inteligência competitiva - case do modelo de gestão de valor ao cliente
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CASE DE ESTUDO – EMPRESA DE COMÉRCIO DE PRODUTOS DE CAMA, MESA E BANHO – SÃO PAULO-SP
PROJETO GVC MODELO DE GESTÃO DIRECIONADA A VALORIZAÇÃO DO CLIENTE
UM PLANO DE NEGÓCIO BASEADO EM INTELIGÊNCIA
COMPETITIVA DIRECIONADO NA OBTENÇÃO DE VANTAGEM
EM AMBIENTE DE ALTA COMPETIÇÃO.
Elaborado por: Jean Carlos da Silva
Sumário
1. Modelo GVC – Gestão de Valor do Cliente ................................................................................. 0
2. Objetivo ....................................................................................................................................... 0
3. Etapas .......................................................................................................................................... 1
3.1. Classificação por Segmento de Vendas ............................................................................... 1
3.2. Segmentação por Canal / Sub-Canal ................................................................................... 1
3.3. Classificação por Grupo Estratégico de Clientes (Escala de Valor) ..................................... 2
3.4. Análise e Classificação por Nível Sócio Econômico (Geomarketing) ................................... 3
3.5. Elaboração do Plano de Visita (Geomarketing)................................................................... 4
3.5.1. Processo de Roteirização ............................................................................................ 4
3.5.2. Frequência de Visita .................................................................................................... 5
3.5.3. Reestruturação da área de atendimento (Geomarketing).......................................... 5
3.6. Definição de Portfólio Sugerido por Canal .......................................................................... 6
3.6.1. Clusterização por SKU ................................................................................................. 6
3.6.2. Processo de lançamento segmentado de novos produtos (Geomarketing) ............... 6
3.7. Construção de Políticas Comercias por GEC’s ..................................................................... 8
3.8. Definição da Escala de Priorização de Entrega ................................................................... 8
4. Produtos ...................................................................................................................................... 9
4.1. Acompanhamento do Lançamento de Novos Produtos ..................................................... 9
4.2. Curva ABC .......................................................................................................................... 10
4.3. Aderência de Portfólio ...................................................................................................... 10
4.4. Drop Size por produto ....................................................................................................... 10
4.5. Break-Even (Ponto de Equilíbrio) ...................................................................................... 11
4.6. Cobertura de Estoque ....................................................................................................... 11
5. Clientes ...................................................................................................................................... 12
5.1. Cobertura de Clientes........................................................................................................ 12
5.2. Ticket Médio de Compra (R$) ........................................................................................... 12
5.3. Preço Médio por grupo de produto .................................................................................. 13
5.4. Aderência de Portfólio ...................................................................................................... 13
5.5. Meta de Vendas (Cliente x Representante) ...................................................................... 13
6. Outros ........................................................................................................................................ 14
6.1. Custos Externos ................................................................................................................. 14
6.1.1. Sistema de Roteirização ............................................................................................ 14
6.1.2. Processo de Classificação de Clientes por Nível Sócio Econômico ........................... 14
6.2. Custos Internos.................................................................................................................. 14
6.2.1. Customização de Sistema Internos ........................................................................... 14
7. Stakeholders .............................................................................................................................. 16
7.1. Participantes ...................................................................................................................... 16
7.1.1. Planejamento ................................................................................................................ 16
