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1
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO:
LA CALIDAD EN EL SERVICIO COMO ESTRATEGA EMPRESARIAL
TEMA:
CALIDAD EN EL SERVICIO DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA PRESENTATION SERVICES S. A. de C.V.
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES, PRESENTAN:
GABRIELA MIRIAM HERNÁNDEZ CARDONA
YOLOTZIN PÉREZ PALACIOS
MARÍA MAGDALENA RAMÍREZ MORENTIN
STEPHANY ROXANA RAMÍREZ ORTIZ
AZUCENA TREJO MEJORADA
CONDUCTORA DEL SEMINARIO: LICENCIADA MARÍA DE LA LUZ PIRRÓN CURIEL
MÉXICO D.F. OCTUBRE DE 2009.
2
AGRADECIMIENTOS
Al Instituto Politécnico Nacional que nos abrió las puertas para brindarnos su casa como propia y hacernos uno con ella para ser orgullosamente politécnico y contar con el prestigio que posee.
Al Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Tepepan quien nos cobijo dentro de sus instalaciones proporcionándonos las herramientas para ser profesionistas y servir a la sociedad. “la técnica al servicio de la patria”.
A los Profesores que nos brindaron sus conocimientos a través de los cuales cumplimos nuestras metas y que más que autoridades se mostraron como grandes amigos en quien se puede confiar.
3
ABREVIATURAS
P Pésimo
M Malo
B Bueno
E Excelente
PSR Presentation Services Resources
USA Estados Unidos de Norteamérica
AVSC Audio Visual Services Corporation
TAVS Total Audio Visual Services
SS Seguridad social
AT&T American Telephone and Telegraph
UPS Uninterruptible power supply
km/l Kilómetros entre litros
kg/m Kilogramos entre metros
piezas/kg Piezas entre kilogramos
m Metros
l Litros
h Hora
kg Kilogramos
Grupos T ( Equipos de trabajo con personal altamente capacitado
D.F Distrito federal
4
Idem El mismo o lo mismo
S.A Sociedad anónima
Ed Editorial
SAA Sistemas de administración ambiental
Ibid, Del latín ibidem refiere a una fuente que ya fue declarada
ISO Organización internacional para la estandarización
S.C Sociedad civil
Pág Página
CC Círculos de calidad
LIC Límite inferior de Control
LSC Límite Superior de Control
70´s Setentas
S.A. de C.V. Sociedad anónima de capital variable
LIC Licenciada
5
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 10
CAPÍTULO I .ADMINISTRACIÓN PARA LA CALIDAD
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8.
1.8.1
1.8.2
1.8.3
1.8.4
1.8.5
1.8.5.1
1.8.6
1.8.7
1.8.8
1.9
1.9.1
1.9.2
1.10
1.11
1.12
1.13
1.14
1.14.1
1.14.2
1.14.3
1.15
1.15.1
Introducción a la filosofía de la calidad
Introducción al concepto de calidad
La calidad a través de la historia
Dimensiones de calidad
Clasificación de la calidad
El pensamiento actual sobre la calidad
Metodología de la calidad
Filosofía de calidad de Walter A. Shewhart
Filosofía de calidad de Joseph M. Juran
Filosofía de calidad de Armand V. Feigenbaurn
Filosofía de calidad de Philip B. Crosby
Filosofía de calidad de Kaoru Ishikawa
Filosofía de calidad de Ishiro Mayaushi
Cultura de la calidad
Filosofía de calidad de Jan Carlzon
Michael Hammer
Filosofía de calidad de Genichi Taguchi
Conceptos estratégicos sobre la competitividad.
Calidad para la competitividad.
Servicio
Motivación y desarrollo
Calidad y satisfacción
Auditoría de calidad
Procesos en los servicios de calidad
Calidad Total
Control total de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Administración total de la calidad
Sistemas de calidad
Componentes del sistema de calidad
11
11
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29
30
31
32
34
34
35
36
37
38
39
40
41
6
1.16
1.16.1
Normas y estándares de calidad
Las normas ISO 9000:2000 e ISO 14001:2004
42
43
CAPÍTULO II. SERVICIO
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.7.1
2.7.2
2.8
2.8.1
2.8.2
2.9
2.10
2.10.1
2.10.2
2.10.3
2.10.4
2.10.5
2.10.6
2.11
2.12
2.12.1
2.12.2
2.12.3
2.13
2.13.1
2.13.2
La naturaleza y la calidad de los servicios
Concepto de servicio
Características de los servicios
Concepto y dimensiones de la calidad de servicio
Dimensiones de la calidad de servicio
La medición de la calidad de servicio
Definición de servicio
Principios en los que descansa la calidad del servicio
Razones que frenan la implantación de la calidad de servicio
Modelos de calidad en el servicio
El modelo nórdico
El modelo americano
Servicios periféricos
Calidad en los servicios
Filosofía de la calidad en los servicios
Modelo de servicios
Ciclo del servicio
Ciclo de servicio en la empresa
Proceso de mejora en el servicio
Modelo de cultura de servicio
Pirámide orientada al cliente
Niveles de servicio
Satisfacción de los clientes
Sensibilidad de los clientes a la calidad
Factor humano en la calidad en el servicio
El cliente interno
Necesidades de un cliente interno y como satisfacerlas
Ver, escuchar y sentir al cliente
47
47
47
50
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54
54
55
55
56
56
57
57
58
58
59
59
61
61
62
62
63
64
70
70
70
72
74
7
CAPÍTULO III. PRODUCTIVIDAD
3.1.
3.2..
3.3
3.4
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.
3.9
3.10
3.11
3.12
3.13
3.14
3.15
3.16
3.17
Productividad en la práctica.
Problemas en el entorno a la productividad
La productividad en la organización.
Sinergia de la productividad.
Medición de la productividad.
Estándares de trabajo.
Razones de mediciones integrales.
Control de indicadores
Ambiente que favorecen la productividad.
Productividad y utilidades.
Factores que influyen en la productividad.
Administración científica.
Relaciones humanas.
Administración de la productividad.
Objetivos organizacionales y funcionales.
Enfoque japonés sobre la productividad.
Las organizaciones.
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85
85
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88
88
88
89
91
92
93
94
96
97
98
99
2.13.3
2.13.4
2.13.5
2.13.6
2.14
2.14.1
2.14.2
2.14.3
2.15
2.16
2.16.1
2.16.2
2.17
La actitud de servicio para el cliente interno
Costos del mal servicio al cliente
Cultura de la empresa encaminada al servicio
Actitudes personales negativas
La Norma de servicio
El personal y las normas de calidad
Control de calidad en los servicios
Implementación del sistema
Documentación
Marketing de servicios
Características del marketing de servicios
Todo es marketing de servicios
Principales factores que determinan la calidad de los servicios
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76
77
78
79
79
79
79
80
80
81
82
82
8
3.18
3.19.
3.20
Los ambientes de las organizaciones y los administradores
El medio ambiente interno y externo.
Enfoque de las relaciones humanas.
100
101
102
CAPÍTULO IV. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.6.1
4.7
4.7.1
4.8
4.8.1.
4.9
4.10
4.11
4.12
4.13
4.14
La administración de los recursos humanos
Funciones de la gestión de recursos humanos
Objetivos de la Gestión de recursos humanos
La Planificación de recursos humanos.
Procedimientos para planificar.
Proceso de reclutamiento
Descripción de los trabajos y los puestos.
Proceso de selección
Pasos en el proceso de selección
Proceso de capacitación
Programas de capacitación
El modelo de las cuatro “C” para evaluar a los recursos humanos.
Métodos de medición del rendimiento
El modelo feedback 360°
Forma de remuneración
Objetivo de la compensación
Cuatro decisiones estratégicas
103
103
104
104
105
106
106
106
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107
108
109
109
111
112
114
115
CAPÍTULO V. METODOLOGÍA
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
Antecedentes de la empresa
Tema
Delimitación del tema.
Objetivo
Justificación
Planteamiento del problema
118
122
122
122
123
123
9
5.7
5.8
5.9
5.10
5.11
5.12
Hipótesis
Variables
Tipo de estudio
Instrumento de medición
Población
Procedimiento
124
124
124
125
125
125
CAPÍTULO VI. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
Aspectos generales
Cortesía
Tiempo
Eficacia
Información
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
ANEXO 1. CUESTIONARIO DE INVESTIGACIÓN
GLOSARIO
BIBLIOGRAFÍA
127
128
130
132
134
136
137
138
141
145
10
INTRODUCCIÓN
En la actualidad el mercado global esta enfocado al servicio al cliente, por lo cual podemos
decir que nos encontramos en la era del servicio, pues sabemos que las empresas ya no solo se
preocupan por ofrecer un producto de calidad sino que además este vaya acompañado de un
excelente servicio.
Considerando que el éxito de la empresa recae en el personal de la misma, es indispensable que
ellos se sientan identificados, satisfechos y comprometidos con la compañía, pues ellos son ellos
el motor que mueven los engranes de la organización; como bien mencionó Bill Marriett “Cuide
a sus empleados que ellos se encargarán de sus clientes”.
Es por ello que tiene una gran relevancia el tener al cliente interno satisfecho y saber si se están
cubriendo las necesidades y expectativas que tienen dentro de la organización con la finalidad
de lograr un mayor rendimiento, de no ser así implementar planes de acción que ayuden a
cumplir con lo antes mencionado.
Presentation Services Resources, empresa dedicada a los servicios de audiovisual se caracteriza
por ser una empresa enfocada en el trabajo de equipo, sabe que su éxito radica en la satisfacción
total que brinda a sus clientes, por lo que es necesario que el personal cuente con un alto nivel
de satisfacción, pues esto garantiza su éxito.
De acuerdo a la reunión trimestral de staff realizada en el mes de junio del presente año, el
departamento de recursos humanos presenta problemas en la calidad del servicio que brinda al
personal, por ese motivo nace la necesidad de realizar ésta investigación utilizando el método
descriptivo que arrojará cual es el grado de satisfacción del cliente interno evaluando los
principales indicadores de calidad: cortesía, tiempo, eficiencia e información.
La presente investigación brinda un panorama general de la calidad en el servicio y fundamenta
los indicadores de evaluación antes mencionados, por ultimo presenta propuestas para que la
empresa tome los cursos de acción necesarios que respondan a cada una de las necesidades que
el estudio detecto.
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CAPÍTULO I
ADMINISTRACIÓN PARA LA CALIDAD
1.1 Introducción a la filosofía de la calidad
La filosofía de la calidad es la manera de pensar respecto al bienestar humano y cómo se puede
lograr por medio de los bienes y los servicios que produce; esto significa que la filosofía de la
calidad ha cambiado en el transcurso del tiempo. Para comprenderla debemos entender su
evolución en diferentes regiones y momentos.
Se tratará el concepto de la calidad desde diferentes perspectivas, su evolución histórica y los
factores culturales y sociales que la afectan. Así mismo, se analizará el concepto de la calidad
para determinar sus dimensiones y los aspectos tecnológicos que propician el desarrollo de la
calidad dentro de las organizaciones para determinar su competitividad.
También se analizarán los factores de competitividad y cómo se relacionan para determinar el
valor percibido por el consumidor y el precio que está dispuesto a pagar por un bien.
1.2 Introducción al concepto de calidad
Cuando hablamos de calidad lo asociamos al estado de un producto o servicio, es decir,
determinamos si es bueno o malo, si tiene o no calidad. La calidad es el conjunto de
características de un producto o servicio que le interesan a un consumidor, que cumple con los
requerimientos y al mismo tiempo logran satisfacer las necesidades del consumidor dentro de un
marco de precio aceptable.
La calidad fue considerada un valor adicional que poseían algunos productos. Es un grado de
excelencia, es la ausencia de defectos; cuando está enfocada al servicio de los clientes es
calificada como la que satisface las exigencias y necesidades del mercado, la calidad es
sinónimo de conformidad con los estándares establecidos por ciertas organizaciones o políticas.
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Con el paso del tiempo la calidad se convirtió en obligatoria para todos los artículos que
intentaban competir en un mercado saturado de productos que cubrían las mismas necesidades.
La calidad está determinada por lo que el cliente desea, por sus necesidades particulares y por el
precio que está dispuesto a pagar. Está relacionada con la manufactura en la cual debe de
cumplir con las especificaciones requeridas que son determinadas por las personas encargadas
de diseñar y proyectar el proceso tomando en cuenta las necesidades de los clientes y la
capacidad técnica de la maquinaria disponible.
El significado de la calidad depende de la perspectiva desde donde se observe, si es el diseñador
quien emite el concepto, este se basa en la capacidad de los procesos; si se observa desde el
ángulo del cliente, la funcionalidad, la contabilidad, la sencillez de operación y en general de
sus necesidades marcará el concepto.
Esta visión segmentada se integra si vemos el producto dentro de un ciclo que contenga los
diferentes elementos: desde las necesidades del cliente, hasta la entrega del producto y la
satisfacción de dichas necesidades. A este proceso se le llama ciclo producción-distribución.
En el ciclo producción- distribución los cliente son la fuerza impulsora de la producción ya que
los productos y los servicios deben ser diseñados y producidos para cubrir sus necesidades.
Puesto que varios competidores pueden detectar las mismas necesidades, se establece un clima
de competencia que se da con precios y calidad.
1.3 La calidad a través de la historia
La calidad está implícita de diferentes maneras en los productos y servicios; se ha desarrollado y
mejorado desde que nació el comercio y la manufactura artesanal pasó a la mecanización y a la
industrialización.
Durante la edad media los artesanos ejercían una doble función: eran fabricantes e inspectores
de sus propios productos. Como el fabricante trataba directamente con el cliente, ambos se
sentían muy orgullosos de la calidad de cada uno de los trabajos que se lograban: el consumidor
obtenía una pieza útil y única y el fabricante alcanzaba fama y prestigio por su trabajo, sin
embargo la labor artesanal era lenta y cara.
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Así fue como se empezaron a formar gremios integrados por maestros, jornaleros y aprendices
con el fin de mantener el servicio y la exclusividad: al mismo tiempo que se capacitaran a los
novicios, los maestros se aseguraban de que tuvieran una discreción y lealtad adecuadas, el
maestro de taller incorporaba los estándares de la calidad y se aseguraba de que fueran
cumplidos.
En el siglo XIX con la revolución industrial, la producción se hizo masiva y se inició la
inspección especializada de todo lo producido, con el fin de detectar y separar los productos
defectuosos que se generaban sin embargo, a principios del siglo XIX se originó un nuevo
proyecto en la producción, este consistió en dividir las diferentes tareas de un proceso en tareas
individuales, de ese modo se separo la actividad de inspección de las acciones de la producción,
dando origen al departamento de calidad.
Después, se incluyeron los métodos estadísticos como una nueva herramienta para realizar el
control de calidad y se creó la aceptación de muestreo, en la cual se analizaba sólo una parte
significativa del lote y no cada una de las piezas como ocurría en el proceso de calidad por
inspección exhaustiva de calidad.
Al inicio de la segunda guerra mundial los aliados tuvieron que enfrentar el problema de la falta
de estandarización en los materiales de guerra entre diversos países. Después de la segunda
guerra mundial en Europa y el lejano Oriente sólo se podía comprar lo indispensable, la
población demandaba productos económicamente accesibles. Las fábricas estaban más
preocupadas por producir cantidad que calidad.
A principios de los años 70´s, muchas compañías ampliaron sus mercados y surgió la
necesidad de sustituir las formas de calidad internas por normas nacionales e internacionales. La
expansión de los mercados ha requerido que las fábricas cambien su enfoque de calidad: se tiene
que prevenir el error en lugar de esperar a que aparezca para corregirlo. Esto ha dado origen al
aseguramiento de la calidad, que es la implantación de los sistemas que, si se ejecutan de
acuerdo con los procedimientos, llevan a la creación de productos de calidad. Cuando un
sistema de calidad comprueba su efectividad ante autoridades externas a la empresa, se le
concede la certificación, que es considerada como garantía de la calidad de los productos o
servicios que vende.
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En la actualidad las organizaciones se ven obligadas a enfrentar los retos de los mercados
globalizados, es decir, un producto puede provenir prácticamente de cualquier parte del mundo
y al haber más competidores los costos se abaten y se tiene que competir con calidad.
La apertura económica sorprendió inicialmente a muchas empresas nacionales e internacionales,
ya que las organizaciones conservadoras estaban acostumbradas a tener un mercado cautivo y
no requerían grandes esfuerzos para complacer a sus clientes, porque las opciones de productos
o servicios eran limitadas en el mercado.
Con la llegada de nuevas empresas, así como con el fortalecimiento y aumento de la
competencia, constituido por organizaciones con estructuras más eficientes y eficaces, fueron
desplazadas muchas de las compañías conservadoras. Una de las grandes resistencias de la
industria ante la apertura de mercados internacionales se debe a que no pueden competir en
calidad, volumen y precio. Así surgió el concepto de administración estratégica de la calidad
total, el cual se basa en la idea de que la empresa sólo puede acceder y mantenerse en el largo
plazo en mercados en donde su calidad es aceptable y competitiva.
El enfoque actual para lograr la calidad es hacia la satisfacción de las necesidades integrales del
consumidor de la manera más eficiente posible para poder obtener lo máximo posible con el
mínimo de recursos. La tecnología actual trata de encontrar esa eficiencia por dos caminos, el
primero mejorar la satisfacción y el segundo reducir los insumos, todos los miembros de la
empresa tienen que empeñarse para que el consumidor perciba el producto como un todo. De
esta manera, se pone en juego la estética del objeto, la tensión y el servicio prestado por quien lo
vende, la imagen del consumidor, la duración de la garantía y la recuperación de los desechos
del producto.
Una empresa global puede adoptar tres caminos:
• Puede tratar de satisfacer todos los gustos y necesidades de todos los consumidores de la
mayoría de los países.
• Puede hacer un sólo producto y acreditarlo tanto que los gustos de todo el mundo se
adapten a él.
• Seleccionar un nicho de mercado específico que sea común a muchos países y tratar de
satisfacer lo mejor que las dos estrategias anteriores.
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La calidad globalmente aceptada les permite entrar con precios más altos y aun así dominar sus
mercados en esta filosofía, la calidad integral se considera una ventaja fundamental y no un
atributo agregado a la funcionalidad del objeto o del precio.
Factores culturales que determinan la calidad
La calidad es tangible y objetiva, un objeto de calidad es apreciado por cualquiera que lo
observe; la percepción y sus usos individuales pueden cambiar, pero la calidad absoluta
permanece.
1.4 Dimensiones de calidad
Sea un bien o un servicio, puede ser visto desde diferentes puntos de vista que se denominan
dimensiones de la calidad.
La suma de las magnitudes de las cualidades respecto a las dimensiones conforma la calidad
integral del objeto. Estas han agrupado tres áreas:
• Dimensión social de la calidad.
• Dimensión de la calidad del producto.
• Dimensión de la calidad de la organización.
La dimensión social de la calidad es el grado con el que un producto soluciona las necesidades
de la sociedad. Además de elaborar los productos proporcionar servicios específicos, las
empresas deben reconocer sus compromisos con la calidad de vida, con el entorno, reglamentos
legales y la seguridad que rigen el lugar donde se desarrollan.
Los efectos de la dimensión social pueden ser de corto o largo plazo y su alcance puede ser
regional o mundial.
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La dimensión de la calidad del producto se refiere al grado de satisfacción que obtiene un
consumidor al realizar un producto. Las necesidades específicas de los clientes son muy
variadas, para atenderlas se ha dividido esta dimensión en siete partes:
A. Funcionamiento: se refiere a las características de un producto que constituyen la
satisfacción directa de las necesidades del cliente. La satisfacción puede ser parcial
respecto al total de las necesidades del cliente pero debe ser total con respecto a una
o varias necesidades específicas.
B. Particularidades: son las características de un producto que marcan la diferencia con
respecto a otros. Sirve para que el cliente distinga uno de otro; en algunos casos son
simples distinciones superficiales como el envase o la marca, pero en otras, son
particularidades más profundas.
C. Confiabilidad: es la cualidad de un producto que le permite funcionar sin fallas
durante un tiempo prolongado. Es la medida indirecta de la calidad porque de dos
productos que satisfagan igualmente al cliente, este preferirá el que dure más.
D. Cumplimiento de las especificaciones: es el grado de cumplimiento de producto
respecto a las normas establecidas por sus diseñadores.
E. Facilidad de servicio: se refiere a la rapidez, cortesía y competencia del personal de
mantenimiento y reparación. Incluye las características del producto que permiten el
acceso a las partes que se desgastan y la disponibilidad de refacciones en cualquier
parte.
F. Estética: son cualidades que dependen de los sentidos del consumidor: cómo se ve
se siente, sabe o huele el producto. Con frecuencia no son características
funcionales, pero forma parte de los estilos que persuade al comprador y conserva
su fidelidad.
G. Calidad percibida: es la evaluación subjetiva e independiente del producto en si;
depende de la imagen, publicidad o marca de fábrica. Es la fama que tiene o el
prestigio que se le atribuye en función de quién lo usa; por eso se utiliza tanto la
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imagen de personajes ideales o lugares extraordinarios para ilustrar el uso o las
consecuencias positivas de su consumo.
H. Atributos: son características que no pueden ser medidas sobre una escala continua
o están presentes en el producto, o no lo están; algunos son completamente
subjetivos.
La gran mayoría de las empresas conoce y se preocupa por la dimensión de la calidad en la
organización, por ser el grado con que esta influye en la eficiencia, la efectividad y las utilidades
de la empresa. La calidad organizacional se observa en la medida en la que logra cumplir sus
objetivos y los de sus integrantes cada organización mantiene metas particulares.
Para medir la calidad de la organización se dispone de medidas internas o externas. Las internas
están relacionadas con el cumplimiento fiel y eficiente de las metas impuestas y aceptadas por
sus miembros, estas son evaluadas por los dirigentes de cada organización y sirven para medir
el desempeño de sus miembros. Las externas se refieren a la calidad esperada por los usuarios
del servicio o los consumidores del producto, quienes responden la pregunta que también
cumple una organización con la misión esperada por sus clientes.
Las tres dimensiones se combinan para integrar una imagen del total de la calidad de un
producto. Si una empresa se concentra en operar en una sola dimensión olvidando las demás, es
muy probable que cause deterioros y desequilibrio interno o externo que afectarán tarde o
temprano su funcionamiento.
Las dimensiones tienen que estar perfectamente equilibradas para lograr empresas redituables
que generen productos o servicios que cumplan con las necesidades de sus clientes, tengan un
ambiente laboral armonioso y al mismo tiempo puedan cumplir con sus compromisos con el
ambiente.
1.5 Clasificación de la calidad
La calidad se basa en la percepción del consumidor, es decir cuando un producto o servicio
cumple con sus propias especificaciones y al hacerlo satisface las necesidades de aquel se dice
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que es de buena calidad, en caso contrario si no cumple con sus especificaciones o no satisface
las necesidades se dice que es de mala calidad.
Aunque un producto no satisfaga las expectativas puede ser bueno si cumple con sus
especificaciones y un producto de baja calidad puede ser bueno si satisface las expectativas.
No obstante la calidad debe ser un concepto objetivo para la empresa, es decir, un artículo debe
cumplir con ciertas especificaciones antes de salir al mercado, el consumidor tiene sus
necesidades y expectativas y crea su propia visión, con sus propios estándares y gustos; por ello
es importante que la organización conozca anticipadamente los límites de las necesidades
particulares del mercado al que va dirigido el producto para mantenerlo dentro de esos límites.
1.6 El pensamiento actual sobre la calidad
La competencia promueve la calidad. Como ya se mencionó, la evolución histórica del
pensamiento acerca de la calidad fue influenciada, principalmente por la competencia entre
proveedores y la toma de conciencia por parte del consumidor acerca de la oportunidad de
adquirir productos que cubrieran sus gustos y necesidades de examinar con más cuidado las
alternativas de compra, las diferencias en calidad y confiabilidad en los artículos y los diferentes
precios.
La competencia depende de los avances tecnológicos y la motivación dentro de la organización.
El libre consumo y el respaldo legal que el gobierno otorga a la sociedad para reclamar sus
derechos afectaron las operaciones de casi todas las empresas de manufacturas o servicios, las
cuales se vieron en la necesidad de cambiar su estrategia para superar a sus competidores y así
lograr la preferencia y satisfacción del cliente.
Conforme los competidores fueron satisfaciendo necesidades, sus productos fueron asemejando
más entre sí, había que buscar ventajas competitivas que mitigaran la guerra de precios.
Dos factores fueron muy importantes en la competencia, los avances tecnológicos y la
motivación de los integrantes de las organizaciones, la tecnología se puso en juego para crear
nuevos productos, para mejorar las características de los existentes y así confiables y capaces de
satisfacer al cliente. Es probable que el factor que más influye en la calidad de vida actual sea la
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tecnología; hay muchos bienes y servicios que sin ella simplemente no existirían o serían muy
lentos.
Otro factor importante en la libre competencia es la motivación de los miembros de una
organización, en particular la motivación hacia la calidad. Toda actividad en la que intervenga
una persona depende de la voluntad humana para hacer las cosas bien. La motivación hace a la
realización del trabajo de calidad la cual resulta en productos de calidad que tienen ventajas
sobre sus competidores y que apoyan al progreso individual de quien los realice.
Cuando esa motivación se generaliza en muchas organizaciones, se vuelve una cultura y la
calidad de vida de la sociedad mejora porque los productos que utiliza son todos de buena
calidad y están al alcance de todos sus miembros.
Valores tecnológicos
La tecnología es la aplicación de la ciencia al bienestar humano, pero esa aplicación no se
presenta ni automática ni simultáneamente, con la ciencia pueden pasar años después del
descubrimiento de un principio científico, antes de que se pueda ver incorporado en un
producto.
La investigación tecnológica es la rama de la ingeniería que busca las aplicaciones prácticas de
la ciencia, principalmente para obtener beneficios sociales, económicos o ambos. Es muy
importante porque sin ella la ciencia seria estéril, no rendiría frutos para el bienestar humano.
La expresión tangible de la tecnología es un producto o un servicio y la calidad de estos
depende de la tecnología usada y del modo de aplicarla. No se puede separar la tecnología de la
calidad porque ambas están incorporadas en el producto final.
En la empresa puede haber dos áreas de investigación tecnológica, la que se concentra en
mejorar los métodos de producción y la que se encarga del desarrollo de nuevos productos.
La aplicación de la tecnología afecta directamente la producción al aumentar la flexibilidad de
los procesos, ya que permiten adaptarlos y controlarlos; reduce las variaciones e incorpora
nuevos beneficios a los productos, además, amplia la posibilidad de transferir información de
manera rápida.
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Los dispositivos de comunicación pueden alertar el proceso productivo cuando se presenta una
variación dentro del. Esta tecnología permite tomar a tiempo las acciones correctivas necesarias.
La tecnología también permite establecer la cantidad exacta de producción lo cual también
elimina la necesidad de contar con un inventario amplio, es decir, su ampliación permite realizar
un estricto control económico de la maquinaria, el cual ayuda a reducir costos.
