INTRODUCCIÓN A LA INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICADIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Concepto de Empresa como Corporación

Estrategia y Dirección Estratégica

Fases del Proceso Estratégico

La Dirección Estratégica en distintos contextos

ENTORNO-COMPETITIVIDAD

Filosofía empresarial

Cultura empresarial

Estrategia empresarial

EMPRESA

COMO

CORPORACIÓN

Recursoshumanos

Recursos

materiales y

financieros

Planificación empresarial

Organización empresarial

Sistemas de información

Estilos de dirección

CAPACIDAD DE LOS FACTORES DISPOSITIVOS

IMPACTODEL ENTORNO

IMPACTO DELA CAPACIDAD

DE LA EMPRESA

DIM

EN

SIÓ

N

CO

RP

OR

AT

IVA

DIM

EN

SIÓ

N

FU

NC

ION

AL

DIM

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SIÓ

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S I

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TR

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EN

TO

S

DE

L M

AN

AG

EM

EN

T

Management

Concepto de empresa como corporación

Estrategia y Dirección Estratégica

El concepto de estrategia tiene origen militar se introduce en los años 60 en el ámbito de la dirección de empresas

La esencia de la estrategia consiste en relacionar a la empresa con su entorno

Es importante distinguirla de otros conceptos que expresan normas de actuación: objetivos, políticas, programas.

Norma o regla de decisión que establece la dirección y el alcance de una organización en el largo plazo para hacer corresponder los recursos de la organización y las expectativas de los actores sociales con el entorno cambiante

La Dirección Estratégica tiene como núcleo central la definición e implantación de estrategias que orienten la situación futura de la organización, de modo que pueda cumplir sus objetivos a través de una adecuada inserción en el entornoSe caracteriza por su complejidad,

derivada de: La incertidumbre sobre el entorno y el

futuro La necesidad de un enfoque integrado de la

organización Los conflictos entre decisores

El alcance de la Dirección Estratégica es superior a cualquiera de las áreas de dirección operativa

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

DIRECCIÓN OPERATIVA Ambigua

Compleja

Perspectiva global

Implicaciones a

largo plazo

Concreta

Rutinaria

Perspectiva

funcional

Implicaciones a

corto plazo

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIO

ESTRATEGIA FUNCIONAL

NIVELES DE FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Proporciona una guía para abordar el punto crucial de la empresa: qué trata de lograr

Facilita una mayor atención a los cambios del entorno

Contribuye a una asignación más eficiente de los recursos, dedicándolos a áreas que apoyan a la estrategia y generan mejores resultados

Dar coherencia a las numerosas decisiones que se toman en la organización

Favorecer actitudes directivas más proactivas que reactivas y defensivas

VENTAJAS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Implantación de la Estrategia

Análisis Estratégico

Formulación de

Estrategias

Control Estratégico

Fases del proceso estratégico

ANÁLISIS EXTERNO

ANÁLISIS INTERNO

•Económico•Físico

•Social•Tecnológico•Institucional

•Recursos físicos

•Recursos financieros

•Recursos humanos

•Intangibles

1º ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Explica las influencias clave sobre el presente y el futuro bienestar de la

organización

2º - DISEÑO Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Basado en

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Revela

Puntos fuertes y débiles

Amenazas y oportunidades del

entorno

MISIÓN Y OBJETIVOS

Incluye

Juego político de influencias e intereses

internos y externos

3º - IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Planificación de la forma en la que la estrategia elegida será puesta en práctica y los cambios precisos

Niveles

ESTRATEGIAS FUNCIONALES: Buscan la óptima asignación y utilización de las capacidades de cada área funcional, contribuyendo a la consecución de la estrategia básica

ESTRATEGIA BÁSICA: Directrices globales sobre la orientación futura de la empresa

Centrada enEficiencia

Eficacia

4º - CONTROL ESTRATÉGICO

• No debe confundirse con el control de gestión

• Ha de ejercerse en coherencia con los distintos niveles de definición de la estrategia

• El control estratégico se compone de dos partes:– Control de la estrategia verificar su validez– Control de la implantación comprobar los

resultados obtenidos

Seguimiento de la evolución del entorno y de la eficacia de la organización en la puesta en práctica y logro de los objetivos perseguidos por las estrategias elegidas

PROCESO DE CONTROL ESTRATÉGICO

¿Las estrategiasexistentes produjeron

los resultadosdeseados?