7.1.2. Logística (Planta, Transporte e Adm. De Pedidos) ........................................................ 16
7.1.3. Compras ........................................................................................................................ 16
7.1.4. Marketing ...................................................................................................................... 16
7.1.5. TI (Interna) ..................................................................................................................... 16
7.2. Aprovadores ...................................................................................................................... 16
7.3. Elaborado por .................................................................................................................... 17
Lista de Figuras
Figura 1 - Fluxo de Modelo GVC .......................................................................................................... 0
Figura 2 - Estrutura de Classificação do CNAE .................................................................................... 2
Figura 3 - Proposta de Distribuição de Clientes por Grupo Estratégico de Clientes (GEC's)............... 2
Figura 4 - Tabela de Escalonamento de Valor por Grupo Estratégico de Clientes (GEC's) ................. 3
Figura 5 - Tabela de Classificação por Nível Sócio Econômico (NSE) .................................................. 3
Figura 6 - Cenário Comparativo (Sem e Com Roteirização) ................................................................ 4
Figura 7 - Cenário de lançamento de Produtos (Não direcionado e Direcionado) ............................. 7
Figura 8 - Proposta de Políticas Comercias (R$ / Pedido) (Prazo de pagamento por GEC's) .............. 8
Figura 9 - Proposta de Escala de Priorização de Entrega por GEC's .................................................... 9
Figura 10 - Análise de Cobertura de Estoques .................................................................................. 11
Figura 11 - Análise de Cobertura de Clientes .................................................................................... 12
PROJETO GVC
PROJETO GVC 0
1. Modelo GVC – Gestão de Valor do Cliente
O modelo GVC – (Gestão de Valor do Cliente1) é uma ferramenta que é utilizada pelas maiores
empresas do mundo (Coca-Cola, Ambev, Alpargatas, Apple e outros) e que consiste em um plano
de trabalho que tem foco no atendimento das necessidades dos clientes já existentes e a criação de
novas necessidades, visando o aumento da percepção de valor resultando no incremento das
vendas e no aumento do faturamento.
Sua estrutura tem como composição os seguintes integrantes:
Figura 1 - Fluxo de Modelo GVC
2. Objetivo
O modelo GVC tem como objetivo criar uma relação mais próxima dos clientes estabelecendo uma
relação de necessidade mútua e gerando um ciclo push – pull fazendo com que o processo seja
constantemente abastecido e anule no cliente a necessidade de ter outros parceiros ou
concorrentes no processo para o mesmo objetivo de abastecimento. Isso fará com que o cliente
note que a empresa não é só mais uma que vende produtos, mas sim que vende desejos e que estes,
por sua vez sejam transmitidos por ele ao consumidor final.
1 - O modelo GVC – Gestão de Valor do Cliente é uma ferramenta que em outras empresas pode ser utilizada sobre outras nomenclaturas, mas todas voltadas no desenvolvimento e trabalho direcionado ao cliente.
Clientes
Mercado
Comercial
Marketing
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PROJETO GVC 1
3. Etapas
O processo de implementação do modelo GVC exige muito trabalho e dedicação, visto que envolve
várias partes da cadeia de valor. Sua estrutura é complexa e adaptativa ao modelo, mas como
sugestão considerando o modelo da “EMPRESA A” são propostas as seguintes etapas que devem
ser seguidas fielmente.
3.1. Classificação por Segmento de Vendas
Este é o primeiro passo para a construção do plano de reestruturação do modelo de atendimento,
sendo que deve-se segregar em:
a. Contas Chaves Este grupo será composto por todas as contas chaves (Ex:
Carrefour, Leroy Merlin, Tok Stok e outras) que terão um modelo de atendimento
customizado. Este deverá apresentar os seguintes grupos:
i. Nacionais
ii. Regionais
iii. Locais
b. Tradicional Já este grupo será composto pelo grande varejo com modelo de
atendimento já pré-definido e suas regras e políticas comerciais específicas.
Com esta divisão, já se terão 02 frentes de trabalho considerando a especificidade de cada
segmento.
3.2. Segmentação por Canal / Sub-Canal
Esta definição é importante para que se identifique e mensure o tipo e a quantidade de clientes que
formam a base cadastral, dando poder para identificar quais são os tipos de clientes que compõem
a base, sendo:
a. Eventual – este é um cliente que não possui um regime estável de compras e
inviabilizando uma possível intenção de compra futura.
b. Sazonal – já este é um cliente que não possui uma frequência de compras, porém com
intervalos de períodos ele regressa para realizar reposições e/ou compras de novos
produtos.
c. Regular – este se define pelo cliente mais comum que se apresenta com o ciclo de
compra constante mesmo tendo registro de baixo valor de pedido.
