diplomado en capacitación 43
3.2 Instructores Internos Habilitados 48
3.3 Establecimiento y mejora en la normatividad y desarrollo e
implantación de un Sistema Presupuestal.
50
3.4 Descripción General 69
CONCLUSIONES 93
RECOMENDACIONES 95
BIBLIOGRAFÍA
CIBERGRAFÍA
GLOSARIO
100
101
102
1
INTRODUCCIÓN
La persona es libre de elegir, esta libertad trae consigo también la
responsabilidad de los resultados de un determinado proceder.
El aprendizaje más importante se da por el descubrimiento a todos los niveles,
las conclusiones más significativas sobre un tema en particular, son las que
obtienen las personas que participan en eventos de capacitación.
Existe una tendencia hacia la capacitación, considerando los, conocimientos y
habilidades para una tarea, como esenciales para la productividad, pero sin
descuidar el análisis y la transmisión de principios personales e institucionales.
Podemos afirmar que las corrientes actuales de capacitación en todos los
ámbitos, tienen como centro de acción al ser humano, dentro de un contexto
particular, y como objetivo básico el desarrollo integral de éste, con la finalidad
de incrementar la productividad, la calidad y la competitividad
En 1970 los modelos humanistas tenían un enfoque diferente, que partía de las
mejoras en las relaciones personales y en las condiciones de trabajo, pero
continuaban con mayor convencimiento de la superación personal, para así
llegar a mayor satisfacción y mejores resultados, por lo que a diferencia del
modelo anterior, pasábamos de un sometimiento a un convencimiento, lo que
fue considerado como un despertar hacia la búsqueda de la superación
personal, es decir a la capacitación del factor intelectual.
Para 1980 los modelos humanistas se caracterizaron por un liderazgo que
fomentaba la comunicación y participación de los empleados en la toma de
decisiones, con lo cual, se consiguió incrementar el involucramiento, el
compromiso, el sentido de pertenencia, la responsabilidad, la información y la
capacitación, todo esto bajo condiciones de trabajo aceptables.
Para 1990 se contaba ya con una clara conciencia de que tanto la estructura, la
estrategia, la cultura, la tecnología y la constante superación del recurso
humano.
2
A partir de la modificación de la Ley del ISSSTE en 2007, el Instituto ha
desarrollado procesos de cambio orgánico-normativo-funcionales que obligan a
revisar el enfoque y contenidos de la capacitación.
La referida Ley especifica que es un compromiso del Instituto, el capacitar a
sus trabajadores, la primera condición para cumplir este mandato, es elaborar
Programas de Capacitación, a partir de un análisis critico de cómo se han
capacitado los trabajadores, cuántos y en qué se han capacitado, qué avances
tenemos en la capacitación de los trabajadores en esta dependencia de
gobierno.
3
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
No existe la suficiente capacitaciòn y conocimiento en el manejo del Sistema de
Programaciòn y Ejercicio Presupuestal (SPEP) en la Subdirecciòn de
Programaciòn y Presupuesto del ISSSTE.
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un programa de capacitación para el personal encargado del manejo
del Sistema de Programación y Ejercicio Presupuestal (SPEP).
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.- Ubicar a la administración de recursos humanos como promotor de la
capacitación del personal
2.- Estructurar un programa de capacitación para el personal que maneja el
SPEP
JUSTIFICACION DEL TEMA
En la Subdirección de Programación y Presupuesto, el personal no tiene la
capacitación ni el conocimiento necesarios, para el desarrollo laboral en el
manejo del Sistema de Programación y Ejercicio Presupuestal, esto origina que
las funciones principales de la Subdirección no se realicen en tiempo y forma,
por lo que se propone una actualización através de un programa de
capacitación para la operación y utilización del Sistema que permita que se
efectúen las operaciones presupuestarias conforme a los cambios y
procedimientos y tener al personal con las disposiciones actualizadas.
Finalmente, se justifica la presente tesina pues cuando el personal cuente con
el conocimiento y la capacitación actualizada esto permitirá que la información
tecnológica que proporciona el Sistema, sea reportada con los requisitos
establecidos en forma veraz y oportuna.
4
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
¿Porqué no se han optimizados los recursos del Sistema de Programación y
Ejercicio Presupuestal en la Subdirección de Programación y Presupuesto?
¿Qué beneficios traería el contar con un Manual de capacitación actualizado
para el usuario del SPEP, en la Subdirección de Programación y Presupuesto?
5
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO
1.1.- Sistemas de Administración de Recursos Humanos
Adiestramiento.
Conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos,
desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles
para que desempeñen mejor su trabajo.
(Werther y Keith. 2000)
Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y
una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de
su organización.
(Chruden y Sherman, 1987)
Es una actividad planeada, basada en las necesidades reales de una empresa
y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del
colaborador.
(Siliceo, 1997)
Administración de personal.
Es la utilización de los recursos humanos para alcanzar objetivos
organizacionales. En consecuencia, comprende a los gerentes de todos los
niveles.
(Wayne y Mondy 1997)
Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de
los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia
organización y del país en general.
(Arias, 1979)
6
Es la disciplina que se encarga de organizar a los trabajadores y a las personas
que laboran en una empresa para alcanzar los objetivos de ambas partes.
(Mora, 1996)
Bienestar laboral.
Promoción y mantenimiento del más alto grado de bienestar físico, mental y
social de los trabajadores en todas las ocupaciones.
(Wayne y Mondy 1997)
Dentro de los aspectos que comprende la administración de personal, uno de
los más importantes es, sin duda, el cuidado de la vida, la integridad y la salud
del trabajador. A primera vista destaca su importancia en el trabajo fabril; es
indiscutible que dentro del mismo, los riesgos son mayores; pero no lo es
menos que, aún dentro del trabajo de oficina y del mismo trabajo
administrativo, pueden producirse determinados elementos que dañan la salud
del empleado o del jefe.
(Reyes, 2000)
Concepto más amplio y correcto que viene a sustituir al ya superado, por
restrictivo, de seguridad e higiene en el trabajo, y que alude al conjunto de
disposiciones y elementos normativos y extra normativos relacionados con la
prevención de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales y, en
general, con cuantos otros aspectos están implicados en la mejora de la
seguridad y bienestar en el medio ambiente laboral.
(Fernández, 1999)
Bienestar Social.
Está constituido por bienes, instalaciones, facilidades o acciones; pueden
consistir en un subsidio o pensión en dinero, en un bien en especie, como
alimentos; en facilidades o instalaciones preparadas y ofrecidas por la
empresa; o bien, en actividades como servicios médicos, orientación y consulta
7
en problemas legales. El bienestar social busca como finalidad básica el
mejoramiento del trabajador mismo, de su trabajo, de su remuneración, de la
relación empleado-empleador y del medio social, en que el trabajador vive y
actúa.
(Reyes, 2000)
Es una obligación implícita o sentida de los gerentes, al actuar de forma oficial,
de servir o proteger los intereses de otros grupos. Si una empresa no satisface
las necesidades de la sociedad, al final dejará de existir.
(Wayne y Mondy 1997)
Incluimos en epígrafe diferente estos beneficios sociales, además de por su
carácter no salarial o remunerativo, por su carácter colectivo social: el uso y
disfrute de los mismos es igual para todos los trabajadores de la empresa, sin
discriminación alguna por el puesto, nivel o "status" del trabajador. Se inscriben
en la denominada "política social" de la empresa, nacida del deber general de
protección del empresario, y perfectamente diferenciada de la "política
retributiva o social". Entres estos beneficios sociales, podemos citar: becas
para hijos de empleados, economatos, comedores y cafeterías, ayudas
extraordinarias en forma de créditos no reintegrables ante circunstancias
también extraordinarias, asistencia y asesoramiento, de tipo fiscal, económico,
etc., club social de la empresa, instalaciones deportivas o de ocio.
(Fernández, 1999)
Capacitación.
Está diseñada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y
habilidades necesarias para sus puestos actuales.
(Wayne y Mondy 1997)
Es la evaluación que puede indicar que hay necesidad de orientar al empleado
en forma más eficaz o darle instrucción para acrecentar sus conocimientos y
las habilidades requeridas para lograr un rendimiento efectivo.
8
(Hernandez, Sverdlik, Varela, Chruden, Sherman, 1984)
Se deriva en razón de su fin, y en razón de su método. En razón de su fin:
conocimientos que serán aplicables en todo un oficio, conocimientos que se
refieren a toda una rama individual, bancaria, comercial, etc. En razón de sus
métodos: la capacitación se divide, ante todo, en directa e indirecta, siendo la
primera, aquella que se da expresa y formalmente, con métodos de enseñanza,
en tanto que la segunda es aquella en la que para dar capacitación, se utilizan
cosas que de suyo tienen otros fines.
(Reyes, 2000)
Cargo.
Constituye el vínculo entre los individuos y la organización. En este escenario
ingresa el departamento de Recursos Humanos, quienes ayudan a la
organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea. Quienes
trabajan en el departamento de Recursos Humanos deben poseer una
comprensión profunda de los diseños de puestos para alcanzar los objetivos
propuestos.
(Sikula, 1991)
Grupo de tareas que deben desempeñar para que una organización pueda
alcanzar sus objetivos.
(Wayne y Mondy 1997)
Control.
Su finalidad es asegurar que las reglas se siguen y las órdenes se cumplen.
(Koontz y O’dennel 1998)
Es el proceso de revisar y medir el desempeño con el objeto de determinar el
grado hasta el cual se están logrando los planes y objetivos de la organización.
Proporciona a los administradores una base para detectar y corregir las
9
direcciones de estos planes, para corregir errores en los planes previos y para
desarrollar planes más reales para el futuro.
(Hernandez, Sverdlik, Varela, Chruden, Sherman, 1984)
Tiene como objetivo comprobar si todas las funciones y actividades del
personal se ajustan a los objetivos de los programas establecidos para sugerir
cambios y mejoras para el mejor cumplimiento de los fines.
(Zegarra, 1998)
Regula las desviaciones que pueden presentar los sistemas por medio de
procesos que permiten medir y corregir tales desviaciones en un tiempo y
espacio determinado.
(Abad, 1997)
Es un esfuerzo sistemático para fijar niveles de desempeño con objetivos de
planeación para diseñar los sistemas de retroalimentación de la información,
para comparar el desempeño real con esos niveles predeterminados para
establecer si hay desviaciones y medir su importancia y para tomar las medidas
tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la
forma más eficaz y eficiente posible en la obtención de los objetivos
organizacionales.
(Nader, 2001)
Dirección.
Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados para alcanzar las
metas de la organización.
(Munch, 2001)
Es la guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados para alcanzar las
metas de la organización.
(Koontz 1995)
10
Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual
logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización,
mediante la supervisión, la comunicación y la motivación.
(Rodríguez, 1990)
Sistema organizacional que asume la responsabilidad de la política de
dirección y desarrollo de recursos humanos, apoyado en una cultura, una
estrategia, unos sistemas y técnicas que permitan obtener, ilusionar y
desarrollar la eficiencia y la eficacia de la organización y lograr la satisfacción
de las personas y el desarrollo de los recursos humanos.
(Fernández, 1999)
Entrenamiento.
Es toda clase de enseñanza que se da con fines de preparar a trabajadores y
empleados, convirtiendo sus aptitudes innatas en capacidades para un puesto
y oficio.
(Reyes, 2000)
Llamado también instrucción en el trabajo. Es el método mas antiguo para la
capacitación del personal, es conducido por el maestro más antiguo, el cual se
hace responsable de la instrucción de los empleados. Tiene la ventaja de dar
experiencia directa bajo condiciones de trabajos normales.
(Hernandez, Sverdlik, Varela, Chruden, Sherman, 1984)
Formación.
El conjunto de reglas establecidas y exigidas, el trato que se da a los
empleados, las entrevistas que con ellos se tengan, el ejemplo de sus jefes,
etc., tienden siempre, del modo más sistemático que sea posible, a formar en
aquéllos, hábitos de limpieza, de estabilidad emocional, de compañerismo, de
aprecio por la negociación que los ha recibido, de atención, de iniciativa, de
asiduidad y de cuidado.
11
(Reyes, 2000)
Acción de suministrar a una persona o grupo información y entrenamiento
preciso para conocer/aprender a realizar y desempeñar un determinado
papel/rol ejerciendo funciones y desarrollando actividades nuevas.
(Fernández, 1999)
Gerencia.
Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar
todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización,
dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
(Hernandez, Sverdlik, Varela, Chruden, Sherman, 1984)
Grupo de personas responsables de las operaciones de una compañía y de
que alcancen los objetivos marcados.
(Serna, 2000)
Meta.
Determinación en cuantía, sea con valor absoluto o relativo a un objeto.
(Serna, 2000)
El que los directores se capaciten profesionalmente depende de que exista una
apropiada motivación. Dicho incentivo debe incluir oportunidades de lograr
metas personales como resultado de sus esfuerzos de desarrollo. Una meta
fundamental en la mayoría de los gerentes o directores es la de incrementar
progresivamente su nivel económico, una mayor jerarquía, la necesidad de
poder y reconocimiento, etc.
(Hernandez, Sverdlik, Varela, Chruden, Sherman, 1984)
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Objetivo.
Suponen juicios de valor, y por tanto, incluyen cuestiones de índole ética.
Pueden considerarse eficientes, no eficientes, verdaderos o falsos.
(Hernandez, Sverdlik, Varela, Chruden, Sherman, 1984)
Fin de una meta que la organización se propone alcanzar con una estrategia
comercial determinada.
(Serna, 2000)
Organización.
Es la unidad social (o agrupación humana) deliberadamente construida o
reconstruida para alcanzar fines específicos. Las organizaciones se
caracterizan por:
La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicación
La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos
concertados de la organización y los dirigen hacia sus fines
Sustitución del personal
La organización puede también combinar a su personal mediante el traslado y
la promoción.
(Etzioni, 1991)
Relaciones humanas en la actividad del grupo, equivalente a la estructura
social. Así, la organización, comprende todas las relaciones formales e
informales, dentro y fuera de la empresa, que tiene relación con el
comportamiento de los empleados.
(Koontz y O’dennel 1998)
Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr el
objetivo, y es una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignada a las
personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas.
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(Nader, 2001)
Es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una
empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de
los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines
que la propia empresa persigue.
(Munch, 2001)
Asociación voluntaria de empresas que se constituyen con fines muy diversos
como: favorecer foros de encuentro de ideas, experiencias y proyectos,
promover sinergias entre ellas en su introducción con los diferentes agentes
sociales, políticos, sindicales, internacionales, etc. De ámbito sectorial o
intersectorial, local, autónomo, nacional o internacional, las organizaciones
empresariales generalmente ofrecen a sus asociados ayuda, asesoría o
gestión en actividades varias.
(Fernández, 1999)
Plan de carrera.
Proceso continúo por el cual un individuo establece sus metas de carrera e
identifica los medios para alcanzarlas. Las careras individuales y las
necesidades organizacionales no son cosas separadas y diferentes. Las
empresas deben ayudar a los empleados en la planeación de su carrera para
que se puedan satisfacer las necesidades de ambos.
