Intrapreneurship en Argentina: una oportunidad para la gestión de recursos humanos

Hugo Kantis

Consultor BID, Investigador UNGS

Porqué es relevante

El tema emprendedor ha venido ganando prensa en forma vertiginosa en los últimos años. Periódicos, radios y aún programas televisivos dan cuenta cada vez más de la contribución que hacen quienes crean sus propias empresas a la generación de puestos de trabajo, de innovaciones y de riqueza en general. Un tema menos abordado hasta ahora, pero que se viene con fuerza, es el que se refiere al rol y aporte de los intrapreneurs, es decir, el de aquellos que despliegan actividades emprendedoras dentro de las organizaciones. En este campo tenemos algunas cosas claras pero, fundamentalmente, interrogantes. Por un lado sabemos que las empresas necesitan, cada vez más, contar con recursos humanos capaces de enfrentar desafíos e incertidumbres crecientes, de aportar al desarrollo de nuevos negocios y a generar proyectos novedosos que agreguen valor y que ayuden a construir ventajas competitivas basadas en la innovación.

Del otro lado están los interrogantes. En este artículo trataremos de abordar apenas algunos muy básicos. El primero se refiere a la necesidad de precisar mejor qué entendemos por intrapreneurship, a cuyos efectos nos apoyaremos en la creciente literatura internacional. Si no entendemos de qué estamos hablando mal podremos ayudar a su desarrollo. Otra pregunta clave alude a los factores que inciden sobre el fenómeno intrapreneur. Por ejemplo, cuáles lo estimulan y cuáles lo inhiben o frenan? Y por último: que sabemos sobre el tema en Argentina?

¿Qué entendemos por intrapreneurship: algunas definiciones y sus limitaciones

El término intrapreneurship aparece con frecuencia en la literatura relacionado con conceptos tales como corporate venturing o corporate entrepreneurship. Así por ejemplo, Schollhammer (1982) habla de intrapreneurship para referirse a las actividades dentro de las empresas existentes que cuentan con el compromiso organizacional explícito en términos de recursos y que tienen como propósito realizar desarrollo innovativos o de mejora de productos, procesos o métodos. Pinchot (1985) dice que los intrapreneurs son los ¨soñadores que hacen¨, aquellos que toman las responsabilidades de crear todo tipo de innovaciones en cualquier tipo de organización y que consiguen transformar una idea en una ¨realidad rentable¨. Vesper (1984) define al emprendimiento corporativo como aquel que involucra a las iniciativas de los empleados desde debajo de la organización con vistas a encarar algo nuevo, una innovación que es creada sin que la conducción superior se los haya pedido o inclusive autorizado.

Hasta acá es posible identificar una primera diferencia entre las definiciones anteriores. Mientras en la primera se coloca el énfasis en las actividades que cuentan con la aprobación explícita de la empresa, en la última se extienden las fronteras conceptuales para dar cuenta del más amplio espacio de iniciativas de los empleados y se aclara: desde abajo e incluso, a veces, a pesar de la conducción de la empresa. Quien conoce el mundo empresarial podrá dar cuenta de la importancia de esta aclaración, dado que permite reconocer la brecha que suele existir entre el potencial emprendedor de los recursos humanos en las organizaciones y su capitalización efectiva.

Otras definiciones ponen menos foco en el papel de las personas y más en el objeto de su creación: los

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emprendimientos internos. Por ejemplo, Guth and Ginsberg (1990) incluyen a todos aquellos proyectos generados por intrapreneurs que permiten generar nuevos negocios,. Pero vuelven a ensanchar la cancha para incluir además a todo proyecto de renovación estratégica, es decir, que redefine las ideas clave sobre las cuales se asienta el negocio de la empresa. En suma, las distintas definiciones cuentan con algunas diferencias y un denominador común: su amplitud y dificultad para establecer fronteras precisas. Quizá convenga entonces colocar el énfasis en el proceso que permite estimular, canalizar y capitalizar las energías y el espíritu emprendedor de los empleados para generar proyectos innovadores, de nuevos negocios y de mejora organizacional que contribuyan a fortalecer la competitividad de la empresa. Algunas veces estas iniciativas llegan a traducirse en la conformación de una nueva unidad de negocios o, inclusive, de una nueva empresa ligada jurídica o estratégicamente a la organización.

¿De qué factores depende el proceso intrapreneur?

La literatura especializada en el tema permite identificar un proceso en el cual los individuos o equipos de trabajo, especialmente en los niveles de mando, atraviesan por tres fases: identificación, evaluación y decisión e implementación. El surgimiento de estas iniciativas está influenciado por tres tipos de factores: las condiciones externas a las empresas, el perfil de las personas que trabajan en las empresas, y las características internas a las organizaciones. En el primer caso la literatura destaca que el dinamismo del mercado, la existencia de rivalidad competitiva (con la natural incertidumbre empresarial asociada) y la heterogeneidad y sofisticación de los clientes son factores que estimulan a las empresas a comportarse de manera emprendedora y, por lo tanto, definen un marco favorable para las conductas intrapreneurs.1

En el plano de los recursos humanos de la empresa es relevante conocer el perfil emprendedor de la dotación –especialmente de los cuadros de gerencia media y niveles de jefatura dado que los mismos pueden jugar un papel fundamental en la generación de proyectos intrapreneurs. Esto incluye cuestiones tales como el horizonte temporal en el que piensan y actúan (corto versus largo plazo), su grado de proactividad, su capacidad de tolerar la incertidumbre y de identificar en ella oportunidades, de elaborar proyectos, de ser persistentes, de ser flexibles, de tejer redes de contacto, de trabajar en equipo, entre otras. Es indudable que estas competencias son en buena medida el resultado de la mochila con la que cada quien llega a la empresa, es decir su background, motivo por lo cual los procesos de selección de recursos humanos son tan relevantes en este sentido. Pero también lo son los procesos formativos en instancias como las carreras de grado, posgrado y formación ejecutiva. Las empresas y las casas de altos estudios deben en este sentido trabajar mancomunadamente con el propósito de forjar recursos humanos emprendedores.