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PROJETO GVC 2
Para realizar a classificação dos clientes, será necessário realizar a análise utilizando o CNAE –
Classificação Nacional de Atividade Econômica, a qual todo cliente2 já possui no cartão do CNPJ, e
na sua composição tem-se as informações necessárias para a classificação por Canal / Sub-Canal
(Vide a tabela abaixo).
Figura 2 - Estrutura de Classificação do CNAE
3.3. Classificação por Grupo Estratégico de Clientes (Escala de Valor)
O conceito de classificação por grupo estratégico de clientes tem como objetivo segregar os clientes
por escala de valor (representatividade para a organização) e viabilizar a alocação de recursos onde
se obtenha o maior retorno. As grandes corporações fazem uso deste modelo para definir os níveis
de investimento e as políticas comerciais de forma a garantir os resultados e reduzir os riscos.
A estrutura de classificação apresenta uma composição de 06 GEC’s, que são:
Figura 3 - Proposta de Distribuição de Clientes por Grupo Estratégico de Clientes (GEC's)
2 - Será necessário realizar a atualização da base de cadastro dos clientes para garantir a existência do CNAE de cada cliente no sistema para a realização do processo de classificação de Canal e Sub-Canal.
•Customizado5%
•Diamante10%
•Ouro15%
•Prata25%
•Bronze40%
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PROJETO GVC 3
Antes de se iniciar o processo de classificação, é necessário realizar a definição dos critérios que
podem ser:
a. Quantidade de Peças (é necessária a definição de uma unidade comum de medição)
a. No cenário da “Empresa A”, deve-se utilizar Volumes (Vol.) como unidade já que nos
produtos hoje existentes apresentam as seguintes medidas:
i. Peças (PÇ)
ii. Kilos (KG)
iii. Metros (M)
b. Ticket Médio de Compra (R$ / pedido) – este é o critério mais indicado já que reflete o
potencial de compra e viabiliza a projeção de faturamento por grupo estratégico.
GEC’s Valor Inicial (R$) Valor Final (R$)
Customizado - -
Diamante 6.001 -
Ouro 3.001 6.000
Prata 1.501 3.000
Bronze 0 1.500 Figura 4 - Tabela de Escalonamento de Valor por Grupo Estratégico de Clientes (GEC's)
Este processo de classificação deve ser realizado periodicamente para atualização dos valores e a
migração de clientes dentre os grupos.
3.4. Análise e Classificação por Nível Sócio Econômico (Geomarketing)
Este indicador é muito importante, refletirá o público alvo do cliente final e viabilizará a adoção de
tabelas de preço de acordo com a região e cliente, possibilitando o aumento da margem de
contribuição e lucratividade.
O Nível Sócio Econômico é composto por 05 grupos, de acordo com o ticket médio por faixa social,
sendo:
Nível Sócio Econômico Premissas
Super Alto Atendimento de público nível “AA”
Alto Atendimento de público nível “A”
Médio Atendimento de público nível “B”
Baixo Atendimento de público nível “C”
Sem Informação Cliente em processo de análise Figura 5 - Tabela de Classificação por Nível Sócio Econômico (NSE)
Para a realização desta classificação por cliente, é necessário a contratação de uma empresa externa
que já realiza este processo para as maiores empresas do varejo. Este processo tem como modelo,
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o envio dos dados (clientes) para a empresa (Geofusion), a qual por sua vez realiza a pesquisa e
retorna com o NSE correspondente ao público alvo de atendimento de cada cliente.
O item 8.1.2 apresentará maiores detalhes sobre o processo de classificação, periodicidade e os
custos envolvidos.
3.5. Elaboração do Plano de Visita (Geomarketing)
A elaboração do plano de visita é uma etapa que tem como foco, a inserção de um modelo de
direcionamento para a área comercial, fazendo uma melhor utilização de recursos, buscando a
otimização dos custos e incremento da receita. Para a inserção deste modelo será necessário seguir
os seguintes passos:
3.5.1. Processo de Roteirização
A roteirização tem como objetivo realizar uma otimização do processo de visita aos clientes
considerando tempo e distância. Vide o exemplo abaixo:
Figura 6 - Cenário Comparativo (Sem e Com Roteirização)
Como pode ser visto no Cenário “A”, a não aplicação da roteirização demonstra um desperdício de
recursos, já que não há um padrão na sequência de visitas e que por muitas vezes se inviabiliza a
realização da visita em alguns clientes.
