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INTRODUCCIÓN
INTROGUÍA PRÁCTICA DE INNOVACIÓN
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INTRO
Esta es una guía práctica para generar, desarrollar e implementar proyectos de innovación que mejoren sustancialmente la experiencia del vecino.
Es simple y fácil de usar. Está diseñada para personas que trabajan por el bien público abordando desafíos relevantes
ciudad, diversos y muchas veces complejos.
En esta guía se incorporan teorías y métodos de innovación reconocidos por su efectividad, principalmente el Diseño del Pensamiento.
a la
INTRO
Los vecinos son el punto de partida y el fin último de nuestro trabajo.
Es primordial entender sus necesidades, aspiraciones y comportamientos más genuinos para llegar a generar soluciones profundamente en sintonía con ellos.
Igualmente importante es integrar los aportes de expertos de distintas disciplinas para asegurar la factibilidad tecnológica de la solución y su viabilidad en el contexto público.
INNOVACIÓN CENTRADA EN EL VECINO
VECINOS
¿Es deseable?
Innovacióncentrada
en el vecino
GESTIÓNPÚBLICA
¿Es factible?
¿Es viable?
TECNOLOGÍA
PLANIFICAR
Definir el desafío
Mapear los actores clave
Definir el plan general
Redactar el brief
Construir alianzas
Definir el equipo
¡Hacer la reunión inicial!
PROCESO
Innovar es mucho más que generar
ideas nuevas. Es un proceso que
requiere identificar necesidades
reales, desarrollar respuestas
acertadas y coordinar el trabajo de
muchas personas para implementar
las soluciones.
Existen 4 etapas principales que
marcan la evolución de cada
proyecto: Planificar, Investigar,
Experimentar e Implementar. Se
subdividen en un total de 7 pasos
prácticos y fáciles de asimilar.
Presentamos una guía por cada paso,
en orden secuencial. En su conjunto
nos llevan a lograr innovaciones
signifcativas. Sin embargo, no es una
fórmula sino un proceso flexible que
puede adaptarse a las necesidades y
el contexto de cada proyecto.
0
En la primera etapa, definimos el
problema que buscamos resolver y
cómo lo vamos a abordar.
PREPARACIÓN
ES SOÑAR
NUEVOPROYECTO
ES APRENDER
Capturar hallazgos
Compartir aprendizajes
Interpretar significados
Formular insights
Definir oportunidades
Identificar hipótesis y preguntas
Buscar casos y datos existentes
Entrevistar a socios
Identificar participantes
Definir métodos
Elaborar guías y materiales
¡Salir a campo!
INVESTIGAR
EXPLORACIÓN ANÁLISIS
En esta etapa buscamos entender en profundidad las necesidades de los
vecinos para detectar áreas de oportunidad.
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CASOSESTUDIO
IDEACIÓN
ES CREAR
PROTOTIPADO
Definir la pregunta
Definir el público
Planificar el prototipo
¡Hacer!
Validar
Interpretar devolución
Refinar solución
Definir preguntas ¿Cómo
podríamos…?
Preparar la sesión
Hacer lluvia de ideas
Seleccionar ideas
Formular conceptos
EXPERIMENTAR
Esta etapa consiste en generar ideas, prototiparlas y testearlas para definir la
solución óptima.
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EJECUCIÓN
ES TRANSFORMAR
EVOLUCIÓN
Monitorear performance
Consolidar solución
Transferir gestión
Documentar y difundir proyecto
Definir solución
Definir mapa de recorrido
Desarrollar solución
Planificar el monitoreo
Capacitar al personal
¡Lanzar y comunicar proyecto!
IMPLEMENTAR
En esta etapa organizamos la puesta en marcha de la solución
y le damos seguimiento para asegurar el impacto.
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MODOS DE PENSAR
Hay ideas, hábitos y actitudes concretas que nos ayudan a encarar mejor los desafíos de innovación centrada en el vecino. ¡Todos podemos desarrollarlos!
EMPATÍAPonete en el lugar del otro
MENTE ANALÍTICAHacé simple lo complejo
PROACTIVIDADHacé que las cosas pasen
COLABORACIÓNTrabajá en equipo, construí puentes
ENERGÍA POSITIVAContagiá tu pasión
OPTIMISMOPensá en grande y bajá a tierra
AUDACIAExperimentá, equivocate y aprendé
IMAGINACIÓN CREATIVAComunicá visualmente
EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO
Armamos equipos de trabajo que incluyen perfiles diversos y complementarios. De este modo podremos generar proyectos más creativos, de mayor calidad e impacto.
Cada integrante de un equipo aporta su propia visión y capacidad técnica cumpliendo roles específicos para cada proyecto.
Trabajamos de manera colaborativa entre colegas y junto con otras áreas del gobierno, combinando esfuerzos y recursos para detectar oportunidades de acción y generar soluciones que transformen la experiencia del vecino.
Ingeniería industrialINGENIERÍA INFORMÁTICA
DISCIPLINAS
Antropología
POLÍTICAS PÚBLICAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DISEÑO INDUSTRIAL
Diseño gráfico
Comunicación
Relaciones públicas
Derecho
CAMINOS NUEVOS
ANÁLISIS + INTUICIÓN
No es posible predecir ni calcular todas las
respuestas “correctas”. Hay momentos en los que
tenemos que guiarnos por intuición, pero también
debemos analizar la experiencia para aprender
de ella.
DIVERGENCIA + CONVERGENCIA
Para encontrar la solución acertada, normalmente
es necesario generar y evaluar muchas opciones.
Hay momentos en los que suspendemos los
juicios de valor para pensar de manera expansiva
y otros en los que evaluamos las alternativas para
seleccionar las mejores.
ITERACIÓN
El proceso iterativo permite bajar la incertidumbre
antes de invertir muchos recursos. Generamos
sucesivas aproximaciones a la solución para
testear distintos aspectos clave, destinando
recursos conforme descartamos dudas
y validamos hipótesis.
V1.0
V2.0 V3.0 V4.0
Este proceso nos brinda herramientas efectivas para avanzar con pasos sólidos y rápidos frente a la incertidumbre.
vecinos
Todas las personas que viven
en nuestra ciudad, un grupo
heterogenéo.
desafío
El problema o necesidad que
buscamos resolver.
necesidad
Algo que las personas requieren,
buscamos entenderlo siempre desde
el punto de vista de las personas.
incertidumbre
Aquello que desconocemos del
presente y del futuro. Es inherente
al proceso y nos adaptamos a ella.
hipótesis
Una suposición provisional que se
formula para guiar el trabajo y que
debe comprobarse o refutarse.
insight
Una “verdad” que descubrimos a
partir de evidencias recolectadas
durante una investigación, un
catalizador para las nuevas ideas.
ideación
La generación y formación de ideas.
lluvia de ideas
Una sesión de trabajo estructurada
para generar una gran cantidad y
variedad de ideas sobre un tema.
¿cómo podríamos...?
Una pregunta disparadora de ideas.
concepto
Una idea para una posible solución
que ha sido desarrollada y que tiene
una intención y un argumento claro.
solución
Un servicio, producto u otra iniciativa
que responde y resuelve una
necesidad de los vecinos.
prototipo
Una representación tangible de
una idea que permite desarrollarla,
testearla y comunicarla.
validación
Una actividad en donde testeamos
un prototipo con los vecinos u otros
actores clave.
actor clave
Una persona o grupo de personas
que podrá impactar en o ser
impactado por un proyecto.
