instituto politÉcnico nacional148.204.210.201/tesis/1488567573079tesisjesuscru.pdf · 5.2...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES EN UNA

EMPRESA COMERCIALIZADORA DE EQUIPO DE SEGURIDAD”

T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTA:

JESÚS CRUZ ITURRIA

DIRECTOR: M. EN C. JUAN CARLOS GUTIÉRREZ MATUS

MÉXICO D.F. 2016

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE EQUIPO DE SEGURIDAD

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AGRADECIMIENTOS

Al Instituto Politécnico Nacional , esta gran institución

que me dio la oportunidad de cumplir un objetivo más en

mi vida.

A la UPIICSA, quien me ofreció dar un paso más y lograr

concluir mi maestría en administración.

A mi director de tesis M. en C. Juan Carlos Gutiérrez

Matus , por su apoyo en este proyecto.

A mis sinodales:

Dra. Martha Jiménez García

Dr. Ángel Eustorgio Rivera González

M. en C. Raúl Junior Sandoval Gómez

M. en C. Jesús Manuel Reyes García

Infinitas gracias por todas sus enseñanzas, apoyo y

orientación que me dieron para la terminación de este

proyecto.

A todos mis profesores que me acompañaron en este

camino y que compartieron conmigo su experiencia y

conocimientos, con la única intención de aportar algo a

las nuevas generaciones, a todos ellos mi admiración y

reconocimiento.


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DEDICATORIAS

A mis hijos David y Uriel , por toda la dicha y amor que

me han dado desde el momento que supe que vendrían

a este mundo y por todo lo que me han enseñado,

ustedes son mi inspiración de seguir adelante, es un

orgullo ser su papa y este logro también es de ustedes.

A Maggy , mi esposa quien me acompaño y no dejo que

me rindiera en los momentos más difíciles, gracias por

todo, no me alcanzaría la vida para recompensar todo lo

que haces por mí.

A mi mamá, que siempre ha estado conmigo de una

forma incondicional recordándome siempre que “el cielo

es el límite”, gracias por darme todo.

A mis abuelos, Ana † y David, quienes me enseñaron

la importancia de los valores y de la perseverancia para

lograr mis objetivos, siempre serán mi ejemplo.

A toda mi familia quien de una u otra manera siempre

han estado presentes en toda mi vida.

A mi amigo Carlos Gil, quien me apoyo y nunca me dejo

solo, gracias por todo lo que me enseñaste amigo y por

esos momentos que compartimos de regreso a casa, te

deseo siempre lo mejor.


IPN UPIICSA v

A mi amiga Estela Álvarez, quien siempre estuvo al

pendiente de apoyarme y a quien conocí desde el primer

día que entre a UPIICSA, amiga muchas gracias, te

deseo lo mejor del mundo

A todos quien me acompañaron en este sueño, que hoy

se hace realidad, de corazón, MUCHAS GRACIAS

A TODOS Y CADA UNO DE USTEDES MUCHAS GRACIAS, SIEMP RE ESTÁN

EN MI CORAZÓN

HOY PODEMOS DECIR

¡MISIÓN CUMPLIDA!

LOS QUIERE…

JESUS CRUZ ITURRIA


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CONTENIDO

Capítulo 1 Antecedentes y evolución de la planeación estratégi ca ............. 1

1.1 Historia de la Planeación Estratégica ......................................................... 2

1.2 Identificación histórica del problema. ......................................................... 7

1.3 Demarcación del fenómeno ....................................................................... 9

1.4 Planteamiento del problema ..................................................................... 12

1.5 Objetivo del estudio .................................................................................. 12

Capítulo 2 Generalidades y herramientas de la planeación estra tégica .... 13

2.1 Planeación estratégica ............................................................................. 14

2.2 Herramientas y metodologías de la Planeación estratégica ..................... 22

2.3 Clasificación de los beneficios de la aplicación de la planeación estratégica

en las organizaciones. ....................................................................................... 33

2.4 Comparativo de estudios de la aplicación de la planeación estratégica .. 34

Capítulo 3 Estudio y Desarrollo del objeto de investigación. . .................... 40

3.1 Diseño de investigación ........................................................................... 41

3.2 Diseño específico de la investigación....................................................... 42

3.3 Muestra de estudio ................................................................................... 47

3.4 Limitación de la investigación ................................................................... 48

3.5 Selección de instrumento ......................................................................... 48

3.6 Recopilación de datos .............................................................................. 49

3.7 Cuestionarios aplicados ........................................................................... 49

Capítulo 4 Hallazgos y resultados ............................. .................................... 50

4.1 Análisis de la información obtenida en la etapa de diagnóstico. .............. 51

4.2 Análisis de la información obtenida en la etapa de análisis del costo-

beneficio de la implementación del plan estratégico. ......................................... 66

4.3 Resultado de la comprobación de la problemática planteada. ................. 80

Capítulo 5 La planeación estratégica en Safety Mart .......... ........................ 82

5.1 Diagnóstico y análisis estratégico de Safety Mart. ................................... 82


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5.2 Resultados derivados de la matriz BCG ................................................... 85

5.3 Determinación de los objetivos estratégicos para Safety Mart, de acuerdo

al cuadro de mando integral (BSC). ................................................................... 88

5.4 Diseño de indicadores y cuadro de mando integral (BSC). ...................... 92

Conclusiones ...................................... ................................................................. 94

Glosario de términos, abreviaturas y acrónimos .... ......................................... 98

Bibliografía ...................................... ................................................................... 100

Anexos ............................................ ................................................................... 105


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INDICE DE TABLAS

TABLA 1.- DIFERENTES ESTILOS Y TECNICAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA EN LAS

DÉCADAS 60´S – 90´S (ACEVEDO, 2014) .............................................................. 5

TABLA 2.- METODOLOGÍA Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN (ELABORACIÓN PROPIA) ........ 46

TABLA 3.- PUESTO OCUPADO POR EL ENTREVISTADO (ELABORACIÓN PROPIA) .............. 51

TABLA 4.- COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS POR SEGMENTO O FAMILA DE LA

SEGURIDAD EN LAS EMPRESAS ENCUESTADAS. .................................................... 52

TABLA 5.-PONDERACIÓN DE LAS EMPRESAS ENCUESTADAS RESPECTO A LOS FACTORES

AMENAZANTES. (ELABORACIÓN PROPIA) ............................................................. 73

TABLA 6.- PONDERACIÓN DE LOS INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO A UTILIZAR

(ELABORACIÓN PROPIA) ..................................................................................... 76

TABLA 7.- FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO QUE TIENEN COINCIDENCIA CON OTROS

ESTUDIOS(ELABORACIÓN PROPIA) ..................................................................... 78

TABLA 8.- FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO QUE TIENEN COINCIDENCIA CON OTROS

ESTUDIOS(ELABORACIÓN PROPIA) ..................................................................... 79

TABLA 9.- PARTICIPACIÓN DE LAS FAMILIAS DE PRODUCTOS EN EL INVENTARIO TOTAL

(ELABORACIÓN PROPIA) .................................................................................... 86


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INDICE DE FIGURAS

FIGURA 1-1.-COMPARATIVO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CON LA ESTRATEGIA MILITAR

(FUENTES, 2007) ............................................................................................... 3

FIGURA 1-2.- DIFERENCIAS ENTRE EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y EL PENSAMIENTO

OPERATIVO (ANCÍN, 2003) .................................................................................. 6

FIGURA 1-3.- PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA EN LA TOMA DE DECISIONES

(ELABORACIÓN PROPIA) ....................................................................................... 8

FIGURA 1-4.- BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA ........................ 11

FIGURA 2-1.- CONCEPTO INICIAL DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA (TRUJILLO, 2007) ........ 15

FIGURA 2-2.- ELEMENTOS NECESARIOS PARA EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA


FIGURA 2-3.- FASES DEL PLAN ESTRATÉGICO (PEDRÓS, 2012) .................................... 19

FIGURA 2-4.- ESQUEMA DETALLADO DE LAS FASES DE UN PLAN ESTRATÉGICO (PEDRÓS,

2012) .............................................................................................................. 22

FIGURA 2-5.- PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE ACUERDO A LA IMPLANTACIÓN

DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BARAYBAR, 2011) ......................................... 24

FIGURA 2-6.- ELEMENTOS ALREDEDOR DEL BALANCED SCORECARD (DAVID, 2003) ...... 25

FIGURA 2-7.- ESQUEMA DE LA RELACION EXISTENTE ENTRE LOS SIETE FACTORES QUE

PARTICIPAN EN EL PROCESO DE IMPLANTACION DE PLANEACION ESTRATEGICA.

(CABALLERO & FREIJEIRO , 2007) ..................................................................... 36

FIGURA 2-8.- PROCESO DE MEJORA CONTINUA RESULTANTE DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA ORGANIZACIÓN (PULGAR & RIOS RAMOS , 2011) 37

FIGURA 3-1.- EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN (ELABORACIÓN PROPIA)......................... 42

FIGURA 5-1.- UBICACIÓN DE LAS FAMILIAS EN EL ANÁLISIS DE LA MATRIZ BCG. ............. 87

FIGURA 5-2.- MAPA ESTRATÉGICO SAFETY MART (ELABORACIÓN PROPIA) ................. 89

FIGURA 5-3.- DEFINICIÓN DE FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PARA SAFETY MART


FIGURA 5-4.- MATRIZ DE CARGA DE INFORMACIÓN Y COMPARATIVA DE DATOS SAFETY

MART (ELABORACIÓN PROPIA) .......................................................................... 91

FIGURA 5-5.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL SAFETY MART (ELABORACIÓN PROPIA) .... 92


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INDICE DE GRÁFICAS

GRÁFICA 1 PROMEDIO DE NÚMERO DE EMPLEADOS POR ORGANIZACIÓN Y SU UBICACIÓN

EN LOS TRES NIVELES ORGANIZACIONALES (ELABORACIÓN PROPIA) ...................... 53

GRÁFICA 2: CONSIDERACIONES CULTURALES Y DE LIDERAZGO PARA LA IMPLEMENTACION

DE UN PLAN ESTRATEGICO (ELABORACIÓN PROPIA) ............................................. 56

GRÁFICA 3: USO DE LAS HERRAMIENTAS DE DIÁGNOSTICO (ELABORACIÓN PROPIA) ...... 58

GRÁFICA 4 JERARQUIZACION DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LAS

ORGANIZACIONES ENCUESTADAS (ELABORACIÓN PROPIA) ................................... 60

GRÁFICA 5.- INCREMENTO EN EL NÚMERO DE PERSONAS CON CONOCIMIENTO DE LOS

PROCESOS DE GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN AL MOMENTO DE LA IMPLEMENTACIÓN

DEL PLAN ESRATEGICO (ELABORACIÓN PROPIA) .................................................. 62

GRÁFICA 6.- INCREMENTO EN LOS INGRESOS POR VENTAS POSTERIORES A LA

IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO - (ELABORACIÓN PROPIA) .................... 63

GRÁFICA 7.- COMPORTAMIENTO DE LAS RECLAMACIONES DE LOS CLIENTES A PARTIR DE LA

IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO. (ELABORACIÓN PROPIA) ..................... 64

GRÁFICA 8.- COMPORTAMIENTO DE LA ROTACIÓN DEL PERSONAL A PARTIR DE LA

ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO (ELABORACIÓN PROPIA) ........................... 65

GRÁFICA 9.- COMPORTAMIENTO DE LA ROTACIÓN DEL PERSONAL A PARTIR DE LA

ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO (ELABORACIÓN PROPIA) ........................... 67

GRÁFICA 10.- COMPORTAMIENTO DE LA UTILIDAD BRUTA DURANTE LA IMPLEMENTACIÓN

DEL PLAN ESTRATÉGICO (ELABORACIÓN PROPIA) ................................................. 68

GRÁFICA 11.- COMPORTAMIENTO DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN DURANTE LA

IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO (ELABORACIÓN PROPIA) ...................... 71

GRÁFICA 12.- FACTORES AMENAZANTES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN

ESTRATÉGICO. (ELABORACIÓN PROPIA) .............................................................. 74

GRÁFICA 13.- INDICADORES CLAVE DESEMPEÑO (ELABORACIÓN PROPIA)..................... 77


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Resumen

Con el paso del tiempo, las organizaciones han tenido que adaptarse al dinamismo

que el entorno local y mundial exigen, los cambios van de lo esencial a lo más

complejo y sin duda, esto implica desarrollar mecanismos que ayuden al

desempeño cada vez más eficiente de sus labores, respondiendo así a las

exigencias de sus clientes cuyas necesidades se van modificando, de acuerdo al

tiempo y al lugar en el que se encuentran.

En este mismo sentido se han desarrollado diversas metodologías y estrategias que

pretenden en buena medida allanar el camino, planeando los recursos con los que

estás cuentan con la finalidad de que puedan ser flexibles sin perder competitividad

ni eficiencia, de tal suerte que puedan, en las mejores condiciones posibles, ser

sustentables en un mundo volátil y de cambios vertiginosos.

Sin embargo, a pesar de esta disponibilidad metodológica, muchas organizaciones

optan por no hacer uso de las herramientas de planeación estratégica, afectando

severamente su capacidad de toma de decisiones, dejando de lado los beneficios

que pueden darse con su implementación dentro de la estructura empresarial.

En esta investigación a través de cuestionarios realizados a empresas dedicadas a

la comercialización de equipos de seguridad se obtienen los fundamentos

necesarios para que Safety Mart considere y evalúe el uso de las herramientas de

la planeación estratégica para el logro de sus objetivos organizacionales.


IPN UPIICSA xii

Summary

Over time, organizations have had to adapt to the dynamism of the local and global

environment requires changes ranging from basics to the most complex and

certainly this will involve developing mechanisms to assist performance increasingly

efficient in their work, responding to the demands of its clients whose needs are

changing, according to time and place to meet.

In the same vein they have developed different methodologies and strategies aimed

largely to have the best opportunity for planning the resources (that you have) in

order that they can be flexible without losing competitiveness and efficiency, in such

(a) way that they can, in the best possible conditions, be sustainable in a volatile and

rapidly changing world.

However (despite) this availability methodological, many organizations choose not

to make use of strategic planning tools, severely affecting their decision-making

ability, let alone the benefits that may occur with implementation within the corporate

structure.

In this research through questionnaires given to companies dedicated to the

marketing of safety equipment they obtained the necessary foundation to consider

and evaluate Safety Mart the use of strategic planning tools for achieving

organizational objectives


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Introducción

En la actualidad, el mundo sigue cambiando, pero lo hace con una velocidad

cada vez mayor, situación que no debe menospreciarse, sobre todo en el ámbito

organizacional, donde perderse de un cambio significa quedarse atrás en la dura

carrera de la competitividad y el servicio al cliente.

Sin importar su tamaño, las empresas tienen la obligación de reinventarse

día con día, con la finalidad de lograr su sustentabilidad en un entorno tan turbulento

y lleno de sorpresas derivadas de los cambios sociales, económicos y políticos que

se experimentan en un abrir y cerrar de ojos.

La planeación estratégica constituye la base de la preparación para esos

cambios y contempla los escenarios de acción organizacional utilizando

herramientas de análisis y diagnóstico para conjuntar los elementos que permitan

elegir de manera adecuada los componentes de un plan estratégico, el cual

posteriormente debe de implementarse y además realizar el seguimiento del mismo

con la ayuda de indicadores clave de desempeño.

Es de vital importancia para las organizaciones modernas tomar decisiones

con base en objetivos claros y precisos, y que, además puedan ser medibles,

alcanzables y en su caso, mejorables en función de los requerimientos presentes y

futuros para lograr el éxito empresarial.

Sin embargo, a pesar de las metodologías existentes, las organizaciones no

contemplan a la planeación estratégica como el elemento clave que proporciona

mayor certeza en la toma de decisiones y muchas continúan gestionando sin rumbo

claro.

Pero, ¿Cómo lograr que las organizaciones se convenzan que las

herramientas de planeación estratégica pueden ayudarles a lograr sus objetivos?;

precisamente en este trabajo de tesis conformado por 5 capítulos se pretende lograr

ese impacto utilizando los medios teóricos y prácticos necesarios para sustentar su

viabilidad.


IPN UPIICSA xiv

Partiendo de lo anterior, en el capítulo 1 se brindan los antecedentes y

evolución de la planeación estratégica, en donde se describe sus bases, sus

cambios y los elementos que la componen desde sus orígenes hasta la actualidad.

El capítulo 2, menciona las herramientas utilizadas en la planeación

estratégica, las etapas del plan, las diferentes metodologías existentes para la

implementación y seguimiento de los objetivos estratégicos y los beneficios que

pueden derivarse de su utilización.

El capítulo 3 incluye el diseño de la investigación, y las herramientas para la

recopilación de datos, así como el tipo de investigación que se utiliza, las

limitaciones y las acotaciones que se presentan a lo largo de la investigación.

En la cuarta parte, se muestran los hallazgos y resultados de la investigación,

en donde se analizan los datos recopilados y se comparan con otras investigaciones

con la finalidad de encontrar elementos coincidentes, importantes para el

entendimiento del estudio.

Y por último en el capítulo 5 se realiza una propuesta tomando en cuenta las

herramientas analizadas en el capítulo 2 considerando los hallazgos planteados en

al capítulo 4, con la firme intención de sustentar la necesidad de implementar un

plan estratégico en Safety Mart.


IPN UPIICSA 1

Capítulo 1 Antecedentes y evolución de la planeación estratégica

¿Me podrías indicar hacia dónde tengo que ir desde aquí? Preguntó Alicia.

Eso depende de a dónde quieras llegar, contestó el Gato. A mí no me importa demasiado adónde…, empezó a decir Alicia

En ese caso da igual a adónde vayas, interrumpió el Gato. Siempre que llegue a alguna parte, terminó Alicia, a modo de explicación ¡Oh!, siempre llegarás a alguna parte, dijo el Gato, si caminas lo bastante

Lewis Carroll

La planeación estratégica aplicada en las organizaciones, representa la

oportunidad de que estas puedan tomar decisiones a través de un análisis previo

de los procesos organizacionales y su interacción con el entorno, utilizando de

manera óptima los recursos económicos para poder elegir la mejor alternativa, en

comparación con la planeación tradicional, la planeación estratégica contempla no

solo los escenarios a corto plazo sino también a mediano y largo plazo, tratando de

descifrar un futuro incierto y en constante cambio, con la intención de prever

situaciones futuras con la toma de decisiones en el presente (Cruz, 2000).

Planear y medir son elementos fundamentales para lograr resultados

(consolidarse y crecer), que en una economía de mercado se traduce en subsistir

de manera competitiva, sostenible y sustentable, la planeación estratégica trata de

resolver estos problemas sin embargo la cultura gerencial sobre todo de las micro,

pequeñas y medianas empresas no la han adoptado como herramienta de gestión.

Cuando se trazan estrategias deben verse reflejadas en objetivos estratégicos.

