instructivo para analisis de causas

OBJETIVO

Aplicar las técnicas para la identificación de la causa real o potencial de un problema o mejorar un proceso y su posible solución o implementación, aplicando el diagrama Causa Efecto (ISHIKAMA).

ALCANCE

Inicia: Identificación de no conformidades reales o potenciales y/o mejoras al proceso.

¿Qué hace?: Realiza un análisis de causas de no conformidades reales o potenciales, o posibles mejoras del proceso, formulando un plan de acción que garantice que estas no se vuelvan a presentar o ejecutar la mejora planteada, verificando la eficacia de las acciones tomadas.

Termina: Seguimiento al plan de acción formulado por los procesos producto de los hallazgos de auditoría y la evidencia de la mejora de los procesos.

GLOSARIO

Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la (s) causa (s) de una no conformidad

detectada u otra situación indeseable. Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial

u otra situación potencialmente indeseable. No Conformidad: No cumplimiento de un requisito especificado. Comprende las

desviaciones o la ausencia de una o más características de calidad o elementos del Sistema de Gestión de la Calidad en relación con los requisitos especificados.

Efecto (de una no conformidad): Es el resultado potencial o real de un problema o no conformidad.

Mejora de la calidad: Parte del Sistema de Gestión de Calidad, orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.

Queja y/o Reclamo: Se considera “reclamo" el incumplimiento mayor que puede ocasionar conflictos de índole jurídico o cuando una queja se repite más de tres veces por un mismo cliente. La queja es el incumplimiento menor que puede solucionarse mediante una corrección.

Análisis de Modos de Fallos y sus Efectos: Es un acercamiento proactivo y prospectivo utilizado para prevenir problemas en los procesos o productos antes de que ellos ocurran. Proporciona no sólo una mirada sobre los problemas que pudieran ocurrir, sino también cuán serios son los efectos de que ellos ocurran. Su objetivo es prevenir los peores resultados.

Metodología Ishikawa: Kaoru Ishikawa fue un ingeniero japonés que destacó entre otras cosas por la creación de los “Círculos de Calidad” y el “Diagrama causa-efecto” que lleva su nombre.Por tanto nos referimos a lo mismo al hablar de:

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HACIENDA ZANJON DEL HOBO“PLANTA DESPULPADORA DE FRUTAS”

Instructivo Para Análisis de CausasCódigo: INS001 N.R: 001Fecha de Vigencia: 01 de Octubre de 2012

o Diagrama Ishikawa o Diagrama causa-efectoo Diagrama de espina de pescado

Esta herramienta sirve para obtener una visión global de las posibles causas de un problema.

DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO (ISHIKAWA) O DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO

Es una representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto).

El diagrama de causa - efecto por su forma recibe el nombre de “Esqueleto de pescado”, en el cual la espina dorsal es el camino que conduce a la cabeza del pescado que es el producto, servicio, no conformidad o problema que se desea

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

Es una técnica para identificar la causa-raíz de los problemas analizar; las espinas o flechas que la rodean, indican los factores principales y subfactores que intervienen, el método de las “5 M” es un sistema de análisis estructurado que se fija cinco pilares fundamentales alrededor de los cuales giran las posibles causas de un problema. Estas cinco “M” son las siguientes:

Máquina: Un análisis de las entradas y salidas de cada máquina que interviene en el proceso, así como de su funcionamiento de principio a fin y los parámetros de configuración, permitirán saber si la causa raíz de un problema está en ellas. A veces no es fácil, sobre todo cuando intervienen máquinas complejas y no se puede acceder fácilmente o no se tiene un conocimiento profundo de sus mecanismos, pero siempre se puede hacer algo, por ejemplo, aislar partes o componentes hasta localizar el foco del problema.

Método: Se trata de cuestionarse la forma de hacer las cosas. Cuando se diseña un proceso, existen una serie de circunstancias y condicionantes (conocimiento, tecnología, materiales,…) que pueden variar a lo largo del tiempo y no ser válidos a partir de un momento dado. Un sistema que antes funcionaba, puede que ahora no sea válido. Un cambio en otro proceso, puede afectar a algún “input” del que está fallando.

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Mano de obra: El personal puede ser el origen de un fallo. Existe el fallo humano, que todos conocemos y si no se informa y forma a la gente en el momento adecuado, pueden surgir los problemas. Cambios de turno en los que el personal saliente no informa al entrante de incidencias relevantes, es un ejemplo.

Medio ambiente: Las condiciones ambientales pueden afectar al resultado obtenido y provocar problemas. Valorar las condiciones en las que se ha producido un fallo, nunca está de más, ya que puede que no funcione igual una máquina con el frio de la primera hora de la mañana que con el calor del mediodía, por ejemplo.

Materia prima: Los materiales empleados como entrada son otro de los posibles focos en los que puede surgir la causa raíz de un problema. Contar con un buen sistema de trazabilidad a lo largo de toda la cadena de suministro y durante el proceso de almacenaje permitirá tirar del hilo e identificar materias primas que pudieran no cumplir ciertas especificaciones o ser defectuosas.