Necesitamos un lenguaje común que nos ayude a intercambiar ideas y expandir nuestro pensamiento.
LENGUAJE DE INNOVACIÓN
PREPARACIÓN
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GUÍA PRÁCTICA DE INNOVACIÓN
0
PREPARACIÓN
1. DEFINIR EL DESAFÍO
2. MAPEAR ACTORES CLAVE
3. DEFINIR PLAN GENERAL
4. REDACTAR EL BRIEF
5. CONSTRUIR ALIANZAS
6. DEFINIR EL EQUIPO
7. ¡HACER LA REUNIÓN INICIAL!!
La preparación consiste en plantear el problema
que queremos resolver para luego definir el objetivo
y alcance del proyecto, el plan de trabajo y los
recursos necesarios para llevarlo a cabo.
DESAFÍO DE
INNOVACIÓN
Es el problema
o necesidad que
buscamos resolver,
lo articulamos desde
el punto de vista
de los vecinos.
Mejorar la experiencia
de los vecinos en los
hospitales.
Ayudar a los vecinos a
transitar los hospitales
fácilmente.
Ayudar a los vecinos a
transitar los hospitales
fácilmente mejorando
la señalética.
El primer paso para generar un cambio relevante en la experiencia de los vecinos es formular un desafío que se enfoque en sus necesidades reales.
EL DESAFÍO DETERMINA EL ALCANCE DEL PROYECTO
Desafío exploratorio
El problema a resolver no
está muy bien definido.
Necesitamos explorar las
posibilidades y enmarcar
mejor nuestro objetivo.
1. DEFINIR EL DESAFÍO
El objetivo “implementar tecnología en las comunas” se transforma en:
¿Cómo brindar al vecino una experiencia más simple y rápida en las sedes comunales?
Ej.
Ej.
Ej. Ej.
Desafío específico
Conocemos el tipo de
solución indicada. Hay que
definir qué características
debe tener para resolver el
desafío exitosamente.
Desafío enfocado
El problema está bien
definido. Consideramos un
amplio rango de posibles
soluciones para elegir la
que tenga mayor impacto.
Los proyectos surgen por distintos factores: una necesidad concreta del
vecino, un objetivo estratégico del gobierno, un caso de éxito en otra ciudad.
Para asegurarnos que un desafío esté centrado en el vecino, debemos
preguntarnos: ¿Es relevante? ¿A quién le cambiaría la vida? ¿A cuántos?
¿A qué sector de la sociedad impactaría? ¿Por qué es estratégico?
El éxito de cada proyecto depende de múltiples actores. Debemos identificarlos y tener en cuenta qué lugar ocupará cada uno para luego planificar las actividades de trabajo.
2. MAPEAR ACTORES CLAVE
¿Quiénes son?
Los actores clave son las personas o grupos que tendrán un impacto en o
serán impactados por el proyecto.
DESAFIO
Trabajadores
Sindicatos
Organismos
Empresas
ACTORES EXTERNOS
Vecinos
ACTORES INTERNOS
Líderes políticos
Otras áreas del gobierno
En todo proceso de cambio surgen situaciones nuevas a las que hay que
adaptarse. Debemos identificar no sólo los beneficios que traería aparejado
el cambio para cada actor sino también los miedos y resistencias que podría
generar.
El próximo paso es planificar cómo abordar el desafío, definiendo los siguientes elementos:
3. DEFINIR PLAN GENERAL
¿CÓMO ESTIMAMOS LOS TIEMPOS?
Proyectar hacia adelante. Calcular tiempos a partir de objetivos y actividades definidas.
Invertir la planificación. Definir fecha de finalización y ajustar el plan en función de ella.
Evaluamos el presupuesto y los perfiles de
equipo que necesitamos para llevar a cabo
el plan aunque no podremos presupuestar
la fase de implementación hasta no
conocer el detalle de la solución.
Todo proyecto de innovación implica
riesgos que el proceso mismo nos llevará a
detectar y gestionar. Cuando econtramos
algún riesgo desde el inicio, podemos
definir cuál es y cómo lo vamos a manejar.
FASES Dividimos el trabajo en fases con
objetivos específicos que nos llevan
hacia el objetivo final.
ACTIVIDADES
Definimos lo que haremos
para lograr los objetivos.
RESULTADOS INTERMEDIOS
Identificamos los
hitos concretos que
marcan nuestro avance:
presentaciones, decisiones,
entregables, etc.
TIEMPOS
Estimamos los tiempos
requeridos para completar
las fases o lograr los hitos
más importantes.
RECURSOS RIESGOS
4. REDACTAR EL BRIEF
El brief resume el foco, la relevancia y el abordaje del proyecto. Es una herramienta esencial para lograr que otros den su apoyo al proyecto y para orientar al equipo de trabajo.
ELEMENTOS ESENCIALES
VISIÓN GENERAL DEL PROYECTO
Antecedentes
¿Cómo surge el proyecto?
Oportunidad
¿Cuál es el desafío? ¿En qué consiste el problema?
¿Quiénes son los interesados (actores clave)?
¿Cuál es el potencial impacto?
Objetivo
¿Qué buscamos lograr en relación al desafío?
¿Cuál es el alcance?
PLAN GENERAL DE TRABAJO
Fases y actividades
Hitos y resultados intermedios
Tiempos y recursos
Perfiles requeridos
Riesgos (si aplica)
BRIEF
PROYECTO
5. CONSTRUIR ALIANZAS
Con el brief en mano, empezamos a generar alianzas y alinear objetivos con actores cuya colaboración es fundamental para asegurar el avance del proyecto.
Son personas que nos dan respaldo
político para realizar el proyecto.
Son quienes dentro de las otras áreas
del gobierno tendrán un rol central
en el desarrollo, implementación
y mantenimiento del proyecto.
¿POR QUÉ?
Las alianzas se construyen con tiempo y diálogo. Si un socio participa
en un proyecto desde el inicio será más fácil trabajar juntos al momento
de implementarlo.
SOCIOS ESTRATÉGICOSSPONSORS
ENTRE LOS MÁS IMPORTANTES ESTÁN:
6. DEFINIR EQUIPO
Seleccionamos a las personas internas y externas que formarán parte del equipo de trabajo, basándonos en los perfiles identificados en el plan de trabajo.
CLAVES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
EQUIPO INTERNO
Definimos un equipo
multidisciplinario, guiado por un
líder de proyecto, para integrar
las capacidades de los distintos
participantes.
Responsabilidad compartida. Involucrar a todos los integrantes en la
planificación del proyecto para que se comprometan con los objetivos.
Participación. Convocar a los integrantes a participar en todas las etapas
del proyecto para que todos estén alineados.
Roles claros. Definir grupalmente el rol de cada miembro para generar
confianza mutua y una actitud abierta para escuchar diferentes perspectivas.
Integración. Fomentar el diálogo y la proactividad para que todos colaboren
y aporten su talento y experiencia.
Éxito compartido. Reconocer el trabajo de cada persona en relación
al éxito del equipo.
EQUIPO EXTERNO
Invitamos a socios estratégicos
a formar parte del equipo para
que puedan aportar su experiencia
y sean miembros del proyecto.