A la par de esto, se debe dar un enfoque sistémico a la gestión, es decir que a través

de actividades se consignan resultados con las que se alcancen objetivos que

conduzcan a las organizaciones a alcanzar su visión y que llevan a la generación y

conservación las competencias centrales (Amorocho, 2009).


IPN UPIICSA 2

Planear estratégicamente es sinónimo de tener la posibilidad de hacer las

cosas de la mejor forma y con un sentido alineado con los propósitos de la

organización; es decir, contar con las herramientas necesarias y orientadas a

objetivos claros con la finalidad de resolver problemas de la mejor manera posible,

el proceso de planeación estratégica se lleva a cabo con la participación de todo el

personal en todos los niveles de la organización, lo que tiene por objeto involucrarlos

durante todo el proceso facilitando las tareas operativas, generando nuevos

compromisos en el quehacer organizacional.

Cualquiera que sea la naturaleza y característica de las organizaciones, todas

necesitan de la adopción de planes estratégicos más o menos complejos que les

ayuden a poder gestionar su operación de manera eficiente, para lograr ser más

competitivas. La elección de las herramientas ocupadas en el plan estratégico,

deben de ser revisadas detenidamente para que el plan sea un cúmulo de

actividades que se realicen en un ambiente altamente participativo, tal y como lo

exige el dinamismo de las organizaciones actuales (Flores, 2009).

1.1 Historia de la Planeación Estratégica

La planeación estratégica en tiempos antiguos surge gracias a Sun-Tzu, uno

de los estrategas más antiguos que ha tenido gran influencia en los conceptos

militares, sin embargo aunque él no concebía el concepto de estrategia tal y como

lo conocemos ahora, tenía una idea muy clara del concepto de ofensiva militar,

definida como capacidad del general para sacar ventaja de las circunstancias del

entorno a través del uso de sus habilidades sin tener que echar mano de algún

procedimiento previamente establecido, es decir, poder tomar una decisión

adaptándose a la realidad de ese momento (Morato, 2012).

Posteriormente se lleva a cabo en la antigua Grecia donde Sócrates hacía una

comparación entre las actividades que desempeñaba un empresario con las que

desempeñaba un general tomando como premisa que, en toda misión o actividad,

debe haber un plan de acción previo y tener visualizados todos los recursos

necesarios para optimizarlos y lograr los objetivos que se hayan planteados

(Morato, 2012).


IPN UPIICSA 3

En la Figura 1-1 se ejemplifica la analogía que tiene la estrategia militar y sus

componentes con la planeación estratégica según el planteamiento de Sun-Tzu y

Sócrates.

Lo que se conoce hoy en día como planeación estratégica, es el resultado de

un proceso histórico que ha cubierto etapas como los métodos de control

presupuestario utilizados en la década de los 20´s y 30´s, en donde se estableció la

importancia de hacer las previsiones anuales de tipo económica y financiera

Condiciones atmosféricas

Campo de batalla

Armas

Enemigo

Militar

Significa

Mercado

Competencia

Gerente

MedioAmbiente

Productos o Servicios

Para tener posicionamiento

Ganar al enemigo ampliar

territorio

Superar competidores en el mercado

Figura 1-1.-Comparativo de la planeación estratégica con la estrategia militar (Fuentes, 2007).


IPN UPIICSA 4

(Lafuente, 1996), del control presupuestario se pasa al control de gestión, con la

aparición del estilo de dirección llamado “Dirección por Objetivos”, lo cual implica no

solo el control de los presupuestos, sino también de los objetivos (Drucker, 2006).

Peter Drucker en 1954, comenta que, la estrategia es aquella capacidad que

tienen los gerentes para analizar la situación actual de las organizaciones y lograr

un cambio en ellas, haciendo uso de los recursos disponibles de la forma más

idónea posible con el objetivo de lograr en ella el óptimo desempeño

En los años sesenta surgió un interés por la planeación a largo plazo, el

desarrollo económico en varios países, dieron como resultado un fenómeno en

diversas empresas, y surgieron los primeros “Long Range Planning”, es decir los

primeros planes por periodos quinquenales utilizados por la ex unión soviética o

cuatrienales utilizados en gran medida por países europeos (Lafuente, 1996).

Lo anterior dio paso a lo que se conoció como la planeación global corporativa

o el “corporate planning” en donde ya no existen planes a corto y largo plazo, más

bien se da la integración de ambos planes incluyendo también el de marketing, el

tecnológico, el de desarrollo de nuevos productos y el de formación organizacional.

(Lafuente, 1996); un nuevo enfoque metodológico se dio con la aparición de un

nuevo concepto, el de “estrategia”, término que viene de la milicia de su raíz

etimológica (“strategos” =general), el cual se adaptó al sistema de planificación, y

que consiste en fijar objetivos, calcular previsiones y tratar de cubrir el “gap” (margen

de error) por medio de “alternativas estratégicas” (Amaya, 2005).

Lo revisado anteriormente da paso a lo que hoy conocemos como planeación

estratégica, y que según (Romero, 2004) introduce la programación y elaboración

de presupuestos, además de considerar los sistemas de información y control.

mediante este punto de vista se puede entender que la planeación estratégica da el

panorama de las acciones a seguir para conseguir los fines previstos, teniendo en

cuenta la posición competitiva relativa y las previsiones e hipótesis futuras (David,

2003).

La Tabla 1 muestra los cambios que ha sufrido la planeación estratégica de la

década de los sesenta hasta la década de los noventa, como resultado de los

demandantes cambios en el mundo empresarial generando necesidades más


IPN UPIICSA 5

Década de los 60´ Década de los 70´ Principios 80´ Década de los 90´

Planeación para un

periodo de

estabilidad y

crecimiento

Planeación para

empresas en

situación de ataque.

Planeación para

recortes y

racionalizacion.

Planeacion para:

1.- Crecimiento

rentable

2.-Desnormatización

y privatización

3.- Mercados

mundiales


Proyeccciones a largo

Plazo

División en unidades

empresariales

estratégicas.

Enfoque total del

negocio;

elaboiracion y puesta

en marcha de la

estrategía.

Uso de tecnologías

informáticas

Presupuestos de 5

años

Proyeccion

explorativa

Liderazgo visible

ejercido por la alta

gerencia.

Incremento del

cálculo de riesgos

Presupuestos

operativos

detallados

Planeación para el

cambio sociopolítico.

Compromiso de los

funcionarios a todos

los niveles

Altas velocidades en

la renovación del

conocimiento

Estrategias para el

crecimiento y la

diversificación

Simulación de

estrategias

alternativas.

Inversiones masivas

en nuevas

tecnologías

Altas velocidades en

adquirir y perder

ventajas

competitivas


Proyección

tecnológica

Planeación de

escenarios

Creación de escaños

competitivos

Formación de

liderazgo

Planeación de fuerza

laboral

Apreciación del

riesgo politico

Filosofias y objetivos

empresariales

explicitos

Benchmarking

Presupuestación del

programaProyección social

Portafolios de

tecnologias y

recursos

Holística gerencial

Análisis de vacíos Evaluación del

impacto ambiental

Empleados

propietarios de

acciones

Inteligencia

emocional

Matriz de producto

mercado

Análisis de portafolio

de negocios

Entrenamiento

interno de mercadeo

y servcios

Mejoras continuas

Curvas de

experiencia

programas de

mejoramiento a la

calidad

Cuadro de

indicadores

Analisis de

sensibilidad y riesgo

Bases de datos

internas y externas

presupuestacion

base cero

Principales Técnicas por década

Fases

Principales diferencias de los estilos de planificación

estratégica por cada década

específicas con controles y mediciones más específicas que han preparado el

terreno para darle a la planeación estratégica un enfoque moderno y global

adaptable a diferentes necesidades económicas.

Tabla 1.- Diferentes estilos y tecnicas de la plane acion estrategica en las décadas 60´s – 90´s (Acevedo, 2014).


IPN UPIICSA 6

VISIÓN MISIÓN ACCIÓNOBJETIVO

VISIÓNMISIÓN OBJETIVO ACCIÓN

VISIÓNMISIÓNOBJETIVOACCIÓN

LA SECUENCIA DEL EMPRENDEDOR:

LA SECUENCIA DEL ORGANIZADOR:

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO V.S. PENSAMIENTO OPERATIVO

PENSAMIENTO OPERATIVO

PENSAMIENTO ESTRATEGICO

LA SECUENCIA DEL RESTRUCTURADOR:

Para (Gómez, 1999) la planeación estratégica en la empresa es un mecanismo

que tiene por objeto maximizar en el largo plazo los beneficios de los recursos con

los que cuenta la organización en el momento, brinda la oportunidad de definir de

una manera más clara, la misión, los objetivos y las metas independientemente del

umbral presupuestal. El objetivo es lograr terminar las tareas asignadas en plazos

medibles con fechas de terminación.

En la actualidad, lo primordial de la planeación estratégica no son únicamente

los planes, sino el fomento del pensamiento estratégico en el personal directivo de

las organizaciones, de lo anterior se observa que, los resultados de los escenarios

futuros son benéficos para aquellos que ven las posibilidades antes de que estas

sean inminentes y que aprovechen los recursos y las fortalezas de las

organizaciones, ya sea para evitar o lograr algo en la empresa (Octavio Reyes,

2012).

La Figura 1-2 muestra las diferencias que existen entre los planteamientos

estratégicos y los planteamientos convencionales desde la perspectiva operativa,

en donde el primero define objetivos y después genera las estrategias y los planes

de acción para llevarlas a cabo, cosa contraria a lo que sucede con los

planteamientos convencionales, en donde primero se actúa en el coto plazo con

resultados inmediatos, pero no duraderos, generando mayor incertidumbre.

Figura 1-2.- Diferencias entre el pensamiento estra tégico y el pensamiento operativo (Ancín, 2003).


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De tal modo que, el pensamiento estratégico tiene por objetivo en fomentar

un pensamiento que estimule el crecimiento constante de la empresa, el diseño y

puesta en marcha de acciones que promuevan la consecución de las ventajas

competitivas permanentes dentro de la organización (Octavio Reyes, 2012).

1.2 Identificación histórica del problema.

Las condiciones actuales del entorno industrial en México, a partir de su

apertura al comercio internacional, han ocasionado que los directivos cuestionen su

forma de actuar y su trascendencia hacia el futuro; lo anterior obliga a definir con

mayor claridad el negocio en el que se participa, así como los medios para competir

con éxito aprovechando las ventajas comparativas que el entorno económico

proporciona, en una búsqueda constante de oportunidades para desarrollar y

aprovechar las ventajas y capacidades de la empresa (Octavio Reyes, 2012).

A través de la planeación estratégica se identifican áreas problemáticas, se

plantean alternativas, y de esta forma se diseña la acción. Al planear se pueden

prevenir los problemas y pueden tomarse medidas correctivas antes de que estos

se vuelvan situaciones críticas, la planeación indica los resultados que quieren

obtenerse, en una base real y concreta de planes de acción, desde la perspectiva

operativa, favorece al incremento de los ingresos y la rentabilidad, genera la

oportunidad de obtener mayor participación en el mercado, mejora la tasa interna

de retorno de la inversión, ayuda a reducir los costos y a usar de forma más eficiente

los recursos disponibles. Con la planeación damos a la organización las

herramientas y mecanismos claros que sirven para orientar el desarrollo

organizacional y alcanzar niveles más altos y efectivos de coordinación (Salazar,

2005).


IPN UPIICSA 8

La Figura 1-3 nos muestra el proceso que sigue la planeación estratégica para

la toma de decisiones en la organización:

De lo anterior se deriva que la importancia de la planeación estratégica en las

organizaciones es un factor importante que determina en todo momento el rumbo

de esta, la necesidad de planear, no solo es una función característica de los

administradores de alto nivel sino que debe involucrar a todas las personas que

influyen de manera directa en el rumbo de la organización, sea cual sea el nivel

jerárquico que ocupe dentro de la organización, donde debe de desarrollar y asumir

tres funciones principales, la primera es lograr la preservación de la empresa, en

segundo lugar es tratar de predecir y controlar las reacciones de la organización a

los cambios no previstos buscando siempre sortear los obstáculos para lograr los

objetivos planteados, y la tercera es plantear nuevos objetivos que vayan en pos del

crecimiento organizacional (Cruz, 2000).

IDENTIFICACIÓN DEL OBJETIVO

DETERMINACION DE LAS POSIBLES ALTERNATIVAS

PREDICCIÓN DE LOS RESULTADOS

SELECCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

PUESTA EN PRÁCTICA

CONTROL Y VALORACION DE LOS RESULTADOS

Figura 1-3.- Proceso de la planeacion estrategica en la toma de decisiones (elaboración propia)


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Aunque una organización vaya por un buen rumbo siempre se debe de hacer

la siguiente pregunta ¿Qué tanto más exitosos seríamos y que nivel de rentabilidad

lograrías si existiera más visión de futuro en las estrategias planteadas?; no existe

duda respecto a la necesidad de contar con planes estratégicos, sin importar el

tamaño de la empresa. Ahora más que en otros momentos de la historia la

estrategia de ejecución debe de estar bien dirigida, vigilada y controlada, con el fin

de obtener los resultados y beneficios esperados (Díaz, 2014).

Las estrategias que se implementan en las empresas, son decisiones que

deben de tomarse con la finalidad de poner a la organización en una plena ventaja

competitiva respecto a algunos competidores o para crear un valor agregado que

atraiga al consumidor y este lo conciba como un claro beneficio, es de este análisis

que se formulan cinco cuestionamientos básicos que se presentan a continuación:

1.- ¿Qué es lo que se pretende alcanzar o ganar?

2.- ¿Dónde se llevará a cabo esta estrategia?

3.- ¿Cómo se darán los resultados, donde se lleve a cabo?

4.- ¿Que capacidades y habilidades se necesitan llevarlo a cabo?

5.- ¿Sobre qué sistemas o procesos de gestión se soportará la estrategia?

Estas cinco preguntas ayudan a entender si se está en posibilidad de llevar a

cabo las propuestas para la elaboración de un plan estratégico para la organización

y permite vislumbrar los resultados esperados.

1.3 Demarcación del fenómeno

El propósito de un plan estratégico es proporcionar las herramientas para

lograr un desarrollo adecuado para las organizaciones, que les permita coordinar

las acciones de las diferentes unidades de negocio, utilizando procesos y criterios

homologados que no permitan en algún momento los conflictos de intereses, y que

además tengan la suficiente claridad para todos los niveles de la organización

acerca de los objetivos planteados y la metodología seleccionada para alcanzarlos.


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De tal modo que, no considerar a la planeación estratégica en una

organización desencadenara ciertas deficiencias en sus modelos de gestión y en el

planteamiento del corto y mediano plazo. La primera deficiencia es, que la empresa

no tendrá claramente establecidas sus estrategias y, en segundo lugar, no podrá

alcanzar la misión planteada y sus objetivos organizacionales; también, esto traerá

consigo el no considerar las amenazas y las debilidades que pueden afectar de

manera significativa a la organización, así como se puede correr el riesgo de

sobrevalorar las fortalezas y oportunidades del entorno. El tercer punto preocupante

se refiere que, al no contar con planes de acción alternativos, la organización solo

tendrá una forma de realizar las cosas alejándose los objetivos y metas establecidas

de la realidad en la que se encuentra la organización (Valdez Olivares, 2008).

La cuarta deficiencia es que no existe un plan de negocios con el que se pueda

comparar y medir lo que ha sucedido en la organización, es decir, lo real contra lo

teórico, además de no existir el mecanismo de generación de información que

permita una retroalimentación constante de los avances relacionados con los

procesos de gestión, el portafolio de productos ofertados, la posición de la empresa

frente a la competencia y el manejo de los recursos financieros.

El no considerar los puntos mencionados en el párrafo anterior puede

provocar en la organización un crecimiento no controlado y al mismo tiempo una

mala previsión de los recursos humanos, tecnológicos y financieros originando un

exceso o escasez de estos. Y finalmente, desencadenar un problema referente a la

percepción que se tiene del negocio en una forma integral lo que significaría

visualizar a la organización como pequeña fuente de ingresos que permitan solo

subsistir y no como un negocio que genere riqueza y bienestar para los que lo

conforman y para la sociedad que la alberga (Valdez Olivares, 2008).

Dentro de la percepción que se tiene de las necesidades y los beneficios que

se contemplan en la implementación de un plan estratégico se encuentran los siguientes (Acevedo, 2014):

• Se visualiza a la organización desde una perspectiva de presente y de futuro.

• Otorga refuerzos a lo referido en la Misión, Visión y estrategias propuestas.


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• Fomenta la cultura de la planeación y la comunicación efectiva en todos los

niveles de la organización.

• Distribuye los recursos de acuerdo a las prioridades analizadas previamente.

• Es la unión con la generación de estrategias a nivel táctico.

• Otorga a los ejecutivos la responsabilidad de ver el proceso de planeación

desde un nivel global, haciendo énfasis en los objetivos y el modo de logarlos.

Tomando en cuenta que la planeación estratégica es un tema de importancia

en el ámbito empresarial actual, el cual es tan cambiante se vuelve un asunto

imprescindible, que requiere una efectiva implementación, y un consciente

desarrollo de estrategias, que aunque no son tareas fáciles, deben de considerarse

las labores del desarrollo de un plan estratégico se vuelven un verdadero problema

según (Niven, 2003) el 70% del fracaso de los directores generales no es resultado

del diseño de una mala estrategia, más bien es el resultado de la implementación

incorrecta de la estrategia previamente diseñada, este razonamiento lo ejemplifica

bien la Figura 1-4, donde se mencionan las barreras que existen al momento de la

implementación de la estrategia, situación que no se considera en el diseño inicial.

Figura 1-4.- Barreras para la implementacion de la estrategia (Niven, 2003).


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1.4 Planteamiento del problema

La falta de uso de herramientas de planeación estratégica provoca que las

organizaciones tomen decisiones sin contar con los elementos mínimos de

información respecto a su entorno y su estructura interna, entorpeciendo el logro de

sus objetivos y su competitividad.

Problemática específica.

La siguiente pregunta de investigación nos da la pauta de la problemática que

se desea resolver en este estudio, ¿La planeación estratégica aportará los

elementos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales y

financieros (operativos) de Safety Mart?

1.5 Objetivo del estudio

Investigar si la planeación estratégica le dará a Safety Mart las herramientas

de gestión y control, para que pueda lograr sus objetivos organizacionales, con

miras a un crecimiento y expansión del modelo de negocio.

Particulares 1.- Concientizar a los directivos de (Safety Mart) para que se gestione y se tomen

decisiones con base en la utilización de herramientas de planeación estratégica con

el fin de lograr los objetivos organizacionales y fortalecer el modelo de negocio.

2.- Aportar a la Organización (Safety Mart) bases sólidas de gestión de acuerdo a

las herramientas de planeación estratégica.