(Wayne y Mondy 1997)
Una gran parte de la planeación para el reclutamiento, la selección y la
evaluación de rendimiento del personal se hace con las necesidades de la
organización en mente. En un sistema ideal para la planeación y el desarrollo
de los recursos humanos, los individuos buscarían acoplar sus necesidades y
motivaciones con los de la organización para lograr el desarrollo de su carrera
en la empresa. Según Schein, el sistema básico puede describirse como
integrador de las necesidades del individuo con los de la organización. El
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sistema de planeación de carreras deberá considerar además que tanto las
necesidades del individuo como las de la organización cambian con el tiempo.
El primer paso del proceso de la planeación de carreras es hacer que los
nuevos empleados tengan un buen comienzo. Esto se lleva a cabo
generalmente a través de un programa de inducción, el cual debe orientar al
nuevo empleado sobre la forma en que el rendimiento del trabajo contribuye al
éxito de la organización y cómo los servicios o los productos de la organización
contribuyen al beneficio de la sociedad.
(Hernandez, Sverdlik, Varela, Chruden, Sherman, 1984)
Es un servicio incluido en programas de desarrollo de carreras a fin de ayudar
a los empleados en el examen de sus posibilidades de desarrollo (áreas,
habilidades, etc.) y como orientación ante la elección de carrera. Con
frecuencia estos programas se desarrollan junto con los de gestión de carreras
(que intentan dar respuestas a las necesidades de la organización),
complementándose y aportándose información mutuamente.
(Fernández, 1999)
Planificación.
Plan general científicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud,
para obtener un objetivo determinado tal como el desarrollo económico, la
investigación científica, el funcionamiento de una industria, etc.
(Koontz y O’dennel 1998)
Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo
los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su
realización.
(Rodríguez, 1990)
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Ayuda a asegurar que se dispondrá de la capacidad ejecutiva necesaria
cuando la organización la necesite. Prevé lo que le hará falta a la organización
en términos de cantidad y de requisitos de puestos ejecutivos, tanto a corto
como a largo plazo.
(Hernandez, Sverdlik, Varela, Chruden, Sherman, 1984)
Proceso mediante el cual los actores involucrados estudian el entorno interno y
externo de la organización, bajo principios filosóficos que guardan el
cumplimiento de unos objetivos por medio de estrategias intentadas, en
concordancia con las especificaciones del sistema social, tecnológico,
administrativo, financiero, productivo y cultural.
(Serna, 2000)
Proceso mediante el cual, partiendo de las metas, procesos y estrategias que
la dirección ha aprobado, se definen y establecen las necesidades previsibles
de recursos humanos para hacer frente a los planes productivos y de
rendimiento de la organización en un momento dado. Para ello se recurre a un
sistema de información sobre los recursos humanos existentes y el pronóstico
sobre las demandas actuales y futuras que surgen de los desafíos del entorno
y de los proyectos de negocio.
(Fernández Ríos, 1999)
Política
Una política es una guía predeterminada que se establece para proporcionar
dirección a la toma de decisiones. Como guías, en lugar de reglas rígidas, las
políticas son algo flexibles y su uso exige interpretación y buen juicio. Pueden
ejercer una influencia significativa sobre la forma en que los gerentes
desarrollan sus puestos.
(Wayne y Mondy 1997)
16
Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten otra y otra
vez dentro de una organización.
(Munch, 2001)
Criterios generales que tienen por objeto orientar la acción. Son planes en el
sentido de que son principios generales o maneras de comprender, que guían
o canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones.
(Abad, 1997)
Programa.
Las normas de rendimiento ayudan a determinar el número de puestos y la
cantidad de personal que se necesiten para cumplir con el trabajo. Sirven para
establecer cuánto tiempo debe emplearse para completar cada actividad y por
consiguiente establecer cuántos empleados se necesitarán para realizar esa
cantidad de trabajo.
(Reyes, 2000)
Son formas de costo/efectivas de disminuir el impacto de los problemas de la
gente en la productividad.
(Lombarda, 1999)
Método cuantitativo para la planificación y toma de decisiones, que se expresa,
al igual que la programación lineal, mediante una función objetiva a optimizar,
sujeta a sus restricciones; sin embargo, es una metodología que se adapta más
a la realidad, ya que en esta no suele existir un único objetivo que pretende
optimizarse prescindiendo de cualquier otra consideración; más bien, suele
plantearse una lista de prioridades que deben satisfacerse de una forma
determinada. Así, incluye otros dos conceptos: restricciones de objetivos y
rango de prioridad entre las restricciones de objetivo.
(Fernández, 1999)
17
Puesto.
Consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una
organización pueda alcanzar sus objetivos. Un puesto puede necesitar los
servicios de una persona, por ejemplo el presidente, o los servicios de 75,
como puede ser el caso de capturitas de datos en una gran empresa.
(Wayne y Mondy 1997)
Es la determinación teórica de lo que el trabajador debe hacer y está integrada
por: encabezado o identificación, título, ubicación, instrumental y jerarquía.
(Koontz y O’dennel 1998)
Descripción de las actividades que se realizan en el trabajo y las condiciones
bajo las cuales se realizan.
(Hernandez, Sverdlik, Varela, Chruden, Sherman, 1984)
Determina en gran medida el rol que las personas juegan en las
organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en
un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.
(Odione, 1994)
Conjunto de tareas ejecutadas por una sola persona. "El trabajo total asignado
a un trabajador individual, constituido por un conjunto especifico de deberes y
responsabilidades. El número total de puestos de trabajo en una organización
equivale al número de empleados más los puestos vacantes
(Fernández, 1999)
Reclutamiento.
Es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en número suficiente y
con los atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos
18
vacantes en una organización. Entonces se pueden seleccionar los solicitantes
con los atributos que están relacionados más estrechamente con las
especificaciones del puesto.
(Wayne y Mondy 1997)
Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.
(Arias, 1979)
Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos de la organización. Es
en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga
y ofrece al mercado de Recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende llenar.
(Mora, 1996)
Es un medio o técnica utilizada por las empresas para obtener a candidatos
que estén acordes con el perfil que la empresa desea.
(Cobach, 1991)
Fase previa al proceso de preselección que consiste en reunir un numero
importante de candidaturas lo más ajustadas posible al perfil deseado para
iniciar el proceso de selección propiamente dicho.
(Fernández, 1999)
Registro y control.
Comprenden la estructuración y manejo de los archivos, kardex, tarjetas e
índices, de todos los aspectos del personal. Se realiza hoy aprovechando casi
siempre las técnicas de la computación electrónica para estos fines.
(Reyes, 2000)
En algunos casos la información para el análisis de puestos se reúne haciendo
que los empleados describan sus actividades laborales cotidianas en un diario
19
o bitácora. De nueva cuenta, puede ser necesario vencer el problema de que
los empleados exageren la importancia de sus puestos. No obstante, de esta
manera se puede obtener un valioso conocimiento de puestos altamente
especializados.
(Wayne y Mondy 1997)
Remuneración.
Es la contraprestación que debe recibir el trabajador como consecuencia del
contrato de trabajo.
(www.gestiopolis.com)
Salario que se paga al individuo en relación con el cargo ocupado.
(www.gestiopolis.com.)
Salario.
Es la expresión monetaria del valor de cambio de una mercancía, que se llama
fuerza de trabajo. El salario es el precio de la fuerza de trabajo.
(Franco, 1999)
Se entiende por salario la remuneración, provecho o ventaja, cualquiera fuere
su denominación o método de cálculo, siempre que pueda evaluarse en
efectivo, que corresponda al trabajador por la prestación de su servicio y, entre
otros, comprende las comisiones, primas, gratificaciones, participación en los
beneficios o utilidades, sobresueldos, bono vacacional, así como recargos por
días feriados, horas extras o trabajo nocturno, alimentación y vivienda.
(Garay, Ley del Trabajo)
Paga o remuneración. En especial, cantidad de dinero con que se retribuye a
los trabajadores manuales.
(Fernández, 1999)
20
Seguridad integral.
Al realizar cualquier actividad, es muy importante proteger siempre nuestra
integridad física y mental, teniendo mucho cuidado de los riegos de salud,
inherentes a la actividad que estemos realizando y al ambiente físico donde la
estemos ejecutando. Estos son los principios fundamentales en cuanto a la
higiene del trabajo, que también está relacionada con la prevención de
enfermedades a partir de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo.
(www.gestiopolis.com.)
Seguridad social.
Sistema implantado por el Gobierno Federal, bajo un enfoque integral de
bienestar del trabajador y su familia, que consiste en proporcionar atención a
las necesidades básicas en materia de salud, capacitación, cultura, recreación,
apoyo financiero y protección del trabajador en casos de accidentes, jubilación,
cesantía y muerte.
(Zegarra, 1998)
Consiste en un sistema público de protección frente a situaciones de necesidad
legalmente previstas o frente a determinados riesgos que impiden la actividad
laboral, o limitan o anulan la capacidad de trabajo.
(Tarancon, 1998)
Selección.
Procedimiento para escoger de un grupo de solicitantes a aquellos individuos
mejor capacitados para una posición particular.
(Wayne y Mondy 1997)
Elegir mediante la utilización de ciertas técnicas, entre los diversos candidatos
el más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.
(Arias, 1979)
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Es un proceso complejo que implica equiparar las habilidades, intereses,
aptitudes y personalidad de los solicitantes con las especificaciones del puesto.
(Mora, 1996)
Es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado, o escoger entre
los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar un determinado
puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar
errores al momento de realizarse, puesto que si omite un paso se corre el
riesgo de no obtener el éxito deseado al momento de realizarlo.
(Sikula, 1991)
Es la etapa final del proceso de reclutamiento, durante la que se decide quién
ocupará el puesto. Una decisión tan importante debe tomarse de la manera
más objetiva posible. La selección tiene como objetivo asignar a cada puesto a
los individuos que tendrán éxito en la realización de su trabajo, alcanzar las
metas de desempeño e integrarse a los equipos de manera que sea efectiva en
cuanto a los costos, legal y no discriminatoria.
(Cowling y Philip, 1998)
Proceso mediante el que se buscan, eligen e incorporan nuevos individuos –
trabajadores a una organización.
(Fernández, 1999)
22
1.2.-Subsistemas que conforman la Administración de Recursos
Humanos
La administración de recursos humanos está constituida por subsistemas que
representan enfoques de acción que deben desarrollarse y que se encuentran
estrechamente interrelacionados.
1- Subsistema de Asimilación Este subsistema incluye la investigación del
mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la selección.
2- Subsistema de Mantenimiento En este subsistema aparece la
remuneración (administración de Salarios) planes de beneficio Social, higiene,
seguridad en el trabajo, registros y controles de personal.
3- Subsistema de Aplicación Incluye el análisis y descripción de los cargos,
integración o inclusión, evaluación de méritos o de desempeño, movimiento de
personal (tanto en sentido vertical, como horizontal o diagonal
4- Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos que incluye el
entrenamiento y los planes de desarrollo personal.
5 - Subsistema de control Incluye el banco de datos, Sistema de información
de Recursos Humanos (recolección de datos, tratamientos de los mismos,
estadísticos, registros, informes, mapas, demostraciones) y auditoria de
Recursos Humanos.
Estos subsistemas son extraordinariamente variables aunque
interdependientes. Si uno cambia en una dirección no significan que los otros
cambien exactamente en la misma dirección y medida. No siendo establecidos
de una manera única. Son Contingentes o situacionales: varían de acuerdo con
la organización y dependencia de factores ambientales, organizacionales,
humanos y tecnología.
Estos subsistema son íntimamente interrelacionados e interdependientes (tal
como muestra la figura a continuación), su interacción hace que cualquier
modificación ocurrida en uno provoque influencias sobre los demás, los cuales
23
realimentarán nuevas influencias en otros y así sucesivamente. Además, estos
subsistemas forman un proceso a través del cual los RH son captados,
atraídos, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la
organización. El proceso no sigue obligatoria y frecuentemente la secuencia
lógica porque existe interacción entre los subsistemas. Es necesario aclarar
que estos subsistemas no son establecidos de manera única, son contingentes
o situacionales, varían de acuerdo con la organización y dependen de factores
ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc.
Figura. Subsistemas de Dirección de Recursos Humanos
Fuente: Modificado de Chiavenato 1988
La transformaciones actuales requieren más que nunca que la reflexión y la
acción sea una unidad inseparable, que lo uno y lo otro se de y se apoye
dentro de la empresa. Esto implica profunda consecuencia no solo al interior de
las empresas en la conformación de nuevos sistemas de trabajo sino en la
relación con otros niveles de dirección
De manera que el objetivo debe ser ayudar a desarrollar la Gestión de
Recursos Humanos desde la perspectiva en que se encuentra cada empresa
24
en particular y apoyar el avance hacia enfoques estratégicos, teniendo en
cuenta que los distintos enfoques no son excluyentes, y que es necesario
socializar los conocimientos que permitan el desarrollo de nuevos métodos y
estilos de dirección
A esto debe ayudar, la caracterización de los estudios en cada caso, evitando
pedir requisitos únicos para todos. El avance hacia la Gestión de Recursos
Humanos solo es posible en la medida en que se avanza en el desarrollo de
una cultura organizacional que sustente la nueva dirección y organización
empresarial.
De manera general, los Recursos Humanos se siguen identificando con las
personas, y se siguen tratando no como dirección principal sino como actividad
secundaria o de apoyo, criterio similar el de algunos autores reconocidos hace
dos décadas atrás, y cuando se reconoce formal y estructuralmente, en la
práctica no se cuenta con ellos como área en las direcciones principales de la
entidad. Esto es criterio, sobre todo a nivel de base en las entidades.
La Gestión de Recursos Humanos no es ni puede ser solo un problema técnico
resuelto técnicamente. No es posible repetir la intencionalidad de otros tiempos
y otras sociedades y otros modelos de dirección empresarial, como si esta
problemática fuera ajena a las contradicciones de las políticas a las
condiciones sociales.
Más que problemas de modelos, es un problema de políticas, de las soluciones
propuestas y de cómo hacerlo en la práctica. El aspecto esencial y central de la
Gestión de Recursos Humanos es que su orientación debe ser
predominantemente social, al interior y al exterior de la calidad, dirigida al
individuo y a su inserción y desarrollo como parte de un grupo.
Desde la definición de los recursos humanos consideramos no como personas
ni recursos de una entidad, como otros recursos cualesquiera sino como las
capacidades, potencialidades, experiencias de las personas, que también
tienen valores, motivación, necesidades, intereses aspiraciones queda claro
25
que no se organiza ni administra como se administraba tradicionalmente el
personal.
El subsistema de Desarrollo en la Dirección de Recursos Humanos.
Las personas constituyen el recurso eminentemente dinámico de las
organizaciones. Los Recursos Humanos presentan una increíble aptitud para
desarrollar nuevas habilidades y obtener nuevos conocimientos y modificar
aptitud y comportamientos.
