instrumente de implement are a strategiei de piata

INSTRUMENTE DE IMPLEMENTARE A STRATEGIEI DE PIATA.

CUPRINS

Introducere ……………………………………………………………………..3

Capitolul I – Politica de produs………………………………………………..4

1.1 Atribuţii si domeniul decizional în politica de produs…………………...…4

1.1.1 Obiectivele şi sarcinile politicii de produs……………………………..5

1.1.2 Conţinutul politicii de produs……………………………………….…6

1.2 Gama de produse……………………………………………………………...8

1.1.3 Dimensiunile gamei de produse………………………………………..8

1.1.4 Poziţionarea produselor în cadrul gamei…………………………..….10

1.3 Alternative strategice în politica de produs…………………………….….12

Capitolul II – Politica de preţ………………………………………………...19

2.1 Preţul – instrument de marketing………………………………………….19

2.1.1 Determinarea preţurilor…………………………………………….…19

2.1.2 Alternativele preţurilor de bază…………………………………….…25

2.2 Strategia de preţ si politica preţurilor…………………………………...…27

2.2.1 Strategia de preţ……………………………………………………….27

2.2.2 Politica preţurilor…………………………………………………...…31

Capitolul III – Politica de distribuţie………………………………………...37

3.1 Conţinutul şi rolul distribuţiei…………………………………………...…37

3.1.1 Conceptul de distribuţie…………………………………………….…38

3.1.2 Rolul distribuţiei………………………………………………………39

3.1.3 Locul distribuţiei în mixul de marketing…………………………..….40

3.2 Canale de marketing………………………………………………………...42

3.2.1 Participanţii la procesul de distribuţie……………………………..….44

3.2.2 Dimensiunile canalului de marketing………………………………....46

3.2.3 Tipuri de canale de distribuţie……………………………………..….47

3.2.4 Comerţul cu amănuntul în România…………………………………..53

3.3 Strategia de distribuţie…………………………………………………...…58

3.3.1 Elaborarea strategiei de distribuţie……………………………………58

3.3.2 Variantele strategiei…………………………………………………...63

1


Capitolul IV – Politica promoţională………………………………………..67

4.1 Structura activităţii promoţionale………………………………………….67

4.1.1 Reclama ca mijloc de promovare……………………………………..68

4.1.2 Promovarea vânzărilor …………………………………………..……69

4.1.3 Manifestări promoţionale………………………………………….….71

4.2 Strategii promoţionale…………………………………………………..…..73

Capitolul V – Mixul de marketing la S.C. GEBC S.R.L.…………….....79

5.1 Prezentarea generală a firmei S.C. GEBC S.R.L.………………………..79

5.1.1 Scurt istoric…………………………………………………………....79

5.1.2 Forma de proprietate…………………………………………………..79

5.1.3 Obiectul de activitate………………………………………………….80

5.1.4 Prezentarea activităţii………………………………………………....80

5.2. Politica de produs în cadrul S.C. GEBC S.R.L.…………………….…….81

5.3. Politica de preţ la S.C. GEBC S.R.L.…………………………………...…87

5.4. Politica de distribuţie în cadrul S.C. GEBC S.R.L.…………………..…..91

5.5. Politica promoţională realizată de S.C. GEBC S.R.L.……………….…..95

Concluzii şi propuneri…………………………………………………….....100

Bibliografie …………………………………………………………………. 102

2


INTRODUCERE

Această lucrare constituie obiectul proiectului de diplomă şi totodată încununarea a

patru ani de studiu. De asemenea, prin acest proiect am încercat să tratez, cât mai bine posibil

teoretic şi practic, un domeniu şi anume: mixul de marketing aplicat în cazul concret al firmei

S.C. GEBC S.R.L. din Ploiesti Am ales acest subiect deoarece cunoşteam societatea mai sus

menţionată şi am considerat pe de o parte că marketingul constituie fără îndoială un vector al

profitabilităţii firmei, iar firmele româneşti resimt nevoia utilizării marketingului ca sursă

esenţială în dobândirea de avantaje strategice pe o piaţă din ce în ce mai concurenţială, iar pe

de altă parte am considerat că ar fi interesant un astfel de studiu cu toate că societatea are din

anul 2003 un serviciu de marketing şi ca urmare, lucrarea mea s-ar putea să fie, dacă nu utilă,

măcar interesantă şi pentru conducerea societăţii.

În primele patru capitole am prezentat aspectele teoretice ale mixului de marketing cu

detalierea componentelor lor:

produsul cu conceptual de produs, gama de produse, dimensiunile gamei de produse,

poziţionarea produselor în cadrul gamei şi alternative strategice în politica de produs;

preţul cu alternativele de determinare, strategia de preţ şi politica preţului;

distribuţia urmărită sub aspectul conţinutului şi rolului ei în mixul de marketing,

canalele de marketing, strategia cu variantele ei posibile;

promovarea cu structura şi strategiile ei.

Ultimul capitol reprezintă studiul de caz având ca subiect firma S.C. GEBC S.R.L.. în

care am urmărit aplicarea părţii teoretice în practică. După cum este cunoscut, nu tot ce se

regăseşte în literature de specialitate are aplicabilitate în practică. Luând în calcul şi mediul

economic post tranziţie din ţara noastră am observat că trendul firmei este pozitiv, aceasta

putând concura cu succes pe plan naţional şi chiar internaţional.

Ultima parte a lucrării reprezintă concluziile şi propunerile personale referitoare la

aplicarea mixului de marketing, desprinse pe parcursul tratării practice a lucrări.

3


Cap. I. POLITICA DE PRODUS

Cu ajutorul sistemului său informaţional de marketing întreprinderea percepe

semnalele mediului său ambiant concentrându-se, prin politica de marketing pe care o

desfăşoară, să-şi adapteze cât mai exact deciziile la exigenţa pieţei, pentru creşterea

semnificativă a gradului său de competitivitate. Materializarea acestor decizii se înfăptuieşte

în cadrul mixului de marketing, a cărui componentă cea mai importantă este reprezentată de

politica de produs.

Politica de produs este deseori comparată cu "inima marketingului”, prin această

metaforă încercându-se a se exprima ideea că dezvoltarea de produse, servicii, idei şi

conducerea acestora pe piaţă, de-a lungul ciclului lor vital, se constituie în nucleu al activităţii

de marketing.

1.1.Atribuţii şi domenii decizionale în politica de produs

Politica de produs reprezintă conduită pe care o adoptă întreprinderea referitor la

dimensiunile, structura şi evoluţia gamei de produse şi servicii ce fac obiectul propriei sale

activităţi, atitudine ce se raportează permanent la cerinţele mediului de piaţă, la tendinţele

manifestate de ceilalţi concurenţi. La rândul ei întreprinderea, prin oferta pusă la dispoziţia

pieţei, joacă un rol activ în modelarea cererii, atât a agenţilor economici cât şi a populaţiei.

Obiectul de activitate al politicii de produs îl reprezintă bunurile economice în sensul

cel mai cuprinzător al termenului, subsumându-se acestui concept atât bunurile reale (tot

ceea ce poate fi perceput direct cu simţurile umane), cat şi bunurile nominale (bani, hârtii de

valoare etc.). La rândul lor bunurile reale privesc atât bunurile materiale (obiecte) cât şi

bunurile imateriale (servicii şi drepturi-brevete, licenţe, know-how etc.). Întrepătrunderea şi

combinarea acestor componente ale bunurilor economice este atât de diversă în societatea

contemporană, încât devine tot mai dificil, pentru specialistul chemat a desluşi

comportamentul cumpărătorului, de a separa rolul fiecărei entităţi în parte, în decizia de

cumpărare. Cu toate acestea, consecinţele practice pentru întreprindere ale acestui proces nu

pot fi neglijate. În accepţiunea sa cea mai cuprinzătoare politica de produs cuprinde:4


• politica de produs în sens strict;

• politica sortimentală;

• politica de service şi garanţie.

Între aceste componente există o strânsă, condiţionare, totalitatea deciziilor pe care le

antrenează reprezentând conţinutul politicii de produs.

1.1.1.Obiectivele şi sarcinile politicii de produs

Obiectivele urmărite de politica de produs trebuie să slujească scopului activităţii

economice a întreprinderii. Dincolo de specificitatea imprimată acestora de orizontul de timp

pentru care se stabilesc, de profilul activităţii întreprinderii sau de natura pieţei căreia i se

adresează, obiectivele politicii de produs privesc modul concret de alocare a resurselor pentru

dimensionarea adecvată a structurii fabricaţiei sau a sortimentului comercializat.

Strategiile de produs semnifică principalele direcţii în care întreprinderea poate să-şi

mobilizeze potenţialul uman, material şi financiar pentru a realiza indicatorii economico-

financiari pe care şi i-a fixat. În cadrul acestor direcţi strategice, produsul reprezintă obiectul

central asupra căruia acţionează totalitatea forţelor motrice ale întreprinderii şi mediului.

Componente ale politicii, strategiile de produs fac parte în acelaşi timp din arsenalul strategic

general al întreprinderii. Această dublă subordonare nu trebuie să conducă însă la confundarea

termenilor: în practică, aceeaşi politică de produs, având drept obiectiv, de exemplu

consolidarea poziţiei întreprinderii de piaţă, se poate materializa într-o strategie a

perfecţionării continue a mărfurilor fabricate sau într-o strategie de diversificare sortimentală

de natura să răspundă exigenţelor unui număr sporit de segmente de consumatori.

Modalităţile efective de punere în aplicare a unei anumite strategii de produs se

concretizează într-un arsenal bogat de tactici sau tehnici de marketing. Ele pot privi schimbări

de ordin tehnologic, referitoare la substanţa materială a produsului sau ambalajului,

diferenţieri de preţ în raport cu segmentele de consumatori ţintă, variaţii în dimensiunile unei

linii de produse, acreditarea unei noi imagini a bunului sau serviciului comercializat,

schimbări în structura canalelor de distribuţie sau a formelor de vânzare, modificări induse

clientelei asupra poziţionării produsului în câmpul perceptual al purtătorilor cererii.

Înţeleasă drept un ansamblu de strategii şi tactici, politica de produs nu trebuie

confundată cu o succesiune de decizii de factură tehnologică, chemate să asigure o anumită

5


structură a fabricaţiei, ci ca un proces economic complex de raportare continuă a întreprinderii

la necesităţile pieţei, de modelare a componentelor ofertei la aceste cerinţe.

Privită ca un tot unitar, politicii de produs, la nivel de întreprindere, i se pot atribui

trei sarcini principale:

• introducerea produselor noi în fabricaţie şi pe piaţă pentru câştigarea de noi

segmente de clientelă sau umplerea unor nişe de piaţă, sarcină ce reprezintă un factor central,

de succes, pentru întreprindere. Efectele acestui demers se cer evaluate în contextul procesului

de obsolescenţă a produsului, al creşterii duratei fazei de cercetare-dezvoltare, al unei rate tot

mai înalte de eşuare a variantelor de noi produse sau al nivelului scăzut de noutate cu care se

prezintă multe dintre prototipurile destinate lansării la examenul pieţei;

• modernizarea produselor introduse pe piaţă reprezintă sarcina politicii de produs

prin care întreprinderea se preocupă permanent de modelarea prestaţiilor sale în aşa fel încât

să răspundă cât mai bine modificărilor survenite în deprinderile de cumpărare şi obiceiurile de

consum, consemnate în timp, la grupele ţintă de clientelă vizate pentru respectivele produse.

Această, sarcină solicită diferenţieri şi variaţii în structura gamei de produse, relansări sau noi

poziţionări ale unor componente ale gamei pentru a răspunde mai bine intensificării

concurenţei de pe pieţele ţintă;

• eliminarea produselor "îmbătrânite" în cazul celor la care accepţia clientului este

în vădită descreştere şi care nu mai posedă factori strategici de succes, se constituie, de

asemenea, într-o sarcina a politicii de produs, ce nu trebuie neglijată de întreprindere. Aceasta

din urmă, pentru a-şi conserva indicatorii de performanţă, trebuie să promoveze o retragere

planificată a produselor cu obsolescenţă evidentă şi să păstreze la un nivel cât mai redus

costurile ieşirii lor de pe piaţă .

1.1.2. Conţinutul politicii de produs

Activităţile componente ale politicii de produs pot fi grupate, după conţinutul lor

tematic, în următoarele ansambluri:

a) Cercetarea produsului - componentă distinctă a studiilor de piaţă, are în vedere

analiza calităţii produselor aflate în fabricaţie şi/sau în vânzare, studiul învechirii economice a

acestora (prin intermediul ciclului lor de viaţă), analiza circulaţiei produselor şi urmărirea lor

în utilizare sau în consum. Investigaţiile sunt completate cu cele privitoare la poziţionarea

6


produselor. Aceasta din urma reprezintă o evaluare comparativă a produselor concurente -

destinate satisfacerii aceleiaşi trebuinţe, reflectând capacitatea fiecăruia de a se pune în

valoare în raport cu celelalte pe baza unei diferenţieri obiective sau imaginate de consumator.

Cercetarea produsului are semnificaţia unei analize diagnostic, de natură să

semnaleze punctele "forte" şi cele "slabe" ale gamei de fabricaţie sau ale sortimentului

comercializat, pentru a permite o fundamentare cât mai adecvată a strategiei întreprinderii.

b) Principala orientare ofensivă a politici de produs este reprezentată de activitatea

de inovaţie. Ea priveşte nu numai produsul, ci şi stimularea capacităţilor creatoare din

cercetare şi producţie, descoperirea de noi materii prime şi tehnologii, dezvoltarea service-

ului, cu alte cuvinte, crearea unui climat novator în toate compartimentele întreprinderi, ce

concură direct la realizarea tehnico economică a noului bun.

c) Totalitatea operaţiunilor prin care întreprinderea producătoare conferă identitate

bunurilor pe care le creează reprezintă activitatea de modelare a produsului. Ea are în vedere

conceperea şi realizarea sub formă de prototip sau machetă a tuturor componentelor ce dau

conturul viitorului produs. Privită drept componentă a politici de produs, modelarea nu are

sens tehnologic, ci o semnificaţie de orientare potrivit cerinţelor pieţei, a tuturor elementelor

ce contribuie la realizarea viitoarei mărfi. În acest sens, ea priveşte deopotrivă componentele

tangibile şi pe cele intangibile reunite în cadrul unui produs, acordându-se fiecăruia atenţia

corespunzătoare în raport cu rolul jucat în declanşarea cererii.

d) Asigurarea legală a produsului semnifică ansamblul de acţiuni juridice prin care

acesta este protejat împotriva contrafacerilor .Cadrul nostru juridic asigură variate forme de

protecţie, atât pentru produsele româneşti, cât şi pentru importul destinat pieţei interne. În

acelaşi timp, o astfel de protecţie este conferită - pe bază de reciprocitate - şi mărfurile

româneşti pe piaţa internaţională. Din rândul instrumentelor de asigurare a protecţiei legale a

produselor şi serviciilor fac parte: brevetele de invenţie, mărcile de fabrică, de comerţ şi de

servicii, modelele de utilitate, mostrele gustative, dreptul de autor. Asigurarea legală a

produsului atrage după sine o responsabilitate permanentă din partea producătorului pentru

păstrarea nealterată(în raport cu etalonul) a performanţelor calitative ale mărfii, pe tot

parcursul duratei sale de viaţă. Cea mai uzitată modalitate de asigurare legală a unei mărfi o

reprezintă înregistrarea mărcii; aceasta are valenţe de personalizare a produsului, detaşându-l

din masa bunurilor anonime. Ansamblul deciziilor luate de întreprindere privitoare la marcă,

se constituie într-o veritabilă politică de marcă, ale cărei elemente se re percutează asupra

tuturor celelalte componente ale mixului de marketing.

7


e) O altă componentă a politicii de produs o constituie atitudinea faţă de produsele

vechi. Aceasta priveşte preocuparea întreprinderilor faţă de soarta mărfurilor cu grad ridicat

de obsolescenţă şi nivel scăzut de rentabilitate. Atenţia acordată acestora va fi proporţională

cu locul ocupat în producţia şi desfacerea întreprinderii. Este necesară astfel cunoaşterea

permanentă a nivelului rentabilităţi fiecărui produs, a gradului de amortizare a mijloacelor de

muncă cu ajutorul cărora se fabrică, precum şi a contribuţiei pe care o aduce la totalul

beneficiilor întreprinderi. Corelarea informaţiilor dobândite cu cele primite de la piaţă,

referitoare la „vitalitatea” sa, urmărită prin indicele vânzărilor, permite întreprinderii să-şi

formuleze o atitudine clară faţă de soarta viitoare a fiecărui produs aflat în fabricaţie.

1.2. Gama de produse

1.2.1. Dimensiunile gamei de produse

În cvasitotalitatea situaţiilor, produsul care face obiectul fabricaţiei sau al

comercializării nu este singular. El se încadrează într-o anumită gamă de produse, înrudite

prin destinaţia lor comună în consum şi prin caracteristicile esenţiale similare privitoare la

materia primă din care sunt obţinute, la tehnologia de fabricaţie, sfera distribuţiei se utilizează

termenul de gamă sortimentală - definită prin ansamblul mărfurilor şi modul lor de asociere,

folosind un reper comun de sistematică (de exemplu, gama produselor de marochinărie, a

minicalculatoarelor de birou, a bicicletelor etc.). Mărimea şi gradul de omogenitate al

produselor sunt determinate de un complex de factori, ce ţin de profilul activităţii desfăşurate,

de resursele umane şi materiale disponibile, de natura şi specificul pieţelor cărora se adresează

întreprinderea prin produsele sale.

În cadrul unei game se disting mai multe linii de produse; o linie semnifică un grup

omogen de produse sub aspectul materiei prime sau a tehnologiei de fabricaţie. Plecând de la

aceste elemente, dimensiunile gamei de produse se pot defini prin următoarele coordonate:

lărgimea gamei, dată de numărul de linii de produs ce o compun. Lărgimea gamei de

produse S.C. "SERGOMEX S.A." BRĂILA, de exemplu (formată din şapte linii de

fabricaţie: geamuri trase, butelii de sticlă, geamuri ornament, parbrize duplex, oglinzi,

mobilier din sticlă, vesela de sticlă) este mai largă decât a S.C. "Roţi auto" Drăgăşani

(ce dispune de numai două linii de fabricaţie - roţi pentru autoturisme şi roţi pentru

autoutilitare);

8


profunzimea gamei, dată de numărul de linii de produse distincte pe care le conţine o

linie de produse. Spre exemplu, profunzimea gamei de creme cosmetice produse de

S.C. "Farmec" Cluj Napoca (conţinând 36 de sorturi distincte) este mult mai adâncă

decât cea a şampoanelor de baie produse de aceeaşi întreprindere (ce conţine numai 11

sorturi);

lungimea gamei, reprezentând însumarea efectivelor tuturor liniilor de fabricate.

Această dimensiune semnifică "suprafaţa" pe care o "acoperă" o gamă de produse în

satisfacerea unei anumite trebuinţe.

Dimensiunile gamei sortimentale permit aprecieri comparative între întreprinderi ce

fabrică aceleaşi produse şi servesc, totodată, drept puncte de reper pentru formularea

strategiilor de produs. Nu există reguli stricte pentru definirea dimensiunilor optime ale gamei

de produse. Acestea depind de strategia de produs pentru care optează întreprinderea, de

obiectivele pe care şi le propune, corespunzător cu potenţialul său uman, material şi financiar.

Dezvoltarea unei game largi de produse permite întreprinderii să acopere o suprafaţă

mare din piaţă şi să delimiteze mai clar, în cadrul acesteia, principalele segmente de

consumatori cărora se adresează. Acest lucru îi asigură o elasticitate sporită în utilizarea

resurselor, concomitent cu stabilirea unor "capete de linie" în cadrul gamei, cu rol de "vârfuri

de atac" în penetrarea sa pe piaţă. În acelaşi timp, apar însă şi o serie de dezavantaje, legate de

dispersarea mare a efortului uman, material şi financiar, corelate cu o cunoaştere mai sumară

a caracteristicilor fiecărui produs în parte. În astfel de situaţii apare riscul "pulverizării"

eforturilor întreprinderii pe un număr prea mare de produse, îngreunând activitatea de

producţie şi pe cea de comercializare. Dimpotrivă, operând cu o gamă îngustă şi puţin

profundă de mărfuri, întreprinderea are avantajul concentrării eforturilor, al urmăririi mai

facile a produselor în utilizare sau la consumator, al organizării mai eficiente a service-ului,

favorizând penetraţia respectivelor mărfuri pe piaţă. Alături de aceste avantaje există şi o serie

de inconveniente, din punct de vedere al capacităţii de readaptare a structurii producţiei în

situaţia modificării rapide a condiţiilor de piaţă (restructurarea resurselor naturale,

modificarea preferinţelor consumatorilor etc.).

Nu toate produsele unei întreprinderi au acelaşi rol în cadrul gamei de mărfuri pe care

aceasta le fabrică sau le comercializează. Profesorul Guy Serraf le împarte, din acest punct de

vedere, în trei categorii:

- "motoare" - prin locul pe care îl au în dinamica de ansamblu a întreprinderii şi prin

nivelul ridicat al rentabilităţii;

9


- "adjuvanţi" - produse "cuminţi", ce nu ridică probleme deosebite de fabricaţie şi

comercializare, dar nici nu se remarcă printr-o rentabilitate care să le facă "atractive";

- "speranţe" - produse "pentru mâine", care deşi înregistrează un nivel minim de

rentabilitate au o perspective favorabilă în viitor, asigurată de caracteristicile de

noutate pe care le prezintă la examenul pieţei.

În analiza diagnostic realizată asupra situaţiei gamei de produse a unei întreprinderi, în

vederea stabilirii coordonatelor politicii sale sortimentale de viitor, se poate face şi o corelaţie

între contribuţia fiecărei linii la realizarea cifrei de afaceri şi a beneficiului şi, respectiv, etapa

din ciclul de viaţă în care se află aceasta la momentul studiului.

1.2.2. Poziţionarea produselor în cadrul gamei

Poziţionarea fiecărui produs în cadrul gamei reprezintă, pentru întreprindere, o

operaţiune premergătoare elaborării strategiei, a întregii sale politici de produs. O poziţionare

corectă cere luarea în considerare nu numai a aportului său în volumul total al beneficiilor, ci

şi a dinamicii vânzărilor precum şi a cotei de piaţă pe care o deţine. În raport cu aceşti trei

parametri se întâlnesc, de regulă, patru grupe de produse.

În prima grupa se încadrează produsele cu un nivel ridicat de rentabilitate şi cu o cota

de piaţă şi un volum al vânzărilor în creştere. Ele sunt "favoritele" gamei şi trebuie să se

bucure de cea mai mare atenţie în cadrul programelor de producţie şi/sau comercializare.

În grupa a doua se includ produsele ce îşi menţin încă un nivel ridicat al cotei de piaţă

şi al rentabilităţii, dar care prezintă o încetinire a ritmului de creştere al vânzărilor - simptom

al intrării în faza de maturitate a ciclului de viaţă -revitalizarea şi creşterea competitivităţii lor

impunând modificări semnificative în componentele corporale şi acorporale.

Produsele cu rentabilitate ridicată, o creştere rapidă a vânzărilor dar cu o cotă încă

redusă de piaţă constituie cea de a treia grupă. Ele pot avea perspective dacă procesul de

fabricaţie şi de comercializare se corelează cu cerinţele principalelor exigenţe ale pieţei.

In cea de-a patra grupă se cuprind produsele ce înregistrează la toţi cei trei parametri

(rentabilitate, cota de piaţă, vânzări) valori în declin, ceea ce atrage după sine decizia scoaterii

lor din gamă.

Obiectul cercetărilor privind poziţionarea produselor îl reprezintă, pe de o parte,

determinarea rolului jucat de fiecare componentă a gamei de mărfuri a unei întreprinderi în

realizările sale economico-financiare, iar pe de altă parte, stabilirea raportului între produsele

proprii şi cele similare ale concurenţilor.

10


Cercetările privind poziţionarea produsului au evoluat paralel cu dezvoltarea tehnicilor

de investigare a comportamentului de cumpărare. Domeniu strict al cercetărilor de produs,

poziţionarea se întrepătrunde cu investigaţiile comportamentale, folosind în bună măsură

tehnici de preluare a informaţiilor specifice acestora. Măsurarea datelor folosite din astfel de

studii foloseşte scale metrice (în principal de tip interval, cum sunt: diferenţiala semantică,

scala cu sumă constantă, scala Fishbein-Rosenberg etc.), iar analiza informaţiilor apelează la

scalarea multidimensională, sau la analiza factorială.

Scalarea multidimensională permite legarea atributelor fizice şi psihologice ale unui

produs nou de probabilitatea cumpărării sale de proba şi de cea a recumpărării de către acelaşi

consumator. Localizarea unui produs nou prin poziţionare se realizează atât faţă de mărfurile

concurente, cât şi faţă de produsul "ideal". Distanţa dintre noul produs şi cel ideal se află în

relaţie inversă cu mărimea probabilităţii sale de cumpărare.

Studiile privitoare la componentele unei grupe de mărfuri existente la un moment dat

pe piaţă evidenţiază similitudinile şi preferinţele exprimate de cumpărătorii potenţiali faţă de

caracteristicile calitative ale tuturor produselor din respectiva categorie. Cercetarea se face în

două etape: în prima, se identifică şi ierarhizează caracteristicile de poziţionare după

importanţa atribuită de subiecţii cercetării; în a doua, se cere acestor subiecţi să evalueze, pe o

scală de tip interval, fiecare din caracteristicile produselor în discuţie. Se ajunge la un tablou

de felul celui alăturat (vezi tabelul 1.)

Tabelul nr. 1.

Matrice pentru poziţionarea unui produs

P1 P2 P3 … Pj … Pn

C1 e11 e12 e13 … e1j … e1n

C2 e21 e12 e13 … e2j … e2n

…

CI ei1 ei2 ei3 … eij … ein

…

Cr er1 er2 er3 … eri … rrn

Legendă P1, P2 … Pn = produsele (mărcile) cercetate

C1, C2, ...,Cn = atributele produselor supuse cercetării.

e12,.e12,…,eij,…,ern = "notele" obţinute de produse (mărci) la atributele cercetate

11


Transpunerea grafică a rezultatelor se face pe două sau mai multe axe de coordonate,

fiecare dintre acestea măsurând o anumită caracteristică, obţinându-se, în final, o aşa numită

harta de poziţionare a produselor sau mărcilor luate în studiu.

1.3. Alternative strategice în politica de produs

Opţiunile întreprinderii privitor la dimensiunile, structura şi dinamica gamei de produse

pe care le fabrică (comercializează) se reflectă în strategia de produs. Aceasta nu reprezintă

un scop în sine, ci va fi subordonată strategiei de piaţă şi corelată, totodată, cu strategiile de

preţ, de distribuţie şi de promovare.

În funcţie de resursele disponibile, întreprinderea foloseşte strategia de produs pentru

atingerea unor astfel de obiective: consolidarea poziţiei în cadrul actualelor segmente de

consumatori; creşterea gradului de pătrundere în consum a unui anumit produs; sporirea

gradului de răspândire pe piaţă a produsului prin atragerea a noi segmente de utilizatori;

diferenţierea faţă de produsele similare sau apropiate ale altor producători (distribuitori); o

mai bună poziţionare în cadrul gamei din care face parte respectivul produs şi creşterea cotei

de piaţă a acestuia etc.

Tipul şi complexitatea strategiei de produs sunt influenţate nemijlocit de potenţialul

uman, material şi financiar al întreprinderii, de natura bunurilor ce fac obiectul acesteia, de

poziţia deţinută pe piaţă sau pe pieţele cărora se adresează şi de profilul acestora din urmă.

Strategia de produs, de exemplu, va fi mult mai complexă pentru un producător de mărfuri

electronice de înaltă performanţă, destinate atât pieţei interne cât şi exportului, faţă de un altul

ce se adresează exclusiv pieţei interne şi produce prefabricate din beton.

Modificările în dimensiunile gamei de produse pot duce fie la creşterea, fie la

scăderea liniilor de produse şi/sau la accentuarea gradului de profunzime al acestora.

Restrângerea dimensiunilor gamei poate fi realizată apelând la o strategie de selecţie,

menţinerea acestora se înfăptuieşte prin strategia stabilităţii sortimentale, iar creşterea

dispune de numeroase variante ale strategiei diversificării sortimentale.

Nivelul calitativ al produselor prezintă un alt element strategic esenţial. Confruntată

cu o piaţă puternic divizată, în care segmentele se departajează clar între ele prin caracteristici

specifice, întreprinderea poate opta pentru o strategie de adaptare a calităţii mărfurilor în

raport cu exigenţele fiecărui segment sau pentru o strategie de diferenţiere calitativă de oferta

celorlalţi competitori. Atunci când deţine o poziţie puternică pe piaţă, agentul economic poate

opta pentru o strategie a stabilităţii calitative, consolidându-şi statutul tocmai prin această

caracteristică a ofertei sale.12


Gradul de înnoire a produselor face şi el obiectul unor direcţii strategice. El poate fi

menţinut constant (întreprinderea scoate şi introduce anual acelaşi număr de articole din

nomenclatorul sau, fără a afecta structura gamei), poate fi îmbunătăţit în mod relativ (prin

perfecţionarea unor bunuri din liniile de fabricaţie) sau poate create pe calea asimilării de

produse noi. În acest din urmă caz, noul produs poate fi rezultatul cercetării-dezvoltării în

concepţie proprie, al realizării tehnice sub forma de licenţă sau al fabricării acestuia după

model de referinţă.