Personales

1.- Contribuir al crecimiento de la organización donde laboro, en beneficio del equipo

que la conforma.

2.- Desarrollo personal.


IPN UPIICSA 13

Capítulo 2 Generalidades y herramientas de la

planeación estratégica

“Si no sabes a dónde vas cualquier camino te conduce allí” Proverbio del Corán

La gestión organizacional y la planeación estratégica son herramientas

imprescindibles para el proceso de toma de decisiones en la organización; el mundo

empresarial es cambiante, tanto cuanto, como los cambios en el exterior lo son, es

decir, la empresa es sensible a los cambios externos tales como: la política, la

sociedad, la economía y la cultura (Amaya, 2005).

Todo afecta a las organizaciones y también en los individuos que la conforman,

la planeación estratégica es fundamental para el funcionamiento de una

organización incluso desde antes de su operación misma, debe de considerarse

desde la elaboración del plan de negocios, hasta la construcción de la estructura

con la que habrá de operar finalmente (David, 2003).

En este capítulo se estudian las bases teóricas de la planeación estratégica,

desde el punto de vista organizacional y cultural, tomándola como un sistema

abierto dentro de un sistema social, además de definir que son las estrategias, y el

análisis de diferentes autores respecto a la planeación estratégica. Así como el

análisis de escenarios teóricos favorables a la aplicación de la planeación

estratégica.


IPN UPIICSA 14

2.1 Planeación estratégica

La planeación estratégica es la base para tomar decisiones que pueden o no,

afectar el futuro de la empresa, tomando en cuenta el entorno y sus constantes

cambios, con la única finalidad de lograr un resultado positivo que promueva la

permanencia y rentabilidad de la organización.

Según comenta (Goodstein, 1998), la planeación estratégica es la herramienta

mediante la cual los integrantes de la organización encargados de guiarla, visualizan

su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarios para

alcanzarlo.

Para (Sallenave, 2002), es el proceso mediante el cual los dirigentes de una

organización ordenan y priorizan sus objetivos, considerando las acciones que

llevaran a cabo en el tiempo, dicha labor no es propia de la alta gerencia, sino más

bien, obedece a un tema de comunicación y toma de decisiones.

(David, 2003) comenta que, es el arte y la ciencia de diseñar, implementar y

evaluar el proceso de toma de decisiones considerando todas aquellas funciones

que le permitan a la organización lograr sus objetivos.

Para (Morrisey, 1996) la planeación estratégica es el compromiso que

adquieren los gerentes y empleados de una organización para elaborar planes

considerando a la empresa como un todo; cuyo propósito es asegurar el rendimiento

de la empresa, procurando que los resultados a largo plazo sean concordantes con

la dirección estratégica, logrando un uso eficiente de los recursos disponibles.

En este sentido, la planeación estratégica constituye los principios de un

pensamiento organizacional a cualquier nivel de toma de decisión, además de ser

quien fija el rumbo de la organización en tiempos actuales donde el mundo global

merece la más grande de las atenciones.


IPN UPIICSA 15

Sin embargo, tal y como lo muestra la Figura 2-1 ningún plan estratégico es

válido si no hay un rumbo al que se desee llegar, es decir, un destino, donde la

estrategia le allane el camino a la organización para poder mantenerse de pie y que

tenga los elementos que le permita anticiparse a sucesos que puedan poner en

riesgo la integridad de la empresa, en el corto mediano y largo plazo.

Figura 2-1.- Concepto inicial de planeación estrate gica (Trujillo, 2007).

2.1.1 La utilidad de los planes estratégicos

Para lograr sus objetivos con éxito, las empresas deben de tomar la decisión

respecto en qué factores harán énfasis y posteriormente deben asignar los recursos

de acuerdo a este razonamiento. Con la finalidad de lograrlo, las organizaciones

eficientes tienen la obligación de realizar de manera constante un análisis de

mercado y de la competencia, con la intención de crear un plan estratégico que


IPN UPIICSA 16

contemple el entorno competitivo ad hoc a las actividades de la empresa. Si las

empresas carecieran de un plan estratégico, estas se encontrarían en grandes

dificultades (Summers, 2006).

Según lo comenta (Summers, 2006):

“como afirmaba el general y político Eisenhower, por sí

mismos los planes estratégicos tienen un valor limitado, pero las

actividades implícitas en su creación lo son todo. La planeación

estratégica es un proceso que involucra a todos los miembros de la

organización en el desarrollo de coincidencias entre el estado actual

de la misma y su misión, su visión y valores fundamentales con el

propósito de centrar el interés en las actividades tácticas en el

momento presente y en el futuro, los planes estratégicos determinan la

dirección y el ritmo de toda la organización”

La planeación estratégica clarifica metas y objetivos de una manera precisa

para que puedan lograrse y en ese mismo sentido cumplan con la misión

empresarial y su propósito consiste en alinear la forma en como la organización

satisface las necesidades de sus clientes con tareas cotidianas de operación,

teniendo siempre presentes los valores, la misión, la visión y las metas de la

organización. Además de esto, al integrar indicadores de desempeño al plan

estratégico los dirigentes de la organización tienen la posibilidad de evaluar el

progreso de la misma, relativo al cumplimiento de metas y objetivos, logrando con

esta la visión empresarial (Morrisey, 1996).

La Figura 2-2 nos muestra los elementos necesarios para que se lleve a cabo

el proceso de planeación estratégica, como puede observarse, es la suma de

muchos otros procesos organizacionales que llevan a cabo cada una de las áreas

de la organización.


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Figura 2-2.- Elementos necesarios para el proceso d e planeación estratégica (Elaboración Propia).

El objetivo del plan estratégico puede variar en función de la diversidad de

intereses que la organización manifieste, del escenario económico y financiero de

la misma, de la madurez del negocio, etc. En cualquier caso, lo único que no cambia

son los beneficios de implementar un plan estratégico, sea cual sea la estructura, el

tipo de negocio, el tamaño o el posicionamiento en el mercado de la organización

empresarial, el plan permite analizar la viabilidad técnica, económica y financiera

del proyecto de negocio (Pedrós, 2012).

El plan estratégico llevado a cabo de una forma sistemática otorga ventajas

notables para cualquier organización que lo implemente, algunas de ellas son

mencionadas a continuación (Goodstein, 1998):

• Obliga al cuerpo directivo de la organización a prever de forma sistemática el

futuro.

Proceso de Planeación Estratégica

Visión y Misión

Conoci-miento

Prioridades

Recursos

Responsa-bilidades

Liderazgo

Indicadores

Metas y objetivos


IPN UPIICSA 18

• Proporciona una evidencia de los cambios y factores de desarrollo que

pueden esperarse.

• Incrementa la predisposición y preparación de la empresa para los cambios.

• Mejora la coordinación y asignación de actividades y funciones.

• Minimiza las respuestas irracionales a situaciones no previstas (anticipación)

• Reduce la problemática referente al destino y los objetivos de la empresa

• Los recursos disponibles se enfocan de manera más eficiente en las

oportunidades

• El plan estratégico proporciona un panorama general útil para la evaluación

continua actividades.

• Proporciona un enfoque sistemático para la formación de estrategias lo que

lleva a la organización a la obtención de niveles más altos de retorno sobre

la inversión. (creación de valor).

2.1.2 Etapas de un plan estratégico

Los planes estratégicos definen la participación de la organización en las

oportunidades de negocio e influye significativamente en lo que desea convertirse

en un futuro, así mismo contribuye económicamente o no, a la comunidad, a sus

colaboradores y a sus clientes y a todo ente que sostenga una relación con ella. Los

planes estratégicos están enfocados en los factores críticos de éxito (FCE) de la

organización, y ofrecen mecanismos que ayudan a diferenciar entre lo que esta es

capaz de hacer en la actualidad y lo que requiere hacer para cumplir sus metas

(David, 2003). Mediante la utilización indicadores y mediciones de desempeño. La

organización da seguimiento a su alcance hacia el cumplimiento de las metas a

corto, mediano y largo plazo. Durante el proceso de implementación de un plan

estratégico es importante que los dirigentes de las organizaciones consideren los

aspectos mencionados a continuación:

1. Cuál es el verdadero negocio de la organización (¿en qué negocio participan

realmente?)


IPN UPIICSA 19

2. Contempla de manera muy objetiva los principales hallazgos obtenidos a

partir de las evaluaciones internas y externas tales como:

a. Fortalezas y debilidades

b. Información que proporciona el cliente

c. Información respecto al entorno económico de la organización

d. Información acerca de la competencia en el mercado que participa

e. Requerimientos gubernamentales propios de su ubicación geográfica

y de la de sus socios de negocio.

f. El entorno tecnológico dinámico.

De acuerdo a lo que muestra la Figura 2-3 a partir un análisis de los puntos

anteriormente mencionados se propondrán distintas estrategias que permitan

maximizarlos o maximizarlos según convenga a la organización. Y al final, después

de un análisis a detalle y de la formulación de las estrategias correctas se visualiza

una etapa de implementación donde, como se mencionó anteriormente, los

indicadores ayudan a saber el desempeño de las actividades críticas del negocio y

de ese modo poder corregir el rumbo, si esto es necesario (Goodstein, 1998).

Figura 2-3.- Fases del plan estratégico (Pedrós, 20 12).

De tal forma que desde esta perspectiva se pueden ubicar tres etapas

fundamentales en la determinación de un plan estratégico. En la fase inicial, las

actividades se basan en el análisis estratégico previo con el fin de formular e

implantar las estrategias (Pedrós, 2012).

En la etapa inicial están el desarrollo y análisis de la Misión, la visión y los

objetivos estratégicos, todo esto con la finalidad de definir el camino a seguir durante

Análisis Estratégico

Formulación Estratégica

Implantación de la Estrategia


IPN UPIICSA 20

el proceso, y que además dichos pasos puedan ser medidos. La misión empresarial

según (Morrisey, 1996) es una afirmación que clarifica el concepto de la empresa,

la naturaleza y razón de ser del negocio, el por qué se está en él, a quien debe

servir, además de los principios y valores bajo los que pretende regirse. Según

(Drucker, 2006), una declaración de misión bien pensada y muy clara permite a los

trabajadores, tener un sentido de responsabilidad compartido del objetivo, dirección

y oportunidades que tiene la organización. Por otro lado, la visión, según lo

considera (Ancín, 2003) es una expresión verbal y gráfica que la organización

vislumbra para su futuro, y sirve de alguna manera para darle a la organización el

rumbo que debe seguir.

Una vez hecho la misión y la visión empresarial, se puede el proceso de

análisis, en su primera fase, la cual dará el panorama para poder revisar los factores

internos y externos de la organización, es decir, lograr saber en dónde se ubica

tanto con sus clientes internos, externos y la competencia. En este sentido, (Pedrós,

2012) propone dos niveles de entorno, el general, y el sectorial considerando los

factores con los que cada una de ellas cuenta.

El entorno general, se forma de varios elementos como lo son, los segmentos

políticos, económicos, tecnológicos y sociales, segmentos en los que surgen

tendencias y eventos clave que tienen un impacto importante en la organización. El

entorno sectorial o competitivo, es el que se encuentra más cercano a la empresa y

está por los competidores y otras empresas que pueden ser una amenaza para el

éxito del portafolio de productos que ofrece la organización (Ancín, 2003).

Posteriormente, puede iniciarse con un análisis interno de la empresa y

después con la valuación de los activos intangibles de la empresa. Los cuales son

parte de la fase inicial de análisis, y conservan el mismo orden, identificar las

fortalezas y las debilidades que pueden, en mayor medida, determinar el éxito de la

empresa en dicho sector, de tal modo que favorezcan las fortalezas que tienen en


IPN UPIICSA 21

la realización de las actividades que comprenden la cadena de valor con la finalidad

de descubrir ventajas competitivas que fomenten al desarrollo de la misma.

La valuación de los activos también consiste en reconocer el conocimiento

de los trabajadores y otros activos intelectuales e intangibles, ya que son

detonadores de ventajas competitivas y de generación de riqueza en el mundo

económico actual, además de valorar el grado en que la organización genera redes

y relaciones, entre sus empleados, clientes, proveedores y socios comerciales y de

negocio. El siguiente paso es la formulación de la estrategia, el cual está dividido en

estrategias corporativas, competitivas y operativas.

Las estrategias corporativas se enfocan en cuestiones de cartera de

negocios de la empresa y se basa en dos aspectos básicos, analiza en que negocios

se debe competir y como se debe de gestionar en esos negocios. La estrategia

corporativa está dirigida a fortalecer la propuesta de valor que se ofrece al cliente y

al entorno, es decir, se alinea específicamente con el modelo de negocio, y la misión

organizacional. Sirviendo de base para el siguiente planteamiento conocido como,

estrategia competitiva la cual se enfoca en fortalecer la diferenciación basada en

liderazgo en costos ya sea enfocándose en un reducido segmento de mercado o

abarcando un sector de actividad mucho más amplio (Morrisey, 1996).

Por último, en el análisis de la estrategia operativa la empresa es considerada

como un todo que lleva a cabo procesos operativos y que estos forman parte de lo

que hoy se conoce como como cadena de suministros, siendo en esta parte donde

se pueden identificar actividades que pudieran aportar una ventaja competitiva

importante.

La Figura 2-4 detalla de una manera gráfica las fases de un plan estratégico

con los elementos que cada una necesita para que el proceso sea muy claro y se

conjunten todas las acciones que dan forma al rumbo organizacional.


IPN UPIICSA 22

Figura 2-4.- Esquema detallado de las fases de un p lan estratégico (Pedrós, 2012).

2.2 Herramientas y metodologías de la Planeación es tratégica

Los elementos que conforman el plan estratégico, están dados por un análisis

previo de la información que proporciona la organización y por la selección de las

estrategias, sin embargo, se debe conocer el origen de la información y como fue

conjuntada y procesada, además de conocer si la interpretación de la misma es la

adecuada al momento de tomar decisiones decisivas en el rumbo organizacional a

mediano y corto plazo. De tal manera que, los factores externos a la organización

forman parte importante de su desarrollo o bien de su fracaso, los aspectos que

vinculan a la empresa con la política, la economía, y la sociedad, son situaciones


IPN UPIICSA 23

que deben considerarse en todo momento con la finalidad de evaluar de una manera

integral todos los escenarios posibles a los que pueda enfrentarse la organización.

Además, la importancia de poder conceptualizar y dimensionar los aspectos

internos y externos de la organización de la manera más objetiva posible consiste

en poder medir de forma clara la situación actual y de alguna forma aminorar el

riesgo en decisiones futuras (David, 2003). Para ello es necesario hacer uso de

herramientas de detección, análisis y control que de manera estructurada brinden

un panorama claro a la planeación estratégica y de este modo poder tomar las

mejores decisiones en el momento más adecuado.

2.2.1 Balanced Scorecard: El cuadro de mando integr al

El cuadro de mando integral también conocido como balanced scorecard es

una herramienta muy útil para la gestión de la planeación estratégica. Está basado

en la definición de objetivos estratégicos, indicadores de desempeño e iniciativas

estratégicas, establece también las relaciones causa y efecto utilizando cuatro

perspectivas base; la perspectiva financiera, la de clientes, la de procesos internos

y la aprendizaje/crecimiento, es decir traduce la estrategia en objetivos que están

directamente relacionados y que van a ser medidos a través de indicadores

alineados con las iniciativas, es importante mencionar que, el éxito en la

implementación de un modelo balanced scorecard consiste en la participación

activa de personas a distintos niveles y áreas de la organización (Baraybar, 2011).

El cuadro de mando integral o Balanced Scorecard, se percibe como un

proceso descendente tal y como lo representa la Figura 2-5 cuya labor es traducir

la misión y la estrategia global de la organización en objetivos y medidas más claras

y concretas que llevan a una acción empresarial oportuna y relevante (Norton,

2006).


IPN UPIICSA 24

El balanced scorecard expande a todos los objetivos de las unidades de

negocio más allá de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa

tienen la posibilidad, a través de esta herramienta, de medir la forma en como sus

unidades de negocio generan valor para sus clientes presentes y futuros, y como

deben potenciar sus capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas

y procedimientos que son estrictamente necesarios para los actos futuros. La

metodología de balanced scorecard considera pocos conceptos, muy fáciles de

asimilar y con gran sentido común. La dificultad no se encuentra en la forma de

Figura 2-5.- Proceso de planeación estratégica de acuerdo a la i mplantación del cuadro de mando integral (Baraybar, 2011).


IPN UPIICSA 25

entender sus conceptos, sino más bien en su implementación la cual depende

mayormente del conocimiento de los factores internos y externos que la

organización tenga del modelo de negocio que quiere desarrollar (Baraybar, 2011).

Como puede observarse en la Figura 2-6 las perspectivas permiten describir

la estrategia, y a la vez proporcionan un lenguaje que los equipos directivos puedan

usar para dirigir a la organización y al mismo tiempo establecer prioridades,

otorgando un equilibrio entre los objetivos planteados a corto plazo, los resultados

deseados y sus metodologías de acción. Da a conocer los objetivos estratégicos,

sus indicadores de desempeño y metas, así como los proyectos estratégicos. Como

ya se mencionó anteriormente, este modelo define cuatro perspectivas de carácter

Cuadro de Mando Integral

Clarificar y traducir la visión y la estrategia

*Clarificar la Visión*Obtener el consenso

Formación y feedback estratégico* Articular la visión compartida

*Proporcionar feedback estratégico

*Facilitar la formación y la revisión de la estrategia

Planificación y establecimiento de los objetivos

*Establecimiento de objetivos

*Alineación de iniciativas estratégicas *Asignación de recursos

*Establecimiento de metas

Comunicación*Comunicar y educar

*Establecimiento de objetivos

*Vinculación de las recompensas con los indicadores de gestión

Figura 2-6.- Elementos alrededor del Balanced Score card (David, 2003).


IPN UPIICSA 26

general, que son consideradas como suficientes y validas en la mayor parte de las

organizaciones (Salazar, 2005).

Perspectiva financiera

La perspectiva financiera da a conocer los resultados tangibles de la

estrategia en términos financieros de forma tradicionales, entre los objetivos

financieros estratégicos que son considerados en esta parte, está el incremento de

la rentabilidad económica y financiera, de las inversiones, el incremento de los

ingresos, la disminución del costo unitario y otros objetivos de carácter financiero

que se encuentran alineados con la estrategia (Frances, 2006).

Perspectiva del cliente

Con la finalidad de lograr el desempeño financiero que la organización busca

es fundamental que se cuente con clientes leales y totalmente satisfechos. Con ese

objetivo en esa perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las

expectativas que los mismos tienen sobre los negocios que la organización le

ofrece. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los elementos más

importantes que crean valor para los clientes y se centran en los procesos que para

ellos son importantes y que más los satisfacen (Ancín, 2003).

Si se carece de un estudio de mercado en donde está ubicada la empresa no

puede generarse un desarrollo sostenible de la perspectiva financiera ya que en

buena medida el éxito financiero depende del aumento en los ingresos por concepto

de ventas, situación resultante de que más clientes repiten sus compras porque

prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus

preferencias y la satisfacción de sus necesidades.