Existe una amplia variedad de medidas disponibles que las organizaciones
pueden utilizar para desarrollar sus Recursos Humanos y que se explica a
continuación:
La Formación
Toda empresa exige unos conocimientos, ciertas habilidades y unos
procedimientos que deben seguirse para lograr el éxito perseguido. Tales
exigencias actúan como barreras que limitan la competencia dentro de un
sector específico; el que dispone de las mismas logra el éxito, pero si todo el
mundo pudiera lograrlas, el éxito pasaría a ser normal en dicha actividad y, por
tanto, no se aceptaría como tal éxito. Esas destrezas especiales, esos
conocimientos y los métodos de que se sirven las personas al realizar su
trabajo son características de los empleados de la empresa; o las traen consigo
cuando se incorporan o deben aprenderlas mientras trabajan para la misma.
El éxito en cualquier actividad empresarial depende de la efectividad de las
personas para conseguir los objetivos establecidos. Para cumplir estas metas,
se debe de dotar al personal de la formación adecuada. Tanto si los empleados
son ya miembros de la empresa, poseen una antigüedad, como si son recién
contratados, en cualquier momento precisarán de formación, para ayudarle a
ajustarse rápidamente a lo que la organización exige. La formación es algo que
se debe de llevar de forma continua. Cada vez que se le indica a alguien como
debe de realizar su trabajo, se le estará capacitando para un mejor
26
rendimiento. Cada vez que se dan pautas o se comenta o discute un nuevo
sistema de trabajo, se está también capacitando a alguien.
Cuando la formación es un asunto que preocupa a la empresa y se concreta en
una buena política, el personal al nivel que sea adquirirá mayor destreza en sus
funciones, accederá a nuevos puestos de trabajo que se implanten en la
empresa, con lo que se logrará una mayor eficacia, reduciendo las tasas de
accidentes, más productividad, etc. Una buena política de formación ayuda
tanto a los trabajadores veteranos como a los más nuevos, permitiéndoles
desplegar todas sus capacidades en el puesto de trabajo. En definitiva,
podemos decir que los individuos pasan a ser la principal ventaja competitiva
de la empresa, ya que hay una creciente evidencia que sugiere que si una
gestión eficaz de personal no es posible obtener todas las ventajas que ofrecen
las tecnologías.
La formación de personal se viene perfilando como un área prioritaria, dentro
de los objetivos de gestión de personal, debido a que influirá decisivamente en
las respuestas a muchas de las exigencias del entorno y específicas, a las que
se enfrenta la empresa.
La formación de personal en la empresa no es una idea que está aislada del
resto de los subsistemas de la organización. Del mismo modo que, por
ejemplo, la publicidad depende del marketing, el plan de formación depende de
Recursos Humanos, y , concretamente, forma parte de un eslabón más del
Proceso de Administración de Recursos Humanos.
La orientación, capacitación, empleados adaptados y competentes, con
habilidad y conocimientos actualizados es un conjunto de eslabones centrales
que unen, por un lado, la planificación de recursos humanos (reclutamiento,
desreclutamiento, selección e identificación y selección de empleados
competentes) con la evaluación del desempeño, desarrollo de la carrera,
buenas relaciones obrero patronal y empleados competentes con alto
rendimiento, capaces de sostenerlo a largo plazo.
27
La formación en la organización es un sistema que debe de estar relacionado
con los otros subsistemas de Recursos Humanos y con los demás sistemas de
personal, concretamente tiene una gran interrelación con el sistema de
selección y el de planificación de recursos humanos
Figura: El proceso de Dirección de los Recursos Humanos
(García, 1999)
El sistema de flujo de recursos humanos debe de estar diseñado en íntima
interrelación con la visión estratégica de la empresa. No en "función" de la
estrategia (esto sería un error propio de un modelo racionalista y mecanicista
de la organización), sino en interrelación, porque tampoco la formulación
28
estratégica puede prescindir del estado actual de las capacidades y habilidades
del personal y de las posibilidades reales de desarrollo de las mismas, a las
vistas de las necesidades, de las técnicas y de los recursos disponibles.
Conceptos ligados a la formación:
Cuando se habla de formación, es fácil utilizar indistintamente las palabras:
formación, entrenamiento y desarrollo, pero conviene distinguir indistintamente
cada una de ellas, en la base de todas se encuentra la información
(García, 1999)
a-) Información: Pretende que los que aprendan conozcan la existencia de lo
que se transmite. Es un primer paso en el proceso, dependiendo su eficacia de
la disposición del receptor para incorporar el contenido de la información. A
través de la comunicación se trasmite el mensaje que porta la información. Por
tanto la comunicación es el primer nivel para pasar de la información a la
formación.
b-) Formación: Supone la puesta en común de algo y, además, el que ese algo
influya en la decisión. Cuando esta influencia en automática y se ha
incorporado a la motivación actual y al conocimiento operativo, se ha alcanzado
las metas de la formación, y la persona puede aplicar lo aprendido de manera
inmediata.
La formación persigue tres objetivos:
1. Conformar la motivación actual.
2. Incorporar criterios de acción que, interiorizados por la persona, tomen parte
del impulso racional de la decisión.
3. Modificar la memoria que contiene el conocimiento técnico y la percepción
de las consecuencias de las acciones humanas de manera que ésta influya en
la decisión.
29
c-) Entrenamiento: Persigue incorporar lo transmitido al conocimiento técnico y
no a la motivación actual, que sería la formación. Consistirá en conformar
conocimientos y habilidades junto con las actitudes, mediante la repetición de
actos para comportarse de una forma determinada al comprobar realmente sus
efectos beneficiosos.
Tal como afirma Chiavenato 1988 La formación es el desarrollo de capacidades
nuevas mientras que el entrenamiento es la mejora de capacidades ya en
ejercicio. En resumen, formación y entrenamiento constituyen los procesos de
desenvolvimiento o mejora de las capacidades, conocimientos y actitudes de
los hombres.
d-) Desarrollo: El objetivo de todo proceso completo se conoce con el nombre
de desarrollo y busca la modificación del comportamiento individual y, por
tanto, el de la organización, que está formada por la integración de los
comportamientos individuales. Un verdadero desarrollo no se logra sólo con
conseguir un determinado comportamiento, sino que busca también que éste
responda a una modificación del sistema motivacional. En sentido estricto,
desarrollo es la evolución de las posibilidades de crecimiento, de promoción de
una persona, de una cosa o de una idea. En un sentido amplio, es la
planificación de la utilización del potencial de un individuo al ofrecerle
oportunidades para su crecimiento emocional.
Hechas estas consideraciones, la expresión "formación de personal" en la
empresa contempla la necesidad de formación, que es la falta de conocimiento,
destreza o habilidad y deseo de una persona que impide que desarrolle su
trabajo satisfactoriamente o interfiera con el desarrollo completo de su potencial
para prepararse para sus más grandes posibilidades.
La formación tiene distintos enfoques y dimensiones, según se oriente a los
niveles de la estructura organizativa de la empresa. No es lo mismo un plan de
formación para el núcleo de operaciones que para los supervisores, que para
los directivos; cada uno tiene una problemática diferente y otro tipo de
30
necesidades. En otros acápites nos detendremos en la formación para los
directivos.
Formación frente a perfeccionamiento.
A pesar que la formación se utilice conjuntamente con el perfeccionamiento
(desarrollo de la carrera profesional), los términos no son sinónimos. La
formación se centra normalmente en proporcionar a los empleados habilidades
concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. Por ejemplo
la instalación de un nuevo equipo puede exigir que los trabajadores aprendan
nuevas maneras de realizar el trabajo, en este caso se utiliza la formación para
corregir la carencia de la habilidad. Por el contrario el perfeccionamiento es una
actividad destinada a proporcionar a los empleados las habilidades que la
empresa necesitará en el futuro.
Tabla. La formación frente al perfeccionamiento:
ASPECTO FORMACIÓN PERFECCIONAMIENTO
Centro de atención Trabajo actual Trabajo actual y futuro
Campo de aplicación
Empleados individuales Grupo de trabajo o empresa en su conjunto.
Marco contextual Inmediato A largo plazo
Objetivo Resolver deficiencias actuales en las
habilidades
Preparación para las futuras demandas del
trabajo
31
1.3.- El Subsistema de capacitación en el Sector Público
La capacitación estimulada desde el ámbito gubernamental no es un fin ni un
objetivo en si mismo, sino, un instrumento de desarrollo de y para la población.
Los aspectos orgánicos de ésta deben dar respuesta a los requerimientos de
las tareas que se desprenden de la línea de acción gubernamental en torno a la
capacitación de los recursos humanos.
Por tanto, el tema y el programa de capacitación es necesario para alcanzar los
objetivos y propósitos de desarrollo laboral, que se dan en un conjunto de
hombres y mujeres para la transformación a una sociedad realmente
productiva. Para esto se deben tomar las experiencias de capacitación para
insertarlas en la construcción de un programa de capacitación de orden
nacional.
Puesto que los objetivos que persigue el Estado es tener un recurso humano
preparado para afrontar los retos presentes y futuros de la Nación. Debido a la
integración de nuevas tecnologías y de nuevos desafíos en el sector público, la
capacitación permanente se ha transformado en un imperativo para todas las
instituciones. Sin el concurso de una capacitación adecuadamente focalizada y
administrada se dificulta la tarea de conseguir los objetivos estratégicos.
Para el desarrollo de la actividad pública se requiere de una capacitación activa
y participativa, con programas que consideren objetivos y prioridades claras,
evaluables según sus resultados que, a su vez, deben ser observados en
perspectivas de mediano plazo. Por lo mismo, los planes de capacitación
deben estar acotados a los objetivos nacionales, estatales y regionales; su
diseño debe ser capaz de dar cuenta de un horizonte mayor.
32
1.4.-Los programas de capacitación y su planeación anual dentro de la
Subdirección de Programación y Presupuesto.
Para la elaboración de programas de capacitación anuales tiene que ser el
resultado de una cultura de planeación de las unidades administrativas, que
integran la Subdirección, que se realizan con metodologías diversas, mediante
los formatos que se proporcionan y que son requeridos por las autoridades y
por los responsables de la capacitación, en el se incluyen recomendaciones,
criterios, conceptos, procedimientos e instrucciones que se necesitan para
construir dicho programa, la definición de los proyectos prioritarios, la
identificación de los problemas a resolver y las detecciones de las necesidades
de los trabajadores.
Se seleccionaran las instituciones capacitadoras conforme a criterios de,
calidad académica, requerimientos pedagógicos-administrativos del instituto,
vigilar que los asistentes a los cursos sean trabajadores de base o de
confianza, que las instituciones educativas responsables de la capacitación
proporcionen los materiales didácticos y bibliográficos utilizados en cada curso,
para incrementar el acervo, pedagógico, que los grupos presenciales se
integren con un mínimo de veinte participantes en cursos y talleres y un
máximo de treinta que tengan el perfil requerido para cubrir el criterio de costo
beneficio.
33
La guía de planeación de la capacitación se define como un proceso de
previsión y toma de decisiones anticipadas partir de un diagnostico de
necesidades, los cursos deben de mejorar el clima laboral, la atención de los
pensionados y jubilados, la multiplicación de información para que los
trabajadores del Estado obtengan en mejores condiciones de prestaciones,
seguros y servicios así como aquellos que apoyen a los cambios que lleva a
cabo el Instituto y que contribuyan al fortalecimiento proyección y nueva
imagen del mismo.
Estas decisiones se toman apoyándose en el diagnostico de necesidades
cuidando el interés Institucional.
Los criterios estratégicos para asegurar la calidad del programa 2011 y evitar
las modificaciones constantes durante su aplicación son:
Viabilidad.- Que puedan cumplirse en tiempo y con el presupuesto destinado
en la partida de gasto.
Utilidad.- Que los trabajadores utilicen lo aprendido en el desempeño de sus
funciones.
Intencionalidad.-Que el contenido del programa responda a las necesidades de
capacitación.
Diversidad.-Que atienda necesidades de carácter general.
El logro de los objetivos de la capacitación se logra cumpliendo en tiempo y
forma con el Programa Anual de Capacitación.
34
CAPITULO II. EVOLUCIÓN DEL PROBLEMA
2.1.-Antecedentes del ISSSTE
Predecesora del ISSSTE, fue la Dirección General de Pensiones Civiles y de
Retiro. Que nació como organismo público descentralizado mediante la
expedición de la Ley de Pensiones Civiles y de Retiro el 12 de agosto de 1925.
Hacia el año de 1947, la Ley de Pensiones sufrió reformas orientadas a
extender la gama de prestaciones, mejorar la calidad de las existentes e
incorporar al régimen de seguridad social a un mayor número de trabajadores y
organismos públicos.
En lo que se refiere a los servicios médicos, se amparaba por primera vez a los
trabajadores al servicio del Estado, cubriendo únicamente accidentes laborales
a través de servicios subrogados a hospitales particulares.
En 1959 se transforma y adiciona el apartado B del artículo 123
constitucional, donde se incorporan las garantías que el Estatuto Jurídico de la
FSTSE había planteado y el presidente Adolfo López Mateos presentó al
Congreso de la Unión la iniciativa de Ley que daría origen al ISSSTE, la cual
fue discutida, aprobada y publicada en el Diario Oficial de la Federación el 30
de diciembre de 1959.
En 1960, el ISSSTE amparaba a 129,512 trabajadores, 11,912 pensionistas y
346,318 familiares, es decir, un total de 487,742 derechohabientes
beneficiados con las 14 prestaciones que marcaba la nueva Ley.
El patrimonio del ISSSTE se integró con las propiedades, derechos y
obligaciones que formaban parte de la Dirección General de Pensiones Civiles
y de Retiro, así como con sus fuentes de financiamiento y la organización
interna del Instituto se conformó con dos órdenes de gobierno: la Junta
Directiva y la Dirección General.
35
Para desempeñar sus funciones, el Instituto empezó con la adquisición de
unidades hospitalarias privadas e integró bajo la denominación "Servicios
Sociales" un conjunto de prestaciones que se caracterizaban por apoyar al
asegurado y su familia.
Situación actual
El ISSSTE es un organismo descentralizado con administración, personalidad
jurídica y patrimonio propio conformado por las aportaciones que los
trabajadores hacen quincenalmente por dos conceptos fundamentales:
Fondo de pensiones
Servicio médico y maternidad
A ello se suman las aportaciones que hace el Gobierno Federal en los
mismos conceptos por cada uno de sus empleados.
La organización y funcionamiento del Instituto está regulada por varios
instrumentos, así, la Junta Directiva tiene su propio Reglamento, pero el marco
normativo de mayor importancia para el funcionamiento de la institución es el
Estatuto Orgánico, mecanismo jurídico que determina la forma de organización
administrativa y faculta a los diferentes órganos que la integran a desarrollar
sus funciones, para conformar el concepto de Seguridad Social para los
Trabajadores al Servicio del Estado.
