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Internet, redes sociales y dispositivos digitales

Elaborado por: Javier Moreno Jabardo, Víctor Manuel Barriga Antonio y Antonio Luis Rivera Molinillo

Edición: 5.0

EDITORIAL ELEARNING S.L.

ISBN: 978-84-17446-92-5

No está permitida la reproducción total o parcial de esta obra bajo cualquiera de sus formas gráficaso audiovisuales sin la autorización previa y por escrito de los titulares del depósito legal.

Impreso en España - Printed in Spain

Índice

UD1. Nociones básicas: El perfil digital ..................................... 7

1.1. Las diferencias generacionales ............................................... 9

1.2. Millennials y Centennials dentro de la organización ................ 12

1.3. Millennials y Centennials y su comportamiento en el consumo 16

1.4. Nuevos profesionales para la nueva organización .................. 18

1.5. Habilidades, el núcleo del cambio ........................................ 231.5.1. La responsabilidad de ser empleado ........................... 241.5.2. La plasticidad en entornos complejos ......................... 251.5.3. El autoaprendizaje “no ocupa lugar” ............................ 271.5.4. Innovación y creatividad orientada al negocio .............. 291.5.5. Resiliencia: A ver cuánto aguantas… .......................... 31

1.6. Organización digital: Comparte, comprométete y se ágil ........ 34

1.7. Conclusiones: para el profesional de hoy en día .................... 36

UD2. Internet ........................................................................ 49

2.1. Funcionamiento y principales y principales virtualidades ......... 58

2.2. Correo Electrónico ............................................................... 65

2.3. Búsqueda de la información ................................................. 76

2.4. Almacenamiento .................................................................. 81

2.5. Cloud .................................................................................. 82


UD3. Introducción a la Web 2.0 ............................................. 95

3.1. Tipos de portales web: horizontales y verticales ................... 101

3.2. Blogs ................................................................................ 1033.2.1. Tipología de blogs .................................................... 1043.2.2. Utilidades prácticas de un blog ................................. 1073.2.3. Plataformas que nos sirven para hacer blogs ............ 108

3.3. Protección de la Información ............................................. 1093.3.1. Tipos de estafas en la red ....................................... 1113.3.2. Phishing................................................................... 1133.3.3. Seguridad en redes sociales .................................... 1143.3.4. ¿Qué está pasando en Europa con la protección de

datos? ..................................................................... 1163.3.5. Seguridad en Internet para los niños ......................... 118

3.4. Huella Digital ...................................................................... 1193.4.1. Identidad Digital ........................................................ 119

3.5. Presencia de la empresa en la red ...................................... 1223.5.1. …en las redes sociales ............................................ 1243.5.2. …en los motores de búsqueda ................................ 1283.5.3. Transformando sus modelos de negocio ................... 1293.5.4. La web 2.0 en la empresa ........................................ 130

UD4. Dispositivos ................................................................ 145

4.1. La tecnología como medio de mejora competencial en el entorno laboral ................................................................... 147

4.2. Identificación de soluciones tecnológicas a disposición del profesional y tendencias ..................................................... 149

4.3. Dispositivos en el mercado: Smartphones, PDA´s , tabletas, etc. ................................................................................... 153

4.4. Selección de las más apropiadas en función del tipo de ac-tividad ............................................................................... 156

4.5. Funcionamiento básico ...................................................... 159

4.6. Aplicaciones ...................................................................... 164

4.7. Soluciones de impresión .................................................... 172

Soluciones ......................................................................... 189

UD1Nociones básicas: El perfil digital

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1.1. Las diferencias generacionales

Como en todo proceso de cambio social encontramos –como hemos visto anteriormente– resistencias por parte de algunos colectivos, que normalmente vienen dadas, en este caso, por colectivos generacionales, donde, aunque existen excepciones bien es sabido que los más jóvenes suelen ser más pro-clives a las nuevas etapas y sus comportamientos, y los colectivos de los más maduros se resisten hacia estas nuevas conductas.