Perspectiva de procesos

En este aspecto se analiza la adecuación de los procesos internos de la

empresa para lograr otorgar una entera satisfacción del cliente y también lograr altos

niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo es importante realizar

un análisis de los procesos internos desde un punto de vista de negocio,


IPN UPIICSA 27

identificando los procesos clave a través de una cadena de valor. Dentro de la

perspectiva de procesos según (Salazar, 2005) pueden aparecer cuatro tipos de

procesos:

Procesos de operaciones de la organización.

Son los que agregan valor o crean costos identificados y jerarquizados

mediante la gestión de procesos (calidad, reingeniería, etc.). De esta manera

también incluye sus métodos de medición y revisión a través de indicadores clave

del desempeño (KPI).

Procesos de gestión de clientes.

Son aquellos que se enfocan a monitorear la gestión realizada con los

clientes, con base en indicadores precisos que tienen que están relacionados con

la selección de clientes, captación de clientes, fidelización y crecimiento de los

mismos.

Procesos de innovación.

Son aquellos tendientes a la generación de nuevos productos y servicios, los

cuales son sujetos a medición a través de indicadores estrechamente ligados a la

creación o comercialización de nuevos productos en relación a la competencia y el

porcentaje de facturación que estos tienen.

Procesos relacionados con el medio ambiente y con l a comunidad.

Están enfocados en cumplir con las disposiciones existentes que contribuyen

de manera al cumplimiento de objetivos de la organización, a la satisfacción del

cliente y al logro de los objetivos financieros.

Perspectiva del desarrollo y el aprendizaje

La perspectiva del desarrollo y el aprendizaje es la que en la mayoría de las

organizaciones menos se desarrolla, debido a que estas tienen muy poco avance

en este rubro, aun así, el balanced scorecard genera una estructura para esta


IPN UPIICSA 28

perspectiva, ya que clasifica los activos relativos al aprendizaje y la mejora en los

siguientes aspectos (Baraybar, 2011):

• Gestión de la capacidad y competencia de los individuos inmersos en las

áreas de la gestión del recurso humano.

• Gestión de las tecnologías de la información, que proveen bases de datos

estratégicas útiles para la toma de decisiones en la organización.

• Fomento de la cultura y clima organizacional adecuados, con el fin de

alcanzar la misión y la visión organizacional.

2.2.2 Matrices de análisis de la organización y su e ntorno.

Si bien es cierto que el cuadro de mando integral es una herramienta que nos

ayuda a gestionar de manera adecuada a la organización, este debe de contar con

información adecuada dependiendo de la naturaleza de la organización y de los

objetivos que esta tenga en relación a los productos que maneja y al entorno

competitivo en el que se encuentra, contemplando en todo momento los factores

internos y externos que pueden en algún momento poner en riesgo las decisiones

que determinan el rumbo de la organización.

Las matrices de análisis son herramientas que ayudan durante el proceso de

administración estratégica que, según (David, 2003), incluye formular, implementar

y evaluar decisiones funcionales que ayuden a la organización al logro de sus

objetivos. basándose en un esquema para la elección de estrategias tomando en

cuenta tres etapas fundamentales:

Etapa 1: Etapa de los insumos, la cual consiste en reunir toda la información básica

para los dirigentes de la organización a través de la utilización de distintas

herramientas tales como la matriz del perfil competitivo, las matrices MEFE e MEFI.

Etapa 2: Se le denomina etapa de adecuación, y se compone de dos alternativas

viables además de la alineación de los factores, y se utilizan herramientas como la

matriz FODA, la matriz de evaluación de acciones, BCG, y la matriz interna y

externa.


IPN UPIICSA 29

Etapa 3 : Toda la información obtenida se plantea en una sola matriz que pueda

evaluar de forma objetiva la información de la etapa 1 y 2 para consolidar una

estrategia viable, esta matriz es llamada la matriz de la planeación estratégica, la

cual ofrece una base de alternativas viables a seguir (Laudon&Laudon, 2004).

HERRAMIENTA MEFE

La matriz de evaluación de los factores externos (MEFE) da a las estrategias

la oportunidad de resumir y evaluar la información económica, social, cultural,

demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva

que afecta o puede afectar a la organización. Esta herramienta trata de presentar

en un cuadro de doble entrada, por una parte, los factores críticos de éxito (FCE),

relacionados con el entorno (oportunidades y amenazas) y por otra los valores

asignados a cada uno de estos factores de acuerdo a su contribución al éxito de la

organización.

Para (David, 2003) la matriz MEFE es una herramienta similar a la del factor

interno, pero con la diferencia de que se enfoca solamente en las oportunidades y

amenazas internas tales como las económicas, sociales, culturales, demográficas,

geográficas, políticas, gubernamentales, jurídicas, tecnológicas y competitivas. La

evaluación externa tiene por objetivo detectar y evaluar los acontecimientos que

están más allá del control de la organización, de tal manera que los gerentes puedan

formular una estrategia para aprovechar las oportunidades y eludir las amenazas o

reducir el riesgo que estas representan. (Rivas, 2013)

HERRAMIENTA MEFI

La matriz de evaluación del factor interno (MEFI) es una herramienta útil para

formular estrategias pero que además resume y evalúa las fortalezas y debilidades

más importantes dentro de las áreas funcionales de la organización, también ofrece

una base para identificar y evaluar las relaciones entre los clientes internos de la

empresa (Rivas, 2013).


IPN UPIICSA 30

HERRAMIENTA MPC

Muy a menudo, la identificación y la medición de los objetivos, estrategias,

debilidades y fortalezas de los competidores, es tomada como la parte más

importante del proceso que se lleva a cabo para la formulación de las estrategias.

Una herramienta de "entrada de información" cuya labor es resumir la información

para apoyar la toma de decisión respecto a los competidores es la Matriz del perfil

Competitivo, la cual se encarga de responder los siguientes cuestionamientos como

forma de obtención de información:

• ¿Quiénes son nuestros principales competidores?

• ¿Qué factores claves son los que debemos de tomar en cuenta para lograr

éxito en nuestro segmento de mercado?

• ¿Cuál es la relación que existe entre cada factor clave y el proceso de toma

de decisiones para el éxito en nuestro segmento de mercado?

• ¿Hasta dónde afecta cada uno de nuestros competidores, ya sea fuerte o

débil, a nuestros factores de éxito?

• En general ¿Qué tan fuerte o débil es cada uno de nuestros competidores

principales?

La matriz del perfil competitivo identifica a los más importantes competidores de

la organización, así como sus fortalezas y debilidades particulares en relación con

la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una

matriz MEFI, MPC o una MEFE tienen un significado parecido, pero, los factores de

una MPC incluyen cuestiones internas y externas por lo que las calificaciones se

refieren a las fuerzas y a las debilidades (David, 2003).

HERRAMIENTA FODA

La formulación de estrategias clave de desarrollo se basa en una

metodología especial llamada matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas (FODA), la cual es utilizada durante el proceso de evaluación de la

organización, donde debe hallarse información valiosa que posteriormente será la


IPN UPIICSA 31

base necesaria para la construcción de estrategias clave de desarrollo, y de los

objetivos que deben de plantearse a través del tiempo (Ancín, 2003).

La matriz (FODA) es un avance metodológico de la planeación, la cual

involucra procesos cuantitativos y cualitativos. El objetivo concreto de la matriz

FODA es analizar de manera profunda los factores que afectan positiva o

negativamente a la organización, con la finalidad de establecer cuadros

comparativos que permitan crear estrategias alternas viables (Salazar, 2005).

HERRAMIENTA PEEA

La Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA), una

metodología que ayuda a conocer la tendencia que deben considerar las estrategias

ubicándolas en un marco de cuatro cuadrantes que muestra si la organización

puede diseñar estrategias con tendencia agresiva, conservadora, defensivas o

comparativas (Goodstein, 1998).

Los cuatro cuadrantes de la matriz PEEA son, fortalezas financieras (FF)

ventaja competitiva (VC) estabilidad ambiental (EA) y fortaleza industrial (FI) de las

cuales dos pertenecen a la situación interna de la organización debido a que estos

datos se pueden obtener de la herramienta MEFI y los otros dos son de la situación

externa pueden ser obtenidos de la MEFE.

HERRAMIENTA BCG

La herramienta más simple, relativo al análisis cuantitativo de productos o de

creación de estrategias, fue desarrollado por la compañía Boston Consulting Group

(BCG), a finales de la década de los 60´s y se ejemplifica en la matriz de

crecimiento-cuota de mercado. Esta herramienta considera el flujo de efectivo, como

la variable más importante en el proceso de toma de decisiones respecto a la

composición del portafolio de productos y estrategias de una organización y revela

una gran claridad sobre la asignación de los recursos disponibles en función del

fortalecimiento de las estrategias basadas en la oferta de productos específicos

(Drucker, 2006).


IPN UPIICSA 32

La herramienta BCG parte de dos premisas de liquidez. Primeramente, la

liquidez que se obtiene a través de las operaciones de la organización es en función

del costo unitario, que a su vez se relaciona con el volumen de ventas y de la

experiencia en el mercado, y son estos elementos los que ponen la llamada cuota

de mercado, (efecto escala, relacionado con los costos fijos). En segundo término,

la liquidez necesaria para la inversión en infraestructura y capital circulante está en

función de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la organización

o el segmento estratégico de negocio al que pertenece.

Así pues, la estrategia asociada a cada centro de estrategia estará dada por

los dos factores de los cuales depende el cash flow (flujo de efectivo) de la empresa,

esto es, al ser el cash flow (flujo de efectivo) una función de la cuota de mercado

relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o segmento, las diferencias que

existen en estos dos factores indicarán la estrategia que se debe seguir. En los

niveles operativos y con una capacidad de adaptación, se puede utilizar la

herramienta BCG para realizar un análisis del portafolio de productos de la empresa

y de la competencia.

HERRAMIENTA DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL

Además de las herramientas como la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz

MEFE y MEFI, existe otra llamada Matriz de la Estrategia Principal, la cual, ha

convertido en una herramienta muy utilizada para formular alternativas de las

estrategias planteadas. Todas las organizaciones se posicionan en uno de los

cuatro cuadrantes de la estrategia de la matriz de la estrategia principal; las

divisiones se posicionan de igual manera, la matriz de la estrategia principal está

fundamentada en dos dimensiones de evaluación, la posición competitiva y el

crecimiento del mercado (Garrido, 2003).


IPN UPIICSA 33

HERRAMIENTA MPEC

Además de priorizar las estrategias para obtener una lista ordenada, existe,

otra técnica analítica para determinar una serie de alternativas posibles, esta técnica

es la matriz de la planeación estratégica cuantitativa MPEC, la cual se ubica en la

tercera etapa de la formulación de la estrategia, esta técnica indica de forma objetiva

cuales alternativas de estrategias son las mejores. La MPEC ocupa los datos

obtenidos en la etapa 1 y los resultados de la revisión y ajuste de los análisis de la

etapa 2 para elegir de una manera objetiva, las alternativas de estrategias más

adecuadas (David, 2003).

La MPEC es una herramienta que evalúa las estrategias con objetividad de

acuerdo a los factores críticos de éxito de la organización, tanto internos como

externos identificados en las herramientas anteriores, por lo tanto, como las otras

matrices utilizadas en la planeación estratégica, la MPEC requiere un criterio

intuitivo muy acertado (David, 2003).

2.3 Clasificación de los beneficios de la aplicació n de la planeación estratégica en las organizaciones.

Cuando la organización ha decidido crear e implementar un plan estratégico,

que le dé la fortaleza para enfrentar de manera exitosa la adversidad que sus

competidores representan, aparecen preguntas tales como: ¿Cómo puedo hacer y

cuál es la metodología de la planeación estratégica? Y sobre todo quienes, en mi

entorno competitivo, desde el punto de vista organizacional la han aplicado (Torres,

2006).

La mejor forma de realizar una contribución a la planeación estratégica es

detallar todos los componentes que apoyan el desarrollo de las operaciones de la

organización, una vez que se han escogido dichos elementos, puede ser

conveniente combinarlos o dividirlos con la finalidad de encontrar aquellos que

representen un factor crítico de éxito (FCE) (Cruz, 2000).

La planeación estratégica trae beneficios tangibles para la organización, sin

embargo, depende de la forma de su aplicación tomando como base las etapas de


IPN UPIICSA 34

Formulación, implantación y evaluación de las estrategias para su funcionamiento

óptimo.

(Carreto, 2014) Divide estos beneficios en dos rubros importantes, los

beneficios financieros y los no financieros, los cuales se definen a continuación:

Beneficios financieros: Al echar mano de las herramientas de la planeación

estratégica las empresas elevan su tendencia, es decir se vuelven más rentables y

exitosas en comparación a las que no utilizan las herramientas mencionadas;

además de, que las empresas que logran altos rendimientos tienen una orientación

más estratégica y un enfoque a largo plazo.

Beneficios no financieros: Otorgan mayor entendimiento y asimilación de las

amenazas externas, de las estrategias de los competidores, incremento de la

productividad de los colaboradores, menor resistencia a los cambios y una mejor

comprensión de la relación que existe entre las acciones y los resultados, además

de lo anterior, otorga otros beneficios que se enlistan a continuación (Carreto, 2014).

Aumenta la capacidad de poder prever problemas futuros

Hace posible la identificación, jerarquización y aprovechamiento de

oportunidades que brinda el entorno.

Provee una visión clara objetiva de los conflictos gerenciales

Da la posibilidad de asignar de una manera más efectiva los recursos a las

oportunidades identificadas dentro y fuera de la organización.

fomenta la integración de las tareas de los individuos en un esfuerzo común

Otorga las bases para clarificar las responsabilidades de cada individuo

Incrementa la disciplina y formaliza la gestión empresarial

2.4 Comparativo de estudios de la aplicación de la planeación estratégica

Toda empresa formula planes estratégicos con la finalidad de lograr sus

objetivos y metas planteadas, dichos planes pueden ser a corto y mediano plazo,

dependiendo del calado de la empresa, las organizaciones excelentes tienen la

capacidad de adaptarse y responder a los cambios que presenta el mercado.

La implantación de un plan estratégico en ellas les ha dado como resultado, una

mejor visión de futuro enfocada a un proceso de toma de decisiones más objetivo.


IPN UPIICSA 35

La planeación estratégica al momento de su implementación debe contar con

los elementos estructurales necesarios como se ha explicado en los puntos

anteriores de este capítulo, en donde cada área de la organización debe formar

parte activa del proceso.

(Caballero & Freijeiro , 2007) propone contemplar un esquema denominado

como las siete “s” los cuales son los principales elementos que influyen de manera

contundente en el éxito en el proceso de implementación del plan estratégico el

origen de las 7 “s” proviene de las letras con las que inician (en inglés) estos

elementos imprescindibles según se muestra a continuación:

Strategy (Estrategia)

Structure (Estructura)

Systems (Sistemas)

Style (Estilo)

Staff (Personal)

Skills (Capacidades)

Shared Values (Valores Compartidos)

Sin embargo, el éxito de la estrategia en las organizaciones comienza con la

correcta elección de esta misma (Caballero & Freijeiro , 2007), también con la

asignación correcta de los recursos necesarios para llevar a cabo dichos preceptos,

además de influir también otros aspectos económicos y sociales propios del lugar

donde se ubica la organización.

De la misma manera otro factor no menos importante que los anteriores es la

comunicación de los pormenores de la formulación de la estrategia a todos los

colaboradores de la organización , también considerar el diseño previo de la cultura

organizacional que dará origen al entendimiento de los roles que no tienen que ver

solamente con la parte funcional sino con las relaciones humanas y su importancia

en el desarrollo de la empresa ya que este último es un elemento fundamental en la

coordinación del plan estratégico.


IPN UPIICSA 36

La figura 2-7 muestra la relación que existe entre las 7-S y su impacto al

momento de la implantación de la estrategia.

Una organización crea estrategias que ayuden a solucionar sus problemas no

puede ejecutar todas las estrategias sin pasar por una evaluación de los beneficios

netos que la organización tendrá en la implantación de un modelo de planeación

estratégica (Pulgar & Rios Ramos , 2011), el análisis costo-beneficio tiene por

objetivo la comparación de la propuesta de solución con la situación actual de la

organización para poder determinar si las acciones propuestas generan mayores

beneficios que cualquier otra acción que se realice.

La figura 2-8 muestra el proceso de mejora continua llevado a cabo en la

organización como parte de la implementación de la planeación estratégica.

Figura 2-7.- Esquema de la relacion existente entre los siete factores que participan en el proceso de implantacion de planeac ion estrategica

(Caballero & Freijeiro , 2007).


IPN UPIICSA 37

Esta tarea de comparar los escenarios de la organización forma parte del

proceso de mejora continua de la misma, esto permite rediseñar en todo momento

los procesos de gestión de la empresa, con la intención de lograr los objetivos

organizacionales, (Pulgar & Rios Ramos , 2011) sustenta la necesidad de la

implantación de la planeación estratégica en la importancia que esta tiene como la

herramienta que fomenta en todo momento la reingeniería de procesos

organizacionales, tomando como base la creatividad y la innovación como la línea

de pensamiento principal de los directores y gerentes de las, de lo anterior se

desprenden distintos planteamientos basados en reglas y restricciones.

Organizar con base en los resultados y no en las tareas, es decir, evaluar el

proceso en general como medida de control y planeación para determinar las

estrategias a seguir

La efectividad del plan estratégico está basada en la colaboración de todos

los individuos involucrados en los procesos generales de la empresa, y son

Figura 2-8.- Proceso de mejora continua resultante de la impleme ntación de la planeación estratégica en la organización (Pulgar & Rios Ramos , 2011).


IPN UPIICSA 38

quienes harán aportaciones importantes aprovechando la especialización

que se ha logrado en las tareas de los mismos.

El manejo de los datos obtenidos, así como su procesamiento y su utilización

en indicadores de gestión que favorezcan la medición continua de los

factores críticos de éxito del negocio, con la finalidad de replantear las

estrategias formuladas.

Coordinar y alinear los procesos a las tareas de cada una de las áreas

siempre buscando la flexibilidad en el corto y mediano plazo.

Durante la implementación del plan estratégico es importante la

estandarización procesos, ya que mediante este criterio se torna más sencillo

poder detectar alguna situación desfavorable en algún proceso y que este a

su vez derive en un indicador poco confiable, sin tener la posibilidad de

ajustar la estrategia hacia donde se requiera.

En el caso de (Moreno & Godinez Gonzalez , 2014) comenta que la

planeación estratégica da a la organización un equilibrio completo del

negocio considerando tres áreas que soportan la operación y estas están

integradas por:

La gama de productos y servicios, ya que dichos componentes permiten que

la organización siga viviendo a través de la comercialización de los mismos,

generando un ingreso.