Reunirea celor trei criterii de diferenţiere a strategiilor de produs enumerate mai sus

sunt prezentate grafic în figura 1Figura nr. 1.

Alternative strategice în politica de produs

Dimensiunile şi structura gamei

Opţiunea strategică, în domeniul produsului, reprezintă o decizie de maximă

importanţă practică pentru întreprindere. Ea implică o corectă evaluare a raportului dintre

potenţialul acesteia şi cerinţele pieţei căreia îi sunt adresate produsele. Fiecare variantă

strategică are avantaje, dar şi limite, fiind indicată doar în anumite condiţii concrete. Astfel,

adresându-se unei pieţe segmentate şi dispunând de o concepţie evoluată de marketing,

întreprinderea poate opta pentru o strategie de selecţie în cadrul gamei. Ea constă în

eliminarea unor produse cu grad relativ ridicat de uzură morală şi a celor ce prezintă o cerere

scăzută, sau simplificarea gamei prin micşorarea lărgimii ori profunzimii acesteia. Adoptarea

13

Div

esri

vica

rea

sont

imen

tală

Menţinerere grad de noutatePerfectionare produse

Asimilare de noi produse

Sta

bili

re

sort

imen

tală

Sel

ecţi

e so

rtim

enta

lă

Adaptare calitativă

Diferenţiere calitativă

Stabilitate calitativă

Niv

elul

cal

itat

iv a

l pr

odus

elor


unei astfel de strategii se impune, fie ca urmare a diversificării anterioare exagerate, fie atunci

când indicatorii eficienţei ce privesc anumite produse din gamă au niveluri inacceptabile.

În cazul unei firme producătoare, această strategie cere studierea posibilităţilor de

redimensionare a secţiilor pe baza principiilor omogenităţii tehnologice, a concentrării de

operaţiuni similare în cadrul fluxului tehnologic. O simplificare a gamei de fabricaţie poate

avea, în astfel de situaţii, efecte de piaţă notabile. Simplificarea structurii sortimentale, ca

alternativă a acestei strategii, asigură o demarcaţie clară între produse, permiţând o

concentrare a potenţialului firmei. Strategia selecţiei în cadrul gamei de fabricaţie răspunde şi

obiectivelor legate de pătrunderea sau consolidarea poziţiei unei întreprinderi pe o anumită

piaţă, în raport cu specificul acesteia, cu nivelul concurenţei şi cu posibilitatea identificării

anumitor "nişe" în cadrul ei.

În materie de articole vestimentare o selectivitate mai ridicată în privinţa gamei de

fabricaţie a unora dintre producătorii noştri consacraţi ar permite acestora realizarea de

confecţii şi tricotaje de serie foarte scurtă sau chiar unicate, "modele de autor", capabile să

valorifice superior fantezia creatorilor noştri, tradiţiile în materie de îmbrăcăminte şi ţesături

autohtone, paralel cu realizarea la nivelul exigenţelor pentru produse de tip "boutique" a

modelelor obţinute prin cooperare cu parteneri străini.

În sfera distribuţiei această strategie are drept consecinţă o specializare mai pronunţată

a reţelei comerciale prin "revitalizarea" unităţilor de mici dimensiuni, ce pot răspunde

exigenţelor unor segmente clar conturate de cumpărători (după criterii socio-economice şi

demografice). Respectivele unităţi dispun de o gamă sortimentală cu un număr mai redus de

linii de produse dar de o profunzime mult mai mare decât marile magazine. Este cazul, spre

exemplu, al produselor electronice de performanţă, al vestimentaţiei de ultima moda (Haut

Couture) sau al mărfurilor destinate satisfacerii unor pasiuni (produse de hobby şi bricolaj).

Strategie mai puţin agreată decât cele care se materializează într-o diversificare

pronunţată a ofertei, cea a selecţiei în cadrul gamei de mărfuri, s-a găsit în ultimul deceniu

mai frecvent printre opţiunile producătorilor din întreaga lume. Efectele crizei mondiale

energetice şi a resurselor naturale, precum şi consecinţele impactului noilor cuceriri tehnico-

ştiinţifice asupra producţiei au impus o judecare mult mai severă a nomenclatorului de

fabricaţie, eliminarea produselor energofage, regândirea gabaritelor unor mărfuri precum şi

"redescoperirea" unora cu ciclu vital deja încheiat.

Strategia de selecţie a produselor îşi propune o consolidare a indicatorilor economico-

financiari şi a locului întreprinderii în cadrul pieţei. Dobândirea unei poziţii mai bune, prin

câştigarea unei cote mai mari de piaţă se poate realiza apelând, în primul rând, la strategia de

14


creştere a dimensiunilor gamei. Principala modalitate de transpunere practică a acestei

strategii o reprezintă diversificarea gamei. Ea urmăreşte să nuanţeze modalităţile de

satisfacere a nevoii căreia i se adresează produsul şi să ducă, pe această cale, la lărgirea pieţei

sau la pătrunderea pe noi pieţe. Recomandabilă în fazele de creştere şi maturitate ale ciclului

vital al mărfii, realizarea ei practică dispune de un arsenal deosebit de bogat, ce ia forme ca:

multiplicarea tipodimensiunilor (a gabaritelor), modelelor, nuanţelor coloristice, a

ambalajelor, a elementelor acorporale ale produsului; specializarea pe funcţii sau combinări

ale funcţiilor produsului; extinderea domeniului de funcţionalitate sau a celui de utilizare etc.

Diversificarea gamei de produse poate fi dezvoltată pe trei direcţii principale:

orizontală, verticală şi laterală. Nu este exclusă nici alternativa combinării acestor direcţii.

Diversificarea orizontală se realizează prin mărirea numărului de produse în cadrul

gamei. Întreprinderea de încălţăminte bucureşteană "Antilopa" S.A., iniţial producătoare de

produse din piele, a inclus în gama sa încălţămintea din înlocuitori textili, cea din cauciuc şi

apoi încălţămintea de recreaţie din masa plastică. Firma "Allgauer Alpenmilch" A.G. din

Germania, producătoare de lapte condensat şi produse de ciocolată pentru copii, constatând că

se află în faţa unei pieţe saturate, a decis deschiderea unei noi linii tehnologice pentru

producerea vinului de masă sub marca "Golden Oktober", plecând de la constatarea că această

băutură dispune de o piaţă potenţială largă; folosind acelaşi sistem de organizare a producţiei

ca şi pentru produsele lactate, firma şi-a îmbunătăţit considerabil poziţia pe piaţă.

Diversificarea verticală se înfăptuieşte prin prelungirea în "amonte" sau în "aval" a

unei linii de produse, incluzând în nomenclatorul de fabricate şi unele bunuri anterior

achiziţionate ca materii prime sau altele care folosesc actualele produse ale întreprinderii

drept componente constructive. De exemplu, un agent economic producător de confecţii din

ţesături, prin deschiderea unei secţii de confecţii tricotate, poate sa-şi producă şi materia primă

necesară. O întreprindere de construcţii civile îşi poate dezvolta o fabrică proprie de ciment şi

o secţie de prelucrare a prefabricatelor din beton. Marile concerne ale chimiei din industria

germană - BASF, Bayer şi Hochst - şi-au accentuat gradul de integrare pe linia diversificării

verticale a producţiei; ele nu mai fabrică exclusiv produse chimice, ca acum 35 de ani, ci

produc fire şi fibre sintetice, folii de masă plastică, benzi magnetice şi produse farmaceutice.

În cadrul diversificării verticale, întreprinderea intră în concurenţă cu foştii săi furnizori sau

clienţi; evaluarea consecinţelor potenţiale ale acestei situaţii impune o atentă investigare

prealabilă de piaţă.

15


Diversificarea laterală constituie o dezvoltare a gamei de produse în direcţii conexe

structurii de bază. Spre exemplu, întreprinderea "A&S Internaţional 2000", una din cele mai

mari şi dinamice societăţi comerciale bucureştene, specializată iniţial în medicamente şi

accesorii pentru animale de companie a trecut la asamblarea de aparatură radiologică, asigură

service-ul pentru aceste echipamente, îşi dezvoltă o producţie largă de insecticide şi

dezinfectante de uz general, iar recent a trecut la producerea de medicamente de uz uman.

Trebuie semnalat faptul că această variantă a diversificării gamei de produse este mult mai

frecvent întâlnită în ţările dezvoltate cu economie de piaţă, fiind impusă drept alternativă în

condiţiile accentuat concurenţiale. Concernul "Ford Motor", al doilea producător mondial de

automobile, îşi asigură peste o cincime din cifra de afaceri fabricând aparate de radio,

televizoare, videocasetofoane, ordinatoare, activând în domeniul cercetărilor spaţiale şi

dispunând de societăţi de asigurări. Firma americană "Singer", afirmată de mai mult timp pe

plan mondial în domeniul maşinilor de cusut şi tricotat, realizează astăzi jumătate din cifra de

afaceri din producţia de instrumente de navigaţie aeriană, maşini de birou şi de calculat,

mobilă şi aparate de climatizare a aerului.

O formă complexă de diversificare a gamei de produse o reprezintă specializarea pe

funcţii şi combinarea acestora, ce găseşte larg teren de aplicare în industria bunurilor

electronice de folosinţă îndelungată. În această situaţie, diversificarea îmbracă forme specifice

fiecărei categorii de produse. Spre exemplu, prin cuplare on-line a funcţiilor aparaturii de bază

de înregistrare şi redare a sunetului apar noi aparate cu funcţionalitate complexă (combina

muzicală); prin specializarea unor aparate pe funcţii primare şi apoi cuplarea acestora se obţin

lanţuri electroacustice (amplificator, tuner, casetofon, picup deak); prin diversificarea şi

adâncirea fiecărui tip de aparat de redare a sunetului se obţin monofonie, stereofonie,

cuadrofonie, iar în cazul imaginii - alb-negru, color, stereoscopia.

Pentru a răspunde exigenţelor specifice unei anumite pieţe sau categorii de utilizatori

(cumpărători), întreprinderea poate opta pentru o strategie de adaptare a structurii gamei.

Efortul de adaptare implică modificări tehnico-constructive, funcţionale, de dimensiuni

(gabarit sau dozaj), de condiţionare sau legate de serviciile ce însoţesc produsul respectiv.

Această opţiune este avută în vedere în cazul unor produse ce se găsesc sub incidenţa

modificărilor foarte rapide ale mediului etnologic, ale modei, ori în situaţia ofertării lor pe

pieţele externe cu particularităţi pronunţate. Un exemplu de adaptare la cerinţele unei anumite

pieţe externe îi poate oferi o firmă producătoare de rulmenţi, ce produce aceste mărfuri în

tipodimensiuni măsurabile în ţoli, pentru a fi destinate exportului în S.U.A.; la fel se pune

problema "tropicalizării" maşinilor şi instalaţiilor destinate exportului în ţările cu climă caldă.

16


Problema optimizării calităţii mărfurilor aflate în fabricaţie şi/sau comercializare, în

raport cu nivelele diferite de exigenţă ale principalelor segmente de consumatori (utilizatori),

găseşte o soluţie de largă aplicabilitate în strategia diferenţierii calitative a produselor şi

serviciilor. Atingerea unui anumit nivel calitativ al produselor (serviciilor) poate reprezenta o

ţintă sau o etapă în evoluţia activităţii unei întreprinderi în raport cu obiectivele pe care

aceasta şi le-a fixat. Se pot determina schimbări calitative prin îmbunătăţirea performanţelor

actuale ale produselor sau menţinerea acestora la un nivel deja atins. Dezideratul ridicării

continue a performanţelor produselor pe care le realizează o întreprindere nu mai poate

reprezenta opţiunea pentru păstrarea pe o perioadă mai îndelungată a nivelului calitativ atins

nu se mai constituie într-o condiţie a menţinerii unei anumite poziţii pe piaţă. Apare tot mai

evidentă necesitatea unei tratări diferenţiate a calităţii produselor în raport cu specificul

diferitelor segmente ale pieţei.

Elementele de diferenţiere calitativă sunt multiple, ele avându-şi originea în

îmbunătăţirea funcţionalităţii, creşterea domeniului de utilizare, simplificarea modalităţilor de

folosinţă, îmbunătăţirea calităţii materialelor sau a esteticii mărfii.

Diferenţierea calitativă a produselor nu are totdeauna o bază pe deplin obiectivă,

generată de un plus de acumulări calitative reflectate în calitatea mărfii. Pot apărea situaţii în

care elementele de diferenţiere sunt de natura psihologică.

O firmă producătoare îşi poate fixa, adoptând strategia diferenţierii calitative,

obiectivul de a produce numai mărfuri de înaltă performanţă caracterizate printr-un nivel

calitativ superior (cum sunt, spre exemplu, produsele Hi-Fi, în industria electronică), în timp

ce o alta poate opta pentru un nivel standard al calităţii produselor sale.

Cea mai complexă şi mai dinamică, din rândul strategiilor de produs, o reprezintă cea

a înnoirii sortimentale. Înnoirea sortimentală duce la crearea de noi linii de produse în cadrul

gamei existente, mobilizând întregul potenţial uman, material şi financiar al întreprinderii.

Recomandabilă în faza de maturitate a componentelor unei linii de produse, ea urmăreşte

înlocuirea mărfurilor "îmbătrânite" cu altele noi, superioare calitativ. Pe această, cale, se

preiau consumatorii produsului eliminat de către noul produs ce urmează a fi lansat pe piaţă.

În sfera circulaţiei mărfurilor această strategie poate lua forma magazinului novator:

acesta îşi alcătuieşte sortimentul comercial exclusiv din noutăţi dintr-un domeniu (al

vestimentaţiei, al aparaturii electronice, al literaturii etc.). Gradul de înnoire a sortimentului

comercial în această situaţie este deosebit de rapid, iar destinatarul acestor produse prezintă

un ridicat nivel de fidelitate faţă de reţeaua respectivă de magazine.

17


Strategiile de produs dobândesc valenţe specifice în cazul alternativelor penetrării unor

pieţe externe. Marketerul trebuie să opteze în această situaţie între standardizare şi

adaptare, în raport cu piaţa de destinaţie.

În ce priveşte standardizarea el poate opta între trei alternative:

acelaşi produs ne ajustat pentru o anumită piaţă externă;

acelaşi produs ajustat pentru o anumită piaţă externă (de exemplu un automobil

"tropicalizat" pentru vânzare în ţările cu clima umedă şi caldă);

un produs nou pentru o anumită piaţă externă.

Adaptările ce se pot aduce produselor pentru export pot fi:

adaptări obligatorii - cerute de legislaţia şi reglementările ţării de destinaţie în temeiul

unor norme de securitate, igienă sau tehnice; sau

adaptări indispensabile - solicitate de aşteptările clientelei de pe piaţă ţintă.

Dacă prima categorie este impusă de legislaţie, cea de-a doua este solicitată de

exigenţele consumatorilor. Standardizarea sau adaptarea producţiei pentru export pot fi

operate şi în funcţie de caracteristicile service-ului sau de anumite caracteristici simbolice

ale produsului, între care la loc de frunte se situează imaginea de ţară a acesteia.

Întrucât cvasitotalitatea întreprinderilor realizează un număr relativ mare de articole,

pot fi adoptate concomitent mai multe variante strategice, distincte pentru anumite linii ale

gamei şi pentru pieţele cărora se adresează. Formularea acestor variante presupune combinaţii

de componente strategice, şi nu o strategie "pură".

18


Cap. II. Politica de preţ

2.1. Preţul – instrument de marketing

Folosirea preţului ca instrument de marketing depăşeşte cu mult dimensiunile sale

strict economice, conferindu-i valenţe care derivă din practica economiei de piaţă.

Determinarea preţurilor, folosirea acestora în mediul concurenţial, integrarea consumatorilor

în ecuaţia preţului şi practicile de marketing în acest domeniu sunt numai câteva dintre

elementele şi aspectele care definesc utilizarea politicii de preţ ca instrument de marketing.

Complexitatea acestei arii problematice este sporită de locul pe care îl deţine politica de preţ

în mixul de marketing şi în stabilirea strategiei de piaţă a întreprinderii. Faptul că evaluarea

eforturilor de marketing se face, în forma sa cea mai sintetică, prin politica de preţ, a generat o

bogată literatură şi practică de specialitate, care integrează, firesc, toate celelalte politici de

marketing.

2.1.1 Determinarea preţurilor

Cunoaşterea pragului de rentabilitate, nu este suficientă pentru gestionarea adecvată a

politicii de preţ. Este necesară şi determinarea efectivă a preţurilor, care, în economia de piaţă,

trebuie astfel proiectate încât să se obţină şi profit, nu numai să se asigure recuperarea

cheltuielilor. În proiectarea preţurilor se face distincţie între preţurile de bază (sau cele de

catalog, de listă tec.) şi cele care rezultă în final din politica de preţuri practicată, care include

rabaturile si reducerile asociate, corelaţiile între preţurile unei game de produse etc.

Cele mai importante elemente şi aspecte care sunt luate în considerare la determinarea

preţurilor de bază practicate pe piaţă sunt:

introducerea profitului în ecuaţia preţului;

identificarea consumatorilor potenţiali;

estimarea cererii; anticiparea reacţiei competiţiei;

stabilirea cotei de piaţă;

selectarea strategiei de preţ, potrivit segmentului de piaţă vizat;

corelarea politicii de produs, a canalelor de distribuţie şi promovării, cu strategia de

preţ.

19


a) Pentru determinarea efectivă a preţurilor se porneşte, printre altele, tot de la

analiza pragului de rentabilitate prin intermediul căreia pot fi iterate implicaţiile mai multor

niveluri de preţ asupra volumului distrbuţiei. Căutările succesive şi alegerea variantei optime

presupun ca analiza pragului de rentabilitate să includă şi problematica profitului.

Introducerea profitului în ecuaţia preţului se poate face pe baza următoarei expresiei:

; rearanjată în următoarea formă:

- preţ unitar sau preţ de vânzare cu amănuntul;

- cantitatea, respectiv numărul de unităţii fizice vândute la un anumit preţ;

- costuri variabile;

- costuri fixe;

- profit.

Această ecuaţie stabileşte preţul aferent gradului de rentabilitate, când profitul este

zero, iar cantitatea critică de produse egalează costurile variabile şi costuri fixe.

Pentru ca activitatea să fie realmente rentabilă, în această ecuaţie trebuie introdus şi

profitul, sub forma unei marje, care trebuie să fie legată de cantităţile preconizate a fi vândute.

Cantitatea critică trebuie să fie, însă, înlocuită cu o cantitate mai mare, care reprezintă premisa

obţinerii profitului. Noua ecuaţie de structura a preţului va fi, astfel, următoarea:

Această ecuaţie pune în evidenţă o structură mai analitică a preţului, pe baza căreia se

pot face următoarele comentarii:

- Raportul Cf/Q este o marjă absolută adăugată pentru menţinerea activităţii

întreprinderii;

- Raportul Pr/Q este marja absolută adăugată pentru realizarea profitului;

- Costul total este dat de suma Cv + Cf/Q;

- Adaosul comercial este dat de suma celor doua marje, respectiv Cf/Q + Pr/Q.

Dacă avantajele economice şi pe planul activităţilor de marketing asociate utilizării

acestei expresii sunt evidente (în special datorită faptului că aprecierea costurilor se poate

realiza cu uşurinţă, datorită preciziei contabile), nici dificultăţile practice ale aplicării ei

20


efective nu pot fi, totuşi, ignorate, şi aceasta din două motive principale: cantităţile ce

urmează a fi vândute (Q) sunt dificil de previzionat într-o structură sortimentală diversificată

de producţie, şi costurile variabile includ şi taxa pe valoarea adăugată, care este exprimată în

procente.

Din aceste raţiuni, specialiştii au ajuns la concluzia că este mai bine să se renunţe la

folosirea valorilor absolute ale marjelor de menţinere şi de profit, în favoarea exprimării

acestora în valori relative, respectiv în procente. Exprimarea acestora în procente este mai

flexibilă, deşi se complică aparatul tehnic de calcul, care nu este întotdeauna suficient de

transparent. De exemplu ,în cazul marjei procentuale a profitului, acesta poate fi determinată

fie pe baza costului unitar, fie a preţului de vânzare. În cazul calculării marjei profitului pe

baza costului unitar se obţine un procent raportat la “suta obişnuită” ,în timp ce consideră

drept bază a preţului de vânzare conduce la raportarea la aşa zisa “suta majorată”. Totdeauna

procentul calculat la suta majorată este mai mic în expresie numerică decât cel calculat la suta

obişnuită, ceea ce face ca, la transformarea lor în marja absolută să se respecte anumite

corelaţii.

b) Pentru determinarea cât mai realistă a preţului, pe lângă baza de calcul schiţată

mai sus, este necesara şi identificarea consumatorilor potenţiali.

În acest scop se realizează studii pe piaţă complexe, care includ şi problematica

preţului în planul de cercetare. Testarea unor game posibile de preţuri ale aceluiaşi produs sau

serviciu permite cunoaşterea nivelurilor de preţ la care se aşteaptă cumpărătorii, potrivit

motivaţiei şi preferinţelor lor.

Astfel de studii sunt proiectate şi realizate atât prin utilizarea unor metode calitative

cât şi a unor metode cantitative specifice cercetărilor de marketing. În acest context este

deosebit de importantă identificarea în termeni cantitativi a segmentelor de consumatori care

vor cumpăra produsul în cauză, la un nivel de preţ dat, care să justifice eforturile de marketing

ale întreprinderii şi, evident, obţinerea de profit.

c) Estimarea cererii este un aspect al determinării preţului. Specialiştii sunt de

părere că aceasta este cea mai generală problemă de marketing care se cere soluţionată,

întrucât de predicţia cererii depinde alocarea tuturor resurselor de marketing ale întreprinderii

şi eficienţa activităţilor de marketing.

Cererea este reprezentată de cantitatea de produse sau servicii de care au nevoie

consumatorii, şi pe care ei pot şi vor să le cumpere, la un preţ dat, într-o perioadă de timp

determinată şi în cadrul unui anumit teritoriu. Cererea finală se constituie atunci când sunt

21


întrunite, simultan şi pentru acelaşi produs sau serviciu următoarele componente formative

esenţiale ale cererii:

- trebuinţele, dorinţele, gusturile şi preferinţele;

- puterea de cumpărare;

- voinţa de cumpărare.

Deşi aceste componente sunt de natură diferită, respectiv reprezintă latura psihologică,

economică şi voliţională a cererii, ele sunt indivizibile pentru exprimarea cererii finale pe

piaţă. Toate aceste componente ale cererii există separat, dar numai coincidenţa lor se

materializează în cerere efectivă.

Dintre aceste componente ale cererii, voinţa de cumpărare, respectiv opţiunea de

folosire a puterii de cumpărare pentru achiziţionarea produsului sau serviciului care satisface

trebuinţele, se manifestă pe piaţă tocmai prin acceptarea unui anumit nivel de preţ. Integrarea

voinţei de cumpărare în orice funcţie a cererii este însoţită de precizarea variabilelor care

descriu această componentă a cererii (cum ar fi, de exemplu, eforturile de marketing,

preferinţele consumatorului, factori ai ambianţei etc.) De asemenea, trebuie avute în vedere

consecinţele teoriei utilităţii marginale asupra voinţei de cumpărare, în sensul că, pe măsura

cererii cantităţilor cumpărate, se reduce voinţa de cumpărare, ceea ce face ca funcţia cererii să

aibă forma unei curbe.

În esenţă, estimarea cererii se referă, în primul rând, la investigarea relaţiei dintre

preţ si cererea efectivă corespunzătoare unui anumit nivel de preţ. În acest scop pot fi

urmărite preţurile altor produse similare, se poate recurge la un panel de vânzări

experimentale. Dacă reacţiile pieţei nu sunt favorabile, sau preţurile acceptate de consumatorii

potenţiali sunt sub aşteptările firmei, atunci trebuie depuse noi eforturi de marketing în

politica de produs (perfecţionarea acestuia, adăugarea unor componente mai atractive etc.), în

politica de distribuţie (de exemplu selecţionarea canalelor de distribuţie pentru a se ajunge la

cumpărătorii unor produse similare, dar cu un preţ mai ridicat) şi în politica promoţională

(lansarea unor campanii promoţionale care să sporească interesul consumatorilor pentru

produsul sau serviciul în cauză).

Integrarea estimării cererii în determinarea preţului trebuie să aibă în vedere şi

următoarea realitate a pieţei: preţurile scăzute nu conduc întotdeauna la sporirea vânzărilor.

La bunurile de o calitate superioară, de exemplu, sau la cele care conferă prestigiu social, la

care preţul este principala garanţie pentru cumpărător, cererea nu numai că nu va creşte în

urma scăderii preţului, dar chiar se va diminua.

22


Utilizare coeficienţilor de elasticitate a cererii permite estimarea vânzărilor la diferite

niveluri de preţ. Raporturile dintre procentele de schimbare a cererii si procentele de

schimbare a preţurilor, respectiv coeficienţii de elasticitate a cererii si procentele de schimbare

a cererii în funcţie de preţ, sunt o măsură convenabilă prin care se pot testa diferitele niveluri

de preţuri posibile. Creşterea preţului unui produs cu cerere elastică este, de obicei, mai puţin

acceptată de cumpărători, în comparaţie cu sporirea preţului unui produs cu cerere inelastică.

În acest caz, cumpărătorul nu poate renunţa la exprimarea cererii sale.

d) Anticiparea reacţiei competiţiei influenţează, de asemenea, determinarea

preţului. Competiţia se manifestă pe mai multe planuri, în sensul că aceasta este resimţită de

orice întreprindere chiar şi în cazul produselor noi.

Competiţia se manifestă pe mai multe planuri, în sensul că aceasta este generată de

existenţa unor produse sau servicii similare, a unor produse/servicii înlocuitoare şi, pe o scară

mai mare, ca urmare a tuturor celorlalte produse sau servicii pe care le pot achiziţiona

consumatorii. Anticiparea reacţiei firmelor concurente se bazează pe studierea şi cunoaşterea

aprofundată a consumatorilor sau utilizatorilor finali, respectiv a ansamblului pieţei

produsului sau serviciului în cauză. Este necesară o astfel de abordare, deoarece si firmele

competitoare trebuie să-şi fundamenteze deciziile privitoare la preţ pornind de la aceleaşi

premise.

În astfel de circumstanţe, la determinarea preţului se iau în considerare preţurile

practicate de concurenţii direcţi, precum şi cele asociate unor produse înlocuitoare sau altor

game de produse. Studierea aprofundată a acestei problematici trebuie să includă cunoaşterea

calităţilor de produse vândute la fiecare nivel de preţ, pentru a fi posibilă tratarea în termeni

cantitativi a acceptării de către consumatori a diferitelor niveluri de preţuri practicate.

e) Pentru determinarea preţurilor este utilă şi stabilirea cotei de piaţă pe care

firma îşi propune să o atingă. Mărimea cotei de piaţă preconizate este direct legată de

strategia de piaţă a întreprinderii, iar preţurile stabilite sunt foarte puternic influenţate de

cantităţile fizice de produse ce urmează a fi vândute, precum şi de numărul consumatorilor.

Integrarea cotei de piaţă în determinarea preţului se bazează pe faptul că eforturile de

lărgire a poziţiei de piaţa pot lua şi alte forme, în afară preţului (publicitate, vânzare

personală, promovare specifică etc.).

Mărimea cotei de piaţă este influenţată în principal, de: capacităţile de producţie ale

întreprinderii; costurile extinderii capacităţilor de producţie; uşurinţă cu care competiţia poate

pătrunde pe piaţă.

23


Ar fi o eroare să se urmărească sporirea cotei de piaţă atunci când nu se dispune de

capacităţile de producţie necesare. Unui produs nou, de pildă, i se poate stabili un preţ scăzut,

pentru a pătrunde în mai multe segmente de piaţă, datorită reacţiei favorabile a

cumpărătorilor, însă, dacă producţia întreprinderii nu poate satisface cererile clienţilor, tactică

preţului scăzut nu numai că este inoperantă, dar este chiar păgubitoare.

Analiza relaţiei dintre preţ şi cota de piaţă se bazează inclusiv pe elasticitatea cererii

pentru produsul sau serviciul respectiv, în sensul că, în funcţie de nivel stabilit pentru

creşterea cotei de piaţă, se poate proiecta o reducere a preţului. Noua cotă de piaţă trebuie să

fie bine fundamentată, însă, pe studii riguroase, în special de tip cantitativ, şi pe o bună

cunoaştere a concurenţei, pentru a evita erorile de decizie în determinarea preţurilor.

f) Determinarea preţului este puternic influenţată şi de strategia preţurilor

adoptată de factorii decizionali.