¿Fueron las estrategiasdeficientemente

ejecutadas?

¿Fueron las estrategiasy sus requisitoscomunicadaseficazmente?

Deficientecomunicación

¿Fueron válidas laspremisas utilizadas?

¿Se definieron yvaloraron escenarios

alternativos?

¿La dirección estabacomprometida con las

estrategias y puesta enpráctica?

¿Se fueron controlandolos resultados yrevisando lasestrategias?

¿Afectó negativamentea la formulación de la

estrategia?

Débil compromisode la dirección

Problemas en elestablecimiento del

adecuadomecanismo de

retroalimentación

Bases de planificaciónno válidas: formulación

de la estrategiaincorrecta.

¿ Fueron las estrategiasfuncionales

consistentes con lasestrategias de unidad de

negocio?

¿Fue la asignación derecursos suficiente yconsistente con las

estrategiasseleccionadas?

Planes funcionalesinconsistentes

Valoraciónincorrecta de lasnecesidades de

recursos.

Formulación yejecución de laestrategia con

éxito.

¿Se diagnosticóadecuadamente la

situación actual y lastendencias principales?

SI

NO

SI

NO

NO

NO

NO

SÍ

NOSÍ

SÍ

NO

NOSÍ

SÍ

NO SÍ

NO

SÍ

La dirección estratégica en distintos contextos

PEQUEÑAS EMPRESAS

Mercados y gamas de productos reducidos

I mportancia de la experiencia e intuición I nfluencia de las expectativas y valores

de la alta dirección Limitaciones financieras

EMPRESAS MULTI NACI ONALES

Diversidad de productos y mercados geográfi cos

I mportancia de los aspectos de estructura y de control corporativos

Asignación de recursos entre unidades estratégicas

Relevancia de los problemas logísticos

SECTOR PÚBLI CO

I nfluencia y control de la Administración Tendencia a limitar las decisiones

estratégicas al mantenimiento o mejora de la eficiencia

Competencia por la asignación de recursos Mayor importancia del criterio de

aceptabilidad de la estregia por los actores sociales

ORGANI ZACI ONES NO LUCRATI VAS

Fuentes de financiación no relacionadas con los beneficiarios directos de los servicios

I nfluencia de las instituciones donantes I mportancia de la presión de los actores

sociales

1.1. Definición y tipología de objetivos

1.2. Dimensiones de objetivos

1.3. Dirección empresarial orientada a objetivos

1.4. Conflicto entre objetivos

1.5. Posiciones éticas en la definición de objetivos

TEMA 1TEMA 1 OBJETIVOS OBJETIVOS EMPRESARIALESEMPRESARIALES

Estado final que se persigue de una determinada situación y que define la norma de comportamiento del individuo o del grupo

que quiere alcanzar dicho estado

1.1. Definición y tipología de objetivos

La actuación empresarial como un sistema de objetivos jerarquizados en relación con la estructura organizativa

A

B C D

E F G

NIVEL I

Objetivos supremos

NIVEL II

Alta Dirección

NIVEL III

Dirección Media

ENTORNO

ENTORNO

ENTORNO

ENTO

RNO

COMITÉ EJECUTIVO

GRUPOS DE NEGOCIO

Fuente: htttp://www.unilever.es

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA UNILEVER

Tipología de objetivos

CRITERIO DECLASIFICACIÓN

TIPOS DE OBJETIVOS

Grado de generalidad

MisiónObjetivos corporativosObjetivos de la unidad de negocioObjetivos funcionales

Contenido CuantitativosCualitativos

Número de personasimplicadas

IndividualesGrupales

Dimensión espacial

LocalRegionalNacionalInternacional

Dimensión temporal Corto plazoLargo plazo

1.2. Dimensiones de los objetivos Contenido del objetivo

– Preciso– Operativo– Representa un reto alcanzable– Introduce el cambio– Combinación de marcos temporales

Grado de realización perseguido Niveles de satisfacción

Período y espacio de validez del objetivo

1.3. Dirección empresarial orientada a los objetivos

Es un concepto de dirección orientado a la función de planificación Instrumento para una dirección descentralizada

CARACTERÍSTICAS:

• Las actuaciones se orientan a los objetivos en lugar de a los procesos• Se revisan y se adoptan objetivos periódicamente• Exige una mayor participación de los colaboradores en su fijación• Control y enjuiciamiento de los responsables en base a la comparación entre lo planificado y lo real