Seguir una metodología de análisis estructurado como la anterior, permite ir acotando áreas concretas para detectar la causa raíz de un problema y erradicarlo sin demasiado sufrimiento.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

1. Formación del grupo de trabajo. Se integra un grupo de trabajo y como es usual, se reúne en un lugar tranquilo y adaptado para trabajar en grupos. Se recomienda que el número de participantes (los involucrados en el problema o los expertos en caso de ser un comité asesor), sea de cinco a quince. Habrá un facilitador quien dirigirá al grupo.

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2. Planteamiento del problema. El facilitador explica brevemente la dinámica de trabajo y pide al grupo que conjuntamente precisen el problema que será analizado. Hay que tener presente que, mientras más se especifique y se cuantifique el problema y se trate de minimizar la ambigüedad de sí es causa o es efecto, mejor provecho se obtendrá del análisis. Hasta tener satisfecho lo anterior, conviene iniciar el ejercicio.

El problema se escribe dentro de un rectángulo y se dibuja una flecha horizontal del lado izquierdo, entrando al rectángulo. Como en todas las técnicas, el facilitador debe tratar de romper de manera natural la tensión inicial y estimular la confianza entre los participantes.

3. Identificación de las posibles causas. En este paso, el facilitador invita a los miembros del grupo a realizar una lluvia de ideas, que ayuden a identificar todas las posibles causas del problema. Para esto, va elaborando en un pizarrón o rotafolio una lista con las ideas que van enunciando los participantes (de preferencia apoyado por un miembro del grupo). La lista se interrumpe cuando los participantes esporádicamente emiten alguna idea. Debe cuidarse que las causas anotadas realmente sean causas y no soluciones. Otra manera de realizar este paso es entregando tarjetas a los participantes y pedir que escriban las causas que ellos consideran relevantes. Se recogen las tarjetas y se procede a escribirlas o pegarlas en un pizarrón. Identificar los factores causales de acuerdo a la categoría a la que pertenecen:

a. Mano de Obrab. Materialesc. Máquinasd. Métodose. Medio Ambiente

4. Agrupación de las causas y categorización. Hasta este punto se ha logrado reunir un conjunto de posibles causas, las cuales hay que agrupar para la identificación de las causas mayores. Aquí el facilitador invita al grupo a identificar cuáles son las causas mayores o factores básicos que influyen en el problema. Esto es, se busca realizar un ejercicio de categorización de manera participativa. El grupo identifica de entre las causas señaladas las similares o repetidas, las agrupa o las elimina. Después de la depuración se realiza una segunda agrupación por clases, las cuales serán las causas mayores. Se revisa que en la medida de lo posible éstas sean mutuamente excluyentes, que representen causas vitales (las necesarias) y que estén en un mismo nivel de complejidad.

5. Construcción del diagrama. Finalmente, el resultado de la agrupación es la construcción del diagrama, donde las causas mayores agrupan jerárquicamente las causas menores y subcausas. Las causas y las subcausas se anotan en el diagrama uniéndose con flechas a las causas mayores. No debe preocupar si se encuentra que alguna causa menor puede asociarse a más de una causa mayor, o bien, si no se tiene certeza respecto a la causa mayor en la que se debe ubicar alguna causa menor. Lo importante, por el momento, es incluirla en el diagrama.

En ocasiones, el grupo puede optar por presentar las causas mayores de acuerdo con la cercanía de éstas con el rectángulo que contiene el problema, mientras más cerca se ubiquen, serán más importantes. El grupo debe quedar convencido de que las causas

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anotadas en el lado izquierdo del diagrama, han producido el problema analizado. En el caso de haber trabajado con causas y efectos, debe estar convencido de que las causas identificadas han derivado los efectos anotados en el lado derecho del diagrama, resultando así un diagrama en equilibrio. Debe tenerse precaución de no estructurar los efectos como un espejo de las causas.

6. Determinación de las causas con mayor impacto o mayor probabilidad. Una vez detallado el diagrama, cada integrante del grupo vota, a través de tarjetas o directamente, por las tres causas que considere más probables. Se tabulan los resultados y se eligen las tres causas que más votos obtuvieron. Los integrantes deben estar de acuerdo con la elección. Si existe duda del impacto o importancia de una causa, el grupo puede suspender el ejercicio y reunir la información necesaria. Este paso se puede realizar más objetivamente a partir del análisis de las frecuencias de las causas con una gráfica de Pareto.

7. Elaboración de propuestas de solución. A partir de aquí, los integrantes del grupo desarrollan propuestas de solución para mejorar el proceso, respaldadas por una hipótesis sólida. Posteriormente, el grupo reúne, procesa y gráfica datos con el propósito de medir el comportamiento del proceso, identificar oportunidades de mejoramiento y probar las hipótesis establecidas

Para el presente instructivo se debe diligenciar el formato de Acción Correctiva y Preventiva, Código F001.

Para todas las propuestas se debe tener en cuenta el costo real de la ejecución de la actividad.

RESULTADOS ESPERADOS

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Al utilizar un enfoque estructurado, permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema, ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo. Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso, incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso, es útil para aplicarse en problemas reales o potenciales, y para identificar oportunidades de mejora.

BIBLIOGRAFÍA

NTC ISO 9001:2000

ANEXOS

Formato Acción Correctiva y Preventiva Código F001.

ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

Aseguramiento Calidad Jefe de Producción Gerente Planta

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