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Internacionalización de OPENCities

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www.opencities.eu

OPENCities es un proyecto del British Council en colaboración con ciudades europeas.

Está co-financiado por el programa URBACT bajo el liderazgo del ayuntamiento de Belfast.

OPENCities Global es una red de instituciones, empresas y ciudades establecidas o emergentes, comprometidas con

la internacionalización e interesadas en capitalizar las oportunidades que una población cosmopolita ofrece a sus ciudades.

18 €

La presente pertenece a una serie de cuatro publicaciones

preparadas en 2010 por el British Council. Cada una de estas

publicaciones aborda una cuestión clave desarrollada en el

proyecto OPENCities (Ciudades Abiertas), que queda ilustrada

con casos prácticos de las ciudades participantes en el

proyecto, así como de otras ciudades consideradas de interés.

• Comprender OPENCities.

• Liderazgo y gobernanza de OPENCities.

• Internacionalización de OPENCities.

• Gestión de la diversidad en OPENCities.

Internacionalización de OPENCities presenta el estudio de

casos de Miami, Singapur, Ciudad del Cabo y Zúrich.

Primera edición: 2010British CouncilPº General Martínez Campos 3128010 Madrid

Autor: Greg Clark

Editor: Tony Buckby

Traductora: Cecilia Real

Editora Español: Carolina Jiménez

@ British Council

Diseño: www.baetica.com

ISBN: 978-84-614-1322-5

D.L.: M-29695-2010

Impresión: Lerko Print, S.A.

Agradecimientos

El autor quiere expresar su más sincero agradecimiento a las

siguientes personas, que han aportado material de apoyo, consejos

y opiniones personales, o bien han participado en entrevistas

conducentes a la elaboración de los estudios de casos incluidos

en esta publicación: Jaap Donath, Vicepresidente de Estudios

y Planificación Estratégica, Beacon Council, Miami; Siew Kiang,

Directora Ejecutiva, Contact Singapore, y Shin Bin Tan, Planificadora,

Estudios Estratégicos, Agencia de Desarrollo Urbano, Singapur;

Andrew Boraine, Director, Partenariado de Ciudad del Cabo;

Christina Wandeler, Desarrollo Urbano, Ciudad de Zúrich. También

desea agradecer muy especialmente a Tim Moonen por la

investigación realizada para preparar los estudios de casos.

El British Council desea dar las gracias a todos aquellos que no

aparecen aquí citados pero han aportado su apoyo y consejo durante

el desarrollo del proyecto.

El autor

Greg Clark es asesor internacional en desarrollo urbano. Es el asesor

principal del proyecto OPENCities del British Council. Actualmente

desempeña numerosas funciones de primer nivel, como Asesor Principal

sobre Desarrollo Urbano, Regional y Económico en el Ministerio para

las Comunidades y el Gobierno Local del Reino Unido, Miembro Sénior

de ULI EMEA/India, presidente del Foro sobre Agencias de Desarrollo y

Estrategias de Inversión del programa LEED de la OCDE y catedrático en

la Cass Bussiness School de Londres. Más información en

www.gregclark.com

Descargo de responsabilidad

El British Council no se responsabiliza de los contenidos de ninguno

de los sitios web externos citados en esta publicación.

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Ciudad Caso práctico de internacionalización

Miami Promoción del comercio internacional

Singapur Contact Singapore: oficina para el talento internacional

Ciudad del CaboMáximo aprovechamiento de la Copa del Mundo de Fútbol 2010 para potenciar la atracción de talento internacional y la integración social

Zúrich Marco fiscal y de calidad de vida para los trabajadores internacionales

El papel de la internacionalización en OPENCities

La presente es parte de una colección de cuatro publicaciones preparadas por el British Council dentro del proyecto OPENCities en 2010. Una colección que expone argumentos a favor de la apertura de las ciudades, así como los beneficios locales y globales de dicha apertura, con ejemplos y casos prácticos que muestran cuál es la ruta a seguir para conseguir la apertura de una ciudad y los elementos que la integran. Los títulos que forman esta colección son:

Comprender OPENCities

Liderazgo y gobernanza de OPENCities


Gestión de la diversidad, la inclusión y

la integración en OPENCities

Cada informe se centra en una cuestión clave desarrollada en el proyecto OPENCities (Ciudades Abiertas), ilustrándola con casos prácticos que han sido estudiados para ayudar a las ciudades participantes en el proyecto a plantear actuaciones con las que continuar su progreso hacia la apertura.

Este libro aborda el papel de la apertura para fomentar la internacionalización, destacando las lecciones que pueden extraerse acerca de la relación entre la internacionalización de la población de una ciudad y el proceso de internacionalización en su sentido más amplio. Entre otras, se plantean las siguientes cuestiones:

� ¿Qué queremos decir al hablar de “interna-cionalización” de una ciudad, y qué función tiene la apertura dentro de aquella?

� ¿Por qué quieren las ciudades ser más internacionales y abiertas?

� ¿Qué papel desempeña la internacionali-zación de la población en el proceso de internacionalización de la ciudad?

� ¿Cuáles son las prácticas más promete-doras desarrolladas por las ciudades con objeto de abrirse más a las poblaciones internacionales, y cómo se llevan a cabo?

Los casos prácticos estudiados en esta publicación son:

Asimismo, hemos tomado como punto de partida y como referencia los casos prácticos de Madrid, Dublín, Ámsterdam, Toronto y Auckland, incluidos en nuestra primera publicación, Comprender OPENCities.

Greg Clark


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1. Razones para la internacionalización de las ciudades OPENCities?

¿Por qué intentan internacionalizarse las ciudades? ¿Qué ciudades lo hacen?

Los responsables urbanos se encuentran en la actualidad con tendencias y retos sin preceden-tes. La intensificación de la globalización en las dos últimas décadas ha superado con creces la interconexión global previa. Las ciudades mo-dernas se encuentran ahora ligadas al potencial que suponen los cambios dinámicos de pobla-ción y las oleadas migratorias, posibilitados en gran medida por una mayor movilidad de las personas. Este fenómeno puede explicarse por las siguientes tendencias sociales y económicas:

GLOBALIZACIÓN

Las cada vez mayores conexiones económicas globales, impulsadas por la tecnología y el capital, están favoreciendo una especialización urbana más intensa que se integra en cadenas de valor cada vez más globales, interrumpida sólo parcialmente por la recesión mundial de 2008-2009.

Se exige de las ciudades el establecimiento y mantenimiento de una conectividad global perfecta, un interesante ambiente de negocios y una calidad de vida atractiva a nivel internacional capaz de atraer trabajadores cualificados.

En este contexto de rápidos flujos globales, existen claros motivos para que las ciudades se internacionalicen, ya que su actividad económica se desarrolla en medio de una fuerte competitividad internacional. Las ciudades tienen la oportunidad de servir a empresas, sectores y mercados internacionales. Para ello, deben distinguirse creando nichos y funciones de mercado singulares para atraer la inversión internacional.

En resumen, las ciudades deben competir para ampliar la inversión extranjera y a la vez mantener aquellos activos e inversores con proyección internacional con los que ahora cuentan.

Las ciudades abiertas reconocen que orientar sus previsiones para ponerlas al servicio exclusivo de la economía nacional ya no es sostenible ni productivo. Los sectores industriales deben reestructurarse y buscar centros neurálgicos y nodos a partir de los cuales puedan servir mercados multinacionales, y reconocen la necesidad de formar parte de una cadena internacional de valor económico progresivamente más compleja. Cuando las ciudades operan dentro de una economía interior limitada, como sucede en Ámsterdam, Abu Dabi y Zúrich, se ha abordado con renovada urgencia el posicionamiento internacional de su oferta económica. Todas ellas reconocen la necesidad de una población internacional cohesionada para impulsar este proceso.

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CADENAS DE SUMINISTROS Y CADENAS DE VALOR INTERNACIONALES

Al tiempo que muchos sectores han desarro-llado una cadena internacional de suministros junto a núcleos de consumo nacional, las ciudades han intentado aprovechar al máximo aquellos sectores que, por su naturaleza, se han internacionalizado.

Entre estos destaca poderosamente el turismo. A finales del siglo XIX, casi todos los viajes de placer eran de ámbito nacional. En 1950, el número de turistas transnacionales era de 25 millones. Esa cifra se había elevado en 2008 a 922 millones, y se calcula que para 2020 alcanzará la asombrosa cantidad de 1.600 millones1. Este enorme crecimiento del turismo internacional ha evidenciado a las ciudades de todo el mundo la importancia de alcanzar la categoría de destino turístico internacional, así como de maximizar su cuota en este eferves-cente mercado.

Por otra parte, otros sectores como los de servicios financieros y empresariales, jurídicos, publicitarios y de medios de comunicación han asumido una dimensión internacional concreta e indispensable. Las ciudades con aspiracio-nes en estos sectores, es decir, la mayoría de las grandes ciudades de todo el mundo, no han tenido más opción que internacionalizarse para ser competitivas.

De nuevo, la apertura y la capacidad de la ciudad para acomodar a los ciudadanos de procedencia extranjera dentro de su población se perciben como activos claves para proporcionar un rico marco cultural internacional a este elevado número de visitantes.

INTERGUBERNAMENTALISMO

El impacto de la integración política continental y, en la práctica, mundial, implica que las ciudades operan ahora en un sistema urbano suprarregional e internacional más dinámico, en el que se encuentran la UE, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (NAFTA), la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN), el Mercosur, el Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA) y el Área de Libre Comercio de Oriente Medio (MEFTA). Como consecuencia de una significativa tendencia hacia la gobernanza regional y global han surgido una serie de organismos supervisores internacionales y de ONG con un enfoque internacional. Las ciudades han de responder de forma más coherente y sistemática que antes, y pueden beneficiarse de nuevas oportunidades creadas para atraer una presencia institucional.

El apoyo a los esfuerzos de cooperación realizados por la comunidad internacional es ahora un acicate fundamental para la internacionalización, una ambición que queda ilustrada por Turín, La Haya, Ginebra y Nairobi.

TALENTO INTERNACIONAL

Finalmente, un cierto número de ciudades representativas de todo el mundo han identificado la función crucial que desempeñan las poblaciones internacionales al proporcionarles el personal y el talento necesarios para dotarlas de un amplio abanico de profesionales cualificados que de otro modo estarían ausentes. Ciudades como Zúrich, Dubái, São Paulo y Singapur sufren en la actualidad un déficit de expertos locales en una serie de profesiones competitivas que

1 Organización Mundial del Turismo de las Naciones Unidas (2009), Tourism Highlights 2009, http://unwto.org/facts/eng/pdf/highlights/UNWTO_Highlights09_en_HR.pdf


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requieren los conocimientos más avanzados. En este contexto se aprecia el papel vital de la población internacional para el desarrollo de la ciudad. Se han elaborado nuevas políticas para atraerl y retenerl esta población, con el fin de aprovechar sus conocimientos y experiencia.

¿Deben internacionalizarse las ciudades para alcanzar el éxito?

Las tendencias hacia una intensificación económica y una integración política internacionales, junto con el avance hacia la especialización en el conocimiento y la economía de escala, requieren un enfoque urbano nuevo y sin precedentes centrado en la internacionalización. Las ciudades que deseen alcanzar altos niveles de productividad, una sólida posición en las cadenas globales de valor económico y una alta calidad de vida deben internacionalizarse. Con objeto de posicionarse más eficazmente en estos campos, y conseguir el estatus de nodo internacional o cubrir un determinado nicho, estas ciudades deben tomar una serie de medidas.

En el entorno local, las ciudades necesitan:

� cimentar una red de apoyo para las empresas internacionales;

� proporcionar un adecuado volumen y calidad en el sector inmobiliario;

� desarrollar una infraestructura digital y de conectividad de primera categoría;

� poner a punto una oferta cultural equilibrada;

� facilitar el surgimiento de medios de comunicación, espectáculos y opciones para el tiempo libre (por ejemplo, gastronómicas) de carácter internacional.

A nivel internacional, las ciudades deben disponer de:

� una conectividad totalmente internacional y prácticamente integral;

� una identidad, reputación y determinación firmes y adecuadamente difundidas;

� una comunicación rica y fiable con los mercados internacionales;

� una perspectiva verdaderamente pluralista que esté presente en todas sus relaciones internacionales.

Una vez más, los ciudadanos internacionales y la apertura (la capacidad de una ciudad para atraer a una población internacional y ayudarla a asentarse y a contribuir al futuro éxito de la ciudad) resultan claves para poder realizar los cambios necesarios para internacionalizarse.

En las dos últimas décadas, muchas ciudades han comenzado a reconsiderar sus relaciones con ciudades extranjeras y su posición en la nueva red global de producción y consumo, y están adaptando sus esfuerzos estratégicos en consecuencia.

¿Qué ciudades tienen más interés por internacionalizarse? ¿Por qué?

Los estudios realizados por OPENCities muestran que las instituciones urbanas y metropolitanas están volviéndose más activas y aumentando su compromiso en el panorama internacional, desarrollando un gran número de servicios que operan a ese nivel.

Junto al consolidado grupo de las conocidas como “ciudades mundiales”, en el que se encuentran Londres, Nueva York, París y Tokio, hay otros cuatro grandes “tipos” de ciudades que han tratado de internacionalizarse:

Existe una ingente cantidad de ciudades en condiciones de aplicar determinados aspectos de internacionalización, pero no todas son capaces de llevar a cabo un programa

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Tipo de ciudad ¿Por qué están internacionalizándose? Ejemplos

Grandes megaciudades

Capaces de albergar una masa crítica de actividad; la orien-tación internacional se ha convertido en un rasgo natural de los distintos aspectos de su formulación de políticas.

São Paulo, Bombay, Pekín, Estambul, Londres

Pequeños nodos culturales o económicos

Su segmento de mercado o su campo de especialización característico tiene ahora implicaciones internacionales inherentes. Hacen falta recursos internacionales para mantener la reputación adquirida.

Zúrich, Edimburgo, Boston

Ciudades secundarias con ambiciones

Tratan de escapar a un sistema urbano nacional no desea-do o que les constriñe, buscando fuera de sus fronteras para atraer inversiones, acontecimientos y personas. Con-sideran las oportunidades internacionales favorablemente frente a las limitaciones de la estructura política nacional.

Mánchester, Barcelona, Ciudad del Cabo, Dublín

Ciudades Globales de carácter histórico

Habiendo ejercido una función formativa en fases más tempranas de la expansión económica internacional, parecen estar reconfigurando y reestableciendo su posicionamiento mundial, basado en una larga trayectoria histórica. Tienen una clara imagen de sí mismas como ciudades internacionales del futuro.

Ámsterdam, Singapur, Estambul, Hamburgo, Hong Kong, Venecia, Lisboa, Madrid, Viena

1.1. Cuatro enfoques de internacionalización

Los casos prácticos incluidos en esta publica-ción revelan una amplia gama de motivaciones y mecanismos para la internacionalización. Veremos que ciudades que pueden parecer

comparables a primera vista presentan trayec-torias históricas, socioculturales y gubernamen-tales distintas. Estos factores condicionan el concepto de globalización de cada una de ellas.

Contexto histórico Agenda de internacionalización

Miami

� Internacionalización incorporada en el tejido urbano, basado en el turismo y en el desarrollo empresarial de los inmigrantes.

� Preocupación en los años noventa por la posible pérdida de competitividad debida a baja población, ubicación periférica, economía comparativamente no diversificada y posición secundaria en la jerarquía urbana norteamericana.

� Modificación de las relaciones internacionales para captar mercados europeos, latinoamericanos y caribeños.

� Promoción de imagen de marca como “puerta a las Américas”. Mejora de la conectividad intercontinental.

� Esfuerzos para fortalecer los sectores creativo, de medios de comunicación y de biotecnología.

completo. Para poder embarcarse en este proceso, las ciudades necesitan:

� una capacidad organizativa y fiscal capaz de fomentar y sustentar la inversión extranjera;

� una correspondencia clara entre los activos económicos y sociales que ofrece y la demanda internacional de los mismos;

� evitar la internacionalización de sectores débiles o históricamente subdesarrollados que no sean sostenibles a largo plazo.


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La presentación de los cuatro estudios inclui-dos en este informe muestra que todas estas ciudades han comenzado al menos a adap-tarse al nuevo terreno de juego económico y político originado por la globalización. Las ciudades están tratando de redefinir de una

forma más eficaz su papel futuro en un mundo globalizado. La tabla que aparece a continua-ción ofrece una panorámica introductoria de los factores de motivación que han influido en su forma de abordar la internacionalización en los últimos años.

Contexto histórico Agenda de internacionalización

Singapur

� Limitaciones geográficas, recursos deficientes y falta de capital humano autóctono de alta calidad.

� Necesidad de una internacionalización urbana sostenida para pasar de proveedor de productos industriales y de servicios globales a líder en servicios financieros y empresariales.

� Mejora constante del entorno empresarial.

� Atracción de trabajadores cosmopolitas del sector del conocimiento e incentivos a la inversión altamente competitivos.

� Decisiva campaña de marketing mediante eventos, además de una innovadora campaña de promoción de su oferta de ocio.

Zúrich

� Economía del conocimiento de excepcional valor, basada en una tradición de servicios financieros y bancarios internacionales.

� Debe respaldar su reputación de competencia y estabilidad.

� Insuficiente capacidad para generar profesionales nacionales especializados.

� Se enfrenta a paraísos fiscales como Dubái y Singapur.

� Internacionalización de la base poblacional consolidando su régimen fiscal favorable.

� Mejora de los servicios culturales y recreativos.

� Creación de un entorno atractivo para científicos y trabajadores del sector financiero.

Ciudad del Cabo

� Lugar de exploración internacional y posterior asentamiento durante siglos. Trayectoria de apertura y diversidad.

� La transformación sociopolítica en la década de 1990 permitió explotar su experiencia en transporte en barco y logística, así como su potencial en el turismo de reuniones, incentivos, convenciones y exposiciones, en el sector agroalimentario y en finanzas.

� Estatus secundario en relación con Johannesburgo.

� Atención centrada en el comercio internacional y en la atracción de empresas internacionales.

� Inversión en comercio al por menor y en la oferta de ocio para atraer a turistas de Europa, Norteamérica y Australia.

� Mundial de Fútbol de 2010: plataforma para mostrar sus atractivos.

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Zúrich Miami Singapur Ciudad del Cabo

Reestablecimiento de funciones internacionales

Amenazas a su posición en la jerarquía urbana global

Creación de identidad o segmento de mercado postindustrial

Desarrollo como punto de entrada debido a cambios políticos o culturales

Mejora de la base de especialización profesional para desempeñar funciones como centro neurálgico

Superación de limitaciones nacionales económicas o geográficas

1.2 Elementos esenciales en la estrategia de internacionalización de una ciudad

La mayoría de las grandes ciudades están abordando los retos que plantean los diver-sos “sistemas abiertos” característicos de la era global. Es necesario que cada ciudad desarrolle su propia estrategia de internacio-nalización, basada no sólo en los factores de motivación anteriormente mencionados, sino también en sus limitaciones fiscales, sus capa-cidades técnicas, su práctica organizativa y su trayectoria histórica local. Las estrategias suelen requerir de una específica división del trabajo colaborativa y negociada entre los gobiernos municipales, la comunidad empre-sarial y las organizaciones del tercer sector.

Este informe ha puesto de manifiesto una variedad de estrategias en cuanto a objetivos, alcance, profundidad, coherencia y com-plejidad. No obstante, pueden identificarse claramente varios elementos centrales, que constituyen los vínculos en la cadena de internacionalización:

Conectividad

Como parte de cualquier estrategia a medio plazo, las ciudades tienen que comenzar desarrollando una plataforma logística y de infraestructuras adecuada a las actividades comerciales internacionales, sin la cual el flujo de personas, ideas e inversión internacionales se verá limitado drásticamente. Las ciudades deben desarrollar su conectividad aeroportua-ria, asegurándose de que disminuya la conges-tión aérea y de que el sistema de transporte aéreo de toda la región sea capaz de satisfacer la demanda prevista. Las ciudades en proceso de internacionalización del Oriente asiático y del Golfo han culminado brillantemente esta tarea. Shangai, Pekín y Dubái han invertido miles de millones de dólares en sistemas aero-portuarios de vanguardia. Para 2020, las tres tienen grandes probabilidades de estar entre los cinco principales destinos aéreos de todo el mundo. Otras ciudades, como Singapur, Róter-dam y Hong Kong, han invertido asimismo en la ampliación de sus servicios portuarios para gestionar el aumento exponencial de bienes comerciados. A nivel europeo, concretamente,


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las ciudades en proceso de internacionalización

deben asegurarse de contar con una óptima

conectividad interregional tanto ferroviaria

como por carretera, con el fin de garantizar la

creciente movilidad. La inversión en servicios

logísticos para recibir y distribuir productos

primarios y secundarios debe seguir siendo

igualmente un asunto prioritario.

Infraestructuras y uso del suelo

La internacionalización requiere la optimización,

mediante la modernización de las infraestructu-

ras, del entorno físico construido en la zona

centro de las ciudades, en las zonas suburbanas

y en los parques tecnológicos. Por tanto, en las

estrategias de las ciudades se hace un gran

hincapié en asegurarse una ventaja competitiva

para su área urbana, creando su hueco en los

mercados tanto regionales como mundiales.

La sustitución de viviendas de baja calidad

por otras de gran calidad es prioritaria para las

ciudades que pretendan albergar a una gran

cantidad de trabajadores del conocimiento de

procedencia extranjera y, a la vez, retener a los

trabajadores nacionales cualificados que pudie-

ran abrigar ambiciones internacionales. Este

último grupo reviste una importancia capital para

la mayoría de las urbes, pero especialmente para

las ciudades emergentes de África meridional,

Sudamérica y Asia oriental. Junto a la vivienda,

el transporte público sigue siendo un servicio

clave. Un transporte suburbano seguro, fiable

e integral para los trabajadores nacionales y

foráneos de empresas internacionales es vital

con el fin de mantener una propuesta de calidad

con vistas a la inversión futura.

Numerosas estrategias de internacionalización

incorporan al desarrollo urbano y la planifica-

ción del suelo un enfoque internacional, lo que

posibilita la creación de zonas internacionales,

con clusters o conglomerados de empresas

concretos orientados específicamente hacia los

sectores internacionales. Estos suelen incluir el

establecimiento de escuelas, universidades y

conglomerados empresariales internacionales.

Esta faceta de la internacionalización puede

centrarse asimismo en la tarea de facilitar ope-

raciones comerciales o financieras eficientes,

como en Ciudad del Cabo, con la rehabilitación

del puerto. Otros proyectos urbanísticos simi-

lares incluyen la transformación de los centros

urbanos en núcleos turísticos con comercio

minorista, así como la construcción de centros

de convenciones y exposiciones, lo que fomenta

la celebración de acontecimientos a gran escala.

Dichas estrategias tratan de superar un enfo-

que anteriormente reactivo al mundo de los

negocios y el capital, sustituyéndolo por una

serie de incentivos comerciales internaciona-

les: en concreto, mejoras en infraestructuras

diseñadas para reducir los costes de produc-

ción y favorecer la inversión internacional.

Servicios culturales

Muchas ciudades están comenzando a realizar

cuantiosas inversiones destinadas a conseguir

y promover servicios culturales de primera fila,

ideados para resultar atractivos para todos sus

residentes, tanto locales como de procedencia

extranjera. Para cualquier ciudad con aspira-

ciones internacionales es esencial una oferta

cultural que atraiga turismo y mejore la imagen

de “calidad de vida” de la ciudad a los ojos de

empresas o futuros residentes que se planteen

invertir en ellas o habitarlas, respectivamente.

Existen numerosas estrategias orientadas a

facilitar tanto a organizaciones artísticas o

culturales como a artistas el acceso a instala-

ciones apropiadas y asequibles, ayudándoles

en el mercado inmobiliario.

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Pese a que cada ciudad enfatiza distintos aspectos de la relación entre cultura y entretenimiento, el objetivo es cultivar un entorno internacional tangible para el disfrute de todos aquellos que se encuentren en la ciudad.

Identidad, reputación, valores, carácter (o “imagen de marca de la ciudad”)

El concepto de “creación de imagen de marca”,

a diferencia de la promoción básica del turismo,

es un fenómeno bastante reciente; sin embargo,

se está imponiendo como el componente indis-

pensable para que una ciudad pueda competir

cultural, económica y socialmente. Este nuevo

estilo de marketing tiene como misión proyectar

la ciudad a través de una serie de mensajes

positivos ante los grupos internacionales a los

que van dirigidos. Es importante que la imagen

creada se corresponda sobre el terreno con una

realidad emergente. La mayoría de las ciudades

continúan considerando que los inversores

y el turismo son los principales destinatarios

de sus iniciativas mercadotécnicas, si bien en

ocasiones destinan sus campañas a grupos

más especializados como los profesionales

extranjeros, los estudiantes internacionales o

las empresas de un sector específico.

