internacional (acacia)

LA PROACTIVIDAD Y EL DESEMPEÑO EN LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE JALISCO

1

XI CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS A.C.

(ACACIA)


MESA DE TRABAJO: PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE OCCIDENTE

22, 23, 24 Y 25 DE MAYO 2007

ANA CRISTINA PLASCENCIA CONTRERAS (CUCEA, U DE G),

JOSÉ LUIS ROJAS (CUCEA, U DE G) Y

DAMIÁN ROSALES MANJARES (CUCEA, U DEG)

DAMASCO NO.655 SECTOR LIBERTAD, C.P. 44750

[email protected],

tel: 36495864,

GUADALAJARA, JALISCO

mailto:[email protected]


2


ABSTRACT

El propósito del presente documento es demostrar la existencia del vínculo entre la

proactividad de las empresas manufactureras y su alto desempeño, entendido éste

como la postura de acción del empresario ante el ambiente, es decir, la etapa previa

a un desempeño financiero adecuado. Así mismo, la proactividad es medida con

variables que revelan la postura del empresario ante el ambiente y al interior de la

compañía con prácticas que llevarán a la empresa a encontrarse en niveles

superiores de desempeño. Para tal propósito se utilizó la base de datos de IDIT

PyME que cuenta con 230 estudios de caso para compañías del estado de Jalisco

de las cuales sólo se utilizaron 91 por las características presentadas en éstas. El

análisis cuantitativo del documento se llevó acabo con una estimación

microeconométrica (probit) a partir de información obtenida mediante la metodología

de estudios de caso la cual permite capturar variables que difícilmente se obtendrían mediante la simple observación.

Palabras Clave: Desempeño, Proactividad, Industria Manufacturera, Postura del empresario, Tecnología y Equipamiento.


3

INTRODUCCIÓN

La proactividad se ha definido como la tendencia de las compañías a reproducir las

prácticas administrativas más avanzadas y prometedoras para mejorar su

desempeño financiero y operativo (GonzálezBenito, 2005).

El IDITPyME a lo largo de 10 años ha desarrollado una importante base de datos a

nivel regional de las empresas en el occidente de México. Dicha base de datos,

contiene variables relacionadas con la administración, recursos humanos,

producción, tecnología, cultura y otras áreas relevantes para la empresa. La

importancia de la base de datos, para identificar similitudes en el comportamiento de

empresas exitosas y empresa con grandes oportunidades de mejora en su

desempeño, es fundamental.

El objetivo del presente documento es mostrar la relación que existe entre una postura proactiva 1 por parte de las empresas y su desempeño. Se espera que a

medida que las compañías empleen prácticas administrativas y operativas

tendientes a una postura proactiva, la probabilidad de mostrar un mejor desempeño

se incremente.

El problema de investigación es verificar si el desempeño de las empresas manufactureras está directamente relacionado con la implementación de prácticas

avanzadas, postura del dueño ante el ambiente y operación de la empresa, lo cual

denota una mayor proactividad, dado que, las acciones requeridas para un mejor

desempeño demandan el uso de estas prácticas. Las empresas de la industria

manufacturera, debido a su naturaleza, son las que mayor relación guardan entre la

proactividad y el desempeño en comparación con las empresas de cualquier otra

industria.

El documento tiene la siguiente distribución, en la sección 1 se lleva acabo la

definición y justificación de las variables utilizadas para el análisis; en la sección 2 se

describe la base de datos utilizada y la metodología que emplea para su

construcción, además de mostrar un análisis estadístico descriptivo de la misma; en

la sección 3 se describe brevemente el modelo econométrico empleado para la

1 Como se definió previamente.


4

contrastación; en la sección 4 se estima el modelo y se realiza el análisis y la

interpretación de los resultados; finalmente en la sección 5 se enumeran las

conclusiones y limitaciones de la presente investigación.

1. PROACTIVIDAD Y DESEMPEÑO.

Las empresas hoy en día buscan desempeñar un mejor papel dentro del mercado

con los mejores usos de sus recursos. Parte importante de este estudio es la

relación directa del desempeño y la proactividad de las organizaciones.

Se entiende por desempeño a un fenómeno agregado (Hansen y Wenerfelt, 1989),

demostrando que cada área de la empresa adquieren diferentes niveles de

rendimientos sobre sus recursos.

Para poder especificar mejor la relación del desempeño con al proactividad,

debemos especificar una definición clara de la proactividad. La proactividad se

entiende como la capacidad de analizar las tendencias, anticiparse a ellas y

transformarlas (Luperdi, 2006); con el fin de que los recursos se anticipen a las

prácticas y se obtengan mejores resultados. La proactividad es una importante

característica para identificar las funciones estratégicas que ofrecen los beneficios a

las empresas y para identificar las que no (Ward, et. al., 1994).

Esta relación que se pretende establecer en la presente investigación, ocasiona en

las empresas admiración por parte de las otras, además infunden imitación y

competencia que favorece la posición en el mercado (March y Sutton, 1997).

Se define esta relación (desempeñoproactividad) por medio de variables

significativas como la postura básica, estructura, marcas, equipamiento, entre otras.

Teniendo clara, la búsqueda y definición de “las mejores prácticas” de las empresas,

particularmente las que se encuentran ubicadas en la zona occidente del país.

Para poder establecer mejor la relación entre desempeño y proactividad, se deben

de tomar muy en cuenta dos aspectos importantes dentro de las empresas. En

primer lugar los activos de la fabricación están relacionados de manera importante

en el proceso estratégico de las empresas porque su influencia ayuda a asegurar los

recursos y el desarrollo de la fabricación. En segundo, el proceso de fabricación es


5

marcado por una comisión en un programa de largo plazo de investigación en la

estructura de la fabricación aunado a la constricción de capacidades anticipadas de

sus necesidades (Ward, Leong y Boyer, 1994).

A continuación se describen las variables que se utilizan como independientes en el

análisis econométrico; de igual forma, se describe la metodología y argumentos

utilizados para construir al indicador de desempeño, variable dependiente.

Cada una de las variables independientes incluidas es justificada mediante un

análisis bibliográfico para los casos en los que la variable es convencionalmente

utilizada para determinar el desempeño, sin embargo, existen algunas variables que

no se utilizan tradicionalmente en la medición del desempeño. Para el caso de

dichas variables, su inclusión se argumenta con un análisis intuitivo que las muestra

claramente como indicadores de la proactividad y desempeño.