Es cierto que existe una importante tendencia hacia la información y desglose de cómo son dos de los nuevos colectivos generacionales que existen hoy en día: la generación Yyla generación Z, o como otros muchos los conocemos: los millenials y los nativos digitales, respectivamente. Muchos de nosotros podríamos pensar que la insistencia en profundizar en las características de estos dos colectivos es casual, o que responde a la gran cantidad de informa-ción que existe hoy en día gracias a Internet.


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Pero nada más lejos de la realidad; pues la importancia viene dada porque estos dos colectivos, tanto desde un ámbito de consumo como desde un ámbito or-ganizacional, son de máxima importancia. Ya que tenemos que tener en cuenta que, en el año 2025, serán el 75% de la fuerza laboral. Algo que les introduce en la organización y sus peculiaridades, y a la vez les dota de independencia económica para consumir. Por lo tanto, tenemos que saber muy bien quiénes son estos señores, pues difieren bastante de las generaciones anteriores.

La información que podemos encontrar al respecto de las edades y/o las fechas de nacimiento que nos pueden permitir clasificar a las personas en los diferentes colectivos generacionales es muy difusa, pues cada uno tiene su propia teoría. Así que una clasificación bastante realista de la situación podría ser la siguiente:

– Los babyboomers son aquellas personas que tienen entre 50 y 70 años de edad. Lo cual les aleja bastante de los medios digitales, ya que sus principales canales de comunicación han sido la televisión, la prensa y la radio. Son personas que viven bajo el paradigma del esfuerzo y el sa-crificio para la consecución de los objetivos, y abogan por la estabilidad evitando todos los riesgos en la medida de lo posible. Su máxima es el bienestar, se suelen preocupar por la salud y por la seguridad y tranquili-dad de sus familias. Según algunos estudios, sus marcas favoritas suelen ser marcas que transmiten los valores que ellos representan, la seguridad y la sostenibilidad: Toyota, Colgate, Ariel, Levi´s…

– Las personas que pertenecen a la generación X, son aquellas que nacen entre mediados de los años 60 y 1980. Y son aquellos que impulsan en cierto modo la tecnología, ya que son aquellos que viven la aparición de Internet y la famosa burbuja de las .com de la década de los años 90. Hay un estudio de la Universidad de Michigan que indica que este colectivo generacional –la generación Peter Pan– aboga y prioriza tener una familia feliz y rodearse de sus amigos. Tienen mucha afinidad tecnológica y son usuarios asiduos de los canales digitales.

– Aquellos que pertenecen a la generación Y –o los conocidos y afamados Millenials– son una incógnita. Tal es así que nadie coincide en las fechas de nacimiento que encuadrarían a este colectivo. Pero podríamos decir que el acercamiento más certero estaría en una horquilla temporal entre 1980 y el año 2000. Son de una generación digital, están hiperconectados y a la vez tienen altos valores sociales y éticos. Esto marca una brecha generacional tremenda entre todo lo que hemos conocido anteriormente. Queramos o no son diferentes. Reconocen el liderazgo y les gusta admirar a sus jefes; pero a la vez no reconocen las jerarquías, son emprendedores y diferentes como colectivo y como personas, ya que tienen hacia la unicidad.

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– La generación Z, son aquellos que nacen a partir del año 2000 y son conocidos también como centennials. Habiendo nacido a comienzos del milenio, podemos imaginar que tienen una fuerte dependencia de la tecno-logía, ya que han nacido rodeados de los canales digitales. En realidad, son los verdaderos nativos digitales, como mencionábamos antes, ya que no conciben el mundo sin Internet. Son personas multidispositivos y multitarea.

