instrumente de analiza decizionala în negociere · exemple de contexte win/win şi win/lose....
TRANSCRIPT
Abordări
Teoria şi practica negocierii
Teoria deciziei
Teoria jocurilor
Teorii ale comunicării
Abordări din psihologie, ştiinţele
comportamentale şi cognitive science
(prospect theory, cognitive biases, AT)
Negocierea
Like it or not, you are a negotiator. Negotiation is a fact of life. You discuss a raise with your boss. You try to agree with a stranger on a price for his house. Two lawyers try to settle a lawsuit arising from a car accident. A group of oil companies plan a joint venture exploring for offshore oil. A city official meets with union leaders to avert a transit strike. The United States Secretary of State sits down with his Soviet counterpart to seek an agreement limiting nuclear arms. All these are negotiations.
Everyone negotiates something every day. Like Moliere's Monsieur Jourdain, who was delighted to learn that he had been speaking prose all his life, people negotiate even when they don't think of themselves as doing so. A person negotiates with his spouse about where to go for dinner and with his child about when the lights go out. Negotiation is a basic means of getting what you want from others. It is back-and-forth communication designed to reach an agreement when you and the other side have some interests that are shared and others that are opposed.
(Fischer & Ury –Getting to Yes)
Negocierea
arta şi ştiinţa de a găsi
un acord între doi sau
mai mulţi actori
interdependenţi care
încearcă să-şi
maximizeze rezultatele
(după Dupont - La negociation.
Conduite, theorie, application, 1994)
Negocierea
Trei caracteristici importante rezultă de aici:
Negocierea presupune existenţa unor actori independenţi (negociatori) care pun în valoare atât o serie de atribute care ţin de înzestrarea lor naturală sau de cunoaşterea practică/intuitivă (carismă, talent, experienţă - “artă”), cât şi o serie de calităţi dobândite prin învăţare (strategii, tehnici, tactici – “ştiinţă”);
Negocierea vizează realizarea unui acord, a unei înţelegeri între părţi care pleacă de pe poziţii diferite; “conflict depăşit” ;
Prin negociere părţile urmăresc maximizarea rezultatelor lor, deci obţinerea unei situaţii mai avantajoase decât în lipsa negocierii.
Negocierea
Proces interactiv de decizie care vizează ajungerea la un acord reciproc avantajos
the orange case
Nu există proceduri prestabilite pentru soluţionarea divergenţelor (sau participanţii preferă să nu le urmeze, în speranţa obţinerii unui beneficiu superior)
Negocieri explicite şi implicite (vezi AT)
Majoritatea situaţiilor care implică interdependenţă şi comunicare presupun o formă de negociere
Negocierea
Interacţiune în cadrul căreia:
Există poziţii diferite (însă nu ireconciliabile) cu privire obiectul negocierii,
Există o dorinţă autentică de cooperare - participanţii recunosc beneficiile potenţiale ale unui acord negociat, în comparaţie cu soluţiile unilaterale,
Există un obiectiv comun şi un spaţiu de negociere („zonă de acceptabilitate mutuală”) - expresia coexistenţei unor interese convergente şi divergente
Rolul esenţial al primei condiţii – percepţia participanţilor cu privire la caracterul conciliabil al disputei; deblocarea multor negocieri ţine de capacitatea de a modifica această percepţie
Metode de rezolvare a
disputelor
Negociere vs...
Mediere – acord obţinut cu ajutorul unui agent independent, care ia în considerare poziţiile părţilor şi sugerează căi de rezolvare
Arbitraj – părţile îşi prezintă şi îşi apără poziţiile, iar instanţa de arbitraj ia o decizie cu forţă juridică
Conciliere – reprezentanţii părţilor adverse apelează la serviciile unui conciliator, care încearcă să delimiteze un spaţiu de convergenţă care să permită o acţiune comună (deciziile sale nu au forţă juridică)
Contextul negocierii
Componente:
Politică: natura relaţiilor politice dintre ţările respective (de ex. existenţa
clauzei naţiunii celei mai favorizate), stabilitate politică, tipul de regim politic, de priorităţile naţionale în politica externă etc.
Economică: principalele opţiuni de politică economică, nivelul de dezvoltare economică, rolul şi ponderea diferitelor activităţi economice etc.
Instituţional-juridică: drepturile şi obligaţiile, opţiunile de intervenţie legală, procedurile birocratice, eficacitatea aplicării legii şi respectul pentru lege.
Culturală: determină, în general, modul în care persoane aparţinând unor culturi diferite prelucrează şi interpretează informaţiile (capacitatea analitică), felul în care acestea percep ceea ce este rezonabil, drept sau acceptabil (ceea ce afectează opţiunile strategice), modul de luare a deciziilor şi modelele comportamentale (ceea ce se reflectă în diferitele stiluri de negociere).
Contextul negocierii
Rolul elementelor modificabile şi nemodificabile
Modificabile: strategia, tactica, membrii echipei, locul,
poziţia de negociere (BATNA)
Nemodificabile: obiectul negocierii, interesele părţii
adverse, obiectivele sale strategice
Ce anume determină caracterul cooperativ sau
distributiv al unei negocieri? Exemple de contexte
win/win şi win/lose.