Muchas ciudades en desarrollo carecen de una identidad propia coherente y arraigada. Puede que empleen la creación de la imagen de marca con otros fines más allá de la simple unión de sus habitantes ante la meta común de construir una ciudad de primera fila.

Pekín y Johannesburgo son buenos ejemplos

de ello. Paralelamente al esfuerzo por aumentar

la concienciación global y conseguir la aten-

ción de los medios, dentro de las estrategias

de internacionalización de las ciudades puede

incluirse igualmente la vinculación a proyectos

o eventos ideados para mejorar su reputación.

Los grandes acontecimientos internacionales

con amplia cobertura mediática se consideran

un medio excelente para que ciudades como

Shanghái y Singapur realcen su imagen global,

especialmente por el hecho de dirigirse a

profesionales internacionales y a la población

con un alto patrimonio neto.

¿Estrategias explícitas o implícitas?

Un pequeño número de ciudades innovadoras

han desarrollado estrategias sumamente

explícitas como parte de un proceso de

internacionalización integral, actualizado y

sistemático. Han reunido equipos creativos

dedicados exclusivamente a plantear la política

a seguir por la ciudad para aumentar su grado

de internacionalización. Es más, este tipo de

estrategias sirve como guía o punto de referen-

cia para políticas posteriores más específicas,

marca la actitud de la ciudad en su conjunto

y define el modo en que han de abordarse las

distintas políticas de desarrollo urbano. Por lo

general, las estrategias explícitas de internacio-

nalización se presentan con claridad, con una

gran publicidad, y son fácilmente accesibles.

Madrid es un ejemplo de ciudad que ha articulado un régimen integral de promoción internacional, como resultado de un elaborado plan de internacionalización o “alcance global” liderado por el Ayuntamiento.

Turín y Johannesburgo cuentan asimismo

con sólidas estrategias de internacionalización.

En Turín, los esfuerzos de los últimos quince

años han tratado de reinsertar la ciudad en los

flujos económicos y en los diálogos políticos


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internacionales. En Johannesburgo y su pro-vincia, Gauteng, la internacionalización consti-tuye el principal motor político para lograr el estatus de “ciudad-región global”. En los tres casos, las ciudades resurgieron en la década de 1990, tras varios decenios de políticas y economías orientadas hacia el interior. La inter-nacionalización se percibió como un elemento esencial en la apremiante necesidad de estas metrópolis de reubicarse internacionalmente.

Otras ciudades plantean iniciativas interna-cionales, pero estas políticas aparecen como tema transversal en numerosos documentos e informes estratégicos. En esos casos, la internacionalización no es un concepto claro presentado en un documento único y valo-rado por sus efectos indirectos. En muchas ocasiones, la actividad internacional es con-cebida como un medio para alcanzar otros fines más importantes, generalmente como parte de una estrategia de desarrollo para insertarse en la economía global. Las estra-tegias “implícitas” no aluden necesariamente de forma directa a la internacionalización ni la mencionan como un objetivo concreto. Esta variación puede justificarse por lo general por las diferentes trayectorias históricas. Por ejemplo, las estrategias internacionales de Miami, Nueva York, Zúrich y Ámsterdam son más graduales y menos imperiosas, pues su internacionalización constante a lo largo de muchas décadas, e incluso siglos, les ha permitido ocupar una posición consolidada en la jerarquía urbana mundial.

En términos generales, sin embargo, las estrategias de internacionalización sí tratan de orientar el desarrollo de la ciudad hacia un mundo globalizado, y de proporcionar una articulación formal de la respuesta de esta ante los retos de la globalización.

Cuanto más consolidadas se hallen dichas estrategias, en un documento unificador, mejor impedirán la proliferación de políticas desorga-nizadas que surjan sobre la marcha, y asegu-rarán un enfoque integral en el que todos los aspectos interrelacionados de la ciudad (como el desarrollo económico y la política laboral) estén encaminados hacia los mismos fines.

1.3 El papel de la internacionalización de la población en el conjunto del proceso de internacionalización, y modos en que ambos procesos se apoyan mutuamente

La atracción de población extranjera consti-tuye claramente un aspecto fundamental de cualquier proceso de internacionalización. A menudo se requiere, o al menos se tolera, la entrada de trabajadores poco cualificados y con bajos salarios pero, cuando buscan a profesionales especializados, las ciudades mundiales que tratan de hacerse con una ventaja competitiva han tendido a concen-trarse en promover el acceso de trabajadores cualificados del sector del conocimiento y con movilidad internacional en finanzas, ciencia, industrias creativas, servicios profesionales o investigación y educación. Normalmente estas políticas van alineadas con sólidos equipamientos de tipo científico, cultural y de calidad de vida en su area metropolitana.

Hoy en día se reconoce que los inmigrantes extranjeros transmiten sus conocimientos y habilidades a sus nuevos colegas y al nuevo entorno que los rodea. Estas nuevas aptitudes elevan los niveles de las organizaciones de la ciudad que trabajan en sectores similares, posibilitando conglomerados locales de empresas interconectadas dedicadas a acti-

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vidades del conocimiento avanzado. Antes,

se consideraba que el flujo transnacional de

bienes y capitales tenía el efecto de generar

conocimiento. Ahora se aprecian además las

ventajas de la movilidad laboral. Las ciudades

de todo el mundo fomentan la inmigración,

la integración y la coexistencia de una

población internacional de orígenes diversos,

como configuradoras clave de las ventajas

competitivas de la ciudad y, paralelamente,

del desarrollo urbanístico en conjunto.

Poco a poco empiezan a apreciarse las

oportunidades que la internacionalización

de la población y las distintas culturas

presentes en una ciudad proporcionan a

la comunidad local.

¿La “guerra global por el talento”…?

Existe una creciente rivalidad entre las ciu-

dades por este capital humano comparativa-

mente escaso2.

Lo que la OCDE califica como “movilidad de

recursos humanos en ciencia y tecnología”

(HRST, por sus siglas en inglés) es ahora un

fenómeno global, que requiere de nuevos niveles

de innovación en las políticas urbanas. El alto

nivel de competitividad entre unas ciudades y

otras implica que estas deben tener en cuenta

que la decisión de los trabajadores altamente

cualificados de trasladarse a una nueva localidad

y permanecer en ella dependerá no sólo de

sus percepciones sobre el mercado laboral,

sino también de las facilidades que encuentren

para su adaptación e integración, la capacidad

para gestionar los trámites relacionados con sus

vínculos familiares o sociales, y la calidad de vida.

En nuestra opinión, la apertura es el activo clave para que una ciudad resulte atractiva a la población internacional y facilite su integración y participación en la vida pública. Creemos que las ciudades abiertas conseguirán atraer a una mayor cantidad de población y asegurar su plena participación, mejorando los resultados de la ciudad y enriqueciendo su calidad de vida. Para alcanzar la apertura, las ciudades necesitan de un liderazgo fuerte y de una voluntad fuerte y capaz de aceptar las diferencias y el cambio, incluyendo los derivados de un entorno multicultural.

El flujo internacional de talento ha cambiado

radicalmente desde los años setenta. En la

actualidad se pone un mayor énfasis en el

capital humano y en la obtención de títulos

universitarios. Los principales factores que

impulsan el cada vez más intenso flujo de

talento con movilidad mundial son los incenti-

vos económicos, las infraestructuras laborales

de alta calidad, las oportunidades de formar

parte de una masa crítica innovadora y la liber-

tad y protección para el intercambio de ideas.

2 OCDE (2009), “Policy Brief: The Global Competition for Talent”, http://www.oecd.org/dataoecd/58/50/42259140.pdf

Ciclo de mutuo beneficio entre población internac-ional y calidad de vida

Población internacional-mente diversa con un alto nivel educativo

Surgimiento de dotaciones científicas, culturales y de calidad de vida de primer nivel


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Sector de competitividad por el talento

¿Por qué?

Principales ciudades durante la última década

Ciudades aspirantes

Corporaciones o PYMES 3

� Crecimiento de PYMES en el sector de alta tecnología.

� Demanda de ingenieros e informáticos por parte de nuevas industrias globales.

� Expansión de profesionales especializados en economías emergentes, especialmente India y China.

� Mano de obra envejecida o descenso de la tasa de fertilidad en ciudades de Japón y Europa Occidental.

Nueva York, Londres, Hong Kong

Ciudad del Cabo, Bombay, Madrid, Barcelona

Estudiantes internacionales 4

� 135 millones de estudiantes en educación superior en todo el mundo, el doble respecto al año 2000. Tres millones de estudiantes internacionales en la actualidad.

� Claro aumento en la percepción de la calidad y prestigio universitarios en la UE y Asia.

� Reconocimiento de que los estudiantes son ciudadanos activos y políticamente comprometidos, así como rentables consumidores de activos culturales y minoristas.

Londres, Nueva York, Los Ángeles y París

Singapur, Shanghái, São Paulo, Turín y Sídney

Investigación en entidades privadas y personal académico 5

� Vuelco hacia la I+D colaborativa, codesarrollo de patentes e intercambios institucionalizados transnacionales de conocimientos.

� Demanda de idiomas y conocimientos específicos y familiaridad con los mercados globales.

� Evidencia de que las universidades producen una investigación de mayor calidad y atraen a mejores estudiantes si el personal docente cuenta con experiencia internacional.

Zúrich, Edimburgo, San Francisco

Toronto, Abu Dabi, Ámsterdam

3 FDE (2009), “The Global War For Talent”, http://www.the-financedirector.com/features/feature879/4 John Aubrey Douglass y Richard Edelstein (2009), “The Global Competition for Talent”, http://cshe.berkeley.edu/publications/

docs/ROPS.JD.RE.GlobalTalent.9.25.09.pdf 5 OCDE (2009), “Policy Brief: The Global Competition for Talent”, http://www.oecd.org/dataoecd/58/50/42259140.pdf

Otros estímulos más consolidados incluyen los

vínculos familiares o personales que favorecen

el asentamiento en determinados lugares.

Las ciudades que presencian una clara pérdida

de talento hacia el exterior, especialmente

(pero no sólo) las ciudades en desarrollo,

sufren una profunda “fuga de cerebros”. Los

efectos de este tipo de emigración conllevan

no sólo la pérdida de mano de obra productiva,

sino además la ralentización de las necesarias

mejoras institucionales y de gobernanza a nivel

urbano y nacional. La batalla por el talento

mundial se libra en varios sectores clave:

16

Los casos prácticos incluidos en este infor-me ilustran cómo la percepción respecto a la diversificación de la población varía depen-diendo del tipo de especialización deseado. El posicionamiento internacional no puede con-seguirse si no va acompañado de la especiali-zación de la población.

Ninguna ciudad ha alcanzado la cima de la jerarquía urbana sin haberse abierto explícita y estratégicamente a la población internacional, como demuestra el éxito de Londres y Nueva York en el siglo XX. No obstante, los niveles actuales de competitividad urbana implican que las poblaciones internacionales ya no pueden mantenerse y renovarse exclusivamente por una clara cultura de apertura.

Las actuaciones de las ciudades contenidas en este informe muestran que se consigue una mayor atracción y fomento del talento internacional cuando se ofrece una calidad de vida adecuada a los sectores a los que se intenta cautivar.

Las ciudades más intensamente internaciona-lizadas, como Singapur, Zúrich y Miami, han perseguido una mejora generalizada tanto en infraestructuras como en calidad de vida. En estos casos, la gran variedad de sectores de cara al exterior en los que operan requieren de profesionales internacionales de casi todos los campos. Debido a su necesidad de trabajado-res con baja cualificación laboral, la provisión de buenos servicios públicos y de viviendas de calidad y asequibles constituyen una prioridad adicional. Otras, como Ciudad del Cabo, tienen una menor necesidad de importar trabajado-res con escasa cualificación, y consecuente-

mente sus obligaciones respecto a la pobla-ción internacional se limitan a la provisión de áreas adecuadas (frecuentemente en forma de urbanizaciones privadas cerradas) para que en ellas residan sus profesionales extranjeros con alto nivel educativo.

En la próxima década, parece que las ciudades abiertas tendrán que priorizar más la movilidad del talento internacional en su agenda política, y que será esencial marcar objetivos claros.

Asimismo, tendrán que ir abordando con téc-nicas innovadoras los principales obstáculos para la atracción de nuevos ciudadanos ex-tranjeros: obstáculos legales y administrativos, falta de financiación, gustos personales, idioma y calidad de vida.

1.4 ¿Puede internacionalizarse una ciudad sin la internacionalización de su población?

En las décadas de 1980 y 1990 algunas ciudades, especialmente grandes urbes con amplia base poblacional y capacidad fiscal, intentaron internacionalizar con éxito y de manera sostenible su economía, sin una diversificación sustancial de su población permanente. Ciudades como Tokio, Moscú, Estambul, Seúl, Helsinki y Pekín, en diverso grado, han conservado en el siglo XXI algunos elementos de esta filosofía. Sin embargo, las evidencias que van surgiendo parecen cuestionar la credibilidad de este enfoque a largo plazo.

Los problemas de este proceso de desarrollo son:


17

� Que dichas ciudades se exponen a una dependencia excesiva de aquellos sectores frágiles que no requieren de conocimientos adquiridos internacionalmente. Como resultado, perderán las oportunidades internacionales que se pudieran presentar y no serán capaces de extender horizontalmente su base económica.

� Las limitadas opciones culturales. Los estilos de vida de la población local altamente cualificada, así como de los jóvenes expatriados, carecen del suficiente dinamismo como para seguir siendo una opción atractiva a largo plazo, cuando otras ciudades ofrezcan una diversidad cultural y recreativa superior.

Para mantener una población de élite de profesionales del conocimiento se ha hecho esencial que las ciudades creen y favorezcan un mayor sentido de la diversidad. En todas las regiones del mundo los residentes urbanos desean tener acceso a la riqueza de una sociedad cosmopolita y, pensando en el futuro de las ciudades, la importancia de esta tendencia no puede exagerarse. Las mejores ciudades seguirán siendo aquellas que integren los ingredientes del cosmopolitismo y la apertura.

La internacionalización ha de estar integrada en todos los aspectos del sistema urbano, incluyendo la población activa. En última instancia, la diversidad supone invariablemente una ventaja en un mundo globalizado en el que unos lugares están profunda e inevitablemente conectados con otros. El cometido esencial de la internacionalización, por tanto, debe ser considerar cuál es el mejor modo de atraer, mantener y respaldar una base poblacional internacional.

1.5 ¿Presentan además todas las ciudades con población internacional otros rasgos de internacionalización?

Son varias las ciudades que han desarrollado una población internacional como resultado de su destacada participación en el proceso histórico de la expansión capitalista desde el siglo XVI en adelante. Los puertos europeos y los de la costa atlántica americana llegaron a estar en el centro del comercio internacional y de la inmigración forzada, lo que dejó un legado duradero de diversidad racial y cultural en estas ciudades. Más adelante, durante los siglos XIX y XX, la expansión imperial en África, Australasia y Centroamérica llevó a que grandes y diversas poblaciones europeas se establecieran en las ciudades. La Segunda Guerra Mundial fomentó posteriormente nuevos procesos de heterogeneidad urbana étnica y cultural.

Como consecuencia, algunas ciudades del siglo XXI han atraído a grandes cifras de población internacional sin haber desarrollado nunca economías o políticas estratégicamente enfocadas hacia el exterior.

Hasta mediados de los años noventa, solía pensarse que esta categoría incluía a ciudades norteamericanas como Miami, Chicago y Toronto, centros sudamericanos como Buenos Aires y São Paulo, y a Melbourne y Perth en Australia. De hecho, podría decirse que hasta hace poco tiempo la mayoría de las ciudades con una alta población de origen extranjero no habían perseguido aspectos de internacionalización como la creación de un atractivo régimen de inversión o el desarrollo de servicios culturales multidimensionales.

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Tipo de estrategia Políticas Ejemplos

Profesionales cualificados

� Zonificación para fomentar la construcción de viviendas de alta calidad en zonas céntricas deprimidas.

� Desarrollo de un estatus cultural y mejoras en el ámbito público.

� Incentivos fiscales personales para trabajadores de primer nivel.

Abu Dabi

Estudiantes internacionales6

� Ubicación estratégica de alojamientos y de infraestructuras ade-cuadas para estudiantes.

� Contratación de equipos de expertos universitarios que colaboren en el diseño de las estrategias de atracción de estudiantes.

� Establecimiento de estrechas relaciones institucionales con univer-sidades estratégicamente relevantes.

� Creación de sólidas redes internacionales de alumnos, apoyándose en su diáspora.

� Inversión en una plataforma tecnológica y de comunicaciones que permita la colaboración internacional en docencia e investigación7.

São Paulo, Viena, Melbourne

Imagen de la ciudad

� Crear una presencia oficial en ciudades estratégicas asociadas.

� Invertir en una red de apoyo empresarial orientada hacia el exte-rior, mediante la participación en programas itinerantes, semina-rios, ferias, etc.

� Formar un equipo de contactos y de embajadores de la marca internacionales, centrados en la creación de una imagen de la ciu-dad como atractivo destino turístico, empresarial y de reuniones, incentivos, convenciones y exposiciones.

Nueva York, Toronto, Madrid, Shanghái

Celebración de acontecimientos internacionales

� Formulación y puesta a punto de estrategias de organización de acontecimientos de prestigio internacional.

� Especial atención a eventos regionales o mundiales factibles con un destacado atractivo de marca (por ejemplo, el Gran Premio nocturno de Fórmula 1 en Singapur).

� Mejorar la infraestructura deportiva y de congresos.

Barcelona, Turín, Johannesburgo

6 Leo Van den Berg y Antonio Paolo Russo (2005), “The student city: strategic planning for student communities in EU cities”7 John Aubrey Douglass y Richard Edelstein (2009), “The Global Competition for Talent”, http://cshe.berkeley.edu/

publications/docs/ROPS.JD.RE.GlobalTalent.9.25.09.pdf

Este informe señala que, durante las dos últimas décadas, la mayoría de las ciudades mundiales pertenecientes a este grupo han comenzado a considerar los efectos positivos que puede tener la población internacional.

En concreto, estas ciudades han reconocido el papel de la diversidad cultural de la población para realzar su imagen global, cubrir déficits profesionales, atraer inversiones, mejorar las relaciones con nuevos mercados y promover una calidad de vida y creatividad más pujantes.

1.6 ¿Qué iniciativas pueden aco-meter las ciudades para atraer población foránea e internacionali-zarse en un mayor grado?

La atracción de trabajadores de alta cualifica-ción se ha conseguido mediante diversas ac-tuaciones de carácter local e internacional.

En los siguientes capítulos de esta publicación presentaremos el estudio de casos prácticos de cuatro grandes ciudades, antes de extraer con-clusiones para otras ciudades de todo el mundo.


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2. Estudio de casos de OPENCities:

Miami, Singapore, Cape Town and Zurich

Miami

La ciudad de Miami se halla en el corazón de la región metropolitana del Sur de Florida, formada por tres condados. Se calcula que la población de la región es de 5,6 millones de habitantes, lo que la convierte en la séptima más poblada de Estados Unidos. En las dos últimas décadas, el condado de Miami-Dade el centro neurálgico de la mayor parte del comercio global de Miami y de su innovación en el campo de la gobernanza ha pasado de ser una economía dependiente del turismo a transformarse en un polo empresarial dinámico e independiente que opera en el mercado panamericano. El condado se promociona, justificadamente, como la “puerta de entrada a las Américas”, y podría decirse que el área metropolitana se ha situado como la primera ciudad-

región global de Latinoamérica, pese a estar ubicada fuera de su territorio.

La destacada conectividad de Miami con Europa y América Latina proporciona al área metropolitana una plataforma para desarrollarse como un establecimiento comercial y núcleo empresarial indispensable en el siglo XXI. Al aprovechar sectores clave de valor añadido como la biotecnología, el sector aeronáutico y los servicios financieros, ha puesto la semilla para una economía metropolitana realmente diversificada. A medida que se intensifiquen las interconexiones mundiales, la región necesitará explotar comercialmente la relevancia de su ubicación periférica, y demostrar su capacidad para liderar la economía global, en vez de ir a la zaga.

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PRINCIPALES FORTALEZAS GLOBALES

Relaciones con mercados emergentes

La interconexión geográfica y cultural con La-tinoamérica, en especial con las economías emergentes de Brasil y Chile, suponen para la ciudad-región una ubicación ideal para de-sarrollarse como el nodo en EE. UU. para toda América Latina.

Economía de primera fila con una cre-ciente diversidad

El Sur de Florida sigue siendo un centro mundial para las industrias creativas (televisión, cine, moda), pero la región está invirtiendo también para canalizar su destacado potencial en biotecnología, informática y aviación.

Creación de una imagen de marca

La dinámica reputación global de Miami le garantiza una base turística sólida y estable, respaldada por un clima verdaderamente tropical y una alta calidad de vida.

Emergente colaboración regional

El South Florida’s Regional Planning Council (Consejo Regional de Planificación del Sur de Florida) es el responsable de planes consultivos cada vez más acreditados que están contribuyendo a integrar el transporte y el desarrollo económico.

Riesgos del cambio climático

Toda la región del Sur de Florida es extremada-mente sensible a los destructivos efectos del cambio climático, un problema crítico a largo plazo que la administración debe abordar cui-dadosamente.

Estatus nacional subordinado

La modesta posición de Miami en la jerarquía urbana estadounidense, exacerbada por su ubicación periférica, implica que no es una de las principales prioridades para la financiación nacional. Ello podría socavar potencialmente sus ambiciones internacionales y requiere de una continua innovación transfronteriza liderada por empresas.

Insuficiente acceso a asistencia sanitaria y educación

Hay amplios sectores de la población de la región que carecen de acceso a una asistencia sanitaria asequible y de calidad; la formación profesional se queda atrás con respecto a los sectores de alto valor añadido.

Pobreza de la población inmigrante

La zona centro contiene algunas de las áreas más deprimidas de EE. UU. Los barrios están definidos por raza y clase socioeconómica, lo que impide el rendimiento educativo y actúa como potencial elemento disuasorio para la inversión.

PRINCIPALES RETOS PARA LA COMPETITIVIDAD GLOBAL


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Internacionalización

La historia de la internacionalización de Miami destaca claramente sobre las de otras ciudades internacionales y abiertas debido a sus característicos vínculos con las poblaciones latinoamericanas. Desde los años sesenta, los inmigrantes presentes en la mayoría de las ciudades de EE. UU. y del resto del mundo tendieron a poner sus prioridades en el empleo local e inmediato, careciendo en la mayoría de los casos de conexiones comerciales internacionales directas. Durante esa época, la inmigración en Miami desde Cuba y otros lugares se caracterizó por la afluencia de una clase comercialmente emprendedora, con amplias conexiones comerciales con América Central y Sudamérica. A medida que avanzaba la globalización y que las corrientes financieras y comerciales se intensificaban, la base empresarial de Miami llegó a desempeñar un papel clave como facilitador que fomentaba la interdependencia económica internacional.

La lección que puede extraerse de la apertura internacional de Miami reside en la importancia de atraer poblaciones creativas, con una orientación internacional y con “vínculos culturales”8. La población latinoamericana de Miami, llegada sobre todo como resultado de la agitación política en sus países de origen, ha estado enfocada hacia el exterior desde el principio. Ayudada por las élites empresariales locales, y más recientemente por agencias de desarrollo y sociedades mercantiles, esta nueva población ha tejido sólidos vínculos comerciales con sus países de procedencia, lo que ha derivado en medios innovadores para beneficiarse del potencial que ofrece la reubicación de funciones comerciales y financieras.

Posteriormente, Miami se ha posicionado en parte como una “ciudad de entrada” para las empresas que quieran explotar el enorme po-tencial de mercado de las Américas. Es también conocida como “la capital mundial del sol y del entretenimiento”. Esta doble condición ilustra la determinación de Miami de atraer tanto al mercado empresarial como al de los consumi-dores; es un intento explícito de obtener una ventaja de mercado en las economías emer-gentes de las Américas, estimulado igualmen-te por la creciente rivalidad, en especial entre Atlanta, Houston y São Paulo, por el estatus de “puerta de entrada”. Los innovadores progre-sos de estas tres ciudades están exigiendo una respuesta por parte de Miami.

Grado actual de internacionalización

La región de Miami se encuentra extremada-mente bien conectada en términos globales. Su proximidad y su estrecha relación con América Latina y el Caribe hacen de ella un nodo indispensable de comercio internacional.

8 Rosabeth Kanter (1997), World Class: Thriving Locally in the Global Economy

Avenida Brickell, que acoge una de las mayores concentraciones de bancos internacionales en EE. UU.