La operación y las actividades productivas al momento de transformar o crear

el producto o servicio.

Los clientes, los que cierran el círculo comercial a través de la adquisición de

los productos o servicios ofrecidos.

A través de entender los planteamientos anteriores se generan los distintos

temas estratégicos de acuerdo a las necesidades de cada área táctica.

Liderazgo en los productos que se ofrecen

Excelencia en las operaciones de la organización

Fidelización en las relaciones con el cliente


IPN UPIICSA 39

Lo anterior es en suma el resultado de la implementación de la planeación

estratégica en la organización, en donde se puede observar que estos tres

temas engloban prácticamente la operación total del negocio, e implica

también su medición y control especifico.


IPN UPIICSA 40

Capítulo 3 Estudio y Desarrollo del objeto de

investigación.

“Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”

José Ortega y Gasset

Para explicar en qué consiste la metodología de investigación primero es

importante revisar de manera general el método científico, el cual es una

herramienta estratégica que debe ayudar al investigador a llegar a los resultados de

carácter científico, este método es un proceso que está dirigido de una manera

consciente y que el investigador debe seguir, el resultado debe ser un nuevo

conocimiento que amplíe y a su vez también enriquezca el saber actual. (Escobar,

2001).

De lo anterior se desprende la metodología de la investigación o método de

investigación es aquel que sirve para poder brindar una estructura lógica de ideas

al trabajo en cuestión con la finalidad de establecer una continuidad en el

planteamiento del trabajo de investigación, y que normalmente se acota a cinco

pasos principales:

1.- Planteamiento del problema.

2.- Revisión de bibliografía y estudios realizados al respecto del tema.

3.- Obtención de las hipótesis que hay que demostrar.

4.- Diseñar un procedimiento con la finalidad de responder a las preguntas de

investigación.

5.- Elaboración de las respuestas a las preguntas de investigación.


IPN UPIICSA 41

3.1 Diseño de investigación

Para la elaboración de esta tesis, se utilizó un método de investigación

documental y de recopilación de datos mediante cuestionarios previamente

elaborados los cuales fueron enviados por correo electrónico, así como dos

entrevistas con personal directivo de dos organizaciones diferentes, es un estudio

transversal y descriptivo que no está buscando elementos probabilísticos,

únicamente se basa en encontrar elementos fundamentales en la implementación

de la planeación estratégica en empresas dedicadas a la comercialización de equipo

de seguridad.

El proceso de recopilación y análisis de datos en una primera etapa se basó

en la búsqueda de antecedentes teóricos de la planeación estratégica, así como sus

principales metodologías y herramientas de aplicación tomando como base estudios

realizados con anterioridad, así como los hallazgos que de estos emanaron.

En una segunda etapa se llevó a cabo una investigación a través de

cuestionarios que fueron enviados vía correo electrónico en cuyo contenido se

ponderó la importancia de la utilización de herramientas de planeación estratégica

y considerando también respuestas abiertas con el afán de evitar el sesgo de la

información. Dicho cuestionario se aplicó a directivos y gerentes de alto nivel que

se encuentran a cargo de empresas comercializadoras de equipo de seguridad con

el afán de conocer sus experiencias y vivencias que ha arrojado la aplicación o no,

de la planeación estratégica en sus empresas y las consecuencias de esto en el

éxito o fracaso de las organizaciones de las que forman parte.

En una tercera etapa, la información resultante de la investigación documental

y de campo, se clasificó, para posteriormente ser analizada y comparada con el fin

de encontrar coincidencias y hallazgos importantes, lo que derivó en el desarrollo

de las conclusiones.

En la figura 3-1 se muestra el proceso de investigación que se llevó a cabo,

además de mencionar cuales fueron los instrumentos que se utilizaron en cada fase

del mismo proceso.


IPN UPIICSA 42

3.2 Diseño específico de la investigación

En la Tabla 2 se muestra la cronología y las actividades que se realizaron

durante el proceso de investigación, dichas actividades son secuenciales y llevan

un ordenamiento específico, por lo cual no es viable continuar con un punto si el

anterior no está cubierto.

Figura 3-1.- El proceso de investigación (elaboraci ón propia).

Primera Fase

Investigación de aspectos teóricos

de la planeación estratégica, así

como las desventajas y ventajas

de la planeación estratégica en las

organizaciones

Fuentes: Libros, revistas, artículos,

páginas WEB, videos etc.

Segunda Fase

Técnica de recolección de datos:

El cuestionario

Tercera Fase

Búsqueda y análisis de

coincidencias y nuevos elementos

encontrados, acomodo de la

información y comparación de

estudios.


IPN UPIICSA 43

METODOLOGÍA y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Paso 1.- Planteamiento del problema, (Capitulo 1).

Actividad Herramientas Fuentes

Identificar el concepto

general de estudio.

Investigación documental,

Investigación bibliográfica

Fuentes electrónicas,

páginas web, libros

electrónicos, artículos

electrónicos.

Publicaciones de trabajos

de investigación

referentes al tema de la

planeación estratégica.

Bibliografía general y

especializada en el tema.

Paso 2.- Diseño y planeación de la investigación.


Identificar los recursos

que se requieren, así

como las tareas a

desarrollar durante el

progreso de la

investigación.

Investigación

documental,

Investigación bibliográfica




electrónicos.

Publicaciones de

trabajos de investigación




especializada en el tema.


IPN UPIICSA 44

Paso 4.- Diseño del método de investigación. (Capítulo 3)


Diseño de la

investigación,

identificación de las

herramientas para la

obtención de la

información en la

investigación

Diseño de investigación. Bibliografía

especializada en diseño

de investigación. Definición de los

instrumentos para la

obtención de la

información necesaria

Definición de los

procedimientos para la

aplicación de las

herramientas de

obtención de información

Paso 3.- Recopilación de información existente y diseño del marco teórico

(Capítulo 2).


Recopilación de

evidencia teórica que

sustente el objeto de

estudio

Investigación

documental,

Investigación

bibliográfica, referencias

bibliográficas de los

temas relacionados a la





electrónicos.

Análisis y jerarquización

de las herramientas de

planeación estratégica y

su uso

Publicaciones de

trabajos de investigación




especializada en el

tema.


IPN UPIICSA 45

Paso 5.- Aplicación de los instrumentos de obtención de información (Capítulo

4).


Aplicación de

cuestionario, enviado vía

correo electrónico, y

realización de

entrevistas personales.

Cuestionario para

obtención de datos y

preguntas diseñadas para

la entrevista personal.

Cuestionario enviado por

correo electrónico,

entrevistas personales

Bibliografía especializada

en diseño y aplicación de

instrumentos de

recopilación de

información.

Paso 6.- Análisis de información recabada mediante los instrumentos de

obtención de datos de datos. (Capítulo 4).


Análisis, clasificación, e

interpretación de los

datos obtenidos.

Metodologías de análisis

de información y datos.

Información obtenida a

través de los

instrumentos de

recopilación de datos

(cuestionarios y

entrevistas)

Elaboración de gráficas y

esquemas.


IPN UPIICSA 46

Paso 7.- Análisis comparativo y propuesta de implementación, (Capítulo 4 y 5).


Comparación de los

resultados obtenidos a

través de los instrumentos

de obtención de

información con otros

estudios realizados y

realización de propuesta

de implementación

Revisar con base a la

información documental

y de campo obtenida las

posibles causas y

soluciones de la

problemática.

Información obtenida a

través de los

instrumentos de

recopilación de datos

(cuestionarios y

entrevistas)

Paso 8.- Conclusiones.


Elaboración de

diagnóstico y

conclusiones.

Análisis, medición e

interpretación de datos

obtenidos.

Información resultante

del análisis comparativo.

Paso 9.- Revisión general.


Revisión y corrección (en

su caso) del trabajo de

investigación.

Lectura general a nivel

personal.

Trabajo de investigación

Lectura general de comité

tutorial para la evaluación

general del trabajo.

Tabla 2.- Metodología y diseño de la investigación (elaboración propia).


IPN UPIICSA 47

En este primer paso se realiza la identificación del concepto general de

estudio y el planteamiento del problema, con el fin de iniciar con la búsqueda de la

información adecuada para poder sustentar dicho planteamiento a través de fuentes

confiables, en donde se deberán obtener datos importantes para la investigación.

Posteriormente se empieza a ordenar y clasificar la información obtenida de

acuerdo a un diseño de una estructura lógica y secuencial del trabajo de

investigación, además complementando ya más a detalle aspectos históricos y

teóricos de la planeación estratégica con el fin de conectar de manera adecuada los

elementos de análisis.

3.3 Muestra de estudio

La información que se utilizará en este estudio es de carácter cualitativo,

obtenida de opiniones de las personas que contestaron los cuestionarios enviados

vía correo electrónico, y las que fueron entrevistadas, tratándose de una muestra

por conveniencia no probabilística en el estudio.

En cuanto a los estudios cualitativos el tamaño de la muestra no es importante

desde el punto de vista por conveniencia, ya que el interés del estudio, no es

generalizar los resultados a una población más amplia. Lo que se busca en una

investigación de enfoque cualitativo, es profundidad, motivo por el cual se pretende

calidad en los datos obtenidos más que la cantidad de los mismos, donde el principal

aporte es la experiencia y los comentarios de las personas, con la finalidad de que

esto ayude a responder las preguntas de investigación planteadas.

Al tratarse de una investigación de tipo cualitativa la población que se

consideró para este estudio fueron 20 empresas, que implementaron alguna

herramienta de planeación estratégica de las cuales se tomó una muestra de 15 de

ellas. La información so obtuvo mediante el envío de los cuestionarios por correo

electrónico, y la respuesta de las mismas se regresó por el mismo medio.

Para la respuesta de las preguntas de los dos cuestionarios se les brindo un tiempo

de 15 días a partir de la fecha en que abrieron el documento, se tomaron en cuenta


IPN UPIICSA 48

solo 15 cuestionarios, los cuestionarios que se enviaron después de estos 15 ya no

aparecen como datos a considerar en este estudio.

3.4 Limitación de la investigación

En cuanto a la limitación de la investigación, solo se consideraron empresas

comercializadoras de equipo de seguridad y que se encuentran en Distrito Federal,

área metropolitana y solo dos en estados de la republica cercanos como lo son

Hidalgo y Querétaro.

Las personas a las que están dirigidas las encuestas, son quienes han

comandado grupos de trabajo al momento de emplear una herramienta de

planeación estratégica, así mismo comentaron de acuerdo a su criterio cuando las

herramientas de planeación estratégica no han sido favorables al rumbo de la

organización y cuáles fueron los factores que influyeron para que esto sucediera.

No se pudo conocer en persona a la mayoría de los participantes por lo que

no se hizo discriminación para esta investigación en factores como género, edad,

niveles de estudio, capacidades de liderazgo y antigüedad dentro de la

organización.

3.5 Selección de instrumento

Este apartado se refiere a la forma en cómo se obtuvieron los datos que

conforman la investigación de este estudio, en donde se buscó siempre disminuir el

factor de la subjetividad, en donde el entrevistado no pudiese ser tendencioso, por

esa situación se aplicaron preguntas abiertas.

“Importa subrayar que la objetividad no es lo mismo que la

imparcialidad, aquella no se pierde con el hecho de que el

investigador participe como agente del cambio social, para lo

cual es imprescindible contar con un conocimiento objetivo de la

realidad, es decir con un cuadro teórico del mundo real”

(Soriano, 2002).

La validez de criterio establece la validez de un instrumento comparándola con

algún criterio externo. Entre los resultados del instrumento de medición se


IPN UPIICSA 49

relacionen más al criterio, la validez del criterio será mayor, si el criterio se fija en el

presente se habla de validez concurrente, es decir, los resultados del instrumento

se correlacionan con el criterio en el mismo momento o punto del tiempo. (Sampieri,

2014)

3.6 Recopilación de datos

Mediante la aplicación de un cuestionario de preguntas abiertas y cerradas

que se envió mediante correo electrónico a las 15 de las 20 empresas

comercializadoras de equipo de seguridad que se eligieron con base en el registro

del SIEM.

Dicha investigación se llevó a cabo a través de la aplicación de cuestionarios

que se enviaron vía correo electrónico a los gerentes generales y administradores

de las empresas, previo aviso y solicitud de llenado del documento, con la única

condición que hayan sido los implementadores de las herramientas de planeación

estratégica dentro de la organización para la cual laboran o bien hayan dirigido a un

grupo de trabajo cuyo principal objetivo haya sido el desarrollo de herramientas de

planeación para la mejor toma de decisiones a través del análisis estratégico de los

factores críticos de éxito dentro de la organización.

El cuestionario llevo alrededor de 20 días de preparación, y una vez listo, se

mandó a los encuestados, otorgándoles un periodo de 15 días para responder, una

vez recibidos los datos, el proceso de clasificarlos, ordenarlos e interpretarlos fue

de alrededor de 20 días, en este proceso de ocuparon un total de 2 meses.

3.7 Cuestionarios aplicados

Las preguntas que se plantearon en los cuestionarios (ver anexos 1 y 2),

fueron abiertas evitando en todo momento las preguntas con respuestas

dicotómicas (si/no) con la finalidad de evitar el sesgo de la investigación.

Las preguntas fueron diseñadas para darle respuesta a la pregunta de

investigación y saber cuáles son los pros y los contras de la implementación de un

plan estratégico en la organización.


IPN UPIICSA 50

Capítulo 4 Hallazgos y resultados

“El peor enemigo del estratega es el reloj, los problemas de tiempo,

así como nosotros lo llamamos en el ajedrez nos reducen

a puro instinto y a reacción, es decir un juego operativo”

Gary Kasparov

Ya recopilada la información resultante de la aplicación de los cuestionarios,

se analizó, clasificó y graficó, con la idea de tener un panorama general de los

resultados a nivel grupal, proporcionando información relevante y coincidente.

De las 15 empresas en donde se aplicaron las encuestas, en 10 de ellas, los

cuestionarios fueron respondidos por los directores generales o administradores de

las empresas y las 5 encuestas restantes las respondió la gerencia de operaciones

de dichas organizaciones.

Una vez ordenados los datos, se resumieron y se graficaron con el fin de

comparar el resultado de dicha información con los planteamientos teóricos de

algunos autores e investigadores, a fin de encontrar coincidencias y hallar la

evidencia de hallazgos relevantes. Y poder realizar con base en lo anterior las

conclusiones de esta investigación.

A continuación, se muestra la información ya ordenada y clasificada de

acuerdo a los cuestionarios enviados, esto fue representado a través de gráficas y

tablas de información.


IPN UPIICSA 51

4.1 Análisis de la información obtenida en la etapa de diagnóstico. Como se observa en la Tabla 3, la mayoría de los encuestados fueron los

administradores y directores, el resto cayó en la gerencia de operaciones, sumando

15 las personas que contestaron los cuestionarios, la ventaja es que en su mayoría

fueron los directores y administradores generales quienes respondieron los

cuestionarios, ya que ellos son quienes de alguna forma iniciaron con la propuesta

de implementación del proceso de planeación estratégica.

Puestos que contestaron encuestas

No. De empresas

Administradores y Directivos 10 Gerentes de Operaciones 5

TOTAL 15

Tabla 3.- Puestos ocupados por los entrevistados (E laboración Propia).

4.1.1 Giro y número de empleados de las empresas an alizadas.

En cuanto a la información de giros de las empresas, la tabla 4 nos muestra

la información de la ubicación de estas, de acuerdo a la comercialización de los

artículos pertenecientes a las familias de la seguridad mencionadas en el capítulo 1

del presente trabajo de investigación.


IPN UPIICSA 52

Tabla 4.- Comercialización de productos por segmento o famila de la seguridad en las empresas encuestadas (Elaboración Propia).

Como puede observarse en la Tabla 4, la mayoría de las empresas

encuestadas comercializan todos los productos inmersos en las familias de la

seguridad que se mencionan, sin embargo los rubros más representativos son

aquellos que tienen que ver con la seguridad contra incendio, seguridad personal,

señalética y seguridad industrial, lo que se traduce en que estas organizaciones

deben de cumplir con todo el conocimiento en la normatividad mexicana y que por

tanto su entorno es muy competitivo debido a que los clientes son cada vez más

exigentes en cuestiones de cumplimientos normativos, particularmente con Normas

Oficiales Mexicanas pertenecientes a la Secretaría del Trabajo y previsión Social

(NOM´s-STPS) relativas a la seguridad e higiene industrial, así como su campo de

acción y aplicación, además que por su característica de comercializadoras, deben

de contar con una gama de productos acorde a las necesidades del mercado, las

cuales son cada vez más específicas y que además, no solo obedecen a un deseo

SEGMENTO O FAMILIA DE SEGURIDAD

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15TOTAL

SEGURIDAD CONTRA INCENDIO X X X X X X X X X X 10

SEGURIDAD PATRIMONIAL X X X X X X X X X X 10

SEGURIDAD INDUSTRIAL X X X X X X X X 8

SEGURIDAD VIAL X X X X X X X X X 9

SEÑALETICA X X X X X X X X X X X 11

ATENCION URGENCIAS MEDICAS X X X X X X X X X X 10

SEGURIDAD PERSONAL X X X X X X X X X X X 11

EMPRESAS ENCUESTADAS


IPN UPIICSA 53

sin sentido por parte del demandante sino que también es una obligación normativa

en nuestro país.

Cabe mencionar que lo anterior requiere plena atención en el conocimiento

de los preceptos legales mencionados y que, la función de la organización es,

principalmente otorgar al cliente la asesoría adecuada para realizar la elección de

sus productos con la finalidad de cumplir, en este sentido la competencia en este

sector es importante por lo que es valioso el diseño de un plan estratégico que

pueda en todos los sentidos satisfacer los requerimientos empresariales.

Otro aspecto a considerar es aquel que tiene que ver con el tamaño de la

estructura en los diferentes niveles organizacionales y que, sin duda es la

plataforma donde marcha el plan estratégico al momento de la implementación, la

siguiente grafica explica de manera general el tamaño de la estructura de las

empresas encuestadas.

Gráfica 1.- Promedio de número de empleados por or ganización y su ubicación en los tres niveles organizacionales (Elaboración prop ia)

NIVEL NO. EMPLEADOS

PROMEDIO DE EMPLEADOS 60

TÁCTICO 3

ESTRATÉGICO 12

OPERATIVO 45

UBICACIÓN POR NIVEL


IPN UPIICSA 54

En lo que se refiere al número de empleados, la gráfica 1, nos muestra la

cantidad de empleados que tiene cada empresa y en qué nivel se encuentran

distribuidos dentro de la organización tomando como base los niveles, táctico,

estratégico y operativo.

La mayoría de las empresas sitúa al menos un 75% de su plantilla en la parte

operativa, un 20% en la parte estratégica y solo un 5% en la parte táctica.