Pentru realizarea cotei de piaţă fixată ca obiectiv de marketing pot fi folosite mai

multe alternative de strategii ale preţurilor. Aceste alternative sunt analizate mai bine prin

evidenţierea celor două tipuri opuse: strategia preţului înalt şi strategia preţului de penetrare.

Stabilirea unei anumite strategii de preţ nu este un scop în sine, în sensul că aceasta nu

produce, automat, rezultate economice bune, profit etc. Strategia de preţ este, însă, un

instrument deosebit de folositor pentru îndeplinirea tuturor obiectivelor de marketing, de la

cele legate de produs, continuând cu cele specifice distribuţiei şi terminând cu specificitatea

activităţilor promoţionale. Strategia de preţ se stabileşte, ca succesiune în timp, după ce au

fost luate decizii în privinţa strategiei de piaţă a întreprinderii şi a cotei de piaţă ce trebuie

realizate.

În practică, acest aspect este deosebit de important, deoarece între strategia de preţ şi

cele două instrumente menţionate mai sus există o relaţie de la parte la întreg şi nu invers.

Astfel spus, strategia şi cota de piaţă nu pot fi subordonate strategiei de preţ. Erorile de

decizie care apar în practică, în această direcţie, sunt generate de dificultăţile stabilirii cu

claritate a strategiei de piaţă şi a cotei de piaţă a întreprinderii. Deşi pare o problema simplă,

stabilirea strategiei de piaţă este tratată de multe ori cu superficialitate de factorii de decizie,

care consideră că rezolvarea unor probleme mai tehnice este mult mai folositoare pentru

întreprindere. Lucrurile nu stau deloc astfel, fiindcă acesta eschivează în termeni medicali, cu

a administra un tratament fără a şti, sau ignorând diagnosticul.

g) Corelarea preţului cu elementele mixului de marketing reprezintă, de asemenea,

o fază importantă în procesul formării preţurilor.

24


Noutatea sau vechimea produsului şi gradul de perisabilitate influenţează semnificativ

politica de stabilire a preţului. Trebuie luată în considerare însemnătatea unui material

încorporat în bunul final şi în costul acestuia. Competiţia de preţ este aproape neglijabilă între

producătorii de materiale de ambalaj similare, între furnizorii de gaze industriale, de

semifabricate din aluminiu etc., deoarece importanţa acestora în produsul final este

neînsemnată.

De asemenea, preţul producătorului va fi diferit, după cum produsul/serviciul se va

vinde sub marca sa, sau sub marca distribuitorului. În aceeaşi ordine de idei, în cadrul

gamelor sortimentale, preţurile trebuie să fie corelate între ele, după cum şi, în cazul oferirii

unor elemente suplimentare (de exemplu, servicii de transport, instalare etc.), preţurile de

intermediari la care eventual se recurge, şi cerinţele de rabaturi solicitate de aceştia, în

schimbul serviciilor prestate. O firmă producătoare care vinde atât angrosiştilor, cât şi direct

detailiştilor, va stabili preţuri de livrare diferite, specifice acestor două clase de clienţi.

În mod asemănător, preţurile producătorilor vor fi diferenţiate, după caz, în măsura în

care intermediarii vor prelua asupra lor o serie de activităţi promoţionale, sau servicii post

vânzare ( garanţie, reparaţii etc.).

2.1.2 Alternativele preţurilor de bază

Pe baza analizelor privind cererea şi a evaluării reacţiilor probabile ale competiţiei,

poate fi determinată cantitatea anticipată de produse care va fi vândută pe piaţă, potrivit

diferitelor alternative ale preţurilor de bază .

A) Numărul acestor alternative va depinde de amploarea gamei de preţuri în care

întreprinderea poate fi competitivă şi de gradul existent de elasticitate în funcţie de preţ. Deci,

cu cât este mai mare gama de preţuri şi elasticitatea mixtă a cererii în funcţie de preţul

înlocuitorilor, cu atât vor apare mai multe alternative ale preţurilor de bază care trebuie luate

în considerare. De asemenea, dacă gama de preţuri şi elasticitatea mixtă sunt mici, atunci vor

fi foarte puţine alternative distincte de preţuri de bază.

Pentru definirea alternativelor preţurilor de bază este necesară luarea în considerare,

pentru fiecare variantă de preţ, a următoarelor variabile:

volumul anticipat al vânzărilor, exprimat în unităţi fizice;

rabatul avut în vedere pentru canalele de distribuţie, exprimat în unităţi valorice

raportate la unitatea fizică de vânzări;

25


preţul net de vânzare a produsului, exprimat în unităţi valorice raportate la unitatea

fizică de vânzări;

costuri fixe pe unitatea fizică, exprimate în unităţii valorice;

costuri variabile pe unitatea fizică exprimate în unităţi valorice;

costul total pe unitatea fizică, exprimat în unităţi valorice;

totalul vânzărilor preconizate, exprimat în unităţi valorice (obţinut prin multiplicarea

volumului anticipat al vânzărilor preconizate cu preţul net de vânzare);

totalul costurilor, exprimat în unităţi valorice (obţinut prin multiplicarea volumului

anticipat al vânzărilor preconizate cu costul total);

totalul profitului (sau al pierderilor), obţinut prin scăderea costurilor totale din totalul

vânzărilor preconizate.

Dacă o întreprindere producătoare vinde un singur produs, unui singur client, şi dacă

vânzarea are loc în aceleaşi condiţii de fiecare dată, atunci preţul de bază va fi şi preţul efectiv

de piaţă.

B) Cele mai multe situaţii de determinare a preţurilor de bază sunt, însă, cele generate

de deciziile în condiţii de incertitudine, deoarece estimarea cantităţilor de produse care se

preconizează a se a se vinde la anumite preţuri date este afectată de incertitudine. Factorul de

decizie, în astfel de situaţii, va trebui să stabilească un anumit nivel de vânzări care îi inspiră

suficientă încredere (inclusiv prin proiectarea şi realizarea de studii de piaţă), fără a avea

certitudinea previziunilor sale.

Estimarea cantităţilor vânzărilor anticipate, în condiţii de incertitudine, poate fi

realizată prin determinarea unui interval de preţuri, din care va fi selecţionat un preţ

convenabil pentru produsul în cauză, aplicându-se, de exemplu, procedeul estimării timpului

în aplicaţii ale metodei PERT. Astfel, pentru oricare din preţurile analizate de factorul de

decizie, pot fi făcute trei estimări ale curbei cererii:

optimistă;

cea mai plauzibilă;

pesimistă.

Fiecare dintre aceste estimări poate apoi să fie folosită pentru a ajusta cu aproximaţie o

funcţie de densitate probalistică beta, privind realizarea estimării respective. Utilizând cele

trei estimaţii de cantităţi posibile de vândut şi asumând o distribuţie beta de probabilităţi,

factorul de decizie poate stabili volumul vânzărilor care au o şansă de apariţie de 50%. Pe

această cale se obţin o limită inferioară şi o limită superioară a intervalului de preţ (fiindcă

cele trei estimări pot fi prezentate sub formă de intervale), pentru care se calculează profiturile

26


probabile. Se precizează că, în determinarea limitei inferioare şi a celei superioare a

intervalului de preţ, nu este neapărat necesar să fie menţinute constante costurile. Aceasta

permite factorului de decizie să modifice structura mixului de marketing, alegând nivelul de

preţ care optimizează anumite obiective date (generate, de exemplu, de strategia de piaţă a

firmei, cota de piaţă preconizată etc.). De asemenea, folosind cele trei estimaţii ale

cantităţilor, nu este necesar un acord complet al specialiştilor firmei în privinţa previziunii

vânzărilor (fiecare specialist putând avea alt punct de vedere, potrivit pregătirii şi experienţei

proprii), ceea ce facilitează ajungerea la consens în stabilirea unui preţ anume.

Schema de stabilirea a unor alternative ale preţurilor de bază, prezentată, pe scurt mai

sus, este operantă pe orice piaţă, concluziile pe care le generează trebuind, însă, să fie

analizate prin prisma influenţelor multiple care, după cum s-a precizat anterior, caracterizează

determinarea preţurilor, a politicilor şi a strategiilor de preţuri.

2.2. Strategia de preţ şi politica preţurilor

Pentru a fundamenta politica preţurilor este necesară, mai întâi, stabilirea cu claritate a

strategiei de preţ a întreprinderii. Preţul fiind variabila comercială principală a mixului de

marketing care serveşte rentabilizării întregii activităţi, modalităţile de atingere a acestui

obiectiv se concretizează, în primul rând, în fixarea strategiei de preţ şi apoi în determinarea

politicilor şi a tacticilor de preţ.

2.2.1. Strategia de preţ

Înainte de a prezenta unele aspecte edificatoare la strategia de preţ, trebuie să se

sublinieze faptul că acest instrument de marketing nu are o determinare unică, şi nu trebuie

neapărat să se concretizeze într-o variantă singulară, de neînlocuit pentru activitatea practică.

Dimpotrivă, este posibil ca o firmă să practice mai multe variante strategice de preţ, mai ales

în cazul oferirii unor game diversificate de produse sau servicii. În astfel de situaţii, se

înţelege că şi evantaiul politicii preţurilor poate fi relativ diversificat.

În principiu, obiectivul fundamental al strategiei de preţ a întreprinderii este obţinerea

rentabilităţii, respectiv asigurarea recuperării costurilor şi realizarea de profit. Strategia de preţ

este modalitatea în care acest obiectiv poate fi atins. Însă, un astfel de obiectiv poate fi

îndeplinit în mai multe moduri, strategia de preţ adoptată presupunând compararea unor

27


modalităţi alternative în alegerea variantei optime pentru firma în cauză. Totodată, menţinerea

obiectivelor şi modificarea condiţiilor de piaţă poate determina schimbarea strategiei.

O primă problemă care se cere soluţionată este aceea a stabilirii orizontului de timp

al strategiei de preţ. Din acest punct de vedere este necesar să se stabilească dacă strategia de

preţ este: pe termen scurt, pe termen mediu, pe termen lung.

Orizontul de timp al strategiei de preţ este determinant pentru politicile de preţuri care

trebuie aplicate, deoarece reacţiile firmei la realităţile pieţei este necesar să fie prompte şi

oportune, pentru a fi eficiente.

Strategia de preţ este un instrument multidimensional, care depinde atât de

factori endogeni, cât şi de factori exogeni.

În rândul factorilor endogeni care influenţează strategia de preţ se numără:

- obiectivele generale ale firmei, şi, în primul rând, nivelul cotei de piaţă care se

intenţionează a se atinge;

- costurile specifice produselor sau serviciilor furnizate;

- situaţia rentabilităţii firmei, la un moment dat;

- specificitatea produselor sau serviciilor.

În rândul factorilor exogeni care influenţează strategia de preţ se menţionează:

- percepţia preţurilor de către consumatori;

- reacţia concurenţei, cadrul legal în domeniu;

- tendinţele macroeconomice ale inflaţiei, veniturile reale ale cumpărătorilor, indicilor

preţurilor etc.

Strategiile de preţuri sunt supuse riscurilor, iar neglijarea unor factori sporeşte în mod

considerabil riscul. Analiza riscului în marketing – problematica aparte a mixului de

marketing – este indisolubil legată de strategia de preţ adoptată.

În mod fundamental, analiza strategiilor de preţuri este bine pusă în evidenţă de cele

două alternative opuse:

a) strategia preţului înalt şi

b) strategia preţului de penetrare pe piaţă.

Decizia de a adopta, în mod expres, una dintre aceste strategii posibile depinde, în

mod esenţial, de caracterul elastic sau inelastic al cererii respective.

Strategia preţului înalt este menită să valorifice existenţa unor categorii de

consumatori care sunt dispuşi să plătească preţuri mai ridicate decât alţi cumpărători pentru

produse sau servicii care îi interesează în mod deosebit.

28


Această strategie prezintă avantaje certe, între care se numără următoarele:

Valorifică unicitatea unor produse sau servicii a căror atractivitate pentru

consumatori face ca cererea să fie puţin elastică, iar preţul perceput ca având o mică

însemnătate.

Poate conduce la segmentarea pieţei în funcţie de criterii strict economice şi

controlabile, respectiv veniturile consumatorilor şi puterea lor de cumpărare. Segmentul cel

mai important este cel al consumatorilor care, pe curba sensibilităţii la preţ, se plasează pe

ramura rigidă, adică insensibil la preţ şi cu reacţie pozitivă faţă de caracterul distinct şi

exclusiv al produsului sau al serviciului. Ulterior, recurgând la scăderea preţului iniţial, devine

posibilă şi atragerea segmentelor de piaţă care sunt sensibile la preţ

Firma poate să reducă preţul iniţial cu multă uşurinţă, dacă reacţia pieţei este

nefavorabilă, deoarece a pornit de la un preţ ridicat. Acest avantaj este notoriu, întrucât s-a

dovedit că este mult mai dificil de mărit un preţ iniţial, care s-a dovedit prea mic pentru

acoperirea costurilor şi, eventual, obţinerea de profit.

Preţurile mai ridicate încă de la începutul prezenţei pe piaţă a unui produs sau

serviciu generează, evident, mai multe venituri, şi, implicit, profit, comparativ cu practicarea

unor preţuri mai scăzute.

Preţurile iniţiale ridicate pot fi folosite pentru echilibrarea cu eforturile de investiţii

ale întreprinderii în capacităţi de producţie.

Strategia preţului ridicat se recomandă firmelor interesate în lansarea pe piaţă a unor

produse noi sau modernizate, atunci când este imperios necesară recuperarea cât mai rapidă a

cheltuielilor de cercetare/dezvoltare şi a celor promoţionale – categorii de cheltuieli care sunt,

de regulă, foarte mari. Pe de altă parte, s-a dovedit că strategia preţului înalt este oportună pe

pieţele al căror potenţial nu este suficient de mare pentru a-i motiva pe marii concurenţi să

vină pe astfel de pieţe.

Strategia preţului de penetrare pe piaţă, la rândul ei, se caracterizează prin stabilirea

unui preţ iniţial relativ scăzut, în scopul pătrunderii rapide în segmentele vizate ale pieţei

produsului sau serviciului. Această strategie nu ţine seama în mod explicit de ciclul de viaţa al

produsului, deoarece se poate practica fie la începutul acestuia, fie în fazele sale finale.

Adoptarea acestei variante strategice de preţ se recomandă îndeosebi, în următoarele

situaţii:

o Când cererea produsului sau serviciului în cauză prezintă o mare sensibilitate în

funcţie de preţ.

29


o Când pot fi obţinute reduceri substanţiale ale costurilor unitare de producţie şi în

general, a costurilor de marketing, printr-o producţie de masă.

o Când costul sau serviciul se loveşte de o puternică şi păgubitoare competiţie pe piaţă,

firma în cauză fiind angajată pe piaţă respectivă cu investiţii la care nu poate renunţa

înainte de recuperarea lor, fie siparială (situaţie generată de comiterea unor erori în

stabilirea strategiei şi a cotei de piaţă).

o Când puterea de absorbţie a pieţei (în genere, puterea de cumpărare a populaţiei şi

consumatorilor de tip colectiv) este redusă, adică marcată de fenomene negative care

nu permit practicarea strategiei preţului înalt (este vorba, îndeobşte, de diverse

fenomene care generează tulburarea macromediului firmei, cum sunt inflaţia, şomajul,

instabilitatea politică, crizele sociale etc.).

Pentru stabilirea strategiei de preţ adecvate pentru un anumit produs sau serviciu este

necesar să se aibă în vedere ca strategia de preţ este influenţată de curba de viaţă a

produsului . Prin această prismă, teoria şi practica de specialitate au pus în evidenţă mai

multe particularităţi, între care se consideră mai importante următoarele:

În faza introducerii pe piaţă a produsului sau serviciului în cauză este relativ

uşor de decelat între strategia preţului înalt şi strategia preţului de penetrare pe piaţă,

prin simpla luare în considerare a obiectivelor firmei în ceea ce priveşte recuperarea

investiţiilor şi a anticipării reacţiilor concurenţilor. Practicarea unor strategii de preţ

intermediare, în faza introducerii pe piaţă a produsului/serviciului, nu este recomandată

sub nici o formă, deoarece nu numai că acestea nu pot furniza avantaje, dar ar induce

toate dezavantajele ambelor strategii fundamentale de preţ (preţ înalt, sau preţ de

penetrare).

În faza de creştere a produsului sau serviciului, pe piaţă, opţiunea pentru o

strategie fundamentală sau alta de preţ este determinată de două aspecte: numărul de

competitori existenţi (inclusiv cotele de piaţă) şi necesitatea de a se menţine o stabilitate

relativă a preţului.

În faza de maturitate a produsului sau serviciului, în general, ritmurile

vânzărilor intră într-un evident declin. Elasticitatea ridicată a cererii şi presiunea

concurenţei, în astfel de situaţii, determină cote procentuale tot mai scăzute ale

profitului. Vânzătorii nu au prea multe soluţii la îndemână, în asemenea cazuri, ei

neputându-şi permite nici să mărească preţul, deoarece ar risca să piardă din cota de

piaţă, nici să reducă preţul, întrucât ar intra în veritabile conflicte de piaţă cu firme

competitoare.

30


În faza de declin a ciclului de viaţă a produsului sau serviciului, când, de

regulă acesta devine nerentabil, este limpede că preţul va fi micşorat. Produsul respectiv

va fi menţinut pe piaţă numai pentru eventuala completare a gamei sortimentale, sau în

aşteptarea lansării pe piaţă a unui produs sau serviciu înlocuitor. Scăderea preţului, în

această fază a ciclului de viaţă, mai poate avea şi menirea de atragere a unor

consumatori în magazine, cu speranţa ca aceştia vor cumpăra alte produse ale firmei,

care sunt rentabile.

După cum se constată, variantele fundamentale ale strategiei de preţ a unei firme nu

sunt deloc sofisticate, ceea ce este mult mai dificilă fiind fundamentarea variantei stabilirea şi

în continuare, a politicii şi tacticii preţurilor propriu-zise.

2.2.2. Politica preţurilor

Înainte de a prezenta unele aspecte esenţiale ale politicii preţurilor este necesară o

clarificare conceptuală. Este vorba de distincţia existentă între conceptul de politica de preţ şi

conceptul de politica preţurilor. Pentru a evita posibile confuzii, politica de preţ face parte

dintre cele patru politici de bază ale marketingului (alături de politica de produs, politica de

distribuţie şi politica promoţională), aria sa problematică, tratată anterior în acest capitol,

cuprinzând şi politica preţurilor. Adaptarea sistemului de proiectare a preţurilor la diferite

situaţii impuse de oferirea produsului pe piaţă, cerinţele clienţilor şi competiţia existentă se

realizează prin decizii specifice privind rabaturile, alegerea clauzei FOB sau CIF, corelaţiile

dintre preţurile unei game de produse etc., care, în unitatea lor, constituie politica preţurilor.

Deciziile referitoare la politica preţurilor sunt decizii tactice, care se bazează îndeosebi pe

strategia de preţ stabilită şi cota de piaţă care se doreşte a fi atinsă de întreprindere.

A) O componentă practică importantă a politicii preţurilor o reprezintă rabaturile,

care se concretizează în reduceri calculate la preţurile de bază. Principalele forme

în care se aplică rabaturile sunt următoarele:

Rabaturi oferite intermediarilor, care se acordă acestora pentru distribuţie şi

vânzare, respectiv pentru realizarea mărfurilor şi serviciilor în procesul schimbului. Astfel de

rabaturi se acordă în funcţie de poziţia cumpărătorului, reducerile fiind oferite atât

angrosiştilor cât şi detailiştilor. Producătorii, în aceste situaţii, acordă reduceri sub forma

procentuală calculată la preţul de bază, precizându-se cu claritate care este cota angrosistului

şi care revine vânzătorului cu amănuntul. Angrosistul este obligat să cedeze detailistului cota

31


convenită cu producătorul, acesta trebuind să se asigure că preţul final, plătit de consumator,

este în concordanţă cu politica sa de preţ.

Rabaturi pentru cantităţile cumpărate, care se acordă direct sau progresiv

proporţional cu acestea. Raţiunea lor economică rezidă în economiile pe care cantităţile mai

mari cumpărate le generează la producător, care are cheltuieli mai reduse, pe unitatea de

produs, cu manipularea, ambalarea, facturarea etc. Pe de altă parte, aceste rabaturi au şi

menirea de a stimula angrosiştii sau detailiştii, după caz, în cumpărarea unor cantităţi mai

mari de produse sau servicii.

Rabaturi pentru momentul si cuantumul achitării facturilor care se aplică în

strânsă relaţie cu politica de facilităţi de plată stabilită de producători. Aceste rabaturi se

acordă în multiple forme, începând cu cele aferente facturilor achitate în avans, în totalitate

sau parţial şi până la rabaturile tot mai mici oferite potrivit momentului achitării facturilor (la

livrarea mărfii, într-un număr de zile de la livrare etc.). În funcţie de cantităţile cumpărate,

facilităţile de plată a facturilor pot merge până la acceptarea achitării acestora după vânzarea

efectivă a mărfurilor, ceea ce reduce considerabil riscul asumat de angrosişti şi detailişti.

Rabaturi pentru activităţi promoţionale, care sunt reducerile practicate de

producători în favoarea distribuitorilor, cu condiţia ca aceştia să suporte o parte din

cheltuielile de promovare a produselor sau serviciilor. Astfel de rabaturi transferă numai o

parte a cheltuielilor de promovare a produselor sau serviciilor. Astfel de rabaturi transferă nu

numai cheltuielile de promovare asupra distribuitorilor, ci şi responsabilitatea acestora, în

cercetarea, proiectarea şi realizarea programelor promoţionale.

B) O altă componentă a acestei arii problematice o constituie aspectele concrete ale

politicii preţurilor în funcţie de poziţia geografica a clienţilor. În acest sens,

politica preţurilor are în vedere toate aspectele politicii mărfurilor, accentul

principal fiind pus pe modalităţile de acoperire a cheltuielilor de transport. Aceste

cheltuieli pot fi suportate de producători şi cumpărători în trei variante: cheltuielile

de transport sunt suportate numai de vânzător, numai de cumpărător, sau partaje

între producător şi distribuitori. În consecinţă, pe piaţă pot fi practicate două mari

categorii de preţuri:

Preţuri de livrare uniforme, care sunt aplicate tuturor cumpărătorilor, indiferent de

poziţia lor geografică faţă de producător. Aceste preţuri sunt aferente, de regulă, mărfurilor

pentru care cheltuielile de transport sunt relativ mici, comparativ cu valoarea de ansamblu a

bunurilor.

32


Preţuri de livrare zonale, diferenţiate de producători potrivit zonelor geografice în

care activează pe piaţă. În astfel de situaţii, producătorii practică preţuri de livrare progresive,

cele mai mari fiind cele stabilite pentru zonele mai îndepărtate (în mod similar tarifelor

poştale sau celor de pe piaţă telecomunicaţiilor). În interiorul fiecărei zone preţurile sunt

uniforme. Aceasta politică a preţurilor se aplica în strânsă relaţie cu politica rabaturilor, de aşa

natură încât preţurile finale să asigure viabilitatea strategiei de preţ a producătorului şi cota de

piaţă pe care şi-a stabilit-o.

C) În politica preţurilor se face, de asemenea, distincţie între politica preţului unic

şi a preţurilor variabile.

Preţul unic este stabilit de producători sau de distribuitori, fiind practicat la acelaşi

nivel pentru categorii asemănătoare de clienţi, care cumpără, după caz cantităţi similare, în

condiţiile existenţei, întotdeauna, a unor condiţii identice de plată. De asemenea,

corespunzător preţului unic se practică şi o politică unitară de rabaturi. Preţul unic este

expresia încrederii clientului în vânzător, ceea ce conduce la importante economii de timp.

Preţul unic este foarte potrivit pentru comerţul prin autoservire, comerţul prin poştă şi

vânzarea prin automate comerciale.

La rândul lor, preţurile variabile sunt practicate pe baza unor negocieri, astfel încât

cantităţi similare de produse sunt vândute unor clienţi asemănători, dar la niveluri diferite de

preţ. Practicarea unor preţuri flexibile dă posibilitatea vânzătorilor să aducă noi clienţi în aria

lor de activitate de piaţă, concesiile de preţ făcute fiind un mijloc eficace al luptei de

concurenţă.

D) Politica preţurilor include şi practicarea unor preţuri în funcţie de gama de

produse sau servicii. Producătorii care oferă o gamă sortimentală diversificată

sunt interesaţi ca să fie stimulată vânzarea tuturor componentelor gamei, iar

preţurile diferenţiate urmăresc sublinierea acestei complementarităţi. La rândul lor,

detailiştii sunt foarte interesaţi în gruparea şi alinierea produselor în game relativ

complexe, deoarece pot să-şi optimizeze aprovizionările şi vânzările, consumatorii

finali beneficiind şi ei de simplificarea procesului decizional de cumpărare.

E) Politica preţurilor se referă şi la deciziile tactice privind politica revânzărilor şi

menţinerea unui nivel constant al preţului final. Această politică este aplicată de

producătorii care au nevoie să controleze preţurile practicate de diferitele verigi ale

33


lanţului de distribuţie. Când într-un program complex de marketing, se stabilesc

obiectivele detaliate inclusiv pentru politica promoţională (de exemplu, mesajele

publicitare specifică explicit nivelul preţului final), măsurile de menţinere

constantă a preţului sunt decisive pentru succesul de ansamblu al programului,

eventualele defecţiuni putând compromite toate resursele de marketing mobilizate.

Această politică este mai puţin agreată de detailişti, deoarece sensibilitatea cererii

la preţ se resimte mai puternic la acest nivel, comparativ cu producătorii, care sunt

avantajaţi.

F) Politica preţurilor pune uneori un accent deosebit pe reducerea temporară a

preţului unor produse, în toate sau într-un număr limitat de puncte de vânzare, cu

scopul de a atrage mai mulţi consumatori care să cumpere inclusiv mărfuri cu

preţuri care nu au fost reduse. Pe ansamblu, vânzările fizice vor spori, iar masa

profitului va fi mai mare.

G) Politica garanţiilor faţă de declinul preţului este o altă practică a pieţei, prin care

se urmăreşte aplatizarea fluctuaţiilor sezoniere ale cererii pentru unele produse sau

servicii. Această alternativă a politicii preţurilor constă în compensaţii acordate de

producători distribuitorilor, în perioade de timp strict determinate, pentru

echilibrarea reducerilor de preţuri practicate de aceştia din urmă.

H) Preţurile orientate după competiţie reprezintă o altă componentă a politicii

preţurilor, care are menirea de a alinia strategia de preţ a unei firme la realitatea

concurenţială existenţială pe o piaţă dată. În acest sens se pot aplica, după caz,

următoarele variante ale politicii preţurilor:

Alinierea la preţurile firmelor concurente, ceea ce presupune practicarea unor

niveluri de preţ aproape identice, pentru produse sau servicii asemănătoare. Pentru a recurge

la o astfel de politică a preţului este absolut necesar ca produsul sau serviciul în cauză să fie

foarte bine diferenţiat faţă de produsele similare ale concurenţei. Trebuie să existe diferenţe

evidente de stil, concepţie şi proprietăţi ale produselor, care să fie percepute ca atare de

consumatori, precum şi un procent ridicat de fidelitate a acestora pentru marca sau sortimentul

respectiv.

Politica preţului sub nivelul concurenţei, aplicată atunci când vânzările sunt în

cantităţi mari, iar marjele de rabat relativ scăzute. Este cazul vânzării prin mari magazine şi

34


prin magazinele care vând mărfuri cu preţuri reduse. Pentru aplicarea unor preţuri sub nivelul

concurenţei se renunţă la unele servicii (cum ar fi, bunăoară, vânzarea în rate), sau facilităţi,

acordate fie distribuitorilor, fie consumatorilor, fie consumatorilor finali. Astfel de preţuri

sunt caracteristice produselor cu o mare sensibilitate la preţ, şi sunt folosite de producătorii

mai mici care intenţionează să concureze pe marii producători, sau pentru a pătrunde pe pieţe

noi.

Politica preţului peste nivelul concurenţei, sau al pieţei, în general, se practică

pentru produse unicat şi foarte distincte de altele similare, sau atunci când vânzătorul se

bucură de o mare reputaţie, recunoscută de cumpărători. Este cazul vânzării prin marile

magazine strict specializate, de mare notorietate, din cele mai diverse domenii: articole de

modă, magazine de bijuterii, mobilă, unele magazine alimentare etc.

I) Politica preţurilor mai cuprinde şi practicarea unor preţuri psihologice, care

vizează în special latura emoţională a proceselor decizionale ale consumatorilor.

Printre formele cele mai utilizate ale preţurilor psihologice se numără:

Preţul impar, de tipul preţurilor cu terminaţia 9, care se bucură de o mare

popularitate în rândul proiectanţilor de preţuri. Astfel de preţuri este necesar să fie aplicate,

însă, pe baze loiale faţă de cumpărători, care nu trebuie să fie induşi în eroare cu privire la

preţul real plătit, prin exacerbarea unor reacţii comportamentale de tip emoţional.