Fuente: Averette (2008), http://en.wikipedia.org/wiki/File:Brickell1.JPG

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El Aeropuerto Internacional de Miami es el principal aeropuerto estadounidense para mercancías internacionales, y a nivel mundial ocupa una destacada 29ª posición. A nivel nacional, es el tercero en cuanto a volumen de pasajeros. El 60% de todo el comercio entre EE. UU. y Centroamérica pasa por Miami, así como el 46% del tráfico con el Caribe y el 27% del realizado con Sudamérica9. La región del Sur de Florida continúa beneficiándose de la inestabilidad histórica, política y económica de Latinoamérica y el Caribe, que ha contribuido a crear una poderosa comunidad económica continental.

El condado de Miami-Dade se autodefine como el “centro empresarial de las Américas” y atrae a empresas de todo el mundo que desean abrir su oficina central latinoamericana en el Sur de Florida. Se estima que durante la próxima década los sectores de mayor crecimiento para el empleo en toda el área metropolitana serán los servicios profesionales y empresariales, la educación, los servicios

sanitarios (incluido el turismo sanitario), moda, aviación, finanzas (banca) y biotecnología10.

Miami y su región acogen a una activa y dinámica comunidad empresarial multinacio-nal. El Sur de Florida cuenta con casi 1 200 multinacionales activas. Un estudio del Beacon Council en 2009 reveló que los ingresos anuales combinados generados por estas compañías se calculan en al menos 221 000 millones de dólares, una cantidad mayor que la correspondiente a muchos países sudamerica-nos de tamaño medio11.

Resulta significativo que la región albergue las oficinas centrales para América Latina de numerosas corporaciones mundiales. Miami realiza funciones clave como puerta de entrada a Latinoamérica para multinacionales de primera línea como AIG, American Airlines, Cisco, Disney, Exxon, FedEx, Kraft Foods, MasterCard, Microsoft, Nortel, Nokia, Oracle, Sony y Visa.

Por otra parte, el Sur de Florida acoge gran número de multinacionales de España (59), Reino Unido (59), Francia (46), Japón (39) y Alemania (30)12. El gráfico anterior indica la gran diversidad geográfica de las empresas presentes en el Sur de Florida, siendo las de Europa, Oriente Medio y África las mejor representadas. La variedad de empresas es indicativa de la duradera atracción multidimensional de la región y de su idónea capacidad para adaptarse a los cambios en las tendencias a corto plazo y superarlos. Además, la variada ubicación de las empresas mundiales en la región es también notable, con concentraciones en el centro de Miami, Blue Lagoon, Coral Gables y Doral.

9 Sitio web de la Cámara de Comercio del Área Metropolitana de Miami, consultado en agosto de 2008, http://www.greatermiami.com/live_work_play/factsheet.asp10 www.city-data.com/us-cities/The-South/Miami-Economy.html11 World City y Beacon Council (2009), “The 2009 Who’s Here Multinational Economic Impact Study”, www.worldcityweb.com 12 World City y Beacon Council (2008), “South Florida Global Economic Impact Study”, www.worldcityweb.com

Empresas multinacionales instaladas en el Sur de Florida por regiones geográficas, 2008

Fuente: World City y Beacon Council (2008)

EE.UU..:659

Europa.:305

Oriente Medio y África.:116

Asia.:76

Canada:27

56%10%

26%

2%6%


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Estrategia de internacionalización

Las iniciativas de internacionalización de Miami se canalizan principalmente a través de las Cámaras de Comercio y las agencias de atracción de inversión, en vez de por medio de una estrategia explícita de internacionalización. Miami se ha convertido en una ciudad global clave, la “Puerta a las Américas”, primordialmente por sus ventajas geográficas. Sin embargo, las élites empresariales miamenses han desarrollado políticas internacionales y estrategias de crecimiento motu proprio desde la década de 1960, y han demostrado una gran capacidad de innovación en el proceso. En la actualidad existe un generalizado consenso público-privado de que la internacionalización de Miami es una cuestión de imagen; el aprovechamiento al máximo de la atracción turística de la ciudad redundará, a su vez, en su atracción comercial.

A nivel de política gubernamental, se ha dado un paso explícito para garantizar el atractivo internacional de la ciudad con la creación del Consejo Internacional del Alcalde, formado en 2003 por la Oficina del Alcalde y la Comisión Urbana. Su misión es plantear y llevar a la práctica a nivel urbano las iniciativas internacionales de Miami, incluyendo la promoción del comercio internacional y del desarrollo económico, así como programas culturales relacionados con ciudades hermanadas. La principal responsabilidad del Consejo es planear, desarrollar y ejecutar iniciativas de desarrollo comercial y empresarial internacional con otros países, con objeto de atraer empresas y otros intereses económicos a la ciudad de Miami. El Consejo Internacional del Alcalde está procurando eficazmente situar la ciudad como:

� Una ciudad global que proporciona grandes oportunidades de inversión a la vez que mantiene los mejores niveles de calidad de vida del hemisferio occidental.

� El centro del hemisferio occidental para la gestión empresarial y el comercio internacional, gracias a una amplia bolsa de profesionales altamente cualificados.

� Un creciente centro de artes escénicas y visuales, con el compromiso de estrechar los lazos culturales con otras ciudades internacionales.

� Una ciudad dinámica y apasionante que ofrece numerosas atracciones turísticas, familiares y de ocio.

En cuanto a las actuaciones positivas llevadas a cabo para crear una ciudad más internacio-nal, la conectividad y el apoyo a la industria han sido factores destacados. Las principales infraestructuras comerciales miamenses se corresponden con sus servicios de transporte intermodal, que han convertido a la ciudad en un gran nodo comercial y puerto de entrada en las últimas tres décadas. El principal puerto marítimo, el Puerto de Miami, da servicio a cer-ca de 4 millones de pasajeros anuales, lo que hace de él el mayor puerto transatlántico del mundo. Otro activo fundamental para la infra-estructura comercial de Miami es su zona de libre cambio, la mayor zona franca de propie-dad y gestión privada en EE. UU. Este puerto franco funciona como núcleo libre de impues-tos que permite a los clientes transportar mer-cancías exentas de impuestos hacia o desde el puerto. Más del 70% de los once mil millones de dólares que mueve el comercio de la zona se realiza con Latinoamérica.

La internacionalización de Miami ha florecido asimismo gracias al desarrollo de institucio-

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nes financieras para facilitar el comercio. El condado de Miami-Dade ha invertido intensa-mente en una campaña para atraer a las di-versas instituciones de desarrollo económico panamericano, al tiempo que se comprometía a internacionalizar sus industrias culturales y creativas, incluyendo la alimentaria, cinemato-gráfica, musical y de la moda. En 2007, el condado de Miami-Dade fue se-leccionado por la revista AméricaEconomía como “la mejor ciudad para hacer negocios” en América Latina. Las instituciones finan-cieras gestionan las inversiones de cientos de miles de inversores latinoamericanos. La significación de Miami se deriva no sólo de su proximidad al sur, sino de su longitud geo-gráfica, lo que le permite una sincronización con los horarios de apertura de los mercados financieros. La ciudad se encuentra en la mis-ma franja horaria que Colombia, Ecuador y Perú, y tan sólo una hora por detrás de Chile, Venezuela, el oeste de Brasil, Bolivia y Para-guay. Miami cuenta con una ventaja horaria respecto a otras ciudades que compiten por

el mercado latinoamericano, como Houston y Los Ángeles13. La importancia del tiempo y de la velocidad en los mercados financieros le aporta una ubicación excepcionalmente privilegiada dentro de los EE. UU. El principal reto de Miami en la actualidad es formar a la segunda y tercera generación de inmigrantes de origen hispano para que puedan hablar español al nivel exigido en los círculos em-presariales. Las universidades y escuelas de negocios de la ciudad se destacan por man-tener las ventajas del idioma, que respaldan unos flujos de inversión positivos.

13 Jan Nijman, “Miami a north-south hub, but that’s half the story”, www.lboro.ac.uk/gawc/rb/wcc_miami8.html


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El principal portal de información sobre inversión extranjera directa en Miami es The Beacon Council, una entidad público-privada que constituye el Partenariado Oficial de Desarrollo Económico del Condado de Miami-Dade. El Beacon Council es de hecho la agencia de desarrollo económico de Miami-Dade, encargada de atraer y retener empre-sas y empleos en el condado con el fin de consolidar el área metropolitana como lugar idóneo para actividades empresariales. El Beacon Council es un ejemplo de organización proactiva sin ánimo de lucro independiente del gobierno urbano o metropolitano. Desde 1986 ha atraído a la comunidad metropolitana más de 2 700 millones de dólares en nuevas inversiones de capital.

Iniciativas OPENCities destacadas

Este Consejo recibe financiación a través de las licencias que el condado concede a las empresas. Estas tasas supusieron alrededor del 70% de los 6,4 millones de dólares de presupuesto del grupo en 2007, mientras que las donaciones de empresas cubrieron la diferencia.

El Beacon Council trabaja en una serie de áreas clave de desarrollo económico, por lo general relacionadas con el marketing y la promoción internacional. En octubre de 2008 anunció una campaña global de 2 millones de dólares para promocionar el condado de Miami-Dade mediante la iniciativa “Miami: donde los mundos se encuentran”. Esta campaña es un ejemplo de apalancamiento de capital a partir de los recursos de otros actores de la región; la iniciativa fue promovida en colaboración con American Airlines y la Oficina de Convenciones y Visitantes del Área Metropolitana de Miami (GMCVB). Además, el Consejo dirige misiones de desarrollo económico internacional en puntos de Europa y Sudamérica para promocionar el establecimiento de firmas extranjeras en la región.

El impresionante abanico de servicios del Beacon Council es un elemento vital para garantizar que las empresas no desistan ante la abrumadora tarea de montar una oficina en un país nuevo, y va ligado a argumentos, muchos de los cuales se enumerarán más adelante, para atraer a las empresas a Miami como primer destino. Su mejor activo está

orientado al mercado Latino-Americano, debido a la combinación de su proximidad - lo

que le proporciona un excepcional acceso a los mercados - combinado con la alta calidad de sus servicios profesionales.

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La atracción de inversiones internacionales tiene lugar principalmente a nivel del condado de Miami-Dade, donde se encuentra aproximadamente el 75% de las multinacionales de la región14. Los incentivos a nivel del condado están enfocados a promocionar el desarrollo económico y la inversión; entre ellos, pueden citarse la reducción de hasta el 100% en el impuesto local sobre bienes inmuebles durante cinco años para las empresas que creen un mínimo de cinco puestos de trabajo, o un crédito del 15-20% con relación al impuesto de sociedades por creación de empleo en el polo de desarrollo empresarial, y una devolución del 97% del impuesto sobre ventas en bienes de la empresa y en adquisiciones de materiales de construcción. El hecho de que Miami acogiera por primera vez en 2009 el Foro Global Empresarial de la Universidad de Miami confirmó la incipiente ambición de la ciudad de actuar como centro internacional.

Apertura a instituciones internacionales

Pese a su posición subordinada en la jerarquía urbana estadounidense, la ubicación geográfi-ca de Miami resulta ideal para instituciones con una orientación panamericana. La ciudad se ha fijado como meta el contar con una notable presencia diplomática. Miami se ha ofrecido como sede central del Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA), si bien de momento las negociaciones están estancadas. En determinados periodos, Miami ha sido la sede provisional de la Secretaría del ALCA y, si se llega a un acuerdo final, confía en ser una firme candidata para la sede permanente. Por otra parte, en ella se encuentra la sede del Co-mando Sur de los Estados Unidos, responsable

14 World City y Beacon Council (2009), “The 2009 Who’s Here Multinational Economic Impact Study”, www.worldcityweb.com15 Oficina del Censo de EE. UU. (2008), “One-in-Five Speak Spanish In Four States”, http://www.census.gov/Press-Release/www/

releases/archives/american_community_survey_acs/012634.html

de operaciones militares en América Central y Sudamérica. Todo ello se une a los esfuerzos de los responsables políticos para alcanzar la internacionalización por otras vías comple-mentarias a las del comercio y el turismo.

Apertura a la población internacional

Miami es una de las áreas metropolitanas más multiculturales del mundo, lo que constituye un ejemplo de cómo la apertura a la población internacional puede suponer una ventaja definitiva, en recursos humanos y empresariales, en la era de la globalización.

Antes de que llegaran las oleadas migratorias de las décadas de 1960 y 1970, Miami se había convertido en punto de enlace y destino vacacional, gracias a su clima. A finales de la década de 1920, Pan-American Airways empezó a conectar Miami, la zona oriental de EE. UU., La Habana y el resto del Caribe. Así, en los años cincuenta Miami se encontraba abierta al intercambio internacional, lo que le permitió beneficiarse de la estabilidad del clima político y macroeconómico estadounidenses, que contrastaban poderosamente con los conflictos sociopolíticos de América Central y Sudamérica.

Miami contaba en 2008 con el mayor porcentaje de residentes de origen extranjero dentro de las veinte mayores regiones metropolitanas de Estados Unidos, un 37% por delante de Los Ángeles (34,9%)15. En el condado, la presencia internacional es aún más notable, ya que el 60%


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de los residentes de Miami-Dade proceden de otros países. En muchos distritos, la mayoría de la población no habla inglés como primera lengua. El Sur de Florida cuenta con la segunda mayor proporción de residentes (49,1%), después de Los Ángeles, que hablan en su hogar un idioma distinto del inglés.

La inmigración internacional es la fuente más significativa de crecimiento de la población en la región, con más de siete de cada diez nuevos residentes, desde mediados de la década de 1990. Latinoamérica y el Caribe siguen siendo los principales focos de inmigración internacional hacia el Sur de Florida, si bien la diversidad está incrementándose a medida que nuevos inmigrantes procedentes de Europa y Asia se ven atraídos hacia la región16.

La economía miamense se ve favorecida, en gran medida, por los desórdenes políticos y económicos existentes en los países latinoamericanos y la consiguiente reubicación en el Sur de Florida de gran parte de las élites dirigentes y empresariales de esta parte del continente. Colombianos, peruanos, bolivianos, argentinos y venezolanos se encuentran entre quienes adquieren propiedades en Miami como consecuencia de los desfavorables cambios políticos en sus países de procedencia. Muchas empresas estadounidenses registran en Miami un mayor crecimiento debido a la entrada de latinoamericanos acomodados. La ciudad-región ha experimentado una considerable redistribución de la inversión hacia el sector inmobiliario17. La ciudad y el condado seguirán dependiendo de las grandes afluencias de extranjeros18 para renovar la base poblacional y las economías de servicio19.

Miami tiene una mentalidad avanzada en este terreno, y reconoce que la diversidad poblacional está relacionada con el éxito en la atracción al área metropolitana tanto de turistas como de trabajadores cualificados. Desde los primeros momentos de la diversificación de la población de Miami, los inmigrantes deseaban participar en el comercio y aumentar las posibilidades de promoción comercial.

Los responsables de las políticas de la ciudad-región sostienen que existe una profunda interconexión entre la diversidad y tolerancia étnica de un área metropolitana y su capacidad para atraer a trabajadores del campo de la alta tecnología. A diferencia de otras ciudades, la población inmigrante de Miami trajo consigo fuertes vínculos con sus países de origen y la capacidad de explotar provechosamente esos vínculos. De esta manera, las capacidades lingüísticas y culturales específicas de sus habitantes permiten que Miami mantenga una buena relación e interacción con los

El festival de la calle Ocho en la Pequeña Habana, un barrio cubano en Miami

Fuente: Dtobias (2001), http://en.wikipedia.org/wiki/File:Calle-ocho-festival-2001.jpg

16 Consejo Regional de Planificación del Sur de Florida (2004).17 Gary Silverman (2004), “Latin America’s pain fuels Miami’s prosperity”, Financial Times, 26 mayo. 18 Brookings Institution (2004), “Growing the Middle Class: Connecting All Miami-Dade County Residents to Economic

Opportunity”, http://www.brookings.edu/reports/2004/06cities.aspx 19 Florida Atlantic University (2008), “Preserving Paradise: SoFlo’s Call to Action”.

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mercados latinoamericanos. La combinación de diversidad, conocimientos y familiaridad cultural es extremadamente importante para las perspectivas empresariales de futuro miamenses. La ciudad ha mostrado cómo las empresas que requieren los conocimientos más avanzados tienden a dirigirse hacia los lugares reconocidos por su mentalidad abierta y por su capacidad de integración, favoreciendo de ese modo la creatividad y la innovación20.

Atracción de visitantes internacionales

El desarrollo de la infraestructura comercial miamense no sólo no ha eclipsado, sino que ha fomentado su carácter como imán turístico. La ciudad se beneficia claramente de su situación como uno de los principales nodos de transporte. En 2007, más de 3,5 millones de personas procedentes de Latinoamérica y 1,3 millones de Europa visitaron Miami. Una encuesta internacional reveló ese año que los turistas se sienten principalmente atraídos por Miami a causa del clima (47,8%), las playas (35,8%), el ambiente internacional (25,4%), la vida nocturna (24,3%) y el comercio (17,1%)21.

En octubre de 2008, Turkel anunció una nueva campaña mundial de 2 millones de dólares para promocionar el condado de Miami-Dade como un destino de negocios, vacacional y de reuniones dinámico y de primera categoría. “Miami: Where Worlds Meet” (“Miami: donde los mundos se encuentran”) es

una iniciativa de colaboración entre el Beacon Council, American Airlines y la Oficina de Convenciones y Visitantes, respaldada por el condado de Miami-Dade, el Puerto de Miami y el Aeropuerto Internacional. Esta campaña muestra la ciudad como un excelente destino turístico, cosmopolita y tropical, junto a su capacidad empresarial y de organización de eventos y convenciones. Aspira así, por primera vez, a combinar el turismo y los negocios para responder a las nuevas tendencias globales.

La iniciativa se centra en seis sectores básicos: ciencias de la vida y la salud, arquitectura y diseño de moda, aviación e industria aeroespacial, servicios financieros, tecnología y turismo, y se ha presentado en mercados clave como Nueva York, Canadá, Brasil, Argentina, España, Francia e Italia. Para ello se han combinado una campaña viral en línea, que incluye un nuevo sitio web (www.MiamiWhereWorldsMeet.com) y marketing electrónico específico, con publicidad y enfoques directos más tradicionales de comercialización en los medios impresos. Se ha contratado publicidad en tres publicaciones de a bordo de American Airlines que cubren el mercado panamericano, mientras que la publicidad televisiva se ha concentrado en la CNN22.

Apertura a acontecimientos internacionales

Aunque todavía no ha sido seleccionada como sede de un acontecimiento de verdadero pres-

20 http://www.urban.org/publications/1000492.html

21 Lou Ortiz (2008), “Record number of local visitors, record spending achieved in 2007”, http://www.miamitodaynews.com/news/080327/story1.shtml

22 Beacon Council (2008), “Miami-Dade County Launches $2 Million Global Marketing Campaign”, http://www.beaconcouncil.com/Web/NewsArticle.aspx?Page=newsArticle&id=328


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23 http://www.miamitodaynews.com/news/090625/story2.shtml 24 http://www.miamitodaynews.com/news/090716/story3.shtml

tigio mundial, la ciudad acoge regularmente eventos internacionales de prestigio interna-cional, anuales y ocasionales, entre los que pueden citarse:

� Festival Internacional de Cine de Miami (MIFF), celebrado anualmente en el mes de marzo.

� Feria Internacional del Libro de Miami.

� Art Basel Miami Beach, la feria de arte hermana desde 2002 de la famosa muestra de Basilea.

� Conferencia Global de Formación de ACTE, en mayo de 2007.

� Primer Foro Hemisférico de Alcaldes, para alcaldes de toda América, en septiembre de 2006.

Todo ello demuestra una voluntad de acoger acontecimientos internacionales, y sirve de potencial plataforma para optar en el futuro a acontecimientos de mayor envergadura y aún más beneficiosos. Los responsables turísticos miamenses aspiran a volver a celebrar en la ciudad en 2015 la Asamblea Internacional de la U.S. Travel Association, que ya acogieron en mayo de 2009, lo que potenciaría los ingresos turísticos en unos 500 millones de dólares. La última Asamblea Internacional atrajo a 5 000 asistentes, incluyendo a periodistas y delegados de la industria del turismo de más de 70 naciones. Este acontecimiento permitió exhibir la variada oferta cultural, comercial y de actividades al aire libre de Miami, que recibió grandes elogios por parte de los medios de comunicación y de los compradores internacionales23. Por otra parte, Miami está tratando de forma proactiva de ser elegida como una de las sedes de la candidatura estadounidense para la Copa del Mundo de Fútbol de 2018 y 2022, y ya se ha constituido un comité local con este fin24.

Estudio de casos OPENCities

En 2002 se creó un Consorcio para el Comercio Internacional (ITC), organismo que se ha vuelto indispensable para la competitividad internacional de la ciudad-región de Miami. Mientras que el Beacon Council se ocupa del fomento de la inversión extranjera directa como mecanismo alternativo para la creación de empleo, el ITC, financiado por el Gobierno, se encarga de aumentar las exportaciones y, consecuentemente, los puestos de trabajo y los salarios. En muchas ciudades, ambas actividades son dirigidas por un único organismo, pero en Miami existen dos estrategias locales independientes con el fin de maximizar las actividades comerciales internacionales y hacer de la ciudad uno de los promotores empresariales internacionales más sólidos del mundo.

Estructura y financiación

El Consorcio para el Comercio Internacional (ITC) es una agencia gubernamental a nivel del condado, con un director ejecutivo que trabaja con 10-15 empleados a tiempo completo. El Departamento se divide en cuatro secciones: Finanzas y Administración, Marketing y Difusión, Programa de Ciudades Hermanadas, y Junta de Desarrollo Comercial. La Junta Directiva, presidida por el Comisario del Condado de Miami-Dade, está formada por 34 miembros, representantes de las principales organizaciones para el desarrollo económico de tipo comercial en la región.

30

Para el año fiscal 2007-2008, la Junta de Comisarios de Condado autorizó un presupuesto de 1 551 millones de dólares para respaldar las operaciones del Consorcio. De esta cantidad, un 60% fue proporcionado por el Fondo General, y otro 15% provenía de los ingresos del puerto marítimo. Otras contribuciones incluyeron 100 000 dólares de la Oficina de Convenciones y Visitantes del Área Metropolitana de Miami.

El Consorcio para el Comercio Internacional de Miami-Dade Jay Malina, como partenariado público-privado oficial del condado, promueve, respalda y aboga por el desarrollo de este como la principal plataforma del hemisferio occidental para el comercio bilateral con el resto del mundo.

Los principales servicios y programas del Consorcio, que cuenta con un presupuesto de menos de dos millones de dólares al año, son los siguientes:

� Organización y dirección de las misio-nes comerciales, desarrollo y ejecución de la agenda para visitantes, y acompaña-miento en la elaboración del desarrollo de rutas aéreas. En las misiones comerciales hacia el exterior se selecciona a las ciuda-des siguiendo criterios claros, como el he-cho de que sean socios comerciales des-tacados, o que exista una fuerte demanda. El Consorcio es uno de los organismos más rigurosos en la preparación de misiones co-merciales, por la meticulosidad de la plani-ficación previa a las visitas a las ciudades seleccionadas.

� Contacto con oficinas comerciales, cámaras de comercio y otras organi-zaciones.

� Experiencia y conocimientos técnicos y apoyo a PYMES que muestren potencial de crecimiento (asistencia y oficinas con todos los servicios imprescindibles).

� Desarrollo y orientación en cuestiones de política comercial: dotación de perso-nal en ciudades hermanadas y en los Con-sejos de Administración propios; representa-ción del condado de Miami-Dade en el Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA).

Planificación estratégica

Su Plan Estratégico se basa directamente en la estrategia y planes empresariales del condado, como el Plan Estratégico del Condado de Miami-Dade 2003–2007. En 2006, el Consorcio para el Comercio Internacional puso en marcha un proceso formal de planificación estratégica, en colaboración con los comités de las ciudades hermanadas, durante sus asambleas anuales. Los comités especiales recomiendan al ITC qué países o ciudades deberían ser su objetivo para el año siguiente. Las prioridades se fijan internamente y en función del presupuesto. Los comités existentes son:

� Iniciativas sobre el comercio africano � Iniciativas sobre el comercio asiático � Iniciativas sobre el comercio europeo y con

Oriente Medio � Iniciativas sobre el comercio en el hemisferio

occidental

El ITC se esfuerza por promocionar Miami como una puerta de entrada mundial, e informa a la sociedad local acerca de las actividades de tipo comercial en la región. Entre sus aportaciones concretas se encuentra el patrocinio de acontecimientos comerciales y culturales internacionales, así como la participación y el apoyo al personal en conferencias sobre


31

temas internacionales y en actos celebrados por organizaciones colaboradoras. La atención del ITC se centra en la promoción comercial (importación y exportación), siendo el fomento de las relaciones un elemento vital en el cometido de esta agencia especializada. Se considera que dentro de EE. UU. el condado de Miami-Dade posee la agencia de promoción comercial más desarrollada cuya dedicación es exclusiva a este campo.