Principales Fondos que Integran al ISSSTE:
Administración
Ahorro para el retiro
Médico
Pensiones
Préstamos
Préstamos personales
Riesgos de trabajo
Servicios sociales y
culturales
Vivienda
36
Los fondos son los que cubren el conjunto de 21 seguros, prestaciones y
servicios previstos por la Ley del ISSSTE en favor de los trabajadores al
servicio del Estado.
Prestaciones Médicas, Económicas, Sociales y Culturales
El ISSSTE ampara y protege actualmente a 10,000,000 de derechohabientes
aproximadamente, mediante el otorgamiento de 21 seguros, prestaciones y
servicios:
1. Medicina preventiva
2. Seguro de enfermedades y maternidad
3. Servicios de rehabilitación física y mental.
4. Seguro de riesgos de trabajo.
5. Seguro de jubilación.
6. Seguro de retiro por edad y tiempo de servicio.
7. Seguro de invalidez.
8. Seguro por causa de muerte.
9. Seguro de cesantía en edad avanzada.
10. Indemnización global.
11. Servicios de atención para el bienestar y desarrollo infantil.
12. Servicios integrales de retiro a jubilados y pensionistas.
13. y 14. Vivienda y arrendamiento. P
15. Préstamos a mediano plazo.
16. Préstamos a corto plazo.
17. Tiendas y farmacias.
18. Servicios turísticos.
19. Actividades culturales y deportivas.
20. Servicios funerarios.
21. Sistema de Ahorro para el Retiro.
(Subdirección de Planeación Financiera y Evaluación Institucional. Sub.
General de Finanzas del ISSSTE)
37
VISIÓN DEL ISSSTE
Nuestra derechohabiencia deberá contar con servicios acordes a sus
necesidades y expectativas, normados bajo códigos de calidad y calidez que
permitan generar valores y prácticas para la mejora sostenida de bienestar y
calidad de vida, en las áreas económica, de salud, vivienda, formación y
actualización; así como una diversificación de las actividades en materia de
deporte, cultura y recreación.
MISIÓN DEL ISSSTE
Contribuir al mejoramiento de los niveles de bienestar integral de los
trabajadores al servicio del Estado, pensionados, jubilados y sus familiares
derechohabientes, mediante el oportuno y eficiente otorgamiento de los
servicios Médicos, Prestaciones económicas, sociales y culturales, Vivienda,
Tiendas y Farmacias y Servicios Turísticos.
Estructura orgánica
Dirección General
Subdirección General Médica
Subdirección General de
Prestaciones Económicas,
Sociales y Culturales
Subdirección General Jurídica
Subdirección General de
Finanzas
Coordinación General de
Administración
Coordinación General de
Transformación y Desarrollo Institucional
Coordinación General de Desarrollo
Delegacional
Coordinación General de
Comunicación Social
CMN “20 de Noviembre”
10 Hospitales Regionales
35 Delegaciones
FOVISSSTEEscuela de Dietética y Nutrición
SITyF TURISSSTE
Secretaría de la Junta Directiva
OIC en el ISSSTE
Subdirección de Programación y
Presupuesto
Jefatura de Servicios de Pto. Desconcentrado
Dirección General
Subdirección General Médica
Subdirección General de
Prestaciones Económicas,
Sociales y Culturales
Subdirección General Jurídica
Subdirección General de
Finanzas
Coordinación General de
Administración
Coordinación General de
Transformación y Desarrollo Institucional
Coordinación General de Desarrollo
Delegacional
Coordinación General de
Comunicación Social
CMN “20 de Noviembre”
10 Hospitales Regionales
35 Delegaciones
FOVISSSTEEscuela de Dietética y Nutrición
SITyF TURISSSTE
Secretaría de la Junta Directiva
OIC en el ISSSTE
Subdirección de Programación y
Presupuesto
Jefatura de Servicios de Pto. Desconcentrado
38
Ámbito Presupuestal
Los lineamientos son un instrumento para que las Unidades Administrativas
Centrales y Desconcentradas del Instituto, cuenten con una guía única
normativa de aplicación general, que permita homogeneizar las actividades
administrativas y facilite el manejo, registro, seguimiento, control, ejercicio y
evaluación de los recursos financieros y presupuestarios y que sea un
complemento de las disposiciones federales, para contribuir a mejorar la
calidad, oportunidad y eficiencia en la prestación de los servicios a su cargo y
que permita la transparencia en la rendición de cuentas.
Las Unidades Administrativas Centrales y Desconcentradas serán las
directamente responsables en el ejercicio del gasto, para ello observarán y
aplicarán los lineamientos, disposiciones, formatos e instructivos que
establezca la Dirección de Finanzas a través de la Subdirección de
Programación y Presupuesto.
Finanzas como parte Fundamental de la Institución, tiene como objetivos
principales planear, organizar, normar, coordinar y controlar los procesos de
Aseguramiento de la Salud, Programación, Presupuestación, Contabilidad,
Tesorería, Inversiones, Estadística y Estudios Actuariales, por lo que el
personal de mando y operativo que la integran, deben contar con una
constante actualización en materia de capacitación basada en sus funciones.
Su desarrollo y capacitación son elementos indispensables que les permiten
desempeñar su trabajo cada vez con más alto grado de profesionalización,
identificándolos de manera favorable con las metas y objetivos institucionales;
es por ello que consideramos que los Servidores Públicos son el centro de la
actividad institucional que trabaja para ofrecer un servicio de calidad y calidez a
la comunidad.
39
2.2.-Evolución del problema
Desde el ejercicio 2009 en la Subdirección de Programación y Presupuesto no
han sido periódicos los Programas de Informática Básica, provocando que los
trabajadores no se actualizaran en temas informáticos, utilizando herramientas
para el procesamiento de textos, hoja electrónica de cálculo, representaciones
gráficas y manejo de correo electrónico, así como no poder crear y manipular
bases de datos de una manera fácil y dinámica, lo que no ayudó en las áreas a
que se sistematizaran los procesos obteniendo malos resultados de calidad.
Debido a que no se contó con el presupuesto asignado en tiempo, se
recalendarizaron los cursos en repetidas ocasiones, lo que trajo como
consecuencia que el personal que estaba programado para la capacitación
informática en una fecha establecida, asignada por el personal de mando, por
las cargas de trabajo que se les presentaron, no asistieran ya que en fechas
posteriores tuvieron trabajo en exceso o se fueron de comisión, motivo por el
cual no se cumplió la meta de trabajadores capacitados.
El no contar con el lugar adecuado para la impartición de los cursos de
capacitación, así como las sedes de impartición de cursos alejadas del
inmueble donde laboran los trabajadores.
El no contar con el material logístico y los equipos de computo suficientes para
la capacitación de el personal que reunía el perfil.
No se programaron cursos y diplomados en informática que condujeran a los
trabajadores a actualizar conocimientos, en los diferentes niveles, dando
prioridad a las necesidades específicas de las áreas, ya que estas no se
formalizaban ante la Oficina de Capacitación de la Coordinación Administrativa,
adscrita a la Subdirección de Programación y Presupuesto que es la encargada
de llevar a cabo actividades y programas en base a la real detección de
necesidades de las aéreas que integran dicha Subdirección
No se dio respuesta a necesidades reales de capacitación, provocando que los
trabajadores no contar con la actualización de los conocimientos tecnológicos
para aplicarlos en el desempeño de sus funciones laborales.
40
No se contó con los conocimientos necesarios que permitieran mejorar la
calidad de los informes y reportes informáticos que se realizan en sus áreas,
utilizaron nuevas herramientas tecnológicas de forma moderna y eficiente.
El personal no conto con los conocimientos para ser capaces de enfrentar los
nuevos cambios tecnológicos, que mejoraron la calidad de los reportes,
sistematizaron el manejo y resguardo de los documentos oficiales, dominaron
la parte de informática, no valoraron la importancia del clima organizacional y
las relaciones interpersonales, lo que coadyuvó a un deficiente desempeño.
El personal que está involucrado en los procesos de planeación estratégica y
seguimiento, no conoció la metodología para crear indicadores adecuados a las
actividades que realizan y variables de medición.
No se integro un equipo competente de instructores habilitados de la
Subdirección de Programación y Presupuesto que son las personas que,
independientemente de sus labores cotidianas de trabajo, capacita o adiestra a
otros trabajadores de la Institución para implementar los procesos de
planeación y el desarrollo que dieran a conocer la capacitación de los nuevos
módulos y procedimientos actualizados en el manejo del Sistema de
Programación y Ejercicio Presupuestal (SPEP).
41
2.3.-¿Qué se ha hecho para solucionar el problema?
En el año 2010, la Dirección de Finanzas, contó con 510 trabajadores en
plantilla, de los cuales se capacitaron 129, que fue equivalente a un 25.29% del
total de la plantilla de personal, desafortunadamente por comisiones y cargas
de trabajo hubo deserción en algunos cursos de capacitación.
Con base en el análisis de resultados de la capacitación de 2009, se considera
que es de suma importancia dar la capacitación que ha sido deficiente en los
últimos años. Enfocados a satisfacer las necesidades prioritarias de las áreas,
implementándose cursos y diplomados de actualización, ya que la plantilla de
personal es constantemente cambiante, por lo que cada área requirió de
actualizaciones en todos los niveles.
Debido a las constantes auditorías que se están llevando a cabo en la
Dirección de Finanzas, no fue posible que se integraran en su totalidad los
grupos de capacitados, por lo que dichos grupos se formaron de menos de
veinte participantes.
Considerando el presupuesto asignado a la capacitación para el año 2011, fue
necesario omitir algunos cursos para adecuar la programación al presupuesto
asignado, por lo que, considerando que los cursos que se omitieron también
formaron parte de una minuciosa Detección de Necesidades de Capacitación,
se incluyeron en el Programa Anual de Capacitación 2012, para complementar
las necesidades de las áreas.
En la actualidad se esta elaborado conjuntamente con la Subdirección de
Capacitación y Servicios Educativos, así como con la Universidad
Iberoamericana (IBERO), para el acompañamiento y asesoría en la integración
del Programa Anual de Capacitación 2012.
Por lo que considerando que la capacitación que se ofrece en esta Dirección es
para la vertiente ISSSTE PATRÓN, esperando a futuro la mejora con la
implantación del programa anual 2012 en el desempeño profesional del
personal, impulsará el desarrollo institucional, coadyuvará a la realización de
los cambios que se llevan a cabo en esta Unidad Administrativa, promoverá la
42
equidad de género en los diversos grupos ocupacionales que se capaciten y
fomentará una cultura de superación tanto personal como laboral. Este
documento no es sólo una jerarquización de necesidades de capacitación, sino
un programa completo de acciones de capacitación (cursos, seminarios,
diplomados, entre otros), que permitirán impulsar cambios profundos en la
Dirección de Finanzas.
Es importante destacar que las autoridades de la Coordinación Administrativa,
colaboraron comprometidamente en la Detección de Necesidades de
Capacitación.
Debido a que estamos en una Dirección en constante cambio, es necesario
contar con personal que se actualice en el rubro de la informática, la
programación, administrar sistemas de cómputo, y que cuente con las
herramientas necesarias para manejar las principales áreas de esta Dirección.
43
CAPITULO III. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN
3.-1 Contratación de un diplomado en capacitación
La propuesta sería el contratar un diplomado en capacitación que iniciaría el 16
de enero del 2012 impartido por la Universidad Iberoamericana, el cual será
dirigido a 20 empleados que reúnan el perfil (instructores internos habilitados
que manejen el SPEP) mismo que se desarrollaría en cinco módulos, con una
duración total de 128 horas, cuatro meses del diplomado, (8 horas por
semana), terminando el 16 de mayo del 2012, con una gasto institucional de
$256,000.00, a la partida de gasto 33401-0000 ”Servicios para capacitación a
servidores públicos” el cual seria como sigue:
DIPLOMADO
Seguimiento y Evaluación de la Capacitación
Ficha Técnica
El Diplomado "Seguimiento y Evaluación 'de la Capacitación", es un conjunto
de contenidos y actividades de aprendizaje integradas en el módulo de estudio
que se vinculan con una de las funciones sustantivas de los Responsables de
la Capacitación en el ISSSTE. La administración de la capacitación en la que
se implica el seguimiento y evaluación de la misma.
El insumo central para la elección organización y desarrollo de los contenidos
es el Programa Anual de Capacitación de cada unidad administrativa. Se trata
de aprovechar este espacio para la revisión de los apartados que integran el
referido programa anual, utilizando los formatos y documentos elaborados en el
2011 y a partir de ello .instrumentar lo referente al 2012, así como seguimiento,
supervisión y evaluación.
44
Descripción
En sus contenidos se incluyen conceptos y procedimientos relacionados con la
planeación, seguimiento supervisión y evaluación de las acciones capacitación,
así como herramientas estadísticas y criterios prácticos para el procesamiento
de la información, su interpretación y elaboración de informes.
Este Diplomado representa un es fuerzo más, para actualizar al personal
administra la capacitación en el ISSSTE, en la búsqueda de la mejora procesos
de capacitación siendo el seguimiento, la supervisión y la evaluación continua
factores determinantes para garantizar la eficiencia y eficacia de dicho proceso.
Durante el Diplomado, los participantes revisaran los conceptos primordiales en
materia de capacitación, unificarán criterios en torno a las técnicas e
instrumentos de supervisión, seguimiento y evaluación más adecuados al
contexto institucional, efectuarán los ajustes necesarios al programa de
supervisión que tiene el ISSSTE y realizarán algunas prácticas de aplicación
de instrumentos, desde su diseño hasta la codificación. Así mismo conocerán
de manera general el estudio ROl relacionado con el costo beneficio de- la
capacitación, que es uno de los factores a considerar para medir el impacto de
la capacitación.la carga didáctica del Diplomado está distribuida de la siguiente
manera: 40% de revisión teórica y un 60% de prácticas en campo y aula. En
virtud de lo anterior, y para el óptimo desarrollo de las diversas actividades, se
requiere que los participantes, preferentemente cuenten con lap top
OBJETIVO GENERAL
Facilitar el proceso de aprendizaje-enseñanza para que los responsables
normativos de la capacitación adquieran conocimientos desarrollen habilidades
y adapten actitudes para el establecimiento ylo mejora de los procesos y
técnicas de seguimiento supervisión y evaluación del Programa Anual de
Capacitación de cada unidad administrativa del lSSSTE. a fin de asegurar la
calidad eficiencia y eficacia en los procesos de capacitación.