7. ¡HACER EL KICKOFF!
Para generar entusiasmo e impulso declaramos el inicio del proyecto con una reunión inaugural con los miembros del equipo central.
OBJETIVOS
• Integrar a los miembros del
equipo
• Alinear objetivos y actividades
• ¡Comenzar a trabajar!
AGENDA
1. Bienvenida e introducciones
2. Revisión del proyecto
3. Equipo
a. Roles y responsabilidades
b. Dinámica de comunicación e
interacción
4. Plan de trabajo
5. Logística
6. Próximos pasos
¡Se creativo! ¿Cómo podríamos
generar una conexión
personal entre los
miembros del equipo y
el desafío del proyecto?
TIP
Lo ideal es hacer una reunión que incluya a todos para construir
relaciones y alinear expectativas.
¡A TRABAJAR!
¡VAMOS! NUESTRA MISIÓN
REUNIÓNINICIAL
DUDASFRECUENTES
Sabemos qué solución queremos
implementar, pero no tenemos
muy claro qué problema apunta a
resolver.
Es importante reconocer esto y
ponernos el objetivo de descubrir
necesidades reales que justifiquen
la solución y nos ayuden a definir
detalles.
DUDA SUGERENCIA
No tenemos conocimiento de todos
los actores relevantes al desafío y
proyecto.
Es frecuente descubrir nuevos
actores durante la investigación.
Debemos estar atentos para
incorporar este conocimiento.
Los actores clave tienen intereses
muy distintos y no es posible
alinearlos a todos.
Esto también es normal.
Necesitamos equilibrar intereses
desde el inicio, entender sus
motivaciones y buscar puntos en
común sobre los que podamos
construir. Gestionar las relaciones
evita que uno o dos detractores
obstruyan el proyecto.
GUÍA PRÁCTICA DE INNOVACIÓN
EXPLORACIÓN
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1
EXPLORACIÓN
1. IDENTIFICAR HIPÓTESIS Y PREGUNTAS
2. BUSCAR CASOS Y DATOS EXISTENTES
3. ENTREVISTAR A SOCIOS
4. IDENTIFICAR PARTICIPANTES
5. DEFINIR MÉTODOS
6. ELABORAR GUÍAS Y MATERIALES
7. ¡SALIR AL CAMPO!
La exploración consiste en observar contextos,
costumbres y actitudes de las personas para
comprender en profundidad el desafío. Se
recolectan evidencias que direccionan el diseño de
la solución y sustentan la necesidad de la misma.
EMPATÍA
Buscamos hacer
propio el punto de
vista de las personas
involucradas.
El primer paso es definir cómo enfocar la investigación. Si tenemos conocimientos previos relevantes al proyecto podemos generar hipótesis preliminares que necesitaremos validar. A partir de todo lo que no sabemos formulamos las preguntas que deberemos contestar.
¿Qué información previa tenemos?
¿Qué preconceptos tenemos?
¿Qué necesitamos aprender?
1. IDENTIFICAR HIPÓTESISY PREGUNTAS
El problema y sus causas Las personas y sus necesidades
Barreras y restricciones Posibles soluciones
PENSAR EN LOS SIGUIENTES TEMAS:
Buscamos información preexistente que pueda enriquecer el proyecto y nos ayude a tener conversaciones más productivas con socios y vecinos.
2. BUSCAR CASOS Y DATOSEXISTENTES
¿Existen iniciativas relevantes en
otras ciudades, otros países u otros
sectores?
¿Qué podemos aprender de ellas?
¿Qué imágenes nos pueden inspirar?
ESTUDIOS Y DOCUMENTOSCASOS ANÁLOGOS
¿Existe información demográfica
relevante?
¿Está documentado el problema, el
trámite, etc.?
¿Que recursos online hay?
3. ENTREVISTAR A SOCIOS
Entrevistar proactivamente a socios de las áreas del gobierno relevantes al proyecto nos sirve para incorporar conocimiento y también para entender sus propios objetivos, capacidades y restricciones.
De esta manera podemos aprehender holísticamente el escenario de trabajo
y alinear las expectativas de cada parte.
¿Quiénes tomarán las
decisiones principales para
implementar y mantener
la solución que diseñemos?
¿Quiénes tendrán que cambiar
su trabajo diario? ¿Quiénes
podrían estar aprehensivos
por el cambio?
Dentro de este grupo podríamos descubrir usuarios internos de la solución.
¿Quiénes podrían tener
la responsabilidad eventual
de implementar y mantener
el proyecto?
¿Quiénes tienen conocimiento
específico de las capacidades y
barreras? (sistemas, regulaciones,
procesos)
¿A QUIÉN ENTREVISTAR?
4. IDENTIFICAR PARTICIPANTES
En un proyecto típico interactuamos con tres tipos de participantes.
Buscar diversidad. De distintos vecinos surgen
diferentes necesidades. Considerar características
que afectarían el uso de la solución, por ejemplo
edad, nivel socioeconómico, género, etc.
Ir a los extremos. Cuando interactuamos con
usuarios con perspectivas o necesidades extremas
salen a la luz aspectos relevantes que son difíciles
de percibir claramente con un usuario promedio.
¿CÓMO SELECCIONAR A LOS VECINOS Y OTROS USUARIOS?
¿CÓMO ENCONTRARLOS?
USUARIOSEXTREMOS
VECINOSOTROS USUARIOS EXPERTOS
¿Qué perfiles distintos
de vecinos usarán o
serán impactados por
el proyecto directa e
indirectamente?
¿Hay otros tipos
de usuarios, por
ejemplo empleados
de organismos y
empresas?
¿Qué expertos pueden
darnos información
detallada sobre el tema
en poco tiempo?
Aprovechar redes sociales, call center, bases de datos, contactos personales
y puntos comunes de encuentro o, para muestras difíciles, trabajar con
reclutadores profesionales.
5. DEFINIR MÉTODOS
Para obtener la información que se necesita, existe una gran variedad de métodos. Seleccionamos los que mejor se adecuen al proyecto.
TIP
Buscar no sólo hablar con las personas sino también observar su
comportamiento y su contexto y participar en sus costumbres.
Los métodos cualitativos y cuantitativos son complementarios. El enfoque cualitativo
proporciona un entendimiento humano y permite descubrir los “por qué” y “cómo” de un
problema. El enfoque cuantitativo proporciona un saber técnico y permite comprobar la
prevalencia o escala de variables ya conocidas.
ALGUNOS MÉTODOS COMUNES
Observación contextual
Habitar por un breve lapso de tiempo el espacio cotidiano de una persona a la que
queremos conocer. Registrar en detalle una actividad relacionada al tema del proyecto e
indagar sobre lo que necesitemos saber.
“Soluciones preventivas”
Compartir hipótesis iniciales con un entrevistado para recibir devolución durante la
investigación. Utilizar prototipos de baja calidad que ilustren versiones extremas de una
solución, para generar reacciones espontáneas, interesantes y claras.
Entrevista en profundidad
Conversar con vecinos y actores relevantes al proyecto sobre sus experiencias, actitudes
y necesidades. Utilizar preguntas abiertas y realizar la entrevista en contexto: un lugar
vinculado directamente con el tema a tratar.