Já no Cenário “B”, é possível visualizar um padrão na sequência de visitas aumentando o ganho na
otimização do processo, além do aumento da produtividade.
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Para a realização deste processo será necessária a aquisição de um sistema para este fim, e que
considera algumas variáveis como:
a. Posição geográfica
I. Latitude
II. Longitude
b. Dias úteis
I. É possível configurar a semana útil considerando ou não o Sábado.
c. Jornada
I. É possível configurar a jornada regular e a jornada produtiva.
Com a inserção destas premissas o sistema calcula o tempo de deslocamento e a criação de rotas
com maior proximidade.
O item 8.1.1 apresentará maiores detalhes sobre o sistema e fornecedores com os respectivos dados
técnicos.
3.5.2. Frequência de Visita
Este é um ponto crítico para o segmento da “EMPRESA A” já que o plano de visita não é semanal (e
também não há um modelo vigente), deixando clientes com mais de 02 meses sem visita e venda.
Sendo assim, sugere-se que se aplique a frequência de visita para que seja possível realizar o
monitoramento da área comercial no campo e aumentar a cobertura de clientes.
Para o modelo têxtil recomenda-se a implementação do ciclo de visita mensal, porém passível de
ajuste conforme o volume de vendas de alguns clientes.
Este processo é o composto do sistema de roteirização previsto no detalhamento do item 8.1.1.
Atualmente há uma grande necessidade de se implementar o modelo para que seja possível a
aplicação do próximo item.
3.5.3. Reestruturação da área de atendimento (Geomarketing)
Com a adoção do modelo de roteirização e da frequência de visita, será possível realizar o
monitoramento da área comercial e depois de um acompanhamento de 03 meses, aplicar uma
reestruturação revendo o dimensionamento de Gerentes x Representantes e Representantes x
Clientes, podendo assim adequar a distribuição com aumento ou redução do quadro de Gerentes e
Representantes.
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3.6. Definição de Portfólio Sugerido por Canal
A definição de portfólio sugerido por Canal é um processo importante já que possibilita a empresa
direcionar o comercial à realizar uma venda dirigida de acordo com o perfil de consumo segregada
por canal. Para realizar este processo é necessário:
3.6.1. Clusterização por SKU
A Clusterização por SKU3 é o processo de codificação para a construção do portfólio sugerido
considerando os seguintes itens para a formação do código.
𝐶𝑙𝑢𝑠𝑡𝑒𝑟 = (𝐺𝐸𝐶 + 𝑁𝑆𝐸 + 𝑆𝑢𝑏𝐶𝑎𝑛𝑎𝑙 + 𝑆𝐾𝑈)
a. GEC – Grupo Estratégico de Clientes
b. NSE – Nível Sócio Econômico
c. Sub-Canal – Atividade específica constante no CNAE de cada cliente.
d. SKU – Produto específico de venda (nível mais detalhado representado pelo o EAN)
Exemplo:
𝐶𝑙𝑢𝑠𝑡𝑒𝑟 = (𝐷𝑖𝑎𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒 + 𝐴𝑙𝑡𝑜 + 𝐶𝑎𝑚𝑒𝑏𝑎 + 𝐸𝑑𝑟𝑒𝑑𝑜𝑛 𝐴)
Este processo deve ser realizado todos os meses contemplando o fase-in e fase-out dos produtos
para que seja possível a atualização da malha de materiais.
3.6.2. Processo de lançamento segmentado de novos produtos (Geomarketing)
O processo de lançamento de um produto deve conter um planejamento dedicado e direcionado
para que sua entrada no mercado seja monitorada durante o processo de maturação.
3 - Para melhor construção do portfólio sugerido é necessário realizar a revisão e reconstrução da tabela de produtos a qual atualmente não apresenta uma estrutura adequada para operacionalização do modelo. Neste processo será indispensável a participação das áreas de Marketing, Compras, S&OP e Planejamento.