1.1 Variable dependiente: El desempeño

El desempeño es construido mediante un promedio de las variables mostradas en la

tabla 1, relacionadas con el desempeño de las compañías. La mayoría de los

estudios sobre desempeño definen al desempeño como una variable dependiente y

buscan identificar las variables que producen variación en el desempeño (March y

Sutton, 1997). El desempeño algunas veces aparece como una variable

independiente, pero es más probable que aparezca en el lado izquierdo de la

ecuación, como variable dependiente (March y Sutton, 1997).

Las organizaciones buscan estimular el desempeño imitando formas y prácticas

organizacionales. Esta manera de actuar es utilizada por administradores y

consultores, siendo institucionalizada por medio del concepto “la mejor practica”

(March y Sutton, 1997).


6

TABLA 1. VARIABLES PROMEDIADAS PARA

OBTENER EL INDICADOR DE DESEMPEÑO

Base de datos IDITPyME

Calidad en cultura

Costos

Financiamiento

Precios

Las variables seleccionadas para medir el desempeño corresponden a dimensiones

estratégicas que son contempladas en el ejercicio de la empresa. A pesar de que el

desempeño empresarial, en última instancia es relacionado con la salud de las

finanzas de una empresa; para alcanzar los niveles financieros adecuados las

compañías tienen que enfocarse en varios aspectos fundamentales que condicionan

la existencia y el éxito de ésta; sin olvidar definitivamente aquellas características

cualitativas que impulsan a la empresa a tener mayor crecimiento e impacto en la

industria, que con el paso del tiempo pueden llegar a ser medibles de cierta manera.

Un paso previo a la medición del desempeño financiero, con el cual no se cuenta en

la muestra de empresas observadas es la utilización de las variables mencionadas

en la tabla1. Cuando en conjunto alcanzan un alto promedio en la escala de Guttman, las empresas estarán tendiendo hacia un mayor desempeño, el cual puede traducirse en un desempeño financiero que no aparece en la base de datos pero que

probablemente se encuentre detrás de dichas prácticas, lo cual se menciona en la

literatura (Capon, Farley y Hoenig, 1990; Choe, Booth y Hu, 1997).

Así, la calidad en la cultura, hace referencia a la postura que se tiene como

empresa para satisfacer las necesidades del cliente, esta variable está medida en el

uso de normas y estándares de calidad, que le permitirán cumplir con los

requerimientos de producto y criterios de calidad necesarios para vender sus

manufacturas en el mercado nacional e internacional, con lo cual, le será posible

tener un mejor desempeño al enfrentar menor cantidad de reclamos por parte del

cliente y asegurará el cumplimiento de los requisitos establecidos por el cliente, ex ante.

Una empresa en cuya estructura de Costos se fijan costos objetivos sin necesidad

de sacrificar calidad, tendrá un desempeño claramente superior al de aquella


7

empresa que desconoce si está operando por encima del costo marginal.

Probablemente la segunda empresa gaste más en producir una unidad que el precio

al que la coloca en el mercado, lo cual afectará claramente sus finanzas y su

desempeño. Lo más grave de estos casos es que las compañías no tienen una idea

clara de que esto está sucediendo y desaparecen rápidamente.

La forma en que una compañía consigue su Financiamiento también se relaciona

con su desempeño. Las empresas que cotizan en el mercado de valores son, en

promedio, ampliamente superiores en su desempeño a aquellas que obtienen sus

recursos por medio de prestamistas informales o la banca privada o de desarrollo. El

financiamiento por medio de proveedores, práctica más común a nivel mundial,

habla de un nivel bajo en las formas de financiamiento 2 .

Quizá la variable más cuestionable al momento de analizar a aquellas que integran

el desempeño sea el precio, por este motivo a continuación se argumenta a favor de

la inclusión de dicha variable.

Debido a la estructura de mercado en la que se encuentran participando la mayor

parte de las empresas (mercados monopolísticos), una estrategia de fijación de

precio basada en los costos, probablemente dejaría a la compañía con una tasa de

rentabilidad muy baja, ya que la mayor parte de los participantes fijan su precio con

criterios distintos a los de un mercado de competencia perfecta en el que los

beneficios económicos deben ser iguales a cero.

La estrategia generalmente utilizada por los empresarios para la fijación de precios

es aquella basada en los costos. La estrategia de Precio Basado en los Costos es esquematizada de la siguiente forma: Producto → Costo → Precio → Valor → Consumidor. Esta estrategia de fijación de precio es la más útil en mercados de competencia perfecta, sin embargo, la competencia perfecta no es una práctica

común en la industria mexicana, ya que las empresas de cualquier industria difieren

en tamaño, escala, producto, etc.

Las empresas que fijan su precio de esta forma probablemente cuentan con un

desempeño promedio, sin embargo, aquellas empresas que fijan sus precios con un

esquema Basado en el Valor, que es la estrategia de precio más adecuada y

2 Nivel 2 en la escala de Guttman.


8

recomendada por los especialistas de la teoría de precios 3 , en la cual el precio es

proactivo y toma en cuenta las variables estratégicas en un diferente orden: Consumidor → Valor → Precio → Costo → Producto. Sin embargo, el análisis de mercado que requiere el productor para determinar su precio con base en las

preferencias del consumidor es exhaustivo y obviamente se tiene que llevar acabo

en el mercado objetivo, lo cual implica costos temporales y económicos. El

benchmarking también es un elemento necesario para establecer el precio, ya que

impacta las variables de precio y producto. Las empresas que fijan su precio de esta

forma, seguramente se encontrarán en un nivel superior de desempeño. Esta forma

de fijación de precios se basa en la diversificación y desarrollo de nuevos mercados.

El desempeño pues, es claramente identificado como una variable dependiente pero

difícilmente existe una convención sobre sus componentes. Existe dificultad para

identificar las causas del conocimiento en el desempeño (March y Sutton, 1997).

Adicionalmente, las teorías sobre desempeño empresarial generalmente son

construidas en contextos en los que las compañías son lo suficientemente grandes o

maduras para que sus indicadores financieros puedan ser medidos a lo largo de

varios periodos de tiempo. Sin embargo, el contexto nacional no permite encontrar

un gran número de compañías que cuenten con dichos indicadores; por lo que lo

más adecuado en este punto es utilizar las variables que en el mediano o largo plazo

determinarán un buen desempeño financiero y económico. Adicionalmente, las

empresas mexicanas tienen una mentalidad cerrada y guardan con recelo la

información requerida para observar su desempeño en comparación a otras

organizaciones de la misma actividad

3 JASSO Sean D. y LOUIE Peter L., 2006, “A Winning Tool to Manage Price: The Pricing Checklist: Have you reviewed your pricing strategies lately?”, Graziado Business Report, vol. 9, issue 1, disponible en http://gbr.pepperdine.edu/archives/


9

1.2 Variables independientes

Para medir la proactividad de las empresas se utiliza una metodología similar a la

empleada por GonzálezBenito (2005) en España. Desafortunadamente, la base de

datos empleada por GonzálezBenito fue construida específicamente para fines del

documento publicado en 2005; mientras que para el presente documento se

emplean una base de datos existente, de la cual se toman las variables que más se

adaptan a las propuestas en el documento base. Las variables que han sido

seleccionadas se relacionan con el desempeño, aunque no son exactamente iguales

a las empleadas por GonzálezBenito. Adicionalmente, la escala y la forma de

medición de estas variables no es la misma para ambos trabajos.