45
CONTENIDO
Módulo 1.- Planeación Estratégica de la Capacitación
1.1.-Planeación estratégica
• La Capacitación en el ISSSTE un medio para lograr el cambio, el desarrollo
y la competitividad
• Vinculación de objetivos institucionales y objetivos de la capacitación (PAC
actual)
1.2.-Normatividad
• Recomendaciones para la Administración de la Capacitación
• Guía metodológica para la elaboración del Programa Anual de Capacitación
Detección de Necesidades de Capacitación
1.3.-Estrategias, metodología e instrumentos para la DNC
Elaboración de Hoja de Congruencia y Coherencia
• Elaboración del PAC 2012,
Duración 30 horas
Módulo 2.- Identificación de Funciones y Actividades a Evaluar, Criterios
practicas
2.1. EI ISSSTE hacia una cultura de la evaluación
2.2. Macro-evaluación insumo para la elaboración del Programa Anual de
Capacitación
• Enfoques de la evaluación de la capacitación:
Administrativo (planeación, organización. ejecución, evaluación)
Instruccional (selección de instructores) diseño de cursos, conducción del
aprendizaje, motivación y estímulos a instructores internos)
Sistémico: (insumos. procesos, productos, retro-información}
2.3. Micro evaluación
• Diagnóstica
46
• De ajuste o formativa
• De reacción satisfacción
• De aprendizaje
• De aplicación o transferencia
• Resultados- impacto (costo-beneficio, ROl)
Seguimiento (información cualitativa del impacto de la capacitación)
Estudios de costo beneficios (información cuantitativa del impacto de la
capacitación)I
2.4. Etapas de desarrollo de un sistema de capacitación
• Sensibilidad crecimiento consolidación madurez
2.5 Revisión y análisis de instrumentos de registro de información para evaluar
resultados, que actualmente son utilizados en la Subdirección de capacitación y
procesos.
2.6 Análisis de casos: aproximaciones prácticas
Duración 20 horas.
Módulo 3.- Seguimiento y supervisión," de la Capacitación en el ISSSTE
3.1. Diferencia entre supervisión, seguimiento y evaluación
3.2. Seguimiento de la Capacitación
• Por qué y para qué el seguimiento de la capacitación
• Técnicas para el seguimiento
• Ubicando medios practicas de seguimiento aplicado.
3.3. Supervisión de la Capacitación
• Dominios cognoscitivos: Las tres áreas de la conducta a supervisar
• ¿Qué es un supervisor Y cuál es su rol?
• Características de un buen supervisor
• Funciones actividades y conductas a supervisar
• El supervisor como promotor del cambio
3.4. Herramientas para el seguimiento y la supervisión
• Entrevista estructurada
• Coaching para el seguimiento y la supervisión
47
3.5. Instrumentos para el seguimiento y la supervisión
• Diseño de instrumentos de. Control seguimiento y supervisión (gulas de
observación. listas de cotejo. rubricas)
• Diseño y ejecución de pruebas estandarizadas (cuestionarios, encuestas)
Naturaleza de los reactivos
Análisis y comprobación de reactivos
Confiabilidad y validez
3.6. Análisis de casos en las diferentes vertientes del lSSSTE
Duración 24 horas
Módulo 4 Evaluación de la capacitación y su Impacto
4.1. La capacitación ¿gasto o inversión?
• Efectividad y eficiencia de las acciones de capacitación
4 .2 Estadística aplicada para e l procesamiento de datos
• Expresión gráfica de dato s para aportar conclusiones
4.3. Indicadores de desempeño como medios esenciales de información
• Indicadores de desempeño vinculados a la planeación estratégica.
• Tipos de Indicadores (gestión. por centro de responsabilidad)
• Concepto de indicador ventajas y utilidad en la Administración Pública)
• Contenido de indicadores
• Integración de indicadores
• Matriz de Marco Lógico-Meta
• Diseño y formulación de indicadores de desempeño en la capacitación en el
ISSSTE.
• Validar indicadores
4.4. Retorno de Inversión, metodología Rol
• Desafío y ventajas de poner cifras a lo intangible
• Relación entre costo beneficio Análisis ROl en el proceso de la capacitación
(planeación evaluación), organización ejecución.
• Medición del impacto y retorno de la inversión en programas de
capacitación
4.5 Interpretación de resultados, métodos y enfoques
Duración 30 horas
48
5. Taller para el Procesamiento de la Información Seguimiento y
Evaluación.
• Análisis de la aplicabilidad de los conceptos aprendidos a nuestro medio
Diagnóstico de acuerdo a los diferentes eventos y procesos evaluados.
• Interpretación de resultados métodos y enfoques
• Diseño de reportes aprovechamiento de toda la información recopilada
• . Los informes técnicos, como presentarlos, a quienes deben ir dirigidos.
• Programación de acciones de mejora
Duración 24 horas
3.2.-Instructores Internos Habilitados
Son personas que ocupan puestos de supervisión, gerencia, o técnicos
especializados y que adicionalmente se les asigna la función de preparar e
impartir cursos de capacitación dirigidos al personal a su cargo o de otros
departamentos el personal que obtuvo el diplomado en capacitación y que
reunió el perfil de conocimientos en el manejo del Sistema de Programación y
Ejercicio Presupuestal, mismo que seria el indicado para impartir capacitación
Para la implantación de cambios organizacionales, ya sea en la estrategia; en
la estructura, en los recursos tecnológicos, en la forma de dirigir y conducir al
personal, en los procesos, u otros, requerirá siempre de la modificación de la
conducta, para lo cual, deberá tenerse presente la forma de actuar, de pensar,
de sentir, los valores y costumbres de quienes integran la organización, "las
personas", mismas que para poder efectuar y mantener los cambios con miras
a ser mejores, requerirán de adquirir nuevos conocimientos, habilidades
actitudes, aspectos que se relacionan en el ámbito del trabajo con el "saber
hacer", el ."poder hacer” y el "querer hacer", tarea nada fácil, por el contrario
compleja y complicada. Es decir, es en el talento humano, en quien en mayor
medida, descansa el éxito o fracaso de una empresa, por lo tanto, es el eje
central y factor determinante para realizar cambios organizacionales.
Las trasformaciones en el proceso de conducción del personal y la
administración de empresas, nos llevan a replantearnos la labor tan importante
49
que el ser humano tiene en las organizaciones y el papel de éstas como
fuentes generadoras de empleos y medios de realización personal.
Funciones programático presupuestales en la Subdirección de Programación y
Presupuesto.
• Presupuestación a nivel de URD-PROCESO-PTDA-SUBPTDA-TP.
• Control del registro del presupuesto modificado en términos de oportunidad.
• Seguimiento de los procesos de contratación (compromisos y ejercicio).
• Analizar la aplicación del registro presupuestario y control de los fondos
resolventes y los gastos sujetos a comprobar.
• Autorización de movimientos presupuestales del Capítulo 1000 (guardias y
suplencias).
• Análisis del avance del ejercicio presupuestal desconcentrado.
• Elaboración de informes del avance y circunstancias del ejercicio
presupuestal desconcentrado
• Ministración de Recursos Presupuestales en base a las CLC’s registradas
en el Status de Tesorería del SPEP
• Análisis respecto a las gestiones de modificación presupuestaria para la
reorientación del gasto.
• Asesoría a Unidades Responsables Desconcentradas.
• Supervisión en campo y atención a usuarios de áreas desconcentradas.
• Participar en la revisión y actualización de políticas, normas y lineamientos
para el ejercicio del presupuesto.
• Elaboración de lineamientos para los anteproyectos de presupuesto de las
áreas desconcentradas.
• Visitas de trabajo: Comisión de Vigilancia, Consejos Directivos de
Hospitales Regionales, Reuniones de Referencia y Contra referencia de la
Dirección Médica, Reuniones de Abasto, etc.
50
3.3.-Establecimiento y mejora en la normatividad y desarrollo e
implantación de un Sistema Presupuestal.
3.3.1 Análisis y Planeación
Objetivos
Dados a la tarea de llevar a cabo el proyecto, lo primero que se definió fue el
planteamiento general, los objetivos, “que queremos, para que lo queremos,
como lo queremos y que esperamos obtener de él”, de esto se desprende la
premisa fundamental que es: tener una normatividad presupuestaria
homogénea, aplicable en los tres ámbitos de aplicación institucional (Central,
Central de Aplicación Desconcentrada y Desconcentrada), clara y concisa, que
no deje a la interpretación su aplicación, pero sobretodo, circunscrita a la
realidad institucional y congruente con las leyes y normas en la materia, que
den certeza al quehacer operativo y coadyuve a la expedita toma de
decisiones, al mismo tiempo, que fortalezca la desconcentración mediante la
simplificación administrativa, buscando la corresponsabilidad en la operación y
ejercicio del gasto de los recursos presupuestales y; mejorar las herramientas o
sistemas de control mediante su actualización o sustitución, que basen su
operación en las dos premisas anteriores, es decir, un sistema que nos ayude a
la simplificación y desconcentración de la operación programático-
presupuestaria basado en la normatividad, que nos ayude a aplicarla y que
nos ofrezca información de calidad al momento, veraz y oportuna.
Planeación.
Tomando en cuenta la misión del Instituto y la correlación que existe entre el
presupuesto para llevar a cabo esta y; considerando que esta etapa es la más
importante dentro del proceso administrativo, se definieron las siguientes
herramientas y estrategias para llevarla a cabo:
Políticas y Normas.- Se estableció la Coordinación del trabajo con un Líder
de Proyecto y dos coordinadores y se delimitaron sus atribuciones y
51
funciones, se definieron las áreas involucradas en el proceso programático-
presupuestario directa e indirectamente y se nombraron a sus
representantes para participar coordinadamente, principalmente, dentro de
la Dirección de Finanzas a las áreas normativas, de las áreas centrales, a
las áreas ejecutoras del gasto y de las desconcentradas a las áreas de
finanzas-presupuesto.
Cabe señalar, que para obtener la mejor calidad del servicio a obtener, es
necesario considerar en primer lugar a los usuarios, buscando satisfactores
a sus necesidades de operación, sus expectativas sobre las reformas y los
productos, finalmente, ellos son los clientes de nuestra función y sobre todo
los clientes finales de la gestión administrativa, los más de diez millones de
derechohabientes del Instituto.
A continuación se muestra el organigrama funcional para este proyecto:
Jefatura de Servicios 4
Usuarios
Centrales (8)
Usuarios Desconcentrados (47)
Líder del Proyecto
Coordinador 1 Coordinador 2
Jefatura de Servicios 1
Jefatura de Servicios 2
Jefatura de Servicios 3
52
Procedimientos.- Se establecieron tantos procedimientos como procesos que
fueron necesarios para la ejecución de las actividades de acuerdo a los
ámbitos de aplicación y responsabilidad, a continuación se muestra el
procedimiento simplificado para la actualización de la Normatividad:
Coordinación General del Proyecto
Áreas Normativas Áreas Centrales Áreas Desconcentradas
Programas.- Se Establecieron los programas determinando actividades y
tiempos para desarrollar los trabajos de los tres diferentes proyectos, 1)
Actualización de la Normatividad, 2) Simplificación Administrativa y
Desconcentración y 3) Actualización o sustitución de los Sistemas
Presupuestarios.
Para llevar a cabo esta etapa, la programación de actividades se realizó
mediante graficas de Gantt, sin embargo, sobre la realización de los
Analiza los diferentes documentos normativos
Emite comentarios envía y solicita propuestas
Inicio
Analiza emite propuestas y envía para su consideración
Analiza emite propuestas y envía para su consideración
Analiza emite propuestas y envía para su consideración
Se ponen a consideración las reformas para su aceptación o no
Elabora documento definitivo
Fin
Recibe propuestas, compila emite consideraciones y convoca reunión
53
trabajos y ante la conclusión de la necesidad de sustituir el Sistema
Informático de Control Presupuestal por uno basado en tecnología de punta,
las reprogramaciones se tuvieron que realizar mediante la construcción de
Rutas Críticas, buscando optimizar los tiempos debido a que las actividades
a desarrollar serían más largas y tendrían traslapes en su ejecución.
Presupuestos.- en un origen, solo se consideraron los recursos Humanos y
materiales con los que contaba la institución, sin embargo; derivado de la
necesidad de desarrollar un nuevo Sistema, se analizaron también los
recursos financieros para la contratación de de recursos humanos para la
ejecución de este programa, finalmente se decidió elaborar un contrato de
outsoursing a un proveedor externo, que se sujetaría a la Coordinación del
proyecto.
Proyectos.- Como se menciono anteriormente, el proyecto original, en base
a los objetivos y a los tiempos determinados por la planeación de las
acciones, se dividió en tres procesos:
Actualización de la Normatividad.
Simplificación Administrativa y Desconcentración.
Actualización o sustitución de los Sistemas Presupuestarios.
Cabe mencionar que estos se redefinieron conforme el desarrollo de los
trabajos, con base en la precisión de los standares del servicio y al
diagnóstico de sus componentes.
Planeación Estratégica.- Para el desarrollo del proyecto general se
consideró tener una visión de crecimiento de mediano y largo plazo del
sistema a desarrollar en base, primero, a contar con la infraestructura
necesaria para llegar a todos los centros de trabajo con atención a la
derechohabiencia y segundo a que derivado de la evolución continua se
mejoraran los procesos existentes, se redefinieran las estructuras
operacionales y se innovarán nuevos con perspectivas de control eficiente
en el ejercicio del gasto con la innovación de procesos.
54
Implantación.- Para la entrada en vigor de los procesos presupuestarios
actualizados, mejorados o nuevos, se tomó la estrategia de primero, el
registro y autorización del Manual de Normas Políticas y Lineamientos,
excluyendo en este, a diferencia del anterior, los procedimientos, segundo,
como los procedimientos simplificados no cumplían con el ordenamiento
Institucional de contener más de 10 actividades concatenadas para ser
considerados como tales, se decidió hacer una guía operativa, misma que
sirvió de base para el desarrollo de los diagramas de interrelación y gestión
para la programación del nuevo Sistema y para la elaboración del manual
del usuario correspondiente, y tercero, una vez desarrollado el Sistema,
correrlo en paralelo con el anterior a fin de detectar vicios ocultos o
deficiencias, retroalimentarlo, corregirlo y posteriormente proceder a su
implantación definitiva, paralelo a las acciones anteriores, cada una de ellas
conllevó la capacitación correspondiente.
3.3.2 Actualización de la Normatividad y Simplificación Administrativa
Al entrar en vigor el Programa Institucional dentro del marco del Plan Nacional
de Desarrollo y su vinculación con el Programa Nacional de Salud, una de las
primeras acciones fue la actualización de la normatividad, siendo responsable
la Subdirección de Programación y Presupuesto de la Dirección de Finanzas de
la Actualización de los documentos Normativos que rigen el Ejercicio
Presupuestal, dentro de esta, se encomendó la actualización del Manual de
Normas y Procedimientos Para el Ejercicio del Presupuesto Institucional.
Cabe mencionar que este manual no tuvo modificaciones desde el año de 1996
en el que se sustituyó la Cuenta por Pagar por la Cuenta Por Liquidar
Certificada como documento único de pago del Instituto a los prestadores de
bienes y servicios y que todas aquellas necesidades de actualización que se
consideraban pertinentes, se incorporaban a solicitud del área normativa
correspondiente.