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Figura 7 - Cenário de lançamento de Produtos (Não direcionado e Direcionado)
Analisando a figura 7, o Cenário A mostra o processo atual que é aplicado sobre os clientes, onde o
lançamento é realizado de maneira massiva sobre a operação e sem um foco e/ou
acompanhamento no ciclo de maturação. Neste ambiente tem-se dois problemas, sendo:
a. Não absorção do produto de acordo com o plano, já que o lançamento é verticalizado no
ciclo de venda e depois perde foco em função de novos produtos e/ou perda para outros
produtos com valor agregado maior.
b. A composição de preço não considera o público alvo do cliente o que por sua vez inviabiliza
a entrada em alguns canais que não possuem capacidade de absorção do produto obrigando
a redução de preço através de desconto.
Já o Cenário B apresenta uma proposta de lançamento direcionado, onde na sua concepção deverá
considerar:
a. O canal que o produto deverá ser direcionado levando em conta:
I. Público Alvo do cliente
II. Capacidade de absorção
III. Ser formadores de opinião
b. Ciclo de maturação do produto para migração para os outros canais.
Baseado neste cenário, ocorrerão dois momentos:
1º. Ganho de visibilidade e margem
2º. Ganho de escala (volume de vendas)
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PROJETO GVC 8
3.7. Construção de Políticas Comercias por GEC’s
A definição de políticas comerciais é um parâmetro de controle do fluxo de caixa, para que a
empresa se mantenha saudável e reduzindo os riscos de abertura de débitos pelos clientes.
Atualmente não há uma política comercial oficialmente difundida, ou seja, o modelo de concessão
que deveria ser uma exceção, hoje se tornou regra e é bem praticada pela área comercial. Como
proposta é sugerida:
a. Política de Prazo para pagamento
A proposta é de adotar um modelo que aplique a segregação de prazo por escala de valor por GEC,
garantindo assim a reposição constante do fluxo de caixa.
GEC Pedido Mínimo Sugerido
Faixa de 1.500 – 2.250
Faixa de 2.251 – 3.000
Faixa de 3.001 – 3.750
>=3.751
Customizado - - - Contrato Contrato
Diamante 3.000 - 30 dias direto
ou 2 vezes (30/60)
45 dias direto ou 3 vezes (30/60/90)
60 dias direto ou 3 vezes
(30/60/90)
Ouro 2.500 - 30 dias direto
ou 2 vezes (30/60)
45 dias direto ou 3 vezes (30/60/90)
45 dias direto ou 3 vezes
(30/60/90)
Prata 2.000 30 dias direto
ou 2 vezes (30/60)
45 dias direto ou 3 vezes (30/60/90)
45 dias direto ou 3 vezes (30/60/90)
60 dias direto ou 4 vezes
(30/60/90/120)
Bronze 1.500 15 dias direto
ou 2 vezes (30/60)
30 dias direto ou 3 vezes (30/60/90)
30 dias direto ou 3 vezes (30/60/90)
30 dias direto ou 4 vezes
(30/60/90/120) Figura 8 - Proposta de Políticas Comercias (R$ / Pedido) (Prazo de pagamento por GEC's)
Como resultado, ocorrerá a redução do risco de débito por parte dos clientes por acúmulo de dívida.
Vide a tabela 1 acima.
3.8. Definição da Escala de Priorização de Entrega
A priorização de entrega é importante para o atendimento dos clientes, seguindo o mesmo conceito
de escala de valor e garantindo que os clientes com o maior valor tenham prioridade no
atendimento. Para este cenário, é possível entender que todos os clientes terão os seus pedidos
atendidos dentro dos respectivos prazos de entrega, porém a logística poderá na formação da malha
de atendimento, passar tais grupos prioritários no atendimento na frente dos demais.
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3.8
Figura 9 - Proposta de Escala de Priorização de Entrega por GEC's
4. Produtos
A análise da performance dos produtos4 é essencial para a realização do planejamento de venda já
que estas informações irão ajudar na definição de continuidade, ação promocional ou retirada do
produto do portfólio. Para que se tenha estes dados para planejamento, é necessário considerar os
seguintes indicadores.