Como se ha mencionado, la proactividad tiene una fuerte relación con el desempeño

de las empresas, sin embargo, la proactividad es una actitud personal o colectiva

que difícilmente se identifica de manera tangible. Por tal motivo, es necesario pensar

en un conjunto de variables que permitan inferir que la proactividad existe y en qué

grado lo hace a pesar de no contar con una variable llamada proactividad. Así, la

proactividad está compuesta por un conjunto de prácticas medibles que se enuncian

en la tabla 2 y que existen en la base de datos de IDITPyME.

TABLA 2. VARIABLES QUE REPRESENTAN LA PROACTIVIDAD

CEPOBA POSTURA BÁSICA DE CULTURA (PASIVIDAD ANTE O

CONTROL DEL AMBIENTE)

AEST ESTRUCTURA

DTTPROC TECNOLOGÍA DE PROCESOS

CMARC MARCAS

PCAL CALIDAD EN PRODUCCIÓN

PEQUI EQUIPAMIENTO

FREINDEU REINVERSIÓN DE UTILIDADES

Para determinar la proactividad de las empresas del occidente de México, la cual a

su vez ha de determinar su buen desempeño, se han tomado en cuenta algunas

variables que con base en la revisión bibliográfica se han detectado como fuente de

proactividad. Es decir, variables que permiten suponer que la empresa guarda una

postura propositiva ante el ambiente y al interior de la organización. Esto con el fin


10

de demostrar la trascendencia de las acciones organizacionales que diferencia a las

empresas entre sí.

Así, cuando alguna empresa presente indicadores elevados según la escala de Guttman se inferirá que esta empresa presenta una postura proactiva; en caso de que el indicador sea bajo, se inferirá que la postura de la empresa no es proactiva.

Mostrando con ello deficiencias en las áreas administrativas, de producción,

comercialización, cultura, exportación, entre otras.

Las variables independientes son en su mayoría pertenecientes a los recursos y/o

capacidades de las empresas, por lo que generalmente se encontrarán en el

proceso productivo o administrativo de éstas. Así, la variable POSTURA BÁSICA

DEL EMPRESARIO ANTE EL AMBIENTE pertenece al área de Cultura Empresarial;

la ESTRUCTURA de la empresa, que se refiere a los niveles jerárquicos los cuales

se pueden afectar claramente la proactividad y por ende el desempeño. La variable

independiente TECNOLOGÍA DE PROCESO, pertenece al área de desarrollo

tecnológico; las MARCAS que maneja la compañía pertenecen al área de

comercialización. Las variables como CALIDAD, y EQUIPAMIENTO pertenecen al

área de producción; La REINVERSIÓN DE UTILIDADES pertenece a las finanzas de

la empresa.

A continuación se presenta la argumentación para incluir a cada una de las variables

independientes en el análisis guardando el orden contenido en la tabla 2.

Postura Básica

La postura básica del empresario es una de las variables que menos se encuentran

en la bibliografía, sin embargo, es una de las más importantes que se pueden

obtener en la base de datos de IDITPyME. Con la metodología utilizada para la

construcción de la base de datos (estudios de caso), es posible detectar variables

tan complejas como la postura que el dueño o el CEO de la empresa guarda

respecto al ambiente. Sin embargo, sobre la cultura empresarial y su relación con el

desempeño se ha escrito suficientemente y en todo caso se relaciona con la postura

básica del empresario y su forma de llevar y de formar un negocio.


11

Peter y Waterman (1982) y Kanter (1983) han propuesto que la estabilidad del

desempeño se basa en la cultura. Siendo variables de medición similares, por tener

aspectos cualitativamente importantes para el crecimiento y desarrollo de una

empresa.

En esta medida se establece el grado de adaptación y actuación ante el medio

ambiente por parte de la empresa. Se menciona que las empresas con sistemas

innovadores de administración de los recursos humanos, aumentan la productividad

de los trabajadores; aún más, tiene un amplio efecto en el desempeño de los

trabajadores de producción, al pasar de los sistemas tradicionales a otros más

innovadores (Ichniowski et al., 1997). En un estudio empírico en el que se comparan

sistemas de producción de empresas estadounidenses y japonesas, Ichniowski y

Shaw (1999) encuentran que las empresas estadounidenses que aplican sistemas

innovadores de administración de los recursos humanos, consiguen mejores

resultados en cuanto a productividad y calidad de los productos, que incluso no

tienen diferencias significativas con respecto a sus similares de Japón, en las

prácticas de estos sistemas se promueve la participación comprometida de los

empleados (Ichniowski y Shaw, 1999).

Estructura

La planeación de los recursos de la empresa (ERP por sus siglas en inglés) permite

integrar varios departamentos de información, además de crear un puente en las

tecnologías de la información (IT por sus siglas en inglés). Con el sistema ERP se

pretende integrar a los proveedores y clientes con el ambiente de manufactura de la

organización. Este sistema nace de la premisa de que todo es mayor que la suma de

sus partes. En este sistema se manejan tres componentes: serviciocliente,

planeación tiemporeal y flujo de trabajo. ERP permite incrementar la eficiencia y

productividad de sus usuarios al vincular las aplicaciones de la cadena de

abastecimiento con otros sistemas de negocios, los usuarios pueden recortar el ciclo

de tiempo y reducir inventarios (Gupta, 2000).

En este mismo sentido, Mata y Furest (1995) mencionan desde una perspectiva de

la teoría basada en los recursos de la empresa que las IT pueden ser generadoras

de ventaja competitiva, argumentan que entre los atributos aplicados para el análisis,

solamente las habilidades del directivo de IT proveen ventaja competitiva


12

sustentable, que incluyen habilidades gerenciales para concebir, desarrollar y

explotar las aplicaciones de IT para dar soporte y ampliar otras funciones del

negocio (Mata y Furest 1995).