55
Diagnóstico.- en el 2001 el manual de referencia, constaba de 648 hojas que
contenían procedimientos y normas diferentes para el ámbito de aplicación
Central y el Desconcentrado, los procedimientos y su descripción, además de
no tener una aplicación en todo el Instituto, contenían verbos que significaban
acciones que no estaban contenidas en las atribuciones que marcaba el
estatuto orgánico para la Subdirección de Programación y Presupuesto o eran
inviables, como por ejemplo, verificar que el registro presupuestario de las
Unidades Responsables Desconcentradas (47 en todo el país), sobre todo en
el ejercicio, cumpliera con la Normatividad establecida en el manual referido,
por otra parte, varios procedimientos constaban de demasiadas etapas, lo que
significaba un largo periodo de revisión y obtención de la autorización final.
Acciones.-En primer lugar, tomando en consideración los ámbitos de
aplicación del presupuesto institucional, (Central, Central de Aplicación
Desconcentrada y Desconcentrado) se convocó a las áreas normativas para el
análisis de los aspectos que contenía el manual y que eran su responsabilidad,
así como el establecer acuerdos en aquellos en los que tenía que existir
correlación, derivado de estos, se eliminaron procedimientos duplicados, se
simplificaron los que se seleccionaron y se actualizaron y se delimitaron las
funciones de los Servidores Públicos que intervienen en el proceso
presupuestario de acuerdo a las atribuciones que establece el estatuto
orgánico del Instituto, se actualizaron las normas y conceptos de acuerdo a la
normatividad de las entidades globalizadoras que rigen el Ejercicio y Control
del Presupuesto y se adecuaron a la realidad Institucional.
Como resultado del análisis y bajo la premisa de fortalecer la desconcentración
y corresponsabilidad en el ejercicio del gasto, se decidió eliminar los
procedimientos del Manual Original al no contar con el número de actividades
necesarias de acuerdo a la Guía para la Elaboración de Manuales de
Procedimientos Institucional, y se elaboró el Manual de Normas, Políticas y
Lineamientos de aplicación general, aunado a que, para homogeneizar los
procesos de gestión presupuestaría, se propuso la sustitución del Sistema
Presupuestario con el que a la fecha operaba el instituto, por otro de tecnología
56
de punta, y cuya base para su conceptualización y desarrollo fuese la
normatividad presupuestaría, la simplificación administrativa, la
corresponsabilidad en el gasto y la oportunidad en la toma de decisiones.
Como segunda acción, se consenso con las áreas Centrales y
Desconcentradas ejecutoras del gasto, el proyecto del “Manual de Normas,
Políticas y Lineamientos para el Ejercicio del Presupuesto Institucional”, cuyo
concepto se enriqueció con los comentarios, sugerencias, adiciones, omisiones
y observaciones, acción llevada a cabo por primera vez, rompiendo el esquema
vertical de su elaboración y aplicación.
La última etapa se cumplió al enviarlo a las áreas responsables de su
validación y autorización, con lo que se dio vigencia al documento.
Actualización del Marco Normativo.
o Manual de Organización.
o Organigrama.
o Objetivos y Funciones.
Actualización del Manual de Normas Políticas y Lineamientos.
o Programación y Presupuesto
o Políticas de Operación.
o Procedimientos.
Es importante mencionar que derivado de la actualización del manual, se
procedió a actualizar los otros documentos normativos que de él se
desprenden: Clasificador por objeto del Gasto, Catálogo de Claves de
Operación, Catálogo de Unidades Responsables y Centros de Trabajo,
Catálogo de Estructura Programática y el Catálogo de Claves Operación y de
Referencia, todos indispensables para la correcta operación Programática-
Presupuestaria del Instituto.
A partir de que se formalizaron y autorizaron éstos documentos normativos, se
estableció su carácter dinámico y su actualización permanente.
57
3.3.3 Desarrollo del Sistema de Programación y Ejercicio Presupuestal
(SPEP)
Concepto.-Para la definición del concepto del nuevo Sistema, se consideró la
inoperancia del sistema actual, así como la plataforma obsoleta sobre la que
se desarrollo y su imposibilidad de actualización tecnológica, se definieron los
alcances y metas a obtener, los productos y su viabilidad, la normatividad
vigente y la homogeneización de los procesos presupuestarios:
Análisis Detallado
•Propuesta• Alcance• Organigrama• Inf. Usuarios
•Diagramas de Procesos•Diagramas de Información•Documento de alcance•Diccionario de datos•Doc. de aprobación del•Análisis detallado
•Entrevistas con los usuarios• Diagramación
• Identificación de entidades
Base de datos única Inclusión de los catálogos presupuestarios Operación remota vía Web Gestión automatizada Sistema amigable (ambiente Windows) Operación y registro en línea Obtención de reportes y productos en
línea
58
Metodología.- Para la resolución de los problemas detectados y alcanzar los
objetivos planteados, bajo la premisa del proceso administrativo se determino
el siguiente modelo:
Con estos parámetros se obtuvo un proyecto inicial que contemplaba
originalmente 6 módulos de operación y sus características:
Programación.- Que como su nombre lo indica, se utiliza para la
programación de los recursos en base a metas establecidas de
productividad conforme a la Estructura Programática, su calendarización y
área responsable de su aplicación.
Adecuaciones.- Las adecuaciones presupuestarias son aquellos
movimientos dentro del presupuesto original autorizado necesarios para
reorientar el gasto y llevar a los programas, partidas o subpartidas de gasto,
con base a las necesidades de operación de cada Unidad Responsable los
recursos necesarios para cumplirlas, es en esta función en donde se realizó
la primera implantación de la nueva normatividad, simplificando el proceso
de autorización, delegando la responsabilidad de la autorización de los
Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas, a través de:
Análisis Planeación y Control del Proyecto
Control de versiones (programas y documentos)
Verificación y Aseguramiento de Calidad
Evaluar Desempeño
Coordinación
de Personal
DiseñoDiseño
InfraestructuraInfraestructura
ConstrucciónConstrucción
PruebasPruebas
DocumentaciónDocumentación
CapacitaciónCapacitación
Terminación Terminación
Construcción Software Administración y Calidad
59
movimientos presupuestarios a los Servidores Públicos Delegacionales a
través de este módulo.
Ejercicio Presupuestal.- El registro de las operaciones del ejercicio de
gasto verificando la disponibilidad en partidas y subpartidas así como en la
estructura programática, con la subsecuente emisión de documentos para
pago (Cuentas Por Liquidar Certificadas) y contra recibos son aplicaciones
de este módulo.
Normatividad.- Modulo de consulta sobre disposiciones normativas que
rigen el quehacer programático-presupuestario y documentos
correlacionados con este.
Administración.- La correcta operación, asignación de perfiles, Registro de
Usuarios, mantenimiento de catálogos y otras funciones correlacionadas
con la operación se efectúan desde este módulo, solo por el recursos
humanos designado como Administrador del Sistema, las coordinaciones de
área o jefaturas de servicios podrán explotar de este, solo reportes para su
consulta.
Gerencial.- El control del ejercicio y la oportuna toma de decisiones se
benefician de este módulo al contar con información en tiempo real de todos
los parámetros de consulta que se quieran explotar.
Con la definición de los módulos componentes del sistema, se procedió a
determinar, de acuerdo a la normatividad y a las necesidades de los usuarios,
los submódulos y funciones por cada uno de ellos, definiendo al mismo tiempo,
la gestión automatizada y la ruta de operación, Como por ejemplo
Adecuaciones
Solicitudes
Visto Bueno
Autorizaciones
Reportes
Compensada
Ampliación liquida
Reducción líquida
Disponible
Por movimientos
Por UR Partida
60
También fue necesario determinar procesos generales de Gestión mediante
diagramas de conceptuales, definiendo las etapas por función y
responsabilidad, el siguiente diagrama es un ejemplo de ello:
1.- ELABORA LA ADECUACION PRESUPUESTAL Y GENERA OFICIO DE SOLICITUD (CAPTURA 1).
1.- ELABORA LA ADECUACION PRESUPUESTAL Y GENERA OFICIO DE SOLICITUD (CAPTURA 1).
2.- VERIFICA SUFICIENCIA PRESUPUESTAL. (CAPTURA 2)
2.- VERIFICA SUFICIENCIA PRESUPUESTAL. (CAPTURA 2)
3.- REGISTRA LA ADECUACION
PRESUPUESTAL, VERIFICANDO MONTOS
TOTALES (CAPTURA 3)
3.- REGISTRA LA ADECUACION
PRESUPUESTAL, VERIFICANDO MONTOS
TOTALES (CAPTURA 3)
4.-SE INFORMA A TRAVES DE UN OFICIO A LA
UR, LA ACEPTACION O RECHAZO DE LA
SOLICITUD. (CAPTURA 4)
4.-SE INFORMA A TRAVES DE UN OFICIO A LA
UR, LA ACEPTACION O RECHAZO DE LA
SOLICITUD. (CAPTURA 4)
UNIDAD RESPONSABLE SUBDIRECCION DE PROGRAMACION Y PRESUPUESTO
Solicitud
Área Responsable
Visto Bueno
Área Administradora
Autorización
Área Finanzas-Presupuesto
SPEP
Base de datos única con gestión por la INTRANET
Ciclo Anterior de Adecuaciones Presupuestales
61
Autorización o Rechazo
Solicitud
Autorización o Rechazo
Vo.Bo.
Solicitud
PresupuestoPresupuesto
Área Administradora
Área Administradora
Unidad Responsable
Unidad Responsable
Solicitante
Vo.Bo.
Autoriza
CICLO DE OPERACIÓN CON VISTO BUENO
Rechazo
PresupuestoPresupuestoUnidad Responsable
Unidad Responsable
Solicitante Autoriza
CICLO DE OPERACIÓN DE ADECUACIÓN DIRECTA
UNIDAD RESPONSABLE
6.- SELECCIÓN DE LA CLC PARA ENVIO A LA
TESORERIA. (CAPTURA 6)
6.- SELECCIÓN DE LA CLC PARA ENVIO A LA
TESORERIA. (CAPTURA 6)7.- RECIBE LA CLC. PARA PAGO7.- RECIBE LA CLC. PARA PAGO
1.- VERIFICA LA DISPONIBILIDAD
POR REGISTRO A NIVEL
PROYECTO-PARTIDA (CAPTURA 1)
1.- VERIFICA LA DISPONIBILIDAD
POR REGISTRO A NIVEL
PROYECTO-PARTIDA (CAPTURA 1)
2 -ELABORA LA CLC (EXCEL, WORD,
ETC.) (CAPTURA 2)
2 -ELABORA LA CLC (EXCEL, WORD,
ETC.) (CAPTURA 2)
3.- VERIFICA SUFICIENCIA DE CLC POR
REGISTRO A NIVEL PROYECTO-PARTIDA ETC.
(CAPTURA 3)
3.- VERIFICA SUFICIENCIA DE CLC POR
REGISTRO A NIVEL PROYECTO-PARTIDA ETC.
(CAPTURA 3)
4.- CAPTURA DE DATOS GENERALES DE CLC
(CAPTURA 4)
4.- CAPTURA DE DATOS GENERALES DE CLC
(CAPTURA 4)
5.- DESPUES DE DICTAMINADA LA CLC, SE
CAPTURAN LOS MOVIMIENTOS POR
REGISTRO A NIVEL UR-CT-AUX-MUN-PROY.-
PART. ETC. (CAPTURA 5)
5.- DESPUES DE DICTAMINADA LA CLC, SE
CAPTURAN LOS MOVIMIENTOS POR
REGISTRO A NIVEL UR-CT-AUX-MUN-PROY.-
PART. ETC. (CAPTURA 5)
TESORERIA GENERAL
SUBDIRECCION DE PROGRAMACION Y PRESUPUESTO U HOMOLOGO
Ciclo Actual de Adecuaciones Presupuestales
Ciclo Anterior de Cuentas por Liquidar Certificadas (Ejercicio Presupuestal)
62
Ejemplo de aplicación
Generadoradel gasto Autoriza
CAP DICREC
Unidad Responsable
Unidad Responsable PresupuestoPresupuesto
TesoreríaCentral
TesoreríaCentral
SEL
TES
AUT
PRG PAGMIN
Paga
Contabilidad(Conciliación)
Contabilidad(Conciliación)
Resguardo y registro
SPEP
EstatusEstatus
CICLO DE OPERACIÓN
TesoreríaDelegacional
TesoreríaDelegacional
SICOBAFondea
CUENTAS POR LIQUIDAR CERTIFICADAS
Portal de Transparencia
Publicaciónpago a proveedores
Subdirección General de FinanzasSubdirección de Programación y Presupuesto
Subdirección General de FinanzasSubdirección de Programación y Presupuesto Normatividad
ISSSTEISSSTE
SPEPSPEP
ADECAP120
Ciclo Actual de Cuentas por Liquidar Certificadas (Ejercicio Presupuestal)
63
Subdirección General de FinanzasSubdirección de Programación y Presupuesto
Subdirección General de FinanzasSubdirección de Programación y Presupuesto Normatividad
ISSSTEISSSTE
SPEPSPEP
AdecuacionesAdecuaciones
SalirSalir
PrincipalPrincipal
Cambiar contraseñaCambiar contraseña
AdministraciónAdministración
SolicitudesSolicitudes
SalirSalir
PrincipalPrincipal
Consulta disponibleConsulta disponible
64
Ministración de Recursos Presupuestales a Delegaciones y Hospitales
Regionales
Al desarrollar la versión inicial del SPEP y mediante la evaluación de los
resultados, se diseñaron nuevos procesos a los determinados inicialmente, se
analizó su viabilidad, el costo-beneficio, las implicaciones normativas con la
consecuente actualización de los Manuales y se desarrollaron nuevos alcances
como la firma electrónica y la ministración de recursos presupuestales.
Implantación.
Aspectos necesarios para la implantación
Revisión y validación del funcionamiento
Elaboración del Plan General de Trabajo para la capacitación
Envía ministraciones a la Tesorería conforme a
calendario
Envía ministraciones a la Tesorería conforme a
calendario
Unidad Responsable Desconcentrada (Finanzas)
Tesorería GeneralSubdirección de Programación y Presupuesto
Unidad Responsable Desconcentrada (Finanzas)
Tesorería GeneralSubdirección de Programación y Presupuesto
Radica recursos solicitados en Cuentas
Saldo Cero
Radica recursos solicitados en Cuentas
Saldo CeroRecibe ministración de Recursos Financieros
Recibe ministración de Recursos Financieros
La Tesorería Delegacional realiza el
pago de las CLC’sregistradas en el
módulo de Tesorería del SPEP
La Tesorería Delegacional realiza el
pago de las CLC’sregistradas en el
módulo de Tesorería del SPEP
Genera informe mensual de los pagos
realizados y notifica a la Subdirección de Programación y
Presupuesto
Genera informe mensual de los pagos
realizados y notifica a la Subdirección de Programación y
Presupuesto
Verifica que la información reportada
como pago por las Unidades Responsables
desconcentradas corrresponda al registro en el Status de Tesorería
del SPEP.
Verifica que la información reportada
como pago por las Unidades Responsables
desconcentradas corrresponda al registro en el Status de Tesorería
del SPEP.
