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INTEGRIERTE PROJEKTABWICKLUNG MIT MEHRPARTEIENVERTRAG – MOTIVATION UND ERSTE ERFAHRUNGEN Markus Lentzler | 9. Kongress Konfliktmanagement in der Bau- und Immobilienwirtschaft | 29.März 2019
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Markus Lentzler
2
Architekt
Schwerpunkt: Immobilienökonomie
Wirtschaftsmediator
Managing Director ECE
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Verkaufsflächen in m²:
Anzahl Shops:
Büroflächen in m²:
Anzahl Hotelzimmer:
Logistikflächen in m²:
7.000.000 19.500
1.000.000 3.100
1.300.000
Erfolgreich im europaweiten Planen, Bauen und Betreiben
Anzahl Wohnungen: 2.900
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Aktuelle Branchentrends 2019
4
Baupreissteigerungen BIM
Kapazitätsauslastung Technisierung | Digitalisierung
Predictive Maintenance Lean Management
Behördenmanagement Cradle to Cradle
Klimaschutzziele | Gebäudezertifizierung Initiative TeamBuilding | IPD | Alliance
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5
Warum entscheidet sich die ECE für einen Mehrparteienvertrag ?
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Deutschland: Auslastung der Bauwirtschaft auf Rekordhoch
Quelle: ifo Institut | DIW Berlin 1/2019 6
Tiefbau in % Hochbau in %
Die Kapazitäts-auslastung ist auch im historischen Vergleich hoch.
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Bauarbeitsmarkt im März 2018: Bauunternehmen klagen über Abwerbung von Mitarbeitern
7 Quelle: Statistisches Bundesamt | Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V. | 03.2018
LEGENDE: Arbeitslose Offene Stellen
Baufacharbeiter mit bauhaupt-gewerblichen Berufen
Bauingenieure
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
2008 2009 2010 2015 2016 20170
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
2008 2009 2010 2015 2016 2017
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1985 – 1995 | Auszug der Firmen, die GU-Leistungen angeboten haben Vom traditionellen Vertragsmodell zu Partner-Modellen
8
> 40 Mio. € Erfahrung bei
hochkomplexen Sonderbauten
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1995 – 2006 | Auszug der Firmen, die GU-Leistungen angeboten haben Vom traditionellen Vertragsmodell zu Partner-Modellen
9
> 40 Mio. € Erfahrung bei
hochkomplexen Sonderbauten
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2006 – heute | Auszug der Firmen, die GU-Leistungen anbieten Vom traditionellen Vertragsmodell zu Partner-Modellen
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> 40 Mio. € Erfahrung bei
hochkomplexen Sonderbauten
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Bisher stehen im Wesentlichen zwei Vergabeverfahren zur Verfügung:
- Einzelvergabe - Partner-Modell
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Auszug Projekte in Einzelvergabe
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Bau- Volumen > 1 Mrd €
Europa-Galerie Saarbrücken
Rathaus-Galerie Leverkusen
Holsten-Galerie Neumünster
K in Lautern Kaiserslautern
Skyline Plaza Frankfurt
Cano Singen
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Auszug Projekte im Partnermodell
13
Bau- volumen > 1 Mrd €
LOOM Bielefeld
Aquis Plaza Aachen
Altmarktgalerie I & II Dresden
Kunsthalle Hamburg
Milaneo Stuttgart
Rheingalerie Ludwigshafen
MesseCity Köln
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bei komplexen Bauprojekten Grenzen bilateraler Projektabwicklungsmodelle
14
Architekt TWP HLS Elektr. Weitere Erdbau Grundbau Rohbau Fassade TGA Ausbau Gala
NU
NU
NU
NU
NU
NU
NU
NU
NU
NU
NU NU
NU
Bauherr
Generalunternehmer Generalplaner
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bei komplexen Bauprojekten Grenzen bilateraler Projektabwicklungsmodelle
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Architekt TWP HLS Elektr. Weitere Erdbau Grundbau Rohbau Fassade TGA Ausbau Gala
NU
NU
NU
NU
NU
NU
NU
NU
NU
NU
NU NU
NU
Generalunternehmer Generalplaner
Sukzessive Einbindung von Planungs- und Ausführungsbeteiligten im Zeitverlauf • Kein gemeinsames Verständnis aller Beteiligten von der Bauaufgabe
• Missverständnisse und Fehlentscheidungen
• Risiken und Chancen nicht rechtzeitig erkannt und behandelt
Niveau des gemeinsamen Verständnisses Bauherr
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bei komplexen Bauprojekten Grenzen bilateraler Projektabwicklungsmodelle