OBLIGA A:• Desarrollo del sistema de objetivos• Un sistema de dirección de estilo participativo• Sistema de información eficaz• Planificación de la carrera de cada directivo

1.4. El conflicto entre objetivos

Los objetivos reflejan tres modos de comportamiento

O1

O2

O1

O2

O1

O2

Complementarios Independientes Conflictivos

Objetivos en conflicto Definición de función de utilidad Reducción de los objetivos a uno a optimizarClasificación de objetivos

Un único centro de decisión Un único centro de decisión tipos de conflicto:tipos de conflicto: Conflicto de equivalencia:

Objetivos con igual valor positivo e igual importancia subjetiva Conflicto de ambivalencia:

Objetivos con la misma fuerza en el sujeto decisor, uno positivo y otro negativo Conflicto de negaciones:

Dos o varios objetivos negativos de igual importancia

Varios centros de decisión influencias de los stakeholders (grupos de interés internos y externos) en la definición de los objetivos.Formas de actuación:- Ocultar el conflicto mediante normas impuestas de comportamiento (no recomendable)- Aceptar el conflicto e introducirlo en la organización, integrando los objetivos y su colisión (buscar compromisos de objetivos)

INTERNAS

• Jerarquía (poder formal)

• Influencia (poder informal)

• Control de recursos estratégicos

• Posesión de conocimientos y habilidades

• Control del entorno

• Implicación en la aplicación de la estrategia

EXTERNAS

• Control de los recursos estratégicos

• Implicación en la aplicación de la estrategia

• Posesión de conocimientos y habilidades

• Mediante vínculos internos

FUENTES DE PODER DE LOS STAKEHOLDERS

1.4. Posiciones éticas en la definición de objetivos

RESPONSABILIDRESPONSABILID

AD CENTRADA AD CENTRADA

ENEN

RESPONSABILIDRESPONSABILID

AD CENTRADA AD CENTRADA

ENEN

INTERESES DE INTERESES DE OTROS OTROS

GRUPOS E GRUPOS E INDIVIDUOSINDIVIDUOS

INTERESES DE INTERESES DE OTROS OTROS

GRUPOS E GRUPOS E INDIVIDUOSINDIVIDUOS

INTERESES A INTERESES A LARGO PLAZO LARGO PLAZO

DE LOS DE LOS ACCIONISTASACCIONISTAS

INTERESES A INTERESES A LARGO PLAZO LARGO PLAZO

DE LOS DE LOS ACCIONISTASACCIONISTAS

MODELACIÓN DE LA SOCIEDAD

MODELACIÓN DE LA SOCIEDAD

INTERESES A CORTO INTERESES A CORTO PLAZO DE LOS PLAZO DE LOS ACCIONISTASACCIONISTAS

INTERESES A CORTO INTERESES A CORTO PLAZO DE LOS PLAZO DE LOS ACCIONISTASACCIONISTAS

NUEVAS TENDENCIAS: LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Situación actual en España Libro Verde de la UE: “Fomentar un

marco europeo para la responsabilidad social de las empresas”

Global Compact de la ONU: más de 100 empresas españolas

Auge de los instrumentos financieros éticos e índices bursátiles

Norma AENOR: “Sistemas de Gestión de la responsabilidad social de las Organizaciones”

Proceso de cambio en los valores de la sociedad y escándalos sobre la gestión inadecuada de algunas multinacionales

Toma de decisiones empresariales contemplando aspectos económicos,

sociales y medioambientales para atender a las demandas de los STAKEHOLDERS

EL TRIPLE OBJETIVO

Fases del proceso1º. Reflexión previa sobre la percepción de la responsabilidad social

corporativa en la organización y compromiso con los valores que representa.

2º. Recopilación y valoración de toda la información acerca de la forma en que se asume la responsabilidad social en la actualidad.

3º. Definición de los objetivos sociales (en sentido amplio) más importantes, en coherencia con las características del entorno, con la visión-misión de la organización y con los valores de la cultura organizacional.

4º. Identificación de los distintos stakeholders de la organización, analizando las características de su relación con la misma, así como los riesgos y beneficios a ellos asociados.

5º. Definir los indicadores principales para reflejar el nivel de responsabilidad social y ambiental de la empresa e identificar en el entorno los benchmarks, o conductas excelentes de referencia.6

6ª. Establecer un sistema de información y control que garantice una recopilación, gestión y publicación de información adecuada a las necesidades de la organización. Un sistema que facilite, asimismo, la integración permanente del enfoque del triple objetivo en la vida de la empresa

IDENTIDADIDENTIDADIDENTIDADIDENTIDAD

2.1. Influencia de las propiedades socioculturales

2.2. Cultura nacional y cultura de empresa

2.3. Definición de la cultura empresarial

2.4. ¿Una cultura o varias subculturas?