Lo que está claro es que siempre que ha habido un cambio generacional ha existido cierta reticencia por parte de la generación vigente a los nuevos comportamientos. Pero no nos queda otra que aceptar que estos dos últimos colectivos (y el que nos queda aún por revisar, mucho más) son personas que piensan de forma diferente, ni peor ni mejor, pero aprenden de forma menos profunda y mucho más superficial, ya que la información –el contenido en sí mismo, el conocimiento– lo tienen siempre a su disposición en Internet. Así que sus competencias son otras muy diferentes.

Por dejar claras algunas de las diferencias entre estas dos últimas generacio-nes, tendríamos que puntualizar que los millennials empezaron la tendencia de multipantalla pero fue la generación Z quien realmente pone en la cúspide el uso de la multipantalla ,controlando hasta cinco pantallas a la vez. Es la gene-ración Y quien se comunica mejor con texto, y la Z la que lo hace mejor con imágenes. Estos últimos son aquellos que crean contenidos en la red y son los millenials los que los comparten o divulgan. Se presenta el colectivo gene-racional de los centennials como más realista y como personas que trabajan por obtener el éxito profesional.

Definición

Aunque la Z sea la última letra del alfabeto, hay una nueva generación que se presenta en los últimos años y que es la generación T. Respondiendo esta letra al término TÁCTIL. Y son aquellos que continúan a la generación Z, y son nacidos a partir del 2010. Por lo que están en pleno proceso educativo.

Lo que está claro es que el cambio generacional nos ha hecho pensar y actuar de forma muy diferente en lo que respecta al consumo, al desarrollo de nuestra profesión y al comportamiento con nuestras familias, cada uno dentro de su segmento. Pero hemos cambiado hasta el punto de que ya no compramos pro-ductos a las empresas, más bien compramos experiencias. Usamos los medios sociales para comunicarnos. Tenemos afinidad, en menor o mayor escala con la tecnología en general. No nos gustan las empresas que hablen, pues nos gustan más aquellas que hacen por escucharnos. Compartimos lo que pen-samos o sentimos en redes o entornos sociales y no pedimos nada a cambio. Creemos más en lo que otros usuarios nos dicen, que en lo que nos cuentan


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las empresas de sí mismas; pues tenemos desconfianza hacia la comunicación de las marcas y especialmente – y cada vez más– hacia la publicidad conven-cional. Conocemos cada vez más la persuasión marketiniana, y contrastamos la veracidad de los mensajes de las marcas mediante fuentes de terceros.

En mayor o menor medida, y dependiendo, claro está, del colectivo generacio-nal al que pertenezcamos, pero cada vez nos comportamos más así. Aunque estemos distanciados por edad de todos los cambios tecnológicos y/o digitales que nos abordan todos nosotros sabemos que algo ocurre en el mundo digital que nos rodea, en definitiva, que nuestro ecosistema ha cambiado.

1.2. Millennials y Centennials dentro de la organización

Está claro que todas las generaciones han experimentado un momento que ahora viven los que se hacen llamar Generaciones Posmodernas, y ese mo-mento se llama juventud. Es decir, aún no disponemos de la foto completa de la generación Y, Z y T como para hacer una valoración global de estas generaciones y de su madurez. Ya que aquellos que ahora tienen 70 años y abogan por la seguridad y por la felicidad de sus familias también tuvieron 20 y 30 años y sus objetivos en aquellos momentos diferían quizás de los actuales.

Lo grandioso de desglosar las generaciones que encontramos hoy en día en el mundo de las organizaciones no es el mero desglose, pues lo interesante es co-nocer en detalle qué es lo que necesitan y cómo estamos respondiendo a esas necesidades. A sabiendas de que en el año 2025 el 75% de la fuerza laboral vendrá con un background digital muy importante, tenemos que suponer que las organizaciones han de dar respuesta; pues si los nuevos empleados están habi-tuados, como hemos visto, a “moverse” en entornos sociales y multidispositivos, no podemos –por ejemplo– seguir dándoles la revista del empleado o una intra-net como la hemos entendido en los últimos años: una herramienta unidireccional de comunicación, donde la organización comunica y el empleado escucha.