Preţul tradiţional, pe care producătorul nu doreşte să îl schimbe, cum sunt, în unele

ţări, preţurile unei ceşti de ceai sau cafea etc.

Preţul de prestigiu care este întotdeauna un preţ mai ridicat decât valoarea propriu-

zisă a mărfii sau serviciului, şi care se practică tocmai pentru a pune în evidenţă caracterul

distinct al produsului sau al punctului de vânzare. În astfel de situaţii consumatorii cumpără

nu numai produsul sau serviciul respectiv, ci şi prestigiul conferit prin efectuarea cumpărării.

Sensibilitatea cererii la astfel de preţuri este foarte redusă, iar scăderea preţului nu determină

creşterea vânzărilor.

J) În sfârşit, mai ales în practica ultimelor decenii, s-a impus atenţiei şi politica

preţurilor ofertelor speciale. Aceste preţuri sunt de fapt, reduceri de preţuri

aplicate asupra unor loturi de mărfuri care urmează a fi soldate. Reducerile de preţ

sunt foarte severe în aceste situaţii şi sunt justificate pe plan economic de

recuperarea în perioade de timp anterioare, a tuturor cheltuielilor de producţie,

distribuţie şi promovare. Pentru a recurge la reduceri de preţuri pentru ofertele

speciale, firmele în cauză trebuie să furnizeze argumente explicative solide,

prevăzute, în ţările cu legislaţie adecvată, în mod expres. Este vorba de schimbarea

35


profilului magazinelor, închiderea unor linii de producţie, scoaterea din producţie

etc. Este strict interzisă aplicarea unor astfel de reduceri ca şi instrument

concurenţial, sau ca instrument de presiune exercitată asupra deciziilor

consumatorilor.

Este de sine înţeles că aplicarea preţurilor, în variante de tipul celor menţionate mai

sus, trebuie concepută pe baze simetrice, întreprinderile fiind obligate să recurgă, în diverse

combinaţii, la mai multe soluţii, în concordanţă cu strategia sau strategiile de preţ şi, fireşte,

pe baza strategiei lor de piaţă şi a cotei de piaţă pe care şi-au propus-o.

36


Cap III. POLITICA DE DISTRIBUŢIE

Valorificarea oportunităţilor pieţei şi finalizarea efectivă a activităţii întreprinderilor

producătoare de bunuri şi servicii sunt condiţionate de ajungerea mărfurilor la consumatorii şi

utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute. Rezultatele

întreprinderii se integrează în mod specific unui anumit tip de ofertă de piaţă – ofertă de

produse sau ofertă de servicii, ofertă de prodfactori sau ofertă de satisfactori, ofertă de

bunuri/servicii sau ofertă de produse/servicii tradiţionale etc. – după gradul de prelucrare şi

valorificare a resurselor întreprinderii şi după caracteristicile şi modul de satisfacere a

nevoilor de consum căreia le sunt destinate aceste rezultate. În spaţiul şi timpul care separă

încheierea producţiei de intrarea bunurilor/serviciilor în consum, se desfăşoară un ansamblu

de operaţiuni şi procese economice a căror orientare eficientă constituie obiectul celei de-a

treia componentă a mixului de marketing – politica de distribuţie.

3.1. Conţinutul şi rolul distribuţiei

Pentru a desemna conţinutul şi mecanismul sferei economice care acoperă spaţiul şi

timpul dintre producţie şi consum, ştiinţa marketingului a optat pentru noţiunea de distribuţie

– o noţiune cuprinzătoare, incluzând procese şi activităţi eterogene. În terminologia

economică, se folosesc în mod frecvent alte noţiuni pentru a descrie activitatea desfăşurată în

această sferă, printre care se înscriu:

- „mişcarea mărfurilor”,

- „circulaţia mărfurilor”,

- „comercializarea mărfurilor”.

Conceptele enumerate nu sunt identice, dar se suprapun pe zone largi. Noţiunea de

„distribuţie” este însă cea mai cuprinzătoare, incluzându-le pe toate celelalte.

3.1.1. Conceptul de distribuţie

Conceptul de distribuţie se referă, mai întâi, la „traseul” pe care îl parcurg mărfurile pe

piaţă, până ajung la consumatori; producătorul , intermediarii şi consumatorul – participanţi la

deplasarea succesivă a mărfurilor de-a lungul acestui traseu – alcătuiesc ceea ce în

37


terminologia marketingului se numeşte „canal de distribuţie” (există însă şi canale fără

intermediari). Conceptul analizat se referă apoi la ansamblul operaţiunilor (vânzare,

cumpărare, concesiune, consignaţie etc) prin care se realizează traseul drepturilor de

proprietate asupra mărfurilor de la un agent de piaţă la altul, până la intrarea lor definitivă în

sfera consumului. El include, totodată, lanţul proceselor operative la care sunt supuse

mărfurile în traseul lor spre consumator, respectiv distribuţia fizică a mărfurilor. Noţiunea de

distribuţie se mai referă, în sfârşit, la aparatul tehnic – reţea de unităţi, dotări, personal – care

realizează asemenea procese şi operaţiuni.

Distribuţia se referă, în esenţă, la circuitul fizic şi economic al mărfurilor, la sistemul

de relaţii ce intervin între agenţii de piaţă, la activităţile unei mase mai largi şi eterogene de

unităţi, aparţinând mai multor profiluri economice. Obiectul activităţii de distribuţie îl

formează mărfurile (bunuri şi/sau servicii), fluxul lor neîntrerupt de la producător până la

consumator. Deplasarea mărfurilor spre consumatorul final este însoţită, precedată sau

urmată şi de alte fluxuri importante, care îi conectează pe participanţii la procesul de

ansamblu al distribuţiei, şi anume:

- fluxul negocierilor, al tranzacţiilor (tratativelor) de piaţă;

- fluxul titlului de proprietate, respectiv transferul lui succesiv cu fiecare operaţiune de

vânzare-cumpărare a produsului;

- fluxul informaţional, costând în circulaţia în ambele sensuri a informaţiei (evidenţe,

statistici) referitoare la dimensiunile, structura, modalităţile de desfăşurare a

activităţilor de distribuţie, rezultatele economico-financiare ale acestora;

- fluxul promoţional, cuprinzând mesajele şi informaţiile adresate pieţei, cumpărătorului

potenţial, care preced sau însoţesc fluxul produsului, pregătind realizarea lui.

Dacă acestor fluxuri li se mai adaugă fluxurile în ambele sensuri, ale finanţării şi

riscului, precum şifluxurile de la consumator la producător ,ale comenzilor şi

plăţilor( decontărilor) se conturează ansamblul şi configuraţia relaţiilor care se stabilesc între

agenşii de piaţă , în procesul de distribuţie .

În privinţa participanţilor la procesul distribuţiei, structura acesteia este extrem de

eterogenă. Deoarece funcţionează în secvenţe diferite ale procesului de distribuţie,

participanţii au roluri, preocupări şi interese specifice, desfăşurând activităţi variate ca profil,

amploare, complexitate, formă de organizare etc.

3.1.2. Rolul distribuţiei

Prin poziţia pe care o ocupă în ansamblul proceselor economice – ca activitate de

intermediere între producător şi consumator – distribuţia îndeplineşte un rol economic şi

38


social important. Prin intermediul distribuţiei, se finalizează activitatea economică a

întreprinderilor şi se încheie ciclul economic al produselor. Întreprinderea

producătoare/comercială redobândeşte în formă bănească resursele investite în

producerea/comercializarea produselor, împreună cu un profit pentru activitatea desfăşurată

iar consumatorul/utilizatorul intră în posesia bunurilor necesare.

În economia modernă, producţia şi consumul nu mai sunt practic posibile fără prezenţa

distribuţiei. Cât de importantă este această prezenţă, rezultă din examinarea legăturii realizate

de distribuţie între producţie şi consum, atât în plan spaţial, cât şi temporal. Sub raport spaţial,

distribuţia pune în contact centrele de producţie cu cele de consum, aflate, uneori, la distanţe

apreciabile, conectează la circuitul economic naţional şi internaţional diferitele zone, cu

profilul lor specific în ceea ce priveşte producţia şi consumul. Abordată pe plan temporal,

distribuţia apare ca un regulator între producţie şi consum, sprijinind desfăşurarea lor

specifică – concentrată temporal, sezonieră sau uniformă – şi amortizând efectele

nesincronizării lor.

În realizarea legăturii dintre producător şi consumator, contribuţia intermediarilor nu

se limitează la un rol pasiv. Operatorii specializaţi în desfăşurarea activităţii economice au

capacitatea de a informa şi influenţa atât pe producător, cât şi pe consumator, sporind şansele

vânzării produselor şi satisfacerii cerinţelor de consum.

Dezvoltarea cererii consumatorilor individuali şi organizaţionali, creşterea exigenţelor

acestora, precum şi diversificarea ofertei de bunuri şi servicii, vor conduce la apariţia unor noi

forme de distribuţie, a unor noi metode şi tehnologii comerciale. În România, devin tot mai

vizibile preocupările de promovare a formelor şi metodelor de distribuţie moderne, în special în

domeniul bunurilor de consum. Un exemplu semnificativ este constituirea în anul 1996 a

Comitetului Român al Distribuţiei, organizaţie afiliată la binecunoscuta asociaţie AIDA (cu

sediul la Bruxelles) şi care reuneşte numeroşi specialişti români interesaţi de cele mai noi aspecte

conceptuale şi pragmatice din aria distributiei .

proporţiei în care această sferă economică antrenează fondurile materiale şi resursele umane ale

societăţii, ca şi a ponderii pe care o deţine în preţul final al produselor. Aceste ponderi diferă în

funcţie de structura pe ramuri a unei economii şi de nivelul ei de dezvoltare. În ţările dezvoltate

şi cu o structură de producţie complexă, distribuţia angajează aproape jumătate din populaţia

activă a societăţii şi îşi apropie mai mult de o treime din preţul final al mărfurilor. La anumite

produse, această proporţie poate depăşi chiar jumătate din preţul de vânzare, ceea ce atrage

atenţia asupra faptului că distribuţia produselor a devenit mai complexă decât producerea lor.

39


Este semnificativ faptul că, în ansamblu, cele două ponderi au o clară tendinţă de

creştere. Explicaţiile sunt numeroase: devansarea de către distribuţie a ritmurilor înregistrate

de producţie, creşterea distanţelor dintre locurile de producţie şi cele de consum, amplificarea

gradului de complexitate a procesului de comercializare a produselor, asumarea în totalitate

de către intermediari a funcţiei de constituire a stocurilor sezoniere, permeabilitate relativ mai

redusă a distribuţiei – faţă de alte ramuri – la progresele tehnico-ştiinţifice. La acestea se

adaugă şi factori de natură socială, cum sunt: reducerea timpului total destinat achiziţionării

produselor şi serviciilor, aşteptările clienţilor privind alegerea dintr-un sortiment cât mai

complet etc. toate cazurile enumerate au accentuat tendinţa de creştere a părţii pe care

distribuţia o deţine în preţul final al mărfurilor.

3.1.3. Locul distribuţiei în mixul de marketing

Modul în care mărfurile parcurg traseul distribuţiei, pentru a ajunge la consumatorii,

finali, prezintă importanţă nu numai pentru funcţionarea mecanismului economic al societăţii,

în general, dar şi pentru soarta fiecărei întreprinderi. În ultimă analiză, toate întreprinderile,

indiferent de profil, sunt conectate la sistemul distribuţiei. Desigur, unele dintre ele (firmele

comerciale, de exemplu) au chiar ca profil de activitate principal sau exclusiv, procese ale

distribuţiei. Desigur, unele dintre ele (firmele comerciale, de exemplu) au chiar ca profil de

activitate principal sau exclusiv, procese ale distribuţiei. Nu pot fi însă indiferente în privinţa

modului în care mărfurile se deplasează spre consumatori, nici întreprinderile care se află doar

la punctele de contact cu distribuţia – întreprinderile producătoare şi cele ofertante de

servicii(transport, asigurări etc.). De altfel, acestea au astăzi tendinţa de a se implica tot mai

mult, în mod direct, în procesul distribuţiei. Este deci explicabilă prezenţa problematicii

distribuţiei printre preocupările întreprinderilor moderne, în politica de marketing a acestora.

Ca variabilă a mixului de marketing, distribuţia este luată în considerare, în deciziile

întreprinderii (deopotrivă strategice şi tactice), în diferite variante, apreciate ca fiind cele mai

indicate într-o etapă dată, pentru anumite categorii de produse, de pieţe etc. Cercul opţiunilor,

sfera combinaţiilor posibile sunt destul de largi, astfel încât şi în cazul distribuţiei se poate

vorbi de un adevărat submix de marketing.

În fiecare etapă a ciclului de viaţă al produsului (CVP), strategia de distribuţie va fi

proiectată în funcţie de obiectivele specifice ale strategiei de marketing şi de rolul care îi

revine distribuţiei în raport cu celelalte variabile ale mixului. De exemplu, în cazul unui bun

de consum cu circulaţie rapidă, destinat pieţei de masă, importanţa acordată distribuţiei

variază semnificativ pe parcursul CVP. În etapa de introducere a noului produs pe piaţă,

distribuţia are un loc secund, deoarece prioritară este promovarea, în condiţiile în care

40


obiectul strategiei de marketing constă în crearea notorietăţii produsului şi stimulare

încercării sale de către consumatorii potenţiali. Comparativ, în etapa de creştere, distribuţia

dobândeşte locul cel mai important între componentele mixului de marketing. Explicaţia

constă în faptul că obiectul de marketing urmărit de firmă este, de această dată, creşterea cotei

de piaţă. Pentru sporirea vânzărilor noului produs, întreprinderea va dezvolta reţeaua de

distribuţie trecând de la distribuţia selectivă, la cea extensivă (printr-un număr cât mai mare

de puncte de vânzare). Cu toate că distribuţia condiţionează capacitatea firmei de a oferi

utilităţile aşteptate de consumatorii potenţiali, în condiţii profitabile, în fazele de maturitate şi

declin, distribuţia îşi pierde rolul prioritar din faza de creştere, în favoarea variabilei de preţ,

deoarece obiectivele urmărite sunt maximizarea profitului în condiţiile menţinerii cotei de

piaţă (în etapa de maturitate), respectiv reducerea costurilor (în etapa declinului).

Problematica distribuţiei, ca variabilă a mixului de marketing, este foarte largă şi

eterogenă. Ea se delimitează însă în două domenii esenţiale:

a) stabilirea şi funcţionarea canalelor de marketing, a formelor de distribuţie, de

circulaţie economică a mărfurilor specifice acestor canale;

b) distribuţia fizică a mărfurilor, respectiv ansamblul proceselor operative prin care

mărfurile trec succesiv, pentru a ajunge la consumatori.

3.2. Canale de marketing

Una din funcţiile esenţiale ale distribuţiei o constituie realizarea actelor de vânzare-

cumpărare, prin intermediul cărora, odată cu mişcarea efectivă a mărfurilor, are loc

schimbarea proprietăţii asupra lor, respectiv transferarea succesivă a dreptului de proprietate

de la producător până la consumator. Este vorba de un itinerar în circuitul economic al

mărfurilor, denumit canal de distribuţie.

Cu peste două decenii în urmă, termenul „canal de distribuţie” a început să fie înlocuit

cu termenul „canal de marketing”. În esenţă, canalul de marketing este definit ca un ansamblu

de organizaţii independente, implicate în procesul de asigurare a disponibilităţii produsului

pentru consum ori utilizare. Această schimbare terminologică nu este accidentală, întrucât ea

urmăreşte sublinierea rolului reţelei de practicanţi la procesul distribuţiei, de a crea valoare

pentru consumator sau utilizator prin generarea de utilităţi de formă, posesie, timp şi loc. În

plus, rolul canalului de marketing nu se limitează la satisfacerea cererii prin furnizare de

bunuri şi servicii, ci presupune şi stimularea cererii prin acţiunile promoţionale ale membrilor

reţelei.

După ce produsul a fost obţinut în urma unui proces specific de producţie, etapa

următoare, componentă a activităţii de marketing, constă în determinarea metodelor şi rutelor

41


ce vor fi folosite pentru ca produsul să ajungă la utilizatorul sau consumatorul final. În acest

context, se consideră că „un canal se sfârşeşte şi începe altul, în momentul în care bunurile se

modifică prin anumite prelucrări”.

Fiecare canal de marketing, astfel delimitat, este o componentă a unui sistem de canale

de distribuţie cu caracteristicile determinate de componentele mediului naţionale sau

internaţionale în care funcţionează. Structura internă a sistemului este marcată de competiţie,

mai mult canale de distribuţie disputându-şi în acelaşi timp distribuţia unui produs.

Conectarea unui sistem de canale de distribuţie la trăsăturile mediului extern al întreprinderii

determină nu numai gradul de dezvoltare al sistemului, dar şi anumite particularităţi ale

procesului de distribuţie, cum sunt: amploarea, costul, utilităţile, facilităţile etc.

Figura nr. 2

Influenţa mediului extern asupra sistemului de distribuţie

În toate cazurile, un canal de marketing cuprinde producătorul şi consumatorul sau

utilizatorul. Cei doi formează punctele extreme – de intrare şi de ieşire – ale unui canal de

42

Sect co or m e r c i a l

Tehnologic

Tehnologic

Economic

Economic

Mediul internaţional

Mediul naţional

Natural

Natural

Structura sistemului de distribuţie

Canale de distribuţie

Producător

Angrosist

Detailist

Social

Social

Consumator

Sistemul competitiv al canalelor de distribuţie

Politic-legislativ

Poliţie

Cultural

Cultural


distribuţie, alcătuit dintr-un lanţ de verigi prin care mărfurile trec succesiv, în poziţia acestor

verigi intermediare se află (întreprinderi) specializate în activităţi de distribuţie. În cadrul

sectorului comercial, produsul trece printr-o serie de procese şi etape în care îşi schimbă

succesiv locul, proprietarul, „statutul” şi, nu de puţine ori, chiar înfăţişarea materială.

3.2.1. Participanţii la procesul de distribuţie

Canalele de marketing sunt constituite din operatori cu profiluri de activitate diverse,

care contribuie în măsură diferită la deplasarea fizică şi derulare tuturor celorlalte fluxuri

asociate acesteia. În funcţie de rolul îndeplinit în canalele de marketing şi de fluxurile în care

sunt prezenţi, participanţii la procesul de distribuţie pot fi clasificaţi în următoarele categorii

majore: participanţi primari, ofertanţi de servicii funcţionale, furnizori de servicii de sprijin.

a) Participanţii primari. Din această categorie fac parte firme care deţin, în general,

proprietatea asupra mărfurilor pe care le distribuie şi îşi asumă, în consecinţă un risc

substanţial în procesul de adăugare a valorii, în cadrul distribuţiei. Structura acestei categorii

este foarte variată. De exemplu, în rândul angrosiştilor, se regăsesc atât operatori cu funcţii

complete, cât şi operatori cu funcţii limitate – angrosişti de tip „cash & carry”, joberri de raft,

distribuitori din camion sau vagon, agenţi consignatari, comisionari, brokeri, case de licitaţie

etc. de asemenea, în rândul detailiştilor sunt incluşi operatori de magazine independente şi/sau

lanţuri de magazine de tip hiper sau supermagazinelor, magazinelor universale, de

proximitate, „discount”, specializate etc. la aceşti operatori se adaugă ca detailişti şi formele

de comerţ prin corespondenţă, firmele de televânzare şi firmele detailiste care comercializează

produse pe Web. Denumirea de participanţi primari reflectă rolul principal pe care îl

îndeplinesc producătorii, angrosiştii şi detailiştii în oferirea serviciilor de bază din domeniul

distribuţiei mărfurilor, în transferul dreptului de proprietate în canalul de marketing şi

asumarea de riscuri.

b) Ofertanţii de servicii funcţionale. În afară de participanţii primari, în canalele de

marketing îşi desfăşoară activitatea operatori având rolul de facilitare a distribuţiei. Această

categorie este constituită din ofertanţii de servicii funcţionale, care asigură utilităţi de timp,

loc şi formă, care îi sprijină pe participanţii primari în operaţionalizarea strategiilor de

marketing ale acestora.

43


Pe plan mondial, numărul ofertanţilor de servicii funcţionale a înregistrat o tendinţă

ascendentă. Prezenţa lor în canalele de marketing este justificată de valoarea adăugată în

procesul distribuţiei mărfurilor, valoarea semnificativă din perspectiva clienţilor potenţiali din

piaţa ţintă. Gama serviciilor funcţionale pe care le oferă aceşti participanţi include

următoarele operaţiuni:

-transportul – deplasarea mărfurilor între participanţii primari ai canalului de marketing, prin

apelarea la mijloace rutiere, dar şi la calea ferată, mijloace de transport pe apă şi transport

aerian, inclusiv prin conducte, şi care răspund particularităţilor categoriilor de produse

vehiculate;

-depozitarea – prin punerea la dispoziţia participanţilor primari a unor spaţii de păstrare a

mărfurilor pe perioade de timp determinate; expedierea de produse provenind de la diferiţi

membri ai canalului de marketing; oferirea de spaţii de depozitare „la cheie”, adaptate

cerinţelor referitoare la distribuţie ale clienţilor majori;

-asamblarea – care constă în definitivarea formei finale a produsului ce va fi oferit clienţilor

finali, prin operaţiuni cum sunt: ambalarea grupată a unor produse şi pregătirea lor pentru

acţiuni de promovare la punctele de vânzare, combinarea componentelor produsului în funcţie

de cerinţele clienţilor, etichetarea etc., pornind de la ideea diminuării riscurilor legate de

anticiparea cererii, pentru participanţii primari.

-preluarea şi onorarea comenzilor – servicii solicitare de unii participanţi primari pentru

anumite categorii de clienţi care lansează comenzi de valoare şi frecvenţă mică, a căror

îndeplinire directă de participantul primar nu este eficientă;

-servicii de merchandising – care se referă la aranjarea mărfurilor în spaţiul de vânzare al

magazinelor, distribuirea de echipamente speciale de expunere a mărfurilor la punctele de

vânzare, crearea de pachete promoţionale speciale dintr-un anumit produs, pentru un anumit

detailist etc.

c. Furnizorii de servicii de sprijin. Având la rândul lor rolul de a facilita întregul

proces de distribuţie, furnizorii de servicii de sprijin nu sunt implicaţi nici în vânzarea-

cumpărarea efectivă a produselor, nici în logistica mărfurilor. Cu toate acestea, participarea

lor este esenţiala pentru realizarea circulaţiei mărfurilor.

Majoritatea prestatorilor de servicii de sprijin oferă numai un anumit tip de serviciu.

Lista principalelor servicii de sprijin cuprinde:

- servicii financiare şi de asigurări - oferite de bănci comerciale, bănci de investiţii,

brokeri, companii financiare, companii de asigurări;

44


- servicii de comunicare - necesare pentru schimbul de informaţii între participanţii la

procesul distribuţiei, servicii a căror importantă creşte în condiţiile promovării schimbului

electronic de date (Electronic Data Interchange);

- servicii de cercetări de marketing şi consultanţă - solicitate de membrii canalelor

de distribuţie în procesul de planificare şi elaborare a propriilor strategii, pentru obţinerea de

informaţii privind variantele de acţiune posibile, avantajele şi limitele acestora etc.;

- servicii de promovare - în cadrul eforturilor de realizare a unei comunicaţii de

marketing integrate, participanţii la procesul distribuţiei recurg la asistenta oferită de agenţii

specializate pentru alegerea celor mai adecvate mijloace de promovare, medii de comunicare,

mesaje promoţionale etc.

Clasificarea participanţilor la procesul de distribuţie în participanţi primari, ofertanţi

de servicii funcţionale şi furnizori de servicii de sprijin nu trebuie privită în mod rigid. Există

numeroase situaţii în care o anumită firmă oferă în diverse combinaţii, deopotrivă servicii

funcţionale şi de sprijin. Această soluţie integrată este rezultatul preocupărilor de adaptare la

cerinţele şi aşteptările specifice, ale firmelor cliente din canalul de marketing.

3.2.2. Dimensiunile canalului de marketing

Diferit de la o categorie de mărfuri la alta, canalul de marketing se particularizează

prin trei dimensiuni: lungime, lăţime şi adâncime.

a. Lungimea canalului se referă la numărul de niveluri intermediare pe care îl parcurg

mărfurile de la producător la consumatorul (utilizatorul) final. Această dimensiune este

determinată de numărul de verigi şi nu de distanţă în spaţiu parcursă de mărfuri. Astfel, un

produs care merge de la producător direct la destinatarul său final parcurge cel mai scurt canal

de distribuţie, chiar dacă cei doi sunt despărţiţi de mii de kilometri, în timp ce un produs, în

itinerarul căruia intervin mai multe întreprinderi aflate în aceeaşi localitate cu destinatarul

final, parcurge un canal de distribuţie lung.

În funcţie de această dimensiune, canalele pot fi directe, (când mărfurile sunt livrate

de producător direct consumatorului); sau indirecte când livrarea se face cu ajutorul

intermediarilor. Acestea din urmă pot fi, la rândul lor, scurte sau lungi, în funcţie de numărul

intermediarilor. De regulă, canalele prin care sunt distribuite bunurile de utilizare productivă

sunt directe ori scurte, iar pentru bunurile de consum sunt adesea lungi sau foarte lungi.

b. Lăţimea canalului este determinată de numărul unităţilor prin care se asigură

distribuirea unui produs în cadrul fiecărei faze (secvenţe) a rutei de distribuţie. în cazul

bunurilor de consum, canalul de distribuţie are o lăţime incomparabil mai mare decât în cazul

45


bunurilor de utilizare productive. Această dimensiune nu este aceeaşi de-a lungul canalului, ci

mai mare în partea inferioară (în aval). De pildă, difuzarea bunurilor de uz curent la

consumatori se efectuează prin mii de puncte de vânzare.

c. Adâncimea canalului reflectă măsura apropierii distribuitorului de punctele efective

de consum. La unele produse - bunuri de utilizare productive, articole de consum de cerere

rară - distribuţia are un grad ridicat de concentrare teritorială, astfel încât punctele de "ieşire"

a acestor produse din sfera circulaţiei se află uneori la distanţe apreciabile de locurile efective

de consum (utilizare). La bunurile de larg consum, canalul de distribuţie este mult mai adânc,

acestea fiind aduse până în apropierea domiciliului consumatorului. Cel mai adânc canal se

referă la formele de distribuţie care presupun aducerea mărfurilor chiar la domiciliul

consumatorului (comerţ prin corespondenţă, vânzări prin intermediul caselor de comerţ,

vânzarea directă prin reprezentanţi de vânzări care se deplasează la domiciliul cumpărătorilor

potenţiali etc.).

Fiecare categorie de bunuri/servicii are canalul sau canalele specifice de distribuţie.

Uneori, acelaşi produs poate fi întâlnit în canale de dimensiuni diferite. Reţeaua de distribuţie

dintr-o economie va cuprinde, prin urmare, un număr mare de canale, de o largă diversitate.

Pentru fiecare firmă, alegerea unor canale de dimensiuni adecvate în raport cu particularităţile

pieţei ţintă este o decizie de marketing deosebit de importantă şi o condiţie a succesului.

3.2.3. Tipuri de canale

În mod firesc, tipurile de canale vor fi în bună măsură diferite în funcţie nu numai de

categoriile de bunuri şi/sau servicii, ci şi de piaţa - internă sau externă – unde se realizează

distribuţia acestora.

A. DISTRIBUŢIA PE PIAŢA INTERNĂ. La nivelul pieţei naţionale, distribuţia

reflectă structurile şi nivelul dezvoltării economiei, ca şi particularităţile demografice,

naturale etc. ale fiecărei ţări. În România, fizionomia distribuţie reflectă, în perioada actuală,

trăsăturile caracteristice ale tranziţiei spre o economie de piaţă. Se poate vorbi de închegarea

treptată a unui nou sistem de distribuţie, în funcţionarea căruia îşi fac loc tot mai evident

cerinţe şi metode, structuri şi forme specifice economiei de piaţă. Creşterea importanţei

distribuţie în ţara noastră, se reflectă, pe de o parte, în sporirea gradului de implicare a unui

număr tot mai mare de întreprinderi producătoare în activităţile de distribuţie a propriilor

produse şi, pe de altă parte, în dezvoltarea sectorului comercial.

46


Tabelul nr.2

Vânzările de mărfuri cu amănuntul, pe forme de proprietate

Forma de

proprietate

2005 2006 2007Vânzări (mid.

lei)

Pondere în

total

(%)

Vânzări

(mid. lei)

Pondere in

total

(%)

Vânzări

(mid. lei)

Pondere in

total

(%)

Total din care:

-publică

-mixtă

-privată

-cooperatistă

5336,1

1528,3

123,5

3487,4

229,9

100

28,5

2,3

65,0

4,2

83035,3

6018,3

8235,7

67968,7

812,6

100

7,2

9,9

81,9

1

16227,8

551,7

714,02

14815,9

146,05

100

3,4

4,4

91,3

0,9

Notă: Vânzări exprimate în preţuri curente.

