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Disminución de tiempos de paro i

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÌA MECÀNICA Y ELECTRICIDAD

UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO

DISMINUCIÒN DE TIEMPOS DE PARO POR FALLAS DE EQUIPO

TESIS QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

INGENIERO MECÀNICO

PRESENTA JUAN MANUEL LÒPEZ RODRÌGUEZ

ASESOR ING. ALFONSO HERNÀNDEZ ZUÑIGA

DISTRITO FEDERAL, MÉXICO MAYO 2005

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

Disminución de tiempos de paro ii

Agradecimientos

Hay grandes premios al esfuerzo, entre ellos la conciencia de haber logrado una meta, la alegría de poder compartirlo con aquellos a quienes quieres y la dignidad incomparable de poder decir: “misión cumplida y ... adelante”. Es por ello, que para mí es un orgullo decir ¡GRACIAS! a todas esas personas que con su ejemplo, ayuda y comprensión han hecho posible la realización de este trabajo y me han permitido pasar por gratas experiencias durante la Licenciatura.

A Dios, por darme la fortaleza y la oportunidad de alcanzar una de mis más anheladas metas.

A mis padres Lucina y Pedro, por el esfuerzo que han realizado durante

toda mi vida para que al fin llegara este momento y por sus enseñanzas y ejemplo, porque comprendí que gracias a ellos y a su amor he crecido y alcanzado este propósito.

A Armando, Emigdio, Catalina, Delia y Carmen, y se las dedico porque

siempre estuvieron presentes y por su apoyo incondicional para seguir en este camino.

A mi esposa Linda y a mis hijos Flor Lucina y Emmanuel, por su amor que

son los motores más grandes de mi vida y que me motivaron para no dejar transcurrir más el tiempo.

Al Instituto Politécnico Nacional y a la Escuela de Ingeniería Mecánica y

Electricidad, por su participación en mi desarrollo profesional.

A Roberto, Mario y Rómulo y a todo el Departamento de Mantenimiento de Teotihuacan, que con sus enseñanzas y experiencias han contribuido en mi formación profesional.

Al Ing. Alfonso Hernández Zuñiga, por su confianza, paciencia, comprensión, enseñanzas, experiencia y exigencias en el desarrollo del presente proyecto.

Y a todo el personal de Mantenimiento de Yucatán, que participaron y

contribuyeron en la elaboración de este proyecto

A TODOS USTEDES MIL GRACIAS.

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Declaro que esta tesis es mi propio trabajo a excepción de las citas en las que se ha dado crédito a los autores, asimismo, que este trabajo no ha sido presentado previamente para la obtención de algún otro título profesional o equivalente.

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Contenido

Resumen .................................................................................... 1 Introducción ................................................................................ 2 Descripción del problema ...................................... 2 Justificación ........................................................... 2 Objetivos ............................................................... 3 Capítulo 1. Antecedentes ...........................................................

1.1. Metodología de los 7 pasos para la calidad .. 1.1.1. Problema ............................................ 1.1.2. Observación ....................................... 1.1.3. Análisis ............................................... 1.1.4. Acción ............................................... 1.1.5. Verificación ......................................... 1.1.6. Estandarización .................................. 1.1.7. Conclusión .........................................

1.2. Aproximaciones teóricas sobre herramientas de control de calidad ..................................... 1.2.1. Diagramas de Pareto ......................... 1.2.2. Diagramas Causa – Efecto o modelo

de Ishikawa ......................................... 1.2.3. Diagramas de Grant ........................... 1.2.4. Gráficos de control ............................. 1.2.5. Listas de verificación .......................... 1.2.6. Lluvia de ideas ...................................

1.3. Proceso para la elaboración de harina de maíz nixtamalizado .......................................

Capítulo 2. Método .....................................................................

2.1. Definición de variables ................................... 2.2. Pregunta de investigación e hipótesis ............ 2.3. Participantes .................................................. 2.4. Instrumentos .................................................. 2.5. Tipo de estudio y diseño ................................ 2.6. Procedimiento ................................................

Capítulo 3. Resultados y su discusión……………………............. 3.1. Resultados………………………………………… 3.2. Discusión .......................................................

3.2.1. Interpretación .............................................. 3.2.2. Conclusiones .............................................. 3.2.3. Limitaciones ................................................

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6 6 6 8 9

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Referencias ................................................................................ Apéndice A ................................................................................. Apéndice B ................................................................................. Apéndice C ................................................................................. Apéndice D ................................................................................. Apéndice E ................................................................................. Apéndice F ................................................................................. Apéndice G ................................................................................. 45 Apéndice H .................................................................................

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Lista de Tablas

Tabla1. Tabla 2. Tabla 3. Tabla 4. Tabla 5.

Distribución de las responsabilidades de los participantes en el equipo de mejora ......................... Cronograma de metas y programas para el desarrollo del proyecto ............................................... Descripción de las causas de paro originadas por la caldera ....................................................................... Acciones correctivas y responsables necesarias para la ejecución del plan de acción .......................... Comparativo antes y después de la implementación de la mejora ...............................................................

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Lista de Figuras Figura 1. Figura 2. Figura 3. Figura 4. Figura 5. Figura 6. Figura 7. Figura 8. Figura 9. Figura 10. Figura 11. Figura 12. Figura 13.

Ejemplo del diagrama de pescado o de causa – efecto o modelo de Ishikawa ...................................... Proceso de elaboración de harina de maíz nixtamalizado ............................................................. Tiempo de paros por horas global y mensual durante 1999 .............................................................. Causas de paro por fallas de equipo durante 1999 .... Causas que originan los paros de planta por la cámara de combustión ............................................... Causas que originan los paros de planta por el molino principal .......................................................... Diagrama de Ishikawa de causas de paro por el molino principal .......................................................... Causas que originan los paros planta por el enfriador de harina ..................................................... Causas que originan los paros de planta por el motor del neumático de finos ..................................... Causas que originan los paros de planta por la banda alimentadora de nixtamal ................................ Causas que originan los paros de planta por la bomba de pozo profundo ........................................... Comparación de los tiempos de paro por fallas de equipo de los años 1999 y 2000 ................................

Diagramas de Pareto comparativos de los tiempos de paro por fallas de equipo de los años 1999 y 2000 ...........................................................................

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Resumen

La presente investigación tuvo el propósito de conocer cuáles son las causas principales que originan los paros de planta en la empresa “Harinera de Yucatán S.A. de C.V. Para ello se integró un equipo de mejora con el único fin de dar respuesta al planteamiento del problema y contribuir con la productividad de la empresa. El objetivo principal fue disminuir al 50% los paros no programados por fallas de equipo, lo que correspondía a reducir 131.54 horas con respecto a las 263.08 horas registradas en 1999. La metodología seleccionada para el desarrollo de este proyecto fue la de “Los siete pasos para la calidad” de Hitoshi Kume (Feigenbaum, 1983), porque se consideró que era la que más se apegaba al proyecto. Dicho equipo se integró con personal de la empresa que de acuerdo a sus responsabilidades y habilidades podía ayudar a resolver el problema. Se recopiló información de todos los paros por fallas de equipo en 1999, se concentró y estratificó la información y se elaboraron los diagramas de Pareto para identificar las principales causas. Posteriormente se aplicaron cada uno de los pasos de la metodología y se describen las acciones a lo largo del proyecto. Los resultados señalan una reducción de horas/mes de paros por fallas de equipo de 263.08 en 1999 a 130.78 en el 2000, lo que equivale a una disminución del 49.71%. Se contribuyó también al aumento de la disponibilidad de planta en 130.78 horas, a la creación de proyectos de innovación derivados del desarrollo del proyecto y al aumento de la efectividad global del equipo de 82.8 en 1999 a 86.0% en el 2000. De los problemas que permanecen resalta el Molino principal para el cual se integró un Equipo de Proyecto, y que a la fecha ha reducido en un 85% en horas de paros no planeados en el 2000. Estos hallazgos confirmar el logro del objetivo planteado y apoya las teorías de trabajar bajo normas de calidad.


Introducción

La productividad, en general, puede definirse como la relación que existe entre los productos o servicios obtenidos y los recursos utilizados, para obtenerlos en un tiempo dado (Pinto Villatoro, 1990).

La empresa Harinera de Yucatán S.A. de C.V. se dedica a la fabricación y

venta de harina de maíz nixtamalizado, produciendo de esta forma diferentes tipos de harina de acuerdo a los requerimientos de sus clientes, quienes están identificados como Tortilleros, Industriales, Gubernamentales, Mayoristas, Autoservicios y Fritureros.

La producción de harina está basada fundamentalmente en la calidad del

maíz, en el correcto funcionamiento de los equipos de producción y en la habilidad de los operadores (Gruma, 2001).

Harinera de Yucatán S.A. de C.V. (HAYUSA), ubicada en el Kilómetro 14 de la carretera Mérida a Progreso, es una empresa filial del Grupo Industrial Maseca (GIMSA), cuyo giro principal es la producción y comercialización de harina de maíz nixtamalizada. Esta Planta, fue inaugurada en 1994 por el actual Presidente del Consejo de Administración Don Roberto González Barrera, siendo la primera compañía del giro en poner al alcance de clientes y consumidores de los estados de Campeche, Yucatán y Quintana Roo, harina de maíz para la elaboración de tortillas.

La capacidad instalada de la Planta es de 76,000 toneladas anuales, pero gracias a todos los procesos de mejora, actualmente se está operando con una capacidad instalada de 77,479 toneladas anuales y su producción está destinada al mercado nacional (HAYUSA, 2003).

La harina de maíz es un producto considerado un “commodity”, es decir, es un artículo genérico cuyas características y usos son del dominio público general.

Desde sus inicios, Harinera de Yucatán S.A. de C.V., ha considerado la calidad de sus productos y servicios como esenciales para mantener la Satisfacción Total del Cliente, como su fin último y al cual orienta todos sus esfuerzos, es por ello que estamos comprometidos a proporcionar un servicio sobresaliente tanto a nuestros clientes externos como a nuestros clientes internos.


La participación actual del Mercado es del 93% distribuido en varios segmentos. Identificamos a los clientes actuales, potenciales y de la competencia como: Tortilleros, Gubernamentales, Mayoristas, Autoservicios, Industriales y Fritureros, para darles una atención personalizada y de primera clase (Gruma, 2002).

Por lo anterior, la Alta Dirección de Harinera de Yucatán S.A. de C.V. decidió implantar un Sistema de Calidad que le permitiera ofrecer a sus clientes, productos y servicios de Calidad Clase Mundial, que pudieran compararse con los mejores del Mundo.

Este sistema cuyo despliegue está fundamentado en la aplicación de las 5 S´s, metodología Japonesa basada en la organización, orden limpieza, disciplina y mantenimiento de las área de trabajo, nos permitió en un tiempo record de ocho meses ser reconocidos internacionalmente por Instituciones como el American Institute of Baking (A.I.B.), desde su primera visita, obtener la certificación ISO-9002 (Sistema de Aseguramiento de Calidad), así como obtener la certificación ISO-14001 (Sistema de Administración Ambiental), siendo la primera planta del País y de América respectivamente en el ramo de alimentos en lograrlo.

En Harinera de Yucatán, S.A. de C.V., el entusiasmo, la entrega, involucramiento y cordialidad de la Alta Dirección y los colaboradores, ha permitido permear a todos los niveles de la organización este Sistema de Calidad, el cual ha sido entendido, aceptado y aplicado por todos y cada uno de los colaboradores con la finalidad de mantener altos niveles de confort y bienestar del cliente interno que repercute a su vez en dar valor superior a nuestro clientes externos y en la consecución de los objetivos emanados de nuestra política de calidad y productividad, misión, visión y valores donde se plasma el espíritu de la empresa.

Actualmente contamos con una plantilla de 144 empleados de los cuales 50 son sindicalizados y 94 son colaboradores no sindicalizados. Harinera de Yucatán, S.A. de C.V., está integrada por personal especializado en las áreas más importantes del negocio y cuenta con una organización estructurada de la siguiente manera:

En HAYUSA estamos convencidos de que para mejorar nuestros productos, servicios y procesos, es necesario el cambio cultural en todos los niveles organizacionales, en donde los niveles jerárquicos más altos deben dejar el rol tradicional de máxima autoridad del negocio para convertirse en facilitadores de los colaboradores, para poder administrar mejor los sistemas de calidad, buscando con esto la total satisfacción de los requerimientos de los clientes internos y externos.


Es por lo anterior, que hemos adoptado el esquema de pirámide invertida en donde la Gerencia General deja de ser “La máxima autoridad” para convertirse en “El máximo facilitador”.

En HAYUSA estamos convencidos de que para lograr el cumplimiento de las metas estratégicas y operativas del negocio es necesario adoptar esquemas de trabajo en equipo, intercambio de ideas y participación proactiva, dentro de un ambiente de cordialidad y confianza mutua, por lo que se formó el Comité de Calidad, grupo de trabajo de alto nivel inter y multidisciplinario, donde las decisiones son tomadas por consenso y apoyadas como propias por todos los miembros del comité.

Este esquema de trabajo ha facilitado la sensibilización de todos los miembros sobre las funciones, responsabilidades y problemáticas de los demás, logrando un mayor involucramiento, participación y enfoque en la toma de decisiones del negocio (HAYUSA, 2004).

Descripción del problema El presente trabajo tuvo como fin disminuir el siguiente problema identificado: durante 1999 los paros no programados por fallas de equipo tuvieron una relevancia importante ya que durante este año se dejaron de moler por este concepto 2, 999.1 toneladas de harina.

Por tal motivo, el propósito de este trabajo tiene como único objetivo disminuir los paros de planta ocasionadas por fallas de equipo en el año 2000. Se consideró como paro de planta el preciso momento en que el molino principal deja de moler nixtamal.

Justificación

El logro del objetivo planteado en este proyecto se reflejará y/o dará beneficio a los clientes desde el punto de vista de abastecimiento de harina a tiempo, a los accionistas mayor rentabilidad para el negocio y a los colaboradores seguridad en el trabajo. También permitirá reducir los costos de mantenimiento correctivo y el eficiente cumplimiento en los programas de producción, lo que se traduce en una productividad alta.


Lo anterior, se logra usando las herramientas de calidad para erradicar los problemas por fallas de equipo desde su origen o causa raíz.