Pues si se dan este tipo de situaciones, siendo esta última un mero ejemplo de los que podría pasar y existiendo muchos más, lo que está claro es que estaríamos contribuyendo a crear una brecha cada vez más grande entre lo que necesita nuestro empleado y lo que le estamos dando.

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Importante

Por eso existe o debería existir dentro del plan estratégico de cualquier orga-nización un proceso de transformación digital para los próximos años, que se origine desde la necesidad de dar respuesta a un nuevo individuo que está ahí fuera: el consumidor; desde la co-creación con otro nuevo individuo que está dentro: nuestro empleado.

Es decir, tenemos que aprovechar el potencial de nuestros empleados para cam-biar la organización y hacer de la misma la organización del futuro, que dé res-puesta tanto al cliente externo como al interno. Y por ende, dentro de un proceso de innovación como éste, no es la tecnología la protagonista de esta película, sino que los procesos, la gestión de personas y la estrategia de negocio priman por encima de todo lo demás, estando la tecnología al servicio de todo ello.

Respecto a los colectivos generacionales que conformarán un alto porcentaje de la fuerza laboral en los próximos años, no nos queda otra: tenemos que aprender. Pues si queremos formar parte de un proceso de transformación digital, hemos de entender cómo serán esos clientes –tanto internos como externos– que mencionábamos hace un momento.

Y tenemos que aprender, pues existe una tendencia clara y muy marcada que ya ha comenzado a dibujar la generación Y, abriéndole el camino a las próximas generaciones, que en breve estarán inmersos en el mundo de la organización. Los millennials tienen muy claro cómo, cuándo y dónde quieren trabajar,algo que rompe por completo el paradigma conocido hasta el momen-to, bajo el cual la empresa dispone de un espacio físico donde los empleados pasan unas ocho horas al día de media, dando su fuerza laboral a cambio de una contraprestación económica.

Es decir, este tipo de personas exigen políticas de recursos humanos muy flexibles, donde la movilidad sea una característica sine qua non del puesto de trabajo. Pues ellos piensan que la flexibilidad a ese nivel, y en otros casos, les hace ser más productivos. Son personas que no quieren estar pegados a su puesto de trabajo, más bien son individuos que se implican hasta el punto de que nunca desconectan, ya que a través de su hiperconexión –mediante los smartphones o cualquier otro dispositivo móvil– siguen revisando asuntos laborales fuera del trabajo. Pero no incurrirán en jornadas de trabajo más allá de lo establecido, porque de hecho no lo entienden, ni lo comparten. Su im-plicación y productividad no se basa en la presencialidad.


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Importante

Antes hablábamos también de la importancia que le dan estos nuevos actores a los valores sociales y a la ética; y en efecto esto se ve muy bien reflejado en el mundo de la empresa. Pues hacen más sostenible su situación en una empresa siempre y cuando compartan sus metas. Y por eso si pueden elegir, suelen hacerlo hacia empleadores que les proporcio-nen principios que ellos compartan, antes que una muy buena cuenta de resultados, algo que, a generaciones anteriores, les hubiera proporcionado seguridad y tranquilidad.

Hay algo que es notable destacar, y es que estos colectivos generacionales son infieles. Su fidelidad según el último informe que arrojó Deloitte sobre los millen-nials, dice que la fidelidad laboral ha descendido en los últimos años, hasta el punto que de todos los encuestados para el estudio, más del 60% ha pensado cambiar de empresa en menos de cinco años. Así que esconder la cabeza a las nuevas exigencias de estas generaciones podría ser un gran error, a sabiendas que el coste de una selección de personal es alto para una organización. Eso sí, recordemos también que estamos en una etapa de cambio y quizás en los próxi-mos años nos enfrentemos a una guerra desaforada por el talento, donde las organizaciones tengan que estar más preparadas para estos niveles de rotación.