Evoluţia comerţului cu ridicata şi cu amănuntul în România este pusă în evidenţă de

creşterea numărului întreprinderilor care îşi desfăşoară activitatea în acest domeniu. Conform

datelor fumizate de Comisia Naţională pentru Statistică, numărul întreprinderilor active din

comerţul cu ridicata şi cu amănuntul (inclusiv repararea autovehiculelor şi motocicletelor, a

bunurilor personale şi casnice) a fost în 2006 de 226,1 mii, de 2,8 ori mai mare faţă de anul

2000. Dinamica mai accentuată a numărului întreprinderilor care desfăşoară activităţi cu

ridicata şi cu amănuntul, comparativ cu cea înregistrata pe ansamblul economiei, a condus la

creşterea ponderii acestora în numărul total de întreprinderi active (din industrie, construcţii,

comerţ şi alte servicii) de la 61,3% în 2006, la 71,4% în 2000.

Majoritatea noilor întreprinderi au dimensiuni mici şi foarte mici în funcţie de numărul

de salariaţi, în comerţul cu ridicata şi cu amănuntul, 95,2% sunt - conform criteriilor emise de

EUROSTAT - microîntreprinderi (sub 9 salariaţi), 4,2% întreprinderi mici (10-49 salariaţi) şi

doar 0,6% întreprinderi medii şi mari (cu 50 de salariaţi şi peste).

47


Tendinţa ascendentă a numărului de operatori implicaţi în activităţi de comercializare

cu ridicata şi cu amănuntul este rezultatul procesului de privatizare şi afirmare a iniţiativei

private. Astfel, în 2006, ponderea întreprinderilor private a ajuns la 98,9% din numărul total al

întreprinderilor active din comerţul cu ridicata şi cu amănuntul. Această tendinţă este vizibilă

şi în structura pe forme de proprietate a vânzărilor cu amănuntul.

Odată cu creşterea numărului de întreprinderi din comerţul cu ridicata şi cu amănuntul,

se constată apariţia unor noi tipuri de operatori - cu funcţii complete sau limitate - care se

adaugă tipurilor tradiţionale. Totuşi, unii dintre noii operatori prezenţi în canalele de

marketing au determinat doar sporirea numărului de niveluri ale canalelor, fără a contribui cu

o valoare adăugată semnificativă din perspectiva consumatorului/utilizatorului şi conducând

la creşterea preţului final al produselor. Interpunerea pe traseul mărfurilor a unui mare număr

de intermediari cu funcţii limitate, în secvenţa cu ridicata, au fost facilitate, la începutul anilor

'90, de oferta deficitară în cazul anumitor categorii de produse.

Ca urmare a mutaţiilor care au avut loc în economia romanească, modul de derulare a

fluxurilor de mărfuri de la producător la consumator este rezultanta opţiunilor strategice ale

participanţilor la procesul de distribuţie. Treptat, structura sistemelor de distribuţie se va

modifica în funcţie de nevoile şi aşteptările consumatorilor, ceea ce va conduce la excluderea

acelor firme şi nivele ale canalelor de marketing care nu au nici o contribuţie la creşterea

eficienţei şi distribuţiei şi nu adaugi o valoare semnificativă pentru clienţi.

Principalele tipuri de canale de distribuţie, utilizate în cadrul pieţei interne, sunt

următoarele:

a. Producător-consumator. Acest tip de canal este specific, în primul rând, distribuţiei

serviciilor, date fiind particularităţile acestora - intangibilitatea, inseparabilitate de producător

şi în consecinţă, imposibilitatea mişcării lor în spaţiu, actul de vânzare-cumpărare realizându-

se adesea concomitent cu producerea şi consumarea lor. Distribuţia fără intermediari intervine

într-o mare măsură în cazul bunurilor de utilizare productivă (utilaje, maşini, materii prime în

cantităţi vagonabile etc.).

De asemenea este întâlnită şi în cazul bunurilor de consum, cum ar fi unele produse de

folosinţă îndelungată de valoarea sau/şi volum mare, de genul mobilei, autoturismelor - livrate

direct de la producător la consumator. Canalul direct care include magazinul producătorului

este adesea un canal preferat de cumpărător datorită gamei mai largi de produse aparţinând

acelui producător şi preturilor relativ mai mici comparativ cu canalele indirecte. Este cazul

produselor alimentare (de exemplu: pâine şi produse de panificaţie, produse lactate etc.), dar

şi al celor nealimentare (produse de refrigerare, confecţii, încălţăminte etc.). Canalul direct

48


este utilizat şi în cazul anumitor produse care pot fi distribuite cu ajutorul internetului, fără

intermediari, de pildă produse ca: software jocuri de calculator, servicii financiar-bancare şi

de consultantă.

b. Producător-intermediar-consumator. Tipul de canal cu un singur intermediar este

denumit canal scurt şi este specific deopotrivă bunurilor industriale şi de consum, dar în

măsură diferită. În primul caz, produsele trec prin verigi intermediare care cumulează funcţii

de angrosist şi detailist pentru distribuţia unor mijloace de produse pentru întreprinderi din

domeniul producţiei industriale, al serviciilor, construcţiilor, agriculturii etc. În cazul

bunurilor de consum, este vorba de produsele pe care detailiştii le achiziţionează direct de la

producător.

În cadrul tipului de canal cu un singur intermediar poate fi întâlnită şi varianta în care

mărfurile trec prin două unităţi operative (depozit şi magazin), aparţinând aceluiaşi

intermediar. Această variantă de canal scurt este utilizată într-o mai largă măsură de

întreprinderile cu amănuntul care dispun de o suprafaţă de depozitare relativ mare, care pot

integra şi funcţii ale comerţului cu ridicata.

c. Producător-intermediar-intermediar-consumator. Fiind alcătuit din două verigi

intermediare succesive, acest tip de canal este considerat un canal lung. El este specific pieţei

bunurilor de consum, în poziţiile de intermediar figurând un angrosist şi un detailist. Circuitul

lung se impune mărfurilor de sortiment complex, celor cu cerere sezonieră, ca şi produselor

care presupun efectuarea unor operaţiuni prealabile punerii în vânzare (asamblare,

preambalare, etichetare etc.). În unele cazuri, intermediarul angrosist îşi extinde funcţiile

integrând şi unele activităţi cu amănuntul (vânzarea cu amănuntul direct din depozite), situaţie

în care canalul devine un canal indirect scurt.

În afară de cele trei variante de canale de marketing prezentate, mărfurile oferite de

producătorii interni ajung la nivelul pieţei ţintă şi prin alte canale care includ mai multe

niveluri intermediare. De exemplu, este întâlnit tipul de canal cu trei niveluri între producător

şi consumator, nivelurile respective putând fi reprezentate de un agent, un angrosist şi un

detailist, respectiv de un mare angrosist, un mic angrosist şi un detailist.

În practica noastră comercială, deşi necesitatea verigii cu ridicata, în circulaţia

mărfurilor, nu mai este pusă la îndoială, intervenţia ei directă în mişcarea fizică a mărfurilor

se limitează la acele categorii de produse la care o asemenea intervenţie este nu numai

inevitabilă, ci şi mai eficientă decât o circulaţie directă a mărfurilor de la producător la veriga

comercială cu amănuntul. În acest context, dimensionarea fluxului de mărfuri care trece prin

veriga cu ridicata nu este determinată de interesele angrosistului, ci de cele ale producătorilor

49


şi detailiştilor, apelarea la angrosişti făcându-se numai pentru situaţiile în care atât

producătorul cât şi detailistul ajung la concluzia că aceasta este forma cea mai eficientă de

distribuţie.

Figura nr. 3

Canale de distribuţie

Distribuţia pe piaţa internă nu se limitează la mărfurile oferite de producătorii români;

ea are ca obiect şi produsele provenite din import. Fluxurile de produse originare din alte ţări

se derulează pe piaţa românească, în majoritatea cazurilor, prin diferite niveluri intermediare

pană la consumatorul/utilizatorul final (cu excepţia cazurilor de distribuţie directă de la

producător la consumatorul final). Ansamblul operatorilor care contribuie la distribuţia unui

anumit produs important constituie doar secvenţa de pe piaţa românească a unui canal de

distribuţie internaţională, care are ca prim participant producătorul de pe piaţa externă. În

secvenţa canalului de marketing internaţional aflată pe piaţa românească, pot fi implicaţi, de

exemplu, un importator un angrosist cu funcţii complete, un detailist şi consumatorul, ceea ce

conduce la un număr de trei niveluri intermediare pe această piaţă, care se adaugă celor de pe

parcursul extern al mărfurilor.

B. DISTRIBUŢIA INTERNAŢIONALĂ. Particularităţile economice, social-culturale,

politice şi legislative ale fiecărei pieţe externe, alături de structurile specifice ale sistemelor de

distribuţie cu ridicata şi cu amănuntul pe aceste pieţe determină un grad sporit de

complexitate a deciziilor privind alegerea canalelor de distribuţie internaţionale, comparativ

cu distribuţia produselor pe piaţa de origine. Tipologia intermediarilor care intervin în

canalele de distribuţie specifice mărfurilor care fac obiectul operaţiunilor de export-import

este deosebit de variată. Cu toate că aceste canale au anumite particularităţi ele nu sunt însa

total diferite de cele care asigură circulaţia mărfurilor pe pieţele interne. În fond, cu excepţia

50

PRODUCĂTOR

CONSUMATOR

Angrosist

AngrosistDetailist

Detailist


cazurilor în care tranzacţiile se desfăşoară direct între producătorul exportator şi consumatorul

(utilizatorul) importator, sau doar prin mijlocirea unor intermediari internaţionali. În celelalte

cazuri, din structura canalelor pentru produsele exportate (importate) fac parte, în combinaţii

diferite, şi secvenţe ale canalelor ce deservesc circulaţia internă a mărfurilor. Diversitatea

acestora derivă din faptul că, producătorul şi consumatorul (utilizatorul) fiind situaţi în ţări

diferite, canalele de distribuţie vor avea în componenţa lor niveluri intermediare situate fie în

ţara exportatoare, fie în ţara importatoare, fie în ambele. Particularităţile tranzacţiilor, pe de o

parte, caracteristicile şi tendinţele distribuţie din diferite ţări, pe de altă parte, explică

multitudinea variantelor sub care se poate înfăţişa reţeaua canalelor de distribuţie.

Examinate de la simplu la complex, în funcţie de numărul nivelurilor intermediare,

canalele de distribuţie pentru mărfurile ce fac obiectul distribuţiei externe se pot delimita

astfel:

a. Canale fără intermediari. Aceste canale sunt de tipul "producător-consumator".

Operaţiunile de comerţ exterior care se desfăşoară fără intermediari -cunoscute şi sub

denumirea de export (import) direct - sunt specifice instalaţiilor, utilajelor şi anumitor materii

prime.

b. Canale scurte. Sunt caracterizate de prezenţa unui singur intermediar intre

producător şi consumator. În această grupă sunt incluse mai multe tipuri concrete de canale, în

funcţie de natura şi sediul intermediarului. Astfel, intermediarul poate fi un exportator sau

importator. În acest ultim caz, în poziţia de importator poate funcţiona o firma specializată în

operaţiuni de comerţ exterior sau o firma de comerţ interior (de pildă, o mare firmă de comerţ

cu amănuntul), care se aprovizionează direct de la furnizorul din străinătate.

c. Canale lungi. Sunt specifice mai ales distribuţiei bunurilor de consum, cuprinzând

doi sau mai muţi intermediari. Din combinaţia verigilor care pot interveni succesiv în

mişcarea mărfurilor - şi anume, exportator, importator, angrosist, micgrosist, detailist - rezultă

mai multe tipuri de canale de distribuţie. Prezenţa unui mare număr de intermediari conduce

la creşterea costului distribuţiei şi la reducerea ponderii ce revine producătorului în preţul

final plătit de consumator.

În marketingul internaţional, dobândirea accesului la canalele de marketing pe care

întreprinderea le consideră cele mai adecvate în raport cu particularităţile pieţelor ţintă are un

rol hotărâtor în penetrarea pe aceste pieţe şi constituie adesea o problemă dificil de soluţionat.

Canalele de pe pieţele externe sunt uneori "închise", noii veniţi neavând posibilitatea de a-i

convinge pe membrii canalelor respective să le distribuie produsele, în ciuda unor condiţii de

51


piaţă şi economice favorabile. Printre modalităţile de obţinere a accesului la canalele de

marketing internaţional, în astfel de situaţii, se înscriu următoarele:

- aranjamentele contractuale de distribuire prin forţele de vânzare ale unor firme care

oferă produse neconcurente şi care se adresează aceluiaşi segment de clienţi vizat de

firma ce doreşte să penetreze pe o anumită piaţă externă greu accesibilă;

- - societăţile mixte create cu o firmă locală, având ca principal obiectiv distribuţia pe

piaţa considerată ;

- vânzarea de produse sub marca unei firme producătoare sau distribuitoare, care

dispune de o imagine favorabilă şi o cotă semnificativă din piaţa externa ţintă;

- înfiinţarea unui sistem propriu de distribuţie pe piaţa vizată;

- achiziţionarea unei firme care are acces la canalele de distribuţie de pe piaţa externă.

3.2.4. Comerţul cu amănuntul în România

În ultimul deceniu, în România, comerţul cu amănuntul a cunoscut mutaţii importante

în privinţa tipurilor de operatori existenţi şi a gamei de produse oferite consumatorilor. Totuşi,

există un decalaj major între sectorul distribuţiei din România şi cel din ţările europene

dezvoltate. De asemenea, sub aspect valoric şi structural, comerţul cu amănuntul continuă să

evolueze în ritm lent, comparativ cu alte ţări din Europa Centrală şi de Est.

La sfârşitul deceniului anterior, comerţul cu amănuntul, în România, a înregistrat o

evoluţie descendentă. Comparativ cu alte ţări candidate la admiterea în Uniunea Europeană,

indicii de variaţie anuală au avut o evoluţie mai puţin favorabilă.

Tabelul nr. 3

Indici anuali de evoluţie a cifrei de afaceri în comerţul cu amănuntul, în ţări

europene

ŢARA ANUL 2004 ANUL 2005 ANUL 2006

Bulgaria 126,1 120,6 104,3

Cipru 99,8 105,7 105,9

Estonia 104,4 116,1 112,7

Letonia 112,0 109,0 109,5

Lituania 88,5 113,9 108,0

Polonia 116,0 101,5 100,7

Republica Cehă 103,0 104,3 104,5

52


România 95,5 96,2 100,4

Slovacia I.D. I.D. 104,5

Slovenia 102,9 107,4 107,8

Ungaria 107,7 102,0 105,4

În anul 2007, în România, s-a inversat tendinţa anterioară de evoluţie a comerţului cu

amănuntul. Totuşi, indicele de creştere a fost mai mic decât în celelalte ţări europene, doar

100,4%, apropiat de cel din Polonia (100,7%).

Un indicator relevant pentru gradul de dezvoltare a comerţului este valoarea

vânzărilor cu amănuntul pe locuitor. Datele din tabelul următor reliefează situaţia existentă în

anul 2003,în ţări din Europa extinsă.

În anul 2003, la nivel mondial, vânzările totale cu amănuntul au fost de 7,02 mii

miliarde USD, la o populaţie de 6,1 miliarde locuitori. Valoarea medie a vânzărilor cu

amănuntul pe locuitor, pe plan mondial, conform statisticilor Euromonitor, este de 1.150

USD. Se constată că, în ţările emergente, cheltuielile pe locuitor reprezintă o zecime sau chiar

mai puţin decât la nivelul specific ţărilor avansate.

În România, valoarea vânzărilor pe locuitor a fost de aproximativ 9,5 milioane lei, în

anul 2003. Această valoare a echivalat cu aproximativ 438 USD, (la cursul mediu de schimb

de 21.708.70 lei/USD, pentru anul 2003) şi aproximativ 476 Euro. Valoarea este substanţial

mai mică decât în ţările analizate şi reprezintă doar 38% din valoarea medie pe locuitor,

estimată la nivel global.

Această situaţie reflectă o cerere de consum mai mică. În condiţiile unei populaţii de

22,4 milioane de locuitori (în anul 2003), valoarea scăzută a consumului din România este

determinată de nivelul scăzut al puterii de cumpărare.

Există totodată diferenţe substanţiale în cadrul structurii populaţiei, în privinţa

consumului, între diferitele categorii de venituri. Cercetările efectuate de GfK România au

arătat că , în anul 2007, sfertul de sus al populaţiei a efectuat aproximativ jumătate din

cheltuielile totale pentru bunuri de consum cu circulaţie rapidă. În acest segment, 10% din

populaţie a realizat 22% din cheltuielile totale.

Numărul întreprinderilor cu activitate principală de comerţ cu amănuntul înregistrat o

evoluţie preponderent descendentă, în perioada 1999-2007. Această tendinţă s-a manifestat pe

fondul unei diminuări treptate a numărului întreprinderilor cu activitate de activitate de

comerţ cu ridicata şi cu amănuntul.

53


În anul 2006, existau în România 139.636 întreprinderi cu activitate principală de

comerţ cu amănuntul, care deţineau o pondere de 68,8% în numărul total al întreprinderilor cu

activitate principală de comerţ. Cifra de afaceri realizată de întreprinderile cu activitate

principală de comerţ cu anul 2006 de 160.149 miliarde lei (în preţuri curente, fără TVA).

Cea mai mare pondere în numărul total al întreprinderilor cu activitate principală de

comerţ revine în magazine nespecializate ,cu vânzare predominantă de produse alimentare,

băuturi şi tutun (39,2%). În cifra de afaceri totală, ponderea lor este de 33,6%.

Numărul total de puncte de vânzare cu amănuntul este de 85.000, conform

recensământului efectuat de AC Neilsen România, în perioada iulie-noiembrie 2006.

principalele caracteristici ale sistemului de comercializare cu amănuntul a produselor pe piaţa

românească sunt următoarele:

- caracterul fragmentar,

- preponderenţa comerţului tradiţional,

- apariţia noilor forme de comerţ cu amănuntul,

- stadiul incipient de evoluţie a comerţului electronic.

Caracterul fragmentat este o trăsătură definitorie a comerţului cu amănuntul, în

România. Această caracteristică derivă pe de o parte din dimensiunea unităţilor existente şi pe

de altă parte din gradul de concentrare a proprietăţi. Există numeroase unităţi de mici

dimensiuni: chioşcuri, buticuri sau mici magazine. Totodată, sistemul de distribuţie este

dominat de micii independenţi. Deocamdată, gradul de concentrare este redus, numărul

lanţurilor de magazine de mari suprafeţe fiind mic.

Gradul de concentrare scăzut este reflectat de ponderea mică a întreprinderilor cu o

cifră de afaceri mai mare sau cu un număr mai mare de salariaţi. De exemplu, în anul 2006,

din cele 160.085 de întreprinderi cu activitate principală de comerţ cu amănuntul în ierarhia

întreprinderilor în funcţie de cifra de afaceri, primele 5 întreprinderi reprezentau doar 2,8%,

iar primele 20 doar 4,05.în ierarhia în funcţie de numărul de salariaţi, primele 5 întreprinderi

deţineau 3,0%, iar primele 20, o pondere de 7,1% .

Preponderenţa comerţului tradiţional este o caracteristică specifică a distribuţiei pe

piaţa românească. Dintre cele 85.000 de puncte de vânzare, doar 1% sunt supermarket-uri sau

minimarket-uri şi aproximativ jumătate sunt magazine alimentare pure şi mixte. Alte 30%

sunt magazine de tip „convenience”, iar 20% sunt magazine de dulciuri, de băuturi, de

produse cosmetice şi magazine din staţiile de benzină. Structura dominată de formele

tradiţionale de comerţ cu amănuntul este reflectată de ponderea cheltuielilor pe tipuri de

puncte de vânzare.

54


În anul 2003, 43% din cheltuielile populaţiei pentru bunuri de consum au fost

efectuate în buticuri faţă de 38% în 2002 (vezi figura 4). Împreună, buticurile, chioşcurile,

unităţile en-gros (inclusiv unităţile de tip cash & carry) şi vânzători stradali au reprezentat

67% din cheltuielile populaţiei, o pondere similară cu cea din 1999 (68%). În timp ce

buticurile au atras, în anul 2003, mai multe cheltuieli decât în anul anterior, unităţile en-gros

şi vânzători stradali au înregistrat un regres.

Figura nr. 4

Ponderea cheltuielilor pe tipuri de puncte de vânzare

Magazine universale 6% 5%

Supermarketuri 4% 2%

Magazine alimentare13% 12%

Buticuri 43% 38%

Chioşcuri 6% 6%

En-gros 6% 7%

Vânzători stradali 12% 17%

Alţii 10% 13%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Anul 2005

Anul 2007

Structura cheltuielilor pe tipuri de puncte de vânzare se diferenţiază în funcţie de

mărimea localităţilor (vezi tabelul nr. 4). De exemplu, ponderea buticurilor sporeşte odată cu

scăderea dimensiunii localităţilor. În timp ce ponderea buticurilor a fost de 43% în 2003, pe

55


ansamblul ţări, în localităţile rurale a fost de 57%, în localităţile urbane mijlocii 33%, în

localităţile urbane mari 31%, iar în Bucureşti 30% .

Tabelul nr. 4

Ponderea cheltuielilor pe tipuri de puncte de vânzare şi localităţi, în anul 2007- % -

Puncte de vânzareTipuri de localităţi

Bucureştirurale Urbane mici

Urbane mijlocii

Urbane mari

Magazine universale 10 4 5 4 1Supermarket-uri 1 2 2 5 13

Magazine alimentare 9 19 18 19 7Buticuri 57 44 33 31 30

Chioşcuri 4 2 4 10 16En-gros 3 8 10 8 5

Vânzători stradali 8 9 18 16 17Alţii 8 12 10 7 11

Notă: Ponderile tipurilor de localităţi în cheltuielile totale au fost următoarele: localităţi rurale 36%, localităţi urbane mici 14%, localităţi urbane mijlocii 14%, localităţi urbane mari 22%, iar în Bucureşti a avut o pondere de 14%.

3.3. Strategia de distribuţie

Alegerea canalelor de distribuţie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de

distribuţie adecvate fiecărei categorii de produse şi servicii constituie decizii de marketing de

maximă importanţă, cu efecte pe termen lung asupra activităţii întreprinderii. Prin implicaţiile

lor, prin consecinţele pe care le au asupra orientării şi finalizării activităţii întreprinderii, ele

fiind de domeniul strategiei de marketing.

3.3.1. Elaborarea strategiei de distribuţie

Formularea conţinutului strategiei, ca şi metodologia adoptării ei implică unele aspecte

specifice în cazul distribuţiei. Între acestea, este de remarcat faptul că distribuţia totală a unui

produs este rezultatul cumulat al activităţii practice desfăşurate de mai multe verigi

(întreprinderi) independente, ceea ce îngreunează elaborarea unei strategii comune pentru

produsul respectiv.

Indiferent de numărul şi varietatea agenţilor economici participanţi la distribuţia unui

produs, de interesele ce domină activitatea acestora, sediul principal al deciziei strategice

56


privind orientarea distribuţiei este la întreprinderea producătoare. Aceasta nu exclude însă

existenţa unor opţiuni strategice şi la nivelul celorlalţi participanţi la realizarea unui flux

complet de mărfuri. Dar, chiar şi în cazul unor intermediari cu un grad ridicat de

independentă, alegerea lor privind distribuţia produselor pe o anumită piaţă trebuie să fie

rezultatul unei conduite generale a producătorului în procesul distribuţiei. O strategie bine

fundamentată în domeniul distribuţiei, trebuie să asigure o anumită convergenţă a strategiilor

celorlalţi participanţi la distribuţia unui produs. Realismul strategiei unei întreprinderi depinde

tocmai de măsura în care sunt luate în calcul interesele celorlalţi, strategiile posibile ale

acestora.

Deciziile referitoare la strategia de distribuţie au un impact hotărâtor asupra capacităţii

firmei de a îndeplini obiectivele sale de marketing şi asupra celorlalte componente ale

mixului. Situaţiile în care managementul şi specialiştii firmei trebuie să elaboreze o nouă

strategie de distribuţie sau să o modifice pe cea existentă sunt, în principal, următoarele:

- decizia de orientare spre un nou segment de consumatori/ utilizatori;

- penetrarea pe noi pieţe externe; dezvoltarea unor noi produse sau linii de produse;

- modificarea de către concurenţi a propriilor strategii de distribuţie;

- producerea unor schimbări majore în micromediul (client, concurenţi, furnizori etc.) şi

macromediul (economic, tehnologic, legislativ, politic etc.) al firmei;

- apariţia unor conflicte în canalele de distribuţie utilizate;

- existenţa unui decalaj nefavorabil între rezultatele politicii de distribuţie şi obiectivele

pe care firma le-a stabilit în domeniul marketingului, în general, şi al distribuţiei, în

special;

- crearea unei noi firme prin fuziune sau achiziţii etc.

Elaborarea strategiei de distribuţie presupune identificarea celor mai potrivite canale

de distribuţie şi modalităţi de desfăşurare a operaţiunilor logistice. Opţiunea pentru o anumită

variantă strategică nu trebuie să fie efectul întâmplării, ci rezultatul unei abordări sistematice.

În acest sens, procesul de formulare a strategiei referitoare la canalele de marketing de către o

întreprindere producătoare necesită parcurgerea unei succesiuni de etape, de la identificarea

cerinţelor clienţilor ţintă, până la selecţia celei mai adecvate variante.

57


a. Identificarea cerinţelor clienţilor privind nivelul serviciilor de distribuţie.

Proiectarea oricărui sistem de distribuţie are ca punct de plecare analiza nevoilor şi

comportamentului de cumpărare al clienţilor care constituie piaţa ţintă. Această orientare

decurge din adoptarea de către firmă a conceptului de marketing. Cunoaşterea aşteptărilor

clienţilor în privinţa nivelului serviciilor permite întreprinderii să aleagă cele mai profitabile şi

eficace modalităţi de distribuţie.

Serviciile principale pe care le furnizează un canal de marketing constau în:

facilitatea spaţială (măsura în care canalul permite accesul cu uşurinţă al clienţilor în

locurile unde sunt oferite produsele şi diminuarea necesităţilor de transport, precum şi

a costurilor de căutare a produselor),

mărimea lotului (numărul unităţilor de produs pe care clientul le poate procura cu

ocazia unei cumpărări),

timpul de aşteptare (intervalul mediu de timp dintre efectuarea unei comenzi de către

client şi primirea produselor de către acesta),

varietatea produselor (dimensiunile sortimentului oferit).

Evident, nivelul serviciilor de distribuţie este cu atât mai înalt cu cât accesul spaţial

este mai uşor, mărimea lotului este mai mică (pentru a diminua necesităţile şi cheltuielile de

stocare a produselor de către client), timpul necesar pentru obţinerea produsului mai mic, iar

posibilităţile de alegere a produselor mai ample, în afara acestor servicii de bază, mai pot fi

considerate următoarele: oferirea de credit, instalarea şi menţinerea calităţii produsului,

furnizarea de informaţii, stabilitatea livrărilor etc.

b. Stabilirea obiectivelor strategice de distribuţie. Următoarea etapa constă în

definirea obiectivelor firmei referitoare la variabila distribuţie a mixului de marketing. în acest

scop, vor fi considerate, pe de o parte, informaţiile rezultate din cercetările de marketing

referitoare la nivelul serviciilor de distribuţie solicitate de client, şi pe de altă parte,

obiectivele de marketing ale firmei - creşterea vânzărilor, cota de piaţă, gradul de acoperire a

pieţei etc.

Raportarea la obiectivele de marketing ale întreprinderii în procesul de elaborare a

strategiei referitoare la canalele de distribuţie este absolut necesară. Deciziile strategice în

domeniul distribuţiei vizează, în general, un orizont de timp îndelungat, au un grad mare de

complexitate şi presupun o implicare financiară considerabilă din partea întreprinderii. În

plus, strategia de distribuţie va influenţa, la rândul ei, celelalte variabile ale mixului de

marketing.

58


Obiectivele strategiei de distribuţie nu pot consta în utilizarea unor tipuri de

intermediari sau apelarea la canale de distribuţie de o anumită lungime. Este necesar ca

obiectivele să fie formulate în funcţie de nivelul serviciilor de distribuţie dorite de segmentul

sau segmentele ţintă. În cazul în care firma vizează mai multe segmente sau gama sa include

mai multe produse/linii de produse, obiectivele strategiei referitoare la canalele de distribuţie

vor fi diferenţiate în funcţie de particularităţile fiecărui segment şi linii de produse.

Cu cât nivelul serviciilor de distribuţie solicitate de clienţii potenţiali este mai mult, cu

atât mai mare este probabilitatea ca întreprinderea să apeleze la canale cu intermediari, iar

costurile şi implicit preţurile pentru consumatorul/utilizatorul final să fie mai mari. În

consecinţă, fiecare firmă trebuie să analizeze în profunzime nivelul serviciilor dorite de clienţi

pentru a evita oferirea unui nivel inferior, ceea ce ar diminua şansele succesului de piaţă, sau

mult mai mult, caz în care ar genera costuri suplimentare semnificative, neacceptate de

segmentul ţintă.

c. Determinarea variantelor de strategii de distribuţie. În aceasta etapa sunt

identificate variantele posibile de canale de marketing pe care întreprinderea le poate utiliza

pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite în domeniul distribuţiei. În afară de canalul direct, se

pot considera diverse canale indirecte potenţiale. Structura canalelor indirecte se va stabili în

funcţie de tipurile de intermediari care ar fi capabili să contribuie la oferirea nivelului

serviciilor de distribuţie solicitate de consumatorii/utilizatorii finali.