Lo anterior es un factor que debe de considerarse para la implementación de

un plan estratégico desde el punto de vista del número de personas que conforman

la estructura, sin embargo, la mayoría de los elementos de la implementación y

ejecución de un plan estratégico recaen en la parte operativa, siendo esta la que

más cambios experimenta durante todo el proceso partiendo desde el diseño, hasta

el seguimiento del mismo plan, y es en esta parte de la estructura donde la mayoría

de los planes al momento de su ejecución se frenan debido a que esto conlleva un

cambio en la metodología para alcanzar los factores críticos de éxito, los cuales a

su vez son redefinidos, lo que implica que en muchas ocasiones no sea bien visto

esto por el personal que soporta la operación organizacional, por otro lado, la

importancia del liderazgo y dirección del plan recae en la parte táctica y estratégica,

siendo estos los responsables de concientizar y además ejemplificar de manera muy

sencilla los elementos que componen el plan estratégico.

El establecer responsabilidades en los distintos niveles, y administrar el

recurso humano, pero además el trabajar en implementar una cultura organizacional

con apertura al cambio de rumbo, disminuye el riesgo de que el plan estratégico

fracase o bien que los costos asociados a la misma implementación se incrementen.

4.1.2 Motivos para la implementación de un plan est ratégico en la organización.

La mayor parte de las empresas analizadas coinciden en una primera

respuesta, que, la falta de objetivos y metas claras no permitía la medición de la

evolución organizacional, ni tampoco la construcción de factores críticos que

abonaran al crecimiento sustentable de la organización, esto originaba la falta de


IPN UPIICSA 55

elementos sustanciales basados en información clave para la toma de decisiones.

En segundo lugar, la falta de procesos de gestión enfocados a la satisfacción del

cliente daba como resultado un costo operativo muy alto derivado de la duplicidad

de funciones y de actividades redundantes, pero además carentes de una línea de

control y de mando, tal como se observa en la gráfica 2, una buena estrategia y por

ende una administración correcta de la organización debe partir de estos

componentes básicos, siendo esta la primera batalla que la organización debe librar.

Gráfica 2.- Consideraciones operativas para la imp lementación de un plan estratégico (Elaboración propia)

Otros factores no menos importantes que los antes mencionados son la falta

de una cultura organizacional y la falta de liderazgo de los gerentes, supervisores y

jefes, lo cual da como resultado un clima laboral conflictivo en donde los niveles

deficientes de compromiso y valorización del recurso humano hacen más difícil la

gestión del personal y que, de no resolverse este punto, cada área trabajará para sí

misma, olvidándose que son parte de una organización integral, como se observa

en la gráfica 3, según las encuestas realizadas, la falta de liderazgo es considerada

como un aspecto que mayormente afecta el proceso de implementación, esto


IPN UPIICSA 56

debido a que los gerentes, jefes o incluso los mismos directivos o dueños de las

empresas no utilizan técnicas de comunicación efectiva que se traduzcan en

persuasión hacia los demás trabajadores que conforman la estructura, dejando ver

así la carencia de elementos de liderazgo en el trato con la gente.

Esto a su vez se complementa con la falta de preceptos de una cultura

organizacional que promueva la cooperación a la implementación de cambios que

den a la organización un rumbo adecuado, acorde a la dinámica real de un entorno

altamente competitivo, y que, además, se mantenga a pesar de los cambios internos

o externos de la misma.

Gráfica 3.- Consideraciones culturales y de lideraz go para la implementacion de un plan estrategico (Elaboración propia)


IPN UPIICSA 57

4.1.3 Herramientas de planeación estratégica utiliza das.

4.1.3.1 Herramientas de diagnóstico.

La mayoría de las empresas presentan distintas problemáticas las cuales

motivaron a la idea de diseñar un plan estratégico que les permita salir adelante,

para ello de acuerdo a la percepción que los administradores de dichas

organizaciones jerarquizaron, se utilizaron herramientas de planeación estratégica

basadas en dos vertientes: herramientas de diagnóstico en primera instancia y en

segundo término las herramientas de implementación y seguimiento a los

problemas planteados, donde en la fase diagnóstico, según lo muestra la gráfica 4

los entrevistados coinciden que como primera herramienta de diagnóstico utilizaron

la matriz FODA, siendo esta la que aporta mayores elementos de análisis de los

factores internos y externos respecto a la posición de la organización con base en

el entorno y además brinda un panorama de la situación organizacional tomando en

cuenta todos los elementos de importancia para la sustentabilidad de la

organización.

HERRAMIENTAS EN FASE DIAGNÓSTICO TIPO DE

HERRAMIENTA MATRIZ FODA MATRIZ EFE MATRIZ EFI

EMPRESAS QUE

LA UTILIZAN 9 3 3


IPN UPIICSA 58

Gráfica 4.- Uso de las herramientas de diágnostico (Elaboración Propia)

En segundo lugar los encuestados consideran que la herramienta EFE ayuda

y complementa a los datos obtenidos en el análisis de la Matriz FODA tomando

solamente los factores externos como componente determinante para fijar los

objetivos organizacionales aportando los elementos críticos del plan estratégico

hacia afuera de acuerdo a los requerimientos apoya en la determinación de la

combinación de productos y servicios que deben ofrecer a sus clientes y cuáles son

las estrategias de mercadeo de las mismas tomando en cuenta el entorno

competitivo y que además esta herramienta parte de la información obtenida de la

matriz FODA.

Por último, la segunda opción de herramienta de diagnóstico que tomaron fue

la matriz EFI, utilizándola para poder analizar los elementos internos de la

organización que juegan un papel importante durante la implementación del plan

estratégico, y que además tienen una estrecha relación con temas de cultura

organizacional y gestión de los recursos humanos, administración del talento y

desarrollo del personal a través de esquemas eficientes de capacitación y

desarrollo, además de la conformación de una estructura sustentada en procesos


IPN UPIICSA 59

internos eficientes que permitan hacer frente a los factores externos previamente

analizados.

4.1.3.2 Replanteamiento de los factores críticos de éxito organizacionales.

Toda vez que se han hecho los diagnósticos correspondientes que permiten

identificar la problemática dentro y fuera de la organización, se determinan los

factores críticos de éxito, los cuales deben incluir los aspectos determinantes a

medir para poder dar seguimiento puntual a la ejecución del plan estratégico.

Según los datos obtenidos de las encuestas realizadas, y según se observa

en la gráfica 5, las organizaciones determinaron que, de acuerdo al diagnóstico

previo realizado, los factores críticos de éxito de mayor relevancia, son los

referentes al diseño de procesos de gestión y la mejora continua de la operación de

la misma empresa, ya que sin estos no existe la guía o los pasos a seguir para la

gestión empresarial, en segundo término, están los factores financieros, los cuales

sientan las bases económicas de la organización para la obtención de recursos,

después, situaron el aspecto del aprendizaje del negocio como pieza clave del

crecimiento organizacional y del reforzamiento de la cultura y clima laboral así como

del ofrecimiento del modelo de negocio a los clientes, y por último el aspecto de la

satisfacción de los clientes, considerándolo al final no porque tenga una menor

importancia respecto a los demás, sino que, según los encuestados, es primordial

manejar razonablemente los factores enlistados al inicio, para que en consecuencia,

la atención y el servicio al cliente sean llevados.

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

TIPO DE FCE PROCESOS DE

GESTIÓN CRECIMIENTO FINANCIERO

CONOCIMIENTO DEL MODELO DE

NEGOCIO

SATISFACCIÓN AL CLIENTE

JERARQUIZACION

POR EMPRESA 50% 25% 10% 15%


IPN UPIICSA 60

Gráfica 5.- Jerarquizacion de los factores críticos de éxito en las organizaciones encuestadas (Elaboración Propia)

4.1.4 Mejora de los factores críticos de éxito a tr avés de la implementación de un plan estratégico.

Como se observa en las siguientes gráficas, las herramientas de la

planeación estratégica contribuyeron en diferente medida a la mejora de los factores

críticos de éxito, que fueron considerados en la gráfica anterior, cada empresa

tienen la jerarquización de sus factores críticos, sin embargo las respuestas son

coincidentes en el siguiente sentido: en primera instancia los directivos comentan

que el primer aspecto que mejoró al implementar el plan estratégico, fue el

conocimiento de los procesos internos de la empresa por parte de los empleados el

cual comparado contra las mediciones iniciales tuvo una mejora del 55% tomando

como referencia el número de empleados que conocían los procesos de gestión en

la base operativa de la estructura organizacional pasando de 29 a 45 personas

conocedoras de los procesos de gestión clave de su área y por tanto de la

organización.

El segundo aspecto que mostró una mejora considerable, fueron los ingresos por

conceptos de ventas, reforzando así la estructura financiera del negocio los cuales


IPN UPIICSA 61

en promedio se incrementaron en un 22%, tomando como base el segundo

semestre de 2014 vs. el segundo semestre de 2015, (cabe mencionar que los

montos no fueron revelados por políticas de confidencialidad de las mismas

empresas, sin embargo se toma la cantidad de cinco millones de pesos solo como

dato para referenciar el incremento obtenido ) y en tercer lugar el que tiene que ver

con la satisfacción del cliente externo, ya que se presentaron menos reclamaciones

y quejas referentes al servicio, y al surtido de los productos que se comercializan

pasando de un promedio de 44 reclamaciones a un promedio de 12.5 en el mismo

periodo de tiempo del comparativo anterior.

El último aspecto que ellos consideran que mejoró sustancialmente con la

implementación de un plan estratégico fue el clima laboral, debido a que los

encuestados coinciden en que la relación entre los individuos que conforman la

organización se vio beneficiada ya que las actividades de cada uno fueron

asignadas con base en tareas que tienen resultados de impacto beneficioso para la

organización, esto tomando como base la rotación de personal se situaba en un

promedio de 2 bajas por mes a 0 bajas en el mismo periodo de los comparativos

anteriores.


IPN UPIICSA 62

-

50

29 45

CONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN

SEGUNDOSEMESTRE 2014

SEGUNDOSEMESTRE 2015

Gráfica 6.- Incremento en el número de personas con conocimiento de los procesos de gestión de la organización al momento de la impl ementación del plan estratégico

(Elaboración Propia)

PERIODO DE TIEMPO SEGUNDO SEMESTRE

2014

SEGUNDO SEMESTRE

2015

CIFRAS COMPARATIVAS 29 45

INCREMENTO

PORCENTUAL 55%

FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO

CONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS

DE GESTIÓN


IPN UPIICSA 63

$-

$5,000,000.00

$10,000,000.00

1

$5,000,000.00

$6,100,000.00

INGRESOS POR CONCEPTO DE VENTAS

SEGUNDO SEMESTRE 2014


Gráfica 7.- Incremento en los ingresos por ventas p osteriores a la implementación del plan estratégico - (Elaboración Propia)


2014

SEGUNDO SEMESTRE

2015

CIFRAS COMPARATIVAS

**5,000,000.00$ 6,100,000.00$

INCREMENTO

PORCENTUAL 22%


INGRESOS POR CONCEPTO DE

VENTAS


IPN UPIICSA 64

Gráfica 8.- Comportamiento de las reclamaciones de los clientes a partir de la implementación del plan estratégico. (Elaboración P ropia)


2014

SEGUNDO SEMESTRE

2015

CIFRAS COMPARATIVAS 44 12.5

DECREMENTO

PORCENTUAL 71%


RECLAMACIONES DE CLIENTES

-

50

1

44

12.5

RECLAMACIONES DE CLIENTES




IPN UPIICSA 65

-

5

10

15

1

12

0

ROTACIÓN DE PERSONAL



Gráfica 9.- Comportamiento de la rotación del perso nal a partir de la elaboración del plan estratégico (Elaboración Propia)


2014

SEGUNDO SEMESTRE

2015

CIFRAS COMPARATIVAS

***12 0

DECREMENTO

PORCENTUAL 100%


ROTACION DE PERSONAL


IPN UPIICSA 66

4.2 Análisis de la información obtenida en la etapa de análisis del costo-beneficio de la implementación del plan estratégico .

4.2.1 Beneficios obtenidos contra el costo de la im plementación de un plan estratégico.

Durante el proceso de implementación del plan estratégico se incurren,

según los entrevistados, en costos operativos que muchas veces rebasan los que

se presupuestaron al inicio, en la gráfica 10 se muestra la tendencia de los costos

operativos antes y después de la implementación del plan estratégico; donde se

puede observar un incremento de los costos de operación sobre todo en los

primeros dos meses de arranque, los cuales se situaban en el orden del 8%,

incrementándose al 12%, es decir cuatro puntos porcentuales que no afectan

considerablemente la utilidad a la organización pero que si impactan en el flujo de

efectivo y los presupuestos proyectados de las empresas, sin embargo,

posteriormente van disminuyendo paulatinamente a partir del tercer mes hasta

ubicarse al final del año 2015 en el orden del 6.3% es decir, 1.3% menos que los

costos de operación reflejados antes de la implementación del plan estratégico, por

lo que la mejora empieza a verse de forma gradual durante el proceso de adaptación

de la organización al nuevo plan establecido.

A su vez, también se analizó el incremento en la rentabilidad del negocio tal

como lo muestra la gráfica 11, la cual presento un incremento de 3.2% pasando de

una utilidad bruta de 35.2% en el primer semestre de 2015, a 38.4% en el segundo

semestre de 2015.


IPN UPIICSA 67

Gráfica 10.- Comportamiento de la rotación del personal a partir de la elaboración del plan estratégico (Elaboración Propia)


2014

PRIMER SEMESTRE

2015

SEGUNDO SEMESTRE

2015

CIFRAS COMPARATIVAS (PORCENTAJE DEL INGRESO TOTAL)

8% 12% 6.3%

COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS

OPERATIVOS

8%

12%

6.3%

SEGUNDO SEMESTRE 2014 PRIMER SEMESTRE 2015 SEGUNDO SEMESTRE 2015

COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS OPERATIVOS


IPN UPIICSA 68

Gráfica 11.- Comportamiento de la utilidad bruta du rante la implementación del plan estratégico (elaboración propia)

35%

38%

PRIMER SEMESTRE 2015 SEGUNDO SEMESTRE 2015

COMPORTAMIENTO DE LA UTILIDAD BRUTA PRIMERO Y


COMPORTAMIENTO DE LOS

RENDIMIENTOS (UTILIDAD BRUTA)

PERIODO DE TIEMPO PRIMER SEMESTRE 2015 SEGUNDO SEMESTRE 2015

CIFRAS

COMPARATIVAS (PORCENTAJE DE LA UTILIDAD

BRUTA)

35% 38%


IPN UPIICSA 69

4.2.2 La importancia de la participación del person al en la implementación y desarrollo del plan estratégico.

Durante la implementación del plan estratégico de la organización uno de los

elementos más importantes y significativos es la participación del personal que la

conforma, esta etapa del plan es totalmente incluyente y es necesario que todos y

cada uno de los integrantes conozcan cuál es su labor y la importancia que esta

tiene en la organización; el reconocimiento a la labor que se lleva a cabo durante el

diseño, la implementación y el seguimiento al plan, es fundamental, ya que estas

posturas propician una cultura laboral basada en la construcción de elementos que

sostienen la misión empresarial.

Los costos asociados en la implementación de la planeación estratégica, se

concentran en su mayoría en la capacitación, información y otorgamiento de las

herramientas para llevar a cabo los controles necesarios y también para el diseño

de los indicadores clave de desempeño que el personal utiliza en el desempeño de

sus labores.

Un elemento importante que da como resultado la implementación de un plan

estratégico en la organización es el desarrollo del recurso humano a través de los

esquemas de capacitación y evaluación del desempeño laboral que se diseñan

como parte de la estrategia integral, que consiste en potenciar las capacidades de

los individuos en el entendido de maximizar las oportunidades y fortalezas

detectadas durante el análisis FODA.

Tal desarrollo se da en sentido bidireccional, es decir, tanto para el trabajador

como para la organización misma, teniendo como base la implementación de

nuevos esquemas de capacitación y plan de vida y carrera para el individuo. Lo

anterior da como resultado que se consolide el reclutamiento al interior (insourcing)

para ocupar nuevos puestos de trabajo con responsabilidades cada vez más

definidas y mejor evaluadas.

Al ocupar el insourcing para puestos con una responsabilidad de mayor nivel

en la organización se hace menos complicada la inducción y la capacitación al plan


IPN UPIICSA 70

estratégico de la organización, sin embargo el reclutamiento hacia afuera

(outsourcing) se utiliza de manera importante para puestos de ayudantía general,

en el sector operativo dado que las funciones en estas posiciones implican menos

conocimiento general de la organización y solo se basan en tareas específicas y

hasta cierto punto mecánicas.

La gráfica 12, muestra como los planes y programas de capacitación se

incrementaron en un 50% respecto al inicio del diagnóstico y análisis de la

organización en donde el número de programas que existía en promedio era de 6

cursos y paso a 9 cursos con temas rediseñados, pero además de este incremento

en los programas de capacitación se dio también una mejora en los contenidos de

los programas de capacitación ya existentes, renovando temas y adoptando nuevas

metodologías de evaluación, donde se agruparon los temas en cinco grandes

rubros, en donde el primero y el que más necesitó de revisión de contenidos, fue el

de la actualización respecto al conocimiento de los productos que la empresa

comercializa, esta programa no solo contemplo su contenido de información

comercial, sino también se adicionó su información técnica y de reglamentación

requerida para el usuario final.

El segundo aspecto importante que se renovó en contenidos, fue el

relacionado con el proceso de ventas, en donde se incluyeron temas relevantes

como el manejo de objeciones y el cierre de la venta utilizando herramientas que

representan un valor agregado para el cliente, tales como el servicio, la

disponibilidad del producto, la atención personalizada y los tiempos de entrega. El

tercer aspecto de importancia que sufrió cambios en sus contenidos, es el que tiene

que ver con el manejo financiero de la organización y el orden en el manejo de las

cuentas y su normatividad fiscal, en este sentido se incluyeron temas de

contabilidad electrónica, facturación electrónica, reformas fiscales y las nuevas

herramientas electrónicas, esto con la finalidad de evitar incumplimiento con la

autoridad fiscal.

El cuarto tema que se mejoró fue, el reforzamiento de herramientas de

planeación y la utilización de nuevas técnicas de gestión utilizando nuevos

softwares y programas para la administración de proyectos y el diseño de procesos,

lo cual ayudo para minimizar tiempos al momento de hacer toda la documentación

necesaria de diseño, implementación y seguimiento del plan estratégico.


IPN UPIICSA 71

Y por último se reforzó el tema de liderazgo y delegación de actividades, así

como temas de comunicación efectiva y manejo de conflictos en la organización,

situación que tuvo consecuencias positivas en todos los ámbitos organizacionales

y que dio como resultado una mejora sustancial en la cultura laboral.