INVESTIGACIÓN CUALITATIVA VS. CUANTITATIVA
6. ELABORAR GUÍAS YMATERIALES
Es importante planificar las entrevistas, observaciones y actividades que queremos hacer en campo. Preparamos guías para asegurarnos de cubrir todos los temas de interés y materiales para estimular las actividades y facilitar la captura de información.
ESTRUCTURAR LA GUÍA DE ENTREVISTA PARA GENERAR CONFIANZA.
Introducción y
objetivos
Explicar en forma
simple y abierta, para
no condicionar al
participante.
“Muchas gracias por tu
tiempo”
Preguntar al
participante si tiene
algún comentario final
y agradecerle por su
tiempo y colaboración.
“Contame sobre vos”
El tono personal
ayuda a romper el
hielo y asegurar que
entendamos su perfil.
“¿Qué mejorarías?”
Invitar al participante
a soñar. Si ya
hay hipótesis de
soluciones, se les
pueden compartir
y obtener devolución.
Indagar sobre barreras.
“Contame la última
vez que…”
Guiar el diálogo
hacia los temas de
interés con preguntas
concretas y fáciles
de contestar.
“¿Podés decirme por
qué…?”
Buscar entender el
punto de vista del
participante indagando
sobre sus opiniones
y emociones con
preguntas abiertas.
????
¿QUÉ PREGUNTAR?
¿QUÉ OBSERVAR?
¿QUÉ MATERIALES?
?
7. ¡SALIR A CAMPO!
¿Qué hacen?
¿Qué piensan?
¿Qué usan?
¿Qué sienten?
VECINOS
EMPATÍA
PONERSE EN EL LUGAR DEL OTRO
¡ANOTÁ!
¡GRABÁ!
¡FOTOGRAFIÁ!
¡FILMÁ!
SUGERENCIAS
Es ideal trabajar en grupos de 2 o 3 personas en campo para que una persona documente la información con notas, fotos y video mientras otra guía la conversación. Evitamos grupos más grandes para no intimidar a los participantes.
!?
NOOLVIDAR
Es importante tomar citas directas y pedir el consentimiento del
participante para fotografiar y grabar la entrevista o actividad.
Ser atento y respetar al otro. Mostrar interés para crear una atmósfera positiva a través del comportamiento no verbal, respetando los límites que cada persona tiene al hablar de sí mismo.
Comportarse como una caja de resonancia. Permitir al participante expresar sus ideas y sentimientos sin criticar ni minimizar sus opiniones. Invitar a expresar más: “¿me contarías más al respecto?”
Ir a lo concreto y lo profundo. Invitar a compartir experiencias concretas y sus interpretaciones. Indagar: “¿qué pasó concretamente?”, “¿qué hizo?”, “¿por qué cree que fue así?”
Ir más allá de las palabras. Pedir que nos muestren las cosas de las que hablan para observar sus contextos y comportamientos reales.
¡Ofrecer un café para charlar!
DUDASFRECUENTES
No tenemos tiempo para reunirnos
con todos los vecinos y actores
clave.
Es fundamental juntarnos con, por
lo menos, una muestra pequeña de
vecinos y actores clave. Sin embargo,
podemos empezar el análisis y
avanzar otras tareas antes de haber
terminado toda la investigación de
campo.
DUDA SUGERENCIA
Ya sabemos qué solución queremos
implementar, ¿para qué hacer
investigación?
Aún cuando sabemos mucho sobre
un tema, todavía necesitamos
llegar a conocer las perspectivas
de los vecinos y actores clave para
asegurarnos de incorporarlas al
diseño de la solución.
No sabemos cómo encontrar los
perfiles de vecinos relevantes al
proyecto.
El primer paso es pensar dónde
podríamos encontrar estos perfiles.
Hacemos preguntas “filtro” a varias
personas para detectar quiénes se
adaptan al perfil. De ser necesario,
buscamos el apoyo de un reclutador
profesional.
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ANÁLISIS
GUÍA PRÁCTICA DE INNOVACIÓN
2
ANÁLISIS
1. CAPTURAR HALLAZGOS
2. COMPARTIR APRENDIZAJES
3. INTERPRETAR SIGNIFICADOS
4. FORMULAR INSIGHTS
5. DEFINIR OPORTUNIDADES
El análisis consiste en interpretar la información
obtenida en el campo y encontrar las mejores vías
de acción para abordar el desafío.
INSIGHT
Es una “verdad”
que descubrimos a
partir de evidencias
recolectadas durante
una investigación, un
catalizador para las
nuevas ideas.
Inmediatamente después de la investigación pasamos nuestras notas en limpio en un formato claro y organizado para resaltar los datos más relevantes y no perder información.
En este paso, nos enfocamos en organizar las observaciones, sin interpretar.
Crear fichas de
participantes
Usarnotas adhesivas
Usar tablas
1. CAPTURAR HALLAZGOS
¿Qué
escuchamos?
¿Qué vimos?
¿Qué
probamos? ¿Qué
sentimos?
TIP
Utilizar no sólo palabras sino también fotos, citas textuales, dibujos.
Priorizar notas sobre aspectos inspiradores y sorprendentes.
Compartimos nuestras experiencias en campo con el resto del equipo para alinearnos e inspirarnos con los distintos puntos de vista que surgen.
2. COMPARTIR APRENDIZAJES
TIP
Intercambiar experiencias lo antes posible mientras están muy presentes
en la memoria.
Relatar historias
Compartir lo vivido en el campo, evitando generalizaciones y poniendo el
foco en observaciones concretas de la investigación.
Comparar perspectivas
Ser curioso. Aunque dos personas hayan ido a la misma entrevista pueden
tener percepciones distintas que se complementan.
Trabajar visualmente
Bajar datos y fotos en paneles por proyecto. A medida que se cuentan las
historias, tomar notas y comentarios en notas adhesivas y agregarlos al panel.
Preguntar y debatir
Relacionar diferentes miradas y hacer preguntas para aclarar puntos confusos
que requieren más análisis. Así empezamos a buscar significados y a
identificar áreas que merecen más exploración.
?
3. INTERPRETAR SIGNIFICADOS
Organizamos la información utilizando distintos marcos
analíticos para comprender las motivaciones detrás de los
comportamientos, percepciones y necesidades de los vecinos
y otros actores.
AGRUPACIÓN POR “TEMAS”
Trazar y comparar los pasos que siguen los usuarios desde el
momento en que surge su necesidad hasta que se resuelve.
Detectar necesidades secundarias y barreras.
RUTA DEL USUARIO
ALGUNOS MARCOS ANALÍTICOS COMUNES
Agrupar los hallazgos que se relacionan entre sí. Identificar y
profundizar temas interesantes, Relacionar los grupos y probar
diferentes maneras de agrupar la información.
Identificar segmentos de vecinos con necesidades diferenciadas,
considerando variables como zona, nivel socioeconómico y
participación ciudadana. Desarrollar personajes que los ilustren.
DESARROLLO DE PERFILES
# 1
# 2
TIP
Esta parte del proceso puede llevar algún tiempo. Es importante no
apresurarla para avanzar con pasos sólidos.
4. FORMULAR INSIGHTS
Un insight es una expresión concisa de lo que hemos aprendido, una “verdad” a la que llegamos a partir de evidencias concretas. Explica el “por qué” detrás del problema y es un catalizador para las nuevas ideas.