Negociere şi compromis
Negocierea presupune disponibilitatea de a ajunge la compromisuri, de a face schimburi reciproc avantajoase, de a găsi o cale comună de rezolvare a unor interese şi obiective comune şi interdependente
Compromis: etimologie
lat. compromissum, neutrul de la compromissus, participiul trecut al lui compromittere - a-şi promite unul altuia
Promisiune comună cu privire la respectarea deciziei unei instanţe decizionale
Această interdependenţă a intereselor se poate manifesta mai degrabă competitiv (win-lose) sau cooperativ (win-win), în funcţie de:
Tipul de interese aflate în joc,
Relaţiile între participanţi,
Modul de abordare şi derulare a negocierilor.
Negocierea
Abordări normative - vizează identificarea unor reguli sau metode de îmbunătăţire a performanţelor părţilor angajate în negociere.
Pot fi încadrate aici: abordările “clasice”, care pleacă de la analiza modului în care acţionează negociatorii profesionişti şi prezintă modele de optimizare (ex. metoda “negocierii obiective”, elaborată de R. Fischer şi W. Ury).
Abordări descriptive – prezintă modul efectiv în care se derulează negocierile, strategiile şi tacticile aplicate de negociatorii de succes.
Nu există o distincţie fermă, ci mai degrabă o scală pe care diferitele abordări pot fi poziţionate în funcţie de caracterul predominant descriptiv sau normativ.
Rezultatul negocierii
ambele părţi sunt în câştig (win-win) – interese convergente, obiective comune, atitudine cooperantă, dorinţa de a ajunge la o soluţie reciproc avantajoasă, beneficii care pot fi distribuite
negociere cooperativă
una din părţi câştigă în dauna celeilalte (win-lose) - poate fi rezultatul faptului că elementele negociate nu pot fi împărţite/distribuite între părţi (winner takes all), sau al unui raport de forţe inegal şi al unei abordări conflictuale a negocierii
negociere distributivă
Rezultatul negocierii
ambele părţi pierd (lose-lose) – poate să apară atunci când ambii participanţi “forţează” o soluţie winner takes all sau atunci când ambele părţi stabilesc un acord la un nivel inferior dorinţelor lor din simplu motiv că ele consideră acea soluţie ca fiind cea mai rezultat posibil (lipsa informaţiilor relevante).
neîncheierea acordului (no deal) - soluţie care se impune atunci când nu poate fi obţinut un acord satisfăcător; una sau mai multe părţi renunţă la negociere mai degrabă decât să accepte un acord nesatisfăcător sau care nu poate fi pus în practică, păstrându-şi totuşi opţiunea de a relua negocierile.
Interdependenţă
Interesele şi obiectivele părţilor implicate pot manifesta o interdependenţă:
pozitivă – şansele de realizare a obiectivelor unei părţi cresc odată cu şansele celorlalte părţi de a-şi realiza propriile obiective – win/win
negativă – şansele unei părţi de a-şi realiza obiectivele scad pe măsură ce şansele celorlalţi cresc – win/lose
(Morton Deutsch, The Resolution of Conflict: Constructive and Destructive Processes )
Ex: angajaţii unei multinaţionale, soldaţii pe timp de război, deţinuţii
BATNA
Concept dezvoltat de Roger Fischer & William Ury în cadrul Harvard Program on Negotiation
Best alternative to a negotiated agreement: cea mai bună strategie alternativă în cazul eşecului negocierilor
"the only standard which can protect you both from accepting terms that are too unfavorable and from rejecting terms it would be in your interest to accept"
Derularea unei negocieri are sens doar în măsura în care oferă un beneficiu egal sau mai mare decât BATNA
BATNA
BATNA poate reprezenta o ofertă fermă, o înţelegere prealabilă cu privire la coordonarea strategiilor sau pur şi simplu o estimare cu privire la opţiunile strategice şi preferinţele celeilalte părţi
O BATNA puternică presupune o poziţie de negociere puternică; întărirea propriei BATNA este o parte esenţială a pregătirii negocierii
În general, propria BATNA nu trebuie dezvăluită adversarului; o excepţie poate fi situaţia în care acesta o consideră mai slabă decât e de fapt
BATNA vs. pragul de rezistenţă (walkaway point)
BATNA
Probleme:
supraestimarea sau subestimarea propriei BATNA şi
insuficientă atenţie acordată identificării alternativelor
reale (costuri rezonabile, oferte ferme etc.)
diferente culturale: deal focus vs. relationship focus;
procesul negocierii poate fi considerat parte a
beneficiului, independent de rezultate
BATNA
Dezvoltarea BATNA:
Crearea unei liste de alternative care pot fi luate în considerare în situaţia
eşecului negocierilor,
Selectarea celor mai promiţătoare alternative şi transformarea lor în opţiuni practice,
Identificarea celei mai avantajoase opţiuni – “poliţă de asigurare” în eventualitatea blocării sau eşecului negocierilor.