4.1. Acompanhamento do Lançamento de Novos Produtos
Este é um processo que deve ser acompanhado prioritariamente já que uma vez que inserido o
produto no mercado, há uma curva de maturação para que se inicie o ciclo de retroalimentação dos
clientes.
Para tanto sugere-se a realização das seguintes ações de acompanhamento:
a. Volume projetado vs Volume Real de Vendas
b. Comportamento do produto e aderência do preço praticado
4 - Há um projeto de reestruturação da tabela de produtos em trâmites com a liderança de Marketing para aplicação de novos conceitos de classificação.
1º Customizado (Contas Chaves)
2º Diamante
3º Ouro
4º Prata
5º Bronze
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c. Aderência por parte dos clientes (Estimado vs Realiz.)
4.2. Curva ABC
Esta análise já é realizada inclusive com relatórios, porém sem a medição de aderência do portfólio,
estima-se que ocorram classificações indevidas por falta de oferecimento dos produtos aos clientes.
Este cenário se acentua quando se trata de produtos de baixo valor agregado.
Por isso é necessário inserir o indicador que será tratado a seguir:
4.3. Aderência de Portfólio
Este indicador tem como objetivo demostrar qual o % de compra de produtos pelos clientes sobre
o total de SKU’s disponíveis para venda, sendo que sua medição será realizada através da fórmula
abaixo:
% 𝑑𝑒 𝐴𝑑𝑒𝑟ê𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑟𝑡𝑓𝑜𝑙𝑖𝑜 = (𝑆𝐾𝑈′𝑠 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑆𝐾𝑈′𝑠 𝐴𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠)
O cálculo deve ser feito respeitando seus grupamentos (Grupo, Subgrupo).
Com base nos dados históricos será possível:
a. Criar portfólio sugerido utilizando como premissas o cruzamento de características
similares
I. Ex: Categoria, Cor, Tecido, Linha e etc.
b. Mensurar a aderência dos produtos e realizar agrupamentos, tais como:
I. Categoria, Curva ABC e outros
4.4. Drop Size por produto
O Drop Size é um indicador que tem como objetivo demonstrar o número de volume por cliente.
Com esta informação é possível identificar a verticalização da venda em produtos com maior valor
agregado. Para obter este indicador é necessário utilizar a fórmula abaixo:
𝐷𝑟𝑜𝑝 𝑆𝑖𝑧𝑒 =(𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎)
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝐶𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑜𝑠
O cálculo deve ser feito respeitando seus grupamentos (Grupo, Subgrupo).
Com base nos dados históricos será possível:
a. Criar portfólio sugerido utilizando como premissas o cruzamento de características
similares
I. Ex: Categoria, Cor, Tecido, Linha e etc.
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b. Mensurar a aderência dos produtos e realizar agrupamentos, tais como:
I. Categoria, Curva ABC e outros
4.5. Break-Even (Ponto de Equilíbrio)
O Ponto de Equilíbrio (Break-Even) é uma análise que se utiliza para definir o preço mínimo onde os
custos e a margem são iguais a zero (0). Esta análise é utilizada na formação de preço dos produtos,
e sua composição pode ser realizada sobre 03 modelos.
a. Sobre Custos Totais
𝐵𝑟𝑒𝑎𝑘 − 𝐸𝑣𝑒𝑛 = 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑥𝑜𝑠 / (𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑉𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑖𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑖𝑠⁄ )
b. Sobre Margem Percentual
𝐵𝑟𝑒𝑎𝑘 − 𝐸𝑣𝑒𝑛 = 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑥𝑜𝑠 / [(𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎 − 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑉𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑖𝑠) 𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎⁄ ]
c. Sobre Point em Número de Unidades
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠=𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐷𝑖𝑟𝑒𝑡𝑜𝑠 /(𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎 −𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑙 𝑈𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜)
4.6. Cobertura de Estoque
A cobertura consiste na análise de volume com base na venda média projetando quantos dias serão
necessários para zerar o estoque do produto. Para que esta seja calculada, é necessário que se
aplique a seguinte fórmula:
% 𝐶𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝐸𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠 = (𝐸𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒
𝑀é𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎⁄ )
Este cálculo se aplica a toda estrutura de produtos sendo possível realizar os agrupamentos como
no exemplo abaixo.