Insight
Aprendizaje
NecesidadActor
+
EVIDENCIAS- El vecino se queja de no recibir buena atención durante su trámite. - Encuentra información confusa e inconsistente en internet. - Al presentarse sin tener todos sus papeles, el vecino debe volver una segunda vez.
Insight. La falta de información clara y consistente confunde al vecino y genera una imagen de mala atención.
Ej.
UN INSIGHT DEBE
UN INSIGHT NO ES
• Transmitir una comprensión profunda de los actores y el problema
• Expresarse en lenguaje claro y comprensible
• Ser creíble y basado en evidencias
• Ser distintivo e iluminar nuevas oportunidades
• Evitar exageraciones y declaraciones negativas
• Un simple hecho, descripción u observación (observar es un primer paso)
• Una invención
• Una recomendación
• Una justificación de una idea
• Una afirmación sin sustento
5. DEFINIR OPORTUNIDADES
A partir de los insights formulados podemos identificar campos de acción para generar cambios concretos.Las oportunidades representan objetivos más específicos y fáciles de abordar dentro del desafío general del proyecto.
TIP
A la hora de identificar oportunidades, pensar en los segmentos
específicos de vecinos a los que aplicarían.
Evidencias
- El vecino se queja de no recibir buena atención durante su trámite.
- Encuentra información confusa e inconsistente en internet.
- Al presentarse sin tener todos sus papeles, el vecino debe volver una segunda vez.
Insight. La falta de información clara y consistente confunde al vecino y genera una
imagen de mala atención.
Oportunidad. Comunicar los pasos y requisitos del trámite a los vecinos de manera
clara y efectiva.
Ej.
BARRERAS
Todo lo que aprendimos durante la investigación y el análisis también nos
sirve para detectar potenciales barreras. Debemos detenernos y preguntarnos,
¿qué obstáculos existen dentro de las oportunidades? Al tenerlos en cuenta,
podremos diseñar estrategias para superarlos en la siguiente etapa.
DUDASFRECUENTES
Perdemos tiempo debatiendo
opiniones.
Es importante centrar el diálogo
en las historias y datos objetivos
recolectados durante la investigación.
Debemos aceptar que existen
diferentes puntos de vista, entender
de dónde vienen (de qué área o
actor) y explorar lo que motiva cada
uno.
DUDA SUGERENCIA
La información es compleja,
resulta difícil sintetizar los puntos
principales.
Es común sentirse perdido durante
el análisis. Probamos diferentes
formas de organizar y jerarquizar la
información para encontrar la mejor
estructura e identificar los insights
más importantes.
No entendemos del todo qué es un
insight ni cómo formular uno.
Un insight debe darnos a entender
por qué algo ocurre y cuál es la
necesidad real del vecino; nos ayuda
a pensar posibles caminos de acción.
Para formular uno, profundizamos
en la información preguntando “¿por
qué?”
IDEACIÓN
.0 .1 .2 .3 .4 .5 .6
GUÍA PRÁCTICA DE INNOVACIÓN
3
IDEACIÓN
1. DEFINIR PREGUNTAS
2. PREPARAR LA SESIÓN
3. HACER LLUVIA DE IDEAS
4. SELECCIONAR IDEAS
5. FORMULAR CONCEPTOS
DIVERGENCIA
Buscamos pensar
expansivamente y
sin restricciones.
De una sesión de
lluvia de ideas pueden
surgir cientos de
ideas innovadoras.
ITERACIÓN
Hacemos múltiples
ciclos de ideación
y prototipado.
Empezamos
generando ideas en
un nivel general para
luego bajarlas en
detalle y refinarlas en
el prototipado.
La ideación consiste en generar propuestas de
solución a un desafío, trabajando con técnicas de
lluvia de ideas, para luego seleccionar las mejores
ideas y desarrollarlas.
Transformamos las oportunidades que encontramos durante la etapa anterior en preguntas que estimulen y enfoquen nuestra creatividad.
1. DEFINIR PREGUNTAS
TIP
Necesitamos cerca de 6 preguntas para un branstorming de una hora.
¿Cómo podríamos comunicar a los vecinos los pasos y requisitos de un trámite de manera clara y efectiva?
Ej.
¿Cómo podríamos ofrecer contención a los pacientes durante su visita al hospital?
¿Cómo podríamos generar un buen ambiente laboral que ayude a los empleados a trabajar con tranquilidad?
¿Cómo podríamos...?
Empieza con ¿Cómo podríamos...? Nos invita a buscar posibilidades.
Es suficientemente amplia Dispara una gran cantidad de soluciones
Es suficientemente acotada Marca límites útiles para el equipo.
Una buena pregunta
de lluvia de ideas...
2. PREPARAR LA SESIÓN
Espacio. Reservar una sala con suficiente espacio para
compartir ideas, captarlas en notas adhesivas y pegarlas
en las paredes o en rotafolios.
PANEL DE INSPIRACIÓN
Preparamos una colección de imágenes y referencias que enriquecen el pensamiento creativo.
Participantes. Invitar a personas con diversos puntos de vista
y capacidad creativa. Aunque no formen parte del equipo
estable pueden traer nuevas perspectivas e impulsar ideas.
Materiales. Chequear que haya materiales suficientes:
notas adhesivas, marcadores, papeles.
IMÁGENES
CASOS
ANÁLOGOS
A=B
OBJETOS
CITAS
“...”
HALLAZGOS
3. HACER LA LLUVIA DE IDEAS
Una persona debe actuar como MODERADOR
> Entrar en calor conuna consigna divertida, ej. “pensar en 5 usos distintos para un cinturón.”
> Asegurarse de que las ideas se documenten: ¡una idea por notas adhesivas!
> Procurar que todos contribuyan y escuchen al resto.
> Alimentar la creatividad y la energía proponiendo ideas arriesgadas.
> Pasar a la siguiente pregunta cuando las ideas dejan de fluir. (Dedicar 5’-10’ por pregunta.)
> ¡Hacer cumplir las reglas!
7. Mantener el FOCO
6. Apostar a la CANTIDAD
5. Ser VISUAL
4. Mantener UNA CONVERSACIÓNa la vez.
3. CONSTRUIR sobre las ideas de losdemás
2. Alentar IDEAS EXTREMAS
1. EVITAR juicios de valoralguien ya lo pensó / es un delirio / es tonto
REGLAS DE LA LLUVIA DE IDEAS
“La mejor manera de tener una buena idea es arrancar por tener muchas.”
Linus Pauling
En una primera selección, podemos hacer un voto simple para saber qué ideas
generan mayor interés y entusiasmo. Quizás no estamos seguros de que sean
“correctas”, pero sí de que vale la pena seguir explorándolas.
4. SELECCIONAR IDEAS
Ejemplos: ¿Cuáles despiertan mayor interés? ¿Cuáles resuelven el desafío con
mayor impacto? ¿Cuáles tienen mayor viabilidad?
De esta forma simplificamos y distinguimos las principales opciones.
1. ESTABLECER CRITERIOS
2. AGRUPAR IDEAS SIMILARES
3. VOTAR
Después de una lluvia de ideas las paredes deberían quedar cubiertas de notas adhesivas; el objetivo será identificar aquellas ideas con mayor potencial para prototipar.
Votar en silencio para no dejarse llevar por influencias ajenas. Se puede pegar
etiquetas de color sobre las mismas notas adhesivas.