Si la información es incongruente se solicitarála explicación respectiva
Si la información es incongruente se solicitarála explicación respectiva
65
Actualización de aspectos normativos
Capacitación Técnica a COSIF
Reuniones con la Subdirección de Tecnología de la Información
Aspectos a considerar para la operación en las Unidades Responsables
Formación de Capacitadores
Monitoreo y Supervisión de la Operación en Paralelo
Visto Bueno del Temario General de Capacitación
Liberación de los recursos del equipo SUN/10000 por parte de la
Subdirección de Tecnología de la Información.
Presentación del SPEP a mandos medios de la Áreas Centrales,
Delegaciones Regionales y Hospitales Regionales.
Infraestructura (hardware, software y telecomunicaciones)
Formación de un grupo permanente de trabajo para llevar a cabo la
acciones necesarias para la implantación y liberación del SPEP al 4 de
junio del 2012.
Reducción de tiempos de trámite de CLC’s
20 DÍAS 5 DÍAS
DE A
Eliminación de contacto con proveedoresEVITA CORRUPCION
Cursos de capacitación en informática
Manejo del SPEP
Con la implantación del SPEP las Unidades administrativas Centrales pueden conocer el avance diario de su ejercicio presupuestal.
66
3.3.5 Capacitación y liberación a los usuarios finales.
Elaboración del Plan General de Trabajo para la capacitación.
Muestra de los Ejemplos
Impacto en el ámbito Normativo y Operativo
Elaboración del manual de usuario
Logística
Actualización sobre aspectos del manual de Normas Presupuestarias
para el Ejercicio del Presupuesto Institucional
Políticas de Operación
Compilación de Procedimientos en materia del Ejercicio Presupuestal de
las diferentes Unidades responsables (Pensiones, Personal, Tesorería,
etc.)
Visto bueno del temario general de Capacitación
Autorización de todas las áreas que integran la Subdirección de
Programación y Presupuesto
Infraestructura de Comunicaciones
Conexión a intranet Institucional en todas las Unidades desconcentradas
Logística
Ubicación de las sedes donde se impartirá la capacitación ( infraestructura
de hardware y telecomunicaciones)
Determinación del tamaño de los grupos de participantes
Tiempos y traslados de la capacitación
67
3.3.6 Impacto de la implantación del SPEP
A partir de la implementación del Sistema se analizó la evolución que ha
generado en el proceso presupuestario institucional.
Es un sistema automatizado que a través de los beneficios de la tecnología de punta, proporciona las herramientas que aseguran la eficacia, la eficiencia y la oportunidad de los procesos presupuestarios del Instituto, tales como:
SeguimientoProgramatico-Presupuestal
SeguimientoProgramatico-Presupuestal
EjercicioEjercicio CompromisosCompromisos
AdecuacionesAdecuaciones
ProgramaciónProgramación
SPEPSPEP
SeguimientoProgramatico-Presupuestal
SeguimientoProgramatico-Presupuestal
EjercicioEjercicio CompromisosCompromisos
AdecuacionesAdecuaciones
ProgramaciónProgramación
SPEPSPEP
Perspectivas Estado Actual Estado anterior
Manual de Normas repetitivo y excesivamente amplio, de difícil consulta y demasiado texto
Manual Simplificado con orden y clasificación que facilita su consulta.
Permanente revisión y actualización
Difusión documental por oficio
Difusión documental por oficio y mesa de trabajo Plenaria anual con Unidades Responsables para su análisis y discusión
Permanente promoción de las mesas de trabajo hacia el Interior de las Unidades Responsables Desconcentradas.
Asignación Original del presupuesto Global por Unidad Responsable Desconcentrada (Capítulos 2000, 3000 y7000).
Asignación Original del presupuesto por Unidad Responsable Desconcentrada, Capítulo, Partida, Subpartida y Tipo de Pago.
Coadyuvar a que en las Unidades Responsables la desagregación del presupuesto autorizado se realice con la participación de los responsables de los Centros de Trabajo
EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA 2000-2006
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Radicación de Recursos a las Unidades Responsables Desconcentradas para gastos de operación conforme al calendario y para recursos de áreas administradoras centrales, conforme a transferencias autorizadas, generando grandes volúmenes de recursos financieros ociosos y
Radicación de Recursos a las Unidades Responsables Desconcentradas conforme al ejercicio del gasto (CLC’s registradas en el Status de Tesorería en el SPEP), acotando los recursos financieros a los montos estrictamente necesarios para el pago oportuno a proveedores.
Evitar la discrecionalidad en la disposición de recursos financieros radicados para otros conceptos de pago distintos a los de estas CLC’s, además de conectar al SPEP con los sistemas contable y financiero para coadyuvar al fortalecimiento de la conciliación Presupuestal-Financiera-Contable.
Radicación de Recursos
Registro del egreso casi en un 100% mediante ejercicio directo, además de que en el SIEP no quedaba constancia de las fases previas a la autorización del gasto (Captura y Dictamen).
Permanente fortalecimiento y ampliación de las condiciones del Sistema SPEP, a fin de incorporar a los Principales Centros de Trabajo de las Unidades Responsables Desconcentradas al Registro
Ejercicio Presupuestal
En 2005, la proporción del ejercicio condicionado al compromiso (contratos) en el SPEP alcanzó el 80%, contra 20 % únicamente de ejercicio Directo, dejando memoria de las fases previas a la autorización
Registro anárquico del Gasto por las Unidades Responsables Desconcentradas, en términos de tiempo, discrecionalidad y veracidad de datos en el Sistema de Información del Ejercicio Presupuestal (SIEP).
Registro puntal por las Unidades Responsables Desconcentradas, en términos de obligatoriedad y veracidad de la información en el Sistema de Programación y Ejercicio Presupuestal (SPEP)
Permanente fortalecimiento y ampliación de las condiciones del Sistema SPEP, a fin de incorporar a las áreas administradoras del Gasto de las Unidades Responsables Desconcentradas, al Registro de este tipo de operaciones
Registro de Compromisos
Aplicación de los Movimientos Presupuestales por las Unidades Responsables Desconcentradas sin validaciones ni condiciones en el SIEP , aunado al desfasamiento en la gestión administrativa con respecto al registro
Aplicación de movimientos presupuestales, por las Unidades Responsables con validación antes de su aplicación y gestión administrativa electrónica, habiéndose iniciado, incluso, su desconcentración hacia el interior de las URD.
Permanente fortalecimiento y ampliación de las condiciones del Sistema SPEP, a fin de incorporar a los Principales Centros de Trabajo de las Unidades Responsables Desconcentradas al Registro de este tipo de operaciones
Adecuaciones Presupuestales
Las Unidades Responsables Desconcentradas realizaban procesos de contratación locales sin seguimiento de nivel central (Presupuesto)
Seguimiento de los procesos de contratación a efecto de verificar el apego a la normatividad Presupuestaria (Asignaciones autorizadas) y su oportuno registro en el SPEP.
Permanente seguimiento de los procesos de contratación para coadyuvar a la oportuna adquisición de los bienes y servicios que requiere la derechohabiencia.
Procesos de Contratación
Estado anterior Estado Actual Perspectivas
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(Subdirección de Planeación Financiera y Evaluación Institucional. Sub. General de Finanzas del ISSSTE)
3.4 Descripción General
Subdirección General de FinanzasSubdirección de Programación y Presupuesto Normatividad
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1
MANUAL DE USUARIO
Dirección de FinanzasSubdirección de Programación y Presupuesto
SPEP
1
CARACTERISTICASANTES
SIP - SIEP1995 - 2003
AHORASPEP
2004 - 2006
DESPUESSPEP 2006Oct 2006 - &
SOBREGIROS PRESUPUESTALES X
MANIPULACIÓN DE LA BASE DE DATOS POR EL USUARIO X
VALIDACIÓN DE LA CLAVE PRESUPUESTAL X X
CONSULTA DE SUFICIENCIA PRESUPUESTAL X X
APLICACIÓN DE LA NORMATIVIDAD X X
LLENADO DE FORMATOS Manual Automático Automático
CAPTURA DE REQUERIMIENTOS DE ADQUISICIONES X X
CAPTURA DE CONTRATOS (COMPROMISOS) X X
CALENDARIZACIÓN Y ADECUACIÓN DE METAS X X
GESTIÓN ADMINISTRATIVA X X
FIRMA ELECTRÓNICA X X
SEGURIDAD X X
AMBIENTE DEL SISTEMA Monousuario Multiusuario Multiusuario
BASE DE DATOS Local Centralizada Centralizada
REPORTES DE INTEGRACIÓN Mensual Diario Diario
VINCULACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS: PRESUPUESTAL, FINANCIERO Y CONTABLE Manual Manual Automatizada
CONCILIACIONES Manual Automatizada
PUBLICACIÓN EN INTERNET DE PAGO A PROVEEDORES D.F. Nacional
MINISTRACIÓN DE RECURSOS CON BASE A C.L.C.'s REGISTRADAS X
EXPLOTACIÓN DE HISTORICOS X
COMPARATIVO ENTRE AÑOS X
D.F.
CARACTERISTICASANTES
SIP - SIEP1995 - 2003
AHORASPEP
2004 - 2006
DESPUESSPEP 2006Oct 2006 - &
SOBREGIROS PRESUPUESTALES X
MANIPULACIÓN DE LA BASE DE DATOS POR EL USUARIO X
VALIDACIÓN DE LA CLAVE PRESUPUESTAL X X
CONSULTA DE SUFICIENCIA PRESUPUESTAL X X
APLICACIÓN DE LA NORMATIVIDAD X X
LLENADO DE FORMATOS Manual Automático Automático
CAPTURA DE REQUERIMIENTOS DE ADQUISICIONES X X
CAPTURA DE CONTRATOS (COMPROMISOS) X X
CALENDARIZACIÓN Y ADECUACIÓN DE METAS X X
GESTIÓN ADMINISTRATIVA X X
FIRMA ELECTRÓNICA X X
SEGURIDAD X X
AMBIENTE DEL SISTEMA Monousuario Multiusuario Multiusuario
BASE DE DATOS Local Centralizada Centralizada
REPORTES DE INTEGRACIÓN Mensual Diario Diario
VINCULACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS: PRESUPUESTAL, FINANCIERO Y CONTABLE Manual Manual Automatizada
CONCILIACIONES Manual Automatizada
PUBLICACIÓN EN INTERNET DE PAGO A PROVEEDORES D.F. Nacional
MINISTRACIÓN DE RECURSOS CON BASE A C.L.C.'s REGISTRADAS X
EXPLOTACIÓN DE HISTORICOS X
COMPARATIVO ENTRE AÑOS X
D.F.
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2
I N D I C E
Normatividad ………………….………
Consulta Disponible ……………..…..
Reportes ………………….……………
Acceso al Sistema ………………..…..
8
13
23
5
Descripción General …………………..3
Salir
SPEPDirección de FinanzasSubdirección de Programación y Presupuesto
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3
Descripción General para la operación de pantallas
Las pantallas del sistema SPEP están estructuradas de manera similar para facilitar la operación a los usuarios. Estas pantallas fuerondiseñadas de manera amigable para que con movimientos del ratón de la computadora se pueda acceder a los diferentes módulos oniveles de operación del sistema. A continuación se describe los componentes de las pantallas para su operación.
Botones de acción de Windows
Encabezado del SPEP
Ubicación del sistema
Módulos del sistema
Botones de acción de Windows
Botones de acción Scrol
Nombre del Usuario y perfil
Mail del SPEP
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4
Descripción General para la operación de pantallas
Botones de acción de Windows.- Son utilizados para la funcionalidad que el mismo Explorer de Windows ofrece, no son compatibles para utilizarlos con el SPEP.
Encabezado del SPEP.- Se encontrará en todas las pantallas del sistema.
Ubicación del sistema.-Despliega la ubicación en la cual el usuario se encuentra dentro de las opciones de los diversos módulos.
Módulos del sistema.-Son las opciones que tiene el usuario para la realización del registro dentro del SPEP. Simplemente con posicionarse sobre el botón requerido y presionar, para avanzar dentro de los niveles de la aplicación.
Botón de acción del Scrol.- Es el botón que permite mostrar la pantalla completa de programas en Web
Nombre del usuario y perfil.- Despliega el nombre del usuario que accede al sistema y el perfil de operación del mismo.
Mail del SPEP.- Correo electrónico donde pueden enviar sus comentarios y sugerencias.
Botón de acción dentro del manual de usuario que permite regresar al menú principal.
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5
Acceso al Sistema
Para acceder al Sistema mediante la Red Institucional esnecesario el solicitar clave de la Intranet Institucional, endonde se encontrará el Link correspondiente.
Otra forma de acceso será por Internet, sin pasar por la páginadel ISSSTE o la Intranet Institucional, mediante la siguientedirección http://148.245.224.12/
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El link para acceso al Sistema de Programación y Ejercicio Presupuestal (SPEP) se encuentra en la página deIntranet, al dar click en el link se desplegara la ventana de acceso.
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Al aparecer esta pantalla el Usuario tendrá que teclear su clave de usuario y contraseña asignados por la Subdirección deProgramación y Presupuesto para tener acceso al Sistema.
Al hacerlo por primera vez el Sistema nos mostrara una pantalla en donde necesariamente tendremos que cambiar lacontraseña para tener la seguridad de que el usuario es el único que puede realizar las operaciones asignadas en la basede datos.
.
ADECAP120
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8
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9
Normatividad
En el ángulo superior derecho de la aplicación, aparece la palabra Normatividad, la que representa el acceso a la consultade la normatividad en materia presupuestaria y otra correlacionada, se puede acceder sin necesidad de entrar al sistema ode cualquier modulo de opciones al momento que el usuario lo requiera.
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Normatividad
Esta pantalla muestra las opciones de búsqueda de la normatividad en Materia Presupuestaria, podemos buscarenlaces con Normatividad interna y Externa que nos sirva como auxiliar, estableciendo uno o más criterios debúsqueda, al dar click en aceptar se despliega la normatividad relacionada al criterio, se adiciona además la facilidadde la consulta de los catálogos que componen el Sistema.
Links a normatividad interna y externa relacionada
2. Seleccione el tipo de publicación.
3. Seleccione el tipo Documento.
4. Teclee con mayúsculas
1. Teclee el número deDocumento.
I
ADECUA*
.PartidasOperaciones ReferenciasProgramas Restricciones Partidas Administradas
Catálogos
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Esta pantalla muestra el resultado de la búsqueda de ADECUA*, (se puede teclear las primeras letras de la palabra, y al
final agregar *, para relacionar una frase).
Al dar click en cualquiera de los links que se presentan como resultado de la búsqueda, el documento referido sedesplegara, con la opción de guardar o imprimir.
Normatividad
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12
Una vez desplegado el documento resultado de la búsqueda, podemos guardarlo utilizando las opciones de Internet,cerrarlo posteriormente, desplegar los demás documentos o dar click en cancelar y regresar a la pantalla de acceso alsistema
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13
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14
Solicitudes
Salir
Principal / Adecuaciones
Reportes disponible Click
El reporte de disponible se encuentra dentro de la opción del modulo de adecuaciones.