Estrutura Estoque Média diária de Venda
Cob. De Estoque (dias)
Produto A 2.750 23 119,57 Produto B 3.721 33 112,76 Produto C 4.500 110 40,91 Produto D 1.800 15 120,00
Figura 10 - Análise de Cobertura de Estoques
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5. Clientes
5.1. Cobertura de Clientes
Consiste no monitoramento de compra através da entrada de pedido vs registro ativo, sendo que
o objetivo é ter em mãos o % de clientes comprantes. Para que este seja calculado, é necessário
que se aplique a seguinte fórmula:
% 𝐶𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 = (𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝐶𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑜𝑠𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝐴𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠⁄ )
Este cálculo se aplica a toda estrutura de cliente x SKU, sendo possível realizar os agrupamentos
como no exemplo abaixo.
Estrutura Clientes Ativos Clientes Cobertos % Gerente A 270 190 70,4%
Representante B 130 110 84,6% Clientes 130 110 84,6%
Produto D 50 15 30,0% Figura 11 - Análise de Cobertura de Clientes
5.2. Ticket Médio de Compra (R$)
Este indicador tem como objetivo mensurar o Ticket Médio de Compra por cliente, sendo que sua
medição será realizada através da fórmula abaixo:
𝑇𝑖𝑐𝑘𝑒𝑡 𝑀é𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 (𝑅$) =(𝐹𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜)
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝐶𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑜𝑠
O cálculo deve ser feito respeitando seus grupamentos (Grupo, Subgrupo).
Com base nos dados históricos será possível:
a. Criar portfólio sugerido, utilizando como premissas o cruzamento de características
similares
I. Ex: Categoria, Cor, Tecido, Linha e etc.
b. Mensurar a aderência dos produtos e realizar agrupamentos, tais como:
I. Categoria, Curva ABC e outros
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5.3. Preço Médio por grupo de produto
A análise do preço médio permite à empresa identificar a ocorrência ou não de preço predatório ao
fluxo financeiro, como prática excessiva de desconto em algumas linhas ou promoções
verticalizadas em grupos específicos de clientes para escoamento de produtos de baixa
performance.
Para obter-se o preço médio, será necessário utilizar a fórmula abaixo.
𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑀é𝑑𝑖𝑜 = (𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎5
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎⁄ )
O cálculo deve ser feito respeitando seus grupamentos (Grupo, Subgrupo).
Com base nos dados históricos será possível:
a. Criar portfólio sugerido, utilizando como premissas o cruzamento de características
similares
I. Ex: Categoria, Cor, Tecido, Linha e etc.
b. Mensurar a aderência dos produtos e realizar agrupamentos, tais como:
I. Categoria, Curva ABC e outros
5.4. Aderência de Portfólio
Vide item 4.3, no qual a composição das premissas já está detalhada.
5.5. Meta de Vendas (Cliente x Representante)
O processo de cota6 deve ser revisado para entender-se os desvios e corrigir por meio de premissas
de ajuste. Como sugestão poderia-se utilizar uma referência histórica, aplicando um % de
crescimento sobre um critério de distribuição, como o exemplo abaixo.
𝐶𝑜𝑡𝑎 = 70% (𝑑𝑜𝑠 ú𝑙𝑡𝑖𝑚𝑜𝑠 06 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠) + 30% (𝑑𝑜 𝑚𝑒𝑠𝑚𝑜 𝑚ê𝑠 𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟)
O critério 70 / 30 é um modelo que se utiliza na construção da cota, considerando duas premissas
sendo:
70% - Utilizando os últimos 06 meses se traz o cenário econômico e consumo mais recente.
5 - No caso da Receita, pode-se utilizar suas variações como Receita Líquida, Receita Bruta, Receita Líquida Operacional para obter os preços médios em suas respectivas aberturas. 6 - O processo de elaboração da cota por Cliente x Representante, ocorre somente depois da definição das metas por Und. Neg. realizadas pela diretoria sobre o cenário de previsão de demanda.