BATNA îi permite negociatorului să părăsească negocierea dacă devine clar faptul că nu poate obţine rezultate avantajoase, oferindu-i un termen de comparaţie şi un nivel de referinţă cu privire la nivelul posibil al beneficiilor.
Astfel, negociatorul are un spaţiu mai mare de manevră şi poate folosi BATNA pentru a-şi întări poziţia (ameninţând cu retragerea sau făcând publică BATNA).
Spaţiul de negociere
Zona de acceptabilitate definită de:
pragul de rezistenţă (PR) – walkaway point, ultima poziţie acceptabilă (concesii maxime)
pentru vânzător preţul minim acceptabil, iar pentru cumpărător preţul “plafon” pe care-l poate plăti;
poziţia afişată iniţial (PA), respectiv preţurile anunţate la începutul negocierii;
PA este ajustabilă, participanţii făcând estimări şi ajustări succesive pe baza informaţiilor prealabile şi a “mutărilor” celorlalţi
În măsura în care ambele părţi consideră că propria BATNA este inferioară unui acord negociat, există o zonă de acord potenţial (zone of potential agreement - ZOPA), în cadrul căreia se pot desfăşura tratativele.
Spaţiul de negociere
Problema principală în negocieri este să se ajungă la un
punct de acord (settlement point) în limitele spaţiului de
negociere.
În cazul unui context win/lose, obiectivul fiecărei părţi
este să obţină cât mai mult din această zonă a acordului
virtual, cu alte cuvinte să tranşeze negocierea într-un
punct aflat cât mai aproape de pragul de rezistenţă al
celeilalte părţi.
Există însă posibilitatea de a modifica percepţiile părţilor
cu privire la natura situaţiei de negociere, extinzând
astfel ZOPA.
BATNA
Tocmai ţi-ai trimis cv-ul în vederea participării la un interviu pentru un post în cadrul firmei X. Presupunând că vei fi chemat la discuţii, ce poţi face pentru a-ţi întări poziţia de negociere?
Formarea unui guvern de coaliţie Partidul care a obţinut majoritatea relativă
Partidul de care e nevoie pentru completarea unei majorităţi parlamentare
Crearea de alternative...
Alcătuirea unui shortlist...
“Operaţionalizarea” opţiunilor din shortlist – ce ar trebui făcut şi ce resurse ar fi necesare pentru punerea lor în practică
Ce opţiune ţi-ar oferi cele mai mari beneficii cu cele mai scăzute costuri?
BATNA
Atunci când participanţii au percepţii congruente asupra BATNA, este momentul prielnic pentru ajungerea la o soluţie negociată (“ripeness”)
Ex. procesele din SUA în cazul cărora se ajunge la o rezolvare pe cale amiabilă (settling out of court - cca. 90% din cazuri)
Soluţia negociată trebuie să fie mai bună decât BATNA, nu decât soluţiile alternative negociate (discutate şi refuzate)
EATNA
Guy & Heidi Burgess
În multe situaţii cea mai bună alternativă la un acord negociat nu se bazează pe certitudini (de exemplu, o ofertă fermă), negociatorul determinând alternativele pe baza propriilor percepţii, motivaţii, dorinţe, judecăţi subiective cu privire la opţiunile disponibile, probabilitatea lor, beneficiile oferite de fiecare etc.
Ca atare, avem de-a face mai degrabă cu estimated alternative to a negotiated agreement (EATNA), ceea ce scoate în evidenţă faptul că, în multe cazuri:
nu există o procedură „mecanică” de determinare a celei mai bune alternative
alternativele sunt determinate în ultimă instanţă de percepţii şi puternic influenţate de subiectivitatea agentului
EATNA
Percepţiile şi atitudinile pot fi modificate prin mediere –
părţile ajung să recunoască faptul că ceilalţi au interese
şi obiective legitime, să evalueze mai corect propriile
EATNA, să identifice sau pună în valoare zonele de
convergenţă şi să se pună de acord cu privire la
principiile şi procedurile de urmărire a unui posibil acord.
Ex: rolul medierii/negocierii în eliminarea sistemului
apartheid în Africa de Sud (1948 – 1994); runde de
negociere între 1990 şi 1993
http://en.wikipedia.org/wiki/Negotiations_to_end_apartheid_in_South_Africa
EATNA
Lipsa unei evaluări raţionale a alternativelor
(argumente valide care fac apel la dovezi
obiective) poate duce la eşec
Motivaţia puternică de a câştiga sau încrederea
în propriile capacităţi pot ajuta, însă nu pot
înlocui informaţiile corecte cu privire la contextul
negocierii
Texte online
Why Is BATNA Important?. The Negotiation Skills Company. http://www.negotiationskills.com/qaprocess12.html. "Dealing With Impasse." , http://www.adr.af.mil/compendium/dealing.html. Interest, Value and the Art fo the Best Deal. The Business Times. http://www.businesstimes.com.mt/251000/focus.html. "Limits to Agreement: Better Alternatives." , http://www.colorado.edu/conflict/peace/problem/batna.htm. Reality Testing. http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/realtest.htm.