La tecnología juega un papel importante en el desarrollo de nuevos productos, en el cual se
requiere que los diseñadores sean capaces de descubrir y analizar las necesidades de los
consumidores y transformarlas en artículos que se puedan fabricar en las instalaciones de la
empresa, ya sea por medio de la tecnología disponible o bien adquiriendo tecnología avanzada.
1.7 Metodología de la calidad
Para entender la calidad como un concepto global es necesario estudiar los autores que
contribuyeron al desarrollo de la metodología de la calidad. Cada uno de ellos tuvo un impacto
positivo en diferentes momentos sobre las organizaciones, incluso llegaron a influir en el estado
actual de la economía de países como Japón.
Procedimientos clásicos de la calidad
La administración de la calidad es una técnica que aplica los métodos estadísticos y los recursos
humanos para mejorar todos los procesos que se desarrollan en todas las organizaciones: los que
están en contacto directo con el producto y los de soporte indirecto.
El objetivo es enfocar los recursos humanos y tecnológicos que posee una empresa hacia el
logro de la calidad en sus productos, tomando en cuenta las necesidades de los clientes. De ésta
manera se aplica en todos los departamentos de una empresa.
La aplicación en una compañía se inicia cuando se logra hacer conciencia de la necesidad de
mejorar. Generalmente esta toma de conciencia se produce cuando la empresa pierde presencia
en el mercado, cuando disminuyen o desaparecen sus utilidades o cuando se percata de que la
calidad y la productividad deben trabajar de manera conjunta para generar productos o servicios
que compitan en el mercado local o internacional.
21
No se puede aumentar la productividad por medio de adquisición de tecnología moderna y
capacitación adecuada del personal, sino que se enfocan los procesos productivos en la
búsqueda de la calidad. Si la administración de los recursos es deficiente y si lo que ofrecen no
tiene un nivel de calidad adecuado, se genera una disminución de ventas y debilidad en su
competitividad.
Ante la disminución de ventas, la pérdida de clientes y la reducción de utilidades; la directiva de
la organización tuvo que aceptar que la calidad es lo primero, aunque tradicionalmente eran
otras áreas de la empresa las que dominaban la atención gerencial. Muchas empresas concentran
sus curso en fortalecer sus ventas, considerando que es ahí donde empieza el negocio; otras
invierten en la manufactura, y algunas que prefieren manejar con extremo cuidado sus finanzas,
y no es que esto este mal, sino que nada tiene sentido si el producto no tiene calidad y un cliente
no lo prefiere por encima de lo que le ofrecen otros proveedores.
Este nuevo enfoque trajo como consecuencia un cambio en las prioridades de las
organizaciones, el objetivo principal ahora es buscar la satisfacción del cliente y para lograrlo se
han creado sistemas de trabajo eficientes que no solo detectan errores, sino que los previenen
para evitar mayores costos.
La responsabilidad de la calidad recae en toda la organización y no solo en la gerencia. La
dirección ya no es jerárquica y controladora, sino que se trabaja en equipo para encontrar
soluciones a los problemas.
1.8. Filosofía de calidad de Walter A. Shewhart
Walter A. Shewhart publicó un libro acerca del control de calidad, con el título de Economic
control of quality of manufactured product este libro fijó las normas para aplicar métodos
estadísticos en el control de procesos de fabricación.
Su principal aportación a la calidad es un método estadístico utilizado principalmente para el
estudio y control de los procesos repetitivos, denominado diagrama de control. Estos diagramas
pueden servir, en primer lugar, para definir la meta o el estándar de calidad de un proceso que la
gerencia desee alcanzar; en segundo lugar, puede ser utilizado como instrumento de análisis
22
Un producto se considera aceptable cuando está dentro de los límites de control.
para lograr dicha meta y, en tercer lugar, puede servir como procedimiento para juzgar si la
meta fue alcanzada.
Los diagramas de control están formados por límites de
control, definidos en los métodos de manufactura del
producto por el departamento de diseño y en algunos
casos son dados por la manufactura. El Límite Superior
de Control (LSC) indica el valor máximo alcanzado por
el producto para continuar siendo aceptado; el valor promedio considerado como el valor que
debe predominar en el proceso productivo y el Límite inferior de Control (LIC) es el valor
mínimo permitido para que el producto sea aceptado.
1.8.1 Filosofía de calidad de Joseph M. Juran
Joseph M. Juran contribuyó al éxito japonés en materia de calidad con sus conceptos de
administración de calidad. Sus conocimientos desarrollados en el área de administración total de
la calidad se encuentran resumidos en su libro: Juran en el liderazgo para la calidad total.
El enfoque que da a la administración total de la calidad se basa en la llamada Trilogía de Juran,
cuyo fundamento es dividir el proceso de administración de la calidad en: planeación de la
calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.
¿A qué se refiere la Trilogía de Juran?
• La planeación de la calidad es la actividad en la que se desarrollan los productos y
procesos que son requeridos para detectar y satisfacer las necesidades del cliente.
• El control de la calidad consiste en evaluar el comportamiento real de los productos,
comparándolos con los objetivos planteados y actuar sobre las diferencias.
El control de calidad para los procesos se evalúa mediante análisis estadísticos, como gráficas
de control, análisis de datos, etcétera, los cuales arrojan resultados que son interpretados con el
23
fin de aplicar medidas correctivas, para restaurar la conformidad con los objetivos de calidad
planteados.
1.8.2 Filosofía de calidad de Armand V. Feigenbaurn
Armand V. Feigenbaurn introdujo por primera vez la frase Control Total de la Calidad, y
publicó un libro con ese título que enfoca la calidad en las funciones de la administración y no
sólo en las de producción.
El Control Total de la Calidad son todas las actividades que se realizan en la empresa, con el fin
de satisfacer al cliente, es decir, se involucra a todos aquellos que intervienen en cada una de las
etapas de la producción.
Cuando se habla de Control Total de la Calidad, nos referimos a un método que involucra la
definición minuciosa y clara de los estándares de trabajo en una empresa. Esto significa que el
diseño del producto debe incluir todos los pasos que conforman la manufactura y entrega del
objeto.
Uno de los elementos fundamentales para el funcionamiento del Control Total de la Calidad son
las herramientas estadísticas que permiten tener un control real y detallado de las causas de los
errores y que son la base para crear programas de prevención para evitar la reincidencia en los
mismos errores.
Dentro del Control Total de la Calidad, las actividades humanas son el fundamento de los
programas de calidad, ya que cada integrante de la organización es responsable de controlar su
propio proceso y tener la capacidad para desarrollarlo con calidad.
El Control Total de la Calidad pretende que los factores humano y técnico trabajen
conjuntamente, para generar un mejor nivel de calidad en los productos.
24
Control del diseño
Control estadístico
Tecnología aplicada
Mejora del Proceso
Liderazgo
Continuidad
Mejora del Personal
Competitividad en el Trabajo
Capacitación
Conciencia de calidad
Responsabilidad en el Trabajo
Estos conceptos se ilustran en la siguiente figura:
Figura1.1Elementos del Control Total de la Calidad. Tomada de Brito (2007) Calidad y productividad. México, Ediciones Instituto de Investigación de Tecnología
Educativa de la Universidad Tecnológica de México S.C.: Pág.72.
El Control Total de la Calidad propuesto por Feigenbaum, involucra a toda la organización para
alcanzar los objetivos de calidad, propone que los factores humano y técnico trabajen
conjuntamente, para crear un mejor nivel de calidad en los productos reflejado en la satisfacción
total del cliente.
1.8.3 Filosofía de calidad de Philip B. Crosby
Philip B. Crosby propuso un programa de calidad que constaba de 14 pasos denominado cero
defectos, en su libro La calidad no cuesta. Adicionalmente presentó dos ideas de calidad en las
cuales expresó la necesidad de prevenir la ocurrencia de errores en la organización, estas ideas
fueron denominadas la vacuna de calidad y prescripción para la salud corporativa.
En su prescripción para la salud corporativa, recomienda a la organización asegurarse de que
todos los trabajadores de la empresa realicen su trabajo correctamente de manera rutinaria, que
se acostumbren a hacer las cosas bien, es decir, la cotidianeidad en el trabajo no es causa ni
justificación para generar errores, sin embargo, se logran buenos resultados al crear un ambiente
laboral agradable, en el cual el personal se sienta orgulloso de formar parte de la organización.
25
Los Círculos de Calidad pueden ser definidos como pequeños grupos de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y buscar soluciones a los problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o productividad.
Por otro lado, la vacuna de calidad es una idea que representa la necesidad de las organizaciones
de prevenir la inconformidad de las especificaciones del producto por medio de la educación de
los trabajadores en los conceptos de calidad, administración de la calidad y énfasis en la
prevención de defectos. Para Crosby la calidad está basada en cuatro principios absolutos:
A. La calidad implica cumplir con los requisitos del cliente, no simplemente generar un
producto aceptable.
B. La calidad se logra por medio de la prevención, no de la evaluación. Prevenir no es más que
eliminar lo errores antes de que ocurran, por este motivo es necesario crear un programa que
logre identificar los puntos críticos del proceso.
C. El estándar de realización de la calidad es cero defectos, no debe de haber niveles
“aceptables” de calidad. Cero defectos, significa cumplir con los requisitos del cliente desde
la primera vez y siempre, sin permitir errores.
D. La calidad se mide por el costo del incumplimiento, no por índices estadísticos. El costo del
incumplimiento implica pérdidas que debe asumir la organización, como consecuencia de
generar productos defectuosos; el costo del incumplimiento no solo es económico, sino que
también disminuye la imagen de los productos en el mercado y aleje a los clientes.
1.8.4 Filosofía de calidad de Kaoru Ishikawa
Figura1.2 Elementos del Control Total de la Calidad. Tomada de Brito (2007) Calidad y productividad. México, Ediciones Instituto de Investigación de Tecnología
Educativa de la Universidad Tecnológica de México S.C.: Pág.72.
Kaoru Ishikawa desarrolló un programa de calidad denominado Círculos de Calidad (CC).
26
Las personas que participan en estos grupos lo hacen de manera voluntaria y adquieren un
compromiso real con sus compañeros de grupo. El número de personas participantes es
reducido por lo general de cuatro a cinco.
Una vez realizada la fase inicial de formación del grupo, se elige al líder o coordinador
democráticamente, algunas veces puede coincidir con una persona que tenga rango de mando
dentro de la empresa, pero sólo será elegido si los miembros del grupo lo aceptan como tal y
reconocen su liderazgo técnico y moral.
Este líder debe contar con el apoyo de la organización y su misión es transmitir a la dirección
propuestas para mejorar los métodos y sistemas de trabajo. Otra de las funciones del líder es
fomentar las discusiones dentro de un clima de respeto y confianza, ya que no es fácil conseguir
que personas que trabajan en la misma empresa, o departamento, tengan siempre los mismos
objetivos y opiniones a la hora de proponer soluciones a los problemas cotidianos. Los
miembros del grupo establecen la frecuencia y duración de las reuniones, sin embargo, éstas
deben desarrollarse dentro del horario de trabajo y no es conveniente que se prolonguen por más
de una hora.
Es importante resaltar que todas las ideas y mejoras que surgen como fruto del trabajo de los
círculos pertenecen al equipo y no a un individuo, el mérito siempre es colectivo, nunca
individual, esto evita que alguien utilice las ideas del grupo para presentarlas como propias. Si
el círculo aporta ideas brillantes a la dirección de tal manera que se lleven a cabo, crea en todos
sus miembros una motivación favorable para continuar la búsqueda de soluciones y mejoras
continuas.
1.8.5 Filosofía de calidad de Ishiro Mayaushi
Ishiro Mayaushi estudió ingeniería mecánica en la Universidad de Kyoto; su principal
aportación al área de la calidad fue el desarrollo del concepto de cultura de calidad y su
aplicación al funcionamiento de la empresa
27
Visión
Liderazgo
Calidad Personal
Ciencia y tecnología
Trabajo en equipo
Capacitación
Comunicación
Estructura Político Ideológico
Económico Social
Tecnólogico
1.8.5.1 Cultura de la calidad
“La cultura es un conjunto de valores, costumbres, lenguajes y actitudes que caracterizan a un
grupo social y que lo distinguen de otros grupos. Las culturas cambian con el tiempo y por la
influencia del medio que las rodea. La cultura se expresa en todas las actividades individuales y
colectivas”1.
Uno de los elementos que destacan en el desarrollo de la cultura de calidad es el ambiente
laboral, en el cual se desarrollan las actividades cotidianas de la organización.
Este ambiente es resultado de la relación de diversos factores: la estructura interna de la
organización, el personal que labora, la capacitación que se brinda, la comunicación, el trabajo
en equipo, la aplicación de la ciencia y la tecnologías como herramientas de trabajo, el liderazgo
y finalmente el conocimiento de la visión, la misión y los objetivos por parte de las personas
que trabajen en la empresa.
En la siguiente figura se observa cómo se relacionan cada uno de los elementos de la cultura de
calidad dentro del ambiente laboral con los entornos político, económico, social, ideológico y
tecnológico.
Figura 1.2 Elementos de la cultura de la calidad. Tomada de Brito (2007) Calidad y productividad. México, Ediciones Instituto de Investigación de Tecnología
Educativa de la Universidad Tecnológica de México S.C.:Pág.96.
1 Brito (2007) Calidad y productividad. México, Ediciones Instituto de Investigación de Tecnología Educativa de la Universidad Tecnológica de México S.C.: Pág. 96.
28
1.8.6 Filosofía de calidad de Jan Carlzon
Jan Carlzon fue nombrado presidente de Aerolíneas Escandinavas en 1981, fue quien cambió la
orientación de producción de la compañía por una orientación de servicio, con lo que consiguió
grandes éxitos para su desarrollo, convirtiéndose en la aerolínea líder de Europa. Sus estrategias
se encuentran recopiladas en el libro Momento de la verdad (1987).
Carlzon considera una compañía orientada hacia el cliente comienza por el mercado y deja que
éste le guíe en todo las decisiones, las investigaciones y los cambios. En contraste con una
compañía orientada hacia el producto, donde las decisiones están motivadas en el producto y
por consideraciones tecnológicas.
En las empresas orientadas hacia el servicio lo que busca es obtener una ventaja competitiva
agregando un valor adicional al producto mediante el servicio; por ejemplo, la entrega a
domicilio de una pizza, la instalación o el mantenimiento incluidos en la compra de un aparato
electrodoméstico y las garantías por tiempo ilimitado.
Para Carlzon, lo importante de una compañía orientada al servicio es alcanzar un nivel de
rentabilidad mayor, esto solo se logra invirtiendo en el mercado, en los clientes y en los
empleados de la empresa.
Debido a que la competitividad cada vez es mayor, el énfasis que ese da al servicio es el primer
paso para conseguir una orientación hacia el cliente. Esto significa analizar la propia compañía
y decidir, desde el punto de vista del cliente, qué tipo de servicio se ofrece.
1.8.7 Filosofía de la calidad de Michael Hammer
Michael Hammer es un consultor en cuestiones de administración y brinda cursos en diferentes
países. Entre sus publicaciones se encuentran Reingeniería (1993) y Más allá de la reingeniería
(1997).
A principios de los años 90, Hammer revolucionó el mundo industrial con una visión
totalmente nueva de cómo administrar y organizar las empresas para que alcancen el éxito. Esta
propuesta es conocida como reingeniería.
29
“La reingeniería consiste en el rediseño de los procesos de la empresa y tiene la finalidad de
lograr mejoras espectaculares en medidas de desempeño, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez”2.
1.8.8 Filosofía de calidad de Genichi Taguchi
Taguchi revolucionó el mundo de la calidad con un nuevo enfoque al incorporar el concepto de
función de pérdida a las herramientas estadísticas, en los procesos productivos, y al enfatizar
que las diversas tendencias que se presentan en un proceso, ya sea dentro o fuera de las
especificaciones de los límites llamadas comúnmente variaciones, producen pérdidas
económicas.
Según este modelo, la variabilidad de las piezas producidas no conforme a un solo bloque de
piezas aceptables y otro de rechazadas, sino que las medidas van variando poco a poco desde
dentro de la medida ideal hacia los extremos inaceptables. Si esa variabilidad interna se debe
exclusivamente a factores propios del proceso o del medio que lo rodea, pueden y deben ser
corregidos hasta reducir la variabilidad al mínimo debido al azar.
Este concepto dio origen a lo que hoy se llama la producción seis-sigma, el cual significa que
una pieza, o menos, de cada millón de piezas producidas estarán fuera de los límites de control.
Un cálculo matemático ayuda a detectar la calidad en la producción, en el caso de piezas que
van desde aceptables hasta rechazadas, La Función den Pérdida de la Calidad (FPC) es una
función cuadrática que calcula el costo en función de la desviación del valor deseado.
1.9 Conceptos estratégicos sobre la competitividad
La competitividad es el conjunto de características de un producto o servicio que lo hace
atractivo para el consumidor; cuando esas características lo hacen superior a otros productos o
servicios similares se llaman ventajas competitivas. 2 Brito (2007) Calidad y productividad. México, Ediciones Instituto de Investigación de Tecnología Educativa de la Universidad Tecnológica de México S.C.: Pág. 102.
30
Durante toda la historia del comercio, hasta principios del siglo XXI, el desarrollo de una
empresa o de una organización estuvo ligado a los recursos invertidos en sí mismo, es decir,
una empresa progresaba simplemente invirtiendo en sucursales, gastando en publicidad o
contratando más personal para llevar sus productos a nuevos mercados; las diferencias o
ventajas entre los productos no eran necesarias porque, generalmente, sólo había un producto
disponible en un mercado o, sí había varios, todos eran casi iguales y el cliente los seleccionaba
basándose en la publicidad.
Durante las crisis económicas de los años noventa y de principios de este siglo la competitividad
se convirtió en uno de los temas clave para el desarrollo de las organizaciones.
Una empresa que no creciera en su participación de mercados estaba condenada a desaparecer,
pero para crecer había que desplazar a los competidores o, por lo menos, había que hacer crecer
a la empresa al mismo ritmo que crecía su mercado. El problema radica desde entonces en cómo
hacerlo.
Los elementos que determinan la competitividad son: calidad, diseño y servicio. Estas
cualidades mercan una diferencia profunda entre los productos, determinan el precio,
intervienen en el momento de decidir la compra que se va a realizar y mantienen los productos
en los mercados nacional e internacional.
1.9.1 Calidad para la competitividad
La calidad es un factor de competitividad porque aumenta el valor de lo bienes, es una ventaja
competitiva que distingue a un producto de entre muchos otros. La innovación puede causar un
impacto inicial en el mercado y hacer que un producto tome la delantera, pero será la calidad el
factor que mantenga esa ventaja por largo tiempo.
En el actual ambiente de apertura y comercio global es frecuente que un producto extranjero sea
percibido como de mayor calidad que el mismo producto domestico; esto causa que el precio
del importe sea mayor y que el producto local tenga que disminuir su precio para competir con
la calidad del importado.
31
La calidad no es un accesorio ni una bandera publicitaria; el consumidor sabe distinguirla y
puede pagar por los productos que la tienen. Es posiblemente el factor de competitividad más
efectivo, pero debe ser colocada en un lugar adecuado; es un error tratar de vender producto o
servicios de calidad inferior en un mercado que exige las más altas especificaciones, pero
también es un error tratar de vender un producto con cualidades extraordinarias y a un precio
alto en un mercado de recursos económicos limitados. Coloca el producto que los clientes
necesitan, sin exceder ni fallar en sus expectativas, en el mercado donde están esos clientes, es
posicionar un producto.
1.9.2 Servicio
El servicio con calidad es un tema obligado en la actualidad, debido a que los clientes son cada
vez más exigentes con el trato que reciben. Muchos no sólo desean un servicio atento cuando
realizan la compra, sino que requieren de asesoría experta sobre la instalación y uso del
producto; esto implica capacitación del personal.
¿Por qué es importante la satisfacción del cliente?
Cuando un servicio es bueno y funcional, y cubre las necesidades y gustos, habrá clientes que lo
deseen y lo puedan pagar, además de que esa buena experiencia la compartirá y serán el medio
de publicidad más efectivo para ese servicio. Es por ello que un cliente satisfecho es lo que toda
compañía desea.
Las ganancias que genera este tipo de cliente son continuas y fáciles, ya no se requiere
convencerlo con nueva publicidad para que pruebe nuevamente el servicio; está convencido y
será difícil que deje de adquirirlo. Pero si no está satisfecho, dejará de adquirirlo, comentará sus
malas experiencias con todos y se convertirá en la peor publicidad.
La calidad en el servicio que brindan las empresas puede presentarse de diversas maneras.
A. Tiempo. La percepción de calidad depende de la rapidez de entrega, la puntualidad y la
durabilidad de un producto.
32
B. Totalidad. Cuando el cliente requiere varios objetos, prefiere encontrarlos todos en un
solo lugar.
C. Cortesía. Esa parte del servicio hace que el cliente se sienta respetado y valioso para la
empresa.
D. Flexibilidad. El personal capacitado puede solucionar problemas inesperados de manera
inmediata y beneficiar al consumidor, por ejemplo asistencia en el camino.
1.10 Motivación y desarrollo
La motivación de los empleados es muy importante para el desarrollo de las organizaciones.
Una de las pioneras en aplicar la motivación en el ambiente laboral fue Mary Parker Follet,
una trabajadora social que dedicó parte de su vida al desarrollo de una filosofía que incluyera la
comprensión de la motivación del individuo para el trabajo.
Follet enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las mismas fuerzas que influían
en sus tareas y diversiones fuera del trabajo; por lo tanto; la calidad del trabajo depende de que
la motivación sea congruente con las fuerzas internas de la persona.
A mediados del siglo XX, Douglas McGregor basado en su teoría Y, propuso la necesidad de
motivar a los empleados más allá del salario y las presentaciones. Intentó nuevos planes de
participación de las utilidades, construyó bibliotecas e instalaciones deportivas, desarrolló áreas
verdes para los empleados e instaló comedores comunitarios en las empresas con el fin de que
convivieran como una familia; pero las comodidades y prestaciones no fueron suficientes,
descubrió la necesidad de aplicar motivaciones trascendentes, es decir, más allá de la
recompensa material.
A partir de esta idea estudió cómo proporcionar a las personas un ambiente motivante que
fomentara la unión de sus esfuerzos para cumplir con las metas de la empresa.
También llegó a la conclusión de que si la motivación es inadecuada, o simplemente los
empleados no cuentan con ella, se pueden desencadenar conflictos, bajo rendimiento y
33
disminución de los niveles de productividad. Fue así que la motivación humana se definió
como:
La motivación es una fuerza interna que nos impulsa a actuar para alcanzar un equilibrio físico,
mental o social.
El proceso de motivación y desarrollo sostiene que el progreso de la persona y de la
organización a la que pertenece, se da cuando la persona se siente motivada para trabajar
porque sus metas y principios coinciden con los de la organización y así , ambas progresan.
¿De dónde proviene la motivación?
El modelo básico de la motivación es la jerarquía de necesidades, planteado por Abraham
Maslow, quien propone que el ser humano actúe motivado por sus necesidades, las cuales van
desde las más básicas como las fisiológicas, hasta las más complejas como la autorrealización
Esta jerarquía propone cinco niveles en forma piramidal (Figura1.3), es decir, el individuo es
motivado fuertemente por satisfacer las necesidades prioritarias, una vez que las satisface,
percibe las necesidades del siguiente nivel y se siente motivado para satisfacerlas y, así hasta
llegar a la más complejas.
34
1.11 Calidad y satisfacción
La satisfacción del cliente y su fidelidad son componentes para incrementar la competitividad
de la organización, la identificación de las necesidades y expectativas del cliente es necesaria
para la correcta satisfacción del mismo.
La calidad es el cumplimiento o superación de las expectativas de los clientes. Es lograr que los
productos o servicios que se ofrezcan sean atractivos y respondan a las necesidades expuestas
por los clientes o usuarios, en términos de precio, oportunidad de entrega, diseño, confianza,
garantía de postventa, accesoria, entre otros atributos.
Por lo anterior podemos decir que la satisfacción va a aumentar cuando incremente la calidad
del producto o servicio, la satisfacción del cliente es el resultado de la impresión que ha tenido
a lo largo del servicio.
La satisfacción es individual ya que si se les pregunta a varias personas con respecto de un
servicio o producto las percepciones son distintas. De acuerdo a como les haya funcionado,
todas las opiniones de los clientes deben ser tomadas en cuenta para el mejoramiento.
De acuerdo a lo anterior se observa que hay dos formas de tomar a la calidad, en buenas o malas
experiencias o expectativas del cliente.
1.12 Auditoría de calidad
Es una herramienta de gestión que se emplea para verificar y evaluar las actividades
relacionadas con la calidad en una organización.
La norma ISO 9001:2000, la define como: proceso sistemático, independiente y documentado
para obtener evidencia de los registros, declaraciones de hechos o cualquier información para
evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen las
políticas y procedimientos previamente establecidos.
35
La realización de las auditorías de calidad debe ser a solicitud de la administración, por petición
de los clientes, por otra entidad para la certificación de su sistema de calidad o por la exigencia
del mismo sistema que deban realizarse periódicamente, para el mejoramiento continuo.
Para las auditorías de calidad, la alta dirección deberá poner los medios adecuados para su
realización, así como para la identificación y mejora de las áreas. Por lo que es responsabilidad
de la dirección establecer un programa de auditorías internas y verificar su implementación,
para su mejor desarrollo.
Las auditorías de la calidad se realizan con la finalidad de determinar:
• La adecuación del sistema de calidad.
• La conformidad del personal con referencia a los requisitos de su programa de calidad.
• La eficiencia de las distintas actividades que constituyen el sistema de la calidad de una
organización y de las medidas correctoras.
Las auditorías de calidad proporcionan a la dirección de la empresa evidencias basadas en
hechos reales que permiten a la dirección tomar decisiones basándose en estos y no en hipótesis,
por medio de las cuales se podrán realizar cambios significativos para el mejoramiento global de
la entidad, tomando acciones correctivas .no se debe confundir una auditoria con actividades de
supervisión de la calidad o de inspección.
1.13 Procesos en los servicios de calidad
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre si que partiendo
de una o más entradas los transforma, generando un resultado. Las actividades de cualquier
organización pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado cuyo
resultado deberá ir encaminado a satisfacer una demanda
Desde este punto de vista, la organización puede ser considerada como un sistema de procesos,
relacionados entre sí, en los que buena parte de las entradas serán generadas por proveedores
internos, y cuyos resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos. Es
36
decir que a veces, no es tan evidente dónde se inicia y dónde finaliza un proceso, siendo
necesario establecer una delimitación a efectos operativos, de dirección y control del proceso.
Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento, sin
embargo, los más complejos fluyen en la organización a través de diferentes áreas funcionales y
departamentos, que se implican en el proceso.
1.14 Calidad total
Es un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de mejora
continua y que incluye la gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad, es una estrategia
que busca garantizar a largo plazo, la supervivencia, crecimiento y la rentabilidad de una
organización optimizando su competitividad mediante el aseguramiento permanente de la
satisfacción de los clientes y eliminando fallas.