La experiencia de Miami ha demostrado la importancia de la cooperación y coordinación público-privada, y muestra las ventajas de contar con una agencia comercial con ese único objetivo que evite los solapamientos y duplicaciones de tareas con otros organismos25.

El ITC forma parte del entorno de promoción comercial de Miami, extremadamente des-centralizado y extendido, con mecanismos informales entre grupos públicos y privados y

agencias dedicadas a la promoción comercial. El ITC supone una acertada alternativa para las ciudades que han desarrollado una presencia y una capacidad de promoción comercial coo-perativa muy coordinada. En conjunto, el ITC realza la imagen de la ciudad-región en los mercados mundiales, gracias a la amplia serie de programas de promoción comercial que ofrece, y complementa adecuadamente las actividades internacionales para el desarrollo económico y empresarial existentes.

En 2009, el ITC mostró su reconocimiento a su principal socio comercial organizando misiones de apertura al desarrollo empresarial en São Paulo y Belo Horizonte, Brasil. Otra de sus misiones tuvo lugar en Dakar, Ciudad del Cabo y Johannesburgo, en octubre de 2009, como parte del primer grupo de ciudades africanas que se hermanaron con Miami26.

Aunque fue criticado en 2009 por no llevar un inventario completo de contratos conse-guidos27, hay quien considera que las iniciati-vas promocionales del ITC han contribuido al

25 http://www.miamidade.gov/itc/library/trade_promotion_report.pdf 26 http://www.miamidade.gov/ITC/ 27 Miami Herald (2009), “Miami-Dade commissioners’ trade trips ring up $217K tab -- and no results”, http://www.miamiherald.

com/460/story/1337138-p2.html

Fuente: World City (2009), “Miami’s trade with 225 nations, country by country”, http://www.worldcityweb.com/news/detail/235/Miamis-trade-with-225-nations-country-by-country

Los 25 principales socios comerciales del Sur de Florida en 2008

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éxito del comercio regional de Miami y el Sur de Florida, que alcanzó los 90 000 millones de dólares por primera vez en 2008, gracias al intercambio comercial con 225 naciones de todo el mundo. Brasil fue el principal socio co-mercial de la región, con 13 200 millones de dólares; de ellos, más del 75% fueron en forma de exportaciones. Nueve de los diez principa-les socios comerciales de la ciudad se encuen-tran en América Latina, siendo China, en cuarto lugar, la única excepción.

La región ocupa una sólida posición, dado que todas estas economías latinoamericanas se encuentran en expansión, acrecentando la demanda de exportaciones de bienes y ser-vicios. De hecho, en 2008, las exportaciones de Miami superaron a las importaciones en los intercambios con trece de sus quince princi-pales socios comerciales, y con casi todos sus socios latinoamericanos. El papel del Sur de Florida como nodo para Latinoamérica y el Caribe le ha supuesto desde hace tiempo un excedente comercial, un raro fenómeno entre los distritos aduaneros estadounidenses, que en 2008 pasó de 11 900 millones de dólares a 19 600, la mayor cifra anual en la historia de los EE. UU.28.

Conclusión: lecciones extraídas de Miami

La historia de la internacionalización de Miami puede resultar de utilidad para las ciudades abiertas en el campo de la internacionalización de su población inmigrante con el fin de opti-mizar las oportunidades comerciales transfron-terizas. La diversidad comercial miamense, ga-rantizada en gran medida por la presencia de sus emprendedores inmigrantes, ayuda a que la ciudad siga siendo competitiva durante los periodos de ralentización económica, mientras su régimen de promoción comercial continúa buscando eficazmente nuevos mercados.

28 Sitio web de World City (2009), “Miami trade: more bad news just less bad”, http://www.worldcityweb.com/news/detail/278/Miami-trade-More-bad-news-just-less-bad


33

Singapur

Una de las más recientes y sugerentes candidatas a alcanzar el nivel de “ciudad del mundo”, Singapur, es un país insular ubicado en el extremo meridional de la península malaya. Ciudad-Estado con la mitad de la superficie del Área Metropolitana de Londres, sus limitaciones geográficas no le han impedido conseguir un estatus de centro industrial y de servicios globales desde su independencia en 1965. La población singapurense era de 4,8 millones de habitantes en 2008, con unas previsiones por parte de las autoridades, con objeto de orientar la planificación del uso del suelo y de las infraestructuras, de llegar a los 6,5 millones en los próximos 40-50 años.

Singapur espera duplicar el tamaño de su distrito empresarial y financiero para poder competir con Hong Kong como primer centro de servicios financieros de Asia. La

ciudad-Estado ofrece un entorno empresarial sumamente atractivo, basado en competitivos incentivos para la inversión, una mano de obra cosmopolita y altamente cualificada y una gran calidad de vida con bajos niveles de delincuencia. Además, se encuentra extraordinariamente bien conectada, gracias a uno de los mejores aeropuertos del mundo, y posee una ubicación estratégica en una región con altos niveles de crecimiento. Estas cualidades le han ayudado a superar deficiencias en recursos y a garantizar la atracción de un capital humano de primera categoría. De hecho, Singapur aspira a convertirse en la “capital del talento” de la economía global, a través de una relajada política de inmigración y en una estrategia de marketing basado en la organización de acontecimientos, y en la promoción de sus cualidades culturales y de ocio, no siempre valoradas.

34


Eficiente y altamente efectivo modelo de gobernanza

El estatus de Singapur como país insular, único entre las grandes economías urbanas, posibili-ta unos planes consolidados de gobernanza y de desarrollo integral sin trabas, involucrando a todos los niveles de gobierno.


Se puede decir que Singapur es la ciudad con una mayor orientación internacional del mun-do, con una inversión, comercio y acuerdos es-tratégicos sólidos con mercados desarrollados y emergentes, junto con mecanismos innova-dores de atracción de población.

Infraestructura empresarial excepcionalmente flexible

Singapur cuenta con un sector financiero muy transparente, bajos impuestos, un sólido modelo legal de tipo occidental y mercados bien establecidos.

Capacidad de generación de ingresos grande y estable

El índice de solvencia crediticia se encuentra entre los mejores del mundo. Singapur está en condiciones de intervenir de forma decisiva en su propio desarrollo, y cuenta con la capacidad fiscal de guiar las infraestructuras durante la siguiente fase de remodelación urbana con el fin de ganar terreno al mar.

Limitación de población y recursos

Singapur tiene limitaciones físicas, si bien cree contar con una superficie suficiente para satisfacer sus necesidades de crecimiento. La disponibilidad de talento nacional de primer nivel es limitada, y el pequeño mercado de consumo interior ha llevado ocasionalmente a una economía volátil, dependiente de las exportaciones.

Auge de nodos financieros y de I+D chinos

Mientras que Hong Kong sigue siendo el cen-tro financiero más atractivo de la región para los jóvenes, Shanghái cuestiona el estatus de Singapur en investigación y alta tecnología, y espera superarlo durante la próxima década.

Conquista del liderazgo cultural

A pesar de las impresionantes y novedosas iniciativas para incrementar su presencia cultural, la historia de Singapur limita el alcance de su oferta cultural en comparación con ciudades icono como Londres, París o Nueva York. Conseguir una infraestructura cultural equivalente a la de sus rivales supone un reto en estos momentos.



35

Los diez países más globalizados del mundo

1 Singapur

2 Suiza

3 EE.UU.

4 Irlanda

5 Dinamarca

6 Canadá

7 Países Bajos

8 Australia

9 Austria

10 Suecia

Fuente: Índice de globalización de A. T. Kearney y la revista Foreign Policy 2006

Internacionalización

Toda la economía, la cultura y el propio espíritu singapurense se basan en el carácter internacional de la ciudad. La ciudad-Estado aspira a conservar su posición como nodo clave en la economía global mediante la atracción de empresas y poblaciones internacionales e inversión extranjera directa, y convirtiéndose en núcleo regional y mundial para el sector servicios y el de la industria ligera.

La presencia de talento empresarial y de profesionales extranjeros altamente cualificados en Singapur contribuye de forma significativa a su aspiración de convertirse en una ciudad verdaderamente cosmopolita de talla mundial.

La población extranjera, incluyendo a profesionales, trabajadores, estudiantes y sus familias, era de tan sólo 300.000 habitantes en 1990. En junio de 2007, había llegado a 1.005.500, superando el hito del millón por primera vez29. En 2009, el número de residentes extranjeros había llegado a los 1,25 millones30.

La eficaz promoción gubernamental para favorecer la entrada de talento extranjero a la pujante economía de la ciudad forma parte de una estrategia global para aumentar su competitividad externa en un escenario panasiático y mundial31.

En 2006, el Índice de globalización de la revista Foreign Policy situó a Singapur como el país más globalizado del mundo (véase tabla). Actualmente, con uno de los mercados de capital más sólidos


En esencia, Singapur se propone establecerse como un “polo de polos” mundial, un nodo fundamental en la economía internacional. La ciudad-Estado ansía desarrollarse como el primer centro regional de negocios y finanzas, logística y distribución, comunicaciones e información, con carecer global. Para lograr este objetivo, se ha invertido en infraestruc-turas internacionales, educación y servicios

29 Monsters and Critics (2008), http://www.monstersandcritics.com/news/asiapacific/news/article_1360524.php/Foreign_population_in_Singapore_exceeds_1_million

30 http://www.singstat.gov.sg/pubn/popn/population2009.pdf 31 J. V. Beaverstock (2008), “Servicing British Expatriate ‘Talent’ in Singapore: Exploring Ordinary Transnationalism and the Role

of the ‘Expatriate’ Club”, GaWC Research Bulletin 280, http://www.lboro.ac.uk/gawc/rb/rb280.html32 Informe Anual de la Autoridad Monetaria de Singapur 2007/2008, http://www.mas.gov.sg/about_us/annual_reports/

annual20072008/masar_08.pdf

de Asia-Pacífico, la Bolsa de Singapur (SGX) es el lugar preferido por más de 200 empresas del mundo para la cotización de sus valores. De las 770 empresas cuyas acciones cotizaron en 2008, el 39% eran valores extranjeros, lo que refleja el creciente estatus de Singapur como la puerta de entrada a Asia, que ofrece acceso a los inversores de todo el mundo a los dinámicos mercados asiáticos, de rápido crecimiento32.

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de gobernanza muy sofisticados. La filosofía de apertura de Singapur, basada en las ideas de “un mundo sin fronteras”, “economías intangibles” y “un capitalismo sin fricciones” ha llevado a un proceso continuo de reforma y apertura de la ciudad.

Reconocida desde hace tiempo como una de las ciudades más importantes del mundo, todo su proceso de gobernanza está impregnado de su enfoque integral de la internacionalización. Su estrategia futura de internacionalización está en proceso de modificación, para adaptarse a la nueva estrategia económica tras la crisis finan-ciera de 2008-2009. Como parte de este nuevo planteamiento estructural, se ha constituido el Comité de Estrategias Económicas (ESC), un comité nacional destinado a preparar el futuro de Singapur y su papel de ciudad globl líder en el corazón de Asia. Las nuevas estrategias de internacionalización incluyen:

� Esfuerzos renovados para aprovechar los campos de futuro crecimiento tanto en mercados desarrollados como en desarro-llo, multiplicando las fortalezas de Singapur.

� Potenciar el establecimiento de empresas extranjeras en Singapur y apoyar el creci-miento de empresas locales competitivas internacionalmente.

� Convertir Singapur en una ciudad diná-mica y global, con una bolsa de personal cualificado amplia y variada (evitando la dependencia excesiva en los trabajadores extranjeros) y estrechos vínculos entre empresas e I+D.

Singapur ha tratado de mejorar su imagen internacional a través del lema “Uniquely Sin-gapore” (“Singapur excepcional”), creado con la consultora de marca internacional FutureBrand y desarrollado en 2004.

Se han lanzado una serie de programas para que las empresas de turismo y la sociedad local se identifiquen con esta marca.

Para poder mostrar la profundidad, amplitud y combinación de experiencias que puede ofrecer Singapur a sus visitantes, la campaña “Beyond Words” (“Más allá de las palabras”) muestra, a través de ocho anuncios impresos y dos televisivos, los incomparables momentos que la ciudad ofrece.

Apertura a la inversión internacional

En 2007, la Bolsa de Singapur anunció que su objetivo es que el 50% de las empresas cotiza-das sean extranjeras para 2012, para revitalizar su función de centro financiero regional. La Bolsa singapurense considera que China es una fuente significativa de valores cotizados, especialmente en productos de consumo, tratamiento de aguas e industria química, pero también ha puesto los ojos en países vecinos como Vietnam e Indonesia. En marzo de 2008 adquirió un 5% de participación en la Bolsa de Bombay, y considera las empresas indias como una futura fuente de valores cotizados33.

La inversión extranjera no debe pagar aran-celes. La ciudad-estado se enorgullece de su capacidad para ofrecer opciones de inversión excelentes y facilitar el asentamiento. En 2008, el Índice Ease of Doing Business del Banco

33 Sundeep Tucker y John Burton, “Singapore sets foreign listings target”, Financial Times, http://www.ft.com/cms/s/0/698026e0-1f62-11dc-ac86-000b5df10621.html


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Mundial juzgó a Singapur como el mejor país del mundo para establecer un negocio y contratar personal34. En esos momentos, su impuesto de sociedades era también el segundo más bajo del mundo, por detrás del de Dubái35.

La estabilidad de Singapur – política, financiera

y en términos de empleo – constituye un gran atractivo para los inversores extranjeros. El transparente marco legal y jurídico, junto con una coherente política financiera y adminis-trativa, garantiza una burocracia mínima y una eficaz prestación de los servicios públicos. Las empresas se benefician asimismo de la falta de restricciones para que los extranjeros adquieran propiedades junto con generosos incentivos fiscales. En los últimos años, Singa-pur ha mejorado su dotación informática, en especial en cuanto a infraestructuras, personal especializado y conglomerados empresariales de apoyo36.

Singapur trabaja activamente para establecer relaciones con otros países incluidos los merca-dos emergentes, en concreto la India y China. Recientemente, Singapur:

� Concluyó un Acuerdo de Cooperación Económica Integral (CECA) con la India, preparando el terreno para una mayor libertad comercial. India está sacando el máximo partido de la experiencia sin-gapurense para facilitar el establecimiento de vínculos regionales. Por ejemplo, la consultora india Tata Consultancy Services trasladó recientemente su oficina central de Asia-Pacífico a Singapur. En 2007, Singapur era el principal receptor de la inversión extranjera directa india, con el 37% de las inversiones, por valor de más de 5 millones de dólares37.

� Emprendió negociaciones para el libre comercio con el Consejo de Cooperación del Golfo, que resultaron en un marco institucional clave para vincular estratégicamente la región del Golfo con Singapur y facilitar un mayor tráfico de bie-nes, servicios, inversiones y personas entre ambas economías.

Singapur cuenta con una gran experiencia a la hora de establecer buenas relaciones con paí-ses de la región mediante la diplomacia política y sociedades de capital riesgo que combinan las ventajas competitivas singapurenses y de sus socios para atraer a inversores extranje-ros. Este esfuerzo ha conducido a iniciativas gubernamentales para establecer triángulos de crecimiento y polígonos industriales en el extranjero. El triángulo de crecimiento SIJORI es un acuerdo de partenariado entre Singapur, Johor (en Malasia) y Riau (en Indonesia) que combina la infraestructura, capital y experien-cia singapurenses con los recursos naturales y humanos de Johor y Riau, con objeto de

34 Ayuntamiento de Londres (2008), “The Global Financial Centres Index: 3”, http://www.zyen.com/Knowledge/Research/GFCI%203%20March%202008.pdf

35 Ayuntamiento de Londres (2008), “The Global Financial Centres Index: 3”, http://www.zyen.com/Knowledge/Research/GFCI%203%20March%202008.pdf

36 Instituto de Asuntos Internacionales de Singapur (noviembre 2005), “Singapore model of industrial policy past and present”, http://www.iadb.org/intal/aplicaciones/uploads/ponencias/Foro_LAEBA_2005_01_Chia1.pdf

37 Rediff India Abroad (2008), “Singapore makes most of India’s outward FDI”, http://www.rediff.com/money/2008/apr/15fdi.htm

Circuito de Fórmula 1 de Singapur

Fuente: chensiyuan (2008), http://en.wikipedia.org/wiki/File:Singapore_grand_prix_day_z.JPG

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aumentar los atractivos de la subregión para los inversores regionales e internacionales. Como parte de su estrategia de regionalización, la ciudad-Estado ha establecido igualmente polí-gonos industriales en Suzhou y Wuxi (China), Bangalore (India) y Vietnam, combinando así los recursos de capital y la experiencia en gestión y desarrollo de infraestructuras indus-triales de Singapur con la disponibilidad local de suelo y recursos humanos.

Apertura a instituciones internacionales

Singapur no es aún un líder mundial como sede de instituciones internacionales, pero está haciendo claros progresos para disponer de una plataforma que le permita celebrar grandes acontecimientos empresariales e intergubernamentales. Ello actuará como trampolín para motivar a organizaciones de prestigio internacional para que ubiquen su oficina asiática, o incluso trasladen su oficina central a nivel mundial, a la ciudad-Estado. El gobierno ha reconocido que, junto al rápido aumento de la riqueza en Asia, surgirán numerosos retos en los campos de los desastres naturales, pobreza y degradación medioambiental. Estos problemas requerirán el crecimiento de organizaciones dedicadas al auxilio a las víctimas de catástrofes, responsabilidad social corporativa, ayuda humanitaria y empresa social. Singapur espera ser el primer puerto de escala para aquellos líderes que deseen establecer organizaciones en un ambiente proempresarial, con talento internacional y un interés previo en obras benéficas y filantrópicas.

� En 2006, el Fondo Mundial para la Naturaleza (WWF), unas de las mayores organizaciones no gubernamentales

del mundo para la conservación de la naturaleza, abrió su oficina de Asia-Pacífico en Singapur, desde donde ahora supervisa y desarrolla todos los proyectos de conservación del WWF en esta región38.

� Singapur es sede actualmente de 80 organizaciones sin ánimo de lucro inter-nacionales (más del doble de las que albergaba en 2005) de todo el ámbito inter-gubernamental, no gubernamental, socio-medioambiental, industrial y de grupos de expertos independientes.

� Con el fin de facilitar el establecimiento de las organizaciones internacionales sin ánimo de lucro en Singapur, se creó en 2007 una Oficina para el Programa de Organizaciones Internacionales (IOPO, por sus siglas en inglés), como iniciativa conjunta de numerosos organismos dirigida por la Junta de Desarrollo Económico de Singapur. Esta oficina proporciona a estas organizaciones asistencia e información en una “ventanilla única”, y continúa prestándoles su apoyo tras su llegada a Singapur39.


Singapur tiene una visión de futuro proactiva respecto a la gestión de su población. Su marco hipotético actual de planificación se basa en un aumento estimado de la población según el cual se alcanzarán los 6,5 millones de habitantes en 2050. A partir de esta proyección a largo plazo de la población, el Singapore’s Concept Plan asegura que existe suelo suficiente para acomodar el crecimiento futuro, contando con el aumento previsto de la población nacional e internacional.

38 Junta de Desarrollo Económico (2009), http://www.edb.gov.sg/edb/sg/en_uk/index/industry_sectors/nonprofit_organisations/featured_stories.html

39 Junta de Desarrollo Económico (2009), http://www.edb.gov.sg/edb/sg/en_uk/index/industry_sectors/nonprofit_organisations/industry_background.html


39

Singapur se ha vuelto sensiblemente más atractiva para el talento global en la última década, recibiendo flujos de inmigrantes en rápido crecimiento. La ciudad-Estado está incluso empezando a presenciar por primera vez el fenómeno de la segunda generación, pues son cada vez más las familias que se esta-blecen por periodos prolongados. La mayoría de estos nuevos inmigrantes son asiáticos muy

preparados – especialmente chinos e indios

– que tienden a quedarse durante décadas, o incluso de forma permanente. Los inmigrantes europeos y norteamericanos tienden a ir para periodos más breves (de hasta 5 años). La cre-ciente cuota de población no residente o que no es ciudadana singapurense es consecuen-cia de las políticas de la ciudad-Estado para atraer y contar con “mano de obra extranjera”, como ha dejado patente la declaración de objetivos del Ministerio de Trabajo40.

La altamente cualificada base de recursos humanos de la ciudad-Estado constituye ahora el factor crítico de éxito para garantizar su futuro global a medio plazo, por lo que se han desarrollado estrategias para convertir a Singapur en la “Capital del Talento” de la eco-nomía mundial41. Los profesionales extranjeros especializados procedentes de EE. UU., Reino Unido, Francia y Australia, así como de Japón y Corea del Sur, son el blanco de:

� programas de subvenciones empresariales para moderar los costes laborales de la contratación de mano de obra especializada;

� misiones de contratación por parte de agencias gubernamentales;

� programas de residencia permanente.

En octubre de 2003, se introdujo una nueva categoría de permiso de entrada, el EntrePass, tomando como criterio la existencia de sólidos planes empresariales, en oposición a la cualifi-cación educativa o al salario, y atrayendo así a “innovadores y emprendedores creadores de valor global para que vayan a Singapur a iniciar sus nuevas actividades empresariales”42.

Por otra parte, el puerto franco singapurense, dotado con las primeras instalaciones de alma-cenamiento de alta seguridad para objetos artísticos o de colección de alto valor de Asia, entró en pleno funcionamiento en enero de 2010. En abril de 2009, la emblemática casa de subastas Christie’s anunció el establecimiento en estas instalaciones del puerto de los Servi-cios de Almacenamiento de Piezas de Arte de Christie’s para su clientela de todo el mundo. Singapur abrirá una nueva Galería Nacional de Arte, dedicada al arte del sudeste asiático, en 2013. Con ella se espera situar a Singapur como un centro para la promoción, investiga-ción, estudio y exposición de obras de arte de esta región. Asimismo, se están desarrollando infraestructuras artísticas de primer nivel que incluyen numerosas sedes para artes escéni-cas, y la atracción de artistas internacionales. La creciente demanda de servicios relaciona-dos con el deporte ha logrado que la Escuela de Fútbol del Manchester United (MUSS, por sus siglas en inglés) establezca su centro del sudeste asiático (MUSS SEA) en Singapur. Los futbolistas aspirantes, procedentes de lugares tan lejanos como Corea del Sur o Japón, participan en los talleres y torneos de fútbol organizados por MUSS SEA43.

40 Manpower 21, Ministerio de Trabajo, http://www.gov.sg/mom/m21/strat3.htm41 B. A. S. Yeoh (2006), “Bifurcated labour: The unequal incorporation of transmigrants in Singapore’, Tijdschrift voor Economische

en Sociale Geografie, vol. 97 (1), p. 31.42 MITA (2003)43 Junta de Desarrollo Económico (2009), http://www.edb.gov.sg/edb/sg/en_uk/index/industry_sectors/emerging_businesses.html

40

Singapur: apertura a través de la inversión en arte y cultura

La ambición singapurense de contar con una población cosmopolita permanente está dando impulso a mecanismos innovadores para proporcionar un estilo de vida refinado, en especial en los ámbitos del arte y el deporte. En 2008, los responsables de Singapur promocio-naron la ciudad-Estado como “Ciudad Global para las Artes”, llamando la atención sobre el Museo de Arte de Singapur (en cuyas salas se expone arte moderno y contemporáneo del sudeste asiático) y añadiendo un ala dedicada a los niños en el Museo de las Civilizaciones Asiáticas. Esta iniciativa espera aumentar la presencia cultural en Singapur, ofreciendo así una oferta muy completa a los trabajadores internacionales con intereses culturales. El nuevo Museo de Historia de Singapur abrió igualmente sus puertas en 2008.

El Plan de Renacimiento Urbano (RCP) es el plan rector artístico y cultural de Singapur, y trata de que esta alcance el objetivo de con-vertirse en Ciudad de las Artes y la Cultura en 2015. La meta es convertirse en un dinámico imán para el talento internacional, una pobla-ción integradora y cohesionada de la que todos los singapurenses puedan estar orgullosos. El Ministerio de Información, Comunicaciones y Arte (MICA) ha lanzado recientemente la tercera fase del Plan de Renacimiento Urbano, para 2008-2015. Se invertirán 115 millones de dólares en los próximos cinco años, unos 23 millones al año, en tres áreas principales (Contenido Distintivo, Ecosistema Dinámico y Sociedad Comprometida).