Por último, no debemos desconocer que los intrapreneurs no actúan en el vacío ni de manera indistinta según el tipo de condiciones existentes en las empresas, por ejemplo en términos de estrategia, cultura, estilo de gestión, sistema de premios y castigos, arquitectura organizacional y recursos. El grado de estímulo, apoyo o, por el contrario, obstáculos que encuentren estas iniciativas entre los superiores es, en dicho marco, un elemento mediador de gran importancia y opera, con frecuencia, en forma sutil y opaca. El diagrama siguiente resume este conjunto de factores comentados.

1 Nada dice la literatura sin embargo sobre la - tan común entre nosotros- incertidumbre macroeconómica, sin duda un factor que suele desalentar las conductas emprendedoras de las organizaciones.

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¿Dónde estamos en Argentina?

Un proyecto de investigación en curso que estamos llevando a cabo en América Latina para el Banco Interamericano de Desarrollo (BID- FOMIN) busca comprender las condiciones que afectan al intrapreneurship y el desarrollo del emprendimiento corporativo en los países de la región. En ese marco se ha implementado una encuesta a unos 50 informantes clave del mundo empresarial (p.ej.: gerentes, consultores organizacionales) indagando sobre el nivel de emprendimiento corporativo y los factores que inciden en el mismo en cada país. A continuación se presentan algunos resultados obtenidos para Argentina.

En primer lugar cabe destacar que el 74% de los encuestados calificó el nivel de emprendimiento corporativo existente en el país como medio (41%) o bajo (33%). Por otra parte, cerca de dos tercios consideró que las capacidades y actitudes emprendedoras de los cuadros gerenciales y del resto de los empleados de las empresas influyen de manera positiva o muy positiva sobre dicho nivel. Algo similar responden con relación al resto de los empleados. Estas cifras indican que existe una brecha entre el potencial de recursos humanos y su despliegue efectivo en las empresas que es atribuible a algunos de los demás factores mencionados en la sección anterior. Tanto más si se considera que la mayoría consideró positivamente la incidencia de algunos factores externos a las empresas tales como la existencia de oportunidades de negocios, por ejemplo relacionadas al crecimiento de la actividad económica y del mercado (77%), del cambio en los precios relativos de la economía (69%), del grado de apertura de la economía (70%) y del dinamismo tecnológico de los mercados (74%).

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Otro tanto en lo que refiere a la existencia de clientes con demandas dinámicas, diferenciadas y sofisticadas (74%). En otros términos, se percibe la existencia de algunos ingredientes positivos en materia de condiciones externas destacados por la literatura internacional especializada. Ello no significa desconocer el peso de las cuestiones macroeconómicas que, con sus más y sus menos según la coyuntura, afectan los climas en los cuales se toman las decisiones corporativas. En este marco, la mitad de los respondentes consideraron a las estrategias de las empresas como un aspecto que –por su carácter predominantemente defensivo – limita el espacio para el desarrollo del emprendimiento corporativo y dos de cada tres señalaron otro tanto con relación al perfil eminentemente cortoplacista de las mismas.

Sin embargo, existe un conjunto de factores endógenos a las empresas que definen un espacio de oportunidades para mejorar las condiciones organizacionales para el intrapreneurship. La mayoría de los encuestados consideró que estos factores internos que inhiben o limitan el intrapreneurship incluyen: la actitud de los superiores ante el fracaso de los proyectos innovadores (63%), la falta de tiempo de los gerentes para pensar y dedicarse a nuevos proyectos novedosos (63%), la rigidez de los procedimientos y normas frente a las iniciativas y proyectos innovadores (60%), la falta de disponibilidad de recursos en las empresas para encarar nuevos proyectos (60%), el grado de centralización de las decisiones (57%) y la falta de fluidez de las comunicaciones internas (50%).

Además, para una porción no menor de los encuestados (entre el 40 y el 50%) existe un conjunto de cuestiones culturales y de gestión en las empresas que juegan desestimulando las prácticas intrapreneur. Por ejemplo la ausencia de una cultura de riesgo en las organizaciones, sistemas de evaluación de desempeño e incentivos que no estimulan el surgimiento de conductas intrapreneur, la falta de valoración y receptividad ante las iniciativas de los empleados, el no reconocimiento de la autoría real en caso de éxito (lo que se suma al castigo ante el fracaso mencionado más arriba), el limitado apoyo concreto y la escasa autonomía operacional otorgada por los superiores a la hora de la implementación.

En resumen, existe un amplio espacio para trabajar en la promoción de mejores condiciones para el intrapreneurship en las grandes empresas del país, muchos de ellos aunque no todos, se vinculan con el rol de la gerencia de recursos humanos. Sin embargo, surgen dos reflexiones finales al respecto. La gerencia de recursos humanos sola difícilmente pueda lograr las transformaciones necesarias. Se requiere de alianzas internas con otras gerencias que tengan intereses en la misma dirección. Pero además es necesario que los mismos gerentes de recursos humanos cuenten con capacidades emprendedoras para liderar proyectos de tal naturaleza.

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