# 1# 2
# 3
5. FORMULAR CONCEPTOS
Una vez que seleccionamos las ideas “ganadoras” podemos empezar a formular con más detalle en qué consiste cada propuesta de solución.
A través de esta elaboración identificamos los distintos aspectos que necesitamos desarrollar y testear en el siguiente paso: prototipado.
1. ¿Qué es? ¿En qué
consiste?
¿Es una campaña
pública? ¿Es un nuevo
servicio? ¿Cuál es
su esencia? ¿Qué lo
define?
2. ¿A quiénes impacta?
¿A qué segmento(s) de
vecinos está dirigido?
¿Qué otros actores
están involucrados?
¿Cuáles de sus
necesidades resolvería?
3. ¿Qué beneficios se
obtienen de ella?
¿De qué modo
impactaría en la vida
de los vecinos? ¿Por
qué creemos que será
efectiva?
4. ¿Cómo sería la ruta
del usuario?
¿Cuáles son los pasos
que el usuario seguiría
de inicio a fin?Paso 1: Paso 2: Paso 3: Paso 4:
TIP
¡Darle un nombre descriptivo a cada concepto!
DUDAS FRECUENTES
Es difícil postergar el juicio durante
las sesiones de lluvia de ideas.
Requiere práctica porque no es
nuestro modo habitual de pensar.
Cuando la mente empieza a juzgar
una idea, debemos buscar maneras
de construir sobre ella en vez de
descartarla.
DUDAS SUGERENCIAS
Me gustaría tener ideas
más creativas.
Existen distintas técnicas para
estimular el pensamiento creativo.
El Método de Escritorio sugiere
algunas y se pueden buscar
otras online.
PROTOTIPADO
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GUÍA PRÁCTICA DE INNOVACIÓN
4
PROTOTIPADO
1. DEFINIR LA PREGUNTA
2. DEFINIR EL PÚBLICO
3. PLANIFICAR EL PROTOTIPO
4. ¡HACER!
5. VALIDAR
6. INTEPRETAR LA DEVOLUCIÓN
7. REFINAR LA SOLUCIÓN
El prototipado es un método para desarrollar,
testear y optimizar ideas de manera rápida y con
pocos recursos. Los prototipos transforman las
ideas en elementos tangibles para comunicarlas
claramente y explorar sus distintos aspectos.
CONVERGENCIA
El prototipado nos
ayuda a evaluar
las ideas y alinear
la selección y
refinamiento de
soluciones a partir
de las actividades de
validación.
ITERACIÓN
Hacemos múltiples
ciclos de prototipado.
Primero desarrollamos
y testeamos los
aspectos más
generales de nuestras
ideas para luego
validar los aspectos
más específicos.
Una solución consta de muchos componentes. Testearlos todos a la vez sería muy complejo, por lo que es importante definir qué aspectos queremos prototipar y en qué orden.
Primero conviene explorar los elementos más generales y trascendentes para después pasar a los detalles que conllevan menor riesgo.
1. DEFINIR LA PREGUNTA
¿Qué métodos de carga de reclamos le resultan atractivos a los vecinos?
> Debemos testear la idea principal del concepto lo antes posible. Necesitamos
desarrollar un prototipo que comunique esta idea más allá de su apariencia o
materialidad.
¿Cómo debe ser la interfaz para que el vecino pueda realizar su tarea fácilmente?
> Exploramos la experiencia de uso una vez validada la idea. Precisamos un
prototipo que simule los pasos que sigue el vecino, sin preocuparnos por la
funcionalidad.
¿Qué desafíos técnicos, regulatorios u operativos debemos resolver y cómo?
> Necesitaremos un prototipo que simule los pasos técnicos u operativos del
concepto. Puede incluso llegar a ser funcional.
Ej.
Necesitamos que distintas personas interactúen con nuestros prototipos para encontrar respuestas a nuestras preguntas.
Definimos quiénes nos pueden ayudar a contestar estas preguntas para luego diseñar un prototipo que podamos compartir con ellos fácilmente.
¿CON QUIÉNES PODEMOS COMPARTIR EL PROTOTIPO?
2. DEFINIR EL PÚBLICO
Ayudan a validar
DESEABILIDAD
USABILIDAD
Objetivo: Asegurar
que la solución sea
relevante, fácil de
usar y efectiva para el
vecino.
Ayudan a validar
VIABILIDAD
FACTIBILIDAD
Objetivo: Asegurar que
la solución cumpla sus
objetivos estratégicos
y que se pueda
implementar.
Ayudan a desarrollar
HIPÓTESIS
Objetivo: Desarrollar
la idea y las posibles
maneras de resolver
sus aspectos clave.
VECINOSUSUARIOS
SOCIOS ESTRATÉGICOS
EQUIPO DE PROYECTO
Una misma idea se puede prototipar de diversas maneras. Consideramos varias alternativas para elegir la más adecuada. Estas son algunas de ellas:
3. DEFINIR EL PROTOTIPO
PAPEL Y NOTAS
ESCENARIO DIAGRAMA JUEGO DE ROLES
VIDEO MAQUETA
Ideal para testear
servicios.
Ideal para tratar
detalles técnicos.
Ideal para explorar
elementos físicos.
Ideal para testear cuán
atractiva es una idea.
Ideal para testear
interfaces.
Ideal para transmitir
una experiencia.
Siempre prototipamos 2-3 ideas
o versiones de la idea para que
el usuario pueda compararlas y
darnos argumentos a favor o en
contra. Esta dinámica nos ayuda
a interpretar las respuestas y
tomar mejores decisiones en
función de los resultados
de una validación.
4. ¡HACER!
No tener miedo a equivocarnos. La imperfección es buena, invita a
dar un devolución más genuino que nos ayude a optimizar la solución.
BAJA FIDELIDAD
ALTAFIDELIDAD
A B C
3 IDEAS/VERSIONES
Podemos contestar la mayoría
de nuestras preguntas usando
un prototipo simple.
BAJA FIDELIDAD: Dibujo
hecho a mano, actuación
improvisada, video casero
o una nota adhesiva.
ALTA FIDELIDAD: Parcial o
totalmente funcional.
TIP
5. VALIDAR
Cuando mostramos un prototipo, el objetivo es observar de qué modo las personas interactúan con él, cuáles son sus impresiones y cómo se podría mejorar. Validar es poner en contacto al usuario con el prototipo a modo de ensayo.
Narrar el proceso
Pedir que los participantes describan sus acciones y experiencia de uso
a medida que ejecutan las tareas.
¡Vamos a verlo!
Intentar ver directamente aquello que mencionan al relatar su interacción
con el prototipo (un lugar, un modo de actuar, etc.)
Hacer preguntas ingenuas
Invitarlos a explicar su manera de pensar y entender una solución o situación
lo más detalladamente posible, sin miedo a hacer una pregunta obvia.
Preguntar concretamente
Guiarlos con definiciones concretas para obtener información valiosa.
A preguntas vagas, respuestas vagas.
Co-crear
Animarlos a generar sus propios diseños a partir de disparadores
y herramientas simples.
TIP
Comunicar nuestra intención al participante. Constatar su opinión.
Ser abiertos y curiosos.
6. INTERPRETAR LA DEVOLUCIÓN
La devolución es muy valiosa, pero en ocasiones puede resultar un poco confusa, contradictoria, o no estar alineada con las metas del proyecto.