Atracción de visitantes

El número de personas que visitan Singapur ha pasado de 7 millones en 1999 a más de 10 millones en 2008 (ver gráfico). No obstante, algunos sectores aún consideran la ciudad-Estado como una mera escala o destino a corto plazo. En los últimos años, el gobierno ha centrado sus esfuerzos en mejorar su imagen internacional y en realizar una transformación física que pueda ofrecer un abanico de opciones de entretenimiento y ocio44. En un esfuerzo por combatir un declive post-recesión en el número de turistas, la Ofi-cina de Turismo de Singapur lanzó la iniciativa

BOOST –Nuevas Oportunidades para el

Fomento del Turismo–, de 90 millones de dólares, que incluía una campaña de marketing

–2009 Razones para Disfrutar de Singapur–, destinada a los vuelos regionales de corto recorrido. Los nuevos proyectos turísticos para 2011 están encaminados a diversificar el atractivo de Singapur para los turistas. La nueva Terminal Internacional de Cruceros contribuirá a mejorar este sector, y la iniciativa Reservas Naturales de Singapur recreará los hábitats riparios del mundo.

44 Monocle (2009), “Singapore Survey 2009” http://www.edb.gov.sg/etc/medialib/images/news/publications.Par.30887.File.tmp/monocle.pdf.tmp/The%20Monocle%20Singapore%20Survey%202009.pdf

Número de visitantes en Singapur, 1999-2008

Fuente: Oficina de Turismo de Singapur (2009)

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Singapur ha colaborado con Malasia en el desarrollo de sociedades de capital riesgo. En septiembre de 2008, Turismo de Malasia, en colaboración con la Oficina de Turismo de Singapur y Singapore Airlines, lanzó el paquete “Ciudad hermanada”, para aumentar el tráfico de visitantes de Oriente Medio. Esta iniciativa permite a estos visitantes, así como a los de los Emiratos Árabes, combinar las atracciones urba-nas y el comercio internacional de Singapur con los bosques tropicales y las playas de Malasia45.

La ciudad-Estado actúa muy proactivamente en lo referente a la celebración de aconteci-mientos mundiales, y en 2010 será la sede de las primeras Olimpiadas de la Juventud, tras el rechazo de la candidatura de Moscú46. En septiembre de 2008, Singapur celebró su primer campeonato de Fórmula 1, el primer Gran Premio nocturno en la historia del circuito mundial. El gobierno asumirá más de la mitad del coste anual para acoger la carrera hasta 2013. La F1 es considerada un motor funda-mental de la industria turística singapurense y, según los cálculos del gobierno, aumentará el gasto turístico en 100 millones de dólares al año, en parte gracias a los 150 millones de televidentes de todo el mundo que genera47.

Apertura a estudiantes internacionales

Desde 1997, Singapur hace esfuerzos concre-tos para desarrollarse como núcleo educativo internacional. De manera sistemática, ha ampliado su oferta educativa, en un intento de convertirse en destino educativo interna-cional de primera categoría, tanto en su com-posición institucional como en la procedencia

del alumnado. Los cursos de especialización van desde finanzas (gestión empresarial y del patrimonio) a industrias creativas (animación digital, arte y moda, gastronomía) y áreas especializadas como gestión de marcas de lujo o protocolo. Las actuaciones de Singapur para desarrollar su marca “Escuela global” han reforzado asimismo su reputación como centro capaz de atraer y retener personal altamente cualificado.

Singapur centra su promoción educativa en su entorno angloparlante y en su calidad

La Escuela de ingeniería de la Universidad Nacional de Singapur, clasificada dentro de las 100 mejores universidades del mundo

Fuente: Sengkang (2006), http://en.wikipedia.org/wiki/File:NUS,_Engineering_4,_Nov_06.JPG

45 http://www.tourismmalaysia.gov.my/corporate/mediacentre.asp?news_id=258&page=news_desk&subpage=archive 46 Reuters (2008), “Singapore and Moscow in David v Goliath Youth Games race”, http://www.reuters.com/article/sportsNews/

idUSL2046902420080220 47 Financial Times (2008), “Singapore looks to F1 to rev up growth of economy”, http://www.ft.com/cms/s/0/53c7e25e-8c2e-

11dd-8a4c-0000779fd18c.html

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educativa, además de los altos niveles de seguridad y orden público. Una comisión gubernamental de análisis económico ha recomendado la cifra de 150 000 estudiantes extranjeros para 2012, más del doble de los 66 000 que había en 2005. Se calcula que ello no sólo crearía 22 000 puestos de trabajo, sino que además aumentaría la contribución del sector educativo al PIB desde el 1,9% actual hasta el 5%48.

Muchas de las principales universidades extranjeras han llevado sus campus centrales asiáticos a Singapur, incluyendo instituciones del prestigio del INSEAD, la Tisch School of the Arts, y la Universidad de Nevada, Las Vegas. Mientras tanto, la Facultad de Medicina de la Universidad Duke ofrece programas académicos en colaboración con universidades locales, y Raffles Education Corp, el mayor grupo educativo privado de Asia, ha establecido su sede central en la ciudad-Estado.

Los líderes singapurenses reconocen que la diversidad en el panorama educativo local favorece las oportunidades para las redes de trabajo e investigación, debido al aumento de la interacción y colaboración internacionales49.

A largo plazo, Singapur aspira a desarrollar una comunidad dinámica de instituciones de enseñanza de segundo y tercer ciclo y de prácticas empresariales capaz de atraer una masa crítica de estudiantes e investigadores que convierta a la ciudad-Estado en un genuino generador internacional de talento50.

48 Junta de Desarrollo Económico (2009), http://www.edb.gov.sg/edb/sg/en_uk/index/industry_sectors/education/facts_and_figures.html

49 Junta de Desarrollo Económico (2009), http://www.edb.gov.sg/edb/sg/en_uk/index/industry_sectors/education/industry_background.html

50 Junta de Desarrollo Económico (2009), http://www.edb.gov.sg/edb/sg/en_uk/index/industry_sectors/education/global_schoolhouse.html

Creada en 1997, Contact Singapore promo-ciona la ciudad-Estado ante posibles nuevos residentes, denominándola “una ciudad acogedora y conectada mundialmente”. La creación de la agencia estuvo marcada por el reconocimiento en el seno del gobierno de que la estrategia económica de Singapur para desarrollar numerosos sectores de alto valor añadido dependía de su capacidad de atrer talento extranjero. La agencia ha crecido con los años y en la actualidad proporciona, entre otros servicios, un foro de encuentro en el que los emprendedores, los innovadores y los creadores de propiedad intelectual pueden intercambiar ideas e información, y establecer valiosas colaboraciones.

Como organismo integrado en el gobierno de la ciudad, Contact Singapore desempeña tres tareas generales:

� Destacar las principales oportunidades de empleo en Singapur, de modo que los trabajadores cualificados puedan conocer el potencial del mercado laboral y el nivel de ingresos que ofrece la ciudad-Estado. Contact Singapore busca el respaldo de empresas locales para mostrar la amplia gama de oportunidades existentes.



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51 Sumathi Bala (2008), “Singapore works hard to attract foreign staff”, Financial Times http://www.ft.com/cms/s/0/7b06d912-590f-11dd-a093-000077b07658.html

� Facilitar las políticas y procesos de entra-da y de desarrollo empresarial, en especial simplificando procedimientos y ayudando a los empresarios en la gestión de cada caso.

� Promocionar el progreso general de Singapur en calidad de vida, concretamente su agenda de habitabilidad y el dinamismo de su estilo de vida: la primera destaca las características de la ciudad-Estado como un destino saludable, sin criminalidad y con excelentes infraestructuras, servicios públicos y vivienda; el segundo acentúa las recientemente adquiridas credenciales de Singapur como núcleo cultural, educativo, artístico y deportivo.

Gestión de proyectos e instituciones colaboradoras

Contact Singapore se gestiona conjuntamente por la Junta de Desarrollo Económico y el Ministerio de Trabajo. En 2008, centró su programa en la actividad empresarial, un claro reflejo de su preocupación por retener a sus trabajadores, dada la relativa facilidad de estos para reubicarse51.

“Debemos ser algo más que un centro neurálgico para el talento. Aunque incrementemos nuestros esfuerzos para tratar de llegar y atraer a los profesionales más preparados a Singapur, debemos asegurarnos además de que sea un buen lugar para vivir, para que nuestros profesionales internacionales echen raíces y puedan llamarlo ‘hogar’. No se trata sólo de economía, sino de aumentar el sentimiento comunitario y de compartir un futuro común. La nueva Contact Singapore, centrada en la atracción de profesionales cualificados, es el

centro neurálgico dentro del conjunto de los esfuerzos realizados por nuestro Gobierno con este fin”.

Wong Kan Seng Viceprimer Ministro, Singapur

Contact Singapore dispone de oficinas en Asia Pacífico (Chennai [Madrás] y Shanghái), Europa (Londres), Australia (Sídney) y Norteamérica (Boston), funcionando como una ventanilla única para quien desea ejercer una profesión o invertir en Singapur. Este organismo trabaja en estrecha colaboración con la Unidad Singapu-rense en el Extranjero (OSU, por sus siglas en inglés), la principal agencia del gobierno para la planificación y coordinación de cualquier iniciativa de divulgación y establecimiento de relaciones. Con esto se logra una gran capacidad de divulgación lo que permite a los singapurenses residentes en el extranjero informarse no sólo de las últimas novedades de los sectores industriales, sino también de las oportunidades de empleo y de desarrollo profesional en Singapur y alrededores.

Contact Singapore se basa en el reconocimiento de que el éxito singapurense se ha logrado mediante la identificación, atracción y contra-tación de talento. Como resultado, la búsqueda de profesionales preparados continúa siendo una fórmula muy atractiva, combinada con la generación de profesionales nacionales. La agencia realiza un seguimiento sistemático de las tendencias globales, examinando los éxitos y los fracasos y aprendiendo de otros polos del conocimiento en los campos de la educación, conglomerados de empresas y habitabilidad. Recientemente, la agencia hace gran incapié en mejorar la calidad de vida y en lograr que sus residentes se sientan como en casa, por entender que se trata de un requisito indispen-

44

sable para retener la población cualificada tanto

en periodos de crecimiento como de recesión

económica. Su objetivo es reforzar la identidad

de Singapur y la actitud comunitaria de todos

sus ciudadanos, independientemente de su

heterogénea composición étnica. La agencia

trabaja en colaboración con una gran variedad

de importantes empresas, especialmente en

diversas áreas de crecimiento: asistencia sani-

taria, I+D, servicios públicos, asistencia jurídica

y servicios financieros.

Contact Singapore gestiona diversos progra-

mas destinados a profesionales (tanto jóvenes

como senior), estudiantes, inversores y singa-

purenses residentes en el extranjero:

Cómo funciona Resultados

Careers @Singapore

Reuniones entre empresarios de Singapur de sectores específicos y profesionales y estudiantes de postgrado de todo el mundo. Acontecimientos en grandes ciudades en las regiones clave de Asia-Pacífico, Europa y Norteamérica.

Proporciona una plataforma donde compartir conocimientos y experiencia acerca del trabajo y la vida en Singapur, y facilita las redes de trabajo.

Experience @Singapore

Visitas por la ciudad-Estado de una semana de duración para titulados extranjeros, poniéndoles en contacto con ejecutivos de empresas con sede en Singapur y con destacados proyectos en infraestructuras. En las visitas de 2009 participaron estudiantes de MBA (procedentes de China), contabilidad y finanzas (de Malasia) e ingeniería (de EE. UU.)52

Presenta Singapur a estudiantes de grado y de postgrado de las principales universidades del mundo. Los participantes pueden adquirir una percepción crítica acerca de posibilidades profesionales, estilo de vida y sectores empresariales.

Global Investor Programme

Opción de Residencia Permanente en Singapur para empresarios que inviertan en la ciudad-Estado, gestionando cada caso de forma personalizada.

Anima a emprendedores e inversores que deseen invertir o iniciar nuevas actividades empresariales en Singapur.

Insights@Singapore

Empresarios de Singapur comparten sus conocimientos y experiencia en sus respectivos campos y empresas a través de las sesiones Insights@Singapore. Hay sesiones dedicadas a los singapurenses del extranjero, Insights@Home.

La difusión proactiva de la información ofrece potencial para enlaces y corretaje. Acrecienta la reputación innovadora y de vanguardia de los especialistas singapurenses y de empresas con sede en Singapur.

Work Holiday Programme

Permite a estudiantes universitarios y titulados recientes (de 17 a 30 años) vivir y trabajar hasta 6 meses en Singapur.

Trata de atraer a jóvenes deseosos de viajar y experimentar una cultura extranjera, permitiendo a los participantes descubrir el amplio espectro de oportunidades profesionales y de atractivos cosmopolitas de la ciudad.

52 Experience@Singapore (2009), http://effectivinternet.com/contactsingapore/feb09/experience@singaporemarch2009/past_programmes.php


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Contact Singapore muestra los ingredientes que pueden proporcionar resultados en un buen programa de atracción de talento inter-nacional. Esta iniciativa se beneficia del alto grado de integración de los planes generales de la ciudad-Estado, que garantizan que los interesados luchan por los mismos objetivos. En consecuencia, Singapur se encuentra en una buena posición para proporcionar la vivienda y condiciones de habitabilidad que promete, sin extenderse demasiado. Las políticas de la agencia son indicativas de una concepción muy elaborada de las necesidades económicas de Singapur, y de qué tipo de profesionales requiere. Con todos estos factores, Contact Singapore puede acometer sus iniciativas con confianza y de una manera proactiva, a la hora de considerar su estrategia de futuro.

Un adecuado y flexible análisis y valoración de los éxitos y fracasos globales resulta de importancia capital. Las fortalezas y debilidades de las ciudades rivales se siguen atentamente para continuar manteniendo mecanismos competitivos de atracción de profesionales altamente cualificados. También se pueden extraer lecciones del compromiso en las iniciativas relacionadas con el talento para evitar la aparición de una sociedad a dos niveles, mejorando la especialización de los trabajadores locales e integrando a los singapurenses en una comunidad dinámica que comparta un futuro común.

El Distrito Centro de Negocios, donde se concentra una gran parte de las inversiones

Fuente: Someformofhuman(2009), http://en.wikipedia.org/wiki/File:Singapore_Panorama_v2.jpg

46

Ciudad del Cabo

Con uno de los entornos más espectaculares de cualquier ciudad del mundo, Ciudad del Cabo es la segunda mayor ciudad de Sudáfrica y un nodo emergente en el hemisferio sur. Ubicada en el extremo sudoccidental del continente, la región posee una población de 4 millones de habitantes y ha despuntado a partir de los cambios sociopolíticos de la década de 1990, registrando unas excelentes cifras de crecimiento en los años previos a la recesión de 2008. Gracias al desarrollo de una economía especializada basada en el sector servicios, Ciudad del Cabo continúa siendo un centro neurálgico de transporte marítimo y logística portuaria. Asimismo, ha aprovechado el potencial de una amplia gama de sectores en crecimiento como el de turismo y gestión de conferencias, producción agroalimentaria, finanzas, biotecnología, producción cinematográfica e industria editorial.

Los responsables de Ciudad del Cabo trabajan arduamente para crear una economía de servicios de reconocimiento internacional. Para ello, deben mejorar su poco especializado capital humano, que amenaza la competitividad en la mayoría de los sectores clave. La desigualdad salarial y la división espacial se encuentran también entre los retos para la búsqueda de la ansiada internacionalización.


Economía diversificada y abierta

Ciudad del Cabo es una de las economías metro-politanas, basada en el sector servicios y abierta al exterior, más fuertes de África, concentrada en conglomerados empresariales. Mantiene una alta fortaleza exportadora en sectores primarios y se-cundarios con posibilidades.

Situación estratégica

La ciudad-región goza de una excelente posición como principal ciudad costera y núcleo comer-cial de África meridional, con privilegiado acce-so a largo plazo a los mercados mundiales. Esta función de puerto de entrada le proporciona un futuro estable a su conglomerado empresarial lo-gístico y le permite perfilarse como un potencial punto de entrada en la región que favorecerá sus intereses empresariales y financieros.

Habitabilidad y atractivo urbano

Su clima y belleza paisajística le proporciona fama mundial y su tasa de criminalidad es considera-blemente menor que la de Johannesburgo. Estos factores combinando le permiten promocionar su imagen de marca entre los trabajadores del cono-cimiento y las empresas occidentales.

Sólidas infraestructuras en I+D

La ciudad cuenta con universidades y centros de investigación de prestigio internacional, especializa-dos en sanidad, biotecnología y ciencias ambienta-les. Aunque aún sin desarrollar, estos centros son un buen punto de partida para convertirse en la sede central de I+D e innovación de África.


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Limitado capital humano especializado

El futuro de Ciudad del Cabo como economía del conocimiento depende de que se invierta en el capital humano con el que cuenta. Una drástica mejora en educación y formación pro-fesional contribuirá decisivamente al desarrollo económico de la ciudad.

Segregación socioespacial

La arraigada exclusión social heredada del pasado no ha sido resuelta. Una vivienda inasequible, las altas tasas de delincuencia y un impacto ambiental excepcionalmente alto apuntan a la necesidad de elaborar nuevas políticas sobre la integración y refuerzo de las relaciones económicas metropolitanas.

Transporte público inaccesible

La ineficiencia de las redes de transporte ferroviario y por carretera ha mermado la competitividad. Los atascos en carretera han aumentando vertiginosamente, impidiendo la conectividad entre los distintos nodos metropolitanos. Sin embargo, se han hecho algunas mejoras en el transporte ferroviario y en autobús con motivo del Mundial de Fútbol de 2010.

Capacidad fiscal limitada e inestable

La disponibilidad del gasto público es limitada en toda la ciudad-región, debido a una baja base fiscal, a una tendencia a ofrecer incentivos al sector privado todavía limitada, y a un entorno político nacional inestable.

Contexto de internacionalización y apertura

Históricamente, Ciudad del Cabo ha sido un asentamiento colonial, un centro del comercio mundial de esclavos, una moderna ciudad portuaria y un destino turístico. Esta inusual historia le ha permitido establecer relaciones muy especiales con el extranjero. El resultado, en la era post-apartheid, es una ciudad extremadamente activa en el terreno internacional, pluralista en su composición e ideas y con una visión de futuro creativa y emprendedora. La fase final de la Copa del Mundo 2010 se considerar por muchos como el hito que despegará la imagen empresarial de Ciudad del Cabo y mejorará su capacidad infraestructural. Entre sus metas de futuro se encuentra la mejora de la productividad y de la conexión con los flujos internacionales de personas y mercados.

Ciudad del Cabo es ahora una economía abierta e internacionalizada, sujeta a las presiones del mercado global, que ha experimentado durante la última década un espectacular crecimiento en importaciones y exportaciones. La internacionalización ha sido liderada por el sector logístico, que ha establecido la ciudad-región como uno de los principales nodos de transporte y punto de embarque de África para el sector agroalimentario, petroquímico y del acero. En 2005, más del 30% de las exportaciones de crudo de África occidental y cerca del 25% de las exportaciones de

Fuente: Andres de Wet (2006), http://en.wikipedia.org/wiki/File:Cape_Town_N2.jpg

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crudo de Oriente Medio pasaron a través de la Provincia Occidental del Cabo53.

La peculiar historia de la población de Ciudad del Cabo surge a raíz de su estatus como puesto comercial y base internacional para la Compañía Holandesa de las Indias Orientales, desde mediados del siglo XVII. La diversidad intrínseca de la población urbana continúa hoy día alentando la internacionalización. Esta diversidad ha permitido a la ciudad incluir a importantes poblaciones musulma-nas y judías, que conviven en armonía en la región metropolitana. Mientras, la entrada de experimentados comerciantes africanos procedentes de Somalia, República Democrá-tica del Congo y otros países francófonos ha mejorado el grado de comercio. Entre 2001 y 2007, casi 200 000 personas de fuera de la Provincia Occidental del Cabo se trasladaron a Ciudad del Cabo; aproximadamente un quinto de estos (37 000) no eran sudafricanos54.

En cuanto al acceso aéreo internacional a Ciudad del Cabo, las restricciones y la congestión aérea dificultan el crecimiento del turismo procedente del extranjero. La ciudad necesita un decidido incremento en el número de rutas si quiere convertirse en un destino internacional de primer orden. Se están realizando esfuerzos para mejorar los vuelos

directos internacionales, como por ejemplo la conexión Ciudad del Cabo-Río de Janeiro.

La cultura empresarial internacional de Ciudad del Cabo se asocia principalmente con PYMES dirigidas por activos empresarios; en compara-ción, la presencia de multinacionales en la ciudad es escasa. Muchas empresas sudafricanas con operaciones internacionales, como De Beers, tienen su sede principal en Johannesburgo. No obstante, algunas empresas internacionales como las agroalimentarias Danone, Parmalat y Delmonte, y las informáticas Microsoft y Novell disponen de filiales en Ciudad del Cabo. La industria cinematográfica de la ciudad, con un volumen de 2 000 millones de rand atrae empresas de producción extranjeras, tentadas por la relación calidad-precio, los incentivos y descuentos nacionales y una de las mejores infraestructuras cinematográficas del mundo. La iniciativa Creative Cape Town, creada en 2006, ha fortalecido los partenariados público-priva-dos destinados a situar los sectores creativos de la ciudad en el mapa global.


Las estrategias de internacionalización de Ciu-dad del Cabo durante la pasada década se han desarrollado en medio de un contexto polari-

Vista panorámica de Ciudad del Cabo

Fuente: Antjedesign (2008), http://en.wikipedia.org/wiki/File:Panoramacapetown.jpg

53 OCDE (2008), Cape Town: Territorial Review, p. 15.54 Ayuntamiento de Ciudad del Cabo (2008), “Community Survey Summary”, http://www.capetown.gov.za/en/stats/CityReports/

Documents/2007%20Community%20Survey%20Summary.pdf


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zado por un fuerte crecimiento económico y serias preocupaciones socioeconómicas. Estos esfuerzos han debido plantearse e incluir estra-tegias para solucionar los problemas endémicos de pobreza, bajo nivel de empleo, baja calidad de la vivienda, delincuencia relacionada con drogas, VIH y fragmentación social, así como las dificultades asociadas a la prestación de los servicios públicos. Las estrategias de desarro-llo han adoptado un enfoque integrador de las agendas socioeconómicas y de competitividad global. Recientemente, el Territorial Review de la OCDE (2008) ha proporcionado un mar-co de políticas básicas con vistas al futuro.

Las estrategias iniciales de competitividad global se han centrado en la necesidad de combinar un adecuado entorno empresarial con una mejora en la calidad de vida de la sociedad. El principal plan estratégico es el Plan de Desarrollo Integrado de Ciudad del Cabo 2007-2012 (IDP), en el que se esbozan sus expectativas como ciudad global y se identifica el “capital intelectual, los activos de transporte, los costes empresariales, el cociente intelectual tecnológico, la innovación y la facilidad para hacer negocios” como los criterios esenciales para el crecimiento a largo plazo55. Los partenariados del IDP presentan una imagen turística de futuro para Ciudad del Cabo, convertida para 2020 en “uno de los diez principales destinos icónicos del mundo para el turismo en cualquier época del año”, oportunamente acompañada de una bolsa de profesionales especializados del sector turístico.

Entre otros aspectos de la estrategia del IDP puede citarse una especial atención a la edu-cación superior como motor clave para el cre-cimiento. La ciudad aspira a utilizar el Consor-cio de Educación Superior del Cabo (CHEC, por

sus siglas en inglés) para consolidarse como un centro global en I+D; igualmente, respalda el programa internacional Students in Free En-terprise (SIFE) para preparar a los estudiantes a ser empresarios en el mercado mundial.

55 Ayuntamiento de Ciudad del Cabo (2008), http://www.capetown.gov.za/en/IDP/Documents/200910/IDP_REVIEW2009_Exec%20Summary_19th_May_09_s.pdf

56 Ayuntamiento de Ciudad del Cabo (2008), http://www.capetown.gov.za/en/IDP/Documents/200910/IDP_REVIEW2009_Exec%20Summary_19th_May_09_s.pdf

Ciudad del Cabo está a punto de terminar su ansiada Estrategia de Desarrollo Urbano (CDS, por sus siglas en inglés), que guiará el futuro desarrollo sostenible de la ciudad y su posición en la economía mundial a largo plazo. El IDP será complementario a este nuevo plan. Los principales objetivos incluyen la mejora del acceso público al suelo, vivienda, agua, energía, instalaciones sanitarias, transporte y créditos. Las mejoras en educación y sanidad serán asimismo esenciales en el intento de Ciudad del Cabo de reunir una mayor bolsa de trabajadores nacionales, capaces de operar en sectores de cara al exterior56.