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30% - Já o ano anterior, se considera eventos históricos que realizam ajustes na distribuição
para corrigir possíveis distorções.
Para executar este processo, tem que se considerar como base de estudo o histórico Cliente x SKU
evitando a atribuição de cota de produtos sem referência.
6. Outros
6.1. Custos Externos
6.1.1. Sistema de Roteirização
O modelo de roteirização tem como objetivo, criar uma sequência de visitas otimizando os
movimentos focando na elevação da produtividade dos setores de venda. Hoje no mercado, há
vários sistema que possibilitam a implementação do modelo, porém neste caso, não será adotado
já que a equipe comercial é composta de representante (prestadores de serviço sobre o regime de
pessoa jurídica).
6.1.2. Processo de Classificação de Clientes por Nível Sócio Econômico
Para a realização deste processo, foi considerado a adoção do sistema OnMaps da empresa
Geofusion, este por sua vez, possibilita a criação e a estruturação dos setores de vendas resultando
em uma concentração e alinhamento direcionado no atendimento de clientes. Para o case
apresentado, é uma informação valiosa já que possibilita identificar quem são e o perfil de renda
dos clientes finais com o objetivo de aumentar a acuracidade no modelo de venda direta e indireta.
6.2. Custos Internos
6.2.1. Customização de Sistema Internos
6.2.1.1. Plataforma WEB
Com a presença de um desenvolvedor de sistema no quadro da empresa, todas as customizações já
serão aplicadas sem o incremento de custos adicionais o que por sua vez, aumenta a TIR e a
expectativa da alta direção.
PROJETO GVC
PROJETO GVC 15
6.2.1.2. Plataforma Office (Sistema Interno)
Depois de uma avaliação da infraestrutura do sistema, definiu-se que a plataforma será
descontinuada por não apresentar as qualificações mínimas necessárias para continuidade no
modelo e não de ser passível de desenvolvimento e aperfeiçoamento com novos cenários e leituras.
(o sistema foi resultante de um desenvolvimento interno e não oferece suporte adequado ao modelo
de análise estratégica).
PROJETO GVC
PROJETO GVC 16
7. Stakeholders
Para a realização do projeto será necessário um trabalho colaborativo, onde será definido grupos
de trabalho para o avance das etapas. O projeto terá a seguinte estrutura de colaboração:
7.1. Participantes
7.1.1. Planejamento Gerente de Planejamento Integrado
Coordenador PMO
Coordenador de S&OP
7.1.2. Logística (Planta, Transporte e Adm. De Pedidos) Gerente de Unidade
Gerente de Adm. de Pedidos
Gerente de Logística
7.1.3. Compras Gerente de Compras Internacionais
Coordenadora de Compras Internacionais
7.1.4. Marketing Gerente de Marketing
Coordenadora de Marketing
7.1.5. TI (Interna) Coordenador de Desenvolvimento.
7.2. Aprovadores
Diretor Comercial
Diretor de Operações
PROJETO GVC
PROJETO GVC 17
7.3. Elaborado por
Sou Jean Carlos e possuo mais de 08 anos nas áreas de planejamento
operacional e estratégico tendo como especialização, as áreas de S&OP
– Sales and Operation Planning, IBP – Integrated Business Planning,
Business Intelligence e Projetos, atuando em grandes multinacionais dos
segmentos Petroquímico, Químico, Farmacêutico e Bebidas.
Atualmente, sou Gerente de Planejamento Comercial de um grupo de
empresas do segmento têxtil na região de Campinas-SP sendo
responsável pelas operações de Tecidos e Cama, Mesa e Banho.
Este projeto foi exatamente o plano de trabalho que elaborei e que
estamos implantando visando a reengenharia organizacional para
recuperação de mercados e aumento do faturamento perdidos nos
últimos anos devido a uma falta de planejamento adequado as necessidades do mercado.
Este case, é um registro e um plano de gestão que viabiliza um turnaround estratégico no modelo
operacional de qualquer organização independente do segmento, pois tem como base de trabalho
– o cliente.
Dúvidas e/ou sugestões entre em contato pelo canais abaixo.
E-mail: [email protected]
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Celular: +55 11 94779.7551