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Todos los reportes de salida del sistema tiene laopción para mostrarlos por pantalla, Word y Excel
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1. En esta pantalla podemosobservar las cantidadesdisponibles a afectar para queuna adecuación o ejercicio novaya a ser rechazado por elSistema por no tenerdisponibilidad
1. Aquí observamos las condiciones queaplicamos para la búsqueda.
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Click
Ejemplo de un reporte disponible Desglosado.
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P001 120 124 00 2402
Click
Reporte del Disponible Desglosado
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Oprimimos la opción de pantalla
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Reportes
• El sistema cuenta con reportes en cada uno de sus procesos, estospueden consultarse, imprimirse o guardarse.
• Si la Unidad Responsable requiere de un reporte que no esteconsiderado en los anteriores, previa justificación se solicitará alAdministrador del sistema, quien analizará su factibilidad.
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25(Manual de Procedimiento de Capacitación)
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CONCLUSIONES
Se concluye comentando que la Dirección de Finanzas como parte
Fundamental de la Institución, tiene como objetivos principales planear,
organizar, normar, coordinar y controlar los procesos de Aseguramiento de la
Salud, Programación, Presupuestación, Contabilidad, Tesorería, Inversiones,
Estadística y Estudios Actuariales, por lo que el personal de mando y operativo
que la integran, deben contar con una constante actualización en materia de
capacitación basada en sus funciones.
Su desarrollo y capacitación son elementos indispensables que les permiten
desempeñar su trabajo cada vez con más alto grado de profesionalización,
identificándolos de manera favorable con las metas y objetivos institucionales;
es por ello que consideramos que los Servidores Públicos son el centro de la
actividad institucional que trabaja para ofrecer un servicio de calidad y calidez a
la comunidad.
Por lo anterior, se considera que es de suma importancia dar continuidad a los
esfuerzos de capacitación realizados durante los últimos años. Es necesario
mencionar, que la plantilla de personal es constantemente cambiante, por lo
que cada área requiere de actualizaciones en todos los niveles.
Por lo que considero que el programa de capacitación que se plantea tendrá
consecuencias positivas en el Instituto como sigue:
Mejorará el desempeño profesional del personal.
Impulsará el desarrollo institucional, coadyuvará a la realización de los
cambios que se llevan a cabo.
Promoverá la equidad de género en los diversos grupos ocupacionales
que se capaciten.
Fomentará una cultura de superación tanto personal como laboral,
adquirido para elevar el nivel académico de los trabajadores de la
Dirección de Finanzas.
94
El uso del presente manual se mostrará como una herramienta de vanguardia y
de calidad, con valores en la planeación, programación, ejercicio y control del
presupuesto, con productos al instante que elevan la oportunidad en la toma de
decisiones que se manifiestan en los puntos siguientes:
Contar con información confiable desde la perspectiva de la suficiencia
presupuestaria; contratación para la adquisición de bienes y servicios y
cumplimiento de obligaciones fiscales.
Con la incorporación de la firma electrónica y que la delegación dé la
autorización de los movimientos compensados a las Unidades
Responsables Desconcentradas, se genera oportunidad en la
reprogramación de los recursos para la adquisición de los bienes y
servicios necesarios para la atención a la derechohabiencia.
La información de las operaciones presupuestarias se explota
inmediatamente después de realizadas, favoreciendo enormemente la
toma de decisiones, tanto en las Unidades Responsables
Desconcentradas como en las Áreas Centrales.
A partir de contar con la información al momento mismo de cada cierre
mensual, además del beneficio implícito en la calidad de la información
de referencia, se ampliaron los alcances en la toma de decisiones para
la aplicación de medidas preventivas y correctivas.
Permite una mayor transparencia de los gastos presupuestarios, debido
al mejor control de la información.
Compromisos de mejora y promoción humana:
Contribución a la dignificación de las áreas de finanzas-presupuesto en
función de la motivación que ha implicado el contar con una herramienta
de trabajo que facilita su quehacer diario en un contexto de producción
con mayor calidad, sobre la base de estar contando implícitamente, con
el apoyo y preocupación de su instancia central.
95
Mayor satisfacción profesional de los integrantes de las áreas de
finanzas-presupuesto al tener la convicción de estar presentando el
producto de su esfuerzo con calidad y oportunidad, mejorando su
comunicación ante sus instancias locales y centrales.
Asimismo, el personal de estas áreas ha estado experimentando una
elevación de su autoestima y el reforzamiento de su compromiso con la
Institución.
RECOMENDACIONES
Se recomienda para la contratación de diplomados en Capacitación a partir de
que la Subdirección de Capacitación y Servicios Educativos, apruebe la
propuesta en el Programa Anual de Capacitación y la Dirección de Finanzas
haya asignado el recurso presupuestal para su operación, los responsables de
la capacitación deberán:
1.-Prever que se ofrezca a los trabajadores preferentemente diplomados,
programas o cursos con valor curricular, a través de instituciones de Educación
Media Superior y Superior de carácter público.
2.-Seleccionar a las Instituciones Capacitadoras conforme a los siguientes
criterios:
• Calidad académica,
•Capacidad para dar respuesta a los administrativos del ISSSTE
requerimientos pedagógicos.
• Disposición para ajustar su oferta educativa a las necesidades del instituto en
materia de capacitación.
• Participación en las reuniones de inducción, diseño curricular y otras que
promueva la Subdirección de Capacitación y Servicios Educativos y cada
Unidad Administrativa.
3.- Elaborar con las Instituciones Educativas, los programas de estudio de cada
curso, ningún curso podrá realizarse sin que se cuente anticipadamente, con el
programa de estudios, ficha técnica y materiales didácticos para los
participantes, de cada curso. Los documentos tendrán que autorizarse por la
96
Subdirección de Capacitación y Servicios Educativos.
4.-Vigilar que en el marco de lo convenios y contratos, las instituciones
educativas proporcionen a los participantes en cada curso: programa de
estudios, material didáctico y los recursos didácticos que los docentes utilicen
en el desarrollo del curso (Iaptop, CPU, video proyector, pantalla, etc.).
5.-En el mismo marco de convenios y contratos las Instituciones entregarán al
responsable de la capacitación, los materiales didácticos y bibliográficos
utilizados en cada curso, para incrementar el acervo pedagógico y se disponga
de ellos para consulta.
6.-La información y documentos académicos que se entrega a las Instituciones
Educativas por parte de la Subdirección de Capacitación y Servicios
Educativos, deberán ser del conocimiento de los Coordinadores académicos y
los Docentes o Instructores que cubran el servicio.
7.-Elaborar un directorio de los docentes que capacitan al personal del ISSSTE
con la reseña curricular correspondiente e integrar un banco de datos.
8.-Vigilar que los asistentes a los cursos sean trabajadores de base y/o
confianza del Instituto, Servidores Públicos de las Dependencias y Entidades
Afiliadas.
9.-Vigilar que los grupos presenciales se integren con un mínimo de 20,
participantes en cursos y talleres y máximo 30; para diplomados un mínimo de
20 y máximo 35 participantes. Los grupos se deben integrar con personal de
ISSSTE que cubra el perfil requerido.
10.-De no cumplir la disposición anterior, ni justificar la existencia de grupos
con un número de participantes menor al indicado, el curso o diplomado será
cancelado.
11.-Vigilar que el docente asignado sea el que imparta el curso requerido; sólo
en casos de extrema necesidad un docente podrá suplir a otro, contando con el
visto bueno del responsable de capacitación del Programa que se atiende.
12.-Vigilar que los materiales bibliográficos correspondan con el tema a
desarrollar.
13.-Vigilar que se cumpla con el criterio de escolaridad requerida en los
Diplomados y cursos especializados.
97
14.-La capacitación sobre la Ley del lSSSTE vigente o en los procesos de
cambio que actualmente realiza sólo podrá llevarse a cabo con una Institución
Educativa sí participa personal del propio Instituto. Todas las actividades de
capacitación deberán tener instrumentos de supervisión, evaluación y
seguimiento que se operen en forma sistemática para apoyar o corregir
procesos educativos.
Para aprobar un Vo.Bo. Técnico se requiere cumplir con lo siguiente:
• Se incluya el currículo del docente y la justificación correspondiente.
• La solicitud se remita cuando menos dos semanas antes de efectuar el curso,
para que la Subdirección dé la respuesta durante la segunda semana.
Vistos Buenos Técnicos
• El curso, taller o diplomado esté previsto en el Programa Anual de
Capacitación y tenga el soporte financiero requerido.
• La solicitud de autorización se acompañe del programa de estudios
respectivo, este requerimiento no se satisface con un listado de temas, el
programa habrá de cumplir con los criterios y componentes básicos de diseño
curricular, el Vo.Bo. Técnico se deriva de necesidades específicas no
consideradas en el Programa de Capacitación Anual o de cursos que implican
la capacitación de personal especializado en actividades no comunes a la
generalidad.
• Se atienda, preferentemente, por Instituciones Públicas de educación superior
en caso contrario tendrán que ajustarse a los requerimientos de la Ley de
Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios.
• Se ajusten a las recomendaciones operativas que se citan en este
documento.
• Ningún curso generado por un Vo.Bo. Técnico deberá iniciarse antes de ser
aprobado por la Subdirección de Capacitación y Servicios Educativos, en caso
contrario el curso deberá cancelarse.
15.-Supervisión y Evaluación de las actividades de la Capacitación
La supervisión y la evaluación son procesos paralelos al diseño y operación del
Programa Anual de Capacitación. Es un requerimiento obligado para la
98
asignación del presupuesto y una exigencia técnica para conocer avances y
desvíos de lo planeado.
16.- Corresponde a la Subdirección de Capacitación y Servicios Educativos:
• Determinar los criterios y fechas para la supervisión de los programas de
capacitación que se aplican.
• Establecer los indicadores de evaluación y productividad en materia de
capacitación de aplicación nacional y local.
• Diseñar y desarrollar, en coordinación con las Unidades Administrativas,
protocolos de investigación evaluativa, sobre el impacto de la capacitación en
la mejora del otorgamiento de los seguros, prestaciones y servicios y, el
desarrollo de los trabajadores.
• Organizar y efectuar, con objetivos que impulsen la rendición de cuentas,
reuniones de evaluación en las que participen los capacitados e instituciones
capacitadoras.
17.-La supervisión y evaluación de las actividades de capacitación debe ser
integral y abarcativa en los siguientes aspectos:
• Programas de estudio.
• Docentes.
• Materiales y recursos didácticos.
• Desempeño académico.
• Perfil del grupo.
• Instalaciones (aulas).
• Participación y compromiso de autoridades.
• Cumplimiento de las recomendaciones normativas.
18.-La evaluación de los procesos, resultados e impacto de la capacitación
debe realizarse en dos sentidos: cuantitativo y cualitativo, en el primero se
evalúa en términos de cantidad y cobertura (curso programados vs. cursos
realizados) y en el segundo, se aprecia la calidad de los cursos a partir de los
indicadores de utilidad y satisfacción.
19.-En el análisis sobre los resultados de las acciones de capacitación,
participarán en forma colegiada los funcionarios de las Unidades
99
Administrativas u Órganos Desconcentrados, el personal responsable de la
capacitación y el personal académico de las Instituciones Educativas.
100
BIBLIOGRAFÍA
1.-Abad, Darío. Control de Gestión. Colombia 1997.
2.-Arias G., Fernando. Administración de Recursos Humanos. 1979.
3.-Arias Galicia, Fernando. Administración de Recursos Humanos. Editorial
Trillas. México 1979.
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5.-Chruden y Sherman. Administración de Personal. Editorial South-Western
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6.-Cobach. Recursos Humanos I. 4ª Edición. México.
7.-Cowling, Alan y James, Philip. La Esencia de la Administración de Personal y
las Relaciones Industriales. Editorial Prentice-Hall.
8.-Etzioni. Organizaciones Modernas. Editorial Prentice-Hall. México 1991.
9.-Fernández Ríos, Manuel. Diccionario de Recursos Humanos, Organización y
Dirección. Editorial Díaz de Santos. 1999.
10.-Franco Zapata, Ramón. Derecho del Trabajo. Editorial Marga Editores, S.R.L.
Caracas 1999.
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12.-Hernandez, Sverdlik, Varela, Chruden, Sherman. Administración de Personal.
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13.-J. García, Cristóbal C. "Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la
Práctica". Ediciones Pirámides. S.A. 1999. Madrid. España
14.-Koontz y O’donnell. Curso de Administración Moderna. Editorial Mc Graw Hill.
15.-Koontz, Harold. Administración Moderna. 5ª Edición. Editorial Mc Graw Hill.
16.- Revista C&D Nº12 Marzo 1999. Artículo: Programas de ayuda al empleado.
Autor: Eduardo Lombarda.
17.-Manual de Procedimientos de Capacitación
18.-Mora, Consuelo y Otros. Administración de Recursos Humanos. México 1996
19.-Muinch, Lourdes. Fundamentos de Administración. 2ª Edición. Editorial
Trillas. 2001.
101
20.-Nader, M. Principios de Administración. Editorial Trillas. 2001.
21.-Odiorne, G. Administración de Personal. Editorial Limusa. México 1994.
22.-Reyes Ponce, Agustín. Administración de Personal. Relaciones Humanas. I
Parte. Editorial Limusa. México 2000.
23.-Rodríguez Valencia. Introducción a la Administración. Editorial Ecasa. México
1990.
24.-Serna, Humberto. Gerencia Estratégica. Caracas 2000.
25.-Sikula, A. Administración de Recursos Humanos en Empresas. Editorial
Limusa. México 1991.
26.-Siliceo, Alfonso. Capacitación y Desarrollo de Personal. 1997.
27.-Sisk L., Henry y Sverdlik, Mario. Administración y Gerencia de Empresas.
Tarancon, Encarna. Protección Social. Editorial Bomarzo
28.-Wayne R., Mondy y Noe, Robert M. Administración de Recursos Humanos.
Editorial Prentice-Hall. México 1997.
29.-Werther, Jr y Davis, Keith. Administración de Personal y Recursos Humanos.
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1.-www.gestiopolis.com. Artículo: Jornada de trabajo. Remuneración. Licencias.
Cedido por: UCH RRHH, Portal de estudiantes de Recursos Humanos.
2.-www.gestiopolis.com. Artículo: Planes de Beneficios Sociales. Autor: Adriana
Arrula.
3.-www.gestiopolis.com Artículo: Trabajo Limpio y Seguro. Seguridad e Higiene
Laborales. Autor: Oscar Javier Salinas. Seguridad social.
102
GLOSARIO
CLC- Cuenta por Liquidar Certificada
UR- Unidad Responsable
SPEP- Sistema de Programación y Ejercicio Presupuestal
URD- Unidad Responsable Desconcentrada
PTDA- Partida
SUBPTDA- SubPartida
TP- Tipo de Pago
Fondos Revolventes- Son los que destinan a la compra de tangibles