Stabilirea variantelor de canale de marketing nu echivalează cu identificarea anumitor

firme care servesc piaţa. Este vorba de o definire conceptuală a variantelor de canale de

marketing dintre care întreprinderea le va putea alege apoi pe cele mai adecvate.

Lista variantelor posibile este determinată pe baza unui set de criterii, dintre care cele

mai importante sunt:

o numărul canalelor utilizate,

o dimensiunile canalului,

o amploarea distribuţiei, gradul de participare a firmei în activitatea de distribuţie,

o gradul de control asupra distribuţiei,

o gradul de elasticitate a reţelei de distribuţie şi gradul de implicare a firmei în logistica

mărfurilor.

Prin utilizarea fiecărui criteriu sunt delimitate două sau mai multe variante strategice,

rezultând în final un spaţiu larg de opţiuni potenţiale în domeniul distribuţiei.

Variantele de strategii de distribuţie se diferenţiază prin modul specific de desfăşurare

a fluxurilor din canalele de marketing. Fiecare dintre ele implică anumite responsabilităţi ale

59


membrilor canalului. Printre aspectele referitoare la relaţiile dintre producător şi membrii

canalelor de marketing se înscriu: politicile de preţ, condiţiile de vânzare, dreptul de a vinde

într-un anumit teritoriu, serviciile specifice pe care trebuie să le asigure fiecare parte (asistenţă

tehnică, sprijin promoţional, pregătirea personalului, fumizarea de informaţii de piaţă).

d. Evaluarea variantelor strategice şi selectarea celei (celor) mai adecvate. După ce

au fost identificate structurile potenţiale ale canalelor de marketing la care ar putea recurge

întreprinderea, este necesară evaluarea fiecărei variante pentru a determina fezabilitatea ei,

precum şi măsura în care corespunde obiectivelor strategiei de distribuţie. Compararea

variantelor strategice va permite alegerea celei mai potrivite structuri a sistemului de

distribuţie. Procesul de evaluare se bazează deopotrivă pe criterii cantitative şi calitative.

Criteriile utilizate pot fi clasificate în următoarele categorii: criterii economice,

criterii de control şi criterii de adaptabilitate.

Analiza variantelor de strategie de distribuţie începe, de regulă, din perspectiva

criteriilor economice. Ca exemple de astfel de criterii pot fi considerate: valoarea vânzărilor,

cantitatea de produse vândute, cota de piaţă, costul distribuţiei, profitul total, profitul unitar.

Pentru fiecare structură potenţială de canal de marketing se poate realiza o analiză a

pragului de rentabilitate, cu scopul de a determina în ce condiţii este convenabilă apelarea la

varianta respectivă.

Evaluarea variantelor strategice posibile se desfăşoară în continuare, pe baza criteriilor

de control, în vederea îndeplinirii obiectivelor de performanţă stabilite în domeniul

distribuţiei, numeroase firme sunt interesate să deţină un grad cât mai ridicat de control asupra

activităţii membrilor canalelor de marketing. Uneori, managerii de marketing acceptă variante

care le aduc mai puţine avantaje economice pe termen scurt, dar care le oferă mai multe

posibilităţi de control, pe termen lung.

O altă categorie de factori neeconomici care intervin în procesul de evaluare este

reprezentată de criteriile de adaptabilitate. Mutaţiile din micro şi macromediul extern al

întreprinderii producătoare impun adesea schimbări în privinţa strategiilor de distribuţie. În

consecinţă, sunt preferate variantele de canale caracterizate prin flexibilitate, prin capacitatea

de a fi modificate în funcţie de schimbările produse în obiectivele şi strategia de marketing a

întreprinderii, în condiţiile volatilităţii mediului în care îşi desfăşoară activitatea.

În procesul de evaluare şi alegere a variantelor de distribuţie, sunt considerate o serie

de variabile care influenţează structura canalelor de marketing. Cele mai semnificative

categorii de variabile sunt cele referitoare la:

60


piaţă (amplasarea geografici fată de producător, aria teritorială, numărul clienţilor

potenţiali, densitatea teritorială a clienţilor, comportamentul de cumpărare al clienţilor

potenţiali),

produs (gradul de perisabilitate, volumul, greutatea, valoarea unitară, forma de

prezentare, gradul de complexitate tehnică, gradul de noutate etc.),

firmă (mărimea, resursele financiare, experienţa managerială, obiectivele şi strategiile

generale şi cele de marketing),

intermediari (existenţa unor intermediari adecvaţi, costul apelării la fiecare tip de

intermediar, gama serviciilor pe care le pot oferi),

mediul firmei (macromediul economic, social-cultural, politic, legislativ etc.)

comportamentul participanţilor la canalele de marketing (în vederea înlăturării

cauzelor potenţiale de conflict şi influenţării membrilor canalului).

Cercetările efectuate în domeniul selecţiei canalelor de marketing au condus la o

varietate de abordări ce pot fi aplicate de întreprinderi în procesul de formulare a strategiei

proprii de distribuţie. Abordările propuse în literatura de specialitate pot fi delimitate astfel:

abordarea bazată pe relaţia dintre caracteristicile produselor şi lungimea canalului de

distribuţie, analiza financiară, analiza costului de tranzacţie, metodele bazate pe ştiinţa

managementului şi abordările euristice.

Alegerea variantei optime rămâne însă un deziderat. în realitate, datorită limitelor cu

care se confruntă în privinţa informaţiilor disponibile şi a metodelor de estimare a efectelor

utilizării unui anumit tip de canal, decidenţii pot realiza o selecţie buni, dar nu neapărat

optimă.

În cadrul mixului de marketing, distribuţia nu este o variabilă rigidă. Strategia de

distribuţie este reformulată şi ajustată periodic, în funcţie de: modificarea obiectivelor firmei,

etapa în care se află produsele în cadrul ciclului lor de viaţă, faza pe care o parcurge firma în

procesul ei de evoluţie, schimbările care au loc la nivelul pieţei ţintă şi apariţia unor formule

de distribuţie inovative. În afara strategiei de distribuţie care este operaţionalizată de

întreprindere, este recomandată proiectarea unor strategii de rezervă, care să permită

adaptarea eficientă la noile condiţii ale pieţei.

3.3.2. Variantele strategiei

Strategia de distribuţie reprezintă, ca şi celelalte strategii de marketing, un set de

opţiuni. Ea fixează atitudinea întreprinderii în privinţa aspectelor-cheie ale ansamblului

procesului de distribuţie. Pentru fiecare dintre aceste aspecte există mai multe soluţii

61


alternative, astfel încât din combinarea lor rezultă, practic, un mare număr de variante ale

strategiei de distribuţie.

• Numărul canalelor utilizate este un prim criteriu de diferenţiere a strategiilor.

Pentru distribuţia pe o anumită piaţă sau pe mai multe pieţe, vizând unul sau mai multe

segmente de consumatori potenţiali, numeroase întreprinderi apelează simultan la unul, două

sau mai multe tipuri de canale de marketing. De pildă, o firmă producătoare de echipament

industrial poate decide să îşi distribuie produsele numai printr-un singur tip de canal,

respectiv un canal direct, fără intermediari, prin relaţii directe cu potenţialii clienţi. în schimb,

un producător de aparaturi. electrocasnici îşi poate distribui produsele, de exemplu, prin

propriile magazine, prin intermediul angrosiştilor şi prin lanţuri de magazine specializate. Un

alt exemplu este cel al unei firme care aplică o strategie multimarcă, oferind acelaşi produs

sub două mărci diferite. în acest caz, fiecare marcă este distribuită printr-un canal specific,

deoarece se adresează unor segmente de piaţă distincte. Această strategie de distribuţie care

constă în difuzarea produselor pe piaţă prin două sau mai multe canale de marketing, este

denumită multimarketing sau marketing multicanal . Scopul ei este dobândirea rapidă a

unui grad înalt de acoperire a pieţei. în absenţa unei strategii de distribuţie care să armonizeze

canalele multiple pe care firma le utilizează, pot apare conflicte cu impact negativ imediat

asupra profitabilităţii întregului sistem de distribuţie al întreprinderii. Totuşi, majoritatea

covârşitoare a firmelor sunt implicate simultan în mai multe canale de distribuţie, participând

la aranjamente multiple în amontele şi avalul canalelor de marketing.

• Dimensiunile canalului reprezintă adesea cel mai important criteriu care diferenţiază

strategiile. Astfel, în funcţie de natura produsului (bun de utilizare industrială, bun de consum

sau serviciu, produs nou sau vechi etc.), a pieţei (internă sau externă) şi de alţi factori, se

poate alege între distribuţia directă (producător-consumator), distribuţia prin canale

scurte, incluzând o singură verigă intermediară, sau distribuţia prin canale lungi cu două

sau mai multe niveluri intermediare.

• Amploarea distribuţiei diferenţiază, la rândul ei, strategiile. Acest criteriu se referă la

o altă dimensiune a canalului de distribuţie, respectiv la lăţimea acestuia, privită nu doar în

termeni cantitativi (numărul punctelor de "ieşire" a produselor), ci şi calitativ (natura, felul

punctelor de vânzare). Strategia poate viza o distribuţie extensiva, respectiv o difuzare largă

a produselor, prin cele mai diverse tipuri de intermediari, o distribuţie selectivă printr-un

număr redus de intermediari, de regulă specializaţi în difuzarea anumitor produse, sau o

distribuţie exclusivi recurgându-se la un singur intermediar, care dobândeşte exclusivitate, în

diverse variante, în privinţa vânzării produselor.

62


• Gradul de participare a firmei respective în activitatea canalului de marketing este,

de asemenea, un element de diferenţiere a strategiilor. în strânsă legătură cu opţiunile firmei

privind lungimea canalului şi gradul de difuzare a produselor, se pune problema posibilităţii şi

oportunităţii implicării efective în activitatea de difuzare în profunzimea canalului.

întreprinderea poate considera ca fiind adecvaţi distribuţia prin aparatul propriu sau,

dimpotrivă, distribuţia exclusiv prin intermediari. în unele situaţii, ea ar putea opta pentru o

formulă combinaţi -respectiv, distribuţia prin aparat propriu şi prin intermediari - formulă

care poate îmbrăcă, la rândul ei, mai multe variante, în funcţie de proporţia dintre cele doua

componente în fluxul total al mărfurilor, de secvenţele canalului în care se localizează etc.

Multe firme producătoare, inclusiv din ţara noastră, dispun de o reţea proprie de depozite şi

magazine prin care vând o parte a produselor, restul fiind distribuit prin întreprinderi

comerciale independente. Alegerea uneia dintre aceste variante ţine seama, între altele, şi de

situaţia existentă în momentul elaborării strategiei. Opţiunea pentru prima sau pentru a treia

variantă (în ordinea de mai sus), în împrejurările în care întreprinderea nu dispune de un

aparat propriu de distribuţie presupune identificarea unei modalităţi de dobândire a lui,

respectiv "construirea" propriu-zisă a unei reţele de unităţi, achiziţionarea unei reţele

existente, constituirea unei societăţi mixte pentru comercializarea produselor etc.

• Gradul de control asupra distribuţiei reprezintă un alt element definitoriu al

strategiei. Variantele strategice merg de la un control total (de pildă, în cazul distribuţiei

complet integrate vertical) până la un control inexistent. Variantele intermediare, care se

referă la un grad de control ridicat, mediu sau scăzut, se diferenţiază atât prin intensitatea

controlului pe care întreprinderea îşi propune să îl exercite, cât şi prin paleta şi natura

elementelor care formează obiectul controlului:

- condiţiile de comercializare, volumul vânzărilor, volumul stocurilor, nivelul

preţurilor, conţinutul şi amploarea publicităţii etc.

• Gradul de elasticitate a aparatului de distribuţie, flexibilitatea acestuia la schimbările

necesare, poate intra, în continuare, în consideraţie la formularea strategiei, mai ales în cazul

produselor ale căror pieţe se caracterizează printr-o mare mobilitate spaţială etc. Strategia se

va orienta către asemenea reţele de distribuţie care, prin baza lor tehnico-materială, ca şi prin

formele de comercializare practicată (vânzare clasică, vânzare prin autoservire, automate,

automagazine, voiajori, corespondent etc.) să dispună, după caz, de o flexibilitate ridicată

mediu sau scăzută.

• Logistica mărfurilor reprezintă un alt element de diferenţiere a strategiei. Gradul şi

forma de angajare a firmei în procesul mişcării fizice a mărfurilor sunt o parte integrantă a

63


strategiei de distribuţie. Strategiile logistice stabilesc orientarea întreprinderii în privinţa

modului de condiţionare şi livrare a produselor (în vrac, preambalate, paletizate,

containerizate), a sistemului de aprovizionare (ritmicitate, condiţii de livrare, modalităţi de

recepţie) a formulelor de transport al mărfurilor (cu mijloace proprii sau închiriate, cu

mijloace de transport specializate sau generale), precum şi a altor aspecte ale mişcării fizice a

mărfurilor.

Lista criteriilor menţionate care diferenţiază strategiile de distribuţie, poate fi

completată şi cu alte elemente. Strategia de distribuţie a întreprinderii va reprezenta o

combinaţie în care intră câte o variantă (cea mai potrivită) de la fiecare dintre aceste criterii.

Profilul mai larg al întreprinderii sau prezenţa ei deopotrivă pe piaţa internă ca şi pe pieţe

externe pot face necesare elaborarea şi aplicarea, simultan, a mai multor strategii. La acestea

s-ar putea adăuga şi aşa-numitele "strategii de rezervă", pentru a răspunde situaţiilor noi care

ar putea surveni, sau dificultăţilor constituirii structurilor de distribuţie proiectate.

64


Cap IV. POLITICA PROMOŢIONALĂ

4.1. Structura activităţii promoţionale

În sistemul relaţiilor cu mediul economico-social, cu piaţa, eforturile de marketing ale

întreprinderii moderne nu se pot limita la producerea şi distribuţia de bunuri şi servicii; ele

implică, totodată, o permanentă şi complexă comunicare cu mediul extern, cu piaţa, care

presupune o informare atentă a consumatorilor potenţiali şi a intermediarilor, acţiuni specifice

de influenţare a comportamentului de cumpărare şi de consum, de sprijinire a procesului de

vânzare. Toate aceste activităţi, cu obiective şi mijloace de acţiune extrem de variate,

alcătuiesc politica promoţională – componentă importantă a politicii de marketing a

întreprinderii moderne.

Includerea, cu o poziţie distinctă, a politicii promoţionale în mixul de marketing se

justifică prin rolul, uneori decisiv, pe care acţiunile promoţionale îl au în procesul realizării

mărfurilor şi serviciilor, ca şi prin costul acestor acţiuni. De altfel, comunicaţia promoţională

este apreciată a fi „una dintre cele mai costisitoare componente ale strategiei de marketing”.

Cele mai multe întreprinderi alocă în prezent bugete importante în activităţile de natură

promoţională. Problemele cele mai dificile cu care se pot confrunta în acest domeniu sunt

determinate de complexitatea deciziilor referitoare la mărimea bugetelor ce vor fi alocate,

repartiţia acestora pe diferite instrumente promoţionale şi periodice sau momentul utilizării

lor. În fapt, orice întreprindere este angajată într-un amplu proces de comunicare promoţional.

Într-adevăr, întreprinderea comunică atât cu consumatorii (utilizatorii instituţionali) şi

distribuitorii produselor şi serviciilor sale, cât şi cu diversele categorii de public; la rândul lor,

distribuitorii comunică cu consumatorii, iar aceştia comunică între ei. Astfel, fiecare se

constituie într-o veritabilă sursă de informaţii şi, în acelaşi timp, reacţionează diferit la cele pe

care le recepţionează .

65


Promovarea cuprinde ansamblul activităţilor prin care sunt comunicate informaţii

despre produsele şi serviciile unei firme cu scopul de a convinge consumatorii să le

achiziţioneze.

Conştientizarea consumatorului, trezirea interesului şi dorinţei de a cumpăra este

obiectivul principal al activităţii de promovare atât pe plan intern cât şi pe cel internaţional.

Promovarea cuprinde următoarele elemente: reclama, vânzările personale,

promovarea vânzărilor, relaţiile cu publicul, publicitatea, târgurile şi expoziţiile,

sponsorizarea, marketingul direct. Firma va căuta să obţină maximul de eficienţă prin

integrarea activităţilor sale promoţionale şi asigurarea ca aceste elemente se completează

reciproc.

4.1.1. Reclama ca mijloc de promovare

Reclama reprezintă un mesaj plătit de o firmă pentru a fi transmis prin mass media. Ea

este cel mai utilizat mijloc pe care îl au la dispoziţie firmele pentru a se face cunoscute. Ea

stimulează cererea şi reliefează avantajele şi modul de folosire a produsului sau serviciului.

Obiectivele reclamei trebuie să fie apropiate de cele ale pieţei şi produsului. Deoarece

reclama produce modificări în atitudini obiectivele acesteia trebuie să fie astfel definite încât

să influenţeze structura atitudinilor.

Bazate pe aceste perspective de atitudine obiectivele reclamei pot fi definite astfel:

creşterea gradului de conştientizare a consumatorului sau cumpărătorului privind

produsul fie în general fie comparativ;

îmbunătăţirea imaginii produsului în rândul consumatorilor în general sau prin

comparaţie;

mărirea grupului ţintă al liderilor de opinie ori a conştientizării consumatorilor;

îmbunătăţirea imaginii firmei în rândurile grupului ţintă al liderilor de opinie;

mărirea volumului vânzărilor produsului sau a părţii de piaţă în rândul

consumatorilor;

facilitarea pătrunderii pe piaţă a forţei proprii a vânzărilor.

În raport cu aceste obiective reclama are următoarele funcţii:

anunţare: localizarea produsului, schimbarea preţului;

atragere: cercetători, noi afaceri;

educare: consumatori şi stochişti;

extindere: pieţe, vânzări directe;

66


provocare competiţie: creşterea părţii de piaţă şi reducerea impactului produselor

înlocuitoare;

asistenţă: stochişti, efortul forţei vânzărilor;

realizare: oferte speciale.

Definirea clară a obiectivelor şi funcţiilor reclamei va contribui la alegerea

corespunzătoare a mediilor de comunicare a mesajului.

Realizarea unei concepţii unitare asupra reclamei şi a rolului ei în activitatea de comerţ

impune clasificarea formelor acesteia după diverse criterii :

a. După conţinutul reclamei distingem: reclama produsului; reclama mărcii;

b. După criteriul geografic: reclamă la nivel naţional, regional sau local;

c. După criteriul audienţei reclama este adresată: consumatorilor industriali;

consumatori persoane fizice; comercianţilor;

d. După autorul anunţului: producătorul, intermediarul, detailistul;

e. După atracţia mesajului: emoţional, faptic;

f. După natura reacţiei produse: imediată; pe termen lung;

g. După influenţa cererii: nivelul produs primar şi marcă selectivă

4.1.2. Promovarea vânzărilor

În literatura de specialitate prin promovarea vânzărilor se înţelege cel mai adesea

folosirea mijloacelor şi tehnicilor de stimulare, impulsionare şi creşterea vânzărilor de bunuri

şi servicii ce formează oferta întreprinderilor. În anumite cazuri tehnicile de promovare pot

servi şi scopului de a completa acţiunile publicitare contribuind astfel şi la întregirea şi

întărirea imaginii şi prestigiului întreprinderii în cadrul mediului său socio-economic, în

cadrul pieţei. în esenţă promovarea vânzărilor corespunde unui ansamblu de tehnici prin care

se urmăreşte îmbogăţirea ofertei prin adăugarea unei valori suplimentare la nivelul

produsului, al preţului şi al distribuţiei pe o perioadă limitată de timp, ţinând seama de

obiectivele comerciale ale întreprinderii şi cu scopul de a câştiga un avantaj temporar faţă de

concurenţă .

Indiferent de natura mijloacelor şi tehnicilor utilizate acţiunile de promovare a

vânzărilor trebuie să răspundă unor obiective precise, integrate organic în politica

promoţională. Practica demonstrează că se pot stabili simultan mai multe obiective, care

trebuie însă sprijinite prin mijloace şi tehnici specifice fiecăruia în parte. În majoritatea

cazurilor, ele vizează sporirea desfacerilor pe anumite pieţe în anumite perioade de timp, în

67


situaţii de excepţii etc., alăturând, în acest cop, procesului de vânzare o serie de facilităţi

adresate direct cumpărătorilor potenţiali. De la acest scop se exceptează situaţiile în care , aşa

cum s-a arătat, întreprinderile îşi orientează acţiunile de promovare în direcţia completării

celor de publicitate.

Cu obiective variate şi vizând categorii distincte de agenţi ai pieţei, gama tehnicii lor

de promovare utilizate în practică este apreciabilă. Dintre acestea, câteva se detaşează prin

frecvenţa cu care sunt antrenate.

Astfel:

Reducerea preţurilor (tarifelor) are un efect promoţional incontestabil. Ea poate fi

avută în vedere în situaţii diferite: ca mijloc de eliminare a reţinerilor de la cumpărare a

anumitor categorii de consumatori, pentru care preţul este considerat prea ridicat; scăderea

importantă sau chiar lichidarea stocurilor de produse lent sau greu vandabile, menţinerea

vânzărilor la un grad normal de eficienţă în perioadele când se constantă un reflux al cererii

(de pildă, reducerea tarifelor pentru serviciile turistice în extrasezon); lichidarea stocurilor la

produse care urmează a fi înlocuite cu altele noi; contracararea acţiunilor concurente;

folosirea oportunităţilor oferite de anumite conjuncturi ale pieţei.

Decizia de reducere a preţurilor şi tarifelor are, în cele mai multe cazuri, un efect

psihologic cert fiind considerată ca un act de bunăvoinţă din partea ofertantului şi ca o dovadă

că deţine o poziţie solidă în cadrul pieţei, care îi oferă posibilitatea să manevreze cu supleţe

politica sa în domeniul preţurilor. Această posibilitate de manevră trebuie însă folosită cu

iscusinţă pentru a nu afecta sau chiar compromite imaginea şi prestigiul întreprinderii în

rândul clientelei prin posibile asocieri cu situaţii de faliment.

Vânzările grupate reprezintă ansamblul de tehnici promoţionale ce vizează vânzarea

simultană sau succesivă a două sau mai multe produse la un preţ global inferior celui rezultat

prin însumarea preţurilor individuale; în cazul turismului de pildă, ia forma unor pachete

complete de servicii, oferite la un preţ inferior celui la care acestea pot fi obţinute apelându-se

la fiecare serviciu în parte. În multe cazuri, tehnica ofertării unor pachete de produse şi

servicii se poate corela cu acţiunile de reduceri de preţuri şi tarife. Această modalitate oferă o

serie de avantaje atât producătorului, cât şi consumatorului; primul îşi vinde, în cadrul unei

game de produse şi servicii, şi pe acelea care sunt mai puţin solicitate, în timp ce

consumatorului, o asemenea ofertă îi permite realizarea unor economii băneşti.

4.1.3. Manifestări promoţionale

68


Între instrumentele promoţionale, larg utilizate de întreprinderile moderne, se înscriu

în prezent şi participările la manifestări cu caracter expoziţional şi sponsorizare.

Participarea la manifestări cu caracter expoziţional se realizează prin organizarea de

pavilioane sau standuri proprii la târguri, expoziţii şi saloane (locale, regionale, naţionale sau

internaţionale), organizarea unor expoziţii itinerare, prezenţe la „zile tehnice” etc.

Practica mondială demonstrează că în acest domeniu au apărut concepte noi, s-au

experimentat şi definit forme şi modalităţi de participare de o mare diversitate, s-au pus în

evidenţă numeroase motivaţii ale „actorilor” demersului expoziţional, sunt cercetate cu

rigoare sporită impactul şi performanţele economice înregistrate de întreprinderile

participante, s-au conturat profesii distincte etc. Abordate într-o viziune de marketing,

manifestările expoziţionale şi-au alăturat, în timp, pe lângă funcţia comercială iniţială, pe cea

de comunicaţie, de dialog între agenţii pieţei, devenită în prezent precumpănitoare. Această

nouă funcţie a transformat manifestările expoziţionale în veritabile şi puternice medii de

comunicaţie – însumând întreg ansamblul mijloacelor promoţionale – făcând să sporească

interesul întreprinderilor faţă de-acest gen de activitate. Într-adevăr, simpla participare a unei

firme cu un stand propriu la o manifestare expoziţională reprezintă o acţiune promoţională cu

un efect pozitiv incontestabil. De remarcat însă că prezenţa la o astfel de manifestare oferă

firmei posibilitatea punerii în mişcare a unor variate acţiuni promoţionale, între care

distribuirea de proiecte şi pliante, organizarea de demonstraţii ale funcţionării şi utilizării

produselor, conferinţe, proiecţii de filme publicitare, cokteiluri etc.

Datorită valenţelor promoţionale deosebite, a crescut numărul şi diversitatea tematică

a acestor manifestări, frecvenţa cu care sunt organizate, s-au multiplicat obiectivele urmărite

de întreprinderi şi, în consecinţă, a apărut necesitatea unei abordări coerente şi formularea

unei strategii distincte privind participarea la manifestările expoziţionale. Cu obiective precise

şi mijloace de acţiune concrete, o astfel de strategie va reflecta poziţia şi forţa competitivă a

întreprinderii şi produselor sale în cadrul pieţei, politica sa generală de marketing.

Între virtuţile atribuite constant manifestărilor expoziţionale şi înscrise ca obiective

promoţionale ale participanţilor, pot fi menţionate: crearea de noi sectoare de vânzare în zone

geografice în care întreprinderea nu este reprezentată; stabilirea de maximum de contacte cu

agenţii de piaţă într-un interval de timp foarte scurt; prezentare şi testare unor noi produse şi

servicii; lansarea de noi produse prin practicare unor preţuri promoţionale („târg”); dirijarea

concentrată a tuturor mijloacelor promoţionale asupra unui mare număr de agenţi de piaţă şi a

unei mase importante de consumatori potenţiali; prezenţa alături de firmele concurente şi

obţinerea de informaţii despre produsele şi condiţiile în care aceştia le oferă; crearea unui

69


portofoliu de comenzi imediate sau în perspectivă; lărgirea dialogului cu agenţii pieţei şi

cultivarea imaginii întreprinderii (de marcă) în masa clienţilor potenţiali.

În funcţie de obiectivele fixate sau adoptate, în continuare, o serie de alte decizii şi

anume: la care dintre manifestările expoziţionale va participa întreprinderea?, care va fi natura

participării şi a standului?, cine va reprezenta firma?, care va fi mesajul care va fi transmis?,

care vor fi documentele ce vor fi distribuite vizitatorilor potenţiali?, cine vor fi vizitatorii

aşteptaţi?, care va fi şi cum se va desfăşura comunicaţia mass media?

Dar fixarea obiectivelor şi decizia de participare la manifestări expoziţionale devin

operaţionale numai în măsura în care sunt în concordanţă cu posibilităţile materiale ale

întreprinderii şi în consonanţă cu politica sa de marketing. Ele presupun o analiză atentă a

aspectelor financiare (alocarea unui buget corespunzător, dimensionat în funcţie de cheltuieli

necesare), a celor legate de soluţiile de ordin tehnic (conceperea şi amenajare standurilor) ca

şi a celor referitoare la asigurarea cu personal competent.

Eficienţa participării întreprinderii la manifestări expoziţionale este condiţionată, în

continuare, de modul de desfăşurare a acţiunilor în timpul, la sfârşitul şi după încheierea

acestora. Acţiunile din cadrul acestor secvenţe privesc: programul de funcţionare (pentru

parteneri de afaceri şi public); negocierea şi încheierea de contracte; desfăşurarea de acţiuni

promoţionale (demonstraţii, degustări, oferirea de informaţii, proiecţii de filme); acţiuni de

relaţii publice şi distribuirea de materiale publicitare; culegerea de informaţii comerciale,

tehnice şi a altor materiale documentare; analiza activităţii desfăşurate (cu precizarea cifrei de

afaceri rezultată din comenzile înregistrate şi contractele încheiate, preţurile obţinute); alte

informaţii de natură comercială, tehnică, administrativă provenind de la parteneri de afaceri,

din partea publicului sau referitoare la concurenţă; solicitări de vizite ale unor clienţi

potenţiali; întocmirea raportului de sinteză asupra întregii activităţi desfăşurate şi înaintare

acestuia organelor de conducere ale întreprinderii.

Pe planul rezultatelor economice, participarea la manifestări expoziţionale se apreciază

prin prisma contractelor încheiate, a volumului de comenzi înregistrate, a clienţilor noi

contactaţi, în vânzarea unor produse şi servicii pentru prima dată, în obţinerea unor preţuri

mai bune.