Ello se logra con la participación activa de todo el personal bajo nuevos estilos de liderazgo
siguiendo las estrategias que bien aplicadas respondan a las necesidades de transformar los
productos, servicios, procesos y cultura de la empresa, para asegurar el éxito.
Los principios fundamentales de este sistema son:
• Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente
interno y externo.
• Desarrollo de procesos de mejora continúa.
• Total compromiso de la dirección de un liderazgo activo de todo el equipo de directivo.
• Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo.
• Involucración del proveedor en el sistema de calidad total.
• Identificación y gestión de los procesos claves de la empresa.
• Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos reales.
La calidad total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una
organización, el cambio comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente
para luego satisfacerlas y superarlas.
37
1.14.1 Control total de la calidad
“Feigenbaum definió el control total de la calidad como el sistema efectivo para la integración
de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento que los departamentos de una
empresa realizan para proporcionar un servicio o producto que satisfaga íntegramente al
consumidor”3.
Se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad,
asegurando la continua satisfacción del cliente externo e interno mediante el desarrollo de la
calidad del producto o servicio enmarcando el énfasis del ciclo organización- proveedores -
consumidor.
El control de calidad significa inspeccionar para aceptar o rechazar un producto, si durante la
inspección se encuentra una pieza que no cumple con las especificaciones, la pieza es
rechazada, dependiendo del producto se puede volver a procesar la pieza y recuperarla.
Para el control de calidad se requieren tres componentes:
• Un patrón, estándar o norma que se considera aceptable.
• Un instrumento de medición que será usado para medir el producto o servicio.
• La aceptación o el rechazo derivados de la comparación entre lo medio y el patrón.
El control de calidad es el primer paso de una organización hacia la calidad, casi siempre este es
el primer paso para ofrecer productos de calidad a sus clientes.
Elementos básicos para un control de calidad total:
• Mejoramiento continúo
• Involucrar al empleado
• Benchmarking
• Justo a tiempo
3 Brito (2007) Calidad y productividad. México, Ediciones Instituto de Investigación de Tecnología Educativa de la Universidad Tecnológica de México S.C.: Pág. 267.
38
• Conocimiento de las herramientas (despliegue de funciones de calidad, técnicas de
Tagushi, gráficas de pareo, diagramas de causa efecto, graficas de flujo, control
estadístico de procesos).
1.14.2 Aseguramiento de la calidad
Comprende la integración de los subsistemas o departamentos de una empresa, los mecanismos
que previenen la comisión de errores a lo largo de todo el sistema, políticas generales,
procedimientos detallados para ejecutar cada tarea relacionada por medio del control de los
procesamientos.
El aseguramiento de calidad aplica dos principios fundamentales para aumentar la confiabilidad:
las técnicas estadísticas y el control de procesos. En las técnicas estadísticas se puede evaluar el
desempeño de un proceso sin tener que inspeccionar todo lo que produce, esta se toma al azar,
sin la influencia de alguna persona interesada en la aceptación o rechazo, y se inspecciona cada
una de las variables más importantes con criterios basados en la estadística.
En un sistema de aseguramiento de calidad basado en un proceso estadístico riguroso todos los
elementos son igualmente elegibles y tienen la misma probabilidad de ser escogidos para la
muestra, para que esta cumpla con sus límites de control todo el universo debe de ser específico.
Este control se basa en tres principios:
• Las causas que condicionan el funcionamiento de un sistema son variables y no sirven
para predecir el resultado final.
• Los sistemas constantes sólo existen en la naturaleza.
• Las causas de variación de un sistema pueden ser detectadas y eliminadas.
Antes el enfoque de la calidad estaba centrado en el producto final o en sus mayores
componentes de manufactura, no existía el concepto de calidad en los servicios de diseño o
soporte y la satisfacción del cliente era una variable implícita expresada así:
Si el producto está bien hecho, el cliente lo comprará y deberá estar satisfecho.
39
“La combinación del control de procesos para determinar las causas de la variación y la
orientación hacia el cliente hicieron necesario otro enfoque. Fue Joseph M. Juran en los años
cincuenta quien inicio el cambio al enunciar el principio de que la calidad es adecuar las
características de un producto al uso que le da el consumidor; es aquí donde surge un cambio en
el enfoque de la calidad, si lo más importante es el cliente y sus necesidades, primero hay que
determinarlas por medio de estudios de mercado, para luego diseñar los productos que las
satisfagan”4.
El aseguramiento de la calidad, a diferencia del control de calidad, previene los errores y corrige
las desviaciones antes de que se produzcan en los resultados finales.
1.14.3 Administración total de la calidad
“El concepto de satisfacción integral fue un paso más hacia la calidad por que incluye, además
de producto, todos los accesorios tangibles e intangibles que lo rodean. Shewhart le dio el
nombre de control de calidad a todo lo ancho de la compañía, en castellano se le ha llamado
también administración total de la calidad”5.
La administración total de la calidad distingue entre la inspección de ciertas características de un
producto como en la etapa de control de calidad y el control de todos los sistemas de una
empresa para prevenir defectos y asegurar la satisfacción del cliente.
Para poder realizar una administración total de la calidad se debe plantear primero una estrategia
que involucre a toda la organización, cada meta estratégica debe ser desglosada en objetivos que
abarquen cada departamento y miembro de la empresa, esta menciona que para poder tomar
decisiones de cualquier índole primero hay que tener un buen producto o un buen servicio y
elaborarlo de acuerdo con los requerimientos del cliente.
4 Brito (2007) Calidad y productividad. México, Ediciones Instituto de Investigación de Tecnología Educativa de la Universidad Tecnológica de México S.C.: Pág. 266.
5 Ibid,Pág. 267.
40
Características de la administración total de la calidad:
• Basada en requerimientos y necesidades de los clientes.
• Reducción de costos.
• La calidad se inicia en el diseño de productos y de los procesos.
• Responsabilidad de toda la empresa.
• Trabajo de equipo.
• Mejoramiento continúo.
1.15 Sistemas de calidad
“Un sistema de calidad es la estructura organizacional que abarca la definición de las
responsabilidades de cada persona en esa estructura, los procedimientos de trabajo para ejecutar
el proceso y los recursos necesarios para llevar a la práctica una administración de calidad” 6
La estructura organizacional está integrada por las personas que forman parte de una empresa,
sus puestos, la relación que tienen entre sí, la autoridad y habilidades que deben tener para
desempeñar sus tareas. Fuera de ser el organigrama de la empresa es un mecanismo dinámico de
trabajo que se controla a sí mismo para lograr la calidad de los productos que fabrica o los
servicios que brinda.
Para poder elaborar un producto o para ejecutar un servicio es necesario llevar un proceso el
cual se divide en tareas, cada una de estas se debe realizar de acuerdo a un procedimiento
previamente detallado que relaciona cada tarea con las anteriores y con las siguientes y se
incluye el método de evaluación de la calidad de cada operación.
El sistema de calidad es como un organismo: es dinámico, consume recursos para producir
resultados, algunos son más eficientes que otros y todos pueden ser mejorados si se ejerciten
sistemáticamente.
6 Brito (2007) Calidad y productividad. México, Ediciones Instituto de Investigación de Tecnología Educativa de la Universidad Tecnológica de México S.C.: Pág. 256.
41
1.15.1 Componentes del sistema de calidad
Consta de varios componentes que pueden variar según el tipo de sistema que desea implantar.
Los más sencillos se aplican en empresas que únicamente desean sistematizar el aseguramiento
de calidad al final del proceso y evaluarlo; los más complejos incluyen el diseño y desarrollo de
nuevos productos, su manufactura, instalación y servicio. Los principales componentes de un
sistema de calidad son:
• La definición del alcance del sistema. Qué operaciones se van a regular mediante el
sistema.
• “Los requerimientos del sistema. Cómo se va a lograr esa regulación”7.
El primer punto se refiere a la delimitación de lo que la empresa se compromete a hacer en
general para lograr la calidad, qué parte de su proceso está incluida en su sistema, la
terminología que usará en sus documentos y las normas de referencias que aplicará.
Generalmente esta información se encuentra en la introducción del manual de calidad.
El segundo punto es la descripción detallada por escrito de las operaciones de la empresa, la
cual se describe en los siguientes documentos:
• Manual de Calidad: En él vienen incluidas las políticas de la empresa que se requieren
para lograr la calidad.
• Procedimientos: Detallan cómo se va a ejecutar cada proceso de la empresa.
• Instrucciones: Contienen la relación más particular de cómo ejecutar cada actividad de
los procedimientos de la empresa.
De acuerdo a lo anterior se entiende que el manual de calidad está dividido en políticas
generales, cada política general se subdivide en procedimientos y cada procedimiento en
instrucciones. Esa es la estructura de un manual de calidad de una empresa.
7 Seaver Matt, (2005) Implementación de la ISO 9000:2000, México, Editorial Panorama, Pág. 96.
42
El sistema de una organización sigue una estructura general de las políticas y la mayoría de las
veces tiene los mismos temas o apartados, pero los procedimientos e instrucciones son
diferentes para cada estructura.
La presentación también varía entre organizaciones, algunas elaboran un documento en el cual
vienen exclusivamente las políticas de la empresa, otro para procedimientos y un tercero para
instrucciones; otras empresas escriben todo, desde la política sobre cada tema hasta la última
instrucción, en un solo documento y todos ellos se mantienen en un manual único de vario
volúmenes.
Los sistemas de calidad también recalcan mucho la documentación, en ellos debe describir la
lista de todos los documentos que conforman el manual del sistema de calidad, quiénes tienen
copia de los documentos y cómo se efectúan las modificaciones y cambios.
1.16 Normas y estándares de calidad
“ISO 9000:2000 es una familia de normas para el diseño de sistemas de calidad”8. Las normas
para sistemas de calidad indican los requisitos que deben cumplir los sistemas particulares y
adecuados al proceso de cada empresa. Los beneficios que se derivan hacia una organización de
cualquier tipo, cuando pone en práctica un sistema de administración por calidad basado en las
normas, son ventajas competitivas y mejoras en los beneficios económicos.
Un sistema de calidad requiere de un manual con una estructura y un contenido definido de
forma general, pero para que funcione mejor, debe tener una estructura común en todas las
industrias de los países que comercien entre si. La Organización Internacional para la
Estandarización (ISO por sus siglas en inglés), fundada en 1946 en Londres y actualmente con
oficinas centrales en Ginebra, ha editado normas internacionales; destacan las normas de la
familia ISO 9000:2000 sobre sistemas de aseguramiento de calidad y la ISO 14001:2004 de
sistemas de administración ambiental
8 Brito (2007) Calidad y productividad México Ediciones Instituto de Investigación de Tecnología Educativa de la Universidad Tecnológica de México S.C: Pág. 272.
43
Las normas ISO han sido desarrolladas por ministerios y secretarías gubernamentales de
diversos países y son adoptados cuando 75% de los miembros de la ISO las han ensayado y
votan por su aceptación oficial. Estas normas no son obligatorias, aunque algunas industrias las
adoptan como si fueran obligatorias y las exigen a sus proveedores.
Las normas ISO 9000:2000 no contienen requerimientos específicos de un producto, sino que
establecen los requisitos que deberá cumplir un sistema de calidad elaborado por una empresa
cualquiera. Son una serie de lineamientos para redactar las normas establecidas para la empresa.
La norma ISO 14001:2004 también es de carácter voluntario y han tenido una aceptación
moderada por estar muy ligados con las leyes ambientales de los países que las han apoyado. En
México, la Procuraduría Federal de Protección Ambiental tiene veinte normas ambientales
obligatorias con límites y metodologías específicas y se basan en la norma ISO 14001:2004,
para emitir la norma NMX-SAA-14001-IMNC-2004.
1.16.1 Las normas ISO 9000:2000 e ISO 14001:2004
“En 1979 la ISO estableció el Comité Técnico (CT) 176, dirigido actualmente y hasta finales de
2007 por el doctor Trevor Smith de Canadá, para desarrollar la serie 9000:2000 de normas que
adoptó y organizó la mayoría de los elementos de las normas ISO 9001, 9002, 9003 y 9004,
vigentes desde 1987”9.
Las series vigentes en la actualidad, y las más ampliamente adoptadas en el mundo, son las
familias ISO 9000:2000 e ISO 14000:2000. En México están vigentes con la nomenclatura,
NMX-CC-9000-IMNC-2000, NMX-CC-9001-IMNC-2000 y NMX-SAA-14001-IMNC-2004
porque somos parte del CT 176. Hasta principios del 2007 han sido certificados 887,770
organizaciones en 161 países. La familia ISO 9000 ha llegado a ser la referencia internacional
para la administración de los requisitos de calidad entre empresas y la ISO 14000 casi ha
logrado lo mismo en lo que respecta a cumplir sus retos ambientales.
9 Krajewski J. Lee (2007) Administración de Operaciones, estrategia y análisis, México, Ed. Pearson, Pág. 233.
44
La ISO 9000 se ocupa principalmente de la administración basada en calidad, esto significa que
la organización:
• Cumple con los requisitos de calidad de sus clientes.
• Cumple con los reglamentos y normas aplicables.
• Aumenta la satisfacción del cliente.
• Alcanza una mejora continua en su desempeño al perseguir otros objetivos.
“La familia ISO 14000 se preocupa principalmente de la administración basada en el medio
ambiente; esto significa que la organización gestiona sus operaciones para minimizar los efectos
dañinos de sus actividades y alcanza una mejora continua en su desempeño ambiental”10.
Ambas normas son genéricas porque los estándares pueden ser aplicados:
• A cualquier organización, pequeña o grande, cualquiera que sea su producto.
• No importa si es un producto o servicio.
• En cualquier sector de actividades.
• A cualquier tipo de entidad (negocios, organizaciones sin fines de lucro u oficinas de
gobierno).
Son sistemas de administración porque se refieren a la estructura de la organización para
gestionar sus procesos o actividades que transforman los recursos de entrada en los productos o
servicios que cumplan los requisitos de calidad, los reglamentos aplicables y los objetivos
ambientales.
La familia consta de varias normas, las más importantes son:
• ISO 9000, intitulada Sistemas de Administración de la calidad: aspectos fundamentales
y vocabulario. Define los términos importantes de esta familia de normas de manera
distinta a la que se encuentra en los diccionarios para evitar ambigüedades entre éstos.
10 Krajewski J. Lee (2007) Administración de Operaciones, estrategia y análisis, México, Ed. Pearson, Pág. 233.
45
• ISO 9001, que se titula Sistemas de gestión de la calidad: requerimiento. Trata de
asegurar la satisfacción del cliente, se refiere a lo que la empresa debe hacer para
mantener la calidad del producto o servicio.
• ISO 9004, se dirige a crear una organización que tenga éxito en todos los aspectos de la
organización, incluyendo el financiero.
Es por esto que la ISO 9004 es mucho más amplia en su redacción y requisitos que la 9001 y es
por donde la organización debería empezar, creando primero una organización eficaz y eficiente
y luego un producto satisfactorio. El proceso inverso puede resultar en un producto satisfactorio,
pero el esfuerzo interno de la organización inmadura con frecuencia produce la pérdida de la
certificación por falta de motivación y métodos estables.
Contenido de las normas ISO 9001 y 9004
La norma hace algunos comentarios acerca de la proliferación en la cantidad de documentos en
la serie 9000, que motivaron a transformarla en familia 9000. Menciona algunos conceptos
acerca de la globalización del comercio, la industria y sus repercusiones en la calidad. Es
notable la influencia japonesa al incorporarse la diferencia entre los conceptos de manufactura
del diseño y diseño de salida.
En esta versión actualizada se exigen mayores pruebas para determinar si los diseños pueden ser
fabricados con la maquinaria disponible en la empresa que pretende certificarse; el diseño de
salida requiere mayor documentación para justificar los cambios y las autorizaciones del diseño
final antes de la producción en serie.
Aparecen en la segunda edición de la norma dos conceptos adicionales: el aspecto preventivo de
las acciones de control, además del correctivo, y la preservación en la cláusula de manejo de
materiales.
Contenido del modelo ISO 14000: Sistema de Administración Ambiental
46
Para muchas empresas, la implantación de un sistema de administración de calidad ISO 9000 ha
representado un éxito no sólo en términos de calidad, sino que ha mejorado su administración y
aumentado sus utilidades. Esto ha llevado a la ampliación del alcance de los sistemas
administrativos a otras áreas de influencia de la empresa como el aspecto ambiental.
La Unión Europea y el Tratado de Libre Comercio (TLC) han impulsado los aspectos de
protección ecológica por medio del Grupo Asesor Estratégico Ambiental (SAGE), fundado por
la ISO y el Comité Electrónico Internacional en 1991 para hacer recomendaciones sobre el
ambiente. El resultado fue una serie de lineamientos generales para elaborar una norma de
protección a la ecología encuadrada dentro de la ISO 9000.
Todas las normas de la serie ISO 14000 son de lineamientos, técnicas, desempeño de productos,
procedimientos de evaluación y medición, excepto la 14001:2004, Environmental Management
Systems, esta última es de especificaciones y guías de uso, y es la única que se aplica cuando
una organización busca obtener un registro de sus acciones de protección al medio.
Es una norma de sistema, es decir, contiene los lineamientos que debe cumplir cualquier sistema
de protección ambiental, no es una norma de desempeño ni de productos, aunque se supone que
si una empresa cumple con su sistema, su desempeño será de alta responsabilidad y sus
productos no causarán daño al ambiente.
En la serie ISO 14000 hay dos clases de normas, las orientadas hacia la organización o el
proceso y las orientadas hacia el producto. La primera incluyen los sistemas administrativos,
auditoria y evaluación del desempeño ambiental de la empresa; las segundas se refieren al
etiquetado, evaluación del ciclo de vida de los productos, su recuperación y reciclaje al impacto
del uso de un producto sobre el medio.
Para que una organización obtenga un certificado de sus acciones de protección al medio
ambiente debe redactar y cumplir con procedimientos escritos bajo los lineamientos de la norma
de certificación ISO 14001: Sistemas de administración ambiental-especificaciones con
lineamientos para uso, esta norma se usa para la elaboración de manuales de SAA y es la que se
usa como un punto de comparación para practicar las auditorias.
47
CAPÍTULO II
SERVICIO
2.1 La naturaleza y la calidad de los servicios
Debido a la naturaleza y a las características especiales de los servicios frente a los productos,
la calidad en el servicio no puede ser gestionada de igual manera que en los productos tangibles.
En el servicio lo importante es la calidad de servicio percibida por el cliente que puede
desagregarse en diferentes dimensiones, de manera que se haga un concepto más operativo para
la organización.
Por otro lado, la medición de la calidad de servicio difiere sustancialmente de la medición de la
calidad del producto, siendo más difícil de evaluar y teniendo que tomar en cuenta dos aspectos:
el proceso y el resultado del servicio.
2.2 Concepto de servicio
Cuando se habla de servicios podemos referirnos a las actividades económicas que integran el
sector de un sistema económico diferenciando el sector industrial del sector servicios. O
podemos hacer alusión al servicio como “prestación principal de una empresa o prestaciones
accesorias o secundarias que acompañan a la prestación principal”11.
2.3 Características de los servicios
La mayoría de las definiciones revelan un elemento importante y común a todos los servicios: la
intangibilidad. El servicio entendido como bien económico es un tipo de bien en el que
predominan los componentes intangibles, frente al producto que sería aquel bien en el que
predominan los componentes tangibles. Sin embargo, es bastante frecuente utilizar el término
11 Camisón, César entre otros (2007) Gestión de calidad: enfoques, modelos y sistemas. Madrid. Ed. Pearson Educación S.A. de C.V. Pág. 894.
48
producto para denominar a ambos tipos de bienes, distinguiendo entre productos tangibles y
productos intangibles (para hacer referencia a los servicios).
También, es bastante habitual utilizar el término producto para hacer alusión a lo que constituye
la prestación principal de la empresa, bien sea producto en sentido propio (cuando se trata de
bienes predominantemente tangibles), bien será servicio (si se trata de bienes
predominantemente intangibles). Así, las empresas pertenecientes al sector terciario ofrecen al
cliente un producto intangible o servicio, lo que constituye su prestación principal.
En este tipo de empresas se proporcionan diferentes tipos de servicios: básicos, que sería la
prestación principal, y accesorios que son todos los que complementan al básico. Sin embargo,
en las empresas pertenecientes al sector industrial, el servicio se refiere al conjunto de
accesorios o secundarios que acompañan al producto básico.
Al hablar de servicio, podemos referirnos a la prestación principal de la empresa así como al
conjunto de prestaciones accesorias, de naturaleza cuantitativa o cualitativa, que acompañan a la
prestación principal, ya consista ésta en un producto o en un servicio.
Las características que principalmente diferencian a los servicios de los productos tangibles son:
la intangibilidad, la heterogeneidad, la inseparabilidad y el carácter perecedero.
• La intangibilidad es posiblemente la única característica en común de todos los
servicios y la que supone un mayor riesgo percibido para los consumidores. El hecho de
que los servicios sean intangibles implica para la empresa dificultades para establecer
especificaciones precisas para su elaboración que permitan estandarizar su calidad, así
como dificultades de medición y evaluación, y para el cliente, temor a la insatisfacción
tras la adquisición del servicio, bien por haber pagado un precio excesivo, bien por no
haber recibido lo que esperaba.
• La heterogeneidad menciona la alta variabilidad potencial que existe en el desempeño
de los servicios, los de alto grado de contacto con el cliente, son heterogéneos en el
sentido de que los resultados pueden variar de proveedor a proveedor, de cliente a
cliente y de un día a otro. Por tanto, esto afecta a la calidad de servicio con dificultades
49
para asegurar uniformidad y para conocer si lo que la empresa cree prestar es diferente a
lo el cliente percibe de la prestación.
• La inseparabilidad: la producción y el consumo se realizan simultáneamente; por tanto,
son indisociables. La interacción inevitable entre el cliente y el proveedor afecta
considerablemente a la calidad y a su evaluación.
• El carácter perecedero de los servicios deben consumirse cuando son producidos ya
que no son inventariables. Los servicios no pueden ser producidos antes de ser
solicitados y almacenarse hasta su demanda.
Debido a las características intrínsecas de los servicios observamos que la calidad de un servicio
resulta mucho más difícil de evaluar que la calidad de un producto tangible.
Características específicas de los servicios
Según Kafati (2005), las siguientes características identifican a los servicios:
• No son tangibles aun cuando involucren productos tangibles.
• Son personalizados.
• Involucran también al cliente, a quien el servicio se dirige.
• Se producen conforme a la demanda.
• No pueden ser manufacturados o producidos antes de entregarse.
• Son producidos y consumidos al mismo tiempo.
• No pueden ser mostrados o producidos antes de la entrega.
• Son perecederos no pueden ser guardados o almacenados.
• No pueden ser inspeccionados o probados previamente (corregidos al momento que se
suministran).
• No producen defectos, desperdicios o artículos rechazados.
• Las deficiencias en la calidad del servicio no pueden ser eliminadas antes de la entrega.
• No pueden ser sustituidos o vendidos como segunda opción.
• Se basan en el uso intensivo de mano de obra. Pudiendo comprender una integración
interfuncional compleja de diversos sistemas de apoyo.
50
2.4 Concepto y dimensiones de la calidad de servicio
Se admite generalmente que la determinación de la calidad en los servicios debe estar basada
fundamentalmente en las percepciones que los clientes tienen del servicio y así se introduce el
concepto de calidad percibida de los servicios como la forma de conceptualizar la calidad
predominante en el ámbito de los servicios.
Lo importante en la calidad es la orientación al cliente, si bien ahora la calidad se define y mide
en términos de percepción de calidad por el cliente y no por la empresa, asumiendo que la
calidad reside en los ojos de quien la contempla.
El concepto de calidad de servicio revela un deslizamiento desde el concepto clásico de calidad
en sentido objetivo hacia un concepto subjetivo de calidad basado en la percepción del cliente.
Ahora la calidad la define el cliente.
La calidad es lo que el consumidor dice que es, y la calidad de un producto o servicio particular
es lo que el consumidor percibe que es, o lo que es lo mismo, la calidad es lo que el cliente dice
que es a partir de su percepción y de la satisfacción que le ofrece.
Además se considera que los clientes tienen diferentes necesidades y expectativas. Así, la
calidad de servicio no es un concepto absoluto, sino relativo, que viene determinado por la
diferencia existente entre las necesidades y expectativas que el consumidor tiene (calidad
deseada o esperada) y el nivel al cual la empresa consigue satisfacerlas (calidad realizada).
Muchos autores abogan por valorar la calidad de servicio percibida como un desajuste entre
expectativas y percepciones de resultados, lo que se denomina teoría del paradigma
desconfirmatorio. La calidad de los servicios desde la óptica de los clientes es la amplitud de la
discrepancia o diferencia que exista entre las expectativas o deseos de los clientes y sus
percepciones. Las expectativas serían los deseos y necesidades de los consumidores y las
percepciones son las creencias de los consumidores relativas al servicio recibido.
Entonces, los clientes valoran la calidad de servicio comparando lo que desean o esperan con lo
que realmente reciben o perciben que reciben. De tal modo que un cliente percibirá un servicio
como de alta calidad cuando su experiencia con la prestación de ese servicio iguale o exceda a
51
sus expectativas iníciales. Por el contrario el servicio será catalogado de mala calidad cuando las
expectativas no se vean satisfechas por la experiencia de la prestación del servicio.
En el campo de las expectativas tenemos el concepto de zona de tolerancia de las expectativas
del cliente respecto a la calidad del servicio. La zona de tolerancia está delimitada por dos
niveles de servicio: el servicio deseado, el nivel de servicio que el cliente espera recibir, y el
servicio adecuado, el nivel de servicio que el cliente considera aceptable.
Debido a la heterogeneidad inherente a los servicios, estos límites determinan la valoración de
la calidad de servicio, de manera que la valoración de la calidad de servicio será negativa si la
percepción real de éste se sitúa por debajo del límite inferior.
Por el contrario, la valoración de la calidad de servicio positiva si la percepción supera el límite
superior. Asimismo, la empresa se encuentra en situación de ventaja competitiva si el resultado
percibido por el cliente en la prestación del servicio cae dentro de la zona de tolerancia y
desventaja competitiva cuando éste cae por debajo del nivel adecuado. Si, por el contrario, la
percepción excede el nivel deseado, el cliente se encontrará gratamente sorprendido y en
situación de lealtad del cliente.
La medición de las zonas de tolerancia resulta muy compleja, ya que varían de un cliente a otro.
Elevado
Deseado
Adecuado
Reducido
ZONA DE
TOLERANCIA
-Franquicia del cliente-
Las percepciones se sitúan por encima del nivel deseado
Ventaja Competitiva
Las percepciones caen dentro de la zona de tolerancia
Desventaja competitiva
Las percepciones caen por debajo del nivel adecuado
Figura 2.1 Expectativas del nivel del
servicio.
Tomada de Camisón César entre otros
(2007).Gestión de la calidad: conceptos,
52
En el ámbito de las percepciones, las actitudes previas a la compra de los consumidores
condicionan su post-uso del producto. Los consumidores con expectativas inicialmente
favorables tienden a estar satisfechos, aun en el caso de que la experiencia sea negativa, y
viceversa, si las expectativas iníciales son poco favorables, la experiencia será probablemente
percibida como insatisfactoria.