Documentar la devolución
Registrar las devoluciones
de los usuarios para después
analizarlas, encontrar puntos en
común e identificar tendencias.
Detectar la necesidad detrás
de la devolución
No tomar todos los comentarios
literalmente. El usuario no toma
las decisiones por nosotros,
pero sus aportes nos revelan
necesidades relevantes para
mejorar la solución.
7. REFINAR LA SOLUCIÓN
Iterar
Generar sucesivas
aproximaciones que se
acercan a la solución
óptima.
La devolución que recibimos nos sirve para tomar decisiones y definir cuál es la solución óptima que debemos implementar.
¿Cuáles posibles
soluciones vale
la pena seguir
desarrollando?
¿Qué aspectos
debemos cambiar
y mejorar?
¿Debemos seguir
prototipando
o pasar a la
implementación?
PASOS PARA SELECCIONAR Y REFINAR SOLUCIONES
Definir criterios de decisión
Recordar cuáles son las necesidades de los vecinos y del gobierno para las cuales
estamos definiendo una solución.
Verificar las opciones según criterios determinados
Evaluar qué posibles soluciones o ajustes responden mejor a los criterios consensuados. Se
pueden votar las opciones de manera intuitiva o asignar un valor numérico a cada opción
para cada criterio.
Definir próximos pasos
Buscamos hacer las iteraciones necesarias para resolver los temas que podrían amenazar el
éxito del proyecto. Cuando hayamos validado la solución y sus aspectos clave, estaremos
listos para pasar a la etapa de implementación.
DUDAS FRECUENTES
No tengo tiempo para prototipar. El prototipado no demanda mucho
tiempo y nos ayuda a anticipar y
evitar posibles complicaciones de la
implementación. Lo hacemos con la
elaboración mínima necesaria para
contestar nuestras preguntas.
DUDAS SUGERENCIAS
Ya sabemos lo que queremos
implementar, ¿para qué hacer un
prototipo?
No siempre podemos anticiparnos
a la manera en la que el vecino
interactuará con la solución. Para eso
trazamos la ruta de uso y evaluamos
su dinámica con los vecinos en cada
paso.
El prototipado fue divertido, pero no
aprendimos nada importante.
Antes de prototipar, debemos
asegurarnos de tener una pregunta
precisa y un público específico
en mente para poder diseñar un
prototipo adecuado.
No puedo prototipar esta solución,
es un servicio o un proceso.
¡Todo se puede prototipar! Debemos
pensar qué hace cada persona
durante el proceso. Después
pensamos un modo de comunicarlo
y simular esas interacciones.
EJECUCIÓN
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GUÍA PRÁCTICA DE INNOVACIÓN
5
EJECUCIÓN
1. DEFINIR LA SOLUCIÓN
2. DEFINIR EL CAMINO A SEGUIR
3. DESARROLLAR LA SOLUCIÓN
4. PLANIFICAR EL MONITOREO
5. CAPACITAR AL PERSONAL
6. ¡LANZAR Y COMUNICAR EL PROYECTO!
RELATO
Buscamos comunicar
la solución de manera
clara, efectiva y
emotiva a quienes la
implementarán para
motivar y guiar sus
esfuerzos.
PRODUCTO
MÍNIMO VIABLE
Buscamos lanzar
la solución lo antes
posible con los
atributos mínimos
necesarios para seguir
aprendiendo sobre
ella en su contexto
real.
La ejecución consiste en poner en marcha la
solución final. Se definen los aspectos clave y
se coordina el trabajo de quienes desarrollarán,
lanzarán y monitorearán su implementación.
TARJETASDE MÉTODOS
REFERENCIAS
Estos íconos indican
que hay herramientas
de apoyo:
Hojas de
trabajo
Tarjetas de
métodos
Definimos y detallamos la solución que vamos a implementar habiendo validado previamente sus aspectos clave.
1. DEFINIR LA SOLUCIÓN
TIP
Es importante transmitir la solución de manera concreta y emotiva para
inspirar y guiar la acción hacia el objetivo.
DETALLE DE LA SOLUCIÓN
HERRAMIENTAS PARA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA
¿EN QUÉ CONSISTE?
Documentar las
especificaciones de
la solución: atributos
mínimos, apariencia,
funcionalidad.
¿QUÉ BENEFICIOS
GENERA?
Describir el perfil de
vecinos al que apunta
y el cambio que genera
en su vida. Cuantificar
el impacto y describir la
relevancia estratégica.
¿CÓMO FUNCIONA?
Describir lo que ocurre
en cada paso del
servicio, detallando las
acciones del vecino, de
atención al vecino y de
apoyo.
COMUNICÁ
VISUALMENTE!
Ilustraciones
Escenarios/viñetas
Infografías
Prototipos
Experiencias
Videos
Renders
Fotografías
¿Qué haceel usuario?
¿Qué haceel gobierno?
Atributosmínimos
1 2 3
Evaluamos las tareas necesarias para implementar la solución y definimos un plan macro para coordinar el trabajo de los actores involucrados. Este mapa de recorrido da una visión
los diintegral de stintos frentes de trabajo requeridos.
A partir del mapa de recorrido desarrollamos planes de trabajo detallados (Gantts) con los responsables de cada frente. Definimos la dinámica de trabajo y seguimiento (ej. reuniones semanales) y las responsabilidades luego del lanzamiento.
2. DEFINIR EL CAMINO A SEGUIR
MAPA DE RECORRIDO DE IMPLEMENTACIÓN
RECURSOS
Cotizar con proveedores y/o calcular tiempos de desarrollo interno.
Objetivos. Dividir la solución en componentes concretos y accionables.
Prioridades. Definir qué componentes deben implementarse antes del
lanzamiento y cuáles se podrían implementar posteriormente.
Responsables. Identificar qué actores estarán a cargo de cada elemento.
Tiempos. Establecer fechas límite para cada objetivo.
Ene Feb Mar
TIP
¡No olvidar de planificar la comunicación externa! Para asegurarnos que
el vecino se entere de la solución y la use tenemos que hacerla pública.
Para asegurarnos de llegar a la solución que queremos, es clave brindar una dirección muy clara a quienes la implementarán y estar preparados para resolver los desafíose inconvenientes que puedan surgir.
3. DESARROLLAR LA SOLUCIÓN
COMUNICACIÓN
Los mensajes deben ser claros y concretos. También
mantenemos un contacto directo a lo largo del proceso con
todo el equipo que implementa la solución.
Ejecutar los planes
Programar la aplicación
Construir la obra
Preparar la publicación
00010101000011101 0
00010101000011000010101000000000101010000111010000101010000110000101 1101000010101000011
CODIGO*
**
Testear
TESTEOS
El proceso de implementación de un proyecto puede requerir
varios ciclos de desarrollo y testeo.
Testear la funcionalidad técnica con pruebas internas y la
usabilidad mediante pruebas con usuarios.
Mientras aún se está implementando la solución, debemos anticipar cómo vamos a monitorear su impacto despuésdel lanzamiento. Si ahora preparamos un buen plan de monitoreo será más fácil conocer y comunicar los resultados más adelante.
4. PLANIFICAR EL MONITOREO
Indicadores
¿Qué información necesitamos para saber si
efectivamente logramos los resultados esperados?
Responsables
¿Quiénes van a recolectar la información?
Fuentes
¿Cómo van a generar, acceder o recolectar
la información?