La estructura es una herramienta administrativa que ayuda a determinar claramente

el funcionamiento de una organización, ya que define el nivel de cada uno de los

puestos y sus responsabilidades.

Es muy importante describir que la centralización en una empresa ayuda o perjudica

a la misma para obtener un desempeño alto en el mercado. Esto observado desde la

manera en la que se planeen organizar, ya que una empresa centralizada es mucho

más controlada pero en ocasiones ese mismo control puede limitar a su desarrollo.

Sin embargo una empresa menos centralizada, es más flexible pero al mismo tiempo

su personal puede sentir menos compromiso hacia los objetivos de la empresa.

Mientras la estructura es más controlada y vigilada, mayores serán los rendimientos

que se obtengan de ella. Esto nos lleva a determinar que la estructura juega un

papel importante en la proactividad de la empresa determinando una relación clara

de los niveles utilizados (hablando del nivel de desempeño y el nivel de apretura en

los procesos de la empresa).

Tecnología de procesos

La proactividad es una importante característica para identificar las funciones

estratégicas que ofrecen beneficios a las empresas y las que no. Hayes y

Wheelwringht (1984) describen modelos en los que se incrementa el rol de las

funciones de fabricación, que pueden jugar en la formulación estratégica del

negocio (Ward et al, 1994).

En la fabricación se revelan dos importantes temas con respecto a la proactividad.

Primero, los activos de la fabricación están relacionados de manera importante en el

proceso estratégico de las empresas porque su influencia ayuda a asegurar los

recursos y el desarrollo de la fabricación. Segundo, el proceso de fabricación

también debe contemplar un programa de investigación de largo plazo en la

estructura de la fabricación, construyendo de manera anticipada capacidades para

enfrentar futuras necesidades (Wart et al, 1994).


13

Otro aspecto que se reconoce como generador de la proactividad en las empresas

es la motivación que los CEO’s brindan a los empleados, ya que cuando se sienten

en un ambiente confortable, generalmente serán más productivos.

Marcas

En términos de proactividad, la atención que las empresas centran en sus productos

revela el grado de interés del empresario por trascender en el mercado. El énfasis

en las marcas intuitivamente se reconoce como un acto de proactividad.

Generalmente las compañías con marcas trascendentes presentan desempeños

superiores al promedio del mercado.

La marca es un aspecto importante para que la empresa tenga un crecimiento

dentro del mercado. Parte importante de su desarrollo es la trascendencia de la

marca en la mente del consumidor. Ya que al tener un posicionamiento de la marca,

la empresa descubre un crecimiento favorable para ella, llevándola a obtener una

proactividad a favor de sus actividades realizadas. Esta proactividad refleja la acción

conjunta de la empresa y sus departamentos, visualizada en una marca existente en

el mercado que la identifique de su competencia.

El posicionamiento de la marca es una estrategia que lleva a las empresas a obtener

ventaja sobre su competencia, ya que el consumidor identifica su necesidad y lo

relaciona con las características particulares del producto. Estas características van

ligadas a la marca que la empresa decida usar en el mercado. La marca auxilia a

que el nivel de la empresa crezca o diminuya, lo cual es un determinante en la

productividad y desempeño en ventas y en las áreas de comercialización, que

consecuentemente tienen un impacto en el resto la organización.

Es importante resaltar que el éxito o fracaso de una marca, da a la empresa diversos

niveles de proactividad que se reflejan en una competitividad notable de la empresa

frente a sus competidores.

Calidad

En cuanto a la calidad, la proactividad implica la implementación generalizada de

nuevas iniciativas y programas enfocados a mejorar las operaciones de manufactura


14

y desempeño. La proactividad en la producción es la tendencia de una organización

para implementar todas esas prácticas, herramientas o sistemas de administración

considerados como los más avanzados, modernos y promisorios dentro de sus

funciones de producción (GonzálezBenito, 2005).

En el término “proactividad en la manufactura”, Ward et al. (1994) distinguen dos

dimensiones:

1) El grado de en el que está involucrada la manufactura en el proceso

estratégico de la unidad de negocio.

2) El grado de compromiso con un programa de largo plazo de inversiones en la

estructura de manufactura e infraestructura dirigida a construir capacidades en la

anticipación de sus necesidades.

Las plantas con el mejor desempeño de la calidad usarán una serie de prácticas

para la administración de la calidad coordinadas e integradas, en lugar de enfocar

sus esfuerzos en unas cuantas prácticas populares de la administración de la

calidad. La administración de la calidad integrada e interfuncional es una manera de

lograr y sostener ventaja competitiva. El proceso de diseño de productos y el

control/retroalimentación estadístico se espera que tenga un efecto directo en el

desempeño de la calidad y un efecto indirecto, a través de su impacto en el proceso

del flujo de la administración, del que también se espera que sea directamente

relacionado a las medidas del desempeño de la calidad (Flynn, Schroeder y

Sakakibara, 1995b).

Hay puntos en común entre las prácticas de administración de la calidad total (TQM

por sus siglas en inglés) y las prácticas de justo a tiempo (JIT por sus siglas en

inglés) (Cua, Mc Money y Schoeder, 2001; Flynn, Sakakibara y Schreder, 1995a en

GonzálezBenito, 2005).

Con la evidencia empírica que se tiene, la implementación del JIT mejora el

desempeño a través de un menor nivel de inventarios, reducidos costos de calidad y

una mayor sensibilidad del cliente. Los resultados demuestran que la

implementación de la calidad, mejora continua y prácticas de reducción de


15

desperdicios incluidos en la filosofía JIT, pueden mejorar la competitividad de las

empresas (Fullerton y McWatters, 2001).

Las empresas que implementan y mantienen un programa de manufactura JIT

conseguirán ganancias sostenidas que son medidas por un mejoramiento del

desempeño financiero, los directivos actúan racionalmente en la implementación del

JIT si están convencidos de que su implementación mejorará el desempeño

(Fullerton, Mc Wattters y Fawson, 2003).

Equipamiento

La relación del equipamiento con la proactividad, tal como se menciona en la

definición de proactividad implica la aplicación de herramientas que son

consideradas las más avanzadas, modernas y prometedoras para con su función de

producción y operación (GonzálezBenito, 2005). La relación está definida en el

sentido de que cuanto más reciente es la maquinaria con la cual se produce, se

tendrá una mayor productividad, mejor nivel de calidad y menores desperdicios. La

variable equipamiento considera que se están utilizando ampliamente en la

producción el equipamiento con el que cuenta la empresa.