Las percepciones del cliente sobre la calidad del servicio pueden ser inestables en el tiempo. La
presencia de elementos subjetivos en la formación del juicio del cliente puede conducir a
percepciones variables sobre la calidad de un mismo servicio, prestado del mismo modo, en
diferentes momentos del tiempo.
La variabilidad de la percepción del cliente se observa durante el mismo ciclo de compra,
difiriendo en una serie de factores según se encuentre en las fases antes, durante y postcompra.
Antes de la compra, los principales factores que determinan la percepción de calidad de un
producto son los que inspiran confianza; la percepción de calidad durante la compra viene
condicionada por las propias características detectadas en el producto y por las promesas de
servicio ofrecidas; en tanto que la percepción de la calidad después de la compra es el resultado
de la experiencia con el uso normal del producto desde su adquisición y del mantenimiento.
Antes de la compra Durante la compra Tras la compra
Nombre e imagen de marca de
la empresa
Características y
rendimientos
Facilidad de instalación y uso
Experiencia previa Comentarios del vendedor Atención a las reclamaciones,
reparaciones y garantías
Opinión de amigos Garantías Disponibilidad de piezas de recambio
Reputación del distribuidor Política de servicio y
reparaciones
Eficacia del servicio
Resultados publicados de
pruebas
Programa de apoyo al
usuario
Fiabilidad
Precio y rendimiento
anunciado
Precio y rendimiento
ofrecido
Rendimiento comparativo
Figura 2.2 Expectativas del nivel del servicio.
Tomada de Camisón, César entre otros (2007).Gestión de la calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas.
Madrid. Ed. Pearson Educacion S.A. Pág.898.
53
2.5 Dimensiones de la calidad de servicio
Una organización que pretende alcanzar altos niveles en la calidad del servicio que suministra
debe prestar una especial atención a los atributos en los que fijan los clientes para evaluarla, es
decir, a los elementos del servicio que el cliente puede percibir y cuya valoración le permitirá
juzgar un servicio como de buena o mala calidad. Se trata de factores determinantes de la
percepción de la calidad de servicio, y la literatura se refiere a estos atributos con el término de
dimensiones.
Con el estudio de la dimensionalidad de la calidad la organización tendrá la información
relevante que le permitirá identificar los aspectos en los que debe centrar los esfuerzos para que
sean realmente apreciados, consiguiendo altas tasas de retorno en sus inversiones.
La referencia más común para determinar las dimensiones de la calidad de servicio es la
mencionada por Parasuraman, Zeithaml y Berry, dentro de la Escuela Norteamericana de
calidad de servicio, quienes enumeran una serie de criterios con los que los clientes juzgan la
calidad de un servicio. Estos autores identificaron inicialmente diez dimensiones de la calidad
de servicio, las cuales están interrelacionadas y su importancia varía dependiendo del tipo de
servicio y del cliente. Éstas son las siguientes:
• Elementos tangibles, tales como apariencia de las instalaciones físicas, el
mantenimiento y la modernidad de los equipos.
• Fiabilidad, entendida como la capacidad de cumplir bien a la primera con los
compromisos adquiridos.
• Capacidad de respuesta, que determina disponibilidad para atender a los clientes con
rapidez.
• Profesionalidad, que alude a la posesión por las personas de las actitudes y aptitudes
para la correcta prestación del servicio.
• Cortesía, es la amabilidad, atención, consideración y respeto con que el cliente es
tratado.
• Credibilidad, indicativa de la veracidad y honestidad en la prestación del servicio.
• Seguridad, como inexistencia de peligros, riesgos o dudas.
• Accesibilidad, representativa de la facilidad en el contacto.
54
• Comunicación, como indicador de la habilidad para escuchar al cliente, mantenerlo
informado y utilizar un mismo lenguaje.
• Comunicación del cliente, para denominar el esfuerzo de conocer al cliente y sus
necesidades.
Actualmente y con posteriores estudios se redujeron las mencionadas dimensiones a cinco,
siendo éstas:
• Elementos tangibles, que acompañan y apoyan el servicio.
• La fiabilidad habilidad para realizar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.
• La capacidad de respuesta o disposición y voluntad para ayudar a los clientes y
proporcionar un servicio rápido.
• La seguridad o conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus habilidades
para inspirar credibilidad y confianza.
• La empatía o atención individualizada que se ofrece a cada cliente.
2.6 La medición de la calidad de servicio
La medición es a la vez el último y el primer paso a la hora de mejorar la calidad de servicio y
conseguir ofrecer un servicio excelente.
Existen diferencias sustanciales entre medir la calidad del servicio y medir la calidad de un
producto derivadas principalmente de la naturaleza de los servicios. La dificultad de la medición
de la calidad de servicio viene determinada principalmente por la ausencia de medidas objetivas
y por la necesidad del cliente para efectuarla. Además, los clientes valoran los atributos o
dimensiones de la calidad de servicio de manera diferente según sean sus expectativas, por lo
que éstas pasan a tener verdadera importancia y dificultan la medición.
2.7 Definición de servicio
Se puede definir el servicio como: “Una actividad o conjunto de actividades de naturaleza
casi siempre intangible que se realiza a través de la interacción entre el cliente y el
55
empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o
necesidad”12.
2.7.1 Principios en los que descansa la calidad del servicio
Estos principios son los siguientes:
A. El cliente es el único juez de la calidad del servicio.
B. El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio y siempre quiere más.
C. La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar los objetivos, ganar
dinero y distinguirse de sus competidores.
D. La empresa debe gestionar la expectativa de sus clientes, reduciendo en lo posible la
diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.
E. Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad.
F. Para eliminar los errores se debe imponer una disciplina férrea y un constante esfuerzo.
2.7.2 Razones que frenan la implantación de la calidad de servicio
A continuación se exponen una serie de razones que obstaculizan la implantación de la calidad
de servicio, debido a que con frecuencia no se cree que:
• Un excelente servicio al cliente puede reportar beneficios.
• El servicio es una inversión importante.
• Para que el servicio sea de buena calidad es necesario que éste sea conocido por
todos los integrantes del mismo.
• Un cliente es ya cliente antes de comprar.
• La calidad de servicio es un dominio prioritario.
• El éxito depende más del mando medio que del personal de línea.
• Los progresos en la calidad del servicio son mensurables, es decir medibles.
• Es preferible conservar los clientes actuales, a buscar otros.
12 Kafati. Adib. (2005). Instituto Nacional de Formación Profesional. División de Acciones de Formativas.
Departamento de Desarrollo Empresarial. http://www.infomipyme.com/ Agosto 2009.
56
2.8 Modelos de calidad en el servicio
En la actualidad las empresas necesitan de modelos que les permitan medir la satisfacción del
cliente para saber el impacto positivo que causa a su mercado, es por ello que si la empresa
satisface las expectativas del cliente esta tendrá éxito y un punto importante dentro de la
competencia. Entre los modelos que se encuentran en la literatura es de nuestra especial
atención los modelos nórdico y americano que estudiaremos enseguida.
2.8.1 El modelo nórdico
En el modelo de calidad en el servicio que desarrolló Grönroos (1984) donde los consumidores
evalúan la misma comparando el servicio esperado con el servicio recibido.
Grönroos diferencia en la calidad de servicio dos componentes o dimensiones:
La calidad técnica que se centra en lo que el cliente recibe y la calidad funcional que se centra
en cómo el servicio es entregado.
Lo que los clientes reciben en su experiencia con la empresa es lo importante para evaluar la
calidad técnica, pero también le afecta la forma en que recibe el servicio calidad funcional.
“Del modelo de Gröroos se desprende que la calidad percibido no estará solamente determinada
por el nivel de calidad técnica y funcional, sino más bien por las diferencias que existan entre la
calidad esperada y la calidad experimentada”13.
Figura 2.3 Modelo de Grönroos (1988). Calidad Total Percibida. Tomada de Setó Pamies, Dolors (2004). De la
calidad de servicio a la fidelidad del cliente. México. Editorial ESIC. Pág.24.
13 Setó Pamies, Dolors (2004). De la calidad de servicio a la fidelidad del cliente. México. Editorial ESIC. Pág. 24.
Calidad Esperada Calidad Experimentada
*Comunicación de marketing *Imagen *Comunicación “boca-oído” *Necesidades de los clientes
Imagen
Calidad técnica: Qué.
Calidad funcional: Cómo.
57
2.8.2 El modelo americano
Parasuraman, Zeithmal y Berry conceptualizan la calidad de servicio basándose en el Paradigma
de Disconformidad. En éste modelo se define la calidad de servicio como la diferencia entre el
nivel de servicio esperado y al percepción del cliente sobre el nivel de servicio recibido.
Parasuraman Zeithmal y Berry (1988) plantean cinco dimensiones que reflejan las
características que los clientes tienen en cuenta cuando evalúan la experiencia del servicio.
Figura 2.4 Modelo de Parasuraman, Zeithmal y Berry (1993).
Tomada de Setó Pamies, Dolors (2004). De la calidad de servicio a la fidelidad del cliente. México. Editorial ESIC.
Pág.26.
2.9 Servicios periféricos
Son aquellos a los que se puede acceder como consecuencia de ser usuario del servicio de base,
a su vez se dividen en asociados y complementarios.
Los servicios periféricos asociados son los que forman parte indisoluble del servicio básico, son
todas aquellas actividades indispensables, asistenciales y no asistenciales, para poder realizar el
servicio básico.
Los servicios periféricos complementarios. Son aquellos que no resultan necesarios, pero que se
incorporan al paquete de servicios. Son atributos que lo diferencian de los que pueden ofrecer
otros.
Fiabilidad Capacidad repuesta Seguridad Empatía Tangibilidad
Servicio Percibido
Servicio Esperado
Calidad de Servicio Percibida
Comunicación Boca-oído
NecesidadesPersonales
ExperienciaPasada
Comunicación Externa
58
Lo anterior constituye la diferenciación de la oferta del servicio que se proporciona al cliente
con respecto a los competidores.
2.10 Calidad en los servicios
La determinación de la calidad en los servicios debe estar basada fundamentalmente en las
percepciones que los clientes tienen del servicio y así se introduce el concepto de calidad
percibida de los servicios como la forma de conceptualizar la calidad predominada en el ámbito
de los servicios.
Se puede definir la calidad en los servicios como:
“Calidad de servicio es el juicio global del consumidor acerca de la excelencia o superioridad
global del producto. La calidad es lo que el cliente dice que es a partir de su percepción”14.
Por lo tanto la calidad en los servicios el valor percibido por el cliente en el momento de la
verdad en el cual este pone en tela de juicio los servicios que le son brindados.
2.10.1 Filosofía de la calidad en los servicios
Debido a la naturaleza y características especiales de los servicios frente a los productos, la
calidad en el servicio es diferente con respecto del producto tangible por ello en el servicio lo
importante es la calidad de servicio percibida por el cliente que puede desagregarse en
diferentes dimensiones.
“Diferentes estudios realizados hasta la fecha señalan la relación existente entre la satisfacción
de los clientes externos y la satisfacción de los clientes internos y apuntan a la necesidad por
arte de la empresa de centrar la atención en cómo conseguir calidad de servicio interno, de
14 Camisón, César entre otros (2007). Gestión de calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Madrid. Ed. Pearson Educación S.A de C.V. Pág. 896.
59
modo que esta repercute de manera positiva sobre la satisfacción del cliente externo y, por tanto,
en el desempeño organizativo”15.
Antiguamente las empresas tendían a ocultar el mayor numero de las reclamaciones, ya que
pensaban que no eran de beneficio para la compañía, como se sabe la queja y la reclamación
supone un grabo de insatisfacción del cliente, de estas se obtiene un grado de información muy
importante, para saber qué es lo que está pasando con el cliente, por lo que la empresa debe de
implementar un método de gestión para la opinión del cliente permitiendo las mejoras en la
calidad del servicio e incrementando los niveles de satisfacción de los clientes.
La filosofía de la calidad en los servicios confiere a todos los empleados de una compañía una
mayor responsabilidad y compromiso para realizar a la perfección su labor y prestar un servicio
de excelencia que satisfaga las necesidades del cliente.
2.10.2 Modelo de servicios
Es la cadena continua de acontecimientos que vive un cliente cuando establece relaciones con
una compañía, por lo que el modelo del ciclo del servicio permite comprender al cliente en sus
necesidades, ya que este será la información más importante para realizar una auditoría interna
del servicio para posteriormente conocer el concepto del cliente y medir su grado de
satisfacción.
2.10.3 Ciclo del servicio
Empieza con el primer contacto entre el cliente y la organización.
El ciclo del servicio será único para cada una de las empresas y tendrá un responsable para cada
una de las etapas que lo conforman y un responsable global del ciclo.
Un ciclo del servicio está constituido por:
15 Camisón, César entre otros (2007). Gestión de calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Madrid. Ed. Pearson Educación S.A. de C.V. Pág. 896.
60
• Ciclo de contacto.
• Ciclo de venta.
• Ciclo de posventa.
Un ciclo de servicio está constituido por un sinnúmero de momentos de verdad o sucesos en los
cuales el cliente tiene la oportunidad de formarse un juicio de la empresa siendo el generador de
aspectos positivos o negativos. El ciclo de contacto está compuesto por todos los puntos en los
cuales el cliente tiene interacción (publicidad de la empresa).
El ciclo de venta es la interacción en el punto de venta para la adquisición del bien o servicio
deseado y termina cuando el cliente considera que todas sus expectativas están cubiertas y este
se puede reanudar una y otra vez.
El ciclo de posventa es el conjunto de actividades que se necesitan para contactar al cliente una
vez que se encuentra dentro de la organización adquiriendo un bien o servicio que sirva como
base para generar valor agregado para la entera satisfacción del cliente.
Figura 2.3 Modelo del ciclo de servicio Albrecht.
Tomada de Camisón, César entre otros autores (2007). Gestión de calidad: conceptos, enfoques, modelos y
sistemas. Madrid. Ed. Pearson Educación S.A. de C.V. Pág. 898.
Modelo del ciclo de servicio de Karla
Albrecht
B
C
E
D
F
G
H
I
J A
Finaliza el ciclo Inicia el ciclo
61
2.10.4 Ciclo de servicio en la empresa
Es un proceso metódico de las actividades que realiza para la creación y expectación de un
servicio.
Figura 2.4 Ciclo de servicio de la empresa.
Tomada de Camisón, César entre otros (2007). Gestión de calidad: conceptos, enfoques, modelos y
sistemas. Madrid. Ed. Pearson S.A de C.V. Pág. 899.
2.10.5 Proceso de mejora en el servicio
Este proceso implica varios elementos, éstos son:
• Información. Es la parte del proceso en donde se da a conocer la nueva cultura de
servicio a todos los niveles jerárquicos para el mejoramiento del servicio al cliente.
• Actitud. Favorable hacia los cambios en la cultura del servicio. Actitud de servicio.
• Comportamiento. Realidad de las acciones realizadas por el personal.
• Habito. Formación de una respuesta continúa y simultanea.
• Cultura. Esta se logra cuando todos los individuos de la organización implementan el
nuevo concepto.
El cliente solicita el servicio
Empresa enfocada al cliente
El servicio satisface al cliente
La organización ofrece el servicio prometido
62
2.10.6 Modelo de cultura de servicio
El presente diagrama explica el modelo de la cultura de servicio, en el cual todos los
esfuerzos se centran en el cliente, dando como resultado la optimización de los
productos, servicios y sistemas ofertados al cliente.
Figura 2.5 Modelo de cultura de servicio.
Tomada de Camisón, César entre otros (2007). Gestión de calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas.
Madrid. Ed. Pearson S.A de C.V. Pág. 902.
2.11 Pirámide orientada al cliente
En la pirámide de servicio, “los clientes son el punto de inicio para definir el negocio y los
empleados de servicio son el primer punto de contacto; Supervisores, gerentes y directores son
apoyos para que el personal de servicio haga su trabajo de satisfacer a los clientes. En realidad,
los clientes de los jefes son sus subalternos. Si la gerencia satisface necesidades del personal,
éste satisfará las necesidades del cliente. Si los jefes tienen personal satisfecho, éste producirá
clientes satisfechos”16.
16 Muller de la Lama, Enrique (2004). Cultura de calidad de servicio. México. Ed. Trillas. Pág. 32.
63
Figura 2.6 Pirámide orientada al cliente.
Tomada de Muller de la Lama, Enrique (2004). Cultura de la calidad del servicio. México Ed. Trillas
Pág. 33.
2.12 Niveles de servicio
A continuación se presentan los niveles de servicio:
A. “Hacia la quiebra. Compañías totalmente ajenas a sus clientes, tanto que van a la
quiebra sin saberlo.
B. Búsqueda de la mediocridad. Compañías estables pero que no piensan en servicio de
calidad.
C. En el mínimo indispensable. Compañías que saben que están en el negocio de servicios
y tienden a hacer lo mínimo indispensable. Gozan de una participación de mercado
natural, simplemente por existir.
D. Haciendo un gran esfuerzo. Compañías que hacen del servicio de calidad, su ventaja
competitiva. Se requiere mucha creatividad, innovación, toma de riesgos,
replanteamiento de la figura del cliente y del enfoque de la organización, se cumplen
las expectativas de los clientes.
E. El servicio como un servicio de excelencia. Compañías líderes en su mercado por su
compromiso obsesivo a todos los niveles con el máximo impacto hacia el cliente. Se
exceden las expectativas de los clientes”17.
17 Muller de la Lama, Enrique (2004). Cultura de calidad de servicio. México. Ed. Trillas. Pág. 32.
64
Figura 2.7 Niveles de servicio.
Tomada de Muller de la Lama, Enrique (2004). Cultura de la calidad del servicio. México Ed. Trillas Pág. 62.
2.12.1 Satisfacción de los clientes
“En la actualidad, lograr la plena satisfacción del cliente es un requisito indispensable para
ganarse un lugar en la mente de los clientes y por ende, en el mercado meta. Por ello, el objetivo
de mantener «satisfecho a cada cliente» ha traspasado las fronteras del departamento de
mercadotecnia para constituirse en uno de los principales objetivos de todas las áreas
funcionales (producción, finanzas, recursos humanos, etcétera) de las empresas exitosas” 18.
Por ese motivo, resulta de vital importancia que tanto mercadólogos, como todas las personas
que trabajan en una empresa u organización, conozcan cuáles son los beneficios de lograr la
satisfacción del cliente, cómo definirla, cuáles son los niveles de satisfacción, cómo se forman
las expectativas en los clientes y en qué consiste el rendimiento percibido, para que de esa
manera, estén mejor capacitadas para coadyuvar activamente con todas las tareas que apuntan a
lograr la tan anhelada satisfacción del cliente.
De acuerdo con Philip Kotler, define la satisfacción del cliente como "el nivel del estado de
ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o
servicio con sus expectativas” 19.
18 Kotler, Philip (2006). Dirección de marketing. México. Ed. Pearson Educación de México. Pág. 9.
19 Ibid, Pág. 10.
65
Beneficios de Lograr la Satisfacción del Cliente:
Si bien, existen diversos beneficios que toda empresa u organización puede obtener al lograr la
satisfacción de sus clientes, éstos pueden ser resumidos en tres grandes beneficios que brindan
una idea clara acerca de la importancia de lograr la satisfacción del cliente:
• Primer Beneficio: “El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar”20. Por tanto,
la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle el
mismo u otros productos adicionales en el futuro.
• Segundo Beneficio: “El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas
con un producto o servicio”21. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una
difusión gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y
conocidos.
• Tercer Beneficio: “El cliente satisfecho deja de lado a la competencia”22. Por tanto, la
empresa obtiene como beneficio un determinado lugar (participación) en el mercado.
En síntesis, toda empresa que logre la satisfacción del cliente obtendrá como beneficios: a) La
lealtad del cliente (que se traduce en futuras ventas), b) difusión gratuita (que se traduce en
nuevos clientes) y c) una determinada participación en el mercado.
Elementos que conforman la satisfacción del cliente:
A) El Rendimiento Percibido: Se refiere al desempeño (en cuanto a la entrega de valor) que el
cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de otro modo,
es el resultado que el cliente percibe que obtuvo en el producto o servicio que adquirió.
El rendimiento percibido tiene las siguientes características:
• Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa.
• Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio. 20 Kotler, Philip (2006), Fundamentos de marketing. México. Ed. Pearson Educación de México. Pág. 11
21 Ibid, pág. 9.
22 Idem.
66
• Está basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad.
• Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente.
• Depende del estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos.
Dada su complejidad, el rendimiento percibido puede ser determinado luego de una exhaustiva
investigación que comienza y termina en el cliente.
B) Las Expectativas son las esperanzas que los clientes tienen por conseguir algo. Las
expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o más de estas cuatro situaciones:
• Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto o
servicio.
• Experiencias de compras anteriores.
• Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de opinión.
• Promesas que ofrecen los competidores.
“En la parte que depende de la empresa, ésta debe tener cuidado de establecer el nivel correcto
de expectativas. Por ejemplo, si las expectativas son demasiado bajas no se atraerán suficientes
clientes; pero si son muy altas, los clientes se sentirán decepcionados luego de la compra” 23.
Un detalle muy interesante sobre este punto es que la disminución en los índices de satisfacción
del cliente no siempre significa una disminución en la calidad de los productos o servicios; en
muchos casos, es el resultado de un aumento en las expectativas del cliente situación que es
atribuible a las actividades de mercadotecnia (en especial, de la publicidad y las ventas
personales).
En todo caso, es de vital importancia monitorear regularmente las expectativas de los clientes
para determinar lo siguiente:
• Si están dentro de lo que la empresa puede proporcionarles.
• Si están a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la competencia.
• Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a comprar.
23 Kotler, Philip (2006). Dirección de marketing. México. Ed. Pearson Educación de México. Pág. 40.
67
C) Los Niveles de Satisfacción: Luego de realizada la compra o adquisición de un producto o
servicio, los clientes experimentan uno de éstos tres niveles de satisfacción:
• Insatisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto no alcanza las
expectativas del cliente.
• Satisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto coincide con las
expectativas del cliente.
• Complacencia: Se produce cuando el desempeño percibido excede a las expectativas
del cliente.
Dependiendo el nivel de satisfacción del cliente, se puede conocer el grado de lealtad hacia una
marca o empresa, por ejemplo: Un cliente insatisfecho cambiará de marca o proveedor de forma
inmediata (deslealtad condicionada por la misma empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se
mantendrá leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga una oferta mejor
(lealtad condicional). En cambio, el cliente complacido será leal a una marca o proveedor
porque siente una afinidad emocional que supera ampliamente a una simple preferencia racional
(lealtad incondicional).
Por ese motivo, las empresas inteligentes buscan complacer a sus clientes mediante prometer
sólo lo que pueden entregar, y entregar después más de lo que prometieron.
Fórmula para determinar el nivel de satisfacción del cliente:
Para darle una aplicación práctica a todo lo visto anteriormente, se puede utilizar la siguiente
fórmula:
Rendimiento percibido - Expectativas = Nivel de satisfacción
Para aplicarla, se necesita primero obtener mediante una investigación de mercado: a) el
rendimiento percibido y b) las expectativas que tenía el cliente antes de la compra.
Luego, se le asigna un valor a los resultados obtenidos, por ejemplo, para el rendimiento
percibido se puede utilizar los siguientes parámetros:
68
• Excelente = 10
• Bueno = 7
• Regular = 5
• Malo = 3
En el caso de las expectativas se pueden utilizar los siguientes valores:
• Expectativas Elevadas = 3
• Expectativas Moderadas = 2
• Expectativas Bajas = 1
Para el nivel de satisfacción se puede utilizar la siguiente escala:
• Complacido: De 8 a 10
• Satisfecho: de 5 a 7
• Insatisfecho: Igual o Menor a 4
Finalmente, se aplica la fórmula. Por ejemplo: Si la investigación de mercado ha dado como
resultado que el rendimiento percibido ha sido bueno (valor: 7), pero que las expectativas que
tenían los clientes eran muy elevadas (valor: 3), se realiza la siguiente operación:
7 - 3 = 4
Lo que significa que el cliente está: INSATISFECHO
Satisfacción del cliente Versus Rentabilidad:
Luego de conocer en qué consiste y el cómo determinar la satisfacción del cliente, surge una
pregunta muy lógica:
¿Hasta qué punto una empresa debe invertir para lograr la satisfacción de sus clientes?
Esta pregunta es muy usual, porque en muchas ocasiones los responsables de mercadotecnia
sugieren incrementar los niveles de satisfacción de los clientes disminuyendo precios o
69
incrementando servicios. Ambas situaciones pueden mejorar los índices de satisfacción, pero a
costa de disminuir las utilidades de la empresa.
En todo caso, no se debe olvidar que el reto de todo mercadólogos es el de generar satisfacción
en sus clientes pero de manera —rentable—. Esto exige el encontrar un equilibrio muy delicado
entre seguir generando más valor para lograr la satisfacción del cliente, pero sin que ello
signifique "echar la casa por la ventana”24.
No cabe duda, que el tener clientes complacidos o plenamente satisfechos es uno de los factores
clave para alcanzar el éxito en los negocios. Para ello, una empresa necesita determinar los
niveles de satisfacción de sus clientes realizando la siguiente operación:
Rendimiento percibido - Expectativas = Nivel de satisfacción del cliente
Pero, para ejecutar esta fórmula se necesita acudir a la fuente primaria de información que son
los mismos clientes para averiguar (mediante una investigación de mercados): a) el resultado
que obtuvieron al adquirir el producto o servicio y b) las expectativas que tenían antes de
realizar la compra. Luego, se debe determinar el nivel de satisfacción para tomar decisiones que
permitan corregir las deficiencias (cuando existe insatisfacción en los clientes), mejorar la oferta
(cuando el cliente está satisfecho) o mantenerla (cuando el cliente está complacido).
Dentro de todo este contexto, surge el reto para todos los mercadólogos de lograr clientes
complacidos mediante el incremento en la entrega de valor, pero de una forma que sea —
rentable— para la empresa, porque al final de cuentas, toda empresa justifica su existencia al
conseguir un determinado beneficio.
Finalmente, cabe recordar que si una empresa quiere lograr sus objetivos a corto, mediano y
largo plazo, debe establecer una cultura organizacional en la que el trabajo de todos los
integrantes esté enfocado en complacer al cliente.
24 Kotler, Philip (2006). Dirección de marketing. México. Ed. Pearson Educación de México. Pág. 41.
70
2.12.2 Sensibilidad de los clientes a la calidad
Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios, son poco sensibles a la
calidad, sin embargo es posible influir en los clientes potenciales y actuales para que aprecien
los niveles de calidad en los mismos.
Esto se puede lograr mediante la interacción consistente con el cliente para desarrollar un clima
de confianza y seguridad por la eliminación de cualquier problemática de funcionamiento,
resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por los cliente; esto se puede lograr mediante
el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento, por parte de los clientes de
los mecanismos de gestión de la calidad.