Constituind un moment în care transparenţa raportului dintre competitori în cadrul

pieţei este deosebit de relevantă, participare la manifestări expoziţionale îmbogăţeşte

modalităţile de dezvoltare şi permanentizare a contactelor cu piaţa şi se transformă într-un

veritabil instrument de marketing al întreprinderii moderne.

70


Sponsorizarea. O altă modalitate, de dată relativ recentă, utilizată de firmele mari,

puternice, o reprezintă susţinerea financiară a unor manifestări publice, în scopul de a-şi face

cunoscute marelui public mărcile sub care îşi oferă produsele şi serviciile pe piaţă. Apărute şi

dezvoltate la început (anii 70) în domeniul sportului, acţiunile de sponsorizare s-au extins apoi

(anii 80) în sfera culturii şi, recent, în activităţile social-politice.

Firmele susţinătoare sunt cunoscute sub numele de sponsori, iar modalitatea ca atare –

sponsorizare. Interacţiunea dintre firmele sponsor şi agenţii sponsorizaţi (persoane fizice,

grupuri sau organizaţii) are ca premisă de bază existenţa unor obiective comune de

comunicaţie în cadrul activităţilor de piaţă, similare cu cele specifice celorlalte instrumente

promoţionale.

Interesul pentru sponsorizare a fost stimulat de experienţele încununate de succes ale

unor firme care, prin astfel de acţiuni, au reuşit să creeze evenimente cu o largă audienţă în

rândul publicului, concepând apoi produse destinate acestora. În ultimul deceniu, în

majoritatea ţărilor dezvoltate, numărul firmelor-sponsor a crescut considerabil, concomitent

cu lărgirea activităţilor sponsorizate. În această privinţă, remarcabile sunt iniţiativele creării

de fundaţii cu scopul încurajării dezvoltării ştiinţifice şi atribuirii d premii pentru rezultate

deosebite. De pildă, I.B.M. alocă o parte importantă din bugetul de sponsorizare pentru

finanţarea cercetării ştiinţifice sau pentru dotarea cu calculatoare a institutelor din domeniul

ştiinţific. În ţara noastră, merită remarcată contribuţia financiară a tot mai multor firme pentru

susţinerea unui larg evantai de manifestări (culturale, sportive, medicale, dotarea materială a

instituţiilor de învăţământ, concursuri tematice etc.). Ca un impact deosebit asupra publicului,

favorizat de progresele tehnice din domeniul comunicaţiei de masă, acţiunile de sponsorizare

beneficiază în numeroase ţări – printre care, recent, şi ţara noastră – de reglementări

legislative care facilitează un astfel de demers promoţional al agenţilor pieţei.

4.2. Strategii promoţionale

Importanţa şi utilitatea desfăşurării de către întreprinderile moderne, în cadrul relaţiilor

de piaţă, a unei ample activităţi promoţionale sunt în prezent unanim acceptate. Problemele

cele mai dificile în legătură cu aceste activităţi se referă la modalităţile concrete de acţiune şi,

mai ales, la realizarea unui dozaj corespunzător (de dorit, optim) al diferitelor variabile

promoţionale, pentru ca acţiunea lor conjugată să conducă la rezultatele economice cele mai

bune. În această privinţă, se cer analizate atent atât caracteristicile care definesc importanţa şi

determină eficienţa fiecărei componente promoţionale în parte (în cadrul acestora, a fiecărui

71


instrument specific de acţiune), cât şi efectele interacţiunii lor. Sistemul de indicatori ce poate

servi unei astfel de analize cuprinde: natura mesajului, audienţa şi credibilitatea în rândul

publicului, flexibilitatea şi durata de acţiune, bugetele necesare şi controlul asupra

rezultatelor.(tabelul nr. 5)

Tabelul nr.5

Caracteristicile activităţilor promoţionale

Caracteristici

Activităţi promoţionale

Mesajul

Audienţa Credibilitate Flexibilitate Durata

acţiunii

Bugetul

necesar

Controlul

rezultatelor

I. Publicitatea

Presa Variat Ridicată Moderată Ridicată Permanentă Ridicată Redus

Radioul „ „ „ Moderată „ „ „

Televiziunea „ „ „ „ „ „ „

Cinematograful „ „ „ „ „ „ „

Publicitatea exterioară „ Moderată „ „ „ Moderat „

Publicitate prin tipărituri „ Ridicată „ „ „ „ „

II. Promovarea

vânzărilor

Reduceri de preţuri Uniform Moderată Moderată Moderată Periodică Moderat Ridicat

P.L.V. Variat Ridicată „ Ridicată Permanentă Redus Redus

Promovarea directă „ Moderată Ridicată Moderată Ocazională Moderat Ridicat

Vânzări grupate Specific „ Moderată „ „ Redus „

Cadoul promoţional „ „ „ „ Periodică „ „

Concursuri „ „ „ „ „ „ „

III. Relaţii publice

Tehnici utilizate în

relaţiile cu presa Variat Redusă Ridicată Redusă Periodică Redus Redus

Tehnici legate de

evocarea unor

evenimente speciale

Specific „ „ „ „ „ „

IV. Utilizarea mărcilor Variat Ridicată Ridicată Ridicată Permanentă Redus Ridicat

V. Manifestări

promoţionale

Participări la manifestări

expoziţionale

Specific Moderată Ridicată Moderată Periodică Ridicat Ridicat

Sponsorizări Variat Ridicată Moderată „ Permanentă „ Redus

VI. Forţele de vânzare

Forţele de vânzare

Specific Ridicată Ridicată Ridicată Permanentă Ridicat Ridicat

Comportament

nonverbal

„ „ „ „ „ Redus Moderat

72


Desigur nu se pune problema alegerii şi utilizării exclusive a acelei componente

promoţionale care furnizează cele mai însemnate rezultate, întrucât nici una din acestea nu

prezintă avantaje categorice pe toate planurile, în raport cu celelalte. Din această cauză,

elaborarea politicii promoţionale constituie un proces complex, de maximă responsabilitate

pentru organele de decizie, deoarece întreprinderii nu-i poate fi indiferentă cheltuirea unor

fonduri băneşti (adesea importante) fără să estimeze şi eficienţa acestui efort. Optimizarea

raportului dintre eforturi şi rezultate, în această privinţă, reclamă o abordare strategică a

întregii activităţi promoţionale, în strânsă legătură cu strategia globală a întreprinderii.

Ca şi în cazul celorlalte variabile ale mixului de marketing – produs, preţ, distribuţie -,

elaborarea strategiei promoţionale în ansamblu şi a opţiunilor strategice implică o cunoaştere

în detaliu a mediului economico-social, a celui concurenţial, a pieţei şi a mecanismelor

acesteia, a comportamentelor de consum, a modalităţilor de acţiune a întreprinderilor

partenere şi concurente ca li a specificului şi efectelor pe care le poate avea utilizarea

diferitelor instrumente promoţionale.

După cum s-a văzut în capitolele anterioare, fiecărei componente a mixului de

marketing îi sunt caracteristice numeroase şi variate opţiuni strategice, menite să direcţioneze

acţiunile şi eforturile de marketing prin care întreprinderea modernă se implică în mediul său

extern, în special în cadrul pieţei.

Aceleaşi coordonate strategice intervin şi în cazul activităţii promoţionale; aceasta

poate fi diferenţiată pornind de la câteva nivele şi criterii, în funcţie de care vor fi formulate

variante strategice specifice .

73


Figura nr. 5

Astfel, la nivelul obiectivelor urmărite prin desfăşurarea activităţii promoţionale,

întreprinderea poate opta pentru orientarea eforturilor în direcţia promovării imaginii sale 74

CRITERII

DE

DIFERENŢIERE

Strategia promovării imaginii globale a întreprinderii

Strategia promovării exclusive a produsului

Strategia de extindere a imaginii întreprinderii

Strategia activităţii promoţionale permanente

Strategia activităţii promoţionale intermitente

Strategia ofensivă

Strategia defensivă

Strategia concentrată

Strategia diferenţiată

Strategia nediferenţiată

Cu forţe proprii

Prin instituţii specializate

Obiective globale ale activităţii promoţion

ale

Modul de desfăşura

-re în timp

Rolul activităţii promoţion

ale

Poziţia faţă de

structura pieţei

Sediul activităţii

promoţionale

Tipologia strategiilor promoţionale


globale în cadrul mediului extern, al pieţei sau pentru promovarea exclusivă a produsului

(serviciului) ofertei pieţei. În cazul în care se urmăreşte promovarea imaginii, se pot avea în

vedere două variante distincte: strategia de promovare a imaginii şi strategia de extindere a

imaginii. În cadrul strategiei de extindere a imaginii, întreprinderea, în contextul sau sub

denumirea unei mărci recunoscute şi consolidate pe piaţă, poate oferi şi alte produse sau

servicii, scontând ca şi acestea să întrunească aceeaşi adeziune în rândul consumatorilor şi să

se bucure de prestigiul cucerit de marca existentă. Variantele menţionate pot servi, în

continuare, pentru formularea unor strategii derivate, respectiv: de informare în cadrul pieţei,

de stimulare a cererii, de diferenţiere a ofertei, de stabilizare a vânzărilor etc. se poate

observa, chiar şi numai din enunţarea lor, că ele se corelează direct cu obiectivele mai

generale ale întreprinderii şi presupun obiective specifice care pot contribui la realizarea

obiectivelor strategice de ansamblu ale întreprinderii.

Modul de desfăşurare în timp a activităţii promoţionale constituie un alt criteriu de

diferenţiere a opţiunilor strategice ale întreprinderii. În acest caz, se pot avea în vedere fie

desfăşurarea unei activităţi promoţionale permanent – care presupune eforturi financiare

importante -, fie desfăşurarea cu intermitenţă a unor acţiuni promoţionale, dictate de factori de

sezonalitate, de anumite situaţii conjuncturale etc. acestea din urmă iau, uneori, forma

campaniilor promoţionale (de pildă, pentru promovarea produselor specifice unui anumit

sezon calendaristic, pentru articole ce fac obiectul unor soldări, a celor destinate consumului

ocazionat de desfăşurarea unor evenimente speciale etc.).

Natura şi condiţiile concrete ale pieţei în care acţionează, gradul de competitivitate şi

interesele imediate sau de perspectivă pun întreprinderea în faţa definirii rolului pe car îl

atribuie activităţii promoţionale. Astfel, în situaţiile în care se intenţionează pătrunderea şi

cucerirea unei pieţe sau atragerea clienţilor firmelor concurente se poate adopta o strategie

promoţională ofensivă , ce presupune utilizarea masivă a tuturor mijloacelor prmoţionale şi

un buget considerabil; o asemenea strategie este specifică firmelor cu un important potenţial

material şi financiar şi se justifică numai în măsura în care există siguranţa obţinerii unei cote

de piaţă ridicate. În situaţiile în care evoluţia pieţei indică o stagnare sau un declin în ciclul de

viaţă al produsului (ofertei) iar în condiţiile de concurenţă ale pieţei sunt deosebit de aspre,

întreprinderea poate concepe o strategie promoţională de apărare (defensive), căutând să-şi

apere şi să-şi menţină poziţia pe piaţă; în acest sens, ea îşi va limita eforturile operând

restructurări în bugetul promoţional şi la nivelul mijloacelor de acţiune în cadrul pieţei.

Comportamentul strategic în domeniul activităţii promoţionale poate fi definit şi

pornind de la poziţia ocupată de întreprindere în cadrul pieţei (în general sau în diferitele

75


structuri ale acesteia). În consecinţă, se poate opta: fie pentru o strategie promoţională

concentrată, întreprinderea orientându-şi efortul promoţional spre un singur segment de

piaţă, pe care să-şi consolideze sau să-şi extindă activitatea; fie pentru o strategie

diferenţiată, în cadrul căreia îşi va adapta acţiunile potrivit caracteristicilor fiecărui segment

de piaţă în parte; ori pentru o strategie nediferenţiată, prin care să se adreseze întregii pieţe,

tuturor consumatorilor potenţiali în scopul atragerii lor.

În sfârşit, un alt criteriu de diferenţiere a variantelor strategice promoţionale este cel al

sediului organizării acestei activităţi. Din acest punct de vedere, se poate adopta fie decizia

organizării activităţii promoţionale cu forţe proprii, în cadrul întreprinderii, fie decizia de

organizare a acestei activităţi apelând la instituţii specializate (de genul agenţilor de

publicitate sau promoţionale). Această din urmă opţiune presupune atât avantaje – în sensul că

profesionalismul în cadrul acestor instituţii garantează elaborarea unor soluţii de cel mai înalt

nivel dar şi dezavantaje, determinate uneori de o mai redusă familiarizare a acestora cu

specificul întreprinderii, al produsului şi serviciilor sale, al pieţelor pe care se acţionează etc.

indiferent de opţiune, certă este natura strategică a acesteia ca şi faptul că ea ar darul de a

orienta, în perspectivă, întreaga activitate a întreprinderii – în domeniul activităţii

promoţionale.

Varietatea mijloacelor şi instrumentelor de acţiune specifice activităţii promoţionale

marchează şi procesul elaborării strategiilor aferente. În consecinţă, strategia promoţională va

reprezenta, în toate cazurile, o combinaţie de acţiuni şi mijloace subordonate obiectivelor

politicii globale de marketing a întreprinderii şi menite să contribuie la realizarea lor.

Cap. V. MIXUL DE MARKETING LA

76


S.C. GEBC S.R.L.

5.1. Prezentarea generală a firmei

5.1.1 Scurt istoric

Societatea comercială GEBC S.R.L. a fost înfiinţată în anul 1992 ca o firmă de

familie având sediul in Ploiesti. Şi-a început activitatea cu comerţul de membrane naturale

urmat de condimente naturale (boia de ardei, piper). În următori ani, gama de produse a

crescut considerabil . Datorită caracteristicilor pieţei româneşti, principiul urmărit a fost acela

de a oferi clienţilor întreaga gamă de produse necesare producţiei de mezeluri. În paralel cu

creşterea gamei de produse, s-a urmărit şi o dezvoltare teritorială. În anul 1992 firma avea 8

angajaţi care realizau distribuţia doar pe aria municipiului Bucureşti; ajungându-se în anul

2007 la o reţea de depozite deschise în 9 oraşe ale ţării care acoperă întreg teritoriul României

şi la un număr de 72 de salariaţi .

5.1.2. Forma de proprietate

Societatea comercială S.C. GEBC S.R.L. comform statutului este persoană juridică

română cu capital privat integral. La constituirea societăţi comerciale capitalul social iniţial a

fost de 40 milioane lei şi aparţinea în întregime asociatului unic în persoana domnului Caragui

Ion. Capitalul se compune din:

- 10 milioane lei aport social în natură;

-30 milioane lei mijloace circulante (numerar).

Capitalul subscris şi vărsat la data constituiri este alcătuit din douăzeci de părţi sociale

a câte 200.000 lei fiecare (50 părţi sociale sunt aport în natură, şi 150 de părţi sociale sunt

mijloace circulante ).

5.1.3. Obiectul de activitate

77


Societatea are ca domeniu de activitate :

-distribuţia de materii prime necesare fabricări mezelurilor

- operaţiuni de import pentru produsele pe care le distribuie.

5.1.4. Prezentarea activităţii

După cum reiese şi din subcapitolul anterior S.C. GEBC S.R.L.. este o firmă care are

ca domeniu de activitate distribuţia de materi prime necesare fabricării mezelurilor.

Firma importă cea mai mare parte din produsele pe care le comercializează din ţări

europene precum Germania, Belgia, Polonia dar şi din ţări precum Pakistan, Brazilia şi

SUA.Totuşi cel mai important furnizor este firma Idasia Gewurzwerk din Germnia pentru a

căror produse firma SC GEBC este unic distribuitor în România. Printre furnizori se mai

numără firme precum Indagra (Belgia), Dick (Germania), Scotsman (SUA) etc.

Sistemul de lucru este cel în echipă, o echipă mare şi puternică.Fiecare punct de lucru

din cele 9 oraşe (Ploiesti, Baia Mare, Constanţa, Braşov, Rm.Vâlcea, Târgu Secuiesc, Paşcani,

Timişoara ) are desemnat un director de vânzări care are ca atribuţie şi administrarea filialei

pe care o conduce. Acesta este subordonat sediului central din Ploiesti , dar are într-o anumită

măsură independenţă financiară şi organizatorică doar deciziile importante trebuind a fi

avizate.

În prezent firma satisface cererile de produse pentru circa 600 – 700 de societăţi

comerciale din domeniul industriei cărnii, numărul lor reducându-se în ultimii 5 – 6 ani cu

câteva sute, datorită faptului că unele nu au rezistat pe piaţă ca urmare a sporirii exigenţelor şi

a modificării standardelor în perspectiva aderării la UE. Printre colaboratorii firmei se află

firme mari cunoscute în toată ţara, cum ar fi: Aldis, Cris-Tim, Caroli, Principal Construct,

Fox, Elit, Ifantis şi multe altele.

5.2.Politica de produs în cadrul S.C. GEBC S.R.L..

78


În desfăşurarea activităţii firma are întotdeauna în vedere alinierea la exigenţele pieţei

precum şi la reacţiile celorlalţi participanţi la procesul economic. Pentru a fi profitabilă şi

competitivă trebuie să-şi alinieze şi pe cât posibil să depăşească limitele mereu în dinamică

ale pieţei.

Produsul este un potenţial de satisfacţie perceput de cumpărătorii efectivi sau

potenţiali. Astfel, produsul nu are valoare de piaţă decât pentru că are putere de atracţie. În

acest sens, firma S.C. GEBC S.R.L.. propune clienţilor săi prin intermediul reţelei de

distribuţie, o gamă largă de produse menite să asigure majoritatea materiilor prime folosite în

industria cărnii şi nu numai.

Conform organizării sale, gama de produse oferite este sintetizată într-un catalog de

produse structurat şi compus la nivelul sediului central al firmei în Ploiesti. Modificările

operate la nivelul acesteia se fac după propunerile atât a sediului central cât şi la sugestiile

firmelor din teritoriu, respectiv cele nouă filiale din ţară. Astfel, la depistarea unor deficienţe

de distribuţie la un produs, firma S.C. GEBC S.R.L.. propune scoaterea sau redimensionarea

distribuţie la produsul respectiv. La sediul din Bucureşti se analizează propunerea şi se iau

deciziile, rezultatele urmând a fi respectate de toate cele nouă filiale. Firma are însă şi

posibilitatea de a-şi ajusta propriul catalog conform contextului economic regional în care îşi

desfăşoară activitatea, cu acordul firmei din Bucureşti.

Un mare avantaj pe care firma îl asigură clienţilor este consultanţa oferită prin

intermediul celor 12 merceologi pe care aceasta îi are ca şi angajaţi. Ei informează clienţi

asupra caracteristicilor tehnice ale produselor comercializate, la cererea acestora asigurându-

le reţete concrete de realizare a produselor finite toate ingredientele din componenţa

produsului aflându-se în catalogul de produse al firmei. Clienţii au însă obligativitatea de a

folosii produsele firmei

Gama de produse la S.C. GEBC S.R.L.. include:

Condimente şi ierburi – sunt de cea mai bună calitate, aduse din ţări cu tradiţie în

cultivare, sortarea şi prelucrarea acestora. Firma comercializează aceste condimente în formă

naturală sau măcinată. Principalele condimente cuprinse în gama de produse sunt: piper negru

şi alb, nucşoară, enibahar, coriandru, seminţe de muştar, usturoi, ceapă pudră, foi de dafin,

boia de ardei, cimbru, cuişoare, chimen, ginger, oregano, ulei de ardei.

Aditivi alimentari – sunt de real ajutor în scăderea costurilor de producţie a

preparatelor din carne cât şi creşterea calităţilor acestora. Din această categorie, gama de

produse ale firmei constă din:

79


Aditivi proteici din soia, care pe lângă capacitatea de legare a apei, dau preparatelor un

aspect natural şi o stabilitate mai mare a brutului;

Izolant proteic de soia Supra Ex 32, Ex 33, Ex 595;

Amidon de cartof nativ sau modificat – dovedeşte o retenţie ridicată a apei în carne

conferindu-i o structură solidă, o bună feliere şi stabilitate sporită în caz de şoc termic;

Caragennan – se foloseşte la mezeluri pentru obţinerea unei extensii sporite şi

menţinerea acesteia în timp;

Propicolor – colorant natural din orez fermentat şi ulei de boia, oferă posibilitatea

menţinerii preparatelor la culoarea naturală a cărnii;

Nitrit (azotat de sodiu) şi sare cu nitrit;

Aromă de fum – micşorează timpul de afumare în celulă a preparatelor;

Disfosfaţi şi trisfosfaţi sau amestecuri ale acestora;

Bicarbonat alimentar utilizabil la carnea de mici;

Gelatină alimentară.

Amestecuri de condimente şi aditivi:

Aditivi pentru producerea micilor şi a specialităţilor cu extensie de la 30% la 120% şi

condimentaţie pentru acestea;

Maturatori rapizi pentru producţia salamurilor crude – uscate;

Amestecuri complete de aditivi şi condimente pentru pasta de mici, crenvuşti, cârnaţi,

salamuri, parizer;

Amestec de aditivi şi condimente pentru producţia de pateuri;

Arome, esenţe şi condimente de decor.

Membrane artificiale – pot fi folosite la toate tipurile de cârnaţi şi cârnăciori,

crenvuşti şi salamuri. Au un aspect deosebit, dovedindu-şi eficienţa ridicată prin realizarea

unui aspect plăcut preparatelor.

Membranele cologenice sunt oferite în trei culori: natur, caramel, somon. Diametrele

oferite sunt: (O) 17, 19, 21, 22, 23, 25, 28, 35, 40, 45, 50, 55, 60, 65;

Membranele poliamidice şi celulozice termocontractibile se folosesc de regulă la

produsele fierte. Oferă o rezistenţă ridicată în timpul şocurilor termice, reducând

pierderile tehnologice. Aceste membrane au o paletă coloristică mare: roz, auriu,

galben, portocaliu, maro;

Membrane poliamidice cu desen pentru şunci, într-o varietate de culori şi modele.

Membrane naturale – se folosesc la toate tipurile de cârnaţi, cârnăciori şi

crenvuşti, cu dimensiuni ce acoperă toate cerinţele pieţei.

80


Membrane naturale din ovină importate din Pakistan şi Germania pe diferite calibre

(16-18, 18-20, 20-22, 22 şi mai mari);

Membrane naturale din porc, importate din Germania (calibru 24-26, 26-28, 28-30,

30+, 30-);

Membrane naturale de bovină importate din Pakistan.

Echipamente şi utilaje pentru industria alimentară – Firma S.C. GEBC S.R.L..

oferă:

clipuri de forme şi mărimi diferite, şnur alimentar extrafin din cânepă şi bumbac,

plase pentru şunci;

echipament de protecţia muncii: halate, costume, bonete, şorţuri de cauciuc rezistente

la şocuri termice, cizme antiacide, ustensile de lucru DICK – Germania (cuţite,

fierăstraie, satâre şi topoare);

aparate de măsură şi control, termometre;

maşini de fulgi de gheaţă (Scotsman);

utilaje pentru cuburi de gheaţă de toate capacităţile;

celule de afumare, cazane de fierbere;

maşină de injectat şi umplere;

maşină de tocat, cuttere, malaxoare;

După cum se poate observa firma S.C. GEBC S.R.L.. urmăreşte comercializarea

tuturor componentelor necesare obţinerii unor produse din carne de o calitate superioară şi

conform normelor legale , urmărind în special respectarea exigenţelor clienţilor şi chiar

surprinderea acestora prin introducerea ultimelor noutăţi în materie.

Gama de produse a firmei S.C. GEBC S.R.L.. este una variată şi mare, acest lucru

rezultând din cifrele conţinute de principalele coordonate ale acesteia:

lărgimea gamei este alcătuită din 6 linii de produse (condimente şi ierburi,

amestec de condimente şi aditivi, membrane cologenice, membrane naturale,

echipamente şi utilaje pentru industria alimentară);

profunzimea gamei dată de produse distincte pe care le conţin (o linie este

reprezentată în cazul aditivilor alimentari de un număr de 15 produse

distincte);

lungimea gamei cuprinde 95 de produse distincte.

Dacă se face analiza ponderii categoriilor de produse în cifra de afaceri a firmei în

perioada 2002 - 2007 (tabelul nr. 6), se poate observa că firma şi-a modificat vânzările în

funcţie de cerinţele pieţei. La începutul perioadei – 2002, se vede necesitatea achiziţionării de

81


către beneficiari a noilor apariţii incluse în catalog la poziţia membranelor colagenice. În ce

priveşte echipamentele, acestea au fost incluse în catalogul produselor . În anul 2002 în urma

contactului cu beneficiarii săi şi luând în calcul trendul ascendent al mediului afacerilor din

zona sa de competenţă, a sugerat acest lucru. În urma analizei, echipamentele şi utilajele

pentru industria alimentară au fost introduse în catalogul de produse al firmei şi vânzarea lor a

fost generalizată la nivelul întregii reţele. Cifrele rezultate la nivelul firmei S.C. GEBC

S.R.L.. arată o creştere a vânzărilor, deci decizia a fost profitabilă.

Ponderile cresc la primele trei poziţii din tabel. Aceasta este rezultatul ultimelor

actualizări făcute în cadrul gamei de produse la solicitarea beneficiarilor.

Din această analiză se mai poate observa că la nivelul producţiei, beneficiarii activităţii

economice a firmei S.C. GEBC S.R.L.. urmăresc standardele tehnice impuse prin legislaţie.

Creşte calitatea produselor, se tinde spre produse mai puţin sintetice şi artificiale primând

calităţile naturale.

Tabelul nr. 6

Ponderea categoriilor de produse în cifra de afaceri la S.C. GEBC S.R.L.. în

perioada 2003 - 2007

PRODUSUL

PERIOADA

2003 2005 2007

Condimente şi ierburi 6,8% 17,5% 18,6%

Aditivi alimentari 25,8% 36,6% 42,3%

Amestec de condimente şi aditivi 11,4% 10,9% 20,7%

Membrane colagenice 38,3% 20,4% 6,6%

Membrane naturale 17,7% 11,2% 8,2%

Echipamente şi utilaje pentru

industria alimentară

- 2,4% 3,6%

Având o gamă impresionantă de produse şi conştietizând că nu toate produsele au

acelaşi rol în cadrul gamei, conducerea firmei a apelat la o firmă specializată (Trend

82


Company) care să studieze locul care îl au produsele în dinamica de ansamblu a firmei

precum şi rentabilitatea vânzării lor în comparaţie cu concurenţa.

Având în vedere spaţiul geografic deservit, respectiv aria judeţelor Alba, Cluj Napoca

şi Tîrgu Mureş, precum şi numărul firmelor cu obiect de activitate asemănător, firma a fost

cotată din punct de vedere calitativ competitivă cu nota 4 aceasta însemnând „puternică”. S-a

luat ca etalon de analiză firma cotată cu 5 – foarte bună – şi s-au urmărit realizările acestora.

În analiză s-a folosit matricea Boston Consulting Group (BCG), adaptată analizei concurenţei.

Rezultatele obţinute au fost sintetizate (tabelul nr.6) şi analizate din prisma firmei.

Tabelul nr. 6

Indici valorici comparativi între S.C. GEBC S.R.L.. şi cel mai puternic concurent

folosind coordonatele matricei BCG

Nr.

crt.

Produsul

C.A. a

firmei

(mil lei)

C.A. a

firmei

concurente

(mil lei)

Rata de

creştere a

pieţei %

(RCP)

Poziţia

relativă pe

piaţă

(PRP)

1

Condimente şi ierburi 148 80 5 1,85

2 Aditivi alimentari 338 200 12 1,69

3

Amestec de condimente

şi aditivi 165 180 14 0,91

4

Membrane colagenice

şi naturale 116 75 8 1,54

5

Echipamente şi utilaje

pentru industria

alimentară

28 150 19 0,18

Serviciile oferite de S.C. GEBC S.R.L.. ocupă diferite poziţii în privinţa punctelor tari

sau slabe pe care le au sub aspectul cifrei de afaceri. Rezultatele în comparaţie cu cel mai

important concurent sunt prezentate în figura nr. 6.

83


Figura nr. 6

RCP (Rata de creştere)

20

19

14

12

10

8

5

2

1,85 1,54 1 0,91 0,18 PRP

(Poziţia relativă pe piaţă)

Legendă: A – „vedete”

B – „dileme”

C – „vaci de muls”

D – „pietre de moară”

În urma analizei efectuate se pot direcţiona activităţile firmei S.C. GEBC S.R.L..,

accentul punându-se pe produsele din cadranul C (condimente şi membrane colagenice şi

naturale) care sunt considerate „mine de aur”. Strategia recomandată este de a menţine poziţia

pe piaţă şi de a obţine cea mai mare cantitate de „cash” posibilă, (adică generează mai mulţi

bani decât au nevoie pentru a o susţine) oferind fondurile necesare pentru celelalte produse.