En un estudio empírico de Brandyberry, Rai y White (1999) estudian el impacto de la

aplicación de Tecnologías Avanzadas de Manufactura (TAM), se examinan dos

propiedades de la flexibilidad orientada al mercado, llamadas flexibilidad a la

modificación y al volumen, las cuales no han sido examinadas previamente en la

literatura considerando la implementación de TAM. Para Brandyberry et al. (1999), la

flexibilidad del volumen está definida como el grado en el cual una compañía puede

incrementar o decrecer su nivel de producción agregada. Flexibilidad a la

modificación está definida como el grado al cual el proceso de producción puede ser

alterado para ajustar cambios en el diseño del producto. La flexibilidad orientada al

mercado es el grado en el cual los procesos de producción de una compañía son

una respuesta para las incertidumbres del mercado causadas por los cambios en las

necesidades del cliente en cuanto al diseño del producto y el volumen de demanda

(Brandyberry et al., 1999; 997).


16

La integración organizacional del proceso de producción es el grado al cual los

procesos de producción se conectan efectivamente con otros sistemas funcionales y

proveen alta calidad, información oportuna relacionada con la producción para los

tomadores de decisiones en la organización. Existe una clara diferencia entre

adoptar una tecnología y aplicar una tecnología. Cualquier organización que ha

adquirido una clase de TAM es considerada como una adaptadora de tecnología. La

evaluación de la implementación de cada clase de TAM es el grado de su uso dentro

de la organización (Brandyberry et al., 1999).

Las nuevas tecnologías por si mismas no generan ventaja competitiva, debido a que

estarán disponibles para todas las compañías en la industria en el corto plazo. Las

compañías deben entonces compensar esto a través del desarrollo de mecanismos

integradores que son únicos para cada organización (Ettlie y Reza, 1992 en

Brandberry, 1999).

Reinversión de utilidades

Recientemente se ha confirmado que la obtención de ventaja competitiva, vía la

estrategia competitiva, puede residir en los límites de una empresa, dada su relación

con organizaciones del exterior. De acuerdo con la evidencia empírica, la inversión

especializada facilita el logro de ventaja competitiva, además, estas ventajas se

encuentran positivamente correlacionadas con los resultados económicos,

comportamiento organizacional y expectativas de continuidad (Jap, 2001).

Cuando varias empresas independientes trabajan juntas de manera cercana, para

administrar el flujo de bienes y servicios a lo largo de una cadena de valor completa,

es denominada la asociación de valoragregado (VAP por sus siglas en inglés),

estas asociaciones tienen la coordinación y escala de las grandes empresas y la

flexibilidad, creatividad y los bajos gastos de administración de las pequeñas

empresas (Johnston y Lawrence, 1988).

Para todas las empresas de la base de datos existe un indicador sobre cada una de

las variables en cuestión. Así, la iésima empresas de la muestra puede contar con un alto nivel o gran proximidad a un comportamiento proactivo en la variable m mientras que muestran un bajo nivel en la nésima variable. El comportamiento


17

proactivo óptimo de la íesima empresa sería aquel en el que contase con altos niveles para las n variables distintas.

2. ORIGEN Y CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA

Para el presente documento se utiliza, como ya se mencionó, la base de datos

conformada por estudios de caso del Programa de Apoyo a la Pequeña Empresa de

la Universidad de Guadalajara para empresas del Occidente de México.

Dichos estudios de caso han sido construidos mediante entrevistas a profundidad y

mediante un software especializado en el autodiagnóstico de las empresas,

preferiblemente manufactureras. Las visitas presénciales a los negocios son una de

las principales características de la metodología empleada por el Instituto, por lo cual

es fácil asumir que se capta la mayor información posible.

Las observaciones sobre las empresas se dividen en seis distintas áreas de interés,

para así captar la información de cada una de ellas con el mayor detalle posible. Las

áreas de análisis se encuentran codificadas con una escala de Guttman acumulativa en la que el nivel más alto contiene al resto de los niveles. Las áreas de análisis se

presentan a continuación y sobre algunas de ellas se han elegido variables

específicas para el análisis de la proactividad:

• Cultura Empresarial

• Administración

• Comercialización

• Finanzas

• Producción

• Recursos Humanos

Partiendo de una base de datos de 208 empresas, para el presente análisis se han

tomado en cuenta sólo aquellas que cuentan con indicadores para cada una de las

variables contempladas en el modelo de contrastación. Al llevar acabo las

estimaciones la muestra queda reducida a 91 observaciones.

Partiendo de la base de datos, se han verificado algunos estadísticos descriptivos

para las variables en cuestión. Como se aprecia en la tabla 3, no todas las variables


18

cuentan con las 208 observaciones, así, para la estimación sólo se han tomado en

cuenta las empresas que poseen cada una de las variables requeridas. La variable

con mayor media es la que se refiere a las marcas, mientras que la que presenta un

indicador más bajo es la de la tecnología en el proceso. Esto no tiene ninguna

implicación para las estimaciones de probabilidad que se presentan enseguida.

TABLA 3. ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS

Variable Observaciones Media

Desviación

estándar

Desempeño 208 0.2644 0.4421

Estructura 208 2.2837 0.9836

Postura 197 2.4213 1.1385

Marcas 179 3.3743 1.3573

Tecnología de

proceso 148 1.9865 1.3850

Calidad del producto 190 2.8263 1.2286

Equipamiento 164 3.3232 0.9197

Reinversión de

utilidades 162 3.0802 1.3420

En la tabla 4 se muestra la matriz de correlaciones, en ella se aprecia que las

variables son en su totalidad independientes entre sí. A pesar de la estrecha relación

entre algunas de ellas, la metodología mediante la que se han obtenido los

indicadores permite asegurar la aleatoriedad de cada una de las observaciones.

TABLA 4. MATRIZ DE CORRELACIONES

1 2 3 4 5 6 7 8

1 PERFOR 1.0000

2 AEST 0.3851 1.0000

3 CEPOBA 0.5313 0.4435 1.0000

4 CMARC 0.2956 0.0810 0.2367 1.0000

5 DTTPROC 0.3421 0.1208 0.2694 0.1777 1.0000

6 PCAL 0.5227 0.3630 0.2783 0.2845 0.1386 1.0000

7 PEQUI 0.1420 0.1676 0.2614 0.3372 0.3488 0.2715 1.0000

8 FREINDEU 0.4395 0.2706 0.4648 0.2762 0.3531 0.1016 0.1741 1.0000


19

3. MÉTODO DE CONTRASTACIÓN

Para la estimación de la probabilidad de que una empresa tenga un desempeño

adecuado partiendo de la muestra del IDITPyME se utiliza el método de

probabilidad por máxima verosimilitud (probit) el cual utiliza la función de distribución acumulativa normal estándar

∫ ∞ −

− −

+ = 1

2

2

2 ) (

2 1 ) (

Z

i

X

dx e X F X

ε σ π

σ µ

[1]

también denotada con el símbolo ) (X Φ , y para el caso de la probabilidad de

encontrar un desempeño adecuado para las empresas se describe como ) ' ( i X β Φ .