Objetivos

Reducir para el año 2000 el tiempo de horas de paro no planeado por

fallas de equipo al 50% respecto a 1999. Es decir del total de 263.08 horas en 1999 a 131.54 horas en el 2000, lo que equivale a 10.96 horas de paro promedio por mes.


Capítulo 1. Antecedentes

Para la realización de este proyecto, se decidió de común acuerdo aplicar al cien por ciento la metodología de los 7 pasos para la calidad. Es por eso que se recibió un seminario sobre esta metodología y la que se describirá a lo largo de este capítulo.

1.1. Metodología de los siete pasos para la calidad

Según Rodríguez (2001), el creador de esta metodología es Hitoshi Kume y

consta de siete pasos cuyas denominaciones son propias de dicha metodología y que son:

1. Problema 2. Observación 3. Análisis 4. Acción 5. Verificación 6. Estandarización 7. Conclusión

Estas siete herramientas básicas de calidad como lo afirma Feigenbaum (1983), son útiles para:

• Recolección de información que sirve de evidencia para cuantificar el problema en cuestión. • Representación gráfica de la distribución de un conjunto de datos. • Proporciona pistas sobre la distribución de probabilidad del proceso de donde se tomó la muestra. • Es una herramienta muy útil de comunicación visual. A continuación se describirán cada uno de los siete pasos con mayor detalle, especificando su significado y utilidad dentro de la metodología y del desarrollo del programa.

1.1.1. Problema. Nos rodean innumerables problemas, grandes, pequeños.

Disponiendo de poco personal, tiempo y dinero, tenemos que fijar prioridades para seleccionar problemas. Utilice la mayor cantidad posible de datos para identificar el problema. Cuando seleccione un problema entre varios como tema, debe estar seguro de las razones que avalan su elección (Sampieri, 1991).


Algunos problemas se seleccionan de acuerdo a sus antecedentes o por la trayectoria que han tenido en el presente. En estos casos, se debe identificar claramente cual es el más importante. Aquí también hay que usar la mayor cantidad de datos posible.

La enumeración de las razones por las cuales se elige resolver un problema en particular, no ejerce una influencia directa sobre la solución del mismo pero es importante en un sentido indirecto. Es necesario aclarar la importancia, si el grado de ésta es substancial y ampliamente conocida por muchas personas, el problema será tratado con seriedad y tendrá buenas posibilidades de ser resuelto. De lo contrario, si hay quienes no entienden perfectamente cuan importante es un problema, aunque éste sea de fácil solución, cuando se solicite su solución, se trabajará sin entusiasmo o abandonará la tarea por la mitad sin lograrse ninguna mejora. Para evitar esto, utilice gráficos y fotos para ilustrar resultados y brindar explicaciones sobre el rendimiento deficiente (Drucker, 1982).

Sería lógico tratar de describir los factores causales y adoptar una acción correctiva mientras se está aún en la etapa de determinación del problema (tema). Los factores causales no se definen en esta etapa sino más tarde en el análisis. Aquí únicamente se expresan los resultados del problema y esto debe ser presentado correctamente para aclarar el asunto. Luego se detalla el rendimiento inferior obtenido en la actualidad y las ventajas de lograr mejoras. Estos pasos deben realizarse a efectos de lograr un reconocimiento de la existencia del problema por parte del mayor número posible de personas.

Es importante indicar las bases sobre las que se fijaron los valores de los objetivos; si éstos son absurdos serán inalcanzables El valor podría ser una fracción porcentual de 0% defectuosa pero, en la mayoría de los casos, valores como éstos son objetivos idealistas. Es muy difícil alcanzarlos y aún así, se podrían presentar otros problemas. Se debería determinar un objetivo razonable considerando la eficiencia económica y las posibilidades técnicas (Drucker, 1982).

Cuando el tema incluye muchos tipos de problemas, divídalo en temas secundarios para establecer un manejo eficiente del problema. En algunos casos donde el todo consiste de muchas partes similares, sería mejor elegir una parte típica para analizarla y usarla como base para luego expandirse y abarcar el todo. Una parte se extrae y se usa como elemento principal y la otra parte se usa como el tema secundario.


Establezca un plazo para solucionar el problema. Generalmente, si se comprende bien la necesidad, también quedará claro cuando se debe resolver el problema. Independientemente de la importancia estimada del efecto un problema que carezca de un cronograma claramente definido será un problema con bajo nivel prioridad.

1.1.2. Observación. Investigue el problema desde distintos ángulos y

obtenga un cabal entendimiento de todas sus características. En esta etapa, no se detenga en las causas que lo provocan, simplemente observe el problema como tal. A primera vista, esto se asemeja al paso anterior o definición del problema. A menudo, la gente confunde estos pasos pero sus fines son completamente diferentes.

El objetivo de la observación es descubrir los factores que son las causas

del problema. La misma información puede utilizarse a veces para dos pasos distintos, pero se le utiliza para diferentes propósitos. Los investigadores policiales y los detectives privados experimentados, siempre usan la misma técnica: antes de hacer cualquier cosa, investigan a fondo el lugar del crimen. Obtienen pistas sobre cuales basar su persecución del criminal y gradualmente, estrecha el lazo alrededor del sospechoso. Si el investigador no evalúa fehacientemente el lugar donde cometió el crimen antes de empezar la búsqueda, no solamente dejará de hallar al culpable, sino que puede terminar arrestando a una persona totalmente inocente. Esto también es válido para la solución de problemas (Kano, 1991).

Las pistas tendientes a la solución de un problema se hallan dentro del

problema mismo. Cuando se le observa desde distintos puntos de vista se pueden descubrir varios fenómenos en los resultados. Estos son las características principales del problema y constituyen las pistas para resolverlo. Si varían los resultados, también debe haber variaciones en los factores casuales y por consiguiente, es posible correlacionar dos tipos de variaciones. Usando la variación en los resultados para obtener la misma en los factores causales es por ende, la manera eficiente de identificar el factor principal. El mejor ángulo desde el cual enfocar un problema será diferente según sea el problema pero, sin importar su identidad, existen cuatro puntos de vista importantes a partir de los cuales se debe investigar. Estos son: Tiempo, Lugar, Tipo y Síntoma.

Independientemente de cuál sea el problema, la investigación debe

realizarse desde estas cuatro perspectivas, por lo menos. Sin embargo, esto sólo no es suficiente. El problema debe ser investigado, según sus características, desde varios puntos de vista. Cuanto mayor sea la variación de resultados descubiertos, mejor.


En términos generales, la solución del problema debería ser con base en datos. Toda la información que no se base en éstos, es decir, que provenga de la memoria o imaginación, puede usarse únicamente como referencia. Sin embargo, la información que no se puede obtener de los datos, desempeña en ocasiones, un papel importante en la solución de los problemas. Si fuera posible, quienes trabajan en la investigación deberían estar en el lugar del problema. Así pueden observar y obtener información, que no puede ser puesta en forma de datos. Este tipo de información que hace las funciones de un catalizador en una reacción química, proporciona nuevas pistas durante el proceso de ponderación del problema (Miyauchi, 1992).

1.1.3. Análisis. Este paso se divide en dos partes, la primera es establecer la hipótesis y la segunda es verificar la misma. El fundamento de estos pasos es que en la historia del Control de Calidad las causas se deben determinar científicamente. En muchos casos la causa de un problema se define ya sea mediante discusiones entre los involucrados en su solución o por la decisión arbitraria de una persona (Akao, 1991).

Muchas de estas ocasiones constituyen un error y muchas de estas equivocaciones son atribuibles a la omisión de la verificación de la hipótesis. Cuando pensamos en las causas (las hipótesis), se discuten las razones y se analizan los datos, uno puede engañarse con que estos verifican la exactitud de una hipótesis, pero la determinación y verificación de las hipótesis son dos cosas diferentes y la misma información no puede ser utilizada para ambas cosas. La verificación necesita de nuevos datos que no han sido usados para la elaboración de la hipótesis. Se debe planear lógicamente la recopilación de datos para la verificación de las hipótesis, lo que debe hacerse mediante procedimientos estadísticos.

Para establecer las hipótesis, el diagrama causa efecto es útil. Todos los elementos en él son causas hipotéticas del problema y debe contener elementos que, en definitiva, serán identificados como causas principales (Waller, 1997).

a) La expresión del efecto en el diagrama debe ser tan concreta como sea posible, ya que si son expuestos en términos abstractos, la cantidad de elementos será extremadamente alta. Sin embargo, como una definición abstracta es una integración de varios casos individuales, cada uno de éstos tiene causas innecesarias. Por ejemplo, si expresamos el efecto como un tipo de defecto, las causas en el programa serán una serie de factores que causan el defecto. Pero si hacemos que el efecto incorpore varios tipos de defectos, es necesario recopilar muchos defectos y el contenido del diagrama será diversificado. Por consiguiente,


cuanto más concreta sea la expresión de las características, más efectivo será el diagrama. Primero dibuje un diagrama de causa y efecto que tenga suficientes elementos para incluir las opiniones de todos los involucrados en la solución del problema. b) La investigación de todas las posibles causas no sería efectiva y por lo tanto, en este punto, debemos reducir la cantidad con base a los datos; para esto será útil la información analizada bajo observación. Los elementos que no correspondan a la variación de resultados, deben ser eliminados. Digamos por ejemplo, que la fracción defectuosa es alta por la mañana y baja por la tarde, Si los operarios son los mismos en ambos períodos, los sacamos del diagrama porque no concuerdan con el resultado, pero si es la máquina utilizada por la mañana es diferente de aquella utilizada por la tarde, se considerará a la maquinaria dado que concuerda con los resultados. Si durante el paso observación, se han examinado varios resultados dispersos, podemos eliminar a muchas de las posibles causas, se confecciona otro diagrama de causa y efecto utilizando los elementos restantes. Cuanto más pequeño es el diagrama (menor número de elementos), mejor.

c) Todos los elementos en el diagrama revisado no tienen la misma probabilidad de ser la causa del problema. Los elementos deben ser clasificados según sus probabilidades con base en la información obtenida en el paso observación y examinados en este orden. Así tenemos restringidos los principales motivos de las causas pero debemos tener presente que estos motivos son sólo motivos potenciales. A esta altura, no podemos todavía determinar que los elementos evaluados como posibles motivos, son en realidad las causas principales del problema, porque los datos usados son aquellos utilizados para fijar las hipótesis y debemos utilizar información definida por un nuevo plan para establecer si estas hipótesis son correctas o no.

La verificación de las hipótesis debe también basarse en datos obtenidos de experimentos y estudios, los que deben ser obtenidos conforme a un plan cuidadosamente establecido.

a) Verificar las hipótesis es investigar si una relación realmente existe entre las posibles causas y los resultados, y de ser así, cuan grande es la relación; es decir, qué efecto tiene la posible causa. Hay varios métodos para expresar la fuerza de tal relación, ejemplo: coeficientes de correlación análisis de variaciones y Diagrama de Pareto para causas o simplemente, se puede marcar sobre el diagrama de causa y efecto. Se deben evitar las decisiones sobre las causas principales con base en “votos”; puede ser un método democrático pero su exactitud científica no tiene garantía Muchas veces un elemento ha sido


seleccionado por unanimidad y luego de una investigación, se ha llegado a la conclusión de que no constituye una causa. Algunas veces se implementan acciones correctivas sin análisis de datos. Todo lo que parece ser efectivo se pone en práctica; si los resultados son buenos, se considera que se ha solucionado el problema. El orden es exactamente inverso, pues lo que se ha hecho es investigar la causa por la acción. Para solucionar un problema, el procedimiento requiere mucho trabajo de “prueba y error”. Aunque el problema se solucione y comprobemos que las acciones correctivas son efectivas en solucionar el problema, en la mayoría de los casos no podremos averiguar cuáles son realmente las causas principales porque no existe correspondencia en la relación entre causas y acciones correctivas. b) La causa principal es uno o varios elementos que ejercen mayor influencia sobre los resultados. Una gran cantidad de elementos pueden afectar el resultado de uno u otra forma y en mayor o menor grado, pero sería ineficaz encarar acciones correctivas por todos los elementos, estas deberían adoptarse contra factores de mayor causalidad y no contra aquellos que son de menor efecto. Por este motivo debemos investigar e integrar todo tipo de información, determinando cuales son las causas principales.

c) La reproducción intencional del defecto puede brindar evidencia de la causa; sin embargo, esto debe hacerse cuidadosamente. Si usamos una unidad no estándar de un producto, se puede originar un producto defectuoso pero, no necesariamente, significa que la unidad no- uniforme es la causa del defecto; otros factores pueden ser la causa. Un defecto producido intencionalmente debería tener las mismas características que el producto defectuoso, tal cual se aclara en el paso observación. Aunque la reproducción intencional es método efectivo para verificar la hipótesis, hay momentos en que esto no es factible por razones humanitarias, sociales, prácticas (tiempo, economía). En tales casos, deberíamos ser más cuidadosos al llevar a cabo los pasos de observación y análisis.

1.1.4. Acción. Hay Dos tipos de medidas. Una es la destinada a solucionar fenómeno (resultado) mientras que la otra acción conduce a evitar la causa que provoca la repetición del resultado. Si elaboramos un producto defectuoso lo reparemos pero, aún teniendo éxito en esto último, dicha reparación no evitará que el defecto reaparezca. La manera ideal de solucionar un problema, es evitar que éste se reitere, y lograremos esto, adoptando acciones correctivas para eliminar tal problema. No se deben confundir estos dos tipos de acción. Siempre adopte procedimientos para eliminar las causas (Steiner, 1999).

Las medidas a menudo provocan otros problemas. Se asemejan a un tratamiento médico que cura una enfermedad, pero produce efectos colaterales


que le provocan una dolencia. Para evitar estos efectos secundarios, la acción a adoptarse debe ser analizada y evaluada a fondo desde todos los ángulos. También se deben realizar experimentos con el método. Si se originan efectos secundarios, considere la adopción de otra medida o encuentre la solución a dichos efectos secundarios.