Es hora de que las organizaciones del futuro hagan un esfuerzo en el cambio de sus políticas de recursos humanos, para retener talento en los próximos años. Han de apostar por salarios competitivos, crecimiento y/o desarrollo en la organización, espacios que propicien la innovación y la comunicación en todas las direcciones, la flexibilidad horaria y el home office y la capacitación constante para los empleados.

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Hemos afirmado que la generación Y está abriendo el camino a los denomina-dos centennials, y en cierto modo es totalmente cierto. Tenemos que tener en cuenta que cuando existe un colectivo que empuja muy fuerte socialmente, crea una necesidad y finalmente todo esto encuentra una salida. Las organizaciones ya se están movilizando, y el ecosistema en su conjunto está cambiando. Como hemos visto desde el comienzo de este módulo, el cambio es global, influencia-do muy fuertemente por los cambios tecnológicos acontecidos en los últimos años, pero también por la conciencia humana que ha evolucionado.

Esto hace que las generaciones venideras vayan a disfrutar de comportamientos organizacionales muy diferentes a los nuestros. Pero porque estos colectivos tienen unas concepciones muy diferentes del trabajo, de hecho, la generación Z, es una generación que está obnubilada por los viajes y por vivir aventuras, así que el trabajo –al igual que en la generación anterior– ha de permitirles disponer de una flexibilidad extrema que les permita movilidad geográfica y flexibilidad horaria, para poder disfrutar de su vida, asumiendo que ésta es un cruce entre lo personal y lo profesional. Pues no son profesionales que separen ambas.

Su lealtad es extrema también, y su gran afinidad tecnológica les permite estar conectados 24/7 al mundo de la empresa, no escatiman gadgets y aplicacio-nes para realizar sus tareas. Sujetas estas últimas a proyectos retadores, algo que priorizan por encima del salario.

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Recordemos que son los verdaderos nativos digitales, pues nacieron todos ellos en el mundo de Internet; por lo que prima o debería primar en una or-ganización que se preste a captar talento de la generación Z, es sin lugar a dudas la tecnología. Demandan sistemas de la información que acompañen los procesos, buenos canales de comunicación digitales, entornos sociales donde comunicarse y aprender de otros profesionales y dispositivos tecno-lógicos de última generación.

Tienen grandes dotes para trabajar en equipo, así que demandan que la orga-nización les proporcione espacios donde se propicie esta competencia que tienen tan desarrollada, además de que lo haga con espacios y dinámicas que estén basadas en la innovación y en la creatividad empresarial. Por otra parte, al igual que sus predecesores, son personas con unos altos valores sociales, y por eso necesitan sentirse parte del proyecto y compartir los valores de la empresa donde se desempeñan.


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1.3. Millennials y Centennials y su comportamiento en el consumo

Desde las áreas de negocio llevamos años hablando de la personalización más absoluta del marketing, donde ya no debemos ofrecer “café para todos”. Y claro está que “estas nuevas generaciones de locos” nos obligan a que aquellas teorías se vayan haciendo realidad en la era contemporánea. Pues la relación con el nuevo consumidor ha de ser diferente y las empresas lo tienen cada día más claro.

Los millennials o la generación Y son expertos en destinar su consumo a la tecnología, a la alimentación saludable, a la cual le dan muchísima importan-cia, al deporte y al ocio. Pero, claro está que las organizaciones deberían re-pensar su modelo de negocio con estos colectivos, ya que estamos hablando de profesionales muy jóvenes con un nivel adquisitivo muy bajo.

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Según un estudio efectuado por Fintonic, destinan unos 70 euros de media a comprar ropa y complementos, unos 60 euros a restauración y unos 40 euros a ocio y cultura, podemos hacernos una idea de la capacidad adqui-sitiva de estos individuos.