La probabilidad se estima mediante una función en dónde el desempeño (Y) depende de una serie de factores relacionados con la proactividad (Xi). Así, Y es una variable binaria que tomará el valor de 1 cuando la empresa cumpla con un alto

desempeño 4 y el valor de 0 en cualquier otro caso. Las variables relacionadas con la

proactividad (Xi) se encuentran en su escala original de 1 a 5, es decir, son variables

categóricas. Al pasar a su forma funcional, el desempeño toma la forma

i i X Y ε β + = ' .

Con la distribución normal estandarizada y con la función de desempeño, se tiene la

probabilidad de que una empresa presente un alto desempeño

− − = − Φ − = = ∫ ∞ −

−

dx e X Y i X x '

2

2

2 1 1 ) ' ( 1 ) 1 Pr(

β

π β

[2]

La ecuación teórica que surge a partir del modelo y que se desprende de la función

de desempeño i i X Y ε β + = ' es presentada a continuación teniendo contempladas

las variables que se han descrito previamente.

ε + = = ) , , , , , , ( ) 1 Pr( FREINDEU PEQUI PCAL DTTPROC CMARC CEPOBA AEST f Y

4 Cuando el promedio de las variables contenidas en él sean mayores a 2.5 en la escala Guttman de 1 a 5.


20

En dónde el desempeño es representado por la variable dicotómica Y. Partiendo de

dicha ecuación, se pretenderían encontrar las relaciones funcionales mostradas en

las siguientes ecuaciones.

0 ) 1 Pr( , ) 1 Pr( , ) 1 Pr( , ) 1 Pr( , ) 1 Pr( , ) 1 Pr( , ) 1 Pr( >

∂ = ∂

∂ = ∂

∂ = ∂

∂ = ∂

∂ = ∂

∂ = ∂

∂ = ∂

i i i i i i i FREINDEU Y

PEQUI Y

PCAL Y

DTTPROC Y

CMARC Y

CEPOBA Y

AEST Y

Para todos los casos se esperaría una relación directa, ya que la proactividad y

todos los componentes que se le han atribuido en este documento se relacionan

directamente con un alto desempeño en las empresas. Así, cuando cualquiera de las

variables de proactividad (independientes) aumente en un nivel en la escala de Guttman, se esperaría que en promedio, la probabilidad de que la iésima empresa

tenga un alto desempeño se incrementase en n β .

4. ESTIMACIÓN E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

De acuerdo con las estimaciones del modelo probit para determinar la probabilidad

de que una empresa presente un desempeño adecuado, tomando éste como una

combinación de factores entre los que se encuentra la calidad en la cultura, la

forma en que obtiene su financiamiento, su estructura de costos y la forma en

la que determina sus precios.

Las estimaciones se realizan mediante máxima verosimilitud y los resultados son

interesantes para el análisis, ya que variables que claramente se mencionan como

indicadores de proactividad no parecen ser significativos para el desempeño, y

variables que difícilmente se encuentran en la literatura, pero que para el sentido

común, manifiestan la existencia de una actitud proactiva por parte del empresario,

son significativas en el análisis econométrico.


21

TABLA 5. ESTIMACIÓN DE PROBABILIDAD PARA EL DESEMPEÑO

DE LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DEL OCCIDENTE DE MÉXICO

Observaciones

= 91

LR chi2 = 66.65

Prob > chi2 = 0.00

Pseudo R2 = 0.57

Log de

verosimilitud = 24.36

DESEMPEÑO Coeficiente dF/dx Error

estándar z P>z

Intervalo de confianza al

95%

Estructura 0.4206 0.0473 0.2668 1.5800 0.1150 0.1023 0.9436

Postura

básica 0.6473 0.1261

***

0.2403 2.6900 0.0070 0.1764 1.1183

Marcas 0.2480 0.0483 0.1968 1.2600 0.2080 0.1378 0.6337

Tecnología de

proceso 0.3722 0.0725

**

0.1614 2.3100 0.0210 0.0559 0.6885

Calidad 0.8908 0.1735 *** 0.2288 3.8900 0.0000 0.4424 1.3392

Equipamiento 0.8321

0.1621

**

0.3524

2.3600 0.0180 1.5228 0.1413

Reinversión

de utilidades 0.3452 0.0672

*

0.1883 1.8300 0.0670 0.0239 0.7143

Constante 5.9732

***

1.2846

4.6500 0.0000 8.4910 3.4554

*** Significativo al 99%

** Significativo al 95%

* Significativo al 90%

La estructura organizacional es un claro indicador de la organización de una empresa y además, del nivel de formalidad que ha alcanzado. En la literatura

referente a la proactividad, algunos autores se refieren a la estructura como una

fuente por medio de la cual la organización motiva al personal. Ya que el ascenso en

la estructura organizacional de una empresa es un factor motivante para que los

colaboradores desempeñen mejor sus actividades.

De acuerdo con el análisis econométrico realizado en el presente documento, se

puede observar que la Estructura organizacional no es significativa


22

estadísticamente, a pesar de cumplir con el signo esperado. Convencionalmente la

estructura es una de las variables que en la literatura se contemplan como fuente de

proactividad por los motivos expuestos previamente, sin embargo, en este análisis

se tendrá que prescindir de ella como variable explicativa del desempeño.

La postura básica es un factor determinante en el comportamiento de los

individuos 5 que forman parte de una organización. Se pude observar el

comportamiento, valores y mentalidad de la organización ante situaciones

presentadas en el mercado competitivo.

Es importante resaltar que en muchos estudios realizados sobre cultura empresarial no se determina claramente como impacta la postura del empresario, ya que es una variable difícil de identificar como aspecto de influencia en el

comportamiento de la empresa. Gracias a la metodología empleada por el

IDITPyME, que consiste en desarrollar el caso mediante entrevistas que

posteriormente se codifican, es fácilmente identificable la postura del empresario

ante el ambiente.