Un punto importante a tener en cuenta en la selección de las medidas es si se logrará la cooperación de todos aquellos involucrados. Una medida para despejar un factor causal, significará cambios en la rutina laboral. Debe ser una medida con la que todos estén de acuerdo. Si existen muchas posibles acciones correctivas, se deben analizar las ventajas y desventajas de cada una, desde el punto de vista de las personas involucradas. Si hubiera varias soluciones factibles que satisfagan igualmente las condiciones técnicas y económicas, la decisión final debería adoptarse sobre una base democrática.

1.1.5. Verificación. En el paso de verificación nos preguntábamos ¿Hasta

qué punto hemos prevenido la repetición? “. Los datos que usamos para controlar la eficiencia de las medidas son datos tomados antes y después de que las mismas hayan sido implementadas. En este mismo paso, se ha llevado a cabo una comparación para determinar hasta que grado se han reducido los defectos indeseables. El formato usado en la misma (tablas, gráficos, diagramas) debe ser el mismo para antes y después de haber adoptado las medidas. Por ejemplo, si se usó un diagrama de Pareto para indicar el estado antes de la implementación de las medidas, entonces también se debe usar un diagrama de Pareto para controlar la efectividad de dichas acciones (Sistema Día-LACAJONET, 1999).

Para la dirección de la empresa, es importante intentar convertir los resultados de las medidas a valores monetarios. Se descubrirán muchas e importantes cosas cuando se comparen las pérdidas antes y después de la adopción de las medidas.

Cuando el resultado de la acción no es tan satisfactorio como se desea, asegúrese que las acciones planteadas han sido implementadas en un todo de acuerdo con la decisión adoptada. Si se continúa obteniendo resultados indeseables aún después de haber tomado las medidas, se ha fracasado en la solución del problema y se hace necesario retornar al paso de observación y comenzar de nuevo (Sistema Día-LACAJONET, 1999).

1.1.6. Estandarización. Las acciones correctivas se deben estandarizar para

evitar que el problema se repita permanentemente. Hay dos razones principales para ello: La primera es que, sin estos estándares, las medidas tomadas para


solucionar un problema se revertirán gradualmente a los antiguos patrones y esto conducirá a una reiteración del problema. La segunda es que, sin normas claras, el problema seguramente se repetirá cuando el trabajo sea efectuado por personal inexperto (empleados nuevos, recién transferidos o temporarios). La normalización no se logrará por simples documentos; debe convertirse en parte integral de los pensamientos y hábitos de los obreros. Ellos necesitan educación y entrenamiento para que posean los conocimientos y la tecnología necesarios para implementar dichos estándares.

La estandarización es otra forma de expresar las seis preguntas (quién, cuando, dónde, qué, porqué, cómo) para procedimientos de trabajo. En algunas ocasiones con sólo mostrar el cómo se obtiene un estándar y también puede ser considerado satisfactorio si se han obtenido las respuestas a cinco de las preguntas excepto a "cómo". El método para ejecutar un trabajo se comprende bien sin el “por qué” pero éste es indispensable para quién debe efectuar el trabajo. Aparte de los estándares, hay muchos otros métodos para hacer un trabajo y obtener buenos resultados. Por consiguiente, es muy probable que el operario vaya a usar un método no estandarizado si no entiende el “por qué” de utilizar uno estándar. Es por eso que se debe incluir un “por qué” es un estándar. Una vez que el personal ha entendido el “por qué”, aplicará los estándares. La Historia del Control de Calidad es una herramienta útil para comprender el “por qué”. Por consiguiente, no se puede separar a los estándares de la Historia de Control de Calidad que los produce. Cuando se realiza la educación y el entrenamiento en estándares, también se debe estudiar la Historia del Control de Calidad.

La falta de adecuada preparación y comunicación es una de las razones principales de confusión cuando se implementan estándares. Su puesta en práctica provoca cambios en la forma de trabajar y da lugar a confusión originando errores triviales y, algunas veces, se presentan problemas, especialmente en aquellos lugares en donde se ha establecido una división de trabajo, si un sector está trabajando de acuerdo al nuevo método y otra área sigue usando el antiguo.

Para lograr una adhesión a los estándares, a menudo es necesario desarrollar educación y entrenamiento. Si una empresa descuida estos detalles, independientemente de cuan eficientes sean las normas, éstas no se cumplirán en forma debida y no se podrá evitar que los problemas se reiteren.

A veces se soluciona un problema y éste reaparece más adelante. Ello se debe principalmente a que, al principio, se observaron las normas pero después cayeron en el olvido. Se debe designar a una persona para que se responsabilice


de controlar la estricta adhesión a los estándares, evitando así la repetición de los problemas.

1.1.7. Conclusión. Prácticamente nunca se soluciona un problema a la

perfección y la situación ideal casi nunca existe. No es bueno pretender alcanzar la perfección o continuar sobre el mismo tema mucho tiempo. Cuando se llegó al límite de tiempo originalmente fijado, es importante delimitar las actividades. Aunque no se haya logrado el objetivo, se debe hacer una lista de cuánto se ha progresado y qué es lo que no se ha logrado (Dean, 1991).

Programar qué hacer en el futuro con los problemas pendientes. Los problemas importantes de estos planes deben continuarse como temas en la siguiente Historia del Control de Calidad.

Por último, se debe reflexionar sobre las actividades de solución de problemas en sí mismas. Esto será una ayuda para elevar la calidad de las próximas actividades de mejoramiento. Siempre hay una diferencia entre la actividad realmente llevada a cabo y lo que intelectualmente se piensa que se logró y esas brechas tienen que ser cubiertas una por una. Esta revisión se debe hacer aún cuando el problema haya sido satisfactoriamente resuelto pero este “análisis mental” debe efectuarse con esmero si el plazo ya está vencido y el problema todavía no está solucionado (Schuldt, 1998). Los problemas pendientes pueden ser reconsiderados en el próximo capítulo de la Historia del Control de Calidad.

1.2. Aproximaciones teóricas sobre herramientas de control de calidad

Para el desarrollo de este trabajo fue necesario utilizar también como apoyo

a la metodología antes descrita, herramientas de control de calidad que permitieran estudiar los problemas y detectar el que trata este proyecto y proporcionar soluciones. Las herramientas utilizadas fueron:

1. Diagramas de Pareto 2. Diagramas Causa – Efecto 3. Diagramas de Grant 4. Gráficos de Control 5. Listas de verificación 6. Lluvia de ideas Por consiguiente, se describirán teóricamente cada una de ellas.


1.2.1. Diagramas de Pareto. Normalmente solo unos cuántos (20 por ciento) de los muchos problemas que tiene una organización provoca la mayor parte del impacto negativo de la misma (80 por ciento); el mínimo de las actividades de una persona u organización de trabajo (20 por ciento) producen la mayor parte de los resultados de la misma (80 por ciento), en contraposición, el 80 por ciento de las actividades de una organización sólo producen el 20 por ciento de resultados; de las causas que provocan un problema, sólo el 20 por ciento contribuye en un 80 por ciento al problema, el 80 por ciento restante contribuye con el 20 por ciento (Nemoto, 1987) Algo semejante, se puede decir de los muchos fenómenos económicos y personales de una empresa. Todos los anteriores son ejemplos de la ley de Pareto. Un diagrama de Pareto se asemeja a un histograma, excepto que es una gráfica de barras de frecuencias de una variable cualitativa, no de datos cuantitativos agrupados en clases. Las barras de la gráfica, que pueden representar frecuencias o frecuencias relativas (porcentajes) se organizan en orden descendente de izquierda a derecha. Esta disposición da como resultado la ubicación de las categorías más importantes de datos, según su frecuencia de ocurrencia, en las posiciones iniciales de la gráfica. Los diagramas de Pareto se usan en el control de procesos para tabular las causas asociadas con variaciones de causas atribuibles en la calidad del producto del proceso. Es común que solamente unas cuantas categorías de causas se asocien con la mayoría de los problemas de calidad, de modo que los diagramas de Pareto permiten que tanto equipos de trabajadores como gerentes se concentren en las áreas más importantes en las que se necesitan acciones correctivas. Según Pozo (1985), la técnica se aplica de preferencia, con la intervención de varias personas y según los pasos siguientes: 1. Se enlistan todos los conceptos que son motivo de selección. Esta lista se elabora en desorden con el apoyo de la técnica de lluvia de ideas y se puede combinar con el apoyo del diagrama de Ishikawa.

2. Se asigna un porcentaje a cada enlistado, de tal manera que la suma de los porcentajes asignados sume 100 por ciento. Estos porcentajes deben representar el grado en que se asocia cada concepto a la variable a la que están ligados todos. Esto se puede obtener calculando el promedio de los porcentajes dados por los participantes. 3. Se ordenan los conceptos enlistados de mayor a menor porcentaje. 4. Se suman acumulativamente los porcentajes.


5. Se seleccionan los primeros de la relación hasta aquel para el cual el porcentaje acumulado es aproximadamente igual al 80 por ciento. Esta técnica se puede aplicar por parte de una sola persona o con la participación de varias en un grupo de trabajo. En este caso se puede utilizar con el apoyo de otras técnicas como los corrillos, la lluvia de ideas y la de análisis de causa – efecto o diagramas de Ishikawa. Cuando es trabajo grupal, se puede llegar a acuerdos por consenso en cuanto a conceptos a enlistar y en cuanto a los porcentajes, se puede hacer promediando los porcentajes dados de todos los participantes a cada concepto, previa discusión y de acuerdo a la diferencia de porcentajes más significativas. En esta práctica es difícil que se manifieste con toda claridad la ley de Pareto, por la dificultad e incosteabilidad de enumerar todos los conceptos que están ligados a una variable (las causas de un problema, por ejemplo) y de asignar pesos (%) precisos a cada concepto, pero a pesar de ello, la técnica arroja resultados satisfactorios, porque los problemas que faltan por enlistar, seguramente son muy poco importantes (Pinto Villatoro, 1990).

1.2.2. Diagramas Causa – Efecto o modelo de Ishikawa. Esta técnica es un instrumento muy sencillo y útil para determinar cuáles son las causas de los problemas que se presentan en una organización.

Se parte de la determinación de los problemas más importantes de un área

específica. Después se toma uno por uno y se analizan en cuanto a las causas que los producen. Este análisis se realiza con el apoyo de un instrumento de análisis y capacitación de la información que facilita la visualización de lo que se va haciendo y sobre todo, de la forma en que se relacionan los problemas y sus diversas causas. Este instrumento es el esquema ideado por Ishikawa, denominado “diagrama de pescado” como se observa en la Figura 1 (Pinto Villatoro, 1990). Figura 1. Ejemplo del diagrama de pescado o de causa – efecto o modelo de Ishikawa

MEDIO AMBIENTE METODOPERSONAL

EQUIPO MATERIAL

ROTURA DE MARTILLOSMOLINOPRINCIPAL

VIBRACION DEL MOLINO

DESBALANCEO DEL MOLOTE

PESO VARIADODE MARTILLOS

NO HAY ESPECIFICACIONES

NO HAY CONTROL DE PESO

NO EXISTE CONTROL ADMINISTRATIVO

MARTILOS DEBILES

MARTILLOS REVESTIDOS

DESGASTE DE MARTILLOS

DESGASTE NATURAL

INCORRECTAMETODOLOGIA

ALTA HUMEDADDEL NIXTAMAL

> 42 %

MARTILLOS USADOSPOR UN TIEMPO DESSCONOCIDO

NO SE REALIZA LIMPIEZA DEL LA BOCA DEL MOLINO

PICOS ALTOS FLUJO DE MOLIENDA (MAYOR A 240 KG/MIN)

INESTABILIDAD DE LOS FLUJOS

Inaccesible para limpieza

Tiempo empleado excesivo

PRESENCIA DE MATERIAL

EXTRAÑO

NO SE TIENE CONTROL DEL # DE VECES EN QUE SE REVISTE UN MARTILLO

FALTA DE INSPECCIÓN AL RESTO DE LOS MARTILLOS DESPUÉS DE UNA ROTURA

FALTA DE HABILIDAD DE LOS MECÁNICOS PARA CAMBIAR MARTILLOS

FALTA DE CONOCIMIENTO DE LOS LÍDERES DE

PROCESO PARA EL CAMBIO DE MARTILLOS

DEFECTOS EN LA FABRICACIÓNDE MARTILLOS.

JUEGO DE MARTILLOS MÁS DELGADOS, FILO DESGASTADO

SE DESPRENDEN IMPUREZAS DE LA ENTRADA AL MOLINO

NO SE SABE LA POSICIÓN DE ROTURA

EN EL MOLOTE


EQUIPO MATERIAL








MARTILOS DEBILES



DESGASTE NATURAL



> 42 %

MARTILLOS USADOSPOR UN TIEMPO DESSCONOCIDO







EXTRAÑO










EN EL MOLOTE


Como se puede observar, la línea o flecha horizontal corresponde al problema que se analiza. Sobre ella inciden las flechas que corresponden a las categorías más generales en que se pueden agrupar las causas o problemas como pueden ser: mano de obra (recursos humanos), maquinaria (equipos y herramientas), métodos (sistemas, procedimientos, técnicas), materiales (materias primas, producto terminado), dinero (recursos financieros) y dirección. Ésta es solo una clasificación arbitraria, pero útil para clasificar las causas. Puede haber otras dependiendo del problema, sobre cada una de estas flechas incidirán todas. Aquellas causas directamente ligadas al problema, pero que correspondan a la naturaleza de la flecha a la que corresponden. Por ejemplo, si estamos hablando de recursos humanos, las flechas que incidirán podrían ser: mala selección de personal, mucha rotación, desmotivación, falta de conocimientos teóricos, falta de actividad manual, poca habilidad para realizar análisis de problemas y tomar decisiones (Miyauchi, 1990). 1.2.3. Diagramas de Grant. Representación gráfica, mediante barras horizontales, de un plan de trabajo o de un calendario de actividades. Herramienta de planificación de actividades que permite ver el desarrollo de una secuencia de acciones a lo largo del tiempo (Venegas, 1989). 1.2.4. Gráficos de control. Una gráfica de control es un dispositivo estadístico usado principalmente para el estudio y control de procesos repetitivos. El concepto fue desarrollado por el Dr. Walter A. Shewhart en 1924 *(en Inglaterra el Dr. Dudding y W. Jennett) (Eureka, 1990). Sugiere que pueden ser útiles para: - Definir la meta o el estándar de un proceso - Emplearlas como instrumento para lograr la meta - Como un medio para juzgar si se ha logrado la meta La base de la teoría de las gráficas es la diferenciación de las causas de la variación en la calidad. Ciertas variaciones en la calidad del producto pertenecen a la categoría de variaciones casuales. Si en un proceso, las únicas fuentes de variación son las variaciones casuales, entonces, estas, graficadas contra el tiempo se comportarán de manera aleatoria. Si los datos no se comportan aleatoriamente, están presentes factores asignables (atribuibles). Estos ocasionan grandes variaciones atribuibles a causas especiales.