En contra de lo que podamos pen-sar, los millennials –al margen de su capacidad adquisitiva– son con-sumidores que prefieren consumir de forma presencial, aunque les encantan todas las tiendas. Pues disfrutan yendo a hacer la compra al mercado y les encantan los gran-des almacenes, pues son entornos que les permiten consumir y estar rodeados de sus seres queridos.

También hemos de apuntar que los millennials son un colectivo generacional que está muy influenciado por su familia, por su educación y por el círculo de amistades. Disponen de una solidez importante en lo que respecta a sus valores. Y son individuos que no se dejan influenciar por los medios de comu-nicación ni dan credibilidad alguna a los políticos.

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En un futuro cercano se ven en situaciones estables –que son heredadas cla-ramente de la educación y de sus familias– pues se ven casados, con hijos y algunos de ellos habiendo emprendido algún proyecto profesional. Esto indica que profesionalmente reclaman o reclamarán estabilidad en el medio plazo. De hecho, uno de los factores más importantes para ellos es la remuneración, claro está que es necesario si buscan un futuro estable.

A pesar de ser un colectivo, que podríamos catalogar como optimista, sí que se preocupan por el desempleo, por la corrupción y por la desigualdad econó-mica. De hecho, existe un descrédito tremendo hacia la vida política y una alta insatisfacción hacia el sistema educativo, al cual dan mucha importancia, pues lo definen como los mimbres del futuro. Profesionalmente no tienen miedo a la movilidad geográfica, todo sea por mejorar económicamente y por vivir una experiencia multicultural, algo que por otra parte les llama mucho la atención.

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En definitiva, la generación Y se trata de un colectivo con costumbres muy particulares que han nacido con una actitud muy fuerte frente al consumo, tienen un comportamiento multidispositivo, abandonando cada vez más las tecnologías más tradicionales como la televisión, y tendiendo hacia la panta-lla pequeña: tabletas y teléfonos móviles inteligentes.

Respecto a los centennials, no son un colectivo que difiera en exceso de los anteriores, aunque hay datos muy característicos que tenemos que destacar, como que paradójicamente se trata de un grupo generacional que tarda mu-cho en tomar la decisión de compra, huyendo así de las compras por impulso. De hecho su proceso de decisión de compra es más denso y reflexivo de lo que podríamos imaginar: investigan, comparan precios y contrastan opiniones con otros clientes antes de efectuar la compra.

Sorprendentemente son consumidores más offline que los anteriores, aunque Internet tiene un gran peso en el proceso de decisión de compra, éste culmina en la tienda física. Es decir, investigan y contrastan en Internet y compran todavía en la tienda. Aunque solicitan que la experiencia on y off esté más integrada y en las tiendas físicas exista una experiencia más integral respecto al consumo.


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En definitiva, muchas industrias –como el sector bancario o el retail– están francamente preocupados por la captación y retención de estos nuevos co-lectivos, a sabiendas que son infieles, que están muy bien informados sobre la persuasión marketiniana, y que dan mayor credibilidad a la experiencia de otros clientes que a las propias marcas.

1.4. Nuevos profesionales para la nueva organización

Actualmente estamos viviendo un momento apasionante en lo que a perfiles profesionales se refiere, pues debido a lo que acontece en las organizacio-nes, derivado de los cambios del ecosistema digital, encontramos que existen nuevos perfiles y que en muy poco tiempo existirán otros muchos más que tendrán que dar respuesta a las nuevas necesidades de la organización.

Nos encontramos con que muchas de las profesiones que conocemos ac-tualmente no tendrán cabida en las organizaciones, pues no serán necesarias. Apareciendo por el contrario nuevas oportunidades laborales, de muy alta es-pecialización.

Hay algunos profesionales que parten del paradigma de que trabajar es un cas-tigo divino, y normalmente éstos están cargados de miedos temporales. Estos miedos tienen que ver fundamentalmente con ser sustituido por alguna persona “más barata” o “más eficiente”, pero ahora tenemos delante de nosotros una si-tuación mucho más difícil, pues el miedo es a ser reemplazado por una máquina.