La postura básica del empresario, de acuerdo con el análisis econométrico realizado en el presente documento, es significativa al 99%. Las respuestas de las

que dispone la encuesta para este apartado van desde “Pasividad ante el medio

ambiente. El destino de la empresa está determinado por las condiciones

económicas externas” para el que se le asigna 1 hasta “Control del medio ambiente.

Se busca influir en las condiciones económicas que afectan la operación de la

empresa”. El indicador de probabilidad dx dF indica que un incremento de un nivel a

otro (por ejemplo 3 al 4) en la escala Guttman incrementará la probabilidad promedio

de las empresas del occidente de México de tener un desempeño adecuado en un

12%. Lo cual está en concordancia con la literatura revisada, donde se menciona

que las empresas que tienen una postura de aplicación de sistemas innovadores de

la administración de los recursos humanos que es uno de los principales aspectos

que afectan a la condición económica de la empresa y su operación, tendrán

mejores resultados en la productividad y calidad de sus productos.

5 Se refiere a los individuos involucrados en la organización, como el personal operativos que trabaja en la empresa y al empresario responsable de la misma.


23

La marca, es una variable no significativa a pesar de haber obtenido el signo positivo que se esperaba; ya que podemos ver que no alcanza el 90% de

significatividad que se requiere. Según lo establecido previamente, al contar con una

marca y un buen posicionamiento de la misma en el mercado, se podrían obtener

altos niveles de desempeño/proactividad de la empresa en el mercado, situación que

no se ve reflejada en los resultados obtenidos, lo que nos llevara a prescindir de la

variable como explicativa del modelo establecido.

La tecnología en los procesos dentro de la literatura de proactividad de manufacturas (GonzálezBenito, 2005) es una de las variables más representativas,

ya que determina las mejores prácticas en la producción. En la mayoría de los

análisis de este tipo la tecnología de procesos, es decir, el equipamiento con el que

las empresas producen, se relaciona positivamente con el desempeño. La matriz

para el análisis de la tecnología de proceso en la metodología del Instituto está

formada por los siguientes niveles:

1. Procedimiento tradicional

2. Altera el proceso únicamente como respuesta a problemas

3. Altera el proceso para reducir costos

4. Altera proceso y conoce el valor del secreto industrial

5. Modifica el proceso sistemáticamente para optimizar la calidad

El promedio de las empresas que efectivamente encuentran un indicador en la

tecnología de procesos es de 2, es decir, la mayor parte de las empresas alteran el

proceso productivo como respuesta a sus problemas, lo cual indica un grado de

proactividad en respuesta a los problemas. Si bien, la postura para una empresa que

reacciona ante problemas es más reactiva que proactiva, el desempeño sí es influenciado por la tecnología de procesos. En el análisis econométrico la tecnología

de proceso tiene una significatividad estadística del 95% e influye positivamente en

un alto desempeño, incrementando la probabilidad de éste en un 7% con un

incremento en la escala de Guttman para dicha variable.

Sobre el equipamiento de las empresas, se pueden decir algunas cosas interesantes. En primer lugar se podría suponer que la variable tiene una alta

multicolinialidad con la variable de tecnología de proceso ya que ambas se refieren


24

al equipo utilizado para la producción 6 , sin embargo, un análisis comparativo entre

ambas matrices muestra que estas variables se diferencian en cierta medida en

términos de lo que miden. En la tabla 6 se observan los niveles para ambas

variables. Mientras que el equipamiento se refiere específicamente al equipo

empleado por la empresa para llevar acabo su proceso productivo y a la edad de

éste; la tecnología de proceso se refiere a la forma en la que todos los factores

productivos conforman el medio por el que la empresa consigue producir los bienes

que ofrece en el mercado.

En términos analíticos se puede decir que la tecnología de proceso incluye al equipo

utilizado para producir, sin embargo, en la tabla de correlaciones se observa un nivel

de correlación del 0.3488 entre ambas variables. A pesar de ser de los más altos en

la tabla, este coeficiente es bajo y por lo tanto se asume que ambas variables son

independientes entre sí.

TABLA 6. EQUIPAMIENTO VS TECNOLOGÍA DE PROCESO

Nivel Equipamiento Tecnología de proceso

1 Maquinaria de deshecho,

reconstruida.

Usa procedimiento tradicional.

2

Maquinaria antigua (más de 20

años). Se repara y adapta en la

empresa.

Altera proceso únicamente como

respuesta a problemas.

3

Maquinaria de 10 a 20 años.

Maquinaria construida en la

empresa.

Altera proceso para reducir costos.

4 Maquinaria reciente, (menos de 10

años) ofrecida por distribuidores.

Altera proceso y conoce el valor del

secreto industrial.

5

Maquinaria moderna adquirida en

ferias internacionales. Tecnología

competitiva.

Modifica proceso sistemáticamente,

para optimizar calidad.

El argumento teórico sobre el que se sostiene que el equipamiento es un factor de

proactividad es el mismo que sostiene que la tecnología de proceso revela un

comportamiento proactivo por parte del empresario, buscando las mejores prácticas

y equipo para encontrarse siempre por lo menos en paridad competitiva (Powell,

2003, 62) ante los adversarios.

6 Hipótesis que no se descarta abiertamente.


25

El equipamiento, al igual que la tecnología de proceso es significativo

estadísticamente en el análisis econométrico, sin embargo, el signo que muestra el

parámetro no es el esperado. La hipótesis de multicolinealidad entre esta variable y

la tecnología de proceso pierde fuerza ante la regresión estimada excluyendo dicha

variable, ya que el signo no cambia e incluso disminuye la significatividad del

equipamiento. Esto se puede apreciar en la tabla 7.

TABLA 7. ESTIMACIÓN SIN TECNOLOGÍA DE PROCESO

Observaciones = 111.0000

LR chi2(6) = 77.9400

Prob > chi2 = 0.0000

Pseudo R2 = 0.5416

Log de verosimilitud = 32.987372

Desempeño dF/dx Std. Err. z P>z

Estructura 0.0792047 0.0564126 1.35 0.1770

Postura básica 0.1703352 0.0535417 3.23 0.0010

Marcas 0.0375692 0.0432961 0.86 0.3880

Calidad 0.2227535 0.0516466 4.10 0.0000

Equipamiento 0.1196815 0.0665183 1.73 0.0840

Reinversión de utilidades 0.1273327 0.0411492 3.05 0.0020

En la tabla 7 el equipamiento ha perdido algo de significatividad y el signo no ha

cambiado, además, la R 2 ha disminuido por lo que se puede asumir que la variable

de tecnología de proceso es útil en la explicación del modelo y que el equipamiento

no se traslapa con ella. Tras el debilitamiento de la hipótesis de multicolinialidad y

con el signo negativo significativo en el equipo de producción por explicar, sólo

queda realizar algunos supuestos y en todo caso, dejar la incógnita abierta al

debate.