- Diferencias entre las máquinas - Diferencias entre trabajadores - Diferencias entre materiales - Diferencias en cada uno de estos factores sobre el tiempo - Diferencias en sus relaciones con los otros factores Observar y analizar gráficamente el comportamiento sobre el tiempo de una variable de un producto o de un proceso, con el propósito de distinguir en tal variable sus variaciones debidas a causas comunes de las debidas a causas especiales (atribuibles). Tiene una línea central. Los límites de control son estimaciones de la amplitud de la variación natural de la variable. El uso adecuado de las gráficas de control facilitará la identificación oportuna de tendencias y cambios importantes en los procesos. Se han usado para detectar anormalidades oportunamente y con esto, prevenir situaciones problemáticas. Una de las aplicaciones más importantes consiste en evitar sobreajustes en el proceso (Eureka, 1990). 1.2.5. Listas de verificación. En ellas se concentran todas las actividades que deben realizarse antes, durante y después de un curso para asegurar el éxito del mismo, con el fin de comprobar que efectivamente se hayan realizado. Comprende al detalle el desglose de las actividades (Schultz, 1991). También conocidas como hojas de comprobación o de chequeo. Ayudan a recopilar y analizar la información. Son un formato que facilita que una persona pueda obtener datos en forma ordenada y de acuerdo al estándar que se requiera. Algunas aplicaciones: •Verificación de la distribución del proceso de producción (elaboración del histograma correspondiente). •Registro de la ocurrencia de defectos. •Verificación de las causas de los defectos. •Representación de la localización de defectos sobre una pieza particular. •Aseguramiento de la realización de actividades programadas de una cierta operación. La principal ventaja de este tipo de herramienta es que facilita la localización y el análisis de información. Permite visualizar en una forma más amplia la distribución de un proceso de producción (Babich, 1998). 1.2.6. Lluvia de ideas. El objetivo principal que persigue esta técnica es propiciar el surgimiento entre la gente. Si bien esta técnica fue creada para promover la creatividad en la búsqueda de soluciones a problemas, puede ser eficazmente empleada para que exprese creencias u opiniones acerca de qué


problemas tiene la organización, cuáles creen que sean las causas de los problemas, cuáles creen que sean los efectos de determinadas decisiones y cuál creen que sea el significado de determinada palabra, etc (Rodríguez, 2001). Esta técnica se aplica a pequeños grupos de trabajo (diez o doce personas máximo). El investigador debe encabezar el grupo y actuar como coordinador de la sesión. Esta técnica se puede aplicar en las distintas etapas de diagnóstico de necesidades, detección, identificación y determinación de necesidades, aplicando la metodología participativa. Lo mismo que se puede aplicar para detectar cuáles son los principales problemas de la organización en donde se requiere capacitación, como para encontrar las causas de los problemas, las áreas específicas que requieren entrenamiento y los aspectos en que es necesario éste, determinar cuáles son las tareas propias de un puesto, qué conocimientos, habilidades y aptitudes se requieren en este puesto y otras cuestiones similares. El procedimiento para aplicar esta técnica comprende los siguientes pasos: 1. El investigador debe especificar el objetivo del ejercicio, la mecánica que se va a seguir, los beneficios de la misma y alentarlos a participar y respetar los esfuerzos de sus compañeros, así como inducirlos a trabajar en busca del mismo objetivo. 2. El investigador plantea la pregunta o preguntas que van a ser motivo de la investigación (cada una por separado y en el momento oportuno y pide para cada una de ellas que expresen libremente sus opiniones, o soluciones, propuestas, respuestas, dependiendo del tipo de preguntas que se formulen). Para ello, debe establecer como regla, que en la primera etapa del ejercicio todas las respuestas son válidas y que nadie puede objetarlas ni comentarlas. 3. Conforme se van emitiendo las respuestas, el investigador las anota en una hoja de rotafolio o pizarrón para que todos las vean. 4. Cuando se haya terminado de emitir o anotar las respuestas, el investigador conducirá al grupo a eliminar las duplicadas y agruparlas en alguna estructura lógica. 5. El grupo hace una segunda revisión para eliminar todas aquellas que a primera vista no tengan ningún sustento. 6. Se revisan y se discuten cuidadosamente aquellas que quedan, eliminado las que se considere pertinente.


7. Si fuera necesario, se clasifican de acuerdo a su importancia en relación a los fines que se persiguen. Durante el consenso y especialmente en sus últimas etapas, se debe buscar el consenso del grupo para sostener o anular alguna de las respuestas, por lo que se requiere un proceso armonioso de argumentación y contra argumentación, hasta lograrlo (Rodríguez, 2003). Entre las ventajas de la técnica se puede mencionar que es una de las mejores formas de propiciar la creatividad, fomenta el análisis participativo de los problemas y la búsqueda y compromiso con las soluciones, propicia la participación de distintas personas involucradas con los problemas y las soluciones, reduce la posibilidad de omitir aspectos importantes a considerar y motiva a la gente al mejoramiento de la organización. La técnica tiene algunas desventajas como que es lenta si se requiere aplicar a grandes grupos de personas y se requieren habilidades especiales de liderazgo para conducir los grupos (Rodríguez, 2004).

1.3. Proceso para la elaboración de harina de maíz nixtamalizado

El proceso para la elaboración de harina de maíz nixtamalizado inicia desde el pesaje de los camiones y/o furgones en las respectivas basculas, posteriormente este maíz es prelimpiado con cernidores estáticos y extractores de polvo, para posteriormente ser almacenado temporalmente en silos cilíndricos de capacidad de 10,000 ton; en planta se cuenta con 2 unidades de almacenamiento. Antes de que el maíz pase al proceso de macerado es limpiado en un cernidor de movimiento circulatorio tipo fosberg, para tener un control de la producción diaria se cuenta con una bascula de celdas electrónicas conectadas a un impresor para cuantificar y registrar la cantidad de maíz que se procesa diariamente. El Proceso de nixtamalización consiste en macerar maíz con una dosificación de cal, el macerado se realiza calentando agua con vapor generado por una caldera de 250 cc de capacidad, las condiciones de operación son de 6 kg/cm2 de presión; la temperatura de cocimiento oscila de 90 a 100ºC en un tiempo de 35 min. aproximadamente. El nixtamal es transportado a un silo de reposo temporal por medio de bombas centrifugas y mediante cribas estáticas se le retira el agua.

El Proceso de molienda inicia cuando el maíz es transportado por medio de

una banda sanitaria a un molino de martillos impulsado por un motor eléctrico de 300 hp de capacidad, después de ser molido el nixtamal es deshidratado en un horno de capacidad calorífica de 4000000 btu, a temperaturas de contacto con la


harina por arriba de los 250ºC, la harina es transportada por un ventilador tipo centrifugo y es descargada en un ciclón para la separación de los gases de combustión y el producto, posteriormente es enfriada en un equipo tipo transportador helicoidal que cuenta con disipadores de temperatura.

Una vez que se enfría la harina se transporta con un sistema de sopladores

con presión negativa, estos cuentan con un sistema de colectores de polvos; la harina es cernida en dos cribas con movimiento circulatorio tipo great west con mallas que van desde 30 hasta 50 hilos por pulgada cuadrada, después del cernido el producto grueso es remolido por un molino de martillos impulsado por un motor de 250 hp, el producto fino se transporta por un sistema de soplado con presión positiva, este producto es depositado en silos de almacenamiento temporal, de acuerdo a las características del producto, el proceso se da por concluido cuando el producto se envasa en sacos de granel de 20 Kg. y en paquetes de 1 Kg.

La Figura 2, ilustra dicho proceso de elaboración de harina de maíz

nixtamalizado.

Figura 2. Proceso de elaboración de harina de maíz nixtamalizado

DescargaDescarga Almacén de MaízAlmacén de Maíz MaceraciónMaceración

MoliendaMolienda Almacén de HarinaAlmacén de Harina EmpaqueEmpaque


Capítulo 2. Método

2.1. Definición de variables A continuación se definen las variables utilizadas en el presente estudio: Definiciones conceptuales. Los conceptos correspondientes a las variables de este estudio son los siguientes: 1. Paro. Suspensión o término de la jornada industrial. Interrupción del trabajo o

actividades, por diversas causas. 2. Falla. Defecto material que merma la resistencia de una cosa. Definiciones operacionales. Las operacionalizaciones correspondientes a las variables de este estudio son las siguientes: 1. Paros de planta. Se considera como paros de planta el preciso momento en

que el molino principal deja de moler nixtamal. 2. Fallas de equipo. Fallas de los equipos o maquinaria en cualquiera de sus

partes y/o refacciones. Para esto se llevará una tabla de registro de paros que se llenará cada vez que se deje de producir harina. Con esta información se realizarán paretos semanales y mensuales y posteriormente los análisis de causas.

3. Tiempos de paro. Tiempo total por este concepto (paro de planta) medido en

horas/mes. Debido a que este estudio es descriptivo, no fue posible ubicar a las variables como independientes o dependientes. En otro sentido, las variables definidas son de carácter atributivo. 2.2 . Pregunta de investigación e hipótesis El presente trabajo pretendió dar respuesta a la pregunta: ¿Cuáles son las causas principales que originan los paros de planta? En relación con esta pregunta, se consideró la siguiente hipótesis conceptual: Las causas principales que originan los paros de planta son las fallas de los equipos o maquinaria en cualquiera de sus partes y/o refacciones.


2.3. Participantes Durante 1999 los paros no programados por fallas de equipo ocasionaron que dejaran de ingresar a la empresa Harinera de Yucatán $8,982,304. De lo anterior nació la inquietud de formar un equipo de trabajo que tuviera como único objetivo disminuir estos paros no programados y contribuir a la productividad de la empresa. Se integró un equipo de mejora o de trabajo (Rodríguez, 2001) para dar respuesta al planteamiento del problema. Los integrantes del equipo de mejora se definieron de acuerdo a la naturaleza e impacto que tienen con respecto al problema planteado. De esta forma se integró con los Líderes de Proceso y el Jefe de Mantenimiento de la empresa. A cada participante se le designaron las responsabilidades siguientes, como lo muestra la Tabla 1: Tabla 1 Distribución de las responsabilidades de los participantes en el equipo de mejora

Integrantes Responsabilidades Jefe de Mantenimiento Líder del proceso

Definición de causas de paro y seguimiento a paretos semanales y mensuales

Jefe de Mantenimiento Líder del proceso

Realización de Diagramas Causa-Efecto y seguimiento de causas raíz

Jefe de Mantenimiento Líder del proceso

Seguimiento a los acuerdos tomados en las reuniones y responsable de reportar los avances en cada uno de ellos.

Líder de proceso Responsable de la difusión del trabajo realizado a través del tablero de información.

Jefe de Mantenimiento

Responsable de entregar los reportes de paro describiendo la hora, turno, quienes intervinieron, las observaciones durante el paro y mantener los registros históricos por equipo.


Responsable de la coordinación de las reuniones, realización de las minutas, estadísticas de paro, indicadores de avances del proyecto

El equipo de mejora se reúne los días miércoles a las 9:00 horas con una duración promedio de 2.5 horas, exclusivamente para tratar los paros de planta ocasionados por fallas de equipo.

La agenda del día que se maneja en todas las reuniones es la siguiente: a) Pendientes de la reunión anterior. Listas de verificación


b) Causas de paro de la semana. Paretos c) Causas de paro del mes. Paretos d) Análisis de causas de la semana y del mes. Diagramas de Ishikawa, Lluvia de ideas, Listas de Verificación (Lubricación, Rutinas de Verificación, Rutinas de Mantenimiento, Verificación de temperaturas de equipo, Programa de Mantenimiento Preventivo, Programa de cambios de baleros, bandas, etc.) e) Plan de Acciones. Lluvia de ideas, experiencia, reportes estadísticos, capacitación. Todas las reuniones se documentan en minutas en donde básicamente se mencionan los acuerdos, los compromisos con responsables y fechas, datos informativos como seguimientos de indicadores, paretos y diagramas de Ishikawa y fotografías. Para que una reunión pueda ser efectuada se necesita la asistencia de mínimo 3 integrantes del equipo y el Jefe de Mantenimiento. En múltiples ocasiones se contó con la participación del Gerente General y del Gerente de Producción, que con su experiencia ayudaron a esclarecer y solucionar los problemas que se presentaron durante el desarrollo del proyecto. 2.4. Instrumentos Para el desarrollo del presente trabajo se utilizó como herramienta de desarrollo de proyectos “Los 7 Pasos para la Calidad” de Hitoshi Kume y las siguientes herramientas para el control de calidad: Diagramas de Pareto, Diagramas de Ishikawa, Diagramas de Grant, Gráficos de Control, Listas de Verificación y Lluvia de ideas.

Se programó e impartió el curso “Los 7 Pasos para la Calidad y Métodos Estadísticos para el mejoramiento de la Calidad” en el mes de Enero del 2000, en las Instalaciones de Harinera de Yucatán durante dos días consecutivos con una duración total de 16 horas.

Se entregó a los integrantes del equipo copia del material utilizado consistente en dos tomos a) “Los 7 Pasos para la Calidad” de Hitoshi Kume y b) “Métodos estadísticos para el mejoramiento de la Calidad”.

Desde el inicio del trabajo de equipo se establecieron las siguientes premisas:


a) Mantener un ambiente abierto de trabajo donde no haya miedo a las críticas para que tenga lugar la verdadera participación.

b) En las reuniones de trabajo se pierden las jerarquías, es decir, nadie es Jefe y nadie es Subordinado.

c) Para la solución de problemas, no se trata de buscar culpables sino soluciones. d) Establecer objetivos claros para todos.