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Y sumado a esto, tenemos otro miedo implícito y es que las máquinas tomen sus propias decisiones, pues entonces esas profesiones que tienden a des-aparecer crearán una situación compleja. Tan compleja como que existirán empleados útiles y empleados inútiles. Una brecha de este tipo nos puede conducir a un fracaso de la sociedad actual, en materia de formación y em-pleo, y lógicamente en materia de sostenibilidad económica del modelo actual.

Esto implica a la vez que estemos en una sociedad cada vez más competitiva, que requiera de una cualificación constante por parte del profesional, debido a las exigencias de la sociedad y del tejido empresarial, no podemos permitirnos el lujo de ver la vida pasar en frente de nuestros ojos. Tenemos que tener la capacidad de zambullirnos en el compromiso que asumimos como profesio-nales cuando comenzamos a serlo.

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Pues debemos estar al servicio de la organización que nos emplea, o de nuestro propio negocio si hemos tomado la decisión de emprender, y esto supone aumentar nuestra empleabilidad todos los días de nuestra ca-rrera profesional, siendo un profesional curioso, inquieto y con gran voca-ción de servicio.

Estaríamos locos si pensáramos que de los nuevos modelos de negocio tecnológicos no derivarían cambios en las profesiones. De hecho, ya hemos mencionado a lo largo de esta unidad el impacto que tendrá este cambio en lo que respecta a los recursos humanos. Existen múltiples ejemplos que ahora veremos, pero imaginemos un hotel donde nos atiende un robot pseu-do inteligente al llegar, y a través del cual podemos efectuar tareas básicas del check-in de cualquier turista.

La experiencia del turista sería espectacular, seguro que nos permitiría agilizar el proceso de check-in, proporcionando un servicio excelente, a la par que innovador, y además, nos ahorraríamos un salario con sus seguros sociales aso-ciados. Es decir, tengamos en cuenta que la transformación de un modelo de negocio tradicional a un modelo de negocio digital conlleva en muchas industrias la creación de empleados inútiles que ya no existirán a no ser que se reinventen.


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Importante

De hecho, la propia Organización Internacional de Trabajo ha advertido en más de una ocasión del impacto que tendrá la tecnología en determinadas industrias, y de cómo van a desaparecer “no sólo puestos de trabajo”, sino además los perfiles que los representan. Ya que no tendrán utilidad en una sociedad digitalizada, sobre todo tratándose de tareas más mecánicas que se pueden efectuar gracias a la tecnología.

Como ya hemos mencionado la introducción de la robótica en determinadas industrias hace que un profesional como el recepcionista esté en decadencia absoluta. Pues en los próximos años serán unas máquinas las que nos reci-birán y/o atiendan cuando entramos en un museo, restaurante u hotel. Esto se traduce que en un sector como el turístico, donde hay un peso grandísimo de profesionales poco cualificados, existirá una grandísima ruptura cuando la penetración de la robótica sea integral, ya que la lectura de todo esto serán miles de personas sin trabajo.

Aunque como vaticinan los expertos –así como David Wood, experto en ro-bótica y autodenominado tecnoprogresista– la robótica eliminará puestos de trabajo, pero a la vez generará otros muchos más. Es evidente, pero otras pro-fesiones que se verán afectadas directamente serán los maquinistas de tren, los guardias de seguridad, los teleoperadores o los mensajeros de correos entre otras. Es decir, como hemos dicho anteriormente serán aquellas más mecanizadas, donde la aportación de valor es mínima para el cliente.

Y qué significa esto de aportar valor… La aportación de valor no es más que ofrecer soluciones, en este caso y al hablar del ámbito organizativo, soluciones al negocio o al cliente.

Definición

Aportar valor como profesional es saber enfocar todos los esfuerzos en fa-cilitarle la vida al cliente.