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Architekt TWP HLS Elektr. Weitere Erdbau Grundbau Rohbau Fassade TGA Ausbau Gala
NU
NU
NU
NU
NU
NU
NU
NU
NU
NU
NU NU
NU
Generalunternehmer Generalplaner
Strikte Trennung zwischen Planung und Ausführung • Produktionsprozess mit großem Einfluss auf Qualität, Kosten und
Zeit wird im Rahmen der Bauwerksplanung nicht berücksichtigt
• Wertschöpfungspotential wird nicht ausgeschöpft
Bauherr
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bei komplexen Bauprojekten Grenzen bilateraler Projektabwicklungsmodelle
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Architekt TWP HLS Elektr. Weitere Erdbau Grundbau Rohbau Fassade TGA Ausbau Gala
NU
NU
NU
NU
NU
NU
NU
NU
NU
NU
NU NU
NU
Generalunternehmer Generalplaner
Mangelnde Integration und bilaterale Verträge • Keine Anreize für Wertschöpfungsorientierung
• Eigene Projekt- bzw. Vertragsziele liegen im ökonomischen Einzelinteresse der Beteiligten
• Finanzielle Ressourcen nach Vertragsabschluss rigide zugeordnet
• Innovationspotenzial wird nicht gehoben, da Projektmitarbeiter von Kollaboration und Zusammenarbeit
abgehalten werden
• Hierarchische Aufbauorganisation erschwert Kommunikation, Entscheidungsfindung und Risikomanagement
• Hemmschwellen für moderne PM-Methoden und -Werkzeuge
Bauherr
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ENTWICKLUNG BEI KOMPLEXEN BAUVERTRÄGEN
18
~ 1985
General- unternehmer-
Vergabe
~ 2006
Partnering & KVV-Verfahren
mit GMP
heute ~ 1995
GU-Vergabe mit Global- Pauschal- verträgen
Innovative Vertrags- modelle
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Der Latham-Report - „Constructing the Team“ INTERNATIONALE TRENDS 1994
19
Latham identifizierte Ineffizienzen in der Bauindustrie und verurteilte bestehende Branchenpraktiken als:
• „gegensätzlich“
• „uneffektiv“
• „uneinheitlich“
• „unfähig die Kundenwünsche zu erfüllen“
• „mangelnder Respekt für die eigenen Mitarbeiter“
Project Partnering PPC 2000, FAC1 und weitere Vertragsmuster NEC-Vertragsfamilie, aktuell Erarbeitung einer Option als
Mehrparteienvereinbarung
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Der Egan-Report - „Rethinking Construction“ INTERNATIONALE TRENDS 1998
20
Partnering als Schlüsselelement des Egan-Reports
• Gemeinsame Ziele
• Weg zur Beilegung von Streitigkeiten
• Kontinuierliche Verbesserung
• Fortschritt messen
• Gewinne teilen
Die Best-Practice-Leitfäden zum Thema Partnering (Trusting the Team, etc.) zeigen, dass
30% Einsparung üblich sind und bis zu
50% Kostenreduktion sowie
80% Zeitersparnis möglich sind.
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Der 7. Deutsche Baugerichtstag - rechtliche Einordnung NATIONALE TRENDS 2018
21
Durch den 7. Deutschen Baugerichtstag in Hamm (04./05. Mai 2018) wurden die am Bau Beteiligten aufgefordert, Best-Practice-Modelle für integrative Projektabwicklung auf Basis vorhandener Erfahrungen, insbesondere auch aus dem Ausland, zu entwickeln.
Darüber hinaus wurde festgestellt, dass eine „integrative Projektabwicklung“ nicht gegen
• Wettbewerbsrecht • Werksvertragsrecht • Gesellschaftsrecht
verstößt.
Darüber hinaus wurde der Gesetzgeber aufgefordert, einen entsprechenden Vertragstyp als Leitbild ins BGB aufzunehmen.
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Entwicklung bei komplexen Bauverträgen
22
~ 1985
General- unternehmer-
Vergabe
1998
Egan Report „Rethinking
Construction“
~ 2006
Partnering & KVV-Verfahren
mit GMP
heute ~ 1995 2018
Deutscher
Baugerichtstag
Deutschland
GU-Vergabe mit Global- Pauschal- verträgen
Innovative Vertrags- modelle
1988
IPD US Based
USA
2016
Initiative TeamBuilding
Deutschland
1994
Latham Report „Constructing
the Team“
2000
PPC 2000 UK Based
UK
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Übersicht Entwicklungen im Ausland
23
Integrated Project delivery
(from ‘05)
Project Partnering (from ‘88)
Project Partnering (from ‘95)
Project alliancing (from ‘92)
Project alliancing (from ‘94)
Project alliancing (from ‘97)
‚Gentlemanly principles‘ (tradition)
Quelle: Lahdenperä 2012, Making sense of the multi-party contractual arrangements of project partnering, project alliancing and integrated project delivery. In: Construction Management and Economics (30), S 57-79.