2.5. Tipo de estudio y diseño

La presente investigación fue de tipo descriptivo, dado que el interés de estudio se centró en variables internas reportadas y que el objetivo fue describir las principales causas que originan los paros de planta. También porque se pretendió utilizar técnicas propias que se emplean en la empresa Harinera de Yucatán para la solución de problemas.

Se utilizó un diseño de comparación estática entre las estadísticas de paro de diferentes años antes y después de llevar a cabo la aplicación de la técnica para mejorar y/o solucionar el problema planteado.

2.6. Procedimiento

En este apartado se relatarán todos y cada uno de los pasos que se siguieron para llevar a cabo para la realización de este proyecto, siguiendo los “7 pasos para la calidad”.

Determinación del proyecto. (PASO 1. PROBLEMA. Identificación del mismo)

En la gráfica de la izquierda se muestra el comportamiento global de paros no planeados durante 1999. El total de tiempo perdido durante este año fue de 378.83 horas, las cuales 263.08 horas corresponden a fallas de equipo y 115.75 horas corresponden a fallas operativas.

0

10

20

30

40

50

60

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Tiempo de Paro No Planeado en 1999

Operativo

Equipo

15.72

32.8733.85

52.14

11.02

49.46

59.2

32.8638.06

19.05

12.74 10.54

0

10

20

30

40

50

60


Tiempo de Paro No Planeado en 1999

Operativo

Equipo

15.72

32.8733.85

52.14

11.02

49.46

59.2

32.8638.06

19.05

12.74 10.54


Figura 3. (Continuación)

La gráfica de la izquierda muestra el comportamiento mensual de los tiempos de paro durante 1999. El tiempo total por este concepto fue de 263.08 horas.

Figura 3. Tiempo de paros por horas global y mensual durante 1999

De las gráficas anteriores podemos concretar que se dejaron de producir por el concepto de paros de planta ocasionadas por fallas de equipo 2,999.1 toneladas considerando un flujo promedio de 190 Kg./min.

Para el año 2000 se pretendió reducir el tiempo de horas de paro no planeado por fallas de equipo al 50% respecto a 1999. Es decir del total de 263.08 horas en 1999 a 131.54 horas en el 2000, lo que equivale a 10.96 horas de paro promedio por mes.

El siguiente Diagrama de Grant (Tabla 2) identifica el cronograma de las metas y programas establecidos con tiempos de cumplimiento para el correcto desarrollo de este proyecto. Los 7 pasos para la Calidad de Hitoshi Kume son:

1. Problema: Identificación del mismo 2. Observación: Reconocimiento de las características del problema 3. Análisis: Descubrir las causas principales 4. Acción: Medidas para eliminar las causas 5. Verificación: Confirmación de la efectividad de la acción 6. Estandarización: Eliminación permanente de las causas 7. Conclusión: Revisión de las actividades y planificación del trabajo

futuro.

9.81

22.27

28.98

45.22

11.02

37.56

2125.48

30.1

15.3210.63

5.69

0

10

20

30

40

50


Tiempo de Paro No Planeado por fallas de Equipo en 1999


Tabla 2.

Cronograma de metas y programas para el desarrollo del proyecto

Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep

1. Definición del problema

2. Observación

3. Análisis de Causas

4. Acción

5. Verificación

6. Estandarización

7. Conclusión

Descripción del problema (PASO 2. OBSERVACIÓN. Reconocimiento de las características del problema)

Los paros no planeados, generan: a) Alto costo de mantenimiento correctivo (tiempo de paro de planta y dinero por comprar refacciones o trabajos urgentes o hacer reparaciones improvisadas) y b) Incumplimiento en el programa de producción, lo que se traduce en una baja productividad por dejar de producir harina. Esto ocasiona a su vez que se tenga que comprar la harina que se deja de producir a filiales del grupo lo que también ocasiona pérdidas económicas, ya que el costo de la harina aumenta pero el precio de venta se mantiene.

Se recopiló la información histórica de los tiempos de paro de la planta, tomando en cuenta cuatro puntos: tiempo, lugar, tipo y causa (s). Para el control y monitoreo de los datos nos apoyamos en los gráficos de control FBP-006 y el software de MZ, así como tablas de registro de información de paros.

Para este proyecto se toman en cuenta los paros ocasionados por fallas de equipo que ameriten paros de planta, es decir que se deje de producir harina. Esto se muestra en la Figura 4 a continuación:


A la izquierda se muestra el Diagrama de Pareto de las causas de paro por fallas de equipo durante 1999. En base al comprobado principio de Pareto, el 80% de las causas corresponden a las primeras 7 del Diagrama:

1. Cámara de combustión (45.1 hrs)

2. Molino principal (40.18 hrs)

3. Falla del enfriador (38.09 hrs)

4. Motor del neumático de finos (30.89 hrs)

5. Banda alimentadora de nixtamal (25.3 hrs)

6. Caldera de 250 CC (14.12 hrs)

7. Bomba de Pozo Profundo (12.5 hrs)

Figura 4. Causas de paro por fallas de equipo durante 1999

Para la obtención de datos se monitorearon las fallas de los equipos en cualquiera de sus partes y/o refacciones. Para esto se llevó una Tabla de registro de paros que se llenó cada vez que se dejó de producir harina. Con esta información se realizaron paretos semanales y mensuales y posteriormente los análisis de causas.

Análisis de causas. (PASO 3. ANÁLISIS. Descubrir las causas principales)

Se realizaron los Diagramas de Causa-Efecto y las causas más importantes fueron seleccionadas. a) Cámara de combustión En el siguiente Diagrama de Causa-Efecto (Figura 5) se muestra el análisis de las causas que originan los paros de planta por la cámara de combustión. Se propusieron ideas de posibles soluciones para atacar las causas a través de una lluvia de ideas. Las causas de paro más importantes del análisis fueron: - Falla del controlador o programador de temperatura - Falla del relevador - Falla de la bomba de diesel

DIAGRAMA DE PARETO

45.10

40.1838.09

30.89

25.30

14.1212.50 11.75

9.366.84 6.02

3.62 2.72 2.48 2.17 2.05

9.89

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

35.00

40.00

45.00

50.00

Molino p

rincip

al

Falla de

l enfr

iador.

Motor

de ne

umatico de

finos

Band

a alim

entad

ora nixta

mal.

Calde

ra de 25

0 HP

Bomba

de po

zo pr

ofundo

Primer

Circuito

Venti

lador

del 1

er Cir

cuito

Motor

de ne

umatico de

gruesos

Cernedora

s

Motor

de gu

sano

de gr

uesos

Ventu

ry

Valvu

la de

sviad

ora silos

1 y 3

Motor

reduct. Re

tentora

Finos

OTRO

S (ME

NORE

S A 2

HRS)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


21.33

6.62

1.78 0.68 0.58 0.37 0.22 0.16

0

4

8

12

16

20

24

Rompimiento de martillos.

Cambio de rodamiento

Cambio de metate

Verificación de cimentación

Cambio de martillos

Ajuste de chumaceras

Racera de banda Guardapolvo 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

- No existen instrucciones después de una falla eléctrica.

Figura 5. Causas que originan los paros de planta por la cámara de combustión b) Molino principal Para el caso del molino principal las causas que originaron los paros se muestran en el Diagrama de Pareto de la Figura 6. La causa más importante de la falla del molino principal es la rotura o rompimiento de los martillos. Figura 6. Causas que originan los paros de planta por el molino principal


EQUIPO MATERIAL

FALLA DE LA CAMARA DE COMBUSTION

FALLA DELCONTROLADOR DE TEMPERATURA

NO ENTRABALA SECUENCIA

FALLA DEUN RELEVADORDE TIEMPO

VARIACIONES EN TEMPERATURADE LA CAMARA

FALSEOSDE ENERGIAREPETITIVOS

FALLAS EXTERNASDE CFE.

MANEJO INADECUADODE LAS MEZCLASAIRE/DIESEL.

NO EXISTEEL CONOCIMIENTO..

FALTA DE REVISIONDE EQUIPOS

DESPUES DE FALLASDE ENERGIA ELECTRICA.

NO EXISTE UNAINSTRUCCIÓN.

BOMBA PROTEGIDA.

FALLAS DE CFE REPETITIVAS.

FALLA DE LA BOMBA DE ALIMENTACIÓN DE DIESEL.

FALTA DE MANTENIMINETO.


EQUIPO

FALLA DE LA BOMBA DE

ALIMENTACIÓN DE

COMBUSTIBLE




EQUIPO MATERIAL

FALLA DE LA CAMARA DE COMBUSTION

FALLA DELCONTROLADOR DE TEMPERATURA

NO ENTRABALA SECUENCIA

FALLA DEUN RELEVADORDE TIEMPO

VARIACIONES EN TEMPERATURADE LA CAMARA



MANEJO INADECUADODE LAS MEZCLASAIRE/DIESEL.

NO EXISTEEL CONOCIMIENTO..

FALTA DE REVISIONDE EQUIPOS

DESPUES DE FALLASDE ENERGIA ELECTRICA.

NO EXISTE UNAINSTRUCCIÓN.

BOMBA PROTEGIDA.

FALLAS DE CFE REPETITIVAS.

FALLA DE LA BOMBA DE ALIMENTACIÓN DE DIESEL.

FALTA DE MANTENIMINETO.


EQUIPO

FALLA DE LA BOMBA DE

ALIMENTACIÓN DE

COMBUSTIBLE




Como lo muestra la Figura 7 se analizaron también las causas más importantes que originaron los paros por el molino principal por medio de un Diagrama de Ishikawa y se encontró que las causas fueron: 1. No existe un control sobre el peso adecuado individual de los martillos. 2. No se tiene un control sobre el número de veces en que un martillo es revestido. 3. No se sabe con exactitud la posición en que se rompen con más frecuencia los martillos. 4. No hay capacitación a Mecánicos y Líderes de Proceso para el cambio de martillos. 5. La entrada del molino es inaccesible para una limpieza adecuada.

Figura 7. Diagrama de Ishikawa de causas de paro por el molino principal c) Enfriador de harina Las causas más importantes de paro por el enfriador de harina se analizaron mediante un Diagrama de Ishikawa como se ilustra en la Figura 8 y se encontró que estas fueron: 1. Tiempo de vida útil de la placa de la pista del enfriador. 2. Desconocimiento de las especificaciones de los baleros del reductor del

enfriador. 3. Lista de inventario de baleros del almacén de refacciones incorrecta. 4. Para la reparación de los rodillos, se rellena la espiga en lugar de hacer el

cambio completo.


EQUIPO MATERIAL








MARTILOS DEBILES



DESGASTE NATURAL



> 42 %

MARTILLOS USADOSPOR UN T IEMPO DESSCONOCIDO







EXTRAÑO










EN EL MOLOTE


EQUIPO MATERIAL








MARTILOS DEBILES



DESGASTE NATURAL



> 42 %

MARTILLOS USADOSPOR UN T IEMPO DESSCONOCIDO







EXTRAÑO










EN EL MOLOTE


5. Límite de tiempo de vida útil de rodillos. Figura 8. Causas que originan los paros planta por el enfriador de harina d) Motor del neumático de finos

Del tiempo total por esta causa (30.89 horas), el 68 % (20.97 horas) fueron por el devanado del motor. Esta falla ocurrió una solo ocasión. Se propusieron ideas de posibles soluciones para atacar las causas a través de una lluvia de ideas plasmadas en un Diagrama de Ishikawa, como se ve en la Figura 9. Las causas de paro más importantes del análisis son: - No se da mantenimiento al devanado de los motores - No se sabe que motores están en reparación y cuáles están habilitados

- Las placas de los motores de repuesto no son legibles.

MEDIO AMBIENTE

EQUIPO MATERIAL

FALLA DE LA PISTA DEL ENFRIADOR

VIBRACIÓN EXCESIVACONSTANTES

ROTURAS DE LOS RODILLOS DEL ENFRIADOR

MOVIMIENTOS BRUSCOS OCASIONADOS POR EL

REDUCTOR

FALTA DE LUBRICACIÓN


ROTURAS DE CADENASDEL ENFRIADOR

FATIGA DE LA PLACA DE LA PISTA

LÍMITE DE TIEMPO DE VIDA

FALTA DE ACEITEEN REDUCTOR

CADENAS HOLGADAS

MAL AJUSTEFUGA DE ACEITE

MEDIO METODOPERSONAL

EQUIPO

MATERIAL

FUGA DE ACEITE EN

EL REDUCTOR

DEL ENFRIADOR

VIBRACIÓN EXCESIVA

RETENES DAÑADOS

MALA LUBRICACIÓNFALTA DE INSPECCIÓN DE LOS LÍDERES DE PROCESO

DESBALANCEO EMPAQUES EN MAL ESTADO

MOVIMIENTOINADECUADO

BALERODAÑADO

EXCESO DE LUBRICANTEALTA TEMPERATURA

BALEROINADECUADO

PARTICULAS EXTRAÑASDESCONOCIMIENTO

DE ESPECIFICACIONES

LISTA DE INVENTARIO EN ALMACÉN INCORRECTA

MATERIAL

ROTURA DEL RODILLO DEL ENFRIADOR


FATIGA DEL MATERIAL. PUNTO

DE CEDENCIA

RODILLOS MAL REPARADOS

EQUIPOLÍMITE DE TIEMPO DE VIDA UTIL DE RODILLOS

RODILLOS QUEBRADIZOS

SE SOMETEN A CALENTAMIENTO PARA RELLENAR Y RESANAR LA ESPIGA

SE DESGASTA LA ESPIGA O FLECHA

SE RELLENA LA ESPIGA EN LUGAR DE HACER EL CAMBIO COMPLETO

MAL MONTAJE

CARGA EXCESIVA SOBRE EL RODILLO LADO ESCALERA POR LA FUERZA DE GIRO DEL REDUCTOR

MEDIO AMBIENTE

EQUIPO MATERIAL

FALLA DE LA PISTA DEL ENFRIADOR

VIBRACIÓN EXCESIVACONSTANTES

ROTURAS DE LOS RODILLOS DEL ENFRIADOR

MOVIMIENTOS BRUSCOS OCASIONADOS POR EL

REDUCTOR



ROTURAS DE CADENASDEL ENFRIADOR

FATIGA DE LA PLACA DE LA PISTA

LÍMITE DE TIEMPO DE VIDA

FALTA DE ACEITEEN REDUCTOR

CADENAS HOLGADAS

MAL AJUSTEFUGA DE ACEITE

MEDIO METODOPERSONAL

EQUIPO

MATERIAL

FUGA DE ACEITE EN

EL REDUCTOR

DEL ENFRIADOR

VIBRACIÓN EXCESIVA

RETENES DAÑADOS

MALA LUBRICACIÓNFALTA DE INSPECCIÓN DE LOS LÍDERES DE PROCESO

DESBALANCEO EMPAQUES EN MAL ESTADO

MOVIMIENTOINADECUADO

BALERODAÑADO

EXCESO DE LUBRICANTEALTA TEMPERATURA

BALEROINADECUADO

PARTICULAS EXTRAÑASDESCONOCIMIENTO

DE ESPECIFICACIONES

LISTA DE INVENTARIO EN ALMACÉN INCORRECTA

MATERIAL

ROTURA DEL RODILLO DEL ENFRIADOR


FATIGA DEL MATERIAL. PUNTO

DE CEDENCIA

RODILLOS MAL REPARADOS

EQUIPOLÍMITE DE TIEMPO DE VIDA UTIL DE RODILLOS

RODILLOS QUEBRADIZOS

SE SOMETEN A CALENTAMIENTO PARA RELLENAR Y RESANAR LA ESPIGA

SE DESGASTA LA ESPIGA O FLECHA

SE RELLENA LA ESPIGA EN LUGAR DE HACER EL CAMBIO COMPLETO

MAL MONTAJE

CARGA EXCESIVA SOBRE EL RODILLO LADO ESCALERA POR LA FUERZA DE GIRO DEL REDUCTOR


Figura 9. Causas que originan los paros de planta por el motor del neumático de finos e) Banda alimentadora de nixtamal Se propusieron ideas de posibles soluciones para atacar las causas de paro por la banda alimentadora de nixtamal a través de una lluvia de ideas plasmadas en la Figura 10. Las causas de paro más importantes del análisis son: - Acoplamiento inadecuado - Equipo inaccesible para limpieza