El Partenariado de Ciudad del Cabo (Cape Town Partnership), establecido en 1999, es una colaboración entre los sectores público y privado para desarrollar, promover y gestionar la zona centro de Ciudad del Cabo. Es un buen ejemplo de partenariado público-privado en que se han abordado eficazmente cuestiones de desinversión. La mejora del Distrito Financiero (CBD) de Ciudad

Iniciativas OPENCities destacadas

50

del Cabo ha sido un elemento prioritario para estimular la inversión, la presencia de empresas internacionales y la reubicación de profesionales especializados. Este Partenariado ha generado una impresionante tasa de rentabilidad de la inversión en la ciudad de 6 millones de rands al año.

A nivel metropolitano, la Western Cape Investment and Trade Promotion Agency (Wesgro) es la Agencia oficial de Promoción de la Inversión y el Comercio de la Provincia Occidental del Cabo, y tiene su sede en Ciudad del Cabo. Su financiación corre a cargo, en parte, del gobierno municipal de esta, que aporta 7 millones de rands al presupuesto anual de Wesgro (19 millones de rands); el resto lo proporciona el gobierno de la Provincia Occidental del Cabo. Esta agencia es el primer punto de contacto no sólo para los importadores extranjeros, sino también para los inversores y exportadores locales. La estrategia de Wesgro está en línea con la Estrategia de Desarrollo Humano y Económico de la Ciudad, así como con la Estrategia de Microdesarrollo Económico de la provincia. Es un buen ejemplo de estrategia metropolitana conjunta entre varios niveles. La meta de Wesgro es hacer de Ciudad del Cabo y de la Provincia Occidental del Cabo el destino empresarial más competitivo del mundo para 2014 y, como tal, sus cometidos primordiales son:

� Atraer y facilitar la inversión directa a la re-gión sudafricana de la Provincia Occidental del Cabo.

� Incrementar las exportaciones de produc-tos y servicios de la Provincia Occidental del Cabo mediante el desarrollo de la ca-pacidad de exportación, de la demanda y del acceso a los mercados.

� Promocionar la Provincia Occidental del Cabo como una competitiva región empre-sarial sudafricana en el panorama nacional e internacional.

El papel de la promoción y de la creación de imagen de marca urbana ha adquirido una creciente significación en los últimos años. Quedan, sin embargo, importantes retos que superar para lograr una imagen de marca competitiva. Su promoción turística ha conseguido crear una imagen de marca de Ciudad del Cabo como un destino soleado y de bellos y espectaculares paisajes, con elevada calidad de vida y fantásticas oportunidades para disfrutar de la fauna salvaje. Sin embargo, se cree que este enfoque recreativo podría socavar en cierta medida la nueva imagen de marca de la ciudad por lo que se refiere a tecnología, I+D e industrias creativas. En la siguiente fase de internacionalización de la ciudad, sus dirigentes pretenden alejarse de esta imagen de “capital del ocio y de las fiestas”, para asegurarse de incluir su oferta de oportunidades comerciales.

Los altos niveles en el espíritu emprendedor, sólidas infraestructuras y excepcionales activos naturales de Ciudad del Cabo son la base de los nuevos esfuerzos para internacionalizar esta comunidad incipiente.

Los líderes políticos y empresariales de la ciudad han reconocido la necesidad de atraer a entidades de capital riesgo consolidadas que contribuyan al crecimiento y a su globalización con nuevas ideas. Un ejemplo de iniciativa es Cape Town Activa,


51

instrumento desarrollado para fomentar el espíritu emprendedor y el crecimiento empresarial. Creado en octubre de 2009, se fija en el éxito del modelo Barcelona Activa, y aspira a utilizar todas las fortalezas de Ciudad del Cabo para hacer de ella el núcleo emprendedor de África57.

Recientemente, Ciudad del Cabo ha hecho grandes progresos para aprovechar el impulso emprendedor de la región en el sector tecnoló-gico con el fin de potenciar las empresas inter-nacionales, especialmente en el campo de las TIC. Silicon Cape, presentado en Ciudad del Cabo en octubre de 2009, es un concepto in-dependiente e innovador impulsado por empre-sarios para convertir el área metropolitana en un entorno competitivo con los mejores centros de alta tecnología en informática y telecomuni-caciones del mundo. La meta es atraer a nuevas entidades de capital riesgo tanto nacionales como extranjeras, así como a los profesionales técnicos mejor preparados y a los emprendedo-res con mayor potencial. Silicon Cape cuenta ya con 1 000 miembros y proporciona una platafor-ma concreta de concienciación y fomento de la imagen de marca. Impulsado por la Fundación Silicon Cape por solicitud de la comunidad em-presarial regional, el proyectoestá fuertemente respaldado por las administraciones municipal y provincial. Su éxito contribuye positivamente a mejorar la percepción de Ciudad del Cabo como centro tecnológico capaz de acoger y retener inversión extranjera directa.

Estas iniciativas son muestra del excelente potencial del sector tecnológico de Ciudad

del Cabo y constituyen un buen ejemplo del trabajo de una ciudad para consolidar una cultura emprendedora en áreas seleccionadas por sus incipientes fortalezas.

El liderazgo empresarial de su creciente desarrollo económico ofrece una alternativa a las estrategias de tipo municipal. La principal tarea de la administración municipal en este contexto es ofrecer una plataforma facilitadora que reconozca que el éxito sólo puede alcanzarse de forma global, en un entorno que tenga en cuenta a las empresas multinacionales, las grandes universidades, las estructuras de apoyo a nuevas empresas y las fuentes de financiación internacional.

Apertura a visitantes internacionales

Ciudad del Cabo se ha comprometido a

respaldar el desarrollo de iconos turísticos

de fama internacional con objeto de atraer a

un mayor número de visitantes, que derivará

en creación de empleo y otros efectos

económicos indirectos. Desde el año 2000,

Ciudad del Cabo ha mejorado su propuesta

como destino turístico y de negocios, si bien el

nivel del transporte público es bajo comparado

con otros destinos turísticos urbanos de la talla

de Melbourne, Sydney, Londres o Barcelona.

Ciudad del Cabo fue una de las ciudades candi-

datas para los Juegos Olímpicos de 2004. Esta

experiencia les llevó a preparar una vigorosa

estrategia para acoger diversos acontecimien-

tos internacionales, fundamentalmente en el

57 http://capetownactiva.ning.com

52

campo no deportivo, y sus responsables polí-ticos trabajan para que la ciudad sea elegida capital mundial del diseño en 2014.

La eficaz promoción de Ciudad del Cabo como un destino turístico dinámico y único para cualquier época del año es prioridad desde 200558. Ciudad del Cabo ha identificado una serie de áreas con posibilidades para incrementar su capacidad turística, y ha anunciado Planes de Acción Estratégica en tres campos:

� turismo histórico-artístico y cultural;

� turismo joven y de mochileros;

� estudio de mercados turísticos especializados.

Aparte de sus atractivos costeros y paisajísticos, se han desarrollado importantes servicios recreativos. Los activos culturales, basados en la historia étnica y cultural de la ciudad, han impulsado el número de visitantes para reuniones, incentivos, convenciones y exposiciones, como ilustra el éxito del Centro Internacional de Convenciones de Ciudad del Cabo (en la imagen), que celebró 35 conferencias internacionales y 40 nacionales en 2006, lo que supuso 1 200 millones de rands. Ciudad del Cabo se encuentra hoy entre las 30 principales ciudades para la celebración de convenciones internacionales, según la Asociación Internacional de Congresos y Convenciones (ICCA)59. En 2008 obtuvo el World Travel Award como principal destino de África60, y fue nominada para recibir premio al principal destino de convenciones africano.

Ese recién adquirido estatus de núcleo comercial al por menor le sirve también para impulsar tanto el turismo como la inversión extranjera. La zona centro posee algunos de los centros comerciales más desarrollados de África. El Victoria & Alfred Waterfront, un

proyecto de desarrollo urbanístico para usos mixtos ubicado alrededor de la bahía original, se ha convertido en una de las principales atracciones regionales de comercio minorista, con unos seis millones de turistas extranjeros al año. La recién fundada Century City, con sus 250 hectáreas, es una ciudad cerrada dentro de la ciudad, que combina oficinas, zonas residenciales, comercio al por menor y lugares para el ocio a gran escala, y que favorece una intensa actividad comercial y un crecimiento del sector minorista. Para muchos estadounidenses y ciudadanos de la Europa occidental, Ciudad del Cabo ofrece ahora la combinación ideal de atracciones para el turista, gracias a este dinamismo en infraestructuras.

58 Ayuntamiento de Ciudad del Cabo (2005), “Tourist Development Framework”, www.capetown.gov.za 59 OCDE (2008), “Cape Town: Territorial Review”, p. 82. 60 Cape Town Routes Unlimited (2008), “Annual Report 2007/8”, p. 11.

Centro Internacional de Convenciones de Ciudad del Cabo, que acogió el sorteo para la Copa del Mundo de la FIFA de 2010

Century City

Fuente: Dewet (2006), http://en.wikipedia.org/wiki/File:Cape_Town_International_Convention_Centre.jpg

Fuente: Andres de Wet (2006), http://en.wikipedia.org/wiki/File:Century_City_Table_Mountain.jpg


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Máximo aprovechamiento de la Copa del Mundo 2010 para potenciar el orgullo cultural y la atracción de población internacional

Ciudad del Cabo cuenta con una importante tradición en la celebración de grandes acontecimientos (vueltas ciclistas, maratones, campeonatos internacionales de críquet y de rugby) y ha sido una de las nueve ciudades anfitrionas en la Copa del Mundo de la FIFA 2010. La ciudad acogió asimismo el sorteo para la fase final del Mundial en diciembre de 2009, en el Centro Internacional de Convenciones de Ciudad del Cabo (CTICC, por sus siglas en inglés), que fue retransmitido en directo a una inmensa audiencia de todo el mundo. Las instituciones públicas y público-privadas de la ciudad deseaban aprovechar el Mundial para mostrar Ciudad del Cabo y su población multicultural al mundo, y al mismo tiempo alcanzar una serie de objetivos relacionados, como nuevas o mejores infraestructuras e instalaciones, minimización de los efectos de la recesión global en la ciudad y promoción de la ciudad como un codiciado destino para viajeros, nuevos residentes e inversores. Ciudad del Cabo no tiene la misma imagen negativa de Johannesburgo en cuanto a la percepción de la delincuencia y de la seguridad, y con la Copa del Mundo ha querido demostrar que una ciudad africana puede ser una verdadera ciudad global. Las autoridades municipales esperan que el 2010 contribuirá a establecer Ciudad del Cabo como el principal destino internacional en África.


Infraestructuras

La utilización de la Copa del Mundo para gene-rar infraestructuras y éstas se han construido dentro de su plan general de creación de infra-estructuras duraderas a largo plazo. Entre las mejoras se incluye la modernización, por valor de 2 000 millones de rands, del aeropuerto in-ternacional, para acoger a los visitantes de la Copa y el incremento turístico esperado en la próxima década. Las reformas incluyen áreas de aparcamiento, una renovada terminal de sa-lidas nacionales y una nueva terminal interna-cional. La terminal de carga del aeropuerto se ha ampliado y se han creado zonas de oficinas y hoteles en varios terrenos de gran extensión anteriormente sin edificar.

Entre otras grandes inversiones para diversas mejoras pueden destacarse: 1 300 millones de rands para el transporte público, más de 1 000 millones en las carreteras principales, alrededor de otros 1 000 millones destinados a la infraes-tructura eléctrica, 440 millones para la estación central de Ciudad del Cabo y otros 1 200 mi-llones para la adquisición de nuevos trenes. La primera fase de un sistema de Tránsito Rápido Integrado (IRT) incluye la conexión de Ciudad del Cabo con su aeropuerto internacional.

Estadio de Ciudad del Cabo/Green Point, diciembre 2009

Fuente: Shaun Wallin (2009), http://commons.wikimedia.org/wiki/File:2010_Football_Stadium_Cape_Town.jpg

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Se han invertido más de 3 000 millones de rands en un gran estadio con capacidad para 70 000 espectadores en Green Point, así como en otras instalaciones deportivas. El nuevo es-tadio es parte de una gran inversión de futuro en infraestructura deportiva en los terrenos de Green Point, en una superficie total de 85 ha. En el futuro, esta zona será conocida como el Parque Urbano de Green Point, e incluirá ins-talaciones renovadas con campos deportivos, un campo de golf ampliado y el nuevo Parque de Green Point, de 12,5 ha. Esta mejora en los espacios e instalaciones públicos alcanzará también al estadio Phillippi, el estadio Athlone y la Grand Parade en el Distrito Financiero.

Se están también mejorando los principales nudos en las autopistas que conectan el cen-tro de la ciudad, las zonas peatonales, los es-pacios públicos y los carriles reservados para bicicletas, para los cuales el Ayuntamiento ha destinado significativas inversiones.

Una meta importante en los preparativos como ciudad anfitriona ha sido la rehabilitación de la zona centro, no sólo como lugar estratégico entre el nuevo Estadio de Ciudad del Cabo y el centro de transportes habilitado para este evento, sino también como centro neurálgico para mejorar la imagen de la ciudad como des-tino cosmopolita. La organización y administra-ción de la zona centro ha sido coordinada a través del Distrito de Mejora de la Zona Cen-tro (CCID), que ha supervisado y consolidado

nuevos convenios referentes a la seguridad, limpieza y gestión urbana.

Ciudad del Cabo se ha esforzado igualmente por hacer de la estancia de los cientos de mi-les de fans que han visitado la ciudad en junio y julio de 2010 una experiencia inolvidable. Alo-jamientos asequibles, un agradable ambiente de bienvenida y bellos espacios públicos han formado parte de este marco. Los patrocina-dores oficiales de la FIFA y los medios de co-municación han sido también el blanco de esta estrategia, por su capacidad de generar una imagen positiva (o no) de la ciudad durante el campeonato.

Cohesión social

El Partenariado de Ciudad del Cabo tiene la mi-sión esencial de aprovechar al máximo la Copa del Mundo 2010 para promover la cohesión social y la revitalización urbana. El Partenariado ha tenido en cuenta que el apoyo a los distin-tos deportes suele dividir la ciudad por razas o clases sociales. La población de raza negra es mayoritariamente partidaria del fútbol, mien-tras que la población blanca y más adinerada se identifica mucho más con el rugby y el crí-quet. Como resultado, se han buscado medios de alentar a los ciudadanos para que apoyen al equipo nacional de fútbol y la cultura futbolísti-ca sudafricana en 2010, como forma de impul-sar una sociedad más integradora.


55

Por encargo del Ayuntamiento de Ciudad del Cabo, el Partenariado ha convocado un Foro de Colaboradores de la Zona Centro 2010 para comunicarse con todas las partes implicadas de este distrito. El Foro de Colaboradores ha sido una plataforma para que comerciantes, distribuidores, organizadores de eventos, ar-tistas y publicistas pudieran debatir sobre los preparativos para 2010. Alojamiento, comida, viajes, visitas, comercios y oferta de ocio han estado entre los temas tratados. La labor del Partenariado de Ciudad del Cabo ha tratado de destacar el trabajo de los funcionarios de la ciudad, comités de planificación y consultores profesionales, y de aumentar el grado de con-fianza pública en el proceso político local.

Más recientemente, el Ayuntamiento se ha em-barcado en una campaña de comunicación y marketing titulada “Ready to Welcome the World” (Preparados para Recibir al Mundo), destinada a incrementar la participación ciuda-dana en la acogida a los visitantes. Turismo de Ciudad del Cabo inició otra campaña encami-nada a “activar” a los ciudadanos en torno al es-logan “Live it, Love it, LOUDER!” (“¡Vívelo, Ámalo, GRÍTALO!”), con vallas publicitarias y recorridos en autobuses descubiertos por toda la ciudad.

Otro modo de promover la participación ciu-dadana ha sido imbuir de un aire futbolístico los actos tradicionales que se celebran anual-mente en la zona centro: la Carrera al Atarde-cer, el Encendido de Luces para el Festival, Design Indaba, el Festival Internacional de Jazz, Infecting the City y el Carnaval de Ciudad del Cabo. Todos ellos han ofrecido en espa-cios públicos actuaciones relacionadas con el fútbol para publicitar este acontecimiento. El sorteo de la fase final del Mundial se empleó también para alentar la participación ciuda-dana local, con una fiesta en la Upper Long Street de la zona centro.

Se ha puesto un gran énfasis en que la estancia en Ciudad del Cabo sea una experiencia única e inolvidable para los visitantes. Las organizacio-nes como el Partenariado de Ciudad del Cabo han promovido iniciativas que pudieran trans-mitir a los visitantes el sentimiento de la ver-dadera Ciudad del Cabo. Entre las atracciones cabe destacar el Fan Walk (Paseo de los Fans), siguiendo la ruta tradicional del Carnaval Anual de los “Minstrels”, cuyo origen fue el periodo in-mediatamente posterior a la emancipación de los esclavos en 1834. En plazas tradicionales de la zona centro se habilitaron zonas reservadas para los fans, con capacidad de hasta 35 000 espectadores y pantallas gigantes desde las que se retransmitieron los partidos de la Copa del Mundo. Entre estas se encuentran Fan Park en Grand Parade, la plaza pública más antigua de Sudáfrica, relacionada históricamente con el discurso de Nelson Mandela tras su liberación. Se espera que la infraestructura destinada a es-tas iniciativas estimule una cultura peatonal en torno a los principales hitos de la ciudad, des-tacando el ambiente de Ciudad del Cabo y su identidad cultural e histórica.

Vínculos empresariales y legado económico

La Copa del Mundo se considera una opor-tunidad para fortalecer las relaciones em-

56

presariales dentro de la ciudad. El legado de la Copa del Mundo trata de ir más allá de la pura infraestructura para incluir otra herencia más “intangible”, como la mejora de las redes de cooperación público-privada. La puesta en marcha de Accelerate Cape Town es un buen ejemplo de ello. Esta iniciativa liderada por los dirigentes empresariales busca la creación de una imagen de marca como “puerta de los negocios”. Impulsada por un sentimiento de urgencia acerca del futuro empresarial de Ciu-dad del Cabo, reune a empresarios de toda la región que trabajan para desarrollar e imple-mentar una estrategia que favorezca el entra-mado empresarial a largo plazo que facilite el crecimiento económico sostenible e incluyen-te. Para ello se exploran nuevos modos de pro-mocionar la ciudad y su región en tanto que lugar privilegiado para la inversión, buscando institucionalizar la función de las empresas en la estrategia integral para el futuro internacio-nal de Ciudad del Cabo.

Las actividades de Accelerate Cape Town de-muestran el papel que los grupos empresa-riales pueden desempeñar en la movilización de las partes interesadas de una ciudad para adoptar una perspectiva internacional. Se ha tratado proactivamente de compartir las expe-riencias sobre el desarrollo urbano y regional en ciudades secundarias de todo el mundo, labor que han facilitado las activas redes de-sarrolladas en conferencias internacionales61.

Asimismo, Ciudad del Cabo ha identificado las areas prioritarias de intervención de cara al Mundial de Fútbol, por ofrecer mayores réditos de imagen: su fuerte sector TIC, sus instalacio-nes de satélites y fibra óptica, sus servicios de gestión de visados de visitantes y el plan de seguridad. Además del sustancial legado en infraestructuras, la ciudad se beneficiará de puestos de trabajo adicionales (temporales y permanentes), desarrollo del nivel de conoci-mientos y formación y una mayor capacidad futura para optar como candidata y organizar grandes eventos culturales y deportivos.

En 2009, el Partenariado de Ciudad del Cabo organizó una conferencia titulada “La vida des-pués de 2010”, presentando más de 40 pro-yectos y planes urbanísticos públicos y priva-dos en la zona centro, todos ellos diseñados para mostrar que Ciudad del Cabo está prepa-rada para convertirse en un nodo empresarial de gran dinamismo tras la Copa del Mundo de 2010. Se espera que la suma total de las inversiones transforme la imagen de Ciudad del Cabo en la de una comunidad empresarial genuinamente variada, que promueva el cre-cimiento económico y la creación de empleo en la próxima década62. La gran herencia en infraestructuras y servicios, en especial en cuanto al transporte público, dará un impulso para que los mecanismos público-privados fu-turos incrementen la capacidad de la ciudad con vistas a acoger en ella a un mayor número de trabajadores y empresas internacionales63.

61 http://www.acceleratecapetown.com 62 Ayuntamiento de Ciudad del Cabo (2009), “IDP Review” http://www.capetown.gov.za/en/IDP/Documents/200910/IDP_

REVIEW2009_Exec%20Summary_19th_May_09_s.pdf 63 Andrew Boraine (2009), “Using large events to leverage urban regeneration: the 2010 FIFA World Cup ™ in the Cape Town

Central City”, Partenariado de Ciudad del Cabo.


57

Zúrich

Aunque Zúrich es una de las ciudades de menor tamaño en la pugna por el estatus de ciudad global, se trata del principal centro empresarial y el mayor generador de riqueza de Suiza. La población metropolitana, de 1,7 millones de habitantes, vive en una superficie ligeramente mayor que la del Área Metropolitana de Londres (2 100 km2). La economía zuriquesa se basa fundamentalmente en la secular fortaleza de su sector de servicios financieros; la ciudad aparece habitualmente entre los cinco principales centros financieros del mundo, según los principales índices, pero también está surgiendo como un polo de alta tecnología, con grandes conglomerados de empresas de TIC, biotecnología y sistemas de información avanzada. El entorno de la ciudad acoge algunas de las principales instituciones educativas de Europa, y es allí donde se forman los futuros trabajadores de estas industrias. La atracción que ejerce Zúrich sobre los trabajadores del conocimiento con experiencia se

relaciona también con su sólida oferta recreativa y cultural. Además, se beneficia de su proximidad a los Alpes; la región en conjunto es considerada como una de las más verdes y limpias del mundo. La excelencia sociocultural de la ciudad es el resultado de un liderazgo urbano con visión de futuro centrado en la renovación e innovación constantes.

Para que Zúrich pueda mantener sus excelentes resultados, sus responsables deben enfrentarse al desafío que suponen el desplazamiento de los sectores financieros hacia el Este y el asentamiento de centros soberanos de inversión en Oriente Medio. Una labor fundamental para los líderes urbanos es aprovechar el potencial de Zúrich como ciudad creativa y de la información, ampliando su tradicional area de competitividad –el sector financiero-, y seguir atrayendo a profesionales altamente cualificados.

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Estabilidad como núcleo de gestión de patrimonio

Zúrich sigue gozando de una excelente repu-tación como sede para instituciones bancarias y de seguros, que sostienen la economía me-tropolitana.

Apertura e internacionalización

Sus pujantes contactos internacionales, un entorno empresarial abierto y su fomento activo de la diversidad cultural son el sello del liderazgo zuriqués. Su gran experiencia en lo relativo a la integración de la población extranjera conlleva una característica ausencia de tensiones étnicas.

Excepcional calidad de vida urbana

Los niveles de sanidad, educación, seguridad y calidad medioambiental son excepciona-les. Estos factores, junto con unos salarios generalmente elevados, proporcionan a los residentes locales y a los trabajadores inter-nacionales unas condiciones de vida casi sin parangón.

Conectividad integral interna y externa

El sistema coordinado zuriqués de redes fe-rroviarias, de autobuses y tranvías que llegan hasta los barrios residenciales es impresio-nante. Las comunicaciones internacionales son numerosas y más eficientes y fiables que las de otros centros financieros europeos si-milares.

Excesiva dependencia del sector financiero

Con cerca del 25% de la población activa trabajando en el sector financiero, el empleo y los ingresos tributarios en Zúrich son especialmente vulnerables a las crisis globales del sistema financiero.

Falta de influencia política, económica o en el campo de las ideas

El potencial zuriqués se ve limitado por el ta-maño de la ciudad en sí y por su incapacidad para producir ideas o imágenes que puedan tener repercusión global.

Pequeño volumen de industrias creativas

El sector creativo y cultural está surgiendo con fuerza, con una facturación de 9 000 mi-llones de dólares, si bien es todavía bastante minoritario y no funciona como un conglome-rado empresarial productivo y con identidad propia. El crecimiento de la Universidad de las Artes de Zúrich en 2012 podría mejorar su imagen y situación.

Acceso a la vivienda

La escasez crónica de vivienda en la zona centro de la ciudad está empujando a la periferia a los trabajadores con salarios medios o bajos. Las urgentes intervenciones municipales de la última década sólo han cosechado éxitos modestos.