Por lo tanto y bajo esta premisa, la aportación de valor del profesional que se dedica a ser maquinista del tren –por ejemplo– ya no será conducirlo, más aún tratándose de un proceso ultra mecánico como el actual. La aportación de valor para el cliente sería –en un hipotético caso– informarles del tiempo que va a hacer en el destino, servirles el café como a ellos les gusta, ponerles su

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comida favorita u obsequiarles con cualquier presente personalizado que les haga volver a viajar con la compañía en cuestión.

Se trata de orientar todas las organizaciones hacia la experiencia del cliente, eliminando aquellos procesos donde las personas pueden ser sustituidos por la tecnología, de cara a aportar valor real al negocio.

Existen también en la distancia profesiones o profesionales que están por lle-gar, pues, aunque cueste trabajo creerlo, ya existen muchos estudios sobre las nuevas profesiones del futuro, y todo va encaminado hacia la orientación al negocio y hacia todo lo que tenga ver con la tecnología.

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Existe un foco claro de customercentricity. Ya que las profesiones que apare-cerán tendrán que ver con la explotación comercial de los datos que existen en las organizaciones, la experiencia del cliente y la gestión del conocimiento.

Y claro está que todas las profesiones del futuro serán la evolución de las de ahora, teniendo un componente digital que actualmente no tienen. Así como la sanidad –que ya se está transformando gracias a las iniciativas de muchas empresas privadas– o la propia educación, ya que todos de un modo u otro tendremos que adaptar nuestra profesión al ecosistema digital, influenciado por la gran penetración de la tecnología.

Los profesionales no tendrán otra que adaptarse a los mundos que vienen, a sabiendas de que son inciertos, y sabiendo también que hoy el modelo de negocio de muchas organizaciones exige una revisión, pero que esto no para. Y que la revisión y la autocrítica han de estar presentes como valores inheren-tes de la organización.

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Y esto significa que buscamos profesionales – como dijo Alvin Toffler (escritor estadounidense) – que no sean analfabetos del siglo XXI. Analfabetos, desde el punto de vista que planteó el escritor diciendo que “los analfabetos del siglo XXI no serán los que no sepan leer ni escribir, sino los que no puedan apren-der, desaprender y reaprender”.

Es decir, la profesionalización no está sujeta a las habilidades técnicas como hace años, que estaba exclusivamente reconocida por las titulaciones obteni-


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das. Ahora existen otras cualidades que aportan mucho más a la organización y que derivan de habilidades blandas: buscamos al profesional del cambio. La competencia técnica está caduca, ya no es importante.

Y no es importante porque las habilidades que están sujetas al conocimiento son cada vez más caducas, debido a los múltiples cambios que acontecen en las industrias. Y lo que hoy vale mañana ya no. Recordemos que los entornos VUCA nos llevan a vivir en situación de incertidumbre constante con altera-ciones y fluctuaciones rápidas y fugaces, que nos obligan a estar preparados para virar el barco.

De hecho, hoy en día organizaciones de gran peso en el ámbito digital y de la tecnología como Apple, IBM o el propio Google, no se rigen por los expedien-tes académicos de sus candidatos, pues le están dando mayor importancia a otras habilidades que no son estrictamente técnicas. De hecho, Google, apunta que un excelente expediente académico no es señal de que ese can-didato sea un excelente profesional.

Importante

Las organizaciones del futuro buscan profesionales del cambio, que sepan adaptar su forma de trabajar, que sepan cambiar de disciplina, que se adap-ten al nuevo modelo de negocio y que lo hagan con rapidez, ya que la agilidad es una de las características que demanda el mercado laboral.

Y a partir de ahora, las carreras universitarias y los másteres serán igual de importantes que antes, ya que el entorno educativo proporciona destrezas al futuro profesional, pero además tendrá que tener unas habilidades especiales o, por el contrario, la organización tendrá que trabajarlas con ellos, y estas habilidades las hemos denominado el núcleo del cambio.

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