- Limpieza manual no es efectiva. Figura 10. Causas que originan los paros de planta por la banda alimentadora de nixtamal

MEDIO PERSONAL

EQUIPO MATERIAL

FALLA DEL MOTOR DEL NEUMÁTICO DE FINOS

EL RECUBRIMIENTO DEL DEVANADO SE DESGASTÓ

NO SE DA MANTENIMIENTO A DEVANADO DE LOS

MOTORES

CORTO CIRCUITO

SE QUEMÓ EL DEVANADO

SE ABRIÓ UNA FASE

ALTA TEMPERATURA

NO SE TIENE EQUIPO DE REPUESTO PARA EQUIPOS CRÍTICOS

SON EQUIPOS CAROS

LOS MOTORES DE REPUESTO ESTÁN MAL IDENTIFICADOS

NO SE SA BE CUALES ESTÁN EN REPARACIÓN Y CUA LES ESTÁN HABILITADOS

TIEMPO EXCES IVO PARA LA REPARACIÓN

LAS PLACAS DE LOS MOTORES DE REPUESTO NO SON LEGIBLES

MEDIO PERSONAL

EQUIPO MATERIAL

FALLA DEL MOTOR DEL NEUMÁTICO DE FINOS

EL RECUBRIMIENTO DEL DEVANADO SE DESGASTÓ

NO SE DA MANTENIMIENTO A DEVANADO DE LOS

MOTORES

CORTO CIRCUITO

SE QUEMÓ EL DEVANADO

SE ABRIÓ UNA FASE

ALTA TEMPERATURA

NO SE TIENE EQUIPO DE REPUESTO PARA EQUIPOS CRÍTICOS

SON EQUIPOS CAROS

LOS MOTORES DE REPUESTO ESTÁN MAL IDENTIFICADOS

NO SE SA BE CUALES ESTÁN EN REPARACIÓN Y CUA LES ESTÁN HABILITADOS

TIEMPO EXCES IVO PARA LA REPARACIÓN

LAS PLACAS DE LOS MOTORES DE REPUESTO NO SON LEGIBLES

MEDIO METODO

EQUIPO

FALLA DE LA BANDA

ALIMENTADORA DE NIXTAMAL

PROTECCIÓN DEL MOTORREDUCTOR

MOTORREDUCTOR QUEMADO

DESGASTE DEL CUÑEROO DE LA CUÑA

ROMPIMINETO DE CADENA

NO SE TIENE UN CEPILLO DE LIMPIEZA ADECUADO

ALTA HUMEDAD

FALLAS REPETIDAS DEL S ISTEMA DE TRANSMISIÓN DE POTENCIA

NO SE LIMPIAN ADECUADAMENTE

LAS TECATAS DETIENEN EL GIRO LIBRE DE LA BANDA

FALTA DE LIMPIEZA

EXCESO DE ACUMULACIÓN DE TECATAS

EQUIPO INACESIBLE

FALTA DE TIEMPO

LA LIMPIEZA ES MANUAL Y NO ES EFECTIVA

MALLAS DE PREESCURRIDOR

TAPADOS CON SÓLIDOS

ACOPLAMIENTO INADECUADO

MEDIO METODO

EQUIPO

FALLA DE LA BANDA

ALIMENTADORA DE NIXTAMAL

PROTECCIÓN DEL MOTORREDUCTOR

MOTORREDUCTOR QUEMADO

DESGASTE DEL CUÑEROO DE LA CUÑA

ROMPIMINETO DE CADENA

NO SE TIENE UN CEPILLO DE LIMPIEZA ADECUADO

ALTA HUMEDAD

FALLAS REPETIDAS DEL S ISTEMA DE TRANSMISIÓN DE POTENCIA

NO SE LIMPIAN ADECUADAMENTE

LAS TECATAS DETIENEN EL GIRO LIBRE DE LA BANDA

FALTA DE LIMPIEZA

EXCESO DE ACUMULACIÓN DE TECATAS

EQUIPO INACESIBLE

FALTA DE TIEMPO

LA LIMPIEZA ES MANUAL Y NO ES EFECTIVA

MALLAS DE PREESCURRIDOR

TAPADOS CON SÓLIDOS

ACOPLAMIENTO INADECUADO


f) Caldera de 250 C.C.

Se analizaron las causas de paro de planta originadas por la caldera a través de la técnica de los “5 por qués”, y las respuestas encontradas se describen en la Tabla 3, que se muestra a continuación: Tabla 3 Descripción de las causas de paro originadas por la caldera

Descripción del problema ¿Por qué? 1 ¿Por qué? 2 ¿Por qué? 3 ¿Por qué? 4 ¿Por qué? 5

Paros en la caldera por baja presión.

Por ajuste para trabajar en un sistema dual, con Gas LP y Diesel

No se corrieron pruebas utilizando ambos combustibles

Después del cambio, se continuo utilizando el mismo combustible

Aún no se tenía en existencia de Diesel

No se compró porque aún no se daban las condiciones de precio.

g) Bomba de pozo profundo El problema más importante en esta causa fue el tiempo excesivo de reparación de la bomba. Esta falla ocurrió en una sola ocasión; y se muestra el análisis de las causas en la Figura 11. Figura 11. Causas que originan los paros de planta por la bomba de pozo profundo

METODO

EQUIPO

FALLA DE LA BOMBA DE POZO

PROFUNDO

SE QUEDO EN DOS FASES EL MOTOR

TIEMPO EXCESIVO DE REPARACIÓN

SE CONECTÓ MAL A LA TOMA DE CORRIENTE

SE QUEMÓ LA BOMBA DE REPUESTO

EL ELÉCTRICO DE TURNO EN REALIDAD ERA AYUDANTE DE MANTENIMIENTO QUE TRABAJA COMO RELEVO

SE QUEMÓ EL MOTOR DE LA

BOMBA

METODO

EQUIPO

FALLA DE LA BOMBA DE POZO

PROFUNDO

LINEAS DE ALIMENTACIÓN ELECTRICA DAÑADAS

TIEMPO EXCESIVO DE REPARACIÓN

SE CONECTÓ MAL A LA TOMA DE CORRIENTE

SE QUEMÓ LA BOMBA DE REPUESTO

EL ELÉCTRICO DE TURNO EN REALIDAD ERA AYUDANTE DE MANTENIMIENTO QUE TRABAJA COMO RELEVO

SE QUEMÓ EL MOTOR DE LA

BOMBA


Plan de Solución. (PASO 4. ACCIÓN. Medidas para eliminar las causas) Para este punto se tomaron acciones correctivas, las cuales están orientadas a la eliminación del problema. De acuerdo a los diagramas de Ishikawa presentados se tomaron las siguientes acciones propuestas por el equipo de mejora:

a) CÁMARA DE COMBUSTIÓN

1. Comprar y reemplazar el programador de temperatura 2. Incorporar al programa de mantenimiento preventivo el relevador de tiempo 3. Generar una instrucción para la inspección del sistema eléctrico de

alimentación de combustible, aplicable después de un fallo de energía eléctrica y capacitar al personal

b) MOLINO PRINCIPAL

4. Llevar registros de control de pesos individuales de martillos. 5. Identificar los martillos de 1ª., 2ª. Y 3ª generación. Los de 1ª. Generación son

los martillos que han tenido una revestida y para identificarlos se le dará un punto de golpe, 2 puntos a los de 2ª. Generación y 3 puntos a los de 3ª. generación. Cuando un martillo que se vaya a revestir tenga 3 puntos, se enviará a desperdicio. Los martillos nuevos no tendrán ningún punto.

6. Codificar la posición de los martillos en el molote y llevar un control del

rompimiento. 7. Se dará capacitación a los Líderes de Proceso y Mecánicos para el correcto

cambio de martillos. 8. Modificar la entrada de la banda hacia el molino principal para realizar una

limpieza con mayor facilidad. (Este punto de integró como una innovación).

c) ENFRIADOR DE HARINA

9. Cambio completo de la pista del enfriador de harina. 10. Programar capacitación en rodamientos para Mecánicos, Líderes y Técnicos

de Proceso. Contactar al proveedor.


11. Comparar y corregir la lista de información de los baleros en stock contra el Tren de Equipos y la Lista de Inventarios.

12. Cambiar la espiga completa de los rodillos cuando ésta presente desgaste.

Nunca rellenar. 13. Se establece como promedio de vida útil de los rodillos de 9 meses. Incluir

este equipo en el programa de cambio o reposición de equipos.

d) MOTOR DE NEUMÁTICO DE FINOS

14. Mandar a mantenimiento preventivo todos los motores de repuesto y programar los motores de línea.

15. Construir un anaquel lo suficientemente grande para almacenar los motores de

repuesto, identificando en este los que estén habilitados para usar y los que estén en reparación.

16. Colocar etiquetas a los motores de repuesto identificando sus especificaciones

técnicas.

e) BANDA ALIMENTADORA DE NIXTAMAL

17. Modificar el acoplamiento del motoreductor de la banda alimentadora de nixtamal utilizando coples tipo Omega.

18. Cambiar la entrada de alimentación de la banda al molino principal para

disminuir los riesgos y facilitar la limpieza. Las dos acciones anteriores se canalizarán por su importancia, como Equipos de Innovación desarrollados por gente del mismo Equipo de Mejora.

f) CALDERA DE 250 HP

19. Contratar a una empresa especializada en sistemas de combustión para el

ajuste y carburación de la caldera. Así como para la capacitación del fogonero

g) BOMBA DE POZO PROFUNDO 20. Modificar el rol de turnos de los Mecánicos y Eléctricos oficiales de tal forma

que siempre esté en turno un eléctrico calificado. Ejecución del plan. En la Tabla 4 se muestran las acciones correctivas, los responsables y el status de implantación de dichas acciones que fueron necesarias para la ejecución


del plan de acción que se ha descrito a lo largo de este apartado y que eran indispensables para lograr los resultados esperados. Tabla 4 Acciones correctivas y responsables necesarias para la ejecución del plan de acción

Acciones Responsable Status Comentarios 1.Comprar y reemplazar el programador de temperatura

Jefe de Mantenimiento Completo Se instaló por personal

de planta

2.Incorporar al programa de mantenimiento preventivo el relevador de tiempo


Completo

Se capturó en el software del programa de mantenimiento preventivo

3.Generar una instrucción para la inspección del sistema eléctrico de alimentación de combustible, aplicable después de un fallo de energía eléctrica

Jefe de Mantenimiento y electricistas

Completo Se realizó y se dio capacitación a Líderes y Técnicos de Proceso

4.Llevar registros de control de pesos individuales de martillos.

Mecánico Martillero Continuo

Es un registro que se lleva continuamente

5.Identificar los martillos de 1ª., 2ª. Y 3ª generación. Los de 1ª. Generación son los martillos que han tenido una revestida y para identificarlos se le dará un punto de golpe, 2 puntos a los de 2ª. Generación y 3 puntos a los de 3ª. generación. Cuando un martillo que se vaya a revestir tenga 3 puntos, se enviará a desperdicio. Los martillos nuevos no tendrán ningún punto.

Mecánico Martillero

Completo

El control está a cargo del revestidor de martillos. Quien recibió capacitación al respecto

6.Codificar la posición de los martillos en el molote y llevar un control del rompimiento.


Completo

Se identificó el molote y se establecieron criterios para identificación de roturas. (Ver anexo)

7.Se dará capacitación a los Líderes de Proceso y Mecánicos para el correcto cambio de martillos.

Jefe de Mantenimiento Completo El Personal fue

entrenado

8. Modificar la entrada de la banda hacia el molino principal para realizar una limpieza con mayor facilidad. (Equipo de Innovación)

Líder de proceso

Completo

Se realizó el equipo de innovación y se envió a concurso de los Premios Gruma

9. Cambio completo de la pista del enfriador de harina.


Completo Se realizó el cambio por personal de la empresa.

10. Programar capacitación en rodamientos para Mecánicos, Líderes y Técnicos de Proceso. Contactar al proveedor.


Completo La capacitación se realizó con técnicos de nuestro proveedor SKF


Después de haber narrado todo lo anterior, se analizarán los resultados obtenidos en el siguiente capítulo.