Project alliancing (from ‘08)
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Quelle: Zeitschrift Bauingenieur Sonderdruck aus Heft 10 (2013), Schlabach / Racky Eignungsmatrix für Mehrparteienverträge
24
un-geeignet
sehr gut geeignet
gewählte Punktzahl
1 2 3 4 5 Gewichtung x Punktzahl
Projektvolumen [Mio. Euro] 5,6 < 25 25 - 50 > 50 - 80 > 80 - 100 > 100 5,0 0,28
Marktstruktur, Anzahl der Anbieter 2,7 > 10 8 - 10 5 - 7 2 - 4 0 - 1 4,0 0,11
Beitritt des Bauunternehmens nach HOAI-Leistungsphasen (LP)
5,6 LP5 LP3-4 LP1-2 4,0 0,22
Unsicherheit bezüglich des Bausolls, Konsequenz k* [%]
22,2 k < 3 3 ≥ k < 5 3 ≥ k < 5 10 ≥ k < 20 k ≥ 20 4,0 0,89
Einfluss von Interessengruppen, Konsequenz k* [%]
11,1 k < 3 3 ≥ k < 5 3 ≥ k < 5 10 ≥ k < 20 k ≥ 20 4,0 0,44
Fast Track-Abwicklung, Fertigstellungsgrad Ausführungsplanung [%]
13,9 100,0 75,0 50,0 30,0 10,0 5,0 0,70
Wahrscheinlichkeit erheblicher Bausoll-Änderungen [%]
19,4 < 10 ≥ 10 - 40 > 40 - 50 > 50 - 75 > 75 4,0 0,78
Optimierung der Projektkosten Konsequenz k* [%]
13,9 k < 3 3 ≥ k < 5 3 ≥ k < 5 10 ≥ k < 20 k ≥ 20 4,0 0,56
Eignung konventioneller Abwicklungsformen zur Realisierung von nicht kosten- oder terminbezogenen Aspekten (z.B. Mieter / Nutzer)
5,6 gut gut mittel gering sehr gering 5,0 0,28
n.n 0,00
Summe Wichtung / Gesamtpunktzahl 100,0 Eignung eines Mehrparteienvertrages ab 4,0 Punkten 4,25
4,25 4,25 4,25 4,25 4,25
* bezogen auf die Herstellkosten
KriteriumGe-
wichtung [%]
Teil-summe
< - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - >
Ausprägung Eignung eines Mehrparteienvertrages
Bewertung in Punkten
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Aktuelle Branchentrends 2019
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Baupreissteigerungen BIM
Kapazitätsauslastung Technisierung | Digitalisierung
Predictive Maintenance Lean Management
Behördenmanagement Cradle to Cradle
Klimaschutzziele | Gebäudezertifizierung Initiative TeamBuilding | IPD | Alliance
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Es geht um eine neue Form der Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter
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Lean IPD ist ein ganzheitlicher Ansatz
Organisation Kultur
Methoden Vergütungs- modell
LEAN IPD
Best for Project
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Lean IPD | Die Sichtweise
28
Sicht Bauherr • Aktuelle Marktsituation
• Hohes Innovationspotenzial
• Reduktion von Risiken
• Mitarbeiter weiterentwickeln
• Strategische Perspektive
Bauen kann Freude bereiten!
• Neue Kultur im Bauwesen
Zusammenarbeiten statt streiten!