Plazos
¿Cuándo se va a recolectar y analizar
la información?
UN BUEN PLAN DE MONITOREO ESPECIFICA:
Por lo general las soluciones no funcionan por sí solas; debe haber alguien detrás para hacerlas funcionar, brindando servicios, resolviendo trámites, sosteniendo el trabajo.
5. CAPACITAR AL PERSONAL
Muchas veces estas personas necesitan asimilar nuevas tareas, por lo que
buscamos capacitarlos antes de lanzar la solución.
COMUNICAR
MOTIVAR
CAPACITARACCIÓN
Simulacros y juegos de roles
Talleres de capacitación
Materiales didácticos
Toda la preparación y trabajo previo desemboca en el gran momento de poner la solución a disposición del vecino.
Sin embargo, no es aún el final del proyecto. Se inicia un nuevo ciclo en donde probamos la solución en el contexto real y continuamos buscando mejoras para incorporar.
6. ¡LANZAR Y COMUNICARPROYECTO!
¡INAUGURAMOS!
Si empezamos con un lanzamiento de menor escala tendremos mayores
posibilidades de optimizar la solución y su impacto.
Debemos planificar la comunicación en conjunto con los socios estratégicos,
teniendo en cuenta el segmento, y dar a cada socio la visibilidad y
reconocimiento que corresponde.
Lanzamiento masivo
Es un lanzamiento de grandes dimensiones y visibilidad, se
busca haber resuelto los principales errores y dificultades en la
implementación antes de ese momento.
Lanzamiento beta
Es un lanzamiento en un contexto real pero acotado: se define
un público, un lugar y un tiempo para dar espacio a generar
mejoras.
+
-
ESCALA
EVOLUCIÓN
.0 .1 .2 .3 .4 .5 .6
GUÍA PRÁCTICA DE INNOVACIÓN
6
EVOLUCIÓN
1. MONITOREAR LOS RESULTADOS
2. CONSOLIDAR LA SOLUCIÓN
3. TRANSFERIR LA GESTIÓN
4. DOCUMENTAR Y DIFUNDIR EL PROYECTO
¡FIN DEL PROYECTO!
IMPACTO
Buscamos maximizar
el efecto positivo
de la solución en la
vida de los vecinos y
cumpilr los objetivos
estratégicos del
gobierno.
La evolución consiste en optimizar la solución a
partir del monitoreo de su impacto, para finalmente
delegar el funcionamiento del proyecto a los nuevos
responsables.
¿PARA QUÉ?
¿CÓMO?
1. MONITOREAR LOS RESULTADOS
Determinar el
impacto
Invitamos a los socios estratégicos a participar activamente a fin de integrar
sus perspectivas y alinearse.
Comunicar los
resultados
Identificar áreas
de mejora
1. CAPTURAR DATOS
Para poder evaluar los
indicadores, nos aseguramos de
recolectar los datos relevantes
con la ayuda de los responsables
asignados.
2. ANALIZAR LA INFORMACIÓN
Describir. ¿Cuáles fueron los
resultados?
Comparar. ¿Cómo se compara
con lo que esperábamos lograr?
Interpretar. ¿Qué aspectos
funcionaron bien y por qué?
¿Qué aspectos no funcionaron
tan bien y por qué?
TIP
Fomentar un espíritu de aprendizaje – no juicio – a la hora de hacer
monitoreo, especialmente cuando hay diversos actores involucrados.
Después de invertir tanta energía en desarrollar y lanzar el proyecto, queremos saber cómo está funcionando. La única manera de saberlo es poniendo en práctica el plan de monitoreo.
A partir de la experiencia del lanzamiento y los resultados del monitoreo, identificamos oportunidades para consolidar y aumentar el impacto.
2. CONSOLIDAR LA SOLUCIÓN
PRÓXIMOS PASOS
Seleccionamos las oportunidades en conjunto con los socios estratégicos y
determinamos quién estará a cargo de cada una. Además de las acciones que
requerirá éste proyecto, pueden surgir oportunidades para emprender nuevos.
Mantener
¿Qué aspectos deben
mantenerse igual?
Mejorar
¿Qué aspectos vale la pena
mejorar?
Replicar
¿Podemos aplicar la misma
solución en otros lugares o
contextos?
Escalar
¿Podemos expandir el alcance
de la solución implementada?
Una vez que logramos un modelo acertado tenemos que delegar el trabajo de mantener su buen funcionamiento en los socios estratégicos. De esta forma el equipo puede emprender nuevos proyectos.
La transferencia consta de tres dimensiones:
3. TRANSFERIR LA GESTIÓN
Es un documento que detalla la solución y cómo se opera.
Incluye aprendizajes adquiridos hasta la fecha.
Son instancias para generar los conocimientos y
habilidades básicas para gestionar el proyecto. Deben ser
sesiones prácticas y aplicadas.
Es un acompañamiento periódico para asegurar la calidad
de la solución. Se debe definir su modalidad junto con
los nuevos responsables. El seguimiento inicial será más
frecuente (ej. semanal). Una vez estabilizada la solución se
puede pasar a un seguimiento más espaciado.
MANUAL DE
GESTIÓN
CAPACITACIÓN
SEGUIMIENTO
Mientras vamos cerrando nuestra participación en el proyecto, podemos aprovecharlo para fortalecer y contagiar las prácticas de Innovación Centrada en el Vecino.
4. DOCUMENTAR YDIFUNDIR EL PROYECTO
DOCUMENTAR EL PROYECTO
Es un paso necesario para que otros puedan aprender e inspirarse. De todo
el material generado durante el proceso, seleccionamos la información más
relevante y resumimos los puntos centrales.
DIFUNDIR EL PROYECTO
Debemos identificar públicos internos y externos a la organización con
quienes queramos compartir el proyecto.
Qué hicimos
Qué funcionó y qué no
Qué resultados obtuvimos
Qué aprendizajes usaremos en futuros proyectos
Proyecto
...intercambiar aprendizajes con colegas?
...inspirar a decisores clave del GCBA?
...alentar a estudiantes o profesionales a colaborar?
...involucrar al público general?
¿Cómo…
PROVEEDORES
CASE
STUDY
PICS!
DUDASFRECUENTES
No tenemos acceso a los datos
que necesitamos para evaluar
el rendimiento del proyecto.
Si para recolectar datos dependemos
de otros actores, debemos hacerlos
partícipes desde temprano en el
proyecto e invitarlos a interpretar
los datos juntos.
DUDA SUGERENCIA
Sabemos que la solución no
está funcionando tan bien como
querríamos pero no sabemos por
qué ni cómo solucionarlo.
Si los datos que tenemos no revelan
los “por qué”, debemos considerar
la posibilidad de realizar una
pequeña investigación con vecinos
u otros actores.
No podemos delegar el proyecto
100% porque los nuevos
responsables no lo conocen
tanto como nosotros y no van
a poder trabajar en todos sus
sus aspectos.
Una buena transición requiere
de un proceso bien orquestado.
Además de elegir responsables
apropiados, debemos transferirles
conocimiento y capacitarlos para
asumir su nuevo rol.
¡FIN DEL PROYECTO!
¿Cuál es el próximo desafío?
Primera publicación DGAtVec · Año 2014Reedición BA Lab SECCTI · Año 2018
/ labgcba [email protected]