59

Grado actual deinternacionalización

Zúrich goza de una sobresaliente reputación internacional, no sólo como centro bursátil sino como ciudad que ofrece todo tipo de servicios financieros. Su ubicación geográfica es un factor decisivo para su dimensión internacional. En el corazón de Europa, Zúrich se encuentra cerca de una gran cantidad de importantes centros neurálgicos europeos, y gracias al aeropuerto y a la red ferroviaria de alta velocidad está bien conectada con las grandes ciudades europeas y con el resto del mundo. Suiza es un país pequeño, lo que ha contribuido a la orientación internacional de ciudades como Zúrich, donde las empresas y las personas consideran más sencillo, y más necesario, mirar más allá de las fronteras nacionales. El éxito internacional de Zúrich puede atribuirse también en parte al alto nivel de descentralización del gobierno suizo, con la consecuente independencia y autonomía del cantón para forjar su propia reputación y entorno y competir empresarialmente a nivel internacional. La estructura descentralizada es responsable de un sólido, acertado y dinámico comportamiento en el liderazgo cantonal.

En cuanto a la diversidad, más del 30% de los 380 000 habitantes de Zúrich no son suizos, con una mayoría de alemanes, seguidos por inmigrantes procedentes de Italia, Albania y Kosovo. La ciudad es extremadamente plurilingüe. Se calcula que el 60% de los trabajadores habla alemán, el 43% inglés, el 30% francés y el 13% italiano. Un 26% de la población habla alemán e inglés además de otra de las lenguas suizas oficiales.

Zúrich es sede de numerosas instituciones financieras internacionales y uno de los mayores centros bancarios extraterritoriales del mundo. Los bancos suizos gestionan

Procedencia de los habitantes de Zúrich, 2009

un tercio del total de inversiones y activos

internacionales; más de una tercera parte

de estas entidades tienen su domicilio social

en Zúrich. UBS, Credit Suisse, Swiss Re y

Zurich Financial Services son algunas de las

multinacionales financieras con sede principal

en la ciudad, que es además el tercer mayor

mercado de seguros del mundo.

Zúrich no cuenta con un documento explícito

de internacionalización estratégica, ni tampoco

con una serie de objetivos específicamente

relacionados con empresas o poblaciones

internacionales. En su lugar, se observa que su

estrategia de internacionalización deriva de

su clara estrategia económica, encaminada a

situar a Zúrich como un líder global en tres

áreas bien definidas:

� servicios financieros avanzados (inclu-

yendo aquellos que se benefician del

estatus neutral de Suiza);

Total: 117 394

Alemania:

Italia

Portugal

Otros países de la UE

Serbia y Montenegro

Turquía

Asia

África

Otros

22.861

28.826

13.373

8.0939.120

4.223

11.544

4.596

14.757

60

lucro encargada de promocionar e introducir

en el mercado internacional el Área Metropoli-

tana de Zúrich. Creada en 1999, Greater Zurich

Area AG da a conocer esta región empresarial

en determinados mercados y ramos de nego-

cios. La agencia fomenta el establecimiento de

empresas extranjeras en la región, proporcio-

nándoles un paquete personalizado de evalua-

ción de proyectos y un apoyo continuado. Su

objetivo es mejorar la competitividad de Zúrich

como centro de negocios y crear empleo en

sectores industriales y tecnológicos emer-

gentes, atrayendo a los mejores trabajadores

extranjeros del conocimiento e importando

así conocimientos especializados. La agencia

mantiene un estrecho contacto con todos los

colaboradores locales y regionales, incluyendo

� ciencia (industria farmacéutica y biotecno-logía);

� industrias creativas.

Estas ambiciones globales conforman los esfuerzos zuriqueses para atraer inver-sión, talentos, organizaciones y visitantes.


Muchas compañías internacionales llegan a Zúrich debido a su atractivo impuesto de sociedades. En la clasificación de KPMG sobre el impuesto de sociedades en 2009, Zúrich se encontraba en el sexto lugar a nivel mundial y en el tercero de Europa. En 2007 ocupó el segundo puesto de todo el mundo. La recau-dación tributaria total supone alrededor del 30% del PIB, comparado con el 40% en los países que formaban la Europa de los Quince64, lo que supone una atracción significativa tanto para empresas como para trabajadores inter-nacionales.

En Zúrich, hacer la declaración fiscal supone un escaso esfuerzo administrativo. La moderna y eficiente administración de la ciudad colabora directamente con las empresas. Además, depen-diendo de su estructura empresarial, los impues-tos a las firmas internacionales pueden ser muy bajos. En casos especiales, por ejemplo, en el momento de fundar una nueva empresa que aportará beneficios económicos significativos, las autoridades tributarias cantonales pueden acordar beneficios fiscales por un periodo de hasta diez años. Finalmente, se exime a la com-pañía de pagar impuestos sobre los beneficios de la empresa generados fuera de Suiza.

La ciudad goza de una legislación laboral liberal, mucho menos regulada que en los países de la UE. Los salarios suelen negociarse de forma individual; respecto al permiso de trabajo, la concesión no es complicada; los ciudadanos de países que no pertenezcan a la UE pueden obtenerlo dependiendo de la situación del mercado laboral en ese momento en su sector, y las empresas pueden solicitarlo por internet.

La Greater Zurich Area AG es una agencia de desarrollo público–privada sin ánimo de

La Bolsa suiza en Zúrich

Fuente: Ikiwaner (2006),

64 Ayuntamiento de Zúrich (2009), http://www.stadt-zuerich.ch/content/dam/stzh/prd/Deutsch/Stadtentwicklung/Publikationen_und_Broschueren/Wirtschaftsfoerderung/Investors_Guide/Zurich_Economic_Metropolis.pdf


61

agencias de promoción empresarial y provee-dores en los campos de la industria, la ciencia, la educación y el turismo.

Greater Zurich Area AG contribuye a crear la estructura empresarial ideal y a identificar posi-bles ahorros fiscales, trabajando codo con codo con los profesionales tributarios. Posee expe-riencia específica en biotecnología, TIC, alta tecnología y estructuras empresariales65, y está financiada por los cantones de Argovia, Glaris, Grisones, Schaffhausen, Schwyz, Soleura, Zug y Zúrich, además de las ciudades de Zúrich y Winterthur y 12-15 empresas privadas.

Zúrich alcanza un éxito especialmente notable en la atracción de inversiones en TIC, gracias a su temprana entrada en la era de la tecnología por internet. El Financial Times la eligió como la ciudad más adecuada de entre 89 ciudades europeas para ubicar empresas de TIC: entre los factores decisivos se encontraban las operaciones con banda ancha y la velocidad de esta, así como la proporción de usuarios de teléfono móvil66. El Laboratorio de Investigación

de IBM, el Centro de Investigación Europea de Google y el Centro de Desarrollo de Microsoft se han asentado en Zúrich. Suiza tiene el mayor gasto proporcional en I+D del mundo por detrás de Suecia, lo que deja translucir los pro-digiosos resultados zuriqueses67. La fortaleza educativa de la región en el campo de la ges-tión y la estrategia garantiza igualmente que las empresas de TIC emplacen sus operaciones en Zúrich, al tiempo que subcontratan funciones menos rentables en otros lugares68.

Junto con innovadores líderes industriales, ha surgido una nueva generación de PYMES en tecnologías de la información, con un potencial comparable al de Silicon Valley en cuanto a densidad e innovación. De los 211 finalistas en la edición de 2009 en los premios Red Herring 100 Europe para empresas tecnológicas, doce pertenecían al Área Metropolitana de Zúrich. Son varios los factores que explican el reciente éxito de las nuevas empresas de informática en la región: formación de calidad internacionalmente reconocida, infraestructura tecnológica de primera categoría, un entorno

La Escuela Politécnica Federal de Zúrich es una gran impulsora de la cooperación público-privada en TIC

Fuente: GurkanSengun (2008)

65 Área Metropolitana de Zúrich (2009). http://www.greaterzuricharea.ch/content/01/01_101en.asp 66 Ayuntamiento de Zúrich (2009), http://www.stadt-zuerich.ch/content/dam/stzh/prd/Deutsch/Stadtentwicklung/

Publikationen_und_Broschueren/Wirtschaftsfoerderung/Investors_Guide/Zurich_Economic_Metropolis.pdf67 IMD World Competitiveness Yearbook 2009.68 Área Metropolitana de Zúrich (2009), http://www.greaterzuricharea.ch/app/app_publications/publications_en.asp

62

político y económico estable, y una actitud

cosmopolita basada en la aceptación de los

riesgos empresariales69.

Zúrich se ha asegurado también una gran

cercanía y una buena cooperación entre las

empresas y las instituciones académicas en el

sector de las TIC. La región cuenta con un con-

siderable número de nuevas iniciativas empre-

sariales, programas de formación y puntos de

transferencia tecnológica que complementan

la financiación federal en I+D. Los créditos para

jóvenes emprendedores, como el Incentivo para

Nuevas Actividades Comerciales – un programa

de financiación respaldado por capital privado

– y la Financiación de Puesta en Marcha de

Nuevas Empresas del Banco Cantonal de Zúrich,

han tenido un enorme impacto positivo. Las

empresas surgidas a partir de las Universidades

de Zúrich continúan destacando el estatus de la

región como centro de innovación tecnológica,

incluso durante la recesión económica.


Zúrich ofrece a sus habitantes una envidiable

calidad de vida: una y otra vez la consultora

Mercer la sitúa entre las cinco principales

ciudades del mundo. Como tal, atrae con

facilidad a ciudadanos internacionales para tra-

bajar, especialmente, en los sectores financiero,

farmacéutico-biotecnológico y de alta tecnolo-

gía, incluso sin campañas encaminadas a este

objetivo. Las firmas de búsqueda de ejecutivos

reconocen que alrededor del 50% de los pues-

tos de alta dirección ejecutiva son extranjeros, procedentes de Alemania, Reino Unido y EE. UU., así como de Países Bajos y Australia.

La excelente infraestructura y red de trans-portes de la ciudad están bien documentados y contribuyen al empuje de la ciudad. El número de personas que trabajan para Goo-gle en Zúrich se ha duplicado desde 2007, y la ciudad es ahora la mayor sede de esta empresa fuera de los EE. UU.70. En febrero de 2009, sin embargo, los votantes del cantón de Zúrich decidieron terminar desde principios de 2010 con la tributación a tanto alzado para los extranjeros adinerados. Por algunos con-siderada una reacción a la recesión global, la tributación a tanto alzado permitía que los habitantes extranjeros adinerados pagaran impuestos no en base a los ingresos o al patri-monio, sino calculados en base al valor de arrendamiento de sus hogares. Todavía está por ver si el cambio en la disposición tributa-ria provocará la salida de los extranjeros de la ciudad, aunque hay que señalar que quienes tributan a tanto alzado en Suiza representan menos del 0,1% del total de contribuyentes.

Apertura a estudiantes internacionales

Zúrich es un núcleo para el aprendizaje y el conocimiento, y sus excelentes universidades son altamente atractivas a estudiantes interna-cionales. La ciudad posee dos universidades de prestigio internacional: la ETH o Escuela Politécnica Federal de Zúrich, que ocupa el 5º lugar del ranking universitario Europeo – de

69 Área Metropolitana de Zúrich (2009), http://www.greaterzuricharea.ch/app/app_publications/publications_en.asp 70 Swiss Info (2009), http://www.swissinfo.ch/eng/front/Zoogler_revolution_gains_momentum.html?siteSect=107&sid=985988

2&cKey=1224512588000&ty=st


63

71 http://www.zuerich.com/files/?id=825472 http://www.swissinfo.ch/eng/search/Result.html?siteSect=882&ty=st&sid=10777076

la que han salido 21 premios Nobel – , y la Universidad de Zúrich, en el puesto número 13. En 2008, la revista Newsweek concedió a la Escuela Politécnica Federal de Zúrich un puesto más alto que a ninguna otra institución universitaria de Europa continental, mientras que la clasificación académica internacional de universidades de la Universidad Jiao Tong de Shanghái la consideró la mejor del mundo germanoparlante71. La ETH de Zúrich forma a algunos de los mejores ingenieros del mundo y supone un importante refuerzo del carisma internacional de la ciudad.

La densa red de parques tecnológicos en el área metropolitana de Zúrich, con numerosos servicios públicos y privados para la investiga-ción, es muy atractiva a jóvenes investigadores altamente cualificados. La Escuela de Pedago-gía, la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW) y la Universidad de las Artes de Zúrich (ZHdK) son otras tres instituciones técnicas de educación superior prestigiosas que contribuyen a la reputación zuriquesa como polo de conocimiento e investigación en el campo de la I+D aplicada. El 15% de los 24 000 alumnos de la Universidad de Zúrich son extranjeros. En 2009, la renombrada Escuela de Negocios Leonard N. Stern de la Universidad de Nueva York introdujo en Zúrich un nuevo programa de MBA ejecutivo, en colaboración con el Swiss Finance Institute.

Visitantes internacionales

Zúrich es ya el principal destino turístico de Suiza y está tratando de ampliar su atractivo ante nuevos grupos de visitantes. La ciudad celebró en junio de 2009 el EuroPride, el mayor evento de la cultura gay y lesbiana en Europa. Zúrich, seleccionada como ciudad anfitriona por delante de Mannheim y Tel Aviv, decidió ampliar la habitual semana de celebraciones a cinco semanas. Acudieron viajeros de lugares tan distantes como California y Australia72.

El principal reto al que se enfrenta la ciudad para atraer turismo internacionals es sacu-dirse su imagen de “ciudad gris”, es decir, la tradicional asociación con la banca y los negocios. Para ello, uno de los medios con que cuentan es la celebración de acontecimientos internacionales. El más notable en los últimos años ha sido la Eurocopa de Fútbol de 2008, celebrada conjuntamente entre Austria y Suiza, de la que Zúrich fue una de las principales ciudades anfitrionas. Uno de los obstáculos para atraer convenciones internacionales es la falta de un palacio de congresos moderno en la ciudad, actualmente en proyecto, pero cuya realización parece todavía lejana.

©photo-roger.com

Estación central de Zúrich

64

Incentivos fiscales y de calidad de vida para el talento internacional

El atractivo entorno fiscal y jurídico de Zúrich para los trabajadores cualificados es uno de sus motores de internacionalización más característicos. Si bien ha sido frecuentemente calificada como paraíso fiscal, la ciudad ha procurado siempre proporcionar una alta calidad de vida, al tiempo que cultivaba un inconfundible régimen tributario. Sus ciudadanos, tanto nacionales como extranjeros, esperan altos niveles de infraestructuras y la administración municipal busca atraer empresas que ofrecen altos beneficios y altos salarios. Sus esfuerzos de internacionalización se centran en una elevada calidad de vida, fuerte nivel de inversiones y gran dinamismo cultural. Su meta es cumplir con estos objetivos en el marco de un régimen en el que las tasas impositivas, aun siendo comparativamente bajas, sean todavía suficientes para garantizar un optimo nivel de servicios y calidad de vida para todos. Hay que destacar que las bajas tasas de Zúrich no han supuesto bajos niveles de inversión, que podrían haber socavado la calidad de los servicios e infraestructuras en la ciudad-región.


Factores fiscales y de calidad de vida para profesionales cualificados

Zúrich continúa formando y atrayendo a pro-fesionales altamente cualificados. La calidad y cantidad de recursos humanos con los que cuenta, así como su capacidad para atraer a los mejores talentos internacionales, son muy importantes factores de éxito. En sectores como I+D, mecánica de precisión y química, que requieren un gran número de ingenieros, la proporción de extranjeros en el Área Metro-politana de Zúrich se encuentra entre el 35% y el 40%. Debido a la disponibilidad de una mano de obra altamente especializada, la ciu-dad-región zuriquesa se encuentra en buenas condiciones para competir con algunas de las mejores ciudades del mundo, atrayendo a una cantidad cada vez mayor de empresas dinámi-cas e innovadoras e incrementando así la reserva de capital humano en la región. Aparte de su elevada calidad de vida, los habitantes de Zúrich tienen uno de los mayores poderes adquisitivos del mundo (según USB, el mayor del mundo en 2008)73. Por supuesto, los re-ducidos niveles impositivos son otro factor de atracción de población extranjera a la ciudad:

� Dependiendo del cantón de residencia, la carga impositiva sobre cualquier individuo no supondrá más del 35% de sus ingresos.

� Hay exenciones tributarias para gastos de empresa y primas de seguros, así como potenciales deducciones fiscales.

� El proceso de declaración tributaria es uno de los más sencillos de Europa, con un esfuerzo administrativo mínimo.

La concentración en Zúrich de lo que podrían llamarse “factores humanos” ha derivado en la prestación de un amplio abanico de servicios

73 Ayuntamiento de Zúrich (2009), http://www.stadt-zuerich.ch/content/dam/stzh/prd/Deutsch/Stadtentwicklung/Publikationen_und_Broschueren/Wirtschaftsfoerderung/Investors_Guide/Zurich_Economic_Metropolis.pdf


65

de gran calidad para empresas y profesionales creativos de talla internacional, en un entorno de gran diversidad cultural y población multilingüe, donde el nivel de inglés hablado es muy alto. Este último punto supone un fuerte estímulo para la internacionalización de la ciudad.

Suiza tiene un sistema tributario a tres niveles, recaudándose a nivel nacional, cantonal y mu-nicipal. La consecuencia inmediata es una alta competitividad entre los cantones y los muni-cipios, una de las razones más significativas de los bajos impuestos de Zúrich. En primera in-stancia, la oficina de Administración Tributaria Cantonal de Zúrihc fija tanto los impuestos di-rectos federales como los impuestos canton-ales y municipales. Los impuestos municipales directos no se recaudan de forma separada, sino que se derivan como porcentaje (factor tributario municipal) del llamado impuesto can-tonal básico, y se incluyen como una sobretasa en la misma declaración tributaria74.

El índice del impuesto cantonal sobre la renta aumenta de forma progresiva en función de los ingresos.

� El tipo impositivo para personas solteras alcanza su gravamen máximo, de tan sólo el 11,7%, para una base imponible de 712 500 francos suizos, una presión impositiva muy favorable para los contribuyentes con ingresos medios o altos.

� Los matrimonios tributan conjuntamente sobre el total de sus ingresos y disfrutan de un tipo impositivo más bajo que el de las parejas no casadas con ingresos similares.

� Pueden aplicarse índices especiales a ciudadanos de otros países: los trabajadores extranjeros que no tengan permiso de residencia permanente (tipo C) están sujetos a retención fiscal en origen, al igual que quienes no tengan domicilio o

74 http://www.steueramt.zh.ch/html/english_content/attractive_tax_system.htm#steuersystem

derecho de residencia en Suiza. Esta última categoría se aplica a artistas que vivan en el extranjero y vayan a Suiza para un concierto o aparición pública.

En general, sin embargo, no hay un sistema de incentivos a dos niveles que separe a los residentes locales y a los extranjeros, lo que localmente sería considerado como potencialmente inestable en términos políticos. En su lugar, hay demandas de reducción impositiva en determinadas áreas que se ajustan a las necesidades económicas de la ciudad-región, como la investigación y el desarrollo relacionados con la medicina y la ciencia. Puesto que la I+D ya ocupa una posición destacada en las cadenas globales de valor, existen programas muy proactivos para atraer nuevos talentos a estos sectores, incluyendo primas de traslado.

Otro factor importante, al que a veces se le concede poca importancia, es la composición cosmopolita de la región, que garantiza la diversidad cultural y comunicativa, junto con una adhesión general a los ideales suizos de consenso, trabajo en equipo, tolerancia y voluntad para el compromiso. Además, otros factores de atracción como la existencia de colegios internacionales de primera categoría, el uso extendido del inglés como lengua franca, el historial de seguridad de Zúrich y un entorno extraordinariamente atractivo son bien aprovechados por una administración municipal reducida y eficaz. El predominio de colegios internacionales ha hecho de Zúrich un lugar ideal para relacionarse y comunicarse con muy diversas personas. La administración municipal ha tratado de crear una masa crítica de angloparlantes, con un buen nivel educativo y exigentes culturalmente, que conduzcan a grandes logros en todos los campos. Los impuestos son sólo un aspecto (altamente efectivo) dentro de esta aspiración.

66

sas pueden solicitar de las autoridades fiscales una resolución de pago anticipado vinculante sobre la carga fiscal real, con la obtención potencial de exenciones fiscales. Se permite que las autoridades municipales y del cantón concedan incentivos tributarios para las empresas de reciente fundación.

� Las empresas multinacionales pueden reducir sustancialmente la carga tributaria marcada para su colectivo estableciendo una sede regional, o un centro que dé servicio a la ciudad-región. El centro de operaciones en Suiza sirve a menudo como interfaz entre la sociedad matriz y su volumen de negocio internacional, la mayor parte del cual se genera en el extranjero y tributa en Suiza.

� Zúrich ofrece asimismo excelentes ventajas a holdings, sujetos tan sólo a tributos federales. Los ingresos procedentes de dividendos, plusvalías de valores no nego-ciables, intereses, impuestos por bebidas alcohólicas y otros ingresos similares están gravados al 7,83%. Con la excepción del impuesto cantonal sobre el capital hasta el 2%, no se cobran otros impuestos a nivel cantonal o municipal, lo cual supone una ventaja considerable.

Finalmente, Zúrich ofrece grandes incentivos a las empresas para que trasladen su sede a la región. Aquellas que llevan allí su adminis-tración pueden solicitar el privilegio fiscal de una empresa mixta; esta clase de empresas goza de un tipo impositivo muy reducido del 8% al 12% sobre los ingresos generados fuera del país. Existe también la posibilidad de im-puestos federales reducidos y de exención de los tributos cantonales sobre los dividendos e incrementos del patrimonio a partir de val-

Factores fiscales y de calidad de vida para empresas multinacionales

Zúrich ha seguido una clara agenda para at-raer empresas extranjeras, al igual que el con-junto de Suiza, pero no van dirigidas hacia los profesionales cualificados. Las campañas en-focadas a un público concreto no forman parte de su modus operandi; la ciudad proporciona simplemente un marco general irresistible en el que pueden operar las empresas internac-ionales. Su régimen tributario está diseñado para retener y atraer talento en la ciudad-región; la competitividad entre los cantones parece alimentar su alta competitividad inter-nacional. De forma más general, los factores de atracción empresarial incluyen una alta calidad en infraestructuras, altos niveles de inversión, la disponibilidad de mano de obra altamente especializada y tipos impositivos atractivos. Zúrich ha identificado una clara simbiosis entre los aspectos que atraen a las personas a la ciu-dad y los que atraen a las empresas.

� A nivel cantonal, los tipos del impuesto de sociedades se encuentran entre el 15% y el 25%. Gracias a la liberal disposición tributaria suiza, la ciudad-región puede ofrecer soluciones impositivas a medida. Las administraciones municipal y cantonal pueden ayudar a reducir el tipo impositivo real por debajo del 8%, dependiendo de la ubicación, línea de negocios y estructura de la empresa o sociedad.

� Los instrumentos y modelos más frecuente-mente utilizados de optimización tributaria en la ciudad-región son resoluciones de pago anticipado de impuestos, desgra-vaciones y estructuras corporativas con privilegios impositivos. Las empre-


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ores negociables. La gestión y funcionamiento de una empresa mixta en Suiza permite a las empresas tener una presencia en el mercado europeo desde el punto de vista operativo y comercial, al tiempo que tributan por completo de acuerdo a la legislación suiza.

Conclusión: lecciones extraídas de Zúrich

Los incentivos fiscales no pueden responder por sí solos a la trayectoria de población in-ternacional existente en Zúrich. La ciudad ha operado en un sistema nacional característico por su evolución histórica y por su neutrali-dad política, y ha tratado de cultivar sectores empresariales generadores de altos ingresos, que puedan mantener un entorno de altas inversiones. Mientras que las políticas de in-migración son estrictas comparadas con la mayoría de los estándares de la UE, la pob-

lación internacional de Zúrich intenta crear una propuesta con un claro valor económico. Al priorizar la entrada de inmigrantes altamente especializados y con altos ingresos, así como la inmigración temporal para trabajadores que son integrados para estancias de duración limitada, la administración zuriquesa ha con-seguido minimizar la carga sobre su provisión social y continúa concentrándose en factores que garanticen una alta calidad de vida.

La propuesta fiscal y de calidad de vida de Zúrich constituye una interesante lección por seguir siendo comparativamente atractiva, demostrando con claridad la importantísima función de las políticas fiscales dentro de una estrategia global de prosperidad e internacionalización.

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3. Conclusión: lecciones extraídas

El estudio de casos de OPENCities de esta publicación, que presenta distintas iniciativas de atracción de ciudadanos internacionales y de internacionalización en general, ha mostrado a grandes rasgos éxitos notables y difíciles retos.

Uno de los principales retos es lograr una coordinación entre las distintas partes implicadas en la elaboración de estrategias transversales enfocadas hacia la internacionalización.