Sicht Unternehmen
• Bevorzugter Partner
• Zuverlässigkeit in der Gewinnerwartung
• Stabilität in den eigenen Prozessen
• Heben von Produktionspotenzialen
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Kongresshotel Hamburg
Erste Erfahrungen im Pilotprojekt
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Übersicht Hotel: 40.000 m²
Zimmer: 700
Kongressfläche: 3.500 m²
Tiefgarage: 400 SP
Planungsbeginn: 2017 / 2018
Baubeginn: 2019
Fertigstellung: 2023
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Lean IPD | Phasenmodell der gemeinsamen Projektabwicklung
Planung
Entwurfs- & Genehmigungsplanung
Ausführungs- planung
Vor- planung
Ausführung
Abschluss Bauverträge
Gewährleistung Realisierungsphase Gemeinsame Entwicklung von Bauaufgaben und Maximalpreis
Auswahl Projektpartner
Projekt- vorbereitung
Budget nach Validation (Target Cost)
Zielgröße für den Planungsprozess
Finale Zielkosten Basis: Baugenehmigung und Leitdetails
Abrechnungssumme (Actual Cost)
Abschluss Mehrparteienvertrag Exit-Möglichkeit
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Projektvorbereitung Phasenmodell der Projektabwicklung
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• Vorstudien
• Architektenwettbewerb
• Mietvertragsverhandlung
• Entwicklung Vergütungsmodell
• Entwicklung Vertragsmodell
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Auswahl Projektpartner Phasenmodell der Projektabwicklung
32
• Zusammenstellung des Teams / Projekt-Kickoff
• Validierung (gemeinsame Machbarkeitsprüfung & Zielgrößen)
• Entwicklung Projekt- und Vertragsstruktur
• Entwicklung Commercial Model
• Entwicklung einer gemeinsamen Projektkultur
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Projektorganisation
Mehrparteienvertrag Vertragsbeziehung
Mehrparteienvertrag
NU
NU
NU
NU Bauherr
GÜ-KG
GU Ausbau
TGA
GU
NU
NU
NU
Generalplaner
NU
Architekt
Baugrube
Tragwerk Tiefbau
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Projektcharta
Auszug aus der Projektcharta • Transparenz, Offenheit und Ehrlichkeit • Respektvoller und wertschätzender Umgang
untereinander • Gute Kommunikation, Reflexion und
Perspektivwechsel • Bereitschaft zum kontinuierlichen Lernen • Bereitschaft ambitionierte Projektziele durch
Innovationen und Reduzierung von Verschwendung in den Prozessen zu erreichen
• …
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Entscheidungsfindung, Eskalation und Konfliktmanagement
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Projektmanagement-Team (Einstimmigkeit)
Mediation
Senior Management-Team
Adjudikation
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Alle „Direct Cost“ werden vergütet Vergütungsmodell
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Profit Profit
Profit
Direct Cost
Direct Cost
Direct Cost
Direct Cost
Target Cost (Maximalpreis)
Owner Cost
Direct Cost = EKT
Quelle: In Anlehnung an Ashcraft 2010, S.20)
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Grundstruktur Vergütungsmodell
Weitere Kosten-bestandteile für den
Bauherren und eigener Risikotopf
Gewinn
Contingency (Risikotopf)
Direkte Kosten
Einzelkosten der Teilleistungen
Baustellen-
gemeinkosten
Allgemeine Geschäftskosten
z.B. Grundstückskosten, eigenes Personal, etc.
Pauschalierte Gewinne der Teilnehmer am Chancen-Risiko-Programm
Bewertung von Unwägbar- keiten zum Zeitpunkt der Fixierung der Zielkosten
Gesamtprojektbudget des Bauherren
Budget des Bauherren für Planung und Bau (Owner Cost)
Chancen-Risiko-Pool
Verteilung des Chancen-Risiko-Pools, abhängig von: • Tatsächlicher Höhe der direkten Kosten
• Zielerreichung bei vereinbarten Key Performance-Indikatoren
(KPIs)
• Zuvor vereinbarten und ermittelten prozentualen Anteilen zur Verteilung
Bauherr Weitere Teilnehmer am Chancen-Risiko-Programm
Einsparungen ggü. direkte Kosten und Contingency
Pauschalierte Gewinne
Chancen-Risiko-Pool:
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Alle „Direct Cost“ werden vergütet Vergütungsmodell
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Profit Profit
Profit
Direct Cost
Direct Cost
Direct Cost
Direct Cost
Target Cost (Maximalpreis)
Owner Cost
Direct Cost = EKT
Quelle: In Anlehnung an Ashcraft 2010, S.20)
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Bisherige maßgebliche Treiber einer neuen Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter
Initiative TeamBuilding
Deutscher Baugerichtstag
German Lean Construction Institute
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Projektmanagement-Methoden zur Konfliktprävention
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Kick-Off Workshops
Team- Events
Allparteiliche Prozess-begleiter
Co-Working
Projekt-Management-
Team-Meetings
Senior-Management-
Team- Meetings
Gemeinsame Vertrags-
Workshops
Breakout- Rooms
Lean-Management-
Methoden
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WIR BRAUCHEN: - EINE NEUE KULTUR IN DER ZUSAMMENARBEIT