Capítulo 3. Resultados y su discusión 3.1. Resultados A continuación se presentarán aquellos aspectos que se consideran importantes para dar inicio a la redacción de los resultados, primeramente se hacen comparaciones de los tiempos de paro de los años 1999 y 2000; procediendo finalmente a dar respuesta a los objetivos planteados en este trabajo y a confirmar la efectividad de las acciones, teniendo como antecedentes los datos del marco teórico. Se hace una comparación en la Figura 12 entre el comportamiento de los tiempos de paro durante 1999 y lo que va del año 2000, con el programa descrito en este trabajo ya implementado.

Figura 12. Comparación de los tiempos de paro por fallas de equipo de los años 1999 y 2000

9.81

22.27

28.98

45.22

11.02

37.56

2125.48

30.1

15.3210.63

5.69

0

10

20

30

40

50


Tiempo de Paro No Planeado por fallas de Equipo en 1999

14.39

9.12 8.48 9.21 8.53

20.68

10.15 11.668

10.46

17.29

4.33

0

10

20

30

40

50

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Tiempo de Paro No Planeado por fallas de Equipo en el 2000


La gráfica que se encuentra en la parte superior de la Figura 12, muestra el comportamiento mensual de los tiempos de paro durante 1999. El tiempo total por este concepto fue de 263.08 horas. El promedio mensual es de 21.92 hrs/mes. La gráfica de la parte inferior de la misma tabla, muestra el comportamiento mensual de los tiempos de paro durante el 2000. El tiempo total por este concepto es de 132.3 horas. El promedio mensual es de 11.025 hrs/mes. De la comparación de las dos gráficas anteriores se deduce que existe una disminución en horas de paro de 130.78 horas con respecto a 1999, lo que equivale a una disminución del 49.71 %. Seguidamente se presenta la Figura 13, la gráfica de la parte superior muestra el Diagrama de Pareto de las causas de paro por fallas de equipo durante 1999. Las causas corresponden a las primeras 7 del Diagrama:

1. Cámara de combustión (45.1 hrs) 2. Molino principal (40.18 hrs) 3. Falla del enfriador (38.09 hrs) 4. Motor del neumático de finos (30.89 hrs) 5. Banda alimentadora de nixtamal (25.3 hrs) 6. Caldera de 250 CC (14.12 hrs) 7. Bomba de Pozo Profundo (12.5 hrs) La gráfica de la parte inferior de la misma Figura, presenta el Diagrama de Pareto de las causas de paro por fallas de equipo acumulado anual de enero a diciembre de 2000. Las causas corresponden a las primeras 7 del Diagrama:

1. Molino principal (34.23 hrs.) 2. Motor de Molino remoledor (18.53 hrs.) 3. Neumático de finos (15.92 hrs.) 4. Enfriador de Harina (12.70 hrs.) 5. Cámara de Combustión (6.28 hrs.) 6. Falta de combustible (5.48 hrs.) 7. Falta de combustible (4.47 hrs.) Del análisis de los dos paretos que a continuación se muestran se puede concluir lo siguiente: a) La causa de paro más importante en 1999 fue por la Cámara de Combustión con un total de 45.10 horas, y en el 2000 es la quinta causa importante con un tiempo de 6.28 horas. b) El molino principal pasó de ser la segunda causa en 1999 a ser la primera en el 2000 pero con menor número de horas (5.95 horas menos).


c) El enfriador de harina paso a la cuarta posición pero con 25.39 horas menos que en 1999. d) El motor y neumático quedo en la tercera posición en el 2000 con 14.97 horas menos que en 1999.

34.2

18.5 15.912.7

6.3 5.5 4.5 4.2 3.0 2.8 2.7 2.6 2.5 2.3 2.1 2.0 2.0 2.06.7

0.005.00

10.0015.0020.0025.0030.0035.0040.0045.0050.00

MOLINO

PRI

NCIP

AL

MOLINO

REM

OLE

DOR

NEUM

ATIC

O D

E FINO

S

ENFR

IADO

R DE HAR

INA

CAMAR

A DE CO

MBU

S...

COMBU

STIB

LECE

RNED

ORA

S

SEPA

RADO

R CI

ASA

TAPO

NEAM

IENTO

1 E...

TUBE

RIA DE

FIN

OS

FUGA DE

VEN

TURY

BAND

A DE

NIX

TAMAL

MOTO

R RE

T. G

US. C

...

CICL

ON D

E RE

MOLE

DOR

TUBE

RIA DE

GRU

ESOS

BOMBA

DE NIX

TAMAL

MOTO

R RE

T. D

E G

R...

MOTO

R RE

T. G

US. G

...

OTR

OS

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

Figura 13. Diagramas de Pareto comparativos de los tiempos de paro por fallas de equipo de los años 1999 y 2000

DIAGRAMA DE PARETO

45.10

40.1838.09

30.89

25.30

14.1212.50 11.75

9.366.84 6.02

3.62 2.72 2.48 2.17 2.05

9.89

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

35.00

40.00

45.00

50.00

Molino princ

ipal

Falla del

enfriad

or.

Motor d

e ne

umatico

de fin

os

Band

a alim

entado

ra nixt

amal.

Calde

ra de 2

50 HP

Bomba

de p

ozo profun

do

Prim

er Circ

uito

Ventilado

r del

1er C

ircuito

Motor d

e neu

matico

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sos

Cerned

oras

Motor d

e gusan

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gruesos

Ventury

Valvu

la de

sviad

ora silos 1

y 3

Motorre

duct. R

eten

tora Fino

s

OTRO

S (M

ENOR

ES A 2

HRS)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


La Tabla 5 muestra el comparativo a priori y a posteriori de la implementación de la mejora, así como los ingresos económicos en pesos por el desarrollo del trabajo en equipo. Tabla 5 Comparativo antes y después de la implementación de la mejora

A priori de la mejora A posteriori de la mejora:

a) Tiempo de paro no planeado por fallas

de equipos

263.08 horas

(Promedio mensual de 21.92 horas)

a) Tiempo de paro no planeado por fallas

de equipos

132.3 horas

(Promedio mensual de 11.025 horas)

b) Toneladas que se dejaron de producir

por el tiempo de paro considerando un

flujo de 190 Kg. / min.

2, 999.1 Toneladas

b) Toneladas que se dejaron de producir

por el tiempo de paro considerando un

flujo de 190 Kg. / min.

1, 508.2 Toneladas

c) Disponibilidad de planta respecto a

1999

0 horas

c) Disponibilidad de planta respecto a

1999

130.78 horas

( 49.71 % de disminución)

d) Toneladas producidas por aumento en

la disponibilidad

0 Toneladas

d) Toneladas producidas por aumento en

la Disponibilidad

1, 1490.8 Toneladas

e)

Costo de producto acumulado 2000 = $ 2, 590.0 / Tn

Costo de compra a filiales promedio 2000 = $ 2, 600.0 / Tn

Costo de fletes por compra a filiales = $ 380.0 / Tn

Costo total de compra a filiales = $ 2, 980.0 / Tn

Ahorro por producir la harina en planta = $ 390.0 / Tn

Precio de venta promedio 2000 = $ 2, 995.0 / Tn

Ingresos entre costo de producto y precio de venta = $ 405 / Tn

Ingresos totales = $ 795 / Tn


Tabla 5. (Continuación)

f) Ingresos por aumento de la

disponibilidad de planta

$ 0.0

f) Ingresos por aumento de la

disponibilidad de planta en el 2000

$ 1, 185,259.14

La forma de estandarizar en este proyecto se realizó a través de instrucciones de trabajo y procedimientos, así como la extensión de las acciones correctivas a otros equipos o a otras partes de la planta. También se llevan formatos que aunque el proyecto ya finalizó se continúan llevando. (Ver Apéndice A, B, C, D, E, F, G y H). Tanto las instrucciones, como los procedimientos y formatos están siendo analizados para su inclusión bajo las Normas ISO-9002. Esta estandarización surgió de responderse las preguntas: Quién, Cuando, Donde, Que, Por qué y Como. El Programa de mantenimiento preventivo fue ajustado para cada equipo, se elaboró un procedimiento que se dio de alta en el sistema ISO-9002 para su cumplimiento.


3.2. Discusión

3.2.1. Interpretación

El total de tiempo de paros ocasionado por fallas de equipo en 1999 fue de 263.08 horas (21.92 horas/mes) y los resultados obtenidos de Enero a diciembre del 2000 fue de 132.3 horas (11.025 horas/mes). Esto quiere decir que en el año 2000 se aumentó la disponibilidad de planta en 130.78 horas respecto a 1999, lo que representa un porcentaje de disminución de tiempo de paro de 49.71 %.

El objetivo planteado en este trabajo fue: “Disminuir en un 50% los paros de

planta no planeados por fallas de equipo“. Esto quiere decir que el objetivo se cumplió en un 99.42 %.

De este trabajo se desprendieron o derivaron dos proyectos de innovación para equipos:

1. Instalar coples Omega en la transmisión de potencia de equipos críticos, y 2. Modificar la entrada de nixtamal al molino principal. Se contribuyó también al aumento de la Efectividad Global del Equipo de 82.8% en 1999 a 86.0% en el 2000.

Asimismo se propone para un trabajo futuro desarrollar la misma metodología para disminuir los paros de planta ocasionados por fallas operativas.

Después de haber concluido este proyecto, se logró la integración de información orientada a incrementar la productividad del mantenimiento de los equipos del proceso de manufactura, para asegurar la calidad y abastecimiento de los productos que la empresa ofrece a sus clientes. Las acciones preventivas nos ayudan a programar las frecuencias de mantenimiento para cada equipo, esto consiste en generar las órdenes de trabajo, planear y presupuestar la mano de obra y el material requerido para la ejecución de dichos mantenimientos preventivos. Posteriormente se analizan las cargas de trabajo reales y se proyectan al personal de mantenimiento, se distribuyen los costos de mantenimiento mensual por departamento y se analiza el historial de cada equipo al que se efectúa el mantenimiento, así como los informes compartidos de costos y eficiencia de mano de obra y de refacciones.


3.2.2. Conclusiones A manera de conclusión y de acuerdo con los resultados obtenidos se puede subrayar los siguientes beneficios:

1. La adopción de una cultura de aplicación de metodologías para la solución de problemas.

2. El establecimiento de las bases para la solución de problemas.

3. El desarrollo de una verdadera cultura de trabajo en equipo.

4. La aplicación de técnicas estadísticas como un recurso para identificar la

causa raíz de los problemas.

5. La estandarización de las acciones realizadas

6. Cambio de actitud en el personal que integraba el equipo de proyecto para la solución de problemas.

7. Capacitación continua sobre la metodología utilizada al personal

involucrado en la realización del proyecto. 3.2.3. Limitaciones Es necesario mencionar que la aplicación de la mejora continua o “círculo de deming” a sido parte fundamental para el logro de los resultados. De los problemas que permanecen actualmente, podemos resaltar entre otros, los 7 más importantes: 1.- Enfriador de harina (13.10 hrs.) 2. Bombas de nixtamal (12.38 hrs.) 3. Caldera sistema eléctrico (7.47 hrs.) 4. Tubería de Finos (6 hrs.) 5. Molino Principal (5.30 hrs.) 6. Motor y neumático de gruesos (4.92 hrs.) 7. Motor de neumático de vació (3.87 hrs.) Este proyecto es un acercamiento que proporciona un panorama alentador e invita a realizar acciones futuras en este sector esto entendiendo que siempre habrá nuevos problemas y tendrán que abordarse. Quizá sea necesario realizar modificaciones y/o adaptaciones en los próximos planes de acción ya que estos dependerán del problema a mejorar o erradicar.


Estas sugerencias permitirán obtener resultados que muestren de manera clara las comparaciones antes y después de la mejora. Lo ideal es lograr realizar acciones preventivas en lugar de acciones correctivas con el fin de generalizar estas aplicaciones a todo el ámbito laboral. Esta metodología se hizo extensiva en todas las plantas del grupo Maseca división Gimsa para el análisis de problemas.


Referencias

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Noviembre de 2001, Monterrey, N.L.., México. Gruma (2002), “Metodología de Análisis y Solución de Problemas”, Boletín Solo

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second Word Congress for Total Quality Management, Jun 1997, Sheffield Hallam University.

Disminución de tiempos de paro

48

Apéndice A. Formato de Registros de Fallas de Equipo

HARINERA DE YUCATÁN S.A. DE C.V. ESTADÍSTICA DE FALLA

FECHA FOLIO HORA: TURNO: NOMBRE DEL TÉCNICO: NOMBRE DE PERSONAL DE MANTTO: NOMBRE DEL EQUIPO: FECHA DE ULTIMO MANTENIMIENTO: REALIZADO POR: CONDICIONES DE OPERACIÓN

FLUJO: AMPERAJE:

TIEMPO DE PARO:

HORA DE INICIO: HORA DE TERMINO:

FRECUENCIA DE PARO: ULTIMO PARO REGISTRADO: TIEMPO DE PARO: DESCRIPCIÓN DE LA ULTIMA FALLA:

DESCRIPCION DE LA FALLA ACTUAL:

SITUACIÓN ANTES DE LA FALLA:

CAUSAS PROBABLES CAUSAS ESPECIFICAS 1 1 2 2 3 4

ACCIÓN CORRECTIVA ACCIÓN PREVENTIVA 1 1 OBSERVACIONES:

GRUPO INDUSTRIAL MASECA S.A. DE C.V.


49

Apéndice B. Formato de Instrucción para la correcta sujeción de Opresores en Equipos

1. OBJETIVO Asegurar una colocación y sujeción correcta de opresores en equipos como chumaceras, sprockets, coples por parte del personal de mantenimiento.

2. INSTRUCCIÓN Se deberán llevar las siguientes acciones:

Se verificará:

• que la flecha donde se coloquen los elementos antes mencionados se encuentre completamente libre de polvo, grasa u oxido.

• que la parte de la flecha donde se asentará el elemento este completamente lisa.

• que se ajusten completamente la flecha y el equipo. .

Una vez alineados los elementos (chumaceras, sprockets, coples), se hará un punto de golpe en la flecha perpendicular al eje de la flecha, o una cavidad de 2 a 3 mm de profundidad y con un diámetro del 75 % con respecto al diámetro del prisionero, de acuerdo al dibujo 1 siguiente (punto de golpe en gris).