Aditivi alimentari sunt „vedetele” din cadrul gamei deoarece firma este unic

importator şi distribuitor al majorităţii produselor ce compun această grupă pe segmentul său

de piaţă. Aceste produse au un segment important de într-o ramură în care creşterea este

rapidă. Câştigurile realizate sunt mari, însă cea mai mare parte a lor trebuie reinvestită. Se

recomandă o strategie de menţinere a ritmului de dezvoltare a ramurii şi de investiţii continue

84

5

- A - - B - 3

2

4

- C - - D - 1


pentru a menţine succesul în faţa unei concurenţe crescânde caracteristică perioadei de

creştere a pieţei.

În ceea ce priveşte echipamentele şi utilajele din industria alimentară precum şi

amestecul de condimente şi ierburi pe care firma S.C. GEBC S.R.L.. le comercializează,

ocupă o poziţie slabă pe piaţă. Aceste produse sunt considerate „copii problemă” deoarece ca

şi în cazul acestora, trebuie să li se acorde o mare atenţie. Se recomandă o strategie

prevăzătoare dar dinamică, în care să se urmărească ţinerea pasului cu ritmul pieţei.

Este îmbucurător faptul că în cadranul „pietrelor de moară” firma nu se situează cu

nici un produs ceea ce îi conferă o frumoasă perspectivă în ceea ce priveşte viitorul şi

eficienţa firmei.

5.3. Politica de preţ la S. C. Ion Moş S.R.L.

Cu filialele din judet firma aceasta întreţine relaţii de consultanţă, asistenţă şi

coordonare având în mare parte independenţa economică stipulată prin actele de înfiinţare.

Acest lucru se evidenţiază şi în politica de preţuri practicată. Trecând de faza de început şi

având o poziţie destul de importantă pe segmentul său de piaţă, cum reiese şi din subcapitolul

anterior, firma şi-a crea propria listă de preţuri.

Astfel, a pornit de la preţurile stabilite şi a urmărit cele mai importante elemente

necesare în stabilirea preţurilor. În funcţie de profitul obţinut firma scade preţul la produsele

mai greu vandabile aflate în stoc pentru o mai bună comercializare a lor. Urmăreşte

achiziţionarea produselor din import la preţuri cât mai mici speculând şi exploatând situaţiile

de reduceri de taxe la importuri. Acest lucru îi oferă costuri mai mici, permiţându-i o

diminuare a preţurilor de vânzare. Rezultatul scontat este creşterea vânzărilor şi penetrarea

unor teritorii noi de distribuţie.

Un lucru important de avut în vedere este TVA-ul. Aceasta generează costuri firmei

fiind inclusă în costurile variabile şi deci influenţează costul total prin valoarea sa. Se

achiziţionează astfel doar produsele cu TVA mare dar cu şanse mari de vânzare iar la

distribuirea lor se încearcă un adaos comercial în principiu cât mai mic.

Având relaţii comerciale în general cu unităţi specializate de nivel mare aceştia sunt în

general principalii consumatori. Cu aceştia firma are încheiate protocoale de colaborare prin

care în schimbul exclusivităţii la achiziţionarea produselor specifice ei firma S.C. GEBC

S.R.L.. le oferă preţuri de achiziţie mai mici sau le oferă discount. De asemenea în funcţie de

85


termenele de plată şi de cantităţile cumpărate oferă clienţilor diferite facilităţi cu implicări şi

asupra preţurilor.

În cadrul studiilor de piaţă pe care firma le realizează periodic aceasta include şi

problematica preţurilor. Se urmăreşte în special reacţia consumatorilor la preţurile stabilite şi

chiar se cere opinia privind preţul real al produselor având în vedere calităţile acestora.

Studiile de piaţă vor fi efectuate pe eşantioane de populaţie care cuprinde şi alţi decât clienţii.

Se urmăreşte identificarea potenţialilor clienţi şi informarea primară a acestora. Firma

comercializează în mare parte produse destinate reproduncţiei puţine fiind comercializate ca

produse finite. Vânzările sunt de obicei în cantităţi mari şi de multe ori au un orar prestabilit

de către clienţi. Este important ca distribuţia să se facă eficient deci firma trebuie să-şi

coordoneze optim activitatea. Toate acestea se reflectă în preţuri prin cheltuielile cu

personalul şi maşinile din dotare.

Preţul nu influenţează întotdeauna pozitiv vânzările. De aceea firma S.C. GEBC

S.R.L.. urmăreşte preţuri scăzute şi o calitate ridicată a produselor şi servicii oferite,

seriozitate şi siguranţă pentru clienţi. Un produs de calitate este dorit de orice participant la

procesul comercial, dar uneori este inaccesibil din motive de timp şi spaţiu. Aici intervine

firma S.C. GEBC S.R.L..

Concurenţa este al doilea barometru după clienţi pentru orice firmă. Reacţia acesteia la

politica de preţ a firmei trebuie urmărită atent. Firma în discuţie deşi are exclusivitate la

comercializarea majorităţii produselor ţine cont de potenţialii concurenţi şi speculează

lipsurile concurenţilor mai puternici. Anticipează practicarea unor preţuri mai mici şi

introducerea de produse similare în scopul menţinerii segmentului său de piaţă. Îşi revizuieşte

frecvent atitudinea faţă de clienţi printr-un mix de marketing favorabil acestora şi tot odată

profitabil pentru firmă.

Filiala din Alba Iulia a S.C. GEBC S.R.L.. are ca teritoriu de deservire aria geografică

a trei judeţe. Unul dintre scopurile sale este extinderea, deci lărgirea pieţei atât teritorială cât

şi în profunzime, adică pe teritoriul actual identificarea de noi clienţi. Acest lucru şi-a propus

să îl realizeze treptat fără costuri suplimentare majore.

Strategia de preţ practicată de firmă este cea influenţată de curba de viaţă a produsul la

produsele din categoria condimentelor şi ierburilor şi a categoriilor de membrane. Fiind într-o

continuă transformare acestea sunt comercializate la preţuri crescute la introducerea lor pe

piaţă, preţul scăzând pe parcursul perioadelor de viaţă ale produselor ajungând la nivelul

minim în faza de declin a acestora. În cazul aditivilor alimentari, al amestecurilor de

condimente şi aditivi şi al echipamentelor şi utilajelor, firma practică strategia preţului înalt.

86


Fiind unic distribuitor al acestora şi cererea fiind în creştere, firma îşi permite preţul înalt.

Strategia preţului de penetrare pe piaţă este metoda folosită de S.C. GEBC S.R.L.. în

realizarea distribuţiei. La un preţ relativ scăzut asigură reţeaua necesară stabilindu-şi astfel

supremaţia în relaţia cu clienţi. O distribuţie eficientă provoacă noi clienţi prinşi în actul

comercial de producţie sau de comercializare cu amănuntul.

Luând mărimea preţurilor practicate de firmă în mărimi corespunzătoare unei scări de

valori de la 0 la 6 unde 0 reprezintă preţul cel mai mic şi 6 preţul cel mai mare, datele din

perioada 2002 – 2007 arată ca în tabelul nr. 7.

Tabelul nr. 7

Evoluţia preţurilor la S.C. GEBC S.R.L.. în perioada 2002 – 2007

- Scara dimensiunilor preţurilor -

0 1 2 3 4 5 6

Produsul Perioada

2002 2003 2007

Condimente şi ierburi 4 3 2

Aditivi alimentari 2 4 5

Amestec de condimente

şi aditivi

3 5 6

Membrane colagenice 5 3 1

Membrane naturale 6 4 2

Echipamente şi utilaje

pentru industria

alimentară

0 3 6

Serviciul de distribuţie 5 4 4

Grafic situaţia este ilustrată în figura nr. 7.

Figura nr. 7

Graficul evoluţiei preţurilor la S.C. GEBC S.R.L.. în perioada 2002 – 2007

87


2007

2003

2002

0 1 2 3 4 5 6

Condimente şi ierburi

Aditivi alimentari

Amestec de condimente şi aditivi

Membrane colagenice

Membrane naturale

Echipamente şi utilaje pentru industria alimentară

Serviciul de distribuţie

După cum se observă firma s-a axat pe preţurile medii ca mărime, situându-se la

pragul de accesibilitate din punctul de vedere al clienţilor. Produsele la care cererea a crescut

– lucru demonstrat de ponderile în cifra de afaceri (tabelul nr. 6), au înregistrat o creştere a

preţurilor caracterizată lentă dar sigură şi spre nivelul maxim. La produsele cu ciclu de viaţă

relativ scurt (membrane colagenice, membrane naturale, condimente şi ierburi) firma a

început cu preţuri mari urmărind obţinerea profitului maxim, în perioada de declin a

produsului firma scăzând preţul pentru menţinerea produsului pe piaţă până la epuizarea

stocului sau înlocuirea produselor respective cu alternative similare de produse.

Serviciul de distribuţie reprezintă pentru firmă un specific de activitate. De aceea

firma urmăreşte menţinerea pe piaţă şi practică mărimile medii ale preţurilor. O posibilă

deteriorare a cererii de serviciu ar avea efecte negative majore la nivelul întregii firme şi s-ar

reflecta în veniturile acesteia

5.4. Politica de distribuţie în cadrul S.C. GEBC S.R.L.

88


Caracteristica firmei S.C. GEBC S.R.L.. o reprezintă locul pe care îl ocupă în circuitul

economic al mărfurilor pe care le comercializează. Ea reprezintă veriga dintre producător şi

consumator prin care în urma actelor de vânzare – cumpărare are loc mişcarea efectivă a

mărfurilor odată cu transferul dreptului de proprietate. În linii mari, firma cumpără produsele

de la producător devenind astfel proprietar de drept, transferându-l apoi consumatorului în

urma actului de vânzare.

Locul ocupat de firma S.C. GEBC S.R.L.. în actul economic este de veriga unică

având un canal de distribuţie de tip „producător-intermediar-consumator”, şi de intermediar

„primar” într-un canal în care apar şi alţi participanţi (figura nr. 8)

Figura nr. 8

Locul firmei S.C. GEBC S.R.L.. în canalele de distribuţie

1)Canal de distribuţie de tip „producător –intermediar -consumator”

2)Canal de distribuţie de tip „producător- intermediar -intermediar-

consumator”

89


În prima situaţie firma cumpără marfa şi o duce consumatorului care este firmă de

prelucrare a cărnii. Produsele astfel achiziţionate intră într-un nou proces economic, prin

integrare totală sau parţială în noi produse fiind comercializate mai departe ca produse

componente. În situaţia a doua firma participă la procesul de distribuţie alături de detailişti şi

angrosişti. În ciclu, după producător urmează firma S.C. GEBC S.R.L.. care le duce spre locul

de întâlnire a mărfurilor cu clienţii. În acest caz produsele se distribuie ca bunuri finale şi sunt

comercializate ca atare.

Avantajele obţinute de firmă în urma folosirii unor canale scurte de distribuţie sunt:

posibilitatea practicării de preţuri cu adaos comercial mic, diferenţa dintre preţul de

fabricare şi preţul de vânzare nefiind mare;

o bună controlare a traseului mărfurilor în spaţiu şi timp;

câştigarea încrederii producătorului prin asigurarea unei bune şi eficiente desfaceri, şi

a consumatorilor prin respectarea orarelor de distribuire;

obţinerea de profituri materiale prin politica de preţ practicată (un canal de distribuţie

scurt implică adausuri mici – doar ale firmei distribuitoare).

Dezavantajele întâlnite de S.C. GEBC S.R.L.. în activitatea sa sunt:

în funcţie de sezonalitatea cererii la anumite produse apar deficienţe în desfacere sau

perioade de stagnare;

la introducerea de noi produse apar deficienţe în corelaţiile între comenzi şi achiziţii

(din partea consumatorilor) cu privire la mărimea loturilor.

Firma în discuţie ocupă în cadrul procesului de distribuţie locul ofertantului de servicii

funcţionale. Ea asigură preluarea şi onorarea comenzilor, sortarea produselor, transportul,

asamblarea în cazul echipamentelor şi utilajelor pentru industria alimentară. În anul 2002

firma a realizat un program de asigurarea de spaţii de depozitare pentru participanţii primari

(veriga trei din situaţia 2 din figura nr. 8), precum şi servicii de sortare şi merchandising

(aranjare). Din anul 2002 firma din Ploiesti a demarat un program prin care şi-a lărgit aria de

activitate. Acesta a fost extins şi la nivelul celorlalte 9 filiale din tara. El le imprimă şi rolul de

furnizori de servicii de sprijin prin asigurarea de servicii de comunicare, de cercetări de

marketing şi consultanţă precum şi servicii de promovare. Firma S.C. GEBC S.R.L.. îşi

informează partenerii de afaceri asupra cerinţelor pieţei, îi ajută în elaborarea de cercetări de

marketing şi le promovează produsele. Noile funcţii au implicat costuri suplimentare dar

beneficiile nu au întârziat să apară.

Canalul de distribuţie (figura nr. 9) folosit de firmă are trei caracteristici legate de

dimensiunile acestuia:

90


lungime – scurtă (are trei şi patru verigi)

lăţime – mare

adâncime – medie

Figura nr.9

Dimensiunile canalului de distribuţie la S.C. GEBC S.R.L..

LUNGIMEA CANALULUI – este mică deoarece în canalul de distribuţie firma este

unic intermediar şi prima verigă de intermediar în canalul cu doi intermediari.

LĂŢIMEA CANALULUI – este determinată de numărul unităţilor prin care se

asigură distribuţia. Este mai mică la bază (aproape de producător) şi apoi se lărgeşte, datorită

celui de-al doilea nivel de intermediar care asigură revânzarea.

ADÂNCIMEA CANALULUI – este măsura care exprimă apropierea consumatorului

de producător. Fiind firmă de distribuţie de produse specifice prelucrării produselor din carne

unităţile lor de producţie nu sunt foarte numeroase. De aceea firma trebuie să străbată distanţe

lungi pentru a-şi onora comenzile. În cazul condimentelor şi ierburilor firma foloseşte

importul pentru asigurarea gamei produselor incluse în catalogul de produse.

Pentru perioada 2002 – 2007 firma S.C. GEBC S.R.L.. şi-a stabilit o strategie de

distribuţie având ca obiective:

deschiderea un magazin an-detail pentru produsele comercializate în Alba Iulia;

deschiderea unui spaţiu de depozitare în Târgu Mureş;

91


înfiinţarea unui birou de marketing şi consultanţă;

lărgirea gamei de produse.

În acest sens a alcătuit un plan de investiţii pentru achiziţionarea de echipamente şi

maşini şi de suplimentare cu personal specializat. Planul a fost propus spre examinare filialei

din Bucureşti care s-a oferit să-i asigure sprijin logistic şi informaţional.

Prima etapă s-a încheiat la finele anului 2003, firma cumpărând prin leasing 2 maşini

Fiat Ducato de transport pentru fluidizarea distribuţiei. La sediul firmei a fost amenajat spaţiul

pentru biroul de marketing şi consultanţă şi a fost dotat cu calculatoare, conectarea la Internet

fiind o necesitate pentru a continua. S-au angajat trei şoferi-distribuitori şi un economist care a

participat cu sprijinul filialei din Bucureşti la cursuri de specializare.

Anul 2007 a demarat cu deschiderea unui site al firmei în care solicita informaţii

tehnice despre produse similare gamei sale de produse, urmând a fi triate şi analizate. A luat

un spaţiu în locaţie pe o perioadă de doi ani, situat pe o arteră principală din Alba Iulia, şi a

demarat iniţierea de contracte de franciză cu doi producători mari. La ora actuală firma se află

în tratative pentru închirierea unui spaţiu în Târgu Mureş în scopul de a asigura spaţii de

depozitare pentru clienţii săi din zona respectivă.

Stabilirea acestor obiective ambiţioase au fost motivate de trendul pozitiv pe care

firma la avut în perioada trecută. Calculele au mai avut la bază cercetările de marketing care

firma le-a comandat la timpul potrivit. Deşi calculele au fost făcute luând în calcul toţi factorii

de risc cunoscuţi planul reprezintă un efort pentru firmă. Realizat, acest lucru va fi un câştig

în primul rând pentru consumatori şi apoi pentru firmă. Primii care vor simţii acest lucru sunt

tot clienţi deoarece nevoile lor vor fi satisfăcute mai bine reacţia lor fiind de apreciere la

adresa firmei.

5.5. Politica promoţională realizată de S.C. GEBC S.R.L.

S.C. GEBC S.R.L.. a beneficiat până în prezent de asistenţa filialei din Ploiesti în ce

priveşte politica promoţională. O dată cu stabilirea unei strategii proprii de dezvoltare a primit

aprobarea de a-şi organiza şi activitatea de promovare lucru demarat la finele anului 2003.

Fondurile necesare au fost asigurate de filiala din Ploiesti în al cărei plan de investiţii exista

deja acest capitol.

Primul pas făcut a fost stabilirea tipului de strategie pe care să îl adopte. Astfel s-a

centrat pe strategia de extindere a imaginii firmei prin activităţi permanente cu caracter

ofensiv şi nediferenţiat folosindu-şi forţele proprii (figura nr. 10).

Figura nr. 10

92


Schema strategiei promoţionale la S.C. GEBC S.R.L..

Strategia de promovare vine în sprijinul strategiei de distribuţie. În cadrul mixului de

marketing firma trebuie să realizeze o coordonare între elementele acesteia. Prin intermediul

promovării firma vrea să se adreseze tuturor clienţilor actuali şi potenţiali de pe piaţă. Are în

vedere firma pe ansamblu privită ca firmă în dezvoltare-extindere şi foloseşte principiile

convergenţei mijloacelor şi al uniformităţii publicităţii.

Bazându-se pe specificul produselor comercializate firma duce o campanie de

informare, condiţionare şi de reamintire. Metodele folosite sunt publicitatea de marcă,

instituţională, restrânsă la aria geografică proprie, orientată către consumatorii finali, directă şi

cu scopul influenţării cererii selective. Tehnicile folosite sunt presa, cataloage, pliante şi

publicitatea directă.

În această idee firma a comandat pliant informative concise ca şi conţinut şi conforme

cu calităţile produselor, care mai cuprind datele de identificare ale firmei (nume, adresă,

telefoane) precum şi modalităţile de contactare a depozitelor. Pentru cei interesaţi, la sediile

sale vor exista cataloage detailate ale produselor comercializate, economistul din cadrul

biroului de marketing putând informa asupra produselor similare, precum şi alte detalii. La

acest nivel, pentru cei interesaţi se pun la dispoziţie reţete speciale de preparare patentate şi

aflate în posesie prin contracte cu autorii, cu condiţia achiziţionării ingredientelor de la firma

S.C. GEBC S.R.L... Mai mult chiar, se acordă discount pentru cantităţi mai mari de produse.

Personalul unităţii are pliante informative pentru distribuirea angajaţilor firmelor partenere

firmei angajatoare.

93

Modul de desfăşurare în timp

Strategia de extindere a imaginii firmei

Obiectiv global

Strategia activităţii promoţionale permanente

Rolul activităţii promoţionale

Strategia ofensivă

Poziţia faţă de structurile pieţei

Strategie nediferenţiată

Sediul activităţii promoţionale

Cu forţe proprii


În cadrul politicii de distribuţie am amintit că sunt în derulare două contracte de

franciză cu parteneri cu renume pe piaţă. Scopul este de a obţine facilităţi financiare dar şi

publicitare. De multe ori marca vinde produsul, de aceea folosirea titulaturii acestora alături

de datele firmei va sensibiliza clienţii în aflarea de date şi caracteristici ale acesteia. De

asemenea numele firmelor consacrate reprezintă o garanţie pentru firmă în mentalitatea

clienţilor

În ultimii ani sa acordat multă atenţie politicii de promovare acest lucru se observă din

cifrele care alcătuiesc bugetul mixului promoţional prezentate în tabelul următor:

Tabelul nr.8

Bugetul şi structura mixului promoţional la S.C. GEBC S.R.L.

pe anul 2007

Nr .

Crt.

Instrumentu

l principal

Elemente specifice de

comunicaţi şi

promovare

Activitatea propusă

Bugetul

propus

(euro)

Acţiun

e

Global

1. Publicitate

Reclame tipărite în presăApariţia unor articole pagini de

prezentare - 5.000

Afişe la punctele de

vânzare

Tipărirea unor afişe şi postere de

prezentare a firmei care să apară la

comercianţi produselor noastre3.000 15.000

Broşuri şi pliante

Editarea unor pliante care să fie

distribuite gratuit cu ocazia

târgurilor şi expoziţiilor la care

firma participă

4.000 12.000

2.Promovarea

vânzărilor

Manifestări

comerciale,târguri şi

expoziţi

Participarea la târguri şi expoziţii

atât în ţară cât şi în străinătate20.000 60.000

Alte activităţi

promoţionale

Realizări de materiale

promoţionale: agende,calendare10.000 -

Raport anual de

activitate

Editarea raportului annual pentru

20071.000 -

94


3.Vânzări

personale

Întâlniri comerciale,

misiuni economiceEfectuarea de întălniri comerciale 10.000 10.000

4.Publicitate

directă

Cataloage de prezentare

a produselor, prospecteEditarea a noi cataloage 7.000 7.000

Totalul bugetului de promovare pe anul 2007 este 164.000 euro.

Una dintre atribuţiile serviciului de marketing este stabilirea şi implementarea

programului de participare la târguri şi expoziţii ca o componentă de bază a strategiei de

comunicare şi promovare a societăţii şi produsele sale.

Programul de participare la târguri şi expoziţii trebuie elaborat în aşa fel încât să se încadreze

în strategia de marketing a societăţii, scop în care este esenţială stabilirea obiectivelor pentru

fiecare participare în parte.

Mă refer la:

1. înbunătăţirea sau promovarea imaginii societăţii;

2. stabilirea de noi relaţii comerciale;

3. testarea unor produse;

4. colectarea de informaţii noi legate de concurenţi;

5. menţinerea legăturilor de afaceri existente şi promovarea vânzărilor.

Este dificilă elaborarea unui plan şablon care trebuie urmat pentru fiecare acţiune în

parte. În plus există diferenţe organizatorice în durata de pregătire între târgurile care se

organizează în ţară şi cele care se organizează în exterior. Totuşi există anumite etape ce

trebuie parcurse:

1. Cererea de ofertă pentru participarea la târguri şi expoziţii:

- pentru participarea la târguri în pieţe ţintă: externe sau regionale interne;

- raspunde serviciul de marketing.

2. Primirea invitaţiei de participare la târg:

- târgurile interne: 100-150 zile înainte de data de desfăşurare;

- târgurile externe: 150-250 zile de data de desfăşurare.

3. Analiza oportunităţii participării şi stabilirea obiectivelor în caz de participare;

4. Confirmarea participării şi primirea condiţiilor generale de participare;

5. Stabilirea strategiei necesare atingerii obiectivelor propuse;

6. Plata avansului pentru închirierea standului şi a materialelor;

95


7. rezolvarea problemei logistice;

8. pregătirea materialelor şi produselor cu care se va participa la târg;

9. Asigurarea fondului de marfă pentru comercializarea în zona târgului (cel puţin) în

perioada târgului şi după;

10. Realizarea formalităţilor de expediţie;

11. Amenajarea standului;

12. Participarea propriu-zisă la târg;

13. Dezafectarea standului şi formalităţile de întoarcere;

14. Elaborarea raportului privind participarea la târg;

15. Analiza raportului – concluzii şi propuneri.

Delegaţii care reprezintă societatea la târguri şi expoziţii este imperios necesar să se

stabilească un număr restrâns de posibili delegaţi (8-10) care să fie pregătiţi corespunzător, să

cunoască foarte bine produsele, procesul de fabricaţie, politica comercială a societăţii, să aibă

o prezenţă agreabilă şi abilităţi de comunicare.

Aceste persoane trebuie alese în special de serviciul de marketing şi de la serviciul

vânzări.

Principalele târguri şi manifestări comerciale la care S.C. GEBC S.R.L.. a participat:

1. Interne

- INDAGRA – Expoziţie internaţională de prezentare şi vânzare a produselor şi

serviciilor din industria cărnii. Se organizează anual la Bucureşti în perioada 6-13

noiembrie;

2. Externe

- ANUGA – Târg şi expoziţie internaţională pentru utilaje şi echipamente folosite în

industria cărnii. Se organizează anual în oraşul Munchen în perioada 11-17 octombrie.

Concluzii şi propuneri

Pe parcursul celor trei luni de discuţi cu personalul firmei am ajuns la o serie de

concluzii cu privire la activitatea firmei şi eficienţa acestei activităţi. Totodată mi-am conturat

şi nişte idei pe care, poate, în parte şi conducerea firmei le-a avut în vedere. Acestor idei le-

am dat titlul de propuneri fără a avea însă pretenţia ca organele de decizie din firmă, să ţină

seama de ele.

Voi prezenta, în continuare câteva concluzii şi propuneri desprinse pe parcursul

elaborări lucrări.

96


Anul trecut a reprezentat pentru S.C. GEBC S.R.L.. o perioadă benefică existenţei

sale, fapt concret pus în evidenţă prin mărirea cifrei de afaceri, care a crescut simţitor, raportat

la ultimii ani. Firma a atins această cifră de afaceri în condiţiile în care a mărit volumul

vânzărilor prin practicarea unor preţuri mai mici. În ceea ce priveşte preţul, ca cel mai

important factor de succes, analiza tendinţelor pieţei mă îndreptăţeşte să cred că nu se va reuşi

obţinerea unui preţ mai mare pentru anul acesta şi de aceea propun creşterea cifrei de afaceri

să aibă loc tot prin creşterea volumului vânzărilor. În acest sens consider că pentru acest an se

poate lua in calcul un preţ mediu de vânzare egal sau chiar redus decât anul precedent.

Menţinerea preţurilor la acest nivel redus este necesar din două motive:intensificarea

concurenţei, respectiv lipsa resurselor financiare care să susţină o politică agresivă de

promovare şi facilităţi de plată.

În ceea ce priveşte distribuţia consider că o revizuire a ariilor de acoperire a fiecărei

filiale ar fi absolut necesară deoarece se parcurg distanţe considerabile pentru aprovizionarea

anumitor clienţi care ar putea intra cu costuri mult mai mici in zonele altor filiale.În acest sens

în viitorul apropiat se doreşte deschiderea a două noi filiale în zona Moldovei unde in privinţa

distribuţiei s-au constatat destule deficienţe.

În ceea ce priveşte gama de produse aceasta trebuie să se apropie cât mai mult de

dorinţele clienţilor din punct de vedere al diversităţi, calităţi şi cantităţi produselor oferite,

pentru a elimina astfel nemulţumirile manifestate în anii precedenţi.

Activitatea de promovare din acest an va trebui să-şi propună să consolideze imaginea

creată deja pe piaţă şi să sprijine activitatea de vânzare.

Este de dorit ca şi în acest an să se folosească toate elemente specifice celor cinci

instrumente principale ale mixului de comunicaţii: publicitate, promovarea vânzărilor, relaţii

publice şi vânzarea personală.Accentul va trebui pus mai puţin pe formele clasice de

publicitate (reclame tipărite sau difuzate la radio şi televiziune, pliante) şi mai mult pe

elementele specifice de promovare a vânzării, publicitate directă şi vânzare personală şi

anume: târguri şi expoziţi, mostre gratuite, etc.

Se încearcă astfel atingerea a trei obiective : realizarea unei activităţi de promovare

susţinute, îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii şi menţinerea cheltuielilor de reclamă şi

publicitate la un nivel redus prin folosirea produselor S.C. GEBC S.R.L.. ca instrument de

promovare.

97


BIBLIOGRAFIE

- Binţinţan P., - Introducere în teoria şi practica comerţului, Editura Dacia , Cluj

Napoca, 2002 ;

- Balaure, V, coordonator, Marketing, Editia a II a, revazuta si adaugita,

Ed.Uranus, 2002

- Benett, P.D. (editor), Dictionary of Marketing Terms, A.M.A.

- Blythe, J., Comportamentul consumatorului, Ed.Teora, Bucuresti, 1998

- Baker, M., Marketing, Editura Societatea Stiintifica & Tehnica S.A. Bucuresti,

1997

- Catoiu, I, Teodorescu, N., Comportamentul consumatorului. Teorie si practica,

Ed. Economica – Bucuresti, 1997

98


- Drăgan, J. C., Demetrescu M. G., Noul Marketing mileniul III, Editura

„Europa Nouă”. Bucureşti, 1998;

- Florescu C. , ş.a. – Marketing , Editura Marketer , Bucureşti , 1992 ;

- Hinescu N., Bătrâncea I., Stremţan F., Căbulea L. – «Marketing», Editura Eta,

Cluj Napoca, 1997

- Kotler, Ph., Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and

Control, Ninth Edition, Prentice-Hall International, 1997;

- Kotler, Ph, s.a., Principiile marketingului, Ed.Teora, Bucuresti, 1998

- Lazăr D.D. –« Marketing» – volumul II, Editura Star Soft, Alba Iulia, 2001

- Mitu A. – Marketing – baze, Editura

- Olteanu V. - Marketingul serviciilor, Ed. Uranos Bucureşti, 1999

- Pop, N. Al., Marketing, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1993

- Paina N., Pop D. - Politici de marketing, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj

Napoca 1998

99

instrumente de implement are a strategiei de piata

Documents