En consecuencia, los cambios realizados en los contenidos de

capacitación, dan al colaborador un valor agregado y un sentido de

pertenencia, logrando así un desempeño optimo basado en una evaluación

del desempeño laboral que le otorga así mejores posibilidades de desarrollo

dentro de la organización y por tanto la implementación del plan estratégico

CRECIMIENTO DE LOS CURSOS

IMPLEMENTADOS PERIODO DE TIEMPO PRIMER SEMESTRE 2014 SEGUNDO SEMESTRE 2015

NUMERO DE CURSOS DE

CAPACITACION

AUTORIZADOS

(CRECIMIENTO PROMEDIO)

6 9

INCREMENTO

PORCENTUAL 50%

Gráfica 12.- Comportamiento de los programas de capacitación dur ante la implementación del plan estratégico (Elaboración Pr opia)


IPN UPIICSA 72

4.2.3 Factores que intervienen en el fracaso del pl an estratégico de la organización.

Durante la implementación del plan estratégico en la organización existen

diversos factores que contravienen el objetivo del mismo, estos factores abarcan

todas las esferas de la organización y deben ser tratados con especial cuidado,

dependiendo de donde estos se originen se dividen en: económicos, los cuales

tienen su origen en la falta de presupuesto o en algunos casos la falta de planeación

financiera que considere el rubro de la mejora continua y el diseño de estrategias

que le permitan ser más eficiente; en sociales: aquellos que están relacionados con

la resistencia al cambio debido a las creencias (desde el punto de vista

organizacional) de las personas que forman parte de la organización y el

conocimiento académico, en donde este último es importante para saber qué tipo

de diagnóstico y el tipo de herramienta que debe utilizarse en el proceso de diseño,

implementación, seguimiento y mantenimiento del plan estratégico y por ultimo

consideramos los factores de tipo operativo, los cuales están relacionados con las

formas y hábitos con los que se llevan a cabo las labores diarias, es decir, aquel

“error” por llamarlo de alguna manera, que se ha hecho cotidiano y que es difícil no

solo ubicarlo sino también contenerlo y repararlo.

En este orden las empresas encuestadas determinaron según su experiencia cual

es de acuerdo a la clasificación anterior el factor que puso en peligro o bien causo

el fracaso de la implementación de la planeación estratégica en la organización, la

Tabla 5 menciona la importancia que los encuestados dieron a cada uno de ellos y

esta ponderación obedece a la afectación que tuvo el plan estratégico por parte de

cada uno de estos factores y posteriormente en la gráfica 13, se puede observar de

manera esquemática la representación porcentual de cada uno de los factores

amenazantes.


IPN UPIICSA 73

FACTOR QUE CONTRIBUYE AL FRACASO DEL PLAN

ESTRATEGICO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL

PORCENTAJE QUE REPRESENTA

NO EXISTE UN PRESUPUESTO DESTINADO A LA INVERSION EN MEJORA CONTINUA (FASES DEL

PLAN ESTRATEGICO)

X X X X X X X 7 22%

RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DEL PERSONAL QUE

CONFORMA LA ORGANIZACIÓN, CONSIDERANDO LAS AREAS TÁCTICAS, ESTRATEGICAS Y

OPERATIVAS

X X X X X X X X X X 10 31%

BAJO NIVEL ACADEMICO Y DE EXPERIENCIA EN EL PERSONAL

QUE CONFORMA LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

X X X X X X 6 19%

MALAS PRACTICAS OPERATIVAS X X X X X X X X X 9 28%

TOTALES 32 100%


Tabla 5.-Ponderación de las empresas encuestadas respecto a los factores amenazantes. (Elaboración Propia)


IPN UPIICSA 74

Gráfica 13.- Factores amenazantes para la implementación del pla n estratégico. (Elaboración propia)


IPN UPIICSA 75

4.2.4 Generación de indicadores clave de desempeño y herramientas de implementación y seguimiento del plan estratégico.

Los beneficios que se obtienen a partir de la implementación de un plan

estratégico son variados, sin embargo al momento del sondeo vertido en las

encuestas realizadas, las empresas encuestadas encuentran el principal valor

agregado de la planeación estratégica en la capacidad que se logra de poder

generar indicadores de desempeño que puedan medir e indicar el camino que debe

seguirse durante el proceso de toma de decisiones que tiene que ver con los

aspectos internos y externos que existen y conviven con la organización.

Dentro de los indicadores de desempeño las organizaciones encuestadas

encontraron que los que juegan un papel importante son los que están más

enfocados con la satisfacción al cliente desde el punto de vista operativo, según los

comentarios y las respuestas obtenidas, las organizaciones encuentran un

verdadero valor agregado cuando los indicadores ayudan a medir la eficiencia sin

afectar el nivel de servicio que el cliente recibe, logran un equilibrio en la eficiencia

de los procesos para obtener costos razonables y traducirlo en un beneficio al

cliente interno y externo.

De acuerdo a la información obtenida la Tabla 6 muestra los indicadores

clave de desempeño que de manera ponderada y en concordancia con la elección

del Balanced Scorecard como herramienta de implementación y seguimiento del

plan estratégico, se consideran como mínimos indispensables para medir de

manera clara y objetiva los avances del plan, pero que además permiten tomar

decisiones adecuadas conforme al comportamiento del entorno, la ponderación

quedo como se muestra a continuación.

LA

PLA

NE

AC

IÓN

EST

RA

TÉ

GIC

A C

OM

O H

ER

RA

MIE

NT

A P

AR

A E

L LO

GR

O D

E L

OS

OB

JET

IVO

S O

RG

AN

IZA

CIO

NA

LES

EN

UN

A E

MP

RE

SA C

OM

ER

CIA

LIZA

DO

RA

DE

EQ

UIP

O D

E S

EG

UR

IDA

D

IPN

U

PII

CSA

7

6

Tabla 6.- Ponderación de los indicadores clave de desempeño a utilizar (elaboración propia)

NUMEROPERSPECTIVA

BSCOBJETIVO

ESTRATEGICO INDICADOR CLAVE DE

DESEMPEÑO1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL

PORCENTAJE QUE REPRESENTA

VENTAS V.S. UTILIDAD X X X X X X X X X 9

16%

GASTO OPERATIVO V.S. PRESUPUESTO (ALCANCE)

X X X X X X X X X X 10

18%

PRESUPUESTO DE VENTAS Y OPERACIÓN (REAL V.S.

PRESUPUESTO)X X X X X X X X 8

14%

COSTO DE VENTA X X X X X X X X X X 10

18%

UTILIDAD NETA X X X X X X X X X X X 11

20%

CLIENTES NUEVOS EN EL PERIODO

X X X X X X X X 8

14%

ORDENES RECIBIDAS Y ENTREGADAS EN TIEMPO

X X X X X X X X 8 14%

NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE X X X X X X X X X X X X X 13 23%

PRODUCTOS ANALIZADOS EN EL PERIDODO (BENCHMARK)

X X X X X X X X 8 14%

ROTACION DE INVENTARIOS X X X X X X X 7 13%

PRONOSTICO DE DEMANDA (REAL V.S. ESTIMADO)

X X X X X X X 7 13%

ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR

X X X X X X X X X 9 16%

ROTACION DE CUENTAS POR PAGAR

X X X X X X X X 8 14%

ROTACION DE PERSONAL X X X X X X X X X X X X X X 14 25%

PROMEDIO DE PERMANENCIA DEL PERSONAL

X X X X X 5 9%

SATISFACCION DEL EMPLEADO X X X X X X X X X 9 16%

AVANCE V.S. PRESUPUESTO DE LA EJECUCION DE LOS

PROGRAMAS DE CAPACITACION X X X X X X X X X 9

16%

INGRESOS POR EMPLEADO X X X X X X X 7 13%

TOTALES 56 100%

1

2

3

4


FINANCIERA

DEL CLIENTE

PROCESO INTERNO

RECURSOS HUMANOS

CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LOS INGRESOS Y

LOS COSTOS ASOCIADOS A LA

OPERACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN


IPN UPIICSA 77

4.2.5 Comparación de información obtenida vs. estud ios realizados por otros investigadores.

Toda vez que se analizó la información obtenida se encontraron que los

factores que éxito y de fracaso que las organizaciones encuestadas consideraron

como críticos al momento del diseño, implementación y seguimiento de un plan

estratégico en la organización dichos factores coinciden con elementos teóricos de

Gráfica 14.- Indicadores clave desempeño (Elaboraci ón Propia)


IPN UPIICSA 78

algunos autores que fueron tomados como referencia en este estudio, tal como se

muestra en la Tabla 7.

Consecutivo

Factores críticos de éxito que coinciden

con otras teorías planteadas en este

estudio

Nivel organizacional

responsable

1 Concientización de la problemática respecto a la necesidad de implementar un plan estratégico.

Táctico

2 Gestión empresarial basada en procesos y no en personas.

Táctico y Estratégico

3 Capacidad financiera para la inversión en mejoras sustanciales de acuerdo a los preceptos del plan estratégico.


4 Claridad y alineación con la misión organizacional.

Estratégico y Operativo

5 Involucramiento integral de todas las áreas de la organización


6 Seguimiento y control de proyectos en cuanto a fechas y resultados. Táctico y Estratégico

7 Conocimiento del negocio y del portafolio de productos y servicios que ofrece la organización.


8 Involucramiento en la nueva cultura laboral. Táctico, Estratégico y

Operativo

Tabla 7.- Factores críticos de éxito que tienen coi ncidencia con otros estudios(Elaboración Propia)


IPN UPIICSA 79

También derivado del análisis comparativo de la información, en la tabla

Tabla 8 se enlistan los factores de fracaso para el proceso de diseño,

implementación y seguimiento del plan estratégico.

Consecutivo

Factores críticos que propician el

fracaso coincidentes con otras teorías

planteadas en este estudio

Nivel organizacional

responsable

1 Falta de la capacidad de delegar funciones. Táctico y Estratégico

2 No están claras las responsabilidades, se gestiona con base en personas y no en procesos definidos.


3 La capacitación del personal no es la adecuada durante todo el proceso del plan estratégico.

Estratégico

4 Existen distintas percepciones sobre lo que la organización requiere, no se está alineado con la misión empresarial.


5 No existe una cultura laboral firme y sustentable, basada en el desarrollo del personal.

Táctico, Estratégico y Operativo

6 No existen parámetros de evaluación del desempeño organizacional e individual.


Tabla 8.- Factores críticos de éxito que tienen coincidencia con otros estudios (Elaboración Propia)


IPN UPIICSA 80

4.3 Resultado de la comprobación de la problemática planteada.

Al revisar los resultados comparados en las tablas anteriores se puede que los

factores críticos tanto de éxito como de fracaso dependen en un 82% de la parte

táctica y estratégica de la organización y tan solo un 18% recae en la parte operativa

de la empresa, por lo tanto puede inferirse que el personal operativo depende casi

en su totalidad de las estrategias planteadas por los demás niveles de la

organización, la participación del nivel operativo es prácticamente de

involucramiento y entendimiento de los elementos estratégicos propuestos.

Dichos factores previamente analizados permiten ver que la planeación

estratégica nace en los niveles táctico y estratégico de la organización y que los

responsables directos de su diseño, implementación y seguimiento son estos

niveles de responsabilidad, los cuales deben en buena medida de comunicar y dar

a las áreas operativas los elementos necesarios para la ejecución del plan

estratégico.

Todo parte de la concientización de la misma dirección de la empresa, los

propietarios o de aquellas personas que tienen la posibilidad de tomar decisiones

de peso para la organización, y son en primera instancia quienes debe estar

conscientes de la problemática por la que atraviesa la organización, y que esta

primera parte a su vez permite comenzar con el diagnóstico y el diseño del plan

estratégico.

En un segundo plano esta la capacidad financiera como medio para poder

realizar mejoras a los procesos y tener la posibilidad de invertir en la capacitación

del personal tomando como referencia el conocimiento del negocio y de las

alternativas comerciales que ofrece, situación que se considera de importancia para

abordar el tercer gran rubro que contempla el involucramiento del personal en los

procesos de capacitación y desarrollo de la organización

Lo anterior, da como resultado que la falta de conciencia del entorno

competitivo y la falta de preparación de los integrantes de la organización para hacer

frente a los embates del dinamismo económico y de los mercados del entorno,

hacen necesarios el diseño, la implementación y el seguimiento del plan estratégico


IPN UPIICSA 81

de la organización, lo que se enfoca en contestar la pregunta que se plantea en esta

tesis de, si ¿La planeación estratégica aportará los elementos necesarios para el

cumplimiento de los objetivos organizacionales y financieros (operativos) de Safety

Mart? se puede observar que los elementos llevan al razonamiento que no solo

ayudara a cumplirlos sino que además ayudara a la organización a ser sustentable

y contara con los elementos necesarios para evaluar el alcance de los objetivos y

en esa misma proporción mejorarlos y evaluarlos de una manera continua y objetiva.


IPN UPIICSA 82

Capítulo 5 La planeación estratégica en Safety Mart

“Los objetivos no son órdenes, son compromisos. No

determinan el futuro, sino que son el medio para

mover los recursos y las energías de una

organización como objeto de crear el futuro”.

Peter Drucker

Una vez realizado el análisis de los resultados obtenidos en las organizaciones

encuestadas, se realizó una propuesta inicial a Safety Mart, sobre las herramientas

que ha de utilizar de manera inicial, derivado de los factores encontrados en la etapa

de diagnóstico, ya que como se observa a lo largo de la investigación, los elementos

que definen las acciones del plan estratégico son aquellos que emanan de la

aplicación de las matrices de evaluación, y que, una vez cubierto este punto

pasamos a las etapas subsecuentes.

5.1 Diagnóstico y análisis estratégico de Safety Ma rt.

Tal y como se planteó con anterioridad, el análisis o diagnóstico de la organización

consiste en poder definir aquellas situaciones que habrán de poner en ventaja o en

desventaja a la misma, a través de las decisiones que tome respecto a situaciones

suscitadas en el pasado y en el presente, mismas que habrán de definir en buena

medida el rumbo futuro de la empresa, y su actuación en escenarios altamente

competitivos y además con una incertidumbre económica, política y social cada vez

más grande.


IPN UPIICSA 83

5.1.1 Resultados derivados de la matriz FODA.

Como punto de partida para el inicio de la etapa de análisis y diagnóstico, se

tomaron los puntos obtenidos de la realización de la matriz FODA en Safety Mart,

los cuales se enlistan a continuación.

Fortalezas:

� Conocimiento del mercado de la seguridad en México

� Experiencia en el uso y manejo de los productos que se comercializan.

� Conocimiento en la aplicación de la normatividad para la seguridad en

México.

� Amplio portafolio de productos y servicios enfocados al ramo de la

seguridad

� Relaciones públicas con personajes importantes del sector de la

seguridad en México

Debilidades:

� Falta de procesos internos de gestión organizacional

� No existe una planeación financiera que contemple políticas

presupuestales eficientes.

� No existen políticas para la fijación de los márgenes de utilidad en los

diferentes canales de venta.

� No hay retroalimentación y evaluación de la capacitación que se brinda

al personal.

� No están claros los objetivos organizacionales, y además no se

encuentran alineados con la misión y la visión del negocio.

� No hay políticas ni procesos de la gestión de cadena de suministro.

� No están sentadas las bases de la cultura empresarial


IPN UPIICSA 84

Oportunidades

� Enfocarse al mercado de la seguridad en casa habitación y en

unidades de edificios multifamiliares.

� Difundir la cultura de la seguridad en escuelas desde nivel preescolar

hasta superior.

� Incluir a las PyMES en el desarrollo de la cultura de la seguridad e

higiene industrial en México.

� Surgimiento de tecnología de vanguardia cada vez más amigable con

el medio ambiente y de muy fácil manipulación.

� Los niveles de inseguridad en las principales ciudades de México se

han incrementado.

� Las personas buscan gestionar su propia seguridad ya que no confían

en los prestadores de servicios en este tema.

Amenazas

� Algunas empresas que comercializan equipo de seguridad han

empezado a ampliar su portafolio de productos.

� El modelo de negocio de Safety Mart está siendo observado por

algunas empresas que llevan tiempo en el mercado de la seguridad.

� Debido a que muchos de los productos son de importación, factores

como el tipo de cambio y los aranceles pueden incrementar los costos

de importación y de operación logística.

� La normatividad nacional respecto al tema de la seguridad se encuentra

incipiente y permite la comercialización de productos de procedencia no

segura y que además no tienen ninguna reglamentación.

� La concepción de la mayoría de la sociedad, respecto a que la

seguridad es un tema caro y difícil administrar.


IPN UPIICSA 85

Como se puede observar, los aspectos que se deben de maximizar y

minimizar, son de vital importancia para comenzar con el diseño de las propuestas

de FCE´s de la organización, los cuales deben de ser cuidados y medidos con la

finalidad de mejorar el desempeño de la empresa.

La matriz FODA ayuda a tener un panorama general de la situación interna y

externa de la organización y es una de las herramientas de análisis y diagnóstico,

que se plantean en esta investigación, y que además puede complementarse con

otras herramientas que identifican las oportunidades de negocio tomando como

punto de partida la gama de productos y servicios que la empresa ofrece a la

sociedad donde se encuentra.

5.2 Resultados derivados de la matriz BCG

Con la finalidad de analizar la posición estratégica de los productos y servicios

que ofrece Safety Mart en sus canales de venta, se realizó un análisis del portafolio

de productos con los que cuenta la empresa, mediante una metodología de

crecimiento participación agrupando los productos por familia, y unidades de

negocio a las que estos pertenecen.

Derivado del análisis mediante la utilización de la matriz BCG se obtienen los

resultados que sin duda brindan un panorama que facilita la toma de decisiones en

cuanto a en que invertir, cuanto invertir, y como desarrollar los factores que ayuden

a activar las familias de productos que no generan una tasa de crecimiento del

mercado óptima.

Partiendo de la premisa que la diferenciación se hará por familias de producto

y no por artículo, cabe mencionar en la tabla 9, la composición del inventario total y

la participación por familia del total del número de artículos con los que se cuenta.


IPN UPIICSA 86

Tabla 9.- Participación de las familias de productos en el inventario total (Elaboración Propia)

Como puede verse, los productos que se encuentran en la familia de seguridad

personal ocupan un 40 % del inventario, seguido por un 19% de la seguridad

patrimonial y un 15% de la seguridad contra incendio, y las otras con una

participación de porcentajes menores.