Dibujo 1.

Prisionero

Eje de la flecha

Equipo (chumacera, sprocket, cople)

Prisionero


50

Apéndice B. Continuación

Es importante que el personal de mantenimiento verifique que no existan rebabas o viruta de metal en la cavidad del prisionero, esto para asegurarse de que el prisionero entré libremente.

Cuando se coloque el prisionero se tendrá cuidado de no dañar la rosca del

elemento y se asegurará de apretarle correctamente.

Retirar las herramientas del área de trabajo y realizar limpieza.

Energizar el equipo cuando menos 5 a 10 minutos.

Desenergizar el equipo y verificar nuevamente el apriete y la sujeción del prisionero.

Avisar al Técnico de proceso para entregarle el equipo.

De no aplicar esta instrucción se corre el riesgo de que los elementos

(chumacera, sprocket, cople) se muevan de su posición y se desalineen, provocando daños en los equipos (ver siguiente foto) y por consecuencia paro de producción.

Daños en la flecha ocasionada por mal apriete de los prisioneros y punto de golpe de dimensiones inadecuadas.


51

Apéndice C. Formato de Instrucción para el arranque de los Equipos después de un paro por C.F.E.

1. OBJETIVO

Asegurar un arranque efectivo después de un paro ocasionado por una falla de C.F.E.

2. DOCUMENTOS DE REFERENCIA Plan de control de procesos, código CBP-001.

Procedimiento para elaborar procedimientos, código PBQ-001. 3. INSTRUCCIÓN Se deberán llevar las siguientes acciones cuando se tenga un paro por C.F.E.

El Líder de Proceso dará aviso a personal de mantenimiento evidenciando la clave cero ocasionado por falla de C.F.E.

Inmediatamente oprimir el paro de emergencia de la cámara de combustión

aunque la cámara se haya apagado.

El personal de mantenimiento verificará inmediatamente los voltímetros de fuerza y de alumbrado de la subestación eléctrica, para determinar cual de las dos fuerzas es la que falló.

Centro de

carga

(Motores)

Amperes VolCentro de

carga

(Alumbrado)

Amperes Vol


52

Apéndice C. Continuación

Antes de restablecer la energía eléctrica, el Líder de Proceso de turno debe asegurarse

de que no existan parpadeos de energía. Deberá observar si las fallas son por tormentas eléctricas, lluvia intensa, falso contacto de algún equipo o cualquier otra índole no detectada, si esto ocurre deberá dar aviso al Jefe de Mantenimiento y/o al Gerente de Producción y la energía NO se restablecerá hasta que los parpadeos cesen.

Si el paro se prolonga el Jefe de Mantenimiento y/o Gerente de Producción llamarán a las

oficinas de la C.F.E. para averiguar las causas de las fallas.

En caso de no existir parpadeos de energía eléctrica el Líder de Proceso de turno dará la orden de restablecer la energía.

El Líder de Proceso deberá verificar que las tres líneas de voltaje marquen 420 volts en el

panel de control localizado en el cuarto de control.

Una vez restablecido el sistema, el Técnico de Proceso deberá sacar del macerador la carga de nixtamal y bombear la mayor cantidad posible al silo de reposo, también podrá utilizar la tina de lavado para almacenar nixtamal en caso necesario. SI EL PARO FUERA MAYOR A 30 MIN, SE DEBERÁ VACIAR EL AGUA DEL MACERADOR Y SE LLENARÁ CON AGUA FRIA PARA EVITAR EL RECOCIDO.

Una vez restablecido el sistema el Líder de Proceso deberá energizar en primera

instancia el ventilador del 1er circuito con el fin de evitar posibles conatos de incendio.

Verificar que los siguientes equipos estén trabajando adecuadamente:

Verificar las tres

líneas de voltaje


53

Apéndice C. Continuación Funcionamiento de la caldera ( 6 Kg/cm2) (Mecánico de turno)

Funcionamiento de bomba de pozo profundo (Téc. De Proceso)

Funcionamiento del hidroneumático (Téc. De Proceso)

La aguja roja debe de estar girando y el contador funcionando.


54

Apéndice C. Continuación

Funcionamiento de las bombas del recuperador de sólidos (Mecánico de turno)

Funcionamiento de las bombas de diesel (Líder de Proceso)

Funcionamiento de la Cámara de combustión (Líder de Proceso)

Restablecer la banda alimentadora del molino principal (Líder de Proceso)


55

Apéndice D. Formato de Instrucción para los cambios de Rodamientos

1.0 OBJETIVO Esta instrucción establece las precauciones, los métodos y las herramientas a usar para la manipulación correcta de los rodamientos durante un cambio. 2.0 ALCANCE Esta instrucción es aplicable a todo el personal del área de mantenimiento, a los líderes y técnicos de proceso de la Planta Harinera de Yucatán S.A. de C.V. 3.0 DOCUMENTOS DE REFERENCIA 4.0 RESPONSABILIDADES 4.1 Es responsabilidad del Practicante de Producción la elaboración, control y distribución de esta instrucción. 4.2 Es responsabilidad del Gerente General la aprobación de la misma. 4.3 Es responsabilidad del Gerente de Producción y del Jefe de Mantenimiento el asegurar que se apliquen los lineamientos establecidos en este documento. 4.4 Es responsabilidad del Gerente de Producción la revisión de esta instrucción. 5.0 TERMINOLOGÍA Y DEFINICIONES 6.0 INSTRUCCIÓN 6.1 PRECAUCIONES BASICAS DE MONTAJE 6.1.1 Se usarán herramientas limpias y se verificará que la área de trabajo esta limpia. 6.1.2 Se abrirá el empaque del rodamiento al ultimo momento antes de instalarlo. 6.1.3 Se limpiarán las manos antes de manipular el rodamiento. 6.2 ELECCIÓN DEL RODAMIENTO APROPIADO 6.2.1 Si el equipo trae las referencias de los rodamientos que se requieren, se escogerá el mismo que el especificado. (por los motores, esta información se encuentra en la placa del motor) 6.2.2 Si el equipo no trae esta información, se escogerá un rodamiento idéntico a aquel que estaba usado, comparando el mismo con la descripción del tren de equipos.


56

Apéndice D. Continuación 6.2.3 Si no se encuentra el rodamiento deseado en el almacén se buscará un rodamiento equivalente usando el Anexo 1 (Equivalencias de referencias de rodamiento entre fabricantes) y el Anexo 2 (Listado de material solicitado). 6.2.4 Se elegirá el rodamiento designado por el Jefe de Mantenimiento o el Gerente de Producción si uno de ellos lo especifica. 6.2.5 En caso de duda, siempre se averiguarán las referencias del rodamiento escogido con el Jefe de Mantenimiento. 6.3 QUITAR EL VIEJO RODAMIENTO 6.3.1 Se usará el extractor aplicando la fuerza sobre los dos anillos del rodamiento. Ver Dibujo 1.

Dibujo 1. 6.3.2 No se usará la flecha o cualquier elemento de aquella como apoyo o palanca para jalar el rodamiento. 6.3.3 Se marcará el rodamiento con un punto en el anillo exterior, se limpiará y se tirará a la chatarra. 6.4 INSPECCIONES ANTES DEL MONTAJE DEL RODAMIENTO 6.4.1 Se verificará que la flecha donde se instala el rodamiento no presenta raspadura, polvo, material exterior o oxidación. Ver Dibujo 2. Si la flecha presenta polvo o material exterior, se lo quitará con papel o cepillo. Si la flecha presenta raspadura o oxidación, se la quitará con una navaja o una lija, cuidando de no dañar a la flecha.


57

Apéndice D. Continuación

Dibujo 2. Dibujo 3. 6.4.2 Se realizarán las mismas inspecciones y limpieza en la chumacera. Ver Dibujo 3. 6.5 MONTAJE DEL RODAMIENTO 6.5.1 Para posicionar el rodamiento en la flecha empujándolo, se aplicará la fuerza únicamente en el anillo interior. Ver Dibujo 4.

Dibujo 4.

6.5.2 No se aplicará la fuerza de un solo lado del rodamiento. Siempre se la aplicará de manera uniforme sobre todo el anillo. Para esto no se golpeará directamente el rodamiento con el martillo, sino usando la herramienta SKF (TMFT 33). Para los rodamientos de diámetro superior a 3 pulgadas se usará una madera que debe empujar el anillo interior en dos puntos opuestos. Ver Dibujo 5.

Dibujo 5.


58

Apéndice D. Continuación 6.5.3 Una vez puesto, se verificará que el rodamiento esta bien alineado con el tope de ajuste de la flecha. Ver Dibujo 6.

Dibujo 6.

6.5.4 Se cuidará de no dañar al rodamiento poniendo la chumacera y las demás partes del equipo.

6.6 MONTAJE CON BAÑO DE ACEITE 6.6.1 Se usará un baño de aceite para el montaje del rodamiento cuando lo especificará el Jefe de

Mantenimiento y para los grandes rodamientos (más de 2 pulgadas de diámetro).

6.6.2 Se usará aceite sintético limpio para el baño del rodamiento.

6.6.3 Se calentará el baño de aceite hasta la temperatura de 90-120 °C. De ninguna manera la temperatura del baño y del rodamiento deberá exceder 120 °C.

6.6.4 Se suspenderá el rodamiento en el baño o se depositará sobre una pantalla en el baño. Se

cuidará de nunca depositar el rodamiento en el fondo del tanque. Ver Dibujo 7.

Dibujo 7.


59

Apéndice D. Continuación 6.6.5 Se instalará el rodamiento en el equipo una vez que su temperatura llega al nivel deseado (de ninguna manera a más de 120 °C). 6.6.6 Una vez puesto, se cuidará que no aparezca un espacio entre el tope de ajuste y el rodamiento al retractarse. Si se presenta el caso, se empujará el rodamiento de la manera definida en el punto 6.5. Ver Dibujo 8.

Malo Correcto

Dibujo 8. 7.0 CAMBIOS Y MODIFICACIONES Primera edición

8.0 DOCUMENTACIÓN RELACIONADA

9.0 ANEXOS

9.1 Anexo 1: Equivalencia de referencias de rodamiento entre fabricantes.

9.2 Anexo 2: Listado de material solicitado.


60

Apéndice E. Formato de Control de Composición de Varillas


61

CONTROL DE COMPOSICIÓN DE VARILLAS FECHA DE INSTALACIÓN DEL LOTE:

1 2 3 4 5 6 7 8 Suma A Izq � �� T A B T � �� Der B

C Izq � �� T C

D T � �� Der D

E Izq � �� T E

F T � �� Der F

G Izq � �� T G

H T � �� Der H

I Izq � �� T I

J T � �� Der J

K Izq � �� T K

L T � �� Der L

A' Izq � �� T A'

B' T � �� Der B'

C' Izq � �� T C'

D' T � �� Der D'

E' Izq � �� T E'

F' T � �� Der F'

G' Izq � �� T G'

H' T � �� Der H'

I' Izq � �� T I' J' T � �� Der J'

K' Izq � �� T K'

L' T � �� Der L' Promedios

FIRMA JEFE MANTENIMIENTO:

Instrucciones: Por cada martillo: FIRMA MARTILLERO:

marcar el peso en gramos FIRMA LIDER PROCESO: marcar con una X el número de puntos

que tiene (1,2 puntitos o 3). Pares de varilla: A-A', C-C' ... Amperaje vacio de arranque: FTPM-001

HARINERA DE YUCATAN , S.A. DE C.V.

Caliad Clase Mundial


62

Apéndice F. Formato de Control de Rompimiento de Martillos


63

CONTROL DE ROMPIMIENTOS DE MARTILLOS

Fecha Turno Paro # Martillo Posición Descripción Ruptura Generación Razón Ruptura Flujo Potencio.

Banda Observacion Firma

N

D � �� ME FC V R F O � � �

N

D � �� ME FC V R F O � � �

N

D � �� ME FC V R F O � � �

N

D � �� ME FC V R F O � � �

N

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N

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N

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N

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N

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N

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N

D � �� ME FC V R F O � � �

N

D � �� ME FC V R F O � � �

N

D � �� ME FC V R F O � � �

N

D � �� ME FC V R F O � � �

Instrucciones: Marcar con una X el símbolo de ruptura (la parte que hace falta es la que se rompió), la generación y la razón de ruptura

N D = No Definido V = Vibraciones

M E = Material Externo R = Rozamiento

F C = Flujo Centralizado F = Fatigua

O = Otra razón

Letras de varillas de lado derecho. Martillo Completo Pares: A-A', C-C'... FTPM - 002

GRUPO INDUSTRIALS.A. DE C.V.Y SUBSIDIARIAS


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Apéndice G. Diagrama de Flujo de Martillos

Diagrama de Flujo de Martillos

Martillo con un puntito: martillo nuevo Martillo con dos puntito: 1er revestido Martillo con tres puntitos: 2º revestido Martillo con cuatro puntitos: basura

¿3ª generación?

Control de peso y de posición en el molote

FTPM-001

Almacén en sus varillas (identificación de posición en

operación)

A A’ B B’

Uso en operación en la posición correspondiente a su posición de

almacén

Salida del Molino Principal: Identificación de generación

Marcar con 4o puntito

Rompimiento de martillo

Identificación causa, punto de rotura

FTPM-002

BASURA

SI

NO

Marcar # de generación

HARINERA DE YUCATAN S.A. DE C.V.

Revestidos


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Apéndice H. Boletín de Mejora

Mejora Identificar claramente la posición de los martillos en el molote del molino principal

Equipo Autónomo 2000 Maquina Molino principal Fecha Marzo 2000

Condiciones antes de la mejora Sin identificación de posición de los martillos, no se puede llevar un control de los rompimientos ni un control preciso de peso

Condiciones después de la mejora Se puede llevar un control estricto de rompimiento de martillos para determinar las causas de ruptura y posiciones favorables a rupturas ( Formato FTPM-002) y un control de peso por hileras y por filas ( Formato FTPM-001 )

Identificación de posición en el molote Vista lado tapa molote

BOLETIN DE MEJORA

instituto politÉcnico nacional · 2017. 12. 14. · figura 10. figura 11. figura 12. figura 13....

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