2.5. Tipología de las culturas empresariales

TEMA 2TEMA 2 CULTURA EMPRESARIALCULTURA EMPRESARIAL

2.1. Influencia de las propiedades socioculturales

• La cultura depende del entorno sociocultural en el que está inmersa la organizaciónLos miembros de la organización son

agentes sociales• Propiedades socioculturales como forma

de capital

2.2. Cultura nacional y cultura de empresa

• La cultura de empresa está influida por la cultura del país de origen y de aquéllos en los que operaJapón como caso paradigmático

2.3. Definición de cultura empresarial

Schein Conjunto de hipótesis fundamentales que un grupo hainventado o descubierto, aprendiendo a resolver susproblemas de adaptación al entorno y de integracióninterna

Ansoff Conjunto de normas y valores de un grupo social quedeterminan su preferencia por un tipo concreto decomportamiento estratégico

Morin Sistema que comunica una experiencia personal y unsaber colectivo que está registrado y codificado,asimilable solamente por los miembros integrados en elgrupo

Conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, etc. comunes a todos los miembros de la empresa y que se traducen en normas implícitas de comportamiento.

Es implícita, invisible e informal, homogeneiza conductas y refuerza el sistema de reglas y la configuración del poder.

Es la base de la identidad

Contenido de la cultura empresarial Creencias, valores y normas de

comportamiento Historias y mitos Ritos colectivos Tabúes

2.4. ¿Una cultura o varias subculturas?

• La diferenciación organizativa da lugar a la existencia de varias subculturas

• Contraculturas• Transnacionalidad

2.5. Tipología de culturas empresariales

Según la relación de la empresa con el entorno (Deal y Kennedy)

C. Apuesta C. Macho

C. Proceso C. Trabajo

Lento RápidoFeed-back

Alto

Bajo

Riesgo

Según el tipo de transacción que relaciona al individuo y la empresa (Ouchi) Mecanismo de mercado Mecanismo burocrático Mecanismo de clan

Según el tipo de líder (Ouchi) Adhocracia Poder por consenso

3.1. Enfoque psicoanalítico del liderazgo3.1.1. Líder narcisista3.1.2. Líder posesivo3.1.3. Líder seductor3.1.4. Líder sabio

3.2. Identidad personal e identidad organizativa

TEMA 3 TEMA 3

LIDERAZGO Y CONTRATO LIDERAZGO Y CONTRATO PSICOLÓGICOPSICOLÓGICO

3.1. Enfoque psicoanalítico del liderazgo

• El liderazgo estratégico crea la cultura organizacional

• Tipología de líderes (perspectiva psicoana-lítica)

3.1.1. Líder narcisista

Características

Estrategias proyectos grandiosos

• Autonomía• Autoritarismo• Egolatría• Sentimiento de invulnerabilidad• Incapacidad de encontrar sucesores

3.1.2. Líder posesivo

Características

Estrategias conquista y dominación

3.1.3. Líder seductor

Características

Estrategias conquista basada en la exhibición y la seducción

• Consideración de los colaboradores como “objetos” anónimos, intercambiables y manipulables

• No tolera las resistencias

• Consideración de los colaboradores como seres a conquistar

• Capacidad de persuasión• Lograr la admiración y la adhesión

3.1.4. Líder sabio

Características

Estrategias desarrollo

• Benóvolo, justo y severo• Relación con los colaboradores

basada en el respeto• Poder no amenazador• Dirige sus energías al bien de la

organización

3.2. Identidad personal e identidad organizativa3.2.1. Imaginario personal y organizativo

Los individuos crean representaciones internas sobre la organización

Resultado de un proceso de comunicación

3.2.2.Identidad e identificación: el proceso de socialización Clave el paso de las representaciones

individuales a la formación de la identidad

Socialización en tres fases:1ª) La organización emite mensajes2ª) El individuo reacciona a los

mensajes creando una imagen interna de la organización

3ª) El individuo se atribuye esa imagen a sí mismo a través de la identificación y la introyección