Las iniciativas de cara al exterior pueden formar parte de la responsabilidad de conjunto tanto de los departamentos municipales relacionados con el turismo y la comunicación como de los organismos de planificación estratégica y desarrollo económico.

En ocasiones no existe una estructura formal para coordinar iniciativas entre los departamentos, y así estas suelen ser concebidas e implementadas individualmente por departamentos con un enfoque parcial. En el pasado, las medidas adoptadas para mejorar la inversión internacional en ciudades como Fráncfort y Toronto han quedado arruinadas por los solapamientos entre agencias de promoción y por las rivalidades locales. Ambas ciudades alcanzaron su objetivo posteriormente al encontrar puntos en común y resolver los problemas de fragmentación, obteniendo así un respaldo crítico de la mayoría de las instituciones financieras y de promoción.

En general, es más sencillo lograr un enfoque unificado para atraer a nuevos talentos y empresas cuando son las autoridades municipales las responsables finales de la puesta en práctica de los programas. Pese a ello, en conjunto, muy pocas ciudades cuentan con organismos dedicados específicamente a mejorar la apertura de la ciudad a la población internacional.

Como parte de la compleja tarea de coor-dinación, las grandes ciudades tienen que considerar la capacidad del área metropolitana para acoger a largo plazo a ciudadanos y empresas internacionales. De lo contrario, las mejores iniciativas suelen fracasar ante la falta de mecanismos para garantizar que el área fuera de los límites urbanos puede aportar los servicios e instalaciones en I+D, espacios públicos, vivienda de calidad y transporte suburbano que son necesarios para retener a una gran base poblacional de trabajadores del conocimiento. En esos casos, hay muni-cipios importantes que quedan excluidos del esfuerzo de internacionalización.

Además, la ciudad y la región no siempre colaboran estrechamente para hacer una pro-puesta integral de imagen de marca urbana; cuando se corre este riesgo, debido a demar-caciones administrativas inadecuadas y escle-róticas, las ciudades que han obtenido el éxito han creado organizaciones privadas regionales de desarrollo económico encargadas de sacar adelante iniciativas regionales conjuntas.


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El enfoque de la internacionalización desde una región congruente y coo-perativa, en vez de como municipios o territorios rivales, minimiza la ineficien-cia y la malsana competencia interna.

Las iniciativas para impulsar las condiciones de inversión y marketing y la calidad de vida demandada por esta población internacional que se desea atraer necesitan de un enfoque integrador y de un sólido compromiso con el sector privado. Es más, el fomento del liderazgo empresarial para este tipo de actua-ciones ha resultado muy provechoso.

Las iniciativas orientadas a establecer oficinas de promoción del comercio y la inversión en el exterior suelen ser más fructíferas cuando las lleva a cabo un departamento de la agen-cia de marketing de la ciudad, gestionada por altos cargos con probada experiencia internacional, como ha demostrado Lon-dres. Los intentos para involucrar al sector privado continúan siendo escasos, y se dan más frecuentemente en Norteamérica. En ciudades como Miami, suele establecerse una ingeniosa colaboración entre una agencia de desarrollo gestionada por el sector privado, oficinas públicas de turismo y empresas independientes. Juntos, estos actores pue-den sacar el máximo partido a sus recursos, aunando sus capacidades individuales para alcanzar una capacidad crítica. Las ciudades donde la comunidad empresarial ha sido una pieza clave en la búsqueda de la globalización han obtenido por lo general una respuesta más firme tanto frente a las amenazas como ante las oportunidades que la atracción y retención de población internacional les presenta.

Asegurarse de que las iniciativas para realzar la imagen de la ciudad coinciden con su nivel real de apertura es un notable factor de éxito. Algunas ciudades han logrado institucionalizar un cierto enfoque global en la creación de la imagen de marca, pero hasta el momento han fracasado en la atracción de población de origen extranjero.

Nueva York es el ejemplo por excelencia; su avanzado enfoque integrador y de financiación del marketing no se ha visto acompañado por una reducción en los obstáculos para la entrada y retención de trabajadores del conocimiento y estudiantes internacionales. Como resultado, en los últimos años la ciudad ha quedado rezagada con respecto a Londres en su grado de apertura.

Por el contrario, las propuestas mercadotécni-cas y de imagen de Singapur impregnan toda su estructura de gobernanza, derivando en políticas que complementan sus aspiraciones. Por supuesto, ello podría suscitar en otros lu-gares problemas de competencias y de rela-ciones con el gobierno nacional, pero aún así se pueden extraer consecuencias a partir de este ejemplo a la hora de proponer objetivos más explícitos de internacionalización.

Los mejores resultados se consiguen cuando la ciudad desarrolla una estrategia explícita de internacionalización, como se ha visto en Madrid (véase nuestra primera publicación, Understanding OPENCities) y en Singapur, que aporta los siguientes beneficios:

� Establece un marco único y coherente en el que puede incluirse cualquier otra política de desarrollo.

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� Envía un mensaje claro a los interesados locales, nacionales e internacionales sobre la filosofía de la administración de la ciudad en relación con las tendencias generales asociadas a la globalización.

� Crea un ambiente de confianza y estabili-dad conforme a objetivos y medios bien definidos y a largo plazo.

� Garantiza que todos los componentes de la administración urbana trabajan con las mismas metas a largo plazo.

� Ayuda a la ciudad a alcanzar su pleno potencial y disfrutar de los máximos bene-ficios de un mundo en globalización.

3.1 Criterios para elaborar una estrategia de internacionalización

La estrategia de internacionalización ha de ser explícita. Con objeto de formular una estrategia de internacionalización del mejor modo posible, una ciudad debería tratar de elaborar una estrategia única y especializada con el fin exclusivo de marcar el camino para la internacionalización de la ciudad. Esto facilitará significativamente el cumplimiento de todos los puntos que se exponen a continuación. Madrid ofrece el ejemplo mejor y más claro, pero tam-bién el caso de Singapur es destacable.

Una estrategia de internacionalización debería tratar de ser lo más holística posible. La adecuada orientación internacional de una ciudad requiere concentrarse en varios aspectos de la vida urbana, incluyendo su economía y valor como destino turístico. La población, las relaciones internacionales, los mercados emergentes, la imagen de la ciudad, las instituciones internacionales y los aconteci-mientos mundiales son, todos ellos, importantes elementos necesarios para convertirse en una ciudad internacional. En cada una de ellas, por

supuesto, destacarán unas u otras fortalezas en estas áreas, pero tratar de tenerlas todas en cuenta es un importante prerrequisito para preparar una estrategia de internacionalización con garantías de éxito. Singapur es un buen ejemplo de cómo las distintas áreas pueden abordarse en una misma estrategia que integre todas las políticas.

La estrategia debería estar estructurada en base a metas claras. Siendo el enfoque holístico un fin clave, hay que considerar metas claras que ayuden a estructurar y asentar lo que de otra manera sería una estructura abstracta y poco constructiva. Las metas no tienen que ser necesariamente cuantitativas para ser útiles. Un buen ejemplo sería la estrategia de Turín.

La administración urbana debería situarse rápida y significativamente más allá de la retórica. La “internacionalización” está convir-tiéndose en el concepto novedoso y de moda para las ciudades. En consecuencia, muchas están empleando el término para describir estrategias o documentos sobre políticas que sencillamente no tienen nada que ver con las verdaderas estrategias centradas en la interna-cionalización. Las administraciones municipales deberían tratar de alcanzar resultados tangibles lo antes posible, lo cual, como mínimo, les pro-porcionará una base para adoptar (en cuanto a lo que sea mejor para la ciudad en cuestión) un proceso de “ensayo y mejora”. Los responsables de Abu Dabi han aprendido rápidamente de los errores propios y de los de los demás en este campo, y están internacionalizándose de una manera propia e inteligente.

La formulación de la estrategia debe-ría basarse en estudios y análisis. Las estrategias que más éxitos han cosechado incorporan un reconocimiento de las fortale-zas y debilidades de la ciudad, que pueden no identificarse correctamente sin un estudio


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Zúrich ha plasmado con gran claridad sus sucintas y efectivas estrategias políticas.

Las estrategias de internacionalización deberían ser ambiciosas. Una de sus

principales funciones es distinguir una ciudad

frente a sus rivales y hacerla más competitiva

en el contexto internacional, lo cual tiene más

posibilidades de lograrse con una atrevida

estrategia que suponga un cambio sustancial

en la vida de la ciudad. Los responsables de las

políticas deben plantearse retos ambiciosos

pero alcanzables.

Las ambiciones de Ciudad del Cabo como destino de negocios y cultural son impresionantes.

3.2 Criterios para implementar con éxito una estrategia de internacionalización:

Utilizar una estrategia de internacionali-zación para promover los activos exclu-sivos de la ciudad. Internacionalización no significa estandarización, ni debería significarlo. De hecho, una ciudad sólo destacará entre sus rivales si es diferente y ofrece unos activos únicos. El análisis DAFO habrá determinado las principales fortalezas de la ciudad, que pueden emplearse como base para establecer su nicho. Ámsterdam es especialista en este terreno, habiendo reorientado su incomparable cultura bohemia reenfocándola más favorablemente para atraer al mundo empresarial.

Disipar los temores de que internaciona-lización implica estandarización. La resis-tencia local ante las estrategias de internacio-

en profundidad. Para estructurar su política, muchas ciudades que tratan de aprovechar al máximo su estrategia de internacionalización llevan a cabo análisis DAFO, que ciertamente centran la atención de todas las partes impli-cadas en las áreas predefinidas como objetivo.

Madrid es el mejor ejemplo de estudio detallado que respalda una estrategia de internacionalización.

Un aspecto subyacente de una estrategia de internacionalización debería ser la proactividad. En un mundo globalizado existe demasiada competitividad como para que una ciudad se internacionalice pasivamente y espere a que el mundo responda. Los mejores resultados quedan asegurados por medio de estrategias proactivas que busquen a los grupos de interés con más posibilidades de resultar beneficiosos para la ciudad en cues-tión. Ello puede implicar viajar para conocer a los grupos objetivo, o diseñar estrategias específicamente dirigidas a ellos. De cualquier manera, la responsabilidad para tomar la iniciativa recae en la administración municipal o en sus representantes del sector privado, como han mostrado Singapur, Miami y, en la actualidad, Viena.

Los responsables de la formulación de las políticas deberían tratar de no com-plicar en exceso lo que podría ser una estrategia clara y sencilla. Un documento tan significativo y completo tiene el potencial de tornarse oneroso y difícil de manejar. La información proporcionada a los interesados debe ser comprensible y clara con el fin de servir como fuente de inspiración. Pese a la compleja naturaleza del proyecto, una estrate-gia de internacionalización debería conservar las mejores cualidades de cualquier buen documento político: sencillez, concisión y una

finalidad clara.

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nalización está basada, a menudo, en el temor de que la internacionalización, o la apertura a la economía global, conllevará la pérdida de la sin-gularidad y las características específicas de la ciudad. Es importante transmitir a la comunidad local que estos temores son infundados. Turín cuenta con una excelente trayectoria en este sentido durante la última década. Conseguir el apoyo local es vital para garantizar el éxito de cualquier estrategia de desarrollo.

Los partenariados entre las partes intere-sadas son un elemento clave para el éxito. Ya sean público-privados o resultado de inte-racciones entre los organismos públicos y la comunidad local, el mejor medio para lograr la internacionalización de una ciudad es la acción conjunta, que permite aunar recursos y generar una mayor base de apoyo. Miami es líder entre los casos estudiados en este informe a la hora de destacar el liderazgo cívico y empresarial con vistas a mejorar la creatividad.

Todo esfuerzo encaminado a la interna-cionalización debería ser bien publicitado. Entre los casos analizados en este estudio se ha incluido algunas ciudades con especial habili-dad para comunicar sus políticas, actuaciones y éxitos; otras son mucho menos accesibles. En línea con la elaboración de una estrategia explí-cita, con metas claras que inspiren confianza y alejen los temores de la estandarización, es crucial que la información se encuentre fácil-mente disponible. Contar con una estrategia de internacionalización bien publicitada es un paso fundamental para asegurar el propio éxito de las medidas planteadas. Madrid ilustra a la perfección cómo podría funcionar todo esto a un nivel holístico, mientras que Viena ha pro-gresado asimismo en la comunicación de sus iniciativas en relación con los inmigrantes.

La necesidad de un seguimiento y evaluación es primordial. Una valoración

continuada, a intervalos regulares, es necesaria para asegurarse de que la ciudad y su estrate-gia de internacionalización están funcionando al máximo nivel posible. Las características del mundo globalizado fluctúan de año en año, de modo que muy probablemente habrá que adaptar algunas medidas. Una vez formulada e implementada la estrategia de internacionaliza-ción, hay que seguir trabajando para garantizar su éxito; para ello son esenciales los formularios de control y evaluación. En los últimos años, Ciudad del Cabo ha demostrado una fuerte voluntad para supervisar, evaluar y aprender de sus actuaciones en el marco metropolitano.

El liderazgo de la ciudad debe ser firme, especializado y consolidado. La aplicación de todo lo aprendido en este estudio requiere de las ciudades un equipo de liderazgo fuerte, capaz de llevar a cabo el proyecto de principio a fin, y con un nivel suficientemente alto de compromiso.

Esto suele requerir de un equipo especializado y consolidado, integrado en la administración urbana, debido a los altos requerimientos del trabajo. Las políticas de internacionalización que emanan de distintos sitios, sin un núcleo central claro, pueden dar lugar a un ambiente confuso, carente de fuerza y transparencia; en esos casos no se alcanza el mismo nivel de éxito que cuando la ciudad cuenta con un equipo concreto para ello. El Beacon Council de Miami e Invest in Torino Piemonte (ITP) de Turín son ejemplos de primera categoría.

3.3 Lecciones extraídas para los responsables urbanos

Los diez principios básicos que presentamos a continuación constituyen lecciones generales


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fundamentales extraídas de este informe que pueden aplicarse al liderazgo urbano. ¿Cuáles son los diez puntos más importantes a tener en cuenta cuando ustedes desarrollen su estrategia de internacionalización, con el fin de responder a los retos de la globalización?

� Las estrategias de internacionalización deberían basarse en un profundo aná-lisis y en evidencias. Es esencial dejar claro por qué la ciudad quiere interna-cionalizarse, qué aportará la interna-cionalización y a quién se supone que beneficiará. Evidentemente, elaborar una estrategia explícita de internacionalización por primera vez es una tarea complicada; por ello, los estudios previos deberían no sólo fijarse en lo que están haciendo otras ciudades, sino además centrarse en su propia ciudad con el fin de llevar a cabo una revisión lo más profunda posible de todas las políticas. De este modo se podrá diseñar una estrategia que responda a las necesida-des concretas de su ciudad y proporcione una base sobre la cual las revisiones futuras puedan evaluar el progreso realizado.

� Identifiquen y promuevan un ámbito de especialización para su ciudad. Con el fin de que una estrategia de internacio-nalización tenga éxito, debe diferenciar su ciudad de las demás. Observen los activos con los que cuenta su ciudad y elaboren una estrategia que los utilice como sus principales motores. Si una ciudad puede forjarse una reputación como ciudad inter-nacional líder mundial en un área específica, sus posibilidades de triunfar a largo plazo serán mucho mayores.

� Establezcan un entorno empresarial fuerte y estable. Independientemente de cuál sea su ámbito de especialización, todas las ciudades internacionalizadas necesitan un entorno empresarial que pueda acoger

cómodamente a empresas, instituciones y grandes actos internacionales. Las ciudades han de demostrar su capacidad para respaldar estos elementos de la era global, con el fin de contar con una sólida base a partir de la cual ser competitivas. Ello implica invertir en infraestructuras y personas, ciencia y negocios, estructuras de gobierno y empresa privada.

� Asegúrense de que el plan de inter-nacionalización sea de naturaleza holística. Las ciudades internacionalizadas en mayor grado han puntuado muy alto en todos los campos de análisis presentados en este informe: no es casualidad. Para con-quistar el éxito a largo plazo, las ciudades han de atraer acontecimientos, empresas, instituciones y población internacionales. Deben igualmente saber gestionar las rela-ciones internacionales e imágenes de marca y contactar con los mercados emergentes. No hay que lograrlo todo a la vez, pero un plan integral que tenga todo ello en cuenta proporciona un excelente punto de partida.

� Vinculen a los interesados locales. La creación de una ciudad internacionalizada no tiene que recaer exclusivamente en la administración urbana; de hecho, no puede hacerlo, sencillamente, por que es una labor demasiado gravosa. Todos los gru-pos de interés, desde las empresas hasta quienes se dedican a la organización de eventos, pueden y deberían contribuir a la orientación internacional. Los partenariados público-privados son un buen modo de formalizar tales relaciones, pero no hay que olvidar la importancia de la consulta pública. Este constituye realmente un caso en el que el total es más que la suma de sus partes.

� Asegúrense de que la interacción con los “actores” internacionales suponga un beneficio mutuo. Las administraciones

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urbanas pueden tener un papel muy activo en las relaciones entre la ciudad y los “actores” internacionales, como las empresas de capi-tal extranjero, o las instituciones e incluso los propios ciudadanos internacionales. Utilicen este papel para asegurarse formalmente de que la interacción resulta beneficiosa para todos, es decir, que se obtienen los máximos beneficios tanto para la ciudad como para el “actor”. Puede ser en forma de incentivos financieros a las empresas, o de concesión de ayudas para formación a los residentes, o de políticas de inmigración dirigidas a trabajadores especializados o grupos demo-gráficos con necesidades específicas, etc.

� Promuevan las ventajas que toda esta labor supondrá para los habitantes de la ciudad. Una ciudad necesita el respaldo de sus ciudadanos para emprender todos los cambios asociados a la internacionali-zación. Esto sólo ocurre si los ciudadanos están bien informados del modo en que los cambios que se están realizando les beneficiarán directamente. Por desgracia, muy frecuentemente se desarrolla una resistencia local ante una escasa comuni-cación, mientras que una información más accesible destacaría los beneficios que se esperan para los ciudadanos a partir de un programa concreto. La internacionalización, en teoría, debe beneficiar a los ciudada-nos tanto como a cualquier otra parte interesada, por lo que descuidar su apoyo equivale esencialmente a malinterpretar el proyecto.

� Coordinen la administración urbana de modo que haya una fuente de informa-ción única y clara. Muchos departamen-tos y oficinas de una ciudad, si no todos, deberían estar involucrados en la elabora-ción e implementación de la estrategia de internacionalización de dicha ciudad. No

obstante, no tiene sentido que cada uno de

estos actores trate de comunicar de forma

individual sus actuaciones al gran público,

a los potenciales inversores o a otras

partes interesadas. Desarrollen un núcleo

central de comunicaciones que pueda

servir como principal portal de información.

Este portal puede simplemente redirigir las

solicitudes de información al departamento

correspondiente, pero aún así desempeña

un papel vital para presentar una estrategia

urbana coherente y eficaz. Es frecuente

que los esfuerzos de una ciudad se diluyan

en medio de una pobre accesibilidad a la

información originada sencillamente por la

multiplicidad de fuentes, confundiendo así a

quien busca información.

� Planifiquen a largo plazo. El proceso de

internacionalización durará varios años, y

está destinado a que sus beneficios se dis-

fruten durante muchos más. Es importante

adoptar marcos temporales adecuados al

elaborar la estrategia. Podría resultar más

práctico trabajar en marcos temporales

menores, de cinco años, por ejemplo, pero

es necesario asumirlo y entender que se

trata de un proceso dinámico que conti-

nuará durante muchos años en el futuro.

� Observen la marcha del plan, evalúenlo y mejórenlo a intervalos regulares.

La estrategia de internacionalización de

una ciudad debería ir acompañada de un

proceso sistemático de seguimiento y eva-

luación, que no debe considerarse como

una herramienta para buscar los fallos,

sino para obtener los mejores resultados

posibles para la ciudad y sus habitantes. Es

más, puede ayudar a convertir los esfuerzos

invertidos en la elaboración de la estrategia

en logros reales durante este complejo

proceso.


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4. Conclusiones

Las ciudades varían enormemente en su com-posición institucional, necesidades económi-cas y posicionamiento urbano global. No pue-de haber un único enfoque respecto a lo que deben hacer los gobiernos municipales y me-tropolitanos para asegurarse de que la interna-cionalización y la apertura vayan de la mano, o de que la internacionalización de la economía de una ciudad sea respaldada y reforzada por la internacionalización de su población.

Como conclusiones fundamentales cabe destacar:

� La internacionalización de una ciudad es un proceso a muy largo plazo. No se trata de un apaño rápido. Hacen falta al menos 25 años para alcanzar una fase coherente de internacionalización, al cabo de dos ciclos de negocios. Requiere, por tanto, de un apoyo entre las partes, un res-paldo activo desde los niveles superiores de gobierno y el compromiso de empresas y otras instituciones, así como de una estrategia a largo plazo.

� El fin buscado con la internacionaliza-ción debe estar claro. ¿De qué manera la internacionalización mejorará la calidad de vida y el progreso en otros campos, como la sostenibilidad y la integración social? ¿Qué papel desempeñará?

� La ciudad necesita ver que la inter-nacionalización está vinculada con su historia y su identidad. La evolución debe ser congruente con la historia de la ciudad y con los valores y aspiraciones de

sus ciudadanos, lo que requiere de una excelente comprensión y comunicación por parte de sus dirigentes.

� Rigurosa evaluación de los mercados objetivo. La ciudad debe conocer en profundidad las fortalezas y debilidades de las demás ciudades, con el fin de saber claramente cuál es su posición relativa y con qué ventajas competitivas cuentan.

� La ciudad necesita una recogida de datos exhaustiva y bien planificada. Se ha demostrado que, en vez de plantearse objetivos vagos y ambiguos, esta recopila-ción de información permite una adecuada y significativa evaluación continua de la efectividad de la estrategia de interna-cionalización y del programa asociado de atracción de población internacional.

� Deben eliminarse los obstáculos para la movilidad circular y a corto plazo. Ciudades como Singapur, Zúrich y Miami, entre otras, han mostrado que el permitir la presencia de una población internacional durante breves periodos de tiempo puede facilitar el tipo de flujos de conocimiento necesarios en una economía global.

� La atracción de población debe corresponderse con las adecuadas estructuras y capacidades internas. Las políticas de movilidad tienen que con-cordar con otras prioridades gubernamen-tales en el ámbito de las infraestructuras, vivienda, cohesión social y especialización económica por sectores. Si se atrae a la

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población internacional demasiado pronto, antes de tener in situ las infraestructuras y el ambiente sociocultural adecuados, puede suscitarse una reacción violenta cuya superación llevará años. El aumento del número de inmigrantes internacionales en una ciudad no lleva aparejada de forma inherente una mejora en la innovación y la productividad, especialmente si el ecosis-tema económico no permite la creación y redistribución del conocimiento por parte de estos profesionales cualificados.

� La internacionalización requiere de una estrategia económica a largo plazo. Una ciudad debe tener una detallada visión de futuro de los sectores económi-cos. ¿Qué ofrecerá a las personas con alta cualificación en estos sectores? Es necesa-ria una estrategia clara y detallada.

� Tiene que existir un compromiso de garantizar que la población ya establecida en la ciudad también se beneficiará tanto de la internacionaliza-ción como del respaldo del que disfrutan los recién llegados del extranjero. Las ciudades deben trabajar mucho para conseguir que la inmigración funcione en los planos social y cultural, facilitando activamente la diversidad y haciendo que los beneficios sean reales.

� Acordar una duración de los progra-mas y unos niveles de financiación a largo plazo en las políticas de atrac-ción. “I amsterdam” (véase Understanding OPENCities) es un ejemplo de iniciativa urbana que ha superado las disputas polí-ticas y garantizado un respaldo fiscal y político en el futuro inmediato, asegurando así la estabilidad.

En general, parece que la internacionalización funciona bien en ciudades que cuentan con responsables preparados para encargarse de su destino a largo plazo y que poseen un alto grado de autonomía y confianza en sí mismos. Ello podría lograrse mediante altos niveles de colaboración con los gobiernos nacionales o regionales, así como con las empresas y otras instituciones internacionalizadas que estén ubicadas en ellas; ciertamente, sería imposible sin esta activa colaboración y apoyo. Al mismo tiempo, los gobiernos urbanos necesitan tomar la iniciativa. Es improbable que pueda lograrse la internacionalización de una ciudad sin un sustancial liderazgo urbano.


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www.opencities.eu

OPENCities es un proyecto del British Council en colaboración con ciudades europeas.

Está co-financiado por el programa URBACT bajo el liderazgo del ayuntamiento de Belfast.

OPENCities Global es una red de instituciones, empresas y ciudades establecidas o emergentes, comprometidas con

la internacionalización e interesadas en capitalizar las oportunidades que una población cosmopolita ofrece a sus ciudades.

18 €