Sin embargo, una vez analizando el mercado y determinando la participación

de las familias de producto en la composición de los ingresos por ventas, se pueden

ubicar datos en los cuadrantes propuestos en la matriz BCG y de acuerdo a la

denominación que hace esta respecto a su tasa de crecimiento del mercado y la

participación relativa de la empresa en el mercado se obtiene la clasificación

mostrada en la siguiente figura 5-1

FAMILIA DE PRODUCTOS CANTIDAD DE PRODUCTOS PARTICIPACION

ATENCIÓN A URGENCIAS MEDICAS 116 4%

SEGURIDAD INDUSTRIAL 118 4%

SEGURIDAD PATRIMONIAL 525 19%

SEGURIDAD PERSONAL 1075 40%

SEGURIDAD VIAL 120 4%

SEGURIDAD VS INCENDIO 418 15%

SEÑALETICA 344 13%

TOTAL DE ARTICULOS EN PORTAFOLIO 2716 100%


IPN UPIICSA 87

ESTRELLA (ALTA INVERSION Y ALTA

PARTICIPACION)

SEGURIDAD PATRIMONIAL

SEGURIDAD CONTRA INCENDIO

INTERROGACION (REQUIEREN

MUCHA INVERSION Y SU

PARTICIPACION ES NULA O

NEGATIVA)

ATENCION A URGENCIAS MEDICAS

SEGURIDAD VIAL

VACA (GENERAN FONDOS Y

UTILIDADES) SEGURIDAD

INDUSTRIAL

SEGURIDAD PERSONAL

PERROS (BAJA PARTICIPACION Y

GENERAN POCOS FONDOS)

SEÑALETICA

Figura 5-1.- Ubicación de las familias en el anális is de la matriz BCG.

Derivado del análisis anterior se puede entender que, es necesario

implementar estrategias de mercado para consolidar la familia de seguridad

personal para convertirla en “estrella” ya que la participación en el inventario es

significativa pero su participación en el mercado no; del mismo modo, la señalética

se encuentra en una posición que merece atención y que además debe incluirse en

las estrategias de mercado requeridas.

En lo referente a la familia de seguridad vial y atención a urgencias médicas,

es importante revisar el efecto que tiene la competencia que existe en el primero, y

el poco conocimiento que existe en la segunda, con la finalidad de revertir el efecto

interrogante y empezar a ganar terreno dentro de la catalogación de la matriz y en

cuanto a la importancia que tiene en el modelo de negocio de Safety Mart.


IPN UPIICSA 88

5.3 Determinación de los objetivos estratégicos par a Safety Mart, de acuerdo al cuadro de mando integral (BSC).

Una vez teniendo la información de los puntos anteriores es posible ir dando

forma al plan estratégico mediante la determinación de los objetivos

organizacionales estratégicos los cuales han de convertirse en factores críticos

medibles y que puedan mejorarse si, si es que se requiere, para lograr el óptimo

desempeño de la organización.

Como se observó a lo largo de esta investigación, la metodología ocupada en

el BSC, ayudara a plantear, mediante cuatro perspectivas los objetivos estratégicos

que habrán de poner a la organización en total alineación con la misión y la visión

empresarial, además de que, contemplará en todo momento, maximizar o

minimizar, según sea el caso los datos obtenidos en la matriz FODA, así como

definir las estrategias de marketing que reviertan los efectos negativos y fortalezcan

los puntos a favor encontrados en la matriz BCG.

De acuerdo a lo anterior se diseñó un esquema de cuadro de mando integral

en donde como primer punto se plantean los objetivos estratégicos y su correlación

para el logro del éxito organizacional a través del cumplimiento de los mismos según

lo muestra la figura 5-2, la cual muestra un mapa estratégico donde, cada una de

las perspectivas agrupa objetivos claros y precisos, lo cual se relaciona con uno de

los principales motivos para la implementación del plan estratégico planteados en

el capítulo 4 de la presente investigación.


IPN UPIICSA 89

Figura 5-2.- Mapa estratégico Safety Mart (Elabor ación Propia)

Una vez diseñado el mapa estratégico de la organización se plantean los

factores críticos de éxito los cuales deben medirse mediante indicadores clave de

desempeño (KPI´s), con un enfoque de maximizar o minimizar, según sea el

impacto que tengan para la organización.


IPN UPIICSA 90

Figura 5-3.- Definición de factores críticos de éx ito para Safety Mart (Elaboración Propia)

Una vez que se han definido los objetivos estratégicos de la organización y los

factores críticos de éxito que serán medido a través de los indicadores clave de

despeño, es necesario definir los alcances de cada uno de ellos y establecer

mediante presupuestos los alcances que posteriormente serán comparados contra

el desempeño real, de acuerdo a los siguientes criterios de evaluación

Excelente > 90%

Satisfactorio > 75%

Mínimo < 75%


IPN UPIICSA 91

Las metas a alcanzar se deben fijar de manera mensual y se comparan de

acuerdo a los criterios de medición enunciados anteriormente lo cual proporcionará

los datos para llenar el tablero de control propuesto, la jerarquización de los factores

críticos y los indicadores clave de desempeño se presentan de acuerdo a la

ponderación planteada en el capítulo 4, los cuales según las empresas encuestadas

son los que requieren mayor seguimiento y cuidado por parte de los responsables

de la supervisión del plan estratégico.

Figura 5-4.- Matriz de carga de información y com parativa de datos Safety Mart (Elaboración Propia)

T

UTILIDAD + UTILIDAD SOBRE VENTA

RED. GASTOS OPERATIVOS - GASTOS V.S. UTILIDAD

INCREMENTO DEL INGRESO + VENTAS POR SECTOR

T

PENETRACION DE MERCADO + CLIENTES NUEVOS POR MES POR SEGMENTO

SATISFACCION DEL CLIENTE + NIVEL DE SERVICIO POR SEGMENTO

INVENTARIOS CONFIABLES + PEDIDOS Y ORDENES ENTREGADAS Y FACTURADAS A TIEMPO

T

ANALISIS POST-VENTA + CLIENTES SATISFECHOS

PRESUPUESTOS OPORTUNOS + AVANCE V.S. PRESUPUESTOS

SATISFACER LA DEMANDA + TICKET COMPLETO

CONDICIONES COMERCIALES FAVORABLES+ DIAS DE CREDITO PROVEEDOR V.S DIAS DE CREDITO CLIENTE

PROCESOS DE CALIDAD (Inside -Outside)+ ALCANCE V.S. PRESUPUESTO (PROCESOS)

T

DESARROLLO DE COMPETENCIAS + PROMEDIO DE EVALUACION

CAPACITACION EFECTIVA + AVANCE V.S. PROGRAMA DE CAPACITACION

PERMANENCIA DEL PERSONAL + ROTACION DE PERSONAL

GESTION DE LA CALIDAD + SATISFACCCION DEL CLIENTE INTERNO

Objetivos Estratégicos Indicadores

Perspectiva Financiera

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Indicadores

Perspectiva del Cliente

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicObjetivos Estratégicos

Objetivos Estratégicos Indicadores DicJun Jul Ago Sep Oct Nov

Perspectiva del Proceso Interno

Ene Feb Mar Abr May

Objetivos Estratégicos Indicadores

Perspectiva del desarrollo y aprendizaje

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic


IPN UPIICSA 92

5.4 Diseño de indicadores y cuadro de mando integra l (BSC).

Una vez que se han fijado los objetivos y los factores críticos de éxito, es

importante dar a conocer a todo el personal la evaluación de cada uno de los

factores críticos de éxito, con la finalidad de que se sienta involucrado en el

desarrollo del plan estratégico y en el cumplimiento de los objetivos

organizacionales, es importante recordar que el involucramiento del personal es un

factor determinante para lograr el éxito en la implementación del plan estratégico.

Figura 5-5.- Cuadro de mando integral Safety Mart (Elaboración Propia)


IPN UPIICSA 93

Como se puede observar, los indicadores están diseñados para medir el

comportamiento de cada uno de los factores críticos de éxito, que parten de la

definición de los objetivos organizacionales, en este sentido se vuelve más sencillo

el monitoreo de los avances o la cobertura contra el objetivo planteado, la

información que se muestra es más sencilla de interpretar y entender para la toma

de decisiones, en teoría, es un visualizador en tiempo real de los signos vitales de

la organización, datos que deben ser alimentados con una periodicidad

determinada, con la finalidad que se tenga tiempo de prevención y reacción.

Cada uno de los objetivos, es un traje a la medida que permite maximizar o

minimizar los efectos de cada uno de los resultados de la matriz FODA y BCG según

sea el caso, pero además brinda la posibilidad de irse adaptando a los cambios

vertiginosos del entorno competitivo, generando un valor agregado hacia los

clientes internos y externos.

El cuadro de mando integral, es una herramienta que pretende involucrar a

todos los miembros de la organización de una manera efectiva y que todos ellos

enfoquen sus esfuerzos en actividades que verdaderamente agreguen valor,

pretendiendo privilegiar en todo momento la gestión por funciones y no por tareas,

logrando una verdadera integración de las partes y mejorando el clima laboral,

mediante el desarrollo de los integrantes de la organización, eliminando la visión

centrada en el interior, adoptando un enfoque holístico de la organización.


IPN UPIICSA 94

Conclusiones

El presente trabajo de investigación buscó comprobar si la implementación

de las herramientas de planeación estratégica otorgan a las organizaciones los

elementos necesarios para poder gestionar de manera adecuada con la finalidad de

reducir el riesgo al fracaso, y así proponer el uso de dichas herramientas a la

empresa Safety Mart S.A. de C.V. con la finalidad de lograr sus objetivos

organizacionales a través de la determinación de los factores críticos de éxito y con

esto diseñar, implementar y dar seguimiento a un plan utilizando las herramientas

metodológicas de la planeación estratégica y poder medir el desempeño

organizacional con el objetivo de poder tomar decisiones en beneficio de la misma

empresa y de su estructura.

A manera de complementar lo anterior es importante mencionar que, los

niveles táctico y estratégico son sin duda los responsables de confeccionar a la

medida de las necesidades de la organización, un traje a la medida, el cual debe

contener todos los elementos que de acuerdo al entorno, la empresa requiere para

el logro de sus objetivos, pero además, deben estar conscientes que la planeación

estratégica no genera cambios per se sino que debe de haber un trabajo bastante

riguroso para que el rumbo no se pierda y se logren medir y evaluar los factores

críticos de éxito, para clarificar los alcances resultantes de la implementación del

plan.

La fase de diagnóstico y análisis, y la utilización de las herramientas de

manera adecuada permiten diseñar la solución que habrá de mejorar no solo la

eficiencia del negocio desde el punto de vista financiero y productivo, sino que

además dará los cimientos para el diseño de los indicadores clave de desempeño

basados en las áreas críticas que es necesario vigilar y mejorar constantemente,

pero que además son las directrices para las etapas de análisis, diseño,

implementación y seguimiento del plan estratégico.

Es una realidad que la implementación de un plan estratégico clarifica el

rumbo de la organización y allana el camino para tomar decisiones y disminuye el

riesgo a tomar decisiones que afecten el rumbo del negocio, su efecto no es

inmediato ni tampoco infalible, su efectividad depende de la capacidad de las


IPN UPIICSA 95

personas que se encargan de darle el seguimiento adecuado y de corregir

situaciones en el momento adecuado con base en la información previamente

obtenida de los indicadores clave de desempeño KPI´S diseñados específicamente

para la organización lo que permite evaluar constantemente el rumbo de la

planeación estratégica y mejorar las acciones implementadas, si se requiere, es

aquí donde dicho plan forma parte y complementa el proceso de mejora continua

organizacional.

Implicaciones teóricas del plan estratégico

La implementación de un plan estratégico es una tarea que requiere de que

cada área de la organización asuma una responsabilidad, la cual inicia desde la

concientización de que existe una problemática que es necesario atender, y las

implicaciones de hacer caso omiso a las necesidades de gestión y control que la

empresa requiere satisfacer.

El análisis del entorno y la información recabada a través de diversos

mecanismos de recopilación de datos son puntos clave para que el plan estratégico

cumpla con lo requerido por la organización, si la información no es la adecuada se

corre el riesgo de elegir las herramientas equivocadas se pueden incurrir en costos

operativos mucho más altos de los que ya había, y la problemática puede

agudizarse aún más, por tanto, es importante tener todos los elementos posibles

para realizar una labor que favorezca en todo momento el éxito organizacional.

Implicaciones metodológicas del plan estratégico

La implementación de un plan estratégico requiere de dominar ciertas

metodologías de análisis y diagnóstico, así como las que se requieren para la

implementación y seguimiento del mismo, tal y como se mostró en el capítulo 2 de

este trabajo de investigación, sin embargo a pesar de conocer y aplicar las

metodologías existentes los planes estratégicos dependen de otros factores para su

consumación, que en la mayoría de veces no tiene que ver con preceptos teóricos

más bien depende de cuestiones basadas en las relaciones humanas dentro de las

organizaciones, además de que, los planteamientos teóricos en muchos de los

casos se van moviendo dependiendo de cómo en la práctica se van implementando

los cambios.


IPN UPIICSA 96

De tal manera que, desde la etapa inicial, es decir, desde el diagnóstico

organizacional y diseño de las herramientas para la implementación del plan, se

debe de manera paralela, de monitorear al interior y exterior de la organización con

la finalidad de irle dando forma a las nuevas metodologías de trabajo y los planes

de acción dispuestos, para que estos respondan y sean sensibles a los cambios del

entorno organizacional.

Durante el proceso de implementación es importante que se cuiden aspectos

de cultura y clima organizacional debido a que los cambios que se implementen,

pueden en algún ir en contra de las formas de trabajo que estaban arraigadas pero

que no son las más adecuadas para lograr la eficiencia en los procesos

implementados, sin embargo, la introducción de las nuevas formas de trabajo debe

hacerse de manera gradual, siempre logrando el convencimiento a través de

acciones que demuestren una alta productividad y que además faciliten el proceso

de evaluación y de cambio si este es necesario.

Implicaciones Prácticas del plan estratégico

Es de vital importancia la documentación de todos y cada uno de los cambios,

siempre comparando las métricas anteriores, si estas existen, contra las nuevas

mediciones a partir de la implementación del plan estratégico, esto con la idea de

poder realizar comparativos del comportamiento de los factores críticos de éxito, y

la sensibilidad que estos tuvieron al plan estratégico.

La intención de la documentación es generar información histórica del

comportamiento organizacional para que esta sea analizada y no repetir en un

futuro, patrones y conductas que puedan poner en riesgo a la organización, puede

decirse que en medida de lo posible las implicaciones prácticas del plan estratégico

deben apegarse a los planteamientos teóricos, y cuando esto no sea posible, debe

existir la flexibilidad de poder redefinir procesos a favor de la fluidez de la operación

del negocio y satisfacción del cliente, con una visión “ganar-ganar” es decir, que el

cliente interno y externo siempre este satisfecho de acuerdo a los niveles de servicio

y satisfacción establecidos sin menoscabar la integridad y desarrollo organizacional.


IPN UPIICSA 97

Limitaciones de la investigación

En este trabajo se presentan dos limitantes principales, la primera; es que

algunos datos de ventas e ingresos de las organizaciones analizadas e incluso de

Safety Mart, no fueron revelados por cuestiones de confidencialidad, por lo que las

cantidades se tuvieron que estandarizar a porcentajes y no proporciona una

particularidad respecto al comportamiento en estos dos importantes rubros.

La segunda limitante es que las personas a cargo de las organizaciones tienen

objetivos profesionales y personales diferentes, y aunque estos en la mayoría de

los casos se alinean con la misión de la organización, no se puede menospreciar el

factor humano, el cual concibe la problemática y la solución desde un punto de vista

individual de acuerdo a la percepción que cada uno de ellos tiene de la organización

en la que labora.

Futuras investigaciones

Las investigaciones que pueden llevarse a cabo posteriormente pueden ser

aquellas cuyo estudio este basado en la implementación de la planeación

estratégica en un sector de la economía y analizar su impacto dentro de su

participación en la economía nacional, puesto que hoy en día al sector de las

PyMES les hace falta mayor impulso desde el punto de vista de su productividad y

competitividad.

Otro tema que sería interesante analizar es, por qué los empresarios en

México, en su mayoría no tienen la cultura de gestión a través de procesos, como

esto afecta a la competitividad de distintos sectores de la economía, pero que

además resulta también en un tema de cultura organizacional y clima laboral.


IPN UPIICSA 98

Glosario de términos, abreviaturas y

acrónimos

Término Significado

FCE Factor Crítico de Éxito

BSC Balanced Score Card

BCG Boston Consulting Group

MEFE Matriz de Evaluación de los Factores Externos

MEFI Matriz de Evaluación de los Factores Internos

MPC Matriz del Perfil Competitivo

FODA Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

PEEA Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

MPEC Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa

KPI Key Performance Indicators (Indicadores Clave del Desempeño)

NOM Norma Oficial Mexicana

STPS Secretaría del Trabajo y Previsión Social

Diseño Proceso que se sigue para la selección de herramientas específicas a utilizar en el plan estratégico, con una previa recopilación de la información adecuada


IPN UPIICSA 99

Implementación Es el proceso donde se llevan a cabo las tareas planteadas en la etapa de diseño del plan estratégico.

Seguimiento y Evaluación

Proceso que se encarga de medir de acuerdo a los indicadores clave del desempeño (KPI) los avances de la implementación del plan estratégico.

Retail Se le llama así al comercio minorista, que cuenta con un formato de atención al cliente de autoservicio.

kick-off Se refiere a las juntas de arranque de año donde se plantean los presupuestos y las metas a seguir en el periodo propuesto


IPN UPIICSA 100

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IPN UPIICSA 105

Anexos

1. Cuestionario de identificación aplicado para el levantamiento de

información en las empresas encuestadas

Cuestionario de reconocimiento e identificación de FCE´s y

herramientas de planeación estratégica

Razón Social

Nombre del que contesta el cuestionario

Puesto

¿Cuántos empleados tiene la organización en los niveles Táctico,

Estratégico y Operativo?

¿Cuál o cuáles fueron las razones principales que propiciaron la

implementación de un plan estratégico, desde el punto de vista de gestión,

administración del recurso humano y utilización de la tecnología disponible?

¿Qué herramientas de la planeación estratégica utilizaron en tu

organización para diagnosticar la problemática existente?

¿Cuáles son los elementos organizacionales críticos (FCE) que se

determinaron a partir del diagnóstico, que se incluyeron en el plan estratégico

de la organización?


IPN UPIICSA 106

2. Cuestionario de análisis aplicado para el levant amiento de información en

las empresas encuestadas

Cuestionario de análisis costo-beneficio y resultados obtenidos

respecto a la implementación de un plan estratégico

De manera breve y objetiva comenta y compara las utilidades y el

crecimiento que la empresa experimentó contra el costo de la

implementación del plan estratégico

¿En qué aspectos consideras que el involucramiento del personal a

todos los niveles de la organización es un factor determinante para la

implementación de un plan estratégico?

¿Cuáles consideras que sean los factores por lo que fracasa la

implementación de un plan estratégico?

¿Mediante la implementación de la planeación estratégica lograste

medir mediante indicadores de desempeño el cumplimiento de los objetivos?

¿Se llevan a cabo juntas de planeación estratégica con regularidad?

¿Si la respuesta anterior fue afirmativa, ¿Cuál es el proceso para

llevar a cabo estas juntas?

instituto politÉcnico nacional148.204.210.201/tesis/1488567573079tesisjesuscru.pdf · 5.2...

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