El equipamiento en la estimación de estadísticos descriptivos muestra un promedio

muy cercano a 3 para las empresas manufactureras del occidente de México, es

decir, las empresas presentan un equipamiento con maquinarias de 10 a 20 años de

edad o en su defecto, máquinas producidas al interior de la misma empresa. Esto

permite asumir que el equipo de las empresas podría ser mejor en la mayoría de los

casos y que sin embargo, las empresas conservan estas máquinas obsoletas y en

mal estado. Dicha maquinaria, en algún momento en el tiempo y debido a su


26

obsolescencia puede haber sido altamente costosa para las empresas por lo cual se

podría explicar el signo negativo respecto al desempeño.

Además, debido al promedio que presentan las empresas, se puede asumir que

para las empresas mexicanas es muy costoso mantenerse actualizadas en términos

de equipo. Así, una inversión en equipo de punta, tal como el que se adquiere en

ferias internacionales, representaría una importante pérdida de liquidez que podría

representar una baja en el capital de trabajo de corto plazo.

Una explicación alternativa tiene que ver con la escala de producción de la

maquinaria de punta. Debido a la depresión que han experimentado los mercados

durante los últimos 10 años en México 7 , es probable que las empresas que durante

este periodo adquirieron maquinaria avanzada en términos tecnológicos hayan

experimentado un serio problema de subutilización. En términos económicos la

subutilización del equipo implica incurrir en costos hundidos que afectan la función

de producción. Después de la explicación parcial del signo negativo en el

equipamiento, es importante decir que el parámetro probabilístico presentado es

significativo al 95% para las empresas contenidas en la muestra.

Con respecto a la Calidad tal como indica GonzálezBenito (2005), las iniciativas y programas encaminados a mejorar las operaciones de manufactura y el desempeño

están relacionadas con la proactividad, para la variable calidad, que como ya se

explicó forma parte de la matriz de producción, en el rango menor se colocan las

empresas que no tienen control de calidad y se les asigna uno en la escala de

Guttman, para las empresas con grado cinco, se ubican aquellas que implementan

programas de calidad total que abarcan toda la organización. Lo anterior está en

concordancia con lo expuesto en el apartado de calidad, donde se menciona que

aquellas organizaciones que aplican herramientas para la mejora de sus

operaciones de manufactura son más proactivas en ese sentido. Los resultados del

modelo muestran que para aquellas empresas que suban un punto en la escala de

medición mejorarán su desempeño en un 17.4%, este es uno de los resultados más

significativos para el modelo aplicado, siendo significativo al 99%, para la muestra

utilizada.

7 Periodo de recopilación de la información.


27

Si como indica Garrido (2002), la aparición de nuevas empresas en el sector

manufacturero es resultado de fusiones, adquisiciones y principalmente de la

reinversión de utilidades; la reinversión de util idades es un claro componente del desempeño de las empresas. Dependiendo de los distintos criterios contables de

los que provenga el ingreso neto, será que se refleje en nuevas inversiones y

reinversiones de acuerdo con los precios y las tasas de interés; pero en cualquier

caso las inversiones impactarán la productividad y el desempeño de la empresa

(Froehlich, 1948).

Para el análisis econométrico realizado en el documento, el parámetro estimado ha

sido significativo al 90%, si bien la significatividad no es muy alta, intuitivamente y

apoyado en la literatura especializada se puede argumentar que la proactividad de

un empresario se refleja también el la forma en que invierte las utilidades de

ejercicios previos; y cuando esta proactividad en este renglón es alta, se esperaría

un incremento del desempeño financiero de la empresa. Así, un incremento de un

nivel a otro en la forma en que se invierten las utilidades dentro de la escala 8 , representaría un incremento en la probabilidad de tener un buen desempeño de 6%.

5. CONCLUSIONES

Este trabajo muestra evidencia empírica sobre la relación directa y significativa entre

la proactividad de las empresas manufactureras y su desempeño.

Particularmente, en las áreas de Producción, Finanzas, Comercialización y Cultura

Empresarial se puede mostrar que una actitud proactiva por parte del empresario y

los empleados se traducirá en un mayor desempeño de la compañía.

Factores tales como el equipamiento, tecnología de procesos y calidad; que son los

convencionales al momento de definir la proactividad de manufacturas, han

mostrado en el presente documento su consistencia con la literatura analizada ya

que también son significativos en el presente trabajo. Se ha demostrado que para

las empresas de la industria manufacturera de Jalisco también cumplen con la labor

de incrementar la probabilidad de un mayor desempeño en el ejercicio.

8 1. Retira utilidades inmediatamente, 2. Mezcla finanzas personales con el negocio, 3. Se programan los retiros, distinguiendo el sueldo del dueño, 4. Compara retorno a la inversión en distintas alternativas y decide en forma acorde, 5. Se fijan objetivos de utilidades orientados a la reinversión y el crecimiento.


28

Adicionalmente, en la presente propuesta de factores relacionados con la

proactividad se han incluido algunos que no son comunes en la literatura

especializada, tales como la Postura Básica del empresario (Cultura Empresarial) y

Reinversión de Utilidades (Finanzas), los cuales han mostrado su importancia en la

probabilidad de un mejor desempeño.

Especialmente, la Postura Básica del empresario, que es una variable difícil de

detectar ha mostrado una alta significatividad estadística en su influencia en el

desempeño. Siendo esta una de las variables que interpreta de mejor manera, la

proactividad del empresario ante el medio ambiente y su nivel de anticipación ante

futuros escenarios. A nivel regional, las empresas manufactureras jaliscienses

dependen en gran medida de la postura que el dueño le imprima a su empresa,

muestra de ello es la alta significatividad estadística de esta variable al determinar la

probabilidad de un mejor desempeño.

Finalmente, algunas de las limitaciones detectadas en este trabajo, son las

siguientes. La aplicación de indicadores financieros para medir el desempeño.

Profundizar en el análisis del signo negativo arrojado por el análisis econométrico

para el caso del equipamiento de las empresas manufactureras. Así mismo, es

recomendable la ampliación del análisis hacia ramas específicas de la industria

manufacturera, considerando sus diferencias intrínsecas. Por último es importante

considerar la diferencia temporal con la que cada uno de los casos de estudio fue

aplicado y codificado, en comparación con otros estudios realizados con muestras

levantadas en un punto en el tiempo, que muestran el estado actual de las cosas

para ese momento.

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