Como resultado interiorización de valores y normas culturales

4.1. La auditoría de la identidad

4.2. Concepto de enfoque

4.3. El tiempo como aliado

4.4. Resistencia al cambio

4.5. Algunos principios y precauciones

4.6. Procesos de cambio: de lo estructural a los simbólico

TEMA 4TEMA 4 GESTIONAR LA IDENTIDADGESTIONAR LA IDENTIDAD

4.1. La auditoría de la identidad

• Objetivo conocer y entender la identidad

• Características compleja, se dirige a la esencia de la empresa

• Contenido Historia de la empresa Encuestas etnográficas

4.2. Concepto de enfoque• Definición proceso por el que las

aspiraciones y acciones de una organización convergen a un atributo que articula la identidad (objeto del enfoque)

4.2.1. Enfoque centrado en la actividad– Empleados del núcleo de operaciones se

consideran especialistas en el negocio– Compromiso de los individuos con la

organización y motivación a través de la profesión

– Implicaciones estratégicas atención prioritaria a aspectos técnicos y dificultad para diversificar

4.2.2. Enfoque centrado en el líder– Motivación basada en la relación con el líder,

quien define comportamientos– Implicaciones estratégicas

Eficaz adaptación a los cambios del entorno, siempre que sean impulsados por el líder

Riesgo de crisis graves ante la desaparición del líder

4.2.3. Enfoque centrado en un modo de comportamiento– Identidad se articula en torno a un estado

anímico predominante en la organización– Modos de comportamiento frecuentes:

cambio, innovación, riesgo, perfeccionismo, oportunismo

– Implicaciones estratégicas importancia de modos de comportamiento adaptados a las exigencias de la actividad (flexibilidad)

4.3. El tiempo como aliado• Incompatibilidad entre cultura y estrategia• El cambio cultural se inscribe en el tiempo• Algunas posturas teóricas sobre el cambio

4.4. Resistencia al cambio• El cambio produce angustia y cuestiona el equilibrio

alcanzado• Importancia de conocer las reacciones ante el cambio

negar o excluir la realidad, culpabilizar a otros de la inseguridad propia

• Etapas del proceso de cambio1ª) Choque2ª) Incredulidad3ª) Redefinición4ª) Toma de conciencia

4.5. Algunos principios y precauciones

• Reconocer la ansiedad asociada a los cambios y facilitar su expresión

• El cambio ha de ser percibido como una necesidad

• El cambio debe asegurar la continuidad• El responsable del cambio ha de ser

capaz de:– Transmitir una imagen creíble del futuro– Idear e inspirar el cambio– Gestionar la complejidad y la incertidumbre– Resistir la presión de los grupos– Comprender sus errores y aprender de ellos

4.6. Procesos de cambio: de lo estructural a lo simbólico

• Principales opciones del directivo ante un cambio de cultura e identidad– Actuar sobre la estructura organizativa– Modificar normas y procedimientos– Cambiar de entorno– Esperar a que el desfase entre entorno e

identidad sea inviable– En general, actuar sobre el universo simbólico

• Se trata de crear un proyecto de empresa en el que convergen los proyectos individuales y colectivos

ESTRATEGIESTRATEGIAA

ESTRATEGIESTRATEGIAA

Implantación de la Estrategia

Análisis Estratégico

Formulación de EstrategiasControl Estratégico

EL PROCESO ESTRATÉGICOEL PROCESO ESTRATÉGICO

ANÁLISIS ESTRATÉGICOANÁLISIS ESTRATÉGICO

ANÁLISIS ANÁLISIS

EXTERNOEXTERNO

ANÁLISIS ANÁLISIS

INTERNOINTERNO

OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADESOPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES

FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIAFORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

5.1. Análisis del contexto competitivo5.1.1. Presiones ejercidas por los

proveedores y los clientes5.1.2. Amenazas externas5.1.3. Juego competitivo

intrasectorial

5.2. Grupos estratégicos

5.3. Valor del área de negocio

TEMA 5TEMA 5 ANÁLISIS COMPETITIVOANÁLISIS COMPETITIVO

5.1. Análisis del contexto competitivo

• La empresa se enfrenta a un entorno variable y multidimensional fuente de amenazas y oportunidades– Análisis PEST (factores políticos, económicos,

sociales y tecnológicos) determina la naturaleza de las influencias del entorno general

– Destacan las variables procedentes del sector su estructura define las reglas del juego competitivo

• Caracterización de la estructura competitiva del sector a través del Modelo de las Fuerzas Competitivas (Porter) una