2.12.3 Factor humano en la calidad en el servicio
Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor humano que labora en
el negocio. Se deben afinar y fortalecer los procesos de integración y dirección del personal para
obtener los niveles de calidad ya señalados, reiteradamente, en los puntos anteriores. El área
responsable de la administración de factor humano jugará un papel central en las estrategias
competitivas que se diseñen, ya que aportará sus procesos para atraer y retener talento en la
organización.
La profesionalización de: planes de factor humano, reclutamiento, selección, contratación,
orientación, capacitación y desarrollo, remuneraciones, comunicación interna, higiene y
seguridad y las relaciones laborales contribuirá significativamente en la construcción de
ventajas competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad,
su integridad, su compromiso con los clientes la empresa y sus colegas.
2.13 El cliente interno
“En una organización dirigida hacia el cliente, contamos con la gente de contacto que atiende
directamente al cliente. Atrás de estas personas que están frente al cliente, se encuentra el resto
71
de la organización y una cadena de proveedores y clientes” 25. Toda persona dentro de una
organización que no está en contacto con clientes externos, tiene clientes internos con quienes
debe seguir la cultura de servicios. Satisfacer a sus clientes internos, se convierte en su principal
misión.
Figura 2.8 Cliente interno
Tomada de Muller de la Lama, Enrique (2004). Cultura de la calidad del servicio. México Ed. Trillas Pág. 32.
En una cultura de servicio debe existir un programa para clientes externos y otro para clientes
internos. Un programa efectivo para clientes internos debe constar de las siguientes fases:
• Determinar quiénes son mis clientes internos.
• Aclarara cuáles son sus necesidades.
• Medir el índice de satisfacción de estas necesidades.
• Incrementar continuamente este índice
Segunda dimensión de la calidad
Es la calidad interna consiste en:
• Invertir la pirámide y convertir al cliente en lo más importante para la organización.
• Medir y mejorar la calidad de los servicios internos en todos los niveles, empezando
por la dirección.
• Medir y mejorar la calidad interna en los procesos de los servicios más importantes.
Figura 2.9 Calidad interna
Tomada de Muller de la Lama, Enrique (2004). Cultura de la calidad del servicio. México Ed. Trillas Pág.33.
25 Muller de la Lama, Enrique (2004). Cultura de calidad de servicio. México. Ed. Trillas. Pág. 51.
Departamento de servicio interno
Departamento de servicio externo
Cliente externo
Cliente
Personal
72
2.13.1 Necesidades de un cliente interno y como satisfacerlas
Hemos abordado al cliente como alguien que no está en nuestra empresa, esa persona o empresa
que nos dará un beneficio con su preferencia. Pero cómo abordo a los que están a mi lado, y que
también son clientes, a los iguales a nosotros. También son clientes nuestros jefes, compañeros
y familiares, a ellos los conocemos como clientes internos.
A cada uno de nosotros nos gusta que cuando llegamos a algún lado nos muestren una actitud de
ayuda, respeto, comodidad, empatía, satisfacción, apoyo o una cara amiga; cada una de ellas es
lo que debemos ofrecerle a nuestro cliente interno.
Qué necesidades tiene un cliente interno y cómo lo podemos satisfacer; es sólo tener presente
las siguientes líneas:
• Cada quien tiene la necesidad de ser comprendido; esto significa interpretar claramente
lo que nos dice nuestro cliente. Escuchar lo que demanda para poder dar una respuesta
específica a lo que quiere.
• Hacerlo sentir bienvenido; la gente necesita sentir que estamos contentos de verla, y que
tenemos disposición de contribuir con ellas.
• Hacerlo sentir importante; la autoestima de los cliente internos es importante, cualquier
cosa que realices para que lo hagas sentir especial es un paso hacia la calidad en el
servicio.
• Que se sienta cómodo; darle la seguridad psicológica de ser atendido y que sus
necesidades serán cubiertas.
Llevar una buena relación con los clientes internos nos lleva a mantener una salud mental y una
relación de armonía con nuestro entorno. El término cliente interno presenta algunas
dificultades para ser bien aceptado en muchas organizaciones.
A pesar de que hace más de una década que Karld Albrecht y Jack Carson popularizaran el
término cliente interno en sus libros La excelencia de los servicios y La revolución de los
servicios, su uso no se ha generalizado. Cuesta cierto trabajo asumir que el que hasta hace poco
fue trabajador, asalariado, peón, obrero y a lo sumo, recurso humano se transforme, de
momento, en cliente interno.
73
En este estudio vamos a analizar donde radican las principales semejanzas y diferencias entre el
cliente interno y el externo. Para ello debemos convenir que tienen absoluta validez los
siguientes conceptos planteados por las normas internacionales ISO 9000 del 2000:
• Un cliente es la organización o persona que recibe un producto.
• Un producto es el resultado de un proceso.
• Y un proceso el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman entradas en salidas.
Con la unión de los tres conceptos anteriores resulta acertado plantear que toda organización o
persona que acuda a otra con vistas a recibir el resultado del proceso que se genere en esta
puede ser considerado un cliente.
Todo lo anteriormente señalado sustenta y da soporte al término de cliente interno, aunque a
muchos costará trabajo asimilarlo porque, ciertamente, existen diferencias notables con el
cliente externo. Entre estas diferencias se pueden resaltar:
• Las necesidades que pretenden satisfacer.
• Las forma en que retribuyen la satisfacción de sus necesidades.
• El poder del cliente para elegir.
• El carácter relativo del concepto de proceso.
A continuación se analiza cada uno de esos aspectos.
Cuando se trata del cliente interno no sólo satisfacer unas necesidades primarias, mediante la
obtención de dinero, es lo buscado. Maslow y otros autores han descrito un conjunto de
necesidades que las personas buscan satisfacer mediante el trabajo: necesidades de seguridad,
sociales, de autorrealización y autoestima.
74
Las formas en que retribuyen la satisfacción de sus necesidades.
Figura 2.10 Satisfacción de necesidades.
Tomada de Muller de la Lama, Enrique (2004). Cultura de la calidad del servicio. México Ed. Trillas Pág.35.
2.13.2 Ver, escuchar y sentir al cliente
Escuchar al cliente es saber interpretar y entender lo que el cliente necesita. Para poder
interpretar lo que el cliente dice, hay preguntas que orientan esa escucha. Cuando pensamos en
los clientes, lo primero que surge en la experiencia, es el modo o canal de comunicación que
establecemos con ellos. Esto quiere decir, no podemos pensar en el negocio sin un canal de
comunicación que relacione a la empresa con cada uno de sus clientes. De manera que la
comunicación es el primer modo de intercambio que deseamos establecer con los clientes.
A partir de esa premisa, comenzamos a planificar a través de qué medios nos vamos a
comunicar con ellos. Es decir, cuáles serán los canales que utilizaremos para ofrecerle productos
y servicios, para decir y hablar sobre lo que queremos venderle. No siempre resulta tan fácil
pensar cuáles son los modos en que la empresa va a escuchar a sus clientes.
Escuchar quiere decir, estar atento a lo que los clientes dicen y también a lo que no dicen; es
pensar en lo que está pidiendo y para qué lo necesita; muchas veces se trata de pensar con el
cliente, poniéndose en sus zapatos, ubicándose en su situación y contexto. Los representantes de
ventas, los empleados de mostrador y los operadores telefónicos, deben aprender a escuchar,
comprender y ponerse en el lugar del cliente.
Dinero
Satisfactores
Cliente Externo
Proveedor Cliente Interno
Esfuerzo
Satisfactores
75
Escuchar es interpretar
Escuchar al cliente es saber interpretar y entender lo que el cliente necesita. Muchos piensan que
dar la máxima satisfacción es darle todo al cliente, sin embargo no se trata de eso, sino de darle
lo que necesita.
Para poder interpretar lo que el cliente dice, hay preguntas que orientan esa escucha.”Preguntas
como ”26:
¿Qué está pidiendo? No sólo con sus palabras, también con sus gestos y sus silencios.
¿Se dio cuenta cómo cambió la situación?
Este cliente, ¿Cómo quiere que lo atienda?, ¿Quiere que decida por él? o ¿Quiere tomarse
tiempo para decidir?; ¿Es un cliente que busca soluciones rápidas o desea un servicio
personalizado y a su medida? ¿Qué perfil de cliente tengo delante: ansioso, paciente, dudoso,
expeditivo? ¿Qué está necesitando ahora y qué puede necesitar en el futuro?
Estas son algunas preguntas básicas que orientan para escuchar, interpretar y brindar una mejor
atención a sus clientes.
¿En su empresa se escucha a los clientes?
¿Qué recursos utilizan para conocer a sus clientes?
2.13.3 La actitud de servicio para el cliente interno
Uno de los factores más importantes para el cliente interno, en materia de servicio es la actitud
de servicio que los empleados demuestran a los clientes internos, lo cual cobra gran importancia
cuando por alguna razón no se cumplen las promesas establecidas.
Los clientes internos han coincidido en que miden la actitud de servicio cuando perciben que las
personas que los atienden (proveedores internos o compañeros de trabajo) no tienen el interés
legítimo de resolverles el problema que les ocasionan al incumplir los compromisos adquiridos.
26Vatuli, Alejandra (2006). Artículo Escuchar al cliente. Buenos Aires. Ed. Universidad Nacional de Buenos Aires. Pág. 1.
76
La cortesía y amabilidad no les desagradan a los clientes internos, pero lo que ellos necesitan
son soluciones a sus problemas. “Un empleado que muestra amabilidad al tratar al cliente
interno, o capacidad de entender (empatía) lo que ocasiona el mal servicio, pero no tiene
capacidad ni autoridad para resolver su problema, no podrá –bajo casi ninguna circunstancia-
evitar la molestia o insatisfacción del cliente interno”27.
La actividad de recuperación
La recuperación es una estrategia útil para que las empresas satisfagan a sus clientes, ya sea
cuando no se pudo cumplir la promesa y/o cuando el cliente solicita algo que no está a nuestro
alcance cumplir.
La recuperación es el esfuerzo que debe hacer un proveedor interno para intentar solucionar el
problema del cliente. Sin embargo, la clave de la recuperación es saber que el problema del
cliente se traduce en costos para poder recuperar efectivamente.
2.13.4 Costos del mal servicio al cliente
Cuando no se cumple una promesa al cliente, o cuando éste necesita algo que no podemos
ofrecerle, esto puede ocasionar uno o más de los siguientes costos.
• Económicos. Debido al incumplimiento, el cliente interno pierde dinero, tiene que
invertir una cantidad adicional o ve mermando su ingreso personal.
• En tiempo. Se trata de la pérdida de tiempo laboral o de descanso, o de la inversión de
tiempo adicional.
• Sociales. Debido al incumplimiento de un compañero, se forma una mala imagen ante
sus compañeros de trabajo, jefes, amigos y hasta la sociedad.
• Emocionales. El cliente interno suele experimentar molestias, frustraciones y desgaste
físico y mental. Hay clientes que se molestan, gritan se enferman del estómago, de los
nervios, etcétera. 27 Quijano Portilla, Víctor Manuel (2004) Cliente olvidado… los compañeros de trabajo. México D, F. Ed. Serie Planeación Estratégica Gasca SICCO. Pág. 66.
77
“Debemos provocar en nuestro personal el conocimiento de estos costos y de la importancia de
descubrirlos cuando tenemos a los clientes enojados”28.
2.13.5 Cultura de la empresa encaminada al servicio
Para lograr que los empleados actúen en orden a la cultura de la empresa y a los valores, es
necesario que se realice actividades de convencimiento y motivación que deberá girar alrededor
de:
• Concienciación. Se debe crear conciencia entre todos los miembros del personal
respecto a que el objetivo de sus puestos de trabajo no es el de realizar una o varia
tareas aisladas, sino el participar en un proceso integral cuyo resultado final es también
parte de su compromiso y responsabilidad.
• Consenso. Acostumbrar al personal a que cada proveedor interno llegue a consensos
con sus clientes internos sobre la forma como estos últimos esperan que ellos realicen
las tareas propias de su puesto.
• Causas de insatisfacción. Es importante que la búsqueda del consenso se centre en las
causas de insatisfacción que tienen los clientes internos respecto al producto que reciben
de sus proveedores internos “Cada empleado debe ser consciente de que satisfacer a sus
clientes internos es tan importante como realizar correctamente las tareas encomendadas
a sus puestos de trabajo”29.
• Acciones de mejora. Las acciones que se inicien para mejorar los métodos de trabajo en
cada área deben ser establecidas de común acuerdo con los clientes internos.
• Planificación. Todos los empleados deben ser conscientes de que cuando planifica su
trabajo debe programarlo de común acuerdo con sus clientes internos, en vez de pensar
sólo en función de sus tareas individuales.
• Medidas de rendimiento. Se deben establecer estándares y metas de rendimiento para
cada puesto de trabajo de tal forma que tanto los proveedores como los clientes internos
tengan una conciencia clara respecto a cuánto será lo que pasará de un empleado a otro.
28 Quijano Portilla, Victor Manuel (2004) Cliente olvidado… los compañeros de trabajo. México D., F. Ed. Serie Planeación Estratégica Gasca SICCO Pág. 69.
29 Koenes, Avelina (1998). Nuevos instrumentos del management. Madrid. Ediciones Díaz Santos, S.A. Pág. 93.
78
• Comunicación. Establecer mecanismos que ayuden y mejoren la comunicación directa y
personal entre los proveedores y clientes que intervengan en cada tarea y en cada
proceso.
“En 1995, el número de empleados de servicios por primera ves supera al número de los obreros
manuales. Se calcula que actualmente en Estados Unidos, aproximadamente 4% de la población
que trabaja se dedica a la agricultura, 36% laboral en la industria y 60% ofrece servicios
internos y externos, y este último porcentaje se incrementa cada año. En México la tendencia es
similar”30.
2.13.6 Actitudes personales negativas
Es de suma importancia mantenerse atento a la existencia o aparición de actitudes que puedan
hacer fracasar todo el esfuerzo.
Figura 2.11 Actitudes personales peligrosas de McHale y Crawley.
Tomada de Quijano Portilla, Víctor Manuel (2004). Cliente olvidado…los compañeros de trabajo. México D.F.
Ed. Serie Planeación Estratégica Gasca SICCO Pág.69.
30 Quijano Portilla, Víctor Manuel (2004) Cliente olvidado… los compañeros de trabajo .México D. F. Ed. Serie Planeación Estratégica Gasca SICCO Pág. 69.
• Estoy demasiado ocupado, no tengo tiempo. • Yo sólo me ocupo de las cosas que son importantes para mí. • Ése no es mi problema. • Cuantas veces he ayudado a otros, no me lo han agradecido. • Es que no me escuchan cuando les advierto de algo. • Él no me ayuda a mí en mi trabajo. • Él siempre está criticando mi trabajo, ¿Por qué debería ayudarle? • Yo tengo mi trabajo y él tiene el suyo. • No me da la oportunidad de ayudarle. • Tengo miedo de que se descubran mis debilidades. • Aunque le ayude, no voy a hacer méritos ante el jefe: no vale la pena. • No confío en el; quizá su petición de ayuda sea una trampa para ponerme en
evidencia. • En realidad, no quiere que le ayude…; anda buscando otra cosa. • No sé, en realidad, qué es lo que quiere. • A mí me pagan para trabajar, no para ayudar a otros. • A mí me pagan para trabajar, no para enseñar a otros. • Ya tengo demasiados problemas con mi trabajo como para hacer me cargo de los
problemas de los otros. • Si le ayudo y el queda bien, ¿a quién van a felicitar?
79
2.14 La Norma de servicio
La norma se aplica a cada operación de servicio, y enlista lo siguiente:
• Hospitalidad.
• Comunicaciones.
• Salud.
• Mantenimiento.
• Comercio en general.
• Servicios financieros, profesionales, administrativos y de consultoría.
• Servicios técnicos y de compras.
2.14.1 El personal y las normas de calidad
Una vez que se han precisado las normas de calidad, resulta más sencillo aplicar los medios
adecuados para prestar el servicio.
Es de vital importancia que cada uno de los empleados conozca el plan de acción de su empresa,
así como los estándares de calidad por los cuales se rige, a modo que no haya errores en los
procesos en los que participa.
2.14.2 Control de calidad en los servicios
La norma afirma que en la mayoría de los casos el control, tanto del servicio como de su
entrega, puede lograrse sólo al controlar el proceso de entrega. Los procesos del servicio
pueden ser altamente mecanizados o muy personales; la norma compara una llamada telefónica
a un servicio de consultoría legal, ya admite que cuanto más definible sea el proceso, mayor será
a habilidad para aplicar el control.
2.14.3 Implementación del sistema
Para implementar un sistema se recomienda el siguiente enfoque:
80
• Analice las características del servicio actual y su entrega; es decir, rapidez en la
respuesta requerida, higiene, etcétera.
• Desarrolle técnicas de medición y control; por ejemplo, listas de chequeo y
mecanismos de control.
• Implemente un proyecto para enlistar el sistema de la norma, que cumpla con los
pasos de políticas, compromisos, planificación y demás.
• Establezca un mecanismo continuo de revisión.
2.15 Documentación
El documento clave, es por supuesto, el manual de calidad en el servicio. Se puede clasificar la
documentación de la siguiente manera:
• Plan.
• Procedimientos.
• Controles y registros.
• Manual de calidad al que se incorporan procedimientos y controles.
2.16 Marketing de servicios
“Es la especialidad de marketing que se ocupa de los procesos que buscan la satisfacción de las
necesidades de los consumidores, sin que para ello sea fundamental la transferencia de un bien
hacia el cliente”31.
El marketing de servicios busca la satisfacción de las necesidades de los clientes mediante
actividades en las cuales no existe un bien físico de intercambio o, en su defecto, el intercambio
del bien físico es accesorio a la transacción misma.
31 Arellano Gueva, Rolando (2004) Marketing, enfoque América Latina. 1ª. Edición 2001.México. Editorial Mc Graw Hill. Pág. 512.
81
Sin embargo, existen otras actividades en las cuales se pueden observar intercambios de bienes
y, a pesar de ello, se les considera igualmente dentro del rubro de los servicios. Esta confusión
es debido a que en realidad no existe una línea que divida completamente el marketing de
productos y el de servicios, sino que hay continuidad entre ambos tipos de actividades.
2.16.1 Características del marketing de servicios
“Los servicios presentan una serie de características que, sin serles exclusivas, son mucho más
propias de éstos que el marketing de productos, pues son”32:
• Intangibles.
• Inseparables.
• Con la participación de los clientes.
• Perecederos.
• Diversos.
Intangibles: Esta característica indica que, en la mayor parte de los casos, la venta de un servicio
no implica una transferencia de bienes. El cliente no puede entonces tocar su producto sino
únicamente sentir sus resultados o beneficios.
Inseparables: Implica que es muy difícil separar el servicio de la persona que lo proporciona.
Con la participación de los servicios: La calidad de un servicio está íntimamente ligada a la
calidad de los clientes que participan en él, es decir si alguna persona que domina bien los
idiomas y otra que no se le facilita toman un curso de un segundo idioma, para la primer
persona será un buen servicio, mientras que para la segunda su percepción es de mal servicio.
Perecederos: Esta característica implica que, en su mayor parte, los servicios sólo se dan en el
momento mismo de la fabricación y no se pueden almacenar o guardar
32 Ibid, Pág. 514.
82
Diversos: Dadas todas las características anteriormente mencionadas, una característica general
de los servicios es la diversidad. Es casi imposible homogeneizar un servicio: cada actividad de
servicio es única y diferente a las otras, pues su resultado depende de una gran cantidad de
circunstancias y actores; el prestador del servicio, el receptor del servicio, los otros clientes, el
momento de la prestación del servicio y sobre todo, la percepción que los clientes tengan de los
resultados intangibles del mismo.
2.16.2 Todo es marketing de servicios
Algunos especialistas de marketing consideran que no existe diferencia entre el marketing de
productos y el de servicios por que, según ellos Nadie necesita un producto.
Esta posición se fundamenta en el concepto mismo del marketing, según el cual las empresas no
venden productos sino que satisfacen necesidades. Por esta razón, todo aquel que vende un
producto en realidad estaría proporcionando un servicio (el servicio que el producto al usuario).
Esto llevaría a la conclusión que el marketing de productos no existe y que todo es marketing de
servicios, aunque la opinión está muy dividida.
2.17 Principales factores que determinan la calidad de los servicios
• La accesibilidad. El servicio es fácil de obtener, en lugares accesibles, sin retardo en
filas y en horas convenientes.
• La comunicación. El servicio es descrito de manera precisa y en términos fáciles de
comprender por el consumidor.
• La capacidad del personal. El personal posee las habilidades y conocimientos
necesarios.
• La cortesía y la amabilidad. El personal es cortés, amable, respetuoso y atento.
• El respeto de normas y plazos. La prestación del servicio se hace de manera uniforme y
precisa.
• La capacidad de reacción. El personal reacciona rápidamente y con imaginación a los
pedidos de los clientes.
83
• La seguridad. El servicio es efectuado sin peligro, sin riesgo ni duda y respetando la
confidencialidad.
• La tangibilidad. Los aspectos materiales del servicio (tijeras, shampoo, etcétera) tienen
un grado adecuado de calidad.
• La comprensión del cliente. El personal se esfuerza en comprender a los clientes y lo
trata de manera muy personal.
84
CAPÍTULO III
PRODUCTIVIDAD
3.1. Productividad en la práctica
La productividad se puede interpretar de diferentes maneras: a) como cumplimiento de objetivos
dentro del tiempo asignado, b) como rendimiento de las materias primas, c) bien para la
utilización de los recursos o la infraestructura para lograr las metas. Debido a esta variedad de
interpretaciones, en ocasiones se confunde con indicadores que forman parte de ella tal y como
lo es el rendimiento, eficiencia y eficacia.
Un país que promueva la cultura de la productividad en sus organizaciones verá acrecentado el
nivel de vida de su población, cuando ésta se acostumbra a un alto nivel de vida exige que sus
miembros la mantengan. Este efecto social produce un círculo virtuoso porque se realimenta el
sistema y vuelve a promover las mejoras en la productividad. Los efectos sociales de la
productividad son la calidad de los servicios, la seguridad y el nivel de los salarios. Una
empresa debe pagar bien a sus empleados para conservarlos y ellos ser productivos para
mantener su fuente de trabajo.
“La productividad, es genéricamente entendida como la relación entre la producción obtenida
por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla” 33.
La productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque
sistemático decimos que alguien o algo es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en
un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos.
33 Brito (2007) Calidad y productividad México Ediciones Instituto de Investigación de Tecnología Educativa de la Universidad Tecnológica de México S.C: Pág. 292
85
3.2. Problemas en el entorno a la productividad
La lucha por aumentar de forma continua la productividad es valiosa para las organizaciones
cuando forman parte de la cultura de la organización aunque se prestan algunos obstáculos al
ponerla en práctica. Para que la productividad se afiance en la organización de manera duradera,
se requiere que la dirección promueva el uso de técnicas de revisión y mejora continua de
procesos y métodos de trabajo.
A pesar de que los mandos ejecutivos tomen decisiones para favorecer la productividad pueden
existir factores que lo impidan. Entre ellos podemos mencionar:
• La resistencia al cambio por parte de los trabajadores.
• Que el área de revisión carezca de visión estratégica para seleccionar correctamente los
trabajos que justifiquen ser estudiados.
• Que se hayan cometido errores de diseño imposibles de corregir.
• Negligencia por parte de los operarios para apegarse a lo métodos mejorados.
• Personal de mantenimiento mal capacitado que realice un trabajo deficiente en la
prevención y reparación de la maquinaria y el equipo.
• Compra de materia prima que no reúna las especificaciones adecuadas de calidad.
La selección de los proyectos de mejora se deben basar en estimados tanto del costo de la
mejora como del beneficio que se espera obtener. Si no se justifica la inversión, habrá que
buscar nuevos métodos que lo resuelvan a menor costo. La productividad en una organización
no se da por las buenas intenciones de los gerentes y del personal, pues es necesario identificar y
solucionar problema que quedan incluso fuera del alcance de la empresa.
3.3 La productividad en la organización
Hemos definido la productividad total como la relación entre lo producido y lo que se usó para
producirlo. Esta definición sirve para medir la productividad en cualquier nivel: desde una
persona, una empresa aislada o una industria, hasta la economía de un país formada por todas
las industrias que la componen.
86
“La productividad de la organización es la combinación de eficiencias de los insumos que
utiliza”34.
Para que las eficiencias se combinen deben actuar de manera coordinada, de lo contrario la
productividad de un factor puede ser neutralizada por la acción de otro.
La productividad de la organización depende de dos condiciones: la coordinación en la
eficiencia de los procesos que la integran y la sincronización del funcionamiento entre ellos. La
coordinación se refiere a que la eficiencia de una etapa debe de ser lo más similar a la eficiencia
de los demás. La sincronización consiste en hacer que las operaciones o etapas de un proceso
coincidan con el tiempo para que haya continuidad en el proceso, aunque la eficiencia de cada
uno sea igual a la de los demás.
3.4 Sinergia de la productividad
Las acciones aisladas de una persona en relación con las acciones de otros o la separación de
los factores productivos dentro de una empresa reditúan pobres resultados en comparación con
las acciones conjuntas de un equipo.
Los resultados del trabajo colectivo coordinado son más que la suma de las aportaciones
individuales; de ahí que se desarrollen técnicas para mejorar el desempeño de los grupos con
fines específicos, mediante círculos de calidad y grupos T (equipos de trabajo con personal
altamente capacitado) .
"La sinergia es la asociación de varias personas u organizaciones para alcanzar un objetivo
determinado, produciéndose un efecto multiplicador en los resultados”35.
Se dice que el trabajo en equipo produce resultados sinergéticos porque la aportación de
conocimientos de cada miembro se multiplica y los resultados son mejores a los que se hubiera
34 Brito (2007) Calidad y productividad México Ediciones Instituto de Investigación de Tecnología Educativa de la Universidad Tecnológica de México S.C: Pág. 307.
35 Ibid, Pág. 308.
87
logrado por separado. Mientras los miembros de un grupo estén bien preparados y sean
creativos, el efecto sinergético será superior al que se obtendría si no se coordinaran dichos
elementos. En la medida en que la gente se relacione, la motivación organizacional de grupo
pequeño e individual, será importante para el desempeño.
3.5. Medición de la productividad
Para medir la productividad hay que medir la eficiencia combinada de cada uno de los insumos
que integran el cociente. La mejor manera de medirla es representar los insumos con su valor en
dinero, por unidad obtenida del producto final; es decir, se operará el cociente con el valor del
insumo en el numerador y la producción en unidades en el denominador. A esto se le llama
costo del insumo por unidad producida.
Costo de un lote de insumo, $
Costo del insumo=------------------------------------------------------------
Cantidad de producto obtenida con ese lote de insumo, unidades
La mano de obra se mide en horas hombre, pero para hacer la operación de cálculo de
eficiencia, hay que convertirla en dinero.
El costo capital contiene los intereses que la empresa pagaría por utilizar el capital invertido en
la producción. Esa cantidad pegada debe corresponder con la producción que se espera obtener.
El costo de materiales es simplemente el valor de lo que se utiliza para la producción e incluye
las mermas y desperdicios, aunque no se conviertan en producto porque de todas maneras se
paga por ellas.
88
3.6. Estándares de trabajo
Los estándares de trabajo son las cantidades teóricas de producción por unidad de tiempo, con el
equipo disponible y en las condiciones ideales de un proceso. “Un estándar de trabajo es la meta
u objetivo contra el cual se va a medir la eficiencia de una etapa o del proceso completo”36.
Los estándares de trabajo de las etapas o pasos que componen un proceso generalmente se
expresan en unidades fundamentales (m, l, h, kg) o en unidades derivadas (km/l, kg/m,
piezas/kg). Los estándares del proceso completo, por lo común, se expresan en dinero y
constituyen los objetivos del trabajo de una persona o de un departamento y las metas de toda
una empresa.
3.7. Razones de mediciones integrales
También llamadas medidas complejas, se derivan de las mediciones de variables simples; son
cocientes que las relacionan entre sí o con sus estándares para dar una visión dinámica de la
dependencia entre ellas o del grado de desviación respecto del estándar.
“Las razones de medición sirven para calcular el resultado de operaciones complejas y se desea
tener un índice único de su productividad total para controlarlos o corregirlos”37.
3.8 Control de indicadores
El control por indicadores es el ajuste de alguna de las variables de un proceso para lograr
optimizar los resultados y que mantengan el valor deseado para alcanzar la calidad que la
organización desea ya que la función del control es un sistema para la medición y corrección del
desempeño de un proceso con la finalidad de cumplir con los objetivos de la empresa y los
planes diseñados para alcanzarlos.
36 Brito (2007) Calidad y productividad México Ediciones Instituto de Investigación de Tecnología Educativa de la Universidad Tecnológica de México S.C: Pág. 312.
37 Ibid. Pág. 292.
89
La plantación y el control están vinculados ya que uno va de la mano del otro pues el control no
es posible sin objetivos y planes ya que este debe compararse con criterios establecidos. Para
que el control por indicadores funcione adecuadamente es necesario modificar las variables que
tengan mayor peso e influencia sobre los indicadores que se controlan para la realización de las
actividades dentro de la organización.
Si se desea controlar el desempeño de un departamento se puede medir con la utilización de
variables complejas ya que estas dan el panorama de lo que se desea saber y pueden modificar
los cursos de acción para una mejora en la productividad, estas pueden ser desde la calidad del
producto, motivación de los vendedores, número de distribuidores, número de los competidores
y publicidad entre otro.
3.9 Ambiente que favorecen la productividad
La productividad organizacional es el resultado del esfuerzo coordinado de sus miembros, es un
proceso en evolución continua que no tiene un final estático, el desarrollo tecnológico es la
aplicación de los conocimientos técnicos en el trabajo para beneficio de la sociedad.
De igual manera se presentan aspectos que influyen en la productividad como son: la ética del
trabajo, los estilos de liderazgo y la teoría de las relaciones humanas para explicar la motivación
hacia el trabajo.
De acuerdo a la teoría contemporánea de la calidad “los elementos de este modelo son:
• Liderar la alta dirección.
• Definir una política de calidad sólida.
• Marco filosófico que influyen los valores y creencias fundamentales y un propósito
combinado con la declaración de la misión.
• Desarrollar estrategias claras y efectivas.
• Identificar factores y procesos críticos.
• Revisar la estructura administrativa.
• Adoptar la filosofía, cero defectos.
• Capacitar al personal para entender el concepto de la relación al cliente-proveedor.
90
• No comprar sólo por el precio, sino tener encuentra el tiempo de vida del producto.
• Empoderar a los trabajadores.
• Reconocer que el mejoramiento del sistema requiere ser administrado.
• Eliminar los temores que pueden existir en el ambiente de trabajo.
• Eliminar los objetivos arbitrarios sin métodos propios.
• Realizar el cambio cultural a partir del trabajo en equipo.
• Gestionar el cambio sobre la base de que la actitud hacia la calidad reside en ganar
aceptación hacia la necesidad de cambiar”38.
Lo antes mencionado nos muestra que la filosofía de la calidad dentro de la organización va
vinculada a la productividad tanto de servicio como de producto que de igual manera se aplica
a la fuerza de trabajo que es el motor de la organización.
Lo anterior nos muestra que la filosofía de la calidad dentro de la organización va vinculada a la
productividad tanto de servicio como de producto que de igual manera se aplica a la fuerza de
trabajo que es el motor de la organización.
La calidad es el grado de excelencia, la capacidad de un producto para satisfacer las necesidades
del cliente, la ausencia de defectos y el cumplimiento de normas y estándares que regulan la
plena satisfacción del cliente. Para alcanzar la satisfacción del cliente se debe detectar en primer
instancia las necesidades que el cliente tiene, para ello se requiere de una investigación
exhaustiva y de la formulación cuidadosa de las especificaciones de diseño de los planes de
acción.
Anteriormente se concentraba solamente la calidad en el producto dejando de lado la calidad del
servicio del bien o del mismo servicio, hoy en día se dan cuenta las organizaciones que es
imprescindible la necesidad de poner especial atención a lo que necesita y requiere el cliente de
esto se desemboca una serie de problemas para lo que aun no hay soluciones por ello se sugiere
que haya una constante evaluación de los diseños de los procesos para la mejora continua.
38 Vargas Quiñones Martha Elena, Aldana de Vega Luz Ángela (2007) Calidad y servicio. Conceptos y herramientas colección textos universitarios. Bogotá Universidad de la Sabana: Pág.42.
91
Una buena recopilación de necesidades es productiva ya que de ellas se desprenden las
soluciones que satisfagan por completo las necesidades del cliente, si los problemas no de
definen correctamente, es difícil que las soluciones sean eficaces.
Detectando las necesidades se puede formular los limites en el producto y/o servicio que se va a
ofrecer, las especificaciones son características deseadas en la solución con este punto de vista,
no tiene caso que el diseño exceda las expectativas del cliente sino que satisfaga el margen que
cubren las variables que exigen, ya que el diseño debe de satisfacer las variables expuestas sin
realizar esfuerzos inútiles que generarían costos altos.
Este tipo de diseño se denomina satisfactorio y por lo general incluye consideraciones de
eficiencia, rendimiento, robustez, durabilidad y seguridad. El cliente queda satisfecho porque
siente que no hay desperdicio y percibe equidad en el precio pagado por adquirirlo y en caso de
de otro enfoque queda satisfecho porque no hay desperdicio de esfuerzo y tiempo para la
satisfacción de sus necesidades.
Una vez comprobado que el diseño satisface los requerimientos. Se inicia la etapa de diseño del
proceso de manufactura aquí lo importante es utilizar la menor cantidad de recursos para el
logro de la productividad este diseño hace énfasis especialmente en la utilización del recurso
humano con la mas alta productividad posible porque los costos unitarios de la mano de obra
siempre van en aumento y el trabajo manual es fuente de variabilidad y desperdicio, pero no se
debe de olvidar que hoy en día el cliente pone especial cuidado en la forma en que es atendido y
el aprecio que le da al contacto personal.
3.10 Productividad y utilidades
Un programa para aumentar la productividad puede concentrarse en varios factores eliminar el
desperdicio de producto terminado, aprovechar mejor la materia prima, disminuir los gastos de
venta o vender más con los mismos gastos, evitar que los gastos de administración crezcan más
rápido que los incrementos de rendimiento dentro de la organización.
92
“La cadena de servicio y beneficio es la secuencia desde el empleado hasta los clientes para
obtener utilidades”39, de acuerdo con lo anterior el sistema de estrategia de entrega del servicio
de la empresa influye en la manera en que los empleados proporcionan el servicio a los clientes,
es decir, sus actitudes, comportamientos y capacidad de servicio.
La capacidad de servicio mejora la productividad del servicio del empleado y la calidad del
mismo, el nivel de productividad de servicio de los empleados y la calidad del servicio influye
en la percepción del cliente en cuanto al valor del servicio.
3.11 Factores que influyen en la productividad
El desempeño del trabajo está influido por innumerables factores que afectan claramente a la
productividad, por mencionar algunos tenemos: ambiente, iluminación, humedad, ruido,
monotonía, remuneración entre otros y otros componentes de naturaleza material, psicológica o
sociológica.
Dentro de los factores que influyen en la productividad mencionamos los siguientes:
• Salario, tanto en su cuantía como en su estructura e incentivos.
• Sistema de organización y dirección empresarial.
• Procedimientos de selección y reclutamiento del personal, asignación idónea del empleo
de acuerdo a sus capacidades y actitudes.
• Capacitación constante del personal.
• Supervisión constante de las tareas realizadas por el personal.
• Sistemas de participación de los empleados en la formación de decisiones de la
empresa.
• Nivel tecnológico de la empresa.
El factor que mueve a todos los demás es el factor humano. La motivación hacia la
productividad es una cualidad cultural ya que se aprende por imitación, ambiciona o disciplina.
39 Robbins Stephen, P. Stephen. Coulter Mary Robbins (2005) Administración Edición 8 México. Pearson Educación: Pág. 479
93
3.12 Administración científica
Como antecedente de la administración científica tenemos que la revolución industrial en
Europa causó desempleo en el campo, las minas y los talleres artesanales por la mecanización y
eliminación del trabajo manual, la fuerza laboral tuvo dos inconvenientes: la falta de
capacitación y la diversidad de idiomas, siendo una de las soluciones tomadas en esa época los
cuatro principios de la administración científica.
Los objetivos de una buena administración son pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios
de producción, para poder hacerlo, el trabajo debe ser productivo, la mano de obra tiene que
estar bien capacitada para el desempeño de actividades que requieran mayor grado de dificultad
intelectual, la mejora continua esta basada en que siempre hay un mejor modo de hacer
cualquier actividad.
Los cuatro principios de la administración científica son:
A. Desarrollar un método científico para el trabajo del empleado, mediante un proceso en
el cual se evaluarán las actividades que realizan los empleados para conocer las
capacidades dentro de cada una de las áreas.
B. Establecer un proceso científico para seleccionar y entrenar al personal para la
valoración del empleo y el auto reentrenamiento, realizar las actividades lo mejor
posible para así cumplir con los estándares preestablecidos; en este departamento lo que
se busca es poner en juego las habilidades y gustos de cada persona. Quien haga lo que
mejor sabe hacer y le guste, será una persona muy productiva.
C. Cooperación entre las gerencias y los trabajadores, supervisores y trabajadores,
garantizando que el trabajo se realizará de acuerdo con los principios desarrollados, se
debe buscar el ambiente de cooperación en todos los niveles, cultivar un ambiente
favorable dentro de la organización trae beneficios entre la mutua ayuda proporcionada
entre los miembros de la misma lo que nos lleva a la mejora continua.
D. División del trabajo de acuerdo a la especialización de los empleados, para asegurar el
éxito de las actividades que se realizan dentro de la organización es imprescindible
poner en el lugar adecuado a los empleados que cubran el perfil, es por ello que en la
94
actualidad se requiere de personas capacitadas para cubrir determinadas plazas y lograr
así la maximización de la productividad.
3.13 Relaciones humanas
Aumentar la productividad plantea desde otro punto de vista la cuestión de la ética laboral: hasta
donde es humanamente correcto acelerar el ritmo de producción, el trabajo se puede desempeñar
cada vez con mejor calidad y mayor rapidez sin dañar la salud de las personas.
Uno de los problemas que enfrentó la administración científica fue el problema de la
explotación laboral por la deshumanización de las condiciones laborales, la presión sobre las
cuotas y las rutinas agotadoras de ahí que se nos viene a la cabeza una pregunta; ¿Cómo se debe
tratar a las personas para estimular su motivación hacia el trabajo?, ya que el empleado quiere
sentirse atendido y tomado en cuenta como persona y no como parte de la maquinaria.
Los factores emocionales del empleado influyen sobre la productividad del trabajo y que los
factores mas poderosos son los provenientes de la participación de la persona en los grupos
sociales en el interior del lugar de trabajo.
La teoría de las relaciones humanas en el trabajo se sintetiza diciendo que las condiciones de
trabajo deben incluir, además de los requisitos objetivos de la producción, los subjetivos para la
satisfacción social en su lugar de trabajo. Esto significa que la productividad depende del grado
de satisfacción social que perciba la persona al desarrollar su trabajo: si considera que sus
necesidades sociales están satisfechas, su productividad será elevada de lo contrario será
disminuida.
La empresa debe buscar la cooperación más que la sumisión, un ejemplo claro de esto lo
tenemos en los círculos de calidad, en la participación del empleado, en la toma de decisiones
que lo afectan y en el diseño de espacios de trabajo más abiertos que facilitan la comunicación
horizontal entre personas, para lograr esta satisfacción social del trabajador y motivación para
elevar su productividad se le debe dar sentido a la trascendencia de su trabajo en otras palabras
reconocimiento de los logros que el empleado.
95
Cuando el personal acepta y siente la responsabilidad total o su participación en el resultado
final visible, contribuye y colabora gustosamente para alcanzar la metas de la organización
alcanzando la eficiencia y eficacia que se requiere.
De lo anterior se desprende la importancia del estatus del trabajador ejemplificado por la
disposición física de su lugar de trabajo, la disposición de recursos, la calidad de las
herramientas o los muebles, el equilibrio entre la responsabilidad que tiene y la autoridad de que
dispone, el acceso que tiene a la jerarquía que lo supervisa, la discrecionalidad que ejerce en su
horario. Las principales ideas del comportamiento humano en relación con el trabajo y la
productividad las encontramos en la teoría X y Y de Douglas Mcgregor que nos menciona que:
“El trabajo es un bien como cualquier otro, que se puede comprar o alquilar en cantidad e
intensidad necesarias; de aquí se deriva que el ser humano sienta una repugnancia intrínseca
hacia él y que lo evite siempre que puede. Por esta razón rehúye el trabajo y tiene que ser
obligado a trabajar por la fuerza y ser amenazado para que desarrolle el esfuerzo adecuado a la
remuneración que recibe. El trabajador prefiere que lo dirijan, evita responsabilidades, no tiene
ambición y lo único que busca en el trabajo es su seguridad; hacer lo menos posible a cambio de
un sueldo”40.
“Supuesto de que los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, evitan la responsabilidad
y deben ser presionados para que trabajen”41.
La teoría X suponía que las necesidades de nivel inferior dominaban a los individuos y sólo
proporcionaban el esfuerzo necesario para la realización de su trabajo sin involucrarse en la
toma de decisiones o en ser preactivos.
“La teoría Y parte del principio de que una persona que está insatisfecha en sus necesidades
básicas de alimentación trabaja mal, no por falta de voluntad, sino por falta de fuerza. De la
misma manera, si sus necesidades superiores de afecto, aceptación y autorrealización están
40 Brito (2007) Calidad y productividad México. Ediciones Instituto de Investigación de Tecnología Educativa de la Universidad Tecnológica de México S.C.: Pág. 349.
41 Robbins Stephen, P. Stephen. Coulter Mary Robbins (2005), Administración Edicion 8 México. Pearson Educación: Pág. 394.
96
insatisfechas, su conducta es raquítica; por ello se muestran indolentes, irresponsables y sin
iniciativa”42.
Supuesto de que los empleados son creativos, disfrutan del trabajo, buscan responsabilidad y
pueden dirigirse a si mismos.
En la teoría Y se considera que el empleado es voluntario, el hombre se dirige y se controla por
si solo al servicio de la organización que logra comprometerlo a su servicio, las compensaciones
del individuo son mayores que la simple remuneración y las recibe en el desempeño del mismo
trabajo; son compensaciones de la personalidad como estatus, reconocimiento y admiración ya
que estas compensaciones son asociadas de forma inmediata con el desempeño realizado en el
trabajo el empleado se habitúa y esto no sólo da como pauta la búsqueda de responsabilidad
sino de nuevas metas y logros dentro de la organización.
La parte subjetiva es el enfoque que promueve la satisfacción social del empleado; su trabajo
debe de tener capacitación, reto, responsabilidad, reconocimiento, estimulo de la creatividad,
flexibilidad y recompensas, aparte de que los sueldos deben ser competitivos dentro del ramo en
que se encuentra la organización.
3.14 Administración de la productividad
La productividad en el trabajo es resultado de los esfuerzos coordinados de muchas personas
dentro y fuera de la organización, para logar esto es necesario planear, motivar y dirigir las
actividades de cada integrante de la organización, hacía las metas de productividad. Es
importante tener metas y objetivos para los departamentos y funciones en toda la empresa.
El enfoque cultural hacia la productividad logra la integración de los esfuerzos individuales
para los beneficios colectivos, ya que en conjunto se busca los beneficios sociales así como el
liderazgo y la motivación de los individuos de la organización, para llegar a estos objetivos de
productividad y calidad se debe llegar al concepto de cero defectos.
42 Robbins Stephen, P. Stephen. Coulter Mary Robbins (2005), Administración Edicion 8 México. Pearson Educación: Pág. 394.
97
3.15 Objetivos organizacionales y funcionales
El trabajo es la actividad humana orientada al sostenimiento y progreso de la vida; el ser
humano trabaja para mantenerse vivo, las metas de una organización son sus propósitos
generales, su razón de ser; qué quiere alcanzar y cómo lo va a lograr. Para ello se requiere tener
un enfoque claro de lo que se desea hacer para que la organización realice los planes de acción
idóneos para alcanzar las metas propuestas en armonía con todos los departamentos que la
conforman.
Para que las metas sean viables deben ser claras, observables. Las metas de la empresa no
pueden ser cumplidas si no se llevan a los objetivos de operación en cuanto a calidad y
productividad ya que van entrelazados unos con otros.
Si falla cualquiera de las tres metas, no se pueden cumplir la metas general en el largo plazo,
para que la organización funcione bien es necesario que cada una de sus partes funcione de
acuerdo con designo colectivo; cada objetivo departamental debe contribuir con una pequeña
parte hacia el cumplimiento de la meta organizacional y debe contener tres partes: a) una
operativa b) una de calidad y c) una de productividad.
Los objetivos son subsidiarios de las metas, ya que una buena planeación asegura que no haya
objetivos sueltos ya que no debe de haberlos, esto es las metas llevan una estructura de pirámide
para que cada una de ellas esta conformada para apoyar a otra o se apoyar en otra para realizar
una colectiva.
La productividad requiere seguir un proceso de cuatro funciones: planeación, organización,
dirección y control.
• Planeación es donde se prevé lo que se necesita para cumplir con las metas, fija los
objetivos y asigna los recursos para alcanzarlos ya que es la parte inicial de un proyecto,
se debe basar en el historial de la organización así como también en los números que
arroja el rendimiento de la misma.
• Organización: en donde se incluye el diseño de métodos de trabajo y asignación de
tareas que a su vez las actividades se agrupan en tareas y procesos o métodos de trabajo,
98
para encontrar el mejor método de trabajo y así ejecutar la acción que permita llegar a la
meta.
• Dirección: en ella esta reflejada la manera en como se lleva a la organización hacia los
logros de las metas con productividad siendo esta una habilidad que se requiere para
salir adelante en el proyecto, debe contener liderazgo, comunicación y motivación.
• Control: este mide el grado de a vence de los resultados y los compara con los objetivos,
además debe ejercerse de manera constante para evitar desviaciones.
La calidad se evalúa tomando en cuenta tres aspectos: a) satisfacción del cliente, b)
cumplimiento de normas y estándares y c) ausencia de errores en productividad se mide los
costos que estos conllevan para la realización de las metas y los objetivos generales. La
productividad se evalúa de los resultados obtenidos y los recursos empleados.
3.16 Enfoque japonés sobre la productividad
En el año 1955 el Centro Japonés de la Productividad declara la siguiente filosofía de la
productividad:
“Creemos que el mejoramiento de la productividad conduce finalmente a más y mejores
oportunidades de empleo. Se debe tratar la redundancia temporal (excesos de personal) hasta
donde sea posible mediante la redistribución, a fin de minimizar el riesgo del desempleado.
Creemos que debe ser estudiados pasos específicos (para mejorar la productividad) por medio
de una consulta conjunta entre los trabajadores y la administración.
Creemos que los frutos de la productividad mejorada deben ser distribuidos en forma equitativa
entre la administración, los trabajadores y los consumidores”43.
Para el año de 1959 la producción de Japón era por mucho menor a la de Estados Unidos,
después de 21 años, la producción japonesa había crecido 60 veces mientras que la
estadounidense sólo se había triplicado y las cinco principales productoras del mudo eran 43 Brito (2007) Calidad y productividad México Ediciones Instituto de Investigación de Tecnología Educativa de la Universidad Tecnológica de México S.C: Pág. 373
99
japonesas. Esto se debió a la intensiva campaña de educación y capacitación en todos lo
niveles de la industria y a un enfoque humanístico de la administración del factor humano.
La combinación de la campaña y el nuevo enfoque dio como resultado un elevado nivel de
satisfacción del trabajador, que se realimentó hacia el sistema económico y aumentó la
productividad nacional.
La diferencia que existe con el enfoque occidental, podría ser que ésta está orientado a los
aspectos técnicos de la productividad, como la maquinaria y la tecnología, mientras que el
japonés está orientado hacia los aspectos humanos como la capacitación y la cooperación entre
los trabajadores y la empresa.
La productividad del capital humano dependerá en gran medida del respeto, reconocimiento y
apoyó que tenga de parte de la empresa.
3.17 Las organizaciones
“Toda organización es singular, especializada, tiene una razón de ser, objetivos propios y un
ambiente interno particular, único e interdependiente con su medio ambiente externo”44.
Características de las organizaciones
• La conforman personas, las cuales tienen una función definida, quienes la manejan y
mantienen en continuo crecimiento.
• Tiene objetivos definidos y compartidos, los que justifican la existencia de la
organización.
• Trabaja coordinadamente y en forma estructurada.
• Están dentro de un medio ambiente externo.
44 Rodríguez, Miguel Ángel (2007) Principios y perspectivas de la administración México Ediciones Instituto de Investigación de Tecnología Educativa de la Universidad Tecnológica de México S.C: Pág. 19.
100
Medio ambiente externo
PERSONAS
OBJETIVOS
ESTRUCTURA
MEDIO AMBIENTE INTERNO
Figura 3.1 Características de la organización.
Tomada de Rodríguez, Miguel Ángel (2007) Principios y perspectivas de la administración México Ediciones
Instituto de Investigación de Tecnología Educativa de la Universidad Tecnológica de México S.C: Pág. 23.
Tipo de organizaciones
• Organización formal. Se forma para alcanzar un objetivo específico, está claramente
estructurada, cuenta con políticas y reglamentos.
• Organización informal. Son aquellas que surgen espontáneamente entre los individuos y
no tienen una estructura específica.
3.18 Los ambientes de las organizaciones y los administradores.
Los administradores juegan un papel clave dentro de las organizaciones, ya que al tener como
función principal la aplicación del proceso administrativo (planeación, organización, dirección y
control), contribuyen decisivamente en el logro de las metas y en el desarrollo de la
organización.
Los administradores se encuentran ubicados en todos los niveles organizacionales, forman parte
de la alta dirección ocupando puestos como el de gerente, hasta el nivel operático como lo son
supervisores. En cualquiera de estos niveles desempeñan papeles interpersonales, informativos
y de toma de decisiones, para lo cual necesitan desarrollar habilidades técnicas, humanas, de
conceptualización y de diseño de soluciones para los problemas organizacionales.
“Los administradores no son el único factor que incide en el éxito o en el fracaso de una
empresa también influye el factores del propio sistema organizacional, los colaboradores, el
101
capital de trabajo, la tecnología con que se cuente, el apoyo de los dueños y accionistas y, por
supuesto, los factores del medio externo”45.
3.19 El medio ambiente interno y externo
El ambiente interno hace referencia al ambiente en que los grupos conviven dentro de la
organización, les da una identidad y motiva a sus miembros a hacerlos parte de una empresa o
institución de valores y filosofías.
La cultura comienza desde los fundadores de la organización, los cuales comparten sus valores
metas y costumbres a los administradores y empleados a través de historias, y de una imagen
corporativa.
Características que perfilan y definen la cultura de una organización:
• Innovación y adopción de riesgo.
• Atención al detalle.
• Orientación a resultados.
• Orientación hacia las personas.
• Orientación al equipo.
• Los miembros de la
organización.
• Estabilidad.
La organización, al estar en relación con el ambiente externo se encuentra ante límites que no
pude modificar como los son:
• Consumidores.
• Proveedores.
• Competencia.
45 Rodríguez, Miguel Ángel (2007) Principios y perspectivas de la administración México Ediciones Instituto de Investigación de Tecnología Educativa de la Universidad Tecnológica de México S.C: Pág. 54.
102
• Gobierno.
• Avances tecnológicos.
• Sociedad.
“Las organizaciones como sistemas parcialmente abiertos deben tomar en consideración no sólo
su ambiente interno, que pueden controlar, sino sobre todo su ambiente externo, que no pueden
controlar”46.
3.20 Enfoque de las relaciones humanas
El enfoque de las relaciones humanas cambia la forma de ver la administración, la cual
anteriormente hacia énfasis en las actividades y en la estructura de la organización de la cual se
encargaban ingenieros.
Las teoría de las relaciones humanas desarrollada por científicos sociales, centra la atención en
que los trabajadores realicen sus labores lo más contentos posibles para que sean más eficientes
en su trabajo, y es debido a esto que surge la administración de empresas como profesión.
46 Rodríguez, Miguel Ángel (2007) Principios y perspectivas de la administración México Ediciones Instituto de Investigación de Tecnología Educativa de la Universidad Tecnológica de México S.C: Pág. 54.
103
CAPÍTULO IV
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
4.1 La administración de los recursos humanos
La administración de recursos humanos, conocida también como administración del personal o
administración del desarrollo humano, hace referencia a las actividades necesarias para
promover el desarrollo del personal y el alcance del objetivo de la organización; incluye
actividades como la planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, selección,
contratación y nómina.
4.2 Funciones de la gestión de recursos humanos
La primera función que realiza la gestión de recursos humanos es el análisis de puestos, el cual
contiene el procedimiento en el que se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos, los
tipos de personas que deben ser contratadas para ocuparlos y termina esta fase en la descripción
y el perfil de puestos.
La planeación contempla la demanda de empleados que se tendrá dentro de la empresa, la
ventaja está en la mejora de rendimiento al tener solamente el personal necesario, así como la
reducción de costos de contratación y tiempo para cubrir un puesto vacante.
Cuando surge una vacante se lleva a cabo el proceso de reclutamiento, selección contratación e
inducción del personal.
Uno de los objetivos de la administración de los recursos humanos es fomentar el desarrollo del
personal que forma parte de la organización, para lo cual lo mantiene en constante capacitación.
Los administradores de recursos humanos también tienen a su cargo la elaboración de la
nómina.
104
4.3 Objetivos de la Gestión de recursos humanos
Los objetivos que intenta cumplir la gestión de recursos humanos derivan de las metas
impuestas en la respectiva empresa; para ilustrar un ejemplo diremos que los objetivos
puntuales de la gestión de recursos humanos es mantener y desarrollar un grupo de individuos
con diferentes habilidades, motivaciones y satisfacción para que sirvan de apoyo a la
organización en la búsqueda de las metas; crear y mantener las condiciones empresariales que
puedan permitir la aplicación para el desarrollo y satisfacción de las personas empleadas junto
con el logro de sus metas individuales; alcanzar una eficiencia y eficacia en los recursos
humanos disponibles.
La gestión de recursos humanos posee un departamento denominado departamento de personal
cuyo objetivo es desarrollar y administrar diferentes políticas y programas para de esta manera
poder brindarle a la estructura administrativa empleados capaces, que se sientan satisfechos en
su trabajo, que sientan una adecuada seguridad en el mismo, y a su vez, proporcionando un
asesoramiento sobre todos estos factores.
4.4 La Planificación de recursos rumanos.
La planificación de recursos humanos se define como “el proceso que permite situar el
adecuado número de personas calificadas en el puesto y momento adecuado”47.
El éxito a largo plazo de una empresa depende en gran medida de que se cuente con las personas
más adecuadas en cada uno de los puestos, por tanto las empresas tienen que hacer una
planificación tanto cuantitativa como cualitativa.
Es importante tener en cuenta la diferencia temporal que existe entre el reconocimiento de la
necesidad y la incorporación de la persona hallada para tal desempeño.
También es necesario para que la empresas reducir la rotación de personal y a mantener
informados a los trabajadores de sus posibilidades de carrera dentro de la empresa.
47 Stoner, James y otros autores (2004) Administración. Edición 6. México. Editorial Prentice Hall. Pág. 415.
105
4.5 Procedimientos para planificar.
Existen cuatro aspectos básicos que se deben tomar en consideración:
• Hacer planes para las necesidades del futuro, decidiendo cuántas personas y con qué
habilidades necesitará la organización
• Hacer planes para un equilibrio futuro, comparando la cantidad de empleados
necesarios con la cantidad de empleados presentes que seguramente se quedará en la
organización, lo que conduce a,
• Hacer planes para reclutar empleados o despedirlos y
• Hacer planes para formar a los empleados, con objeto de garantizar que la organización
tenga un suministro constante de personal experto y capaz.
Los gerentes de un programa de recursos humanos, deben tomar en cuenta dos factores
centrales. El primero son los recursos humanos que necesita la organización. Por ejemplo, una
estrategia para el crecimiento interno significa que será necesario contratar a más empleados.
Por otra parte, las adquisiciones y las fusiones, con toda probabilidad, significan que la
organización tendrá que disponerse a empleados, pues las fusiones suelen resultar en puestos
que se duplican o sobreponen, los cuales se pueden desempeñar mejor con menor cantidad de
empleados.
El segundo factor es el ambiente económico del futuro. Una economía en crecimiento puede
alentar la expansión, con lo que se incrementaría la demanda de empleados.
Sin embargo, la misma economía produciría poco desempleo, dificultando y encareciendo la
posibilidad de atraer a empleados calificados. Las organizaciones que se quieren expandir en el
extranjero tendrán problemas similares.
Hoy, son cada vez más las empresas que están pasando por una reducción de tamaño,
reestructurándose o que se encuentran sujetas a reingeniería. Los gerentes de muchas empresas,
ante la idea de tener que despedir a sus empleados, han tomado medidas extraordinarias para
ayudar a sus ex empleados a encontrar otros trabajos.
106
4.6 Proceso de reclutamiento
El objetivo del reclutamiento es formar un grupo de candidatos lo suficientemente grande como
para que los gerentes puedan elegir a los empleados calificados que necesitan. Consiste en un
conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es un sistema de información, mediante el
cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo
que pretende llenar.
4.6.1 Descripción de los trabajos y los puestos
Antes de iniciar el proceso de reclutamiento, los reclutadores deben tener una idea clara de las
actividades y obligaciones del puesto que están buscando cubrir. Por lo cual, el análisis de los
trabajos es uno de los primeros pasos del proceso de reclutamiento.
Una vez analizado un trabajo en específico, la definición se anexa al organigrama. Dicha
definición se conoce como la descripción del puesto o descripción del trabajo. Cada uno de los
cuadros del organigrama está ligado a una descripción que enumera el nombre del puesto, así
como sus labores y obligaciones, cuando se ha definido la descripción del puesto, se preparan
las especificaciones de contrataciones para el mismo. Estas deben definir el grado de estudios,
años de experiencia y los conocimientos que debe tener la persona a ocupar el puesto.
4.7 Proceso de selección
“Proceso recíproco en el que la organización decide si ofrecerá un empleo o no y el candidato
decidirá si lo aceptará o no”48.
48 Stoner, James y otros autores. (2004) Administración. Edición 6 México. Editorial Prentice Hall Pág. 424.
107
El proceso de selección ideal implica una decisión de ambas partes. La organización decide si
ofrece un empleo, así como el grado del atractivo que debe tener la oferta, y el candidato al
empleo decide si la organización y el empleo ofrecido se ajustan a sus necesidades y metas.
4.7.1 Pasos en el proceso de selección
“La secuencia normal de contratación consta de un procedimiento de siete pasos”49:
A. Formulación de la solicitud de empleo: Indica el puesto que quiere el solicitante;
proporciona información para las entrevistas.
B. Entrevista previa de selección: Proporciona una evaluación rápida de la idoneidad del
solicitante.
C. Pruebas: Mide las habilidades laborales del solicitante y su capacidad para aprender en
el trabajo.
D. Investigación de Antecedentes: Consta la veracidad del currículum o la solicitud del
solicitante.
E. Entrevista profunda de Selección: Averigua más del solicitante como persona.
F. Examen Médico: Asegura el desempeño eficaz del solicitante; protege a otros
empleados contra enfermedades; establece el registro de salud del solicitante; protege a
la empresa contra reclamaciones injustas de compensación por parte de los empleados.
G. Oferta de Empleo: Ocupa un trabajo o puesto de vacantes.
4.8 Proceso de capacitación
49 Stoner, James y otros autores. (2004) Administración. Edición 6 México. Editorial Prentice Hall Pág. 425.
108
Los programas de capacitación tienen el propósito de mantener o mejorar el desempeño en el
trabajo presente, mientras los programas de desarrollo pretenden desarrollar capacidades para
empleos futuros.
Tanto los gerentes como las personas que no administran pueden obtener beneficios de los
programas de capacitación y de los de desarrollo, pero es probable que la mezcla de las
experiencias varíe.
4.8.1 Programas de capacitación
Los empleados nuevos tienen que aprender habilidades nuevas y, como es probable que estén
muy motivados, se pueden familiarizar, sin grandes dificultades, con las habilidades y la
conducta que se esperan en si nuevo puesto.
Por otra parte, capacitar a empleados con experiencia puede ser bastante problemático.
Los administradores pueden valerse de cuatro procedimientos para determinar la capacidad que
necesitan las personas de su organización:
A. Evaluar el desempeño: El trabajo de cada empleado se mide comparándolo con las
normas de desempeño o los objetivos establecidos para su trabajo.
B. Analizar los requisitos del trabajo: Se estudian las habilidades o los conocimientos que
se especifican en la descripción del trabajo correspondiente y los empleados que no
cuenten con las habilidades o los conocimientos necesarios pasan a ser candidatos para
un programa de capacitación.
C. Analizar la organización: Se estudia la eficacia de la organización y su éxito para
alcanzar las metas, con el objeto de determinar las diferencias que existen.
D. La encuestas a los empleados: Se pide a los gerentes y a los no gerentes que describan
los problemas que están teniendo con su trabajo y las medidas que consideran
necesarias para resolverlos.
109
Cuando se han identificado las necesidades de capacitación de la organización, el gerente de
recursos humanos debe iniciar las actividades de capacitación correspondientes.
4.9 El modelo de las cuatro C para evaluar a los recursos humanos
Los investigadores de Harvard, para evaluar la eficacia del proceso de la administración de
recursos humanos en la organización, han propuesto el modelo de las cuatro C: competencia,
compromiso, congruencia y costos efectivos.
El problema de la evaluación de resultados resulta incluso más difícil que el de medir y abordar
el problema de las cuatro c dentro de la empresa. Al dar forma a las políticas de recursos
humanos para que refuercen el compromiso, la competencia, la congruencia y los costos
efectivos, la organización aumenta la capacidad de adaptación a los cambios de su ambiente. Un
gran compromiso significa mejor comunicación entre empleados y gerentes.
La confianza recíproca se refuerza y todos los grupos de interés responden a necesidades mutuas
y a sus preocupaciones siempre que se presentan cambios en las demandas del ambiente. La
gran competencia significa que los empleados cuentan con diversas habilidades y que pueden
adoptar roles y trabajos nuevos conforme se necesitan. Tienen más capacidad para responder a
los cambios de las demandas del ambiente.
Los costos efectivos significan que los costos de los recursos humanos, como salarios,
prestaciones y huelgas, se conservan en un nivel igual o inferior al de la competencia.
Por último, una mayor congruencia significa que todos los grupos de interés comparten un
propósito común y colaboran para resolver los problemas producidos por los cambios de las
demandas del ambiente. Esta capacidad para colaborar es medular para un ambiente en cambio
permanente.
4.10 Métodos de medición del rendimiento
110
Existe un gran número de sistemas de valoración, cada una con sus ventajas y desventajas. La
elección dependerá de las características que se desean valorar, los objetivos, el tipo de puesto y
la cultura de la organización.
Sistemas basados en los resultados
“Son aquellos sistemas que miden cuestiones fácilmente ponderables por una magnitud, las
principales son cantidad y calidad de producción”50.
Dentro de estos sistemas podemos encontrar:
• Método de jerarquización: Se realiza una lista donde aparecen todos los empleados
clasificados por orden de eficiencia.
• La comparación por pares: Se basa en comparar de dos en dos los empleados, y
anotando cuál de ellos es el preferible.
• Método de la distribución forzosa: Es un método de clasificación en función de un
factor o conjunto de ellos. Parte del supuesto en que los empleados siguen una
distribución normal. Tiene como inconveniente su rigidez.
• Método de las escalas gráficas: Es el más usado. Trata de marcar en un formulario los
factores de evaluación del desempeño a través de unos grados de variación de éstos.
• Escalas de elección obligada: Consiste en una relación de frases presentadas en pares,
que describen el desempeño de los empleados, de tal forma que el directivo debe de
escoger aquella que mejor se ajusta al empleado.
• Método del incidente crítico: Consiste en llevar un registro de los actos, fuera de lo
habitual, que originan un éxito o un fracaso destacable. Requiere mucho trabajo.
Sistemas de evaluación por objetivos
Esta clase de sistemas busca la identificación del potencial de desarrollo del empleado. En la
fase de inicio el superior y el subordinado analizan el contenido del trabajo a realzar por este
50 Mondy, Wayne (2007) Administración de Recursos Humanos. Edición 9. México, Ediciones Pearson. Pág.245.
111
último. El subordinado elabora un programa de metas para el período siguiente y se discuten. Se
fija los momentos para medir los progresos.
4.11 El modelo feedback 360°
Los sistemas de evaluación por lo general se dan de jefe a subordinados, pero en este sistemas
se puede producir desviaciones por motivos como rigidez o benevolencia.
“Actualmente las estructuras en las empresas han cambiado y ahora se encuentran
desempeñando con menores niveles jerárquicos, esto genera a su vez que la organización sea
proactiva. Se busca la participación de las personas y el trabajo en equipo”51. Por esa razón la
evaluación del desempeño de realiza con métodos más integradores, que entregan información a
los empleados sobre sus conductas y acciones para facilitar el desarrollo de cada persona.
“Los sistemas de evaluación de múltiples fuentes tienden a ser más justos que los enfoques de
una sola fuente”52.
Las fases son:
A. Establecer y definir los criterios de evaluación.
B. Establecer los evaluadores.
C. Realizar las evaluaciones
D. Crear los resúmenes para cada empleado.
E. Interpretar y analizar los resultados.
F. Intervenir para mejorar la conducta y actuación.
Con este método primero se evalúa las cualidades y después el logro de los objetivos. Se tiene
reciprocidad, esto es, cuando se nomina a uno para ser evaluador y a su se evalúa.
51 Mondy, Wayne (2007) Administración de Recursos Humanos. Edición 9. México, Ediciones Pearson. Pág.251.
52 Idem.
112
Forma de evaluación
Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, la mayor parte de
las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador.
Las personas anónimamente evalúan al individuo en una amplia variedad de habilidades y
prácticas necesarias para un desempeño satisfactorio luego se hacen análisis a través del
cruzamiento de información que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvío.
Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes
áreas necesarias para hacer una posición lo más productiva posible y desarrollan encuestas en
ese sentido.
Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posición jerárquica,
autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el
colaborador. Estas encuestas se ponen de forma anónima de tal suerte que el evaluador se sienta
libre al responder y se recomienda que el diseño sea de escoger la mejor respuesta y están
divididas por áreas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende del
contacto de esa persona con el colaborador.
Los resultados de cada área se llevan a términos porcentuales y también se promedian en su
conjunto para tener una idea general del desempeño.
Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarán, de gran
manera, a identificar las áreas a mejorar como también a que el colaborador conozca lo que su
entorno percibe de su trabajo.
En una encuesta reciente se descubrió que 25 % de las compañías estadounidenses utilizan la
forma de retroalimentación de 360 grados como parte de su proceso de revisión del desempeño.
Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, UPS, Sprint, AT&T.
4.12 Forma de remuneración
La finalidad de la remuneración es atraer, retener y mantener motivados a personas válidas para
desempeñar los puestos de trabajo en las empresas. “La compensación es una herramienta
113
estratégica de gestión de los recursos humanos, no una mera compensación por el trabajo
realizado”53.
El término de remuneración aglutina tanto recompensas externas que sería el salario e
incentivos, como internas (autonomía, carrera profesional, etcétera.). “La remuneración o
salario hace referencia a todo tipo de compensación económica que los individuos reciben a
cambio de trabajo”54.
El precepto de los trabajadores define el salario como “la totalidad de las percepciones
económicas de los trabajadores en metálico o en especie por la prestación profesional de los
servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo como los periodos de
descanso”55.
Las formas de retribución se clasifican en:
A. Directas
• Salario base: Es aquel que se establece para cada categoría profesional por unidad de
tiempo y que es fijado sin tener en cuenta las características personales del trabajador.
• Complementos salariales: Incluyen unas prestaciones que varían en cuantía de una
actividad a otra e incluso de una persona a otra.
Los complementos salariales pueden ser:
• Personales: Antigüedad, idiomas (característica de cada persona).
• Relaciones con el puesto: Nocturnidad, toxicidad.
• Por la calidad o cantidad de trabajo: horas extras, incentivos, puntualidad.
• De vencimiento periódico: Pagos extraordinarios.
• En especie: Casa, coche, cesta de navidad.
53 Puchol, Luis (2007) Dirección y gestión de recursos humanos. 7ta Edición. México, Ediciones Díaz de Santos. Pág.228.
54 Puchol, Luis (2007) Dirección y gestión de recursos humanos. 7ta Edición. México, Ediciones Díaz de Santos. Pág.230.
55Ibid. Pág.231.
114
• Pluses de residencia: para personas que viven fuera del territorio.
B. Indirectas
• Prestaciones no salariales: Son unas rentas que permiten el acceso o disfrute e
ciertos bienes, no cotiza a la seguridad social por eso se consideran extra salariales.
Estas pueden ser:
• Indemnizaciones: Plus de trasporte, dietas, ayudas, etc.
• Prestaciones SS: Accidentes y enfermedad.
• Indemnizaciones: Traslados, suspensiones o despidos. Son fruto de pacto.
4.13 Objetivo de la compensación
“Existen algunos objetivos que permiten a las empresas orientarse hacia una mejor y efectiva
compensación. Entre estos objetivos están: adquisición de personal calificado, retener a los
empleados actuales, garantizar la igualdad, alentar el desempeño adecuado, controlar los costos,
cumplir con las disposiciones legales y mejorar la eficiencia administrativa”56.
• Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente
altas para atraer solicitantes.
• Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensación no son
competitivos, la tasa de rotación aumenta. El nivel de compensación de ser
competitivo para prevenir este fenómeno.
• Garantizar la igualdad: La administración de sueldos y salarios postula como un
objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere que el pago
guarde relación con el valor relativo de los puestos, expresado en la fórmula “igual
56 Puchol, Luis (2007) Dirección y gestión de recursos humanos. 7ta Edición. México, Ediciones Díaz de Santos. Pág.233.
115
retribución a igual función”. Y la segunda, significa que se cubre a los miembros
de la organización una compensación similar a la que obtienen los empleados con
funciones análogas en otras organizaciones.
• Alentar el desempeño adecuado: El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado
de las responsabilidades para que el desempeño continúe siendo adecuado en el
futuro. El buen desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades,
pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones.
• Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una
estructura sistemática de sueldos y salarios, la organización puede estar
compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.
• Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la administración de
personal, la administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico
específico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos
factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes.
• Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un
programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administración de
sueldo y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se administre con
eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango secundario
en la jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y salarios.
4.14 Cuatro decisiones estratégicas
Las empresas deben estar muy atentas en el momento de diseñar la estrategia salarial de cada
puesto. Existen cuatro aspectos relevantes a considerar para tomar las decisiones para el diseño
de la estrategia salarial.
A. Equidad interna
Esta se refiere a las comparaciones entre puestos de trabajo con niveles de habilidades similares
dentro de una misma organización. Lo primero que debemos hacer es una representación gráfica
en al que se dibujen los diferentes puestos de trabajo con su valoración.
116
Si el método usado para la valoración del desempeño el de jerarquización, la propia lista
constituye la estructura de salarios.
Si el método utilizado ha sido el de clasificación, la estructura salarial vendrá dada por las
diferentes categorías.
En el caso de que hayamos utilizado el método de puntuación de factores, el proceso será el
siguiente:
• Elaboraremos el diagrama de dispersión.
• Agruparemos los puestos valorados en clases o categorías.
• Otorgaremos un precio a cada punto.
• Determinaremos la amplitud y el grado de superposición de cada categoría.
B. Competitividad externa
Compara la situación laboral con el resto de empresas del sector. Se realiza mediante el estudio
de los convenios colectivos o las encuestas salariales.
C. Contribución de los empleados
Ésta puede estar basada por diferentes criterios, estos son:
• Rendimiento o desempeño. Puede ser de carácter individual (destajo por unidad de
producto, por hora estándar, y comisiones), o de carácter grupal, que pueden ser basado
en la productividad o en la participación de beneficios.
• Productividad
A) Plan escalón: Repartir entre el 75-100% del ahorro conseguido en la mano de
obra por las propuestas de los trabajadores.
B) Plan Rucker: Se calcula el ahorro de la mano de obra, materiales, etc.
C) Plan Improshare: La unidad de medida de productividad son las horas de trabajo
directas e indirectas necesarias para producir una hora. Las ganancias son las
horas ahorradas y se reparten entre los empleados ya la compañía.
117
• Participación de beneficios. Permite a los empleados recibir una parte de los beneficios
obtenidos por la empresa. Es un incentivo colectivo. Se autofinancia y se basa en la
cultura de participación
D. Administración del sistema salarial
El problema que reta mayormente a las organizaciones es determinar la relación entre la
remuneración del trabajador y su desempeño. Los sistemas actuales introducen elementos de
distorsión tales como una distribución de los sistemas de pago en una sola dimensión, agrupados
conforme a su rigidez, donde los sistemas más formales establecen relaciones exactas entre los
estándares de desempeño y el ingreso.
El primer escenario es que el ingreso es exactamente proporcional a un desempeño específico
perfectamente cuantificable.
Este resultado o desempeño puede clasificarse para cada colaborador en:
• Resultados específicos de su puesto.
• El servicio que proporciona a sus clientes internos y externos, lo que requiere conocer
cuáles son sus expectativas de calidad que debe atender, para que cada empleado
planee cómo satisfacerla y pueda evaluar objetivamente el grado en que se cumplen.
• Los resultados de su equipo de trabajo.
• Los resultados de la empresa como un todo.
118
CAPÍTULO V
METODOLOGÍA
5.1 Antecedentes de la empresa
Historia
Presentation Services Resources llegó a México en marzo de 1997 bajo el nombre de Bauer
Audiovisual. En 1997 Bauer fue adquirido por Caribiner Communications, Inc. Y fue asignado
a su rama de servicios audiovisuales TAVS (Total Audio Visual Services). TAVS era una
unidad de negocios independiente de Caribiner Communications, Inc. Caribiner, asentado en
Nueva York. Es un líder internacional en producción de conferencias, eventos, programas de
entrenamiento y un proveedor de servicios relacionado con la comunicación de negocios.
En noviembre de 1997, toda la empresa quedo bajo un solo nombre, Caribiner Internacional,
para realizar a sus clientes una oferta integral de servicios de comunicación para negocios y
reafirmarse como líder mundial en este ramo. Actualmente en México pertenece a la empresa
Audio Visual Services Corporation (AVSC), con sede en Long Beach, California. Su división
de staging en los Estados Unidos. Así mismo, en México trabajan bajo la marca de Presentation
Services, incluyendo a las Divisiones de AVHQ Show Services y AVHQ Operaciones.
Presentation Services es la compañía más grande en Estados Unidos, con más de 600 oficinas
en E.U.A., Canadá, Europa y México. Ha estado en este negocio desde hace 50 años, y más que
nunca, están comprometidos con la expansión y crecimiento de la compañía.
La cobertura internacional es una de sus más grandes ventajas, los provee de un tremendo poder
de adquisición, de una red de trabajo ligada integralmente en todo el mundo, así como la
habilidad de proporcionar a sus clientes sofisticadas herramientas de ventas y marketing que la
competencia simplemente no puede igualar.
119
Su objetivo corporativo es seguir siendo la compañía de servicios de comunicación de negocios
más importantes del mundo, ya que cuentan con una cobertura mundial y todos los servicios
integrados en una sola entidad de negocios.
En el año 2002 en Presentation Services USA se realizó un cambio en la imagen corporativa de
la empresa. Este cambio surge como respuesta a la necesidad de consolidar la compañía bajo
una misma marca que brindará a sus clientes la confianza necesaria para seguir solicitando los
servicios e introducirse en nuevos mercados, reafirmándose como la compañía de Servicios de
comunicación audiovisual de negocios número uno en el mundo.
En el año 2005 Presentation Services México adopta la misma imagen corporativa
implementada en USA, lo que trae como beneficios unidad en identidad corporativa a nivel
transnacional, procesos más prácticos, incremento en la productividad y calidad del servicio,
permitiendo enfocarse en los targets y estrategias de venta, además de unificación e identidad
ante sus clientes a nivel transnacional.
Misión
Ofrecer los más altos estándares de calidad en servicios de comunicación audiovisual con
enfoque en el sector hotelero y centros de convenciones, adicionalmente, realizar producciones
corporativas con la más alta tecnología, creatividad e innovación a través de nuestra división
AVHQ.
Mediante:
• El personal más profesional y mejor capacitado de la industria.
• Creatividad y optimización de nuestros recursos tecnológicos.
• Los procesos más efectivos de ventas y Asesoría Profesional.
• Servicio y atención personalizada y cuidado al detalle.
Visión
120
Alcanzar el liderazgo absoluto en el mercado de Comunicación Audiovisual en el sector
Hotelero y competir agresivamente en el mercado de producciones corporativas logrando:
100% Satisfacción al cliente (interno y externo) mediante un despliegue de tecnología,
creatividad y servicio inigualable.
El éxito financiero tanto para la empresa como para sus accionistas, clientes y colaboradores,
permitiendo a estos últimos desarrollar sus potencialidades profesionales y humanas al máximo
nivel.
Valores:
• Servicios / enfoque al cliente.
• Innovación.
• Excelencia.
• Integridad (confianza, respeto).
• Trabajo en equipo.
• Orientación a resultados.
• Sentido de pertenencia.
• Autodesarrollo.
• Interés por la calidad.
Servicio enfoque al cliente (entusiasmo):
• Pasión por servir.
• Disciplina.
• Rebasar consistentemente las expectativas del cliente.
• Trato amable y profesional al cliente.
• Sentido de anticipación a requerimientos del cliente.
• Planeación adecuada de eventos.
• Actitud de Hacer lo que sea Necesario por satisfacer al cliente.
Innovación:
• Creatividad.
• Ideas.
121
• Optimización de recursos tecnológicos.
Excelencia:
• Mantener los estándares más altos de la industria.
• Consistentemente ejecutar nuestros servicios en forma impecable, superando
expectativas.
• Calidad haciendo todo bien a la primera vez.
• Adoptar las mejores prácticas de nuestra casa matriz.
Integridad (confianza y respeto):
• Honestidad, apertura y transparencia.
• Hablar con la verdad.
• Darle valor a la palabra.
Trabajo en equipo:
• Empatía y comunicación.
• Sentido de responsabilidad individual en el logro colectivo.
• Cumplir con lineamientos y normas.
Orientación a resultados:
• Logro de objetivos y metas en forma consistente.
Sentido de pertenencia.
• Ambiente de trabajo.
• Calidad de vida.
• Sentirse parte de la empresa.
Desarrollo humano:
• Fuentes de reclutamiento de primer nivel.
• Auto desarrollo.
• Aprendizaje continuo (capacitación).
• Crecimiento profesional.
122
• Esquema competitivo de compensación y retención.
Interés por la calidad:
• Exceder los estándares de calidad establecidos.
5.2 Tema de estudio
Calidad en el servicio de la empresa Presentation Services Resources S.A. DE C.V.
5.3 Delimitación del tema
Calidad en el servicio del departamento de recursos humanos de la empresa Presentation
Services Resources S.A. DE C.V.
5.4 Objetivo
Objetivo General
Describir el nivel de calidad de servicio que ofrece el departamento de recursos humanos de
PSR México, mediante una evaluación realizada por el personal de la empresa con el fin de
mejorar el servicio interno.
Objetivos Específicos.
• Identificar los factores que impiden la total satisfacción respecto a la calidad en el área
de administración del personal.
• Identificar los factores que impiden la total satisfacción respecto a la calidad en el área
de reclutamiento y selección.
• Identificar los factores que impiden la total satisfacción respecto a la calidad en el área
de nómina.
• Identificar los factores que impiden la total satisfacción respecto a la calidad en el área
de capacitación.
123
5.5 Justificación
Actualmente en las tendencias globales del mercado no se compite con el producto sino con el
servicio. Sabiendo que el éxito de toda empresa radica en la satisfacción total que le brinda a sus
clientes, es de suma importancia que el personal de las mismas tenga de igual manera, un alto
nivel de satisfacción pues esto garantiza su éxito.
La presente investigación proporcionará las herramientas que permitan al departamento de
Recursos Humanos brindar un servicio de calidad total logrando de esta manera la entera
satisfacción del cliente interno, el cual se reflejará en su desempeño.
De acuerdo a la reunión trimestral de staff de Presentation Services Resources realizada en el
mes de junio del presente año, el departamento de recursos humanos es detectado con
problemas en la calidad del servicio que proporciona.
Por ello surge la necesidad de realizar un proyecto de investigación que arroje resultados sobre
la percepción de la calidad en el servicio que proporciona este departamento y de esta manera
detectar las aéreas de oportunidad.
5.6 Planteamiento del problema
El recurso humano es la base de toda empresa, de tal manera que analizar el departamento
encargado de administrar a estos nos permitirá conocer cual es la percepción que tiene sobre la
calidad del servicio que presta el departamento de recursos humanos.
Conocer si el servicio en la calidad que proporciona el departamento de recursos humanos de
PSR, es el del nivel esperado por el personal.
124
Por ello que el estudio y su conocimiento sobre los servicios que presta a la organización son de
suma importancia para el desarrollo de las actividades estableciendo una integración conjunta de
todos los departamentos satisfaciendo las necesidades de cada uno de ellos.
Pregunta de investigación
¿Cuál es la percepción que el empleado tiene sobre la calidad de los servicios que presta el
departamento de recursos humanos?
5.7 Hipótesis
La calidad en el servicio del departamento de recursos humanos es buena, de acuerdo a la
percepción del personal.
5.8 Variables
A. Tiempo.
B. Eficiencia.
C. Cortesía.
D. Información.
Tiempo de respuesta.
Comunicación entre áreas y cliente
interno.
Relación departamento de recursos
humanos y cliente interno
Procesos a seguir.
125
5.9 Tipo de estudio
Se trata de un estudio de campo, de tipo descriptivo, debido a que se realiza en el ambiente
natural de los participantes y consiste en mostrar el estado actual de la calidad en el servicio en
el departamento de recursos humanos de la empresa Presentation Services Resources.
5.10 Instrumento de medición
Para la realización del estudio se propuso la aplicación de un cuestionario cerrado.
Este instrumento permitió evaluar y conocer de forma individual la percepción de calidad que
se tiene de cada una de las áreas, del departamento de recursos humanos, así como el
conocimiento que tiene el cliente interno sobre las funciones, integración y organización del
departamento. (Ver Anexo 1)
5.11 Población
Se cuenta con una población total de 277 empleados de la empresa Presentation Services
Resources a nivel nacional, de la que se tomará una muestra representativa para la aplicación
del cuestionario.
5.12 Procedimiento
Se realizó una investigación para determinar la calidad en el servicio percibido por el cliente
interno, de la empresa Presentation Services Resources S.A. de C.V. en cuanto al departamento
de Recursos Humanos.
Para esta investigación se elaboró un plan de trabajo que incluyó investigación bibliográfica,
marco teórico, objetivo general y específicos, planteamiento del problema, hipótesis, entre otros.
126
Posteriormente se elaboró el instrumento de investigación el cual fue realizado a través de un
cuestionario aplicado a la muestra que fue considerada dentro de la empresa con preguntas
enfocadas a la percepción del servicio que otorga el departamento de recursos humanos para
medir la calidad en el servicio percibida por el cliente interno, una vez aplicado el instrumento
se realizó el procesamiento de la información, que fue el punto focal para realizar las
conclusiones que se presentaron a la empresa Presentation Services Resources S.A. de C.V.,
para que tome las decisiones necesarias para el fortalecimiento de la problemática expuesta.
127
CAPÍTULO VI
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Los datos obtenidos fueron organizados y procesados estadísticamente para su análisis e interpretación y se presentan en este capitulo.
6.1 Aspectos generales
Pésimo Malo Bueno Excelente 1. ¿El servicio que le ofrece el
departamento de recursos
humanos es?
0
4
72
24
2. ¿La atención proporcionada por
el personal del departamento de
recursos humanos es?
0
4
62
34
3. ¿El departamento de recursos
humanos, en cuanto a
cordialidad es?
0
0
60
40
Totales 0 8 194 98
Porcentaje promedio 0 2.66 64.66 32.66
Puntaje general de la variable
0
5.32
193.98
130.64
3.29
128
6.2 Cortesía
Pésimo Malo Bueno Excelente
4¿La atención proporcionada por parte del personal de recursos humanos en cuanto a amabilidad es?
0 0 54 46
¿La atención proporcionada por parte del personal de recursos humanos en cuanto a la disponibilidad del personal es?
0 4 64 32
6. Con respecto a la atención proporcionada por parte del área de nómina en cuanto a la amabilidad es:
0 2 68 30
8. ¿La atención proporcionada por el área de administración, en cuanto a la amabilidad es?
0 2 74 24
9. ¿Cuál es el grado de satisfacción con respecto a la atención proporcionada por el área de administración, en cuanto a la disponibilidad del personal?
0 0 60 40
10. ¿La atención proporcionada por parte del área de reclutamiento y selección en cuanto a la amabilidad en la atención es?
0 0 64 36
11. ¿Cuál es el grado de satisfacción con respecto a la atención proporcionada por parte del área de reclutamiento y selección en cuanto a la disponibilidad del personal?
2 6 70 22
En particular se observa que existe un trato bastante cordial en el departamento de recursos
humanos, lo que constituye su principal fortaleza.
En cuanto al servicio se identifica como bueno, sin embargo hay ligeros problemas con la calidad,
los cuales deben ser atendidos para establecer un proceso de mejora en la calidad del servicio.
De igual manera la atención que presta el departamento de recursos humanos es percibida como
buena, aunque presenta ligeras dificultades; una vez corregidas el departamento de recursos
humanos de Presentation Services Resources alcanzara un servicio de entera satisfacción.
129
13. ¿Cuál es el grado de satisfacción con respecto a la atención proporcionada por parte del área de capacitación en cuanto a la disponibilidad del personal
0 4 66 30
14. ¿Cuál es el grado de satisfacción de la comunicación que existe entre el departamento de recursos humanos y su location de acuerdo a la amabilidad en la atención?
0 4 62 34
15. ¿Cuál es el grado de satisfacción de la comunicación que existe entre el departamento de recursos humanos y su location de acuerdo a la disponibilidad del personal?
0 8 66 26
Totales 2 30 648 320
Porcentaje promedio .2 3 64.8 32
Puntaje general de la variable .1666 56.66 195 128 3.23
Se observa que de manera general en el departamento de recursos humanos la amabilidad y la
disposición del personal son buenas, sin embargo presenta ligeros problemas en cuanto a la
disponibilidad del mismo.
De manera detallada tenemos que en el área de nómina existe, respecto a la atención proporcionada
del departamento de recursos humanos, un alto grado de amabilidad, sin embargo presenta ligeros
problemas.
Se observa también que existe una buena disposición del personal, sin embargo igualmente se
detecta con más evidencia la presencia de problemas que alteran la satisfacción del personal en
este aspecto.
130
6.3 Tiempo
Pésimo Malo Bueno Excelente
16. ¿La atención que recibe del departamento de recursos humanos y su location en cuanto a la devolución de la llamada es?
0 12 58 30
17. ¿El departamento de recursos humanos, en cuanto a rapidez es?
0 16 54 30
18. De acuerdo a su percepción, ¿cómo es el servicio al momento de solicitar un trámite en el departamento de recursos humanos en relación con el tiempo de espera?
0 10 64 26
19. ¿Cómo es el servicio del departamento de recursos humanos en cuanto al tiempo de papeleo para realizar un trámite?
0 2 68 30
20. De acuerdo a su percepción, ¿cómo es el servicio al momento de solicitar un trámite en el departamento de recursos humanos en relación con el tiempo de respuesta?
0 10 64 26
Totales 0 50 308 142
Porcentaje promedio 0 10 61.6 28.4
Puntaje general de la variable 0 20 184.8 113.60 3.18
131
Se observa que el departamento de recursos humanos en mayor presencia se percibe como
bueno, sin embargo presenta ligeras dificultades, pues una parte considerable presenta
deficiencias en cuanto al tiempo de respuesta del departamento.
En cuanto al tiempo de papeleo para realizar un trámite por parte del departamento de recursos
humanos, es mayormente percibido como bueno, sin embargo presenta pequeños aspectos a
mejorar para alcanzar la entera satisfacción del personal. Podemos observar que en cuanto al
tiempo de espera y al tiempo de respuesta se encuentran en el mismo nivel, ambos son
considerados como buenos pero presentan considerables detalles a mejorar, los cuales
permitirán eficientar este proceso y alcanzar un nivel más óptimo en al aspecto mencionado.
132
6.4 Eficacia
Pésimo Malo Bueno Excelente
21. ¿La atención proporcionada por parte del personal de recursos humanos en cuanto a eficiencia en el servicio es?
0 2 68 30
22. ¿La atención proporcionada por parte del área de capacitación en cuanto a la eficiencia en el servicio es?
0 10 64 26
23. Con respecto a la atención proporcionada por parte del área de nómina en cuanto a la eficiencia en el servicio es:
0 4 62 34
24. ¿La atención proporcionada por el área de administración, en cuanto a la eficiencia en el servicio es?
0 4 70 26
25. ¿La atención proporcionada por parte del área de reclutamiento y selección en cuanto a la eficiencia en el servicio?
2 4 64 32
26. ¿La atención proporcionada por parte del personal de recursos humanos en cuanto a solución de problemas es?
0 12 54 34
27. ¿Con respecto a la atención proporcionada por parte del área de nómina en cuanto a la solución de problemas es?
0 2 78 26
28. ¿La atención proporcionada por el área de administración, en cuanto a la solución de problemas es?
0 6 64 30
29. ¿El departamento de recursos humanos, en cuanto a comunicación es?
0 2 66 32
30. ¿El departamento de recursos humanos, en cuanto a 0 4 62 34
133
confianza es? 31. ¿El departamento de recursos humanos, en cuanto a seriedad es?
0 2 60 38
32. ¿El departamento de recursos humanos, en cuanto a apoyo es?
2 8 60 30
33. ¿La atención proporcionada por parte del personal de recursos humanos en cuanto a capacidad de asesoramiento es?
0 8 60 32
Totales 4 68 832 404
Porcentaje promedio 0.30 5.20 63.61 30.89
Puntaje general de la variable 0.30 10.40 190.83 123.56 3.25
Se puede observar en la gráfica que en general la eficacia del departamento de recursos humanos es
percibida como buena, aunque presenta problemas que pueden ser significativos.
Detalladamente tenemos que la solución de problemas en el área de nómina es percibida mayormente
buena, aunque presenta pequeñas dificultades que entorpecen el desempeño y lo limitan a alcanzar la
excelencia en este aspecto. Por otro lado tenemos que la eficiencia en general brindada por
departamento es percibida como buena, sin embargo presenta considerables dificultades que hay que
trabajar para mejorar la calidad en el servicio de esta área. De igual manera observamos que en las
áreas de administración de personal y nómina se perciben como buenas pero también presentan
dificultades, las cuales son considerables y necesitan atención.
Los aspectos que presentan mayor necesidad de mejora es el referente a solución de problemas pues
tiene un porcentaje considerable de inconformidad, el siguiente aspecto que requiere atención se refiere
al servicio proporcionado en el área de capacitación. El área de reclutamiento y selección presenta
problemas considerables que es necesario analizar y erradicar para que pueda mantener su proporción
percibida como buena en mayor nivel; y se necesita trabajar también en el apoyo brindado por el
departamento de recursos humanos pues presenta inconformidades.
134
Pésimo Malo Bueno Excelente
34. ¿La atención proporcionada por parte del personal de recursos humanos en cuanto a la calidad de información brindada es?
0 10 58 32
35. Con respecto a la atención proporcionada por parte del área de nómina en cuanto a la capacidad de asesoría es:
0 8 66 26
36. Con respecto a la atención proporcionada por parte del área de nómina en cuanto a la calidad de información es:
0 6 68 26
37. ¿La atención proporcionada por el área de administración, en cuanto a la capacidad de asesoría es?
0 6 68 26
38. ¿La atención proporcionada por el área de administración, en cuanto a la calidad de información brindada es?
0 8 70 22
39. ¿Cuál es el grado de satisfacción con respecto a la atención proporcionada por parte del área de reclutamiento y selección en cuanto a la calidad de información brindada?
0 10 54 36
40. ¿Cuál es el grado de satisfacción con respecto a la atención proporcionada por parte del área de capacitación en cuanto a la capacidad de asesoría?
0 10 54 36
41. ¿Cuál es el grado de satisfacción con respecto a la atención proporcionada por parte del área de capacitación en cuanto a la calidad de información brindada?
0 10 56 34
42. ¿Cuál es el grado de satisfacción con respecto a la atención proporcionada por parte del área de capacitación en cuanto a la difusión de cursos?
2 8 58 32
43. ¿Cuál es el grado de satisfacción de la comunicación que existe entre el departamento de recursos humanos y su location de acuerdo a la facilidad de procesos?
0 12 58 30
44. ¿Cuál es el grado de satisfacción de la comunicación que existe entre el
0 10 58 32
135
6.5 Información
departamento de recursos humanos y su location de acuerdo a la calidad de información?
Totales 2 98 668 332 Porcentaje promedio 0.18 8.91 60.73 30.18
Puntaje general de la variable 0.18 17.82 182.19 120.72
3.21
Podemos observar que el departamento de recursos humanos presenta más dificultades en este aspecto
evaluado. Se observa que la calidad de la información que proporciona el departamento de recursos
humanos es percibida como buena aunque presenta problemas que afectan la imagen del mismo y no
permiten alcanzar un mejor nivel, en tanto calidad de información brindada por el área de nómina es
bueno pero no es su totalidad excelente, al mismo tiempo la capacidad de asesoría del área de
administración es predominantemente buena sin embargo si presenta algunos aspectos a mejorar.
En cuanto a la comunicación que existe entre el departamento de recursos humanos y location es
decadente y es percibida en una incidencia como mala, por otro lado en el departamento de
capacitación no tiene una difusión de cursos ideal pues cuenta con un incidencias negativas percibidas.
136
CONCLUSIONES
En base a los resultados obtenidos en la investigación se ha concluido que en general el
departamento de recursos humanos de Presentation Services es percibido por los clientes internos
como bueno, sin embargo existen ciertas inconformidades que no le permiten alcanzar la excelencia.
Dentro de estos factores encontramos que la cortesía cuenta con su nivel más bajo en el área de
reclutamiento y selección teniendo únicamente una diferencia del 18%, con respecto al área de
administración que cuenta con el 40 % con respuestas de excelencia.
El tiempo de respuesta es percibido en un 10% como malo y en un 28.4% como excelente.
La eficacia presenta su nivel más bajo en la resolución de problemas (12%) , seguida del área de
capacitación y su nivel más alto se ubica en la seriedad y compromiso (34%) que tiene el
departamento hacia sus clientes internos.
La información es percibida en general como mala en un 8.91% y como excelente en tan solo un
30%.
De las cuatro variables analizadas encontramos que la eficacia es la variable percibida como pésima
en un mayor porcentaje de respuestas, mientras que la cortesía es la variable con más respuestas de
excelencia.
Podemos concluir que la empresa Presentación Services cuenta con un equipo de trabajo dentro del
departamento de Recursos Humanos bueno, el cual está en constante crecimiento, una búsqueda
continua por alcanzar la excelencia.
137
RECOMENDACIONES
A. Se recomienda capacitar al personal en relaciones humanas y solución de problemas
para mejorar los niveles de atención al público.
B. Optimizar la disposición del personal del área de reclutamiento y selección.
C. Revisar los sistemas administrativos para agilizar el tiempo y funcionalidad de los
servicios que se prestan, aumentando su calidad.
D. El departamento de recursos humanos en conjunto debe estar capacitado para dar
solución a cualquier conflicto que se le presente aún si éste no corresponde a su área.
E. El departamento de recursos humanos debe proporcionar más apoyo a sus clientes
internos.
F. El área de nómina deberá implementar nuevas estrategias que le permitan brindar
asesorías de mayor calidad al cliente interno.
G. El área de capacitación debe informar al cliente interno de los cursos de capacitación
que se brinden de acuerdo a su perfil.
H. La comunicación entre el departamento de recursos humanos y el cliente interno debe ser directa sin intermediarios con la finalidad de evitar malos entendidos.
138
ANEXO 1
CUESTIONARIO DE INVESTIGACIÓN
Presentation Services Resources SA de CV. Número de la encuesta: ___ Puesto / Location ________________________Fecha __________ Presentation Services Resources ha decidido evaluar la calidad del departamento de Recursos Humanos con la finalidad de conocer y mejorar el servicio que brinda, por lo cual solicitamos su colaboración respondiendo el presente cuestionario marcando con una X su respuesta donde: P= Pésimo M= Malo B=Bueno E=Excelente
P M B E1 ¿El servicio que le ofrece el departamento de recursos humanos es?
2 ¿La atención proporcionada por el personal del departamento de recursos humanos es?
3 ¿El departamento de recursos humanos, en cuanto a cordialidad es?
4 ¿La atención proporcionada por parte del personal de recursos humanos en cuanto a amabilidad es?
5 ¿La atención proporcionada por parte del personal de recursos humanos en cuanto a la disponibilidad del personal es?
6 Con respecto a la atención proporcionada por parte del área de nómina en cuanto a la amabilidad es:
7 ¿La atención proporcionada por el área de administración, en cuanto a la amabilidad es?
8 ¿Cuál es el grado de satisfacción con respecto a la atención proporcionada por el área de administración, en cuanto a la disponibilidad del personal?
9 ¿La atención proporcionada por parte del área de reclutamiento y selección en cuanto a la amabilidad en la atención es?
10 ¿Cuál es el grado de satisfacción con respecto a la atención proporcionada por parte del área de reclutamiento y selección en cuanto a la disponibilidad del personal?
11 ¿Cuál es el grado de satisfacción con respecto a la atención proporcionada por parte del área de capacitación en cuanto a la disponibilidad del personal?
12 ¿Cuál es el grado de satisfacción de la comunicación que existe entre el
139
departamento de recursos humanos y su location de acuerdo a la amabilidad en la atención?
13
¿Cuál es el grado de satisfacción de la comunicación que existe entre el departamento de recursos humanos y su location de acuerdo a la disponibilidad del personal?
14 ¿La atención que recibe del departamento de recursos humanos y su location en cuanto a la devolución de la llamada es?
Presentation Services Resources SA de CV.
Marque con una X su respuesta donde: P= Pésimo M= Malo B=Bueno E=Excelente
P M B E
15 ¿El departamento de recursos humanos, en cuanto a rapidez es?
16
De acuerdo a su percepción, ¿cómo es el servicio al momento de solicitar un trámite en el departamento de recursos humanos en relación con el tiempo de espera?
17 ¿Cómo es el servicio del departamento de recursos humanos en cuanto al tiempo de papeleo para realizar un trámite?
18
De acuerdo a su percepción, ¿cómo es el servicio al momento de solicitar un trámite en el departamento de recursos humanos en relación con el tiempo de respuesta?
P M B E
19 ¿La atención proporcionada por parte del personal de recursos humanos en cuanto a eficiencia en el servicio es?
20 ¿La atención proporcionada por parte del área de capacitación en cuanto a la eficiencia en el servicio es?
21 Con respecto a la atención proporcionada por parte del área de nómina en cuanto a la eficiencia en el servicio es:
22
¿La atención proporcionada por el área de administración, en cuanto a la eficiencia en el servicio es?
23 ¿La atención proporcionada por parte del área de reclutamiento y selección en cuanto a la eficiencia en el servicio?
24 ¿La atención proporcionada por parte del personal de recursos humanos en cuanto a solución de problemas es?
25 ¿Con respecto a la atención proporcionada por parte del área de nómina en cuanto a la solución de problemas es?
26 ¿La atención proporcionada por el área de administración, en cuanto a la solución de problemas
140
es?
27 ¿El departamento de recursos humanos, en cuanto a comunicación es?
28 ¿El departamento de recursos humanos, en cuanto a confianza es?
29 ¿El departamento de recursos humanos, en cuanto a seriedad es?
Presentation Services Resources SA de CV.
Marque con una X su respuesta donde: P= Pésimo M= Malo B=Bueno E=Excelente
30 ¿El departamento de recursos humanos, en cuanto a apoyo es? P M B E
31 ¿La atención proporcionada por parte del personal de recursos humanos en cuanto a capacidad de asesoramiento es?
32 ¿La atención proporcionada por parte del personal de recursos humanos en cuanto a la calidad de información brindada es?
33 Con respecto a la atención proporcionada por parte del área de nómina en cuanto a la capacidad de asesoría es:
34 Con respecto a la atención proporcionada por parte del área de nómina en cuanto a la calidad de información es:
35
¿La atención proporcionada por el área de administración, en cuanto a la capacidad de asesoría es?
36 ¿La atención proporcionada por el área de administración, en cuanto a la calidad de información brindada es?
37
¿Cuál es el grado de satisfacción con respecto a la atención proporcionada por parte del área de reclutamiento y selección en cuanto a la calidad de información brindada?
38 ¿Cuál es el grado de satisfacción con respecto a la atención proporcionada por parte del área de capacitación en cuanto a la capacidad de asesoría?
39
¿Cuál es el grado de satisfacción con respecto a la atención proporcionada por parte del área de capacitación en cuanto a la calidad de información brindada?
40 ¿Cuál es el grado de satisfacción con respecto a la atención proporcionada por parte del área de capacitación en cuanto a la difusión de cursos?
141
41
¿Cuál es el grado de satisfacción de la comunicación que existe entre el departamento de recursos humanos y su location de acuerdo a la facilidad de procesos?
42
¿Cuál es el grado de satisfacción de la comunicación que existe entre el departamento de recursos humanos y su location de acuerdo a la calidad de información?
GLOSARIO
Actitudes: Forma de actuar de un individuo, el comportamiento que emplea para hacer las cosa.
Administración: Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos
y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización
de manera eficiente y eficaz.
Ambiente: Espacio vital en el que se desarrolla el sujeto, conjunto de estímulos que
condicionan al individuo desde el momento mismo de su concepción.
Auditoria de la calidad: Es una herramienta de gestión que se emplea para verificar y evaluar
las actividades relacionadas con la calidad en una organización.
Calidad: Es el cumplimiento o superación de las expectativas de los clientes. Es lograr que los
productos o servicios que se ofrezcan sean atractivos y respondan a las necesidades expuestas
por los clientes o usuarios, en términos de precio, oportunidad de entrega, diseño, confianza,
garantía de postventa, accesoria, entre otros atributos.
Capacidad: Conjunto de recursos y aptitudes que tiene un individuo para desempeñar una
tarea.
Círculos de calidad: Pueden ser definidos como pequeños grupos de trabajadores que realizan
tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y buscar soluciones a los problemas del
propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o productividad.
Cliente: Comprador potencial o real de los productos o servicios.
Consumidor: Persona o conjunto de personas que satisface sus necesidades mediante el uso de
los bienes y servicios generados en el proceso productivo. es aquella persona que piensa
comprar o ha consumido un producto determinado, eligiéndolo entre los de la competencia. Esto
142
implica que el producto que se acerque mejor a las preferencias de un individuo determinado
estará en una mejor posición a la hora de convertir a este individuo en un cliente.
Comportamientos: Respuesta de un individuo a un estimulo externo.
Conceptualización: Elaboración detallada y organizada de un concepto a partir de datos
concretos o reales.
Control total de la calidad: Son todas las actividades que se realizan en la empresa, con el fin
de satisfacer al cliente, es decir, se involucra a todos aquellos que intervienen en cada una de las
etapas de la producción.
Cultura: Es el conjunto de esquemas mentales y de conductas mediante los cuales la sociedad
consigue una mayor satisfacción para sus miembros.
Cultura de la calidad: Es un conjunto de valores, costumbres, lenguajes y actitudes que
caracterizan a un grupo social y que lo distinguen de otros grupos. Las culturas cambian con el
tiempo y por la influencia del medio que las rodea. La cultura se expresa en todas las
actividades individuales y colectivas.
Eficacia: Medida de logros, cumplimiento de objetivos.
Eficiencia: Utilización correcta de los recursos disponibles, obtener mayores resultados con la
mínima inversión.
Empoderar: Proceso gradual en el que las personas crecen en confianza personal y se sienten
mas capaces de elegir sus objetivos y toma decisiones.
Gestionar: Es realizar diversas actividades conducentes al logro de un negocio o de un deseo.
Incentivos: Gratificación por el logro de un objetivo.
Infraestructura: Conjunto de elementos o servicios que se consideran necesarios para el
funcionamiento de una organización o para el desarrollo de una actividad.
Mercado: Es el conjunto de 1) compradores reales y potenciales que tienen una determinada
necesidad y/o deseo, dinero para satisfacerlo y voluntad para hacerlo, los cuales constituyen la
demanda, y 2) vendedores que ofrecen un determinado producto para satisfacer las necesidades
143
y/o deseos de los compradores mediante procesos de intercambio, los cuales constituyen la
oferta. Ambos, la oferta y la demanda son las principales fuerzas que mueven el mercado.
Negligencia: Descuido de los procesos y/o actividades, falta de esfuerzo o aplicación.
Optimizar: Buscar la mejor manera de realizar una actividad.
Organización: Asociación de personas reguladas por un conjunto de normas en función de
determinados fines.
Planes de acción: Es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes para cumplir
con ciertos objetivos y metas.
Prestaciones: Son las adiciones a los sueldos y salarios de los trabajadores, pagadas por los
empleadores y pueden ser en dinero o en especie. Incluye: aportaciones a la seguridad social,
primas de antigüedad, cajas privadas de pensiones, despensas, ayudas para renta, etcétera.
Procesos: Conjunto de acciones o actividades sistematizadas que se realizan o tienen lugar con
un fin.
Productividad: Relación de la cantidad de bienes y servicios con la cantidad de recursos
utilizados.
Producto: Es el resultado de un esfuerzo creador que tiene un conjunto de atributos tangibles e
intangibles (empaque, color, precio, calidad, marca, servicios y la reputación del vendedor) los
cuales son percibidos por sus compradores (reales y potenciales) como capaces de satisfacer sus
necesidades o deseos. Por tanto, un producto puede ser un bien (una guitarra), un servicio (un
examen médico), una idea (los pasos para dejar de fumar), una persona (un político) o un lugar
(playas paradisiacas para vacacionar), y existe para 1) propósitos de intercambio, 2) la
satisfacción de necesidades o deseos y 3) para coadyuvar al logro de objetivos de una
organización (lucrativa o no lucrativa).
Promover: Elevar a una persona a una dignidad o empleo superior al que tenía.
Puesto: Conjunto de deberes y responsabilidades asignadas.
Rendimiento: Proporción entre el resultado obtenido y los medios que se utilizaron.
144
Robustez: Fuerza, vigor, resistencia.
Salarios: Es la remuneración provechosa o ventaja, que corresponde al trabajo por la prestación
de sus servicios.
Satisfacción del cliente: Es el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de
comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas.
Servicio: Son actividades identificables, intangibles y perecederas que son el resultado de
esfuerzos humanos o mecánicos que producen un hecho, un desempeño o un esfuerzo que
implican generalmente la participación del cliente y que no es posible poseer físicamente, ni
transportarlos o almacenarlos, pero que pueden ser ofrecidos en renta o a la venta; por tanto,
pueden ser el objeto principal de una transacción ideada para satisfacer las necesidades o deseos
de los clientes.
Sistema: Conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactúan entre si
para lograr un objetivo.
Sistemas de la calidad: Es la estructura organizacional que abarca la definición de las
responsabilidades de cada persona en esa estructura, los procedimientos de trabajo para ejecutar
el proceso y los recursos necesarios para llevar a la práctica una administración de calidad.
Variables: Característica o aspecto susceptible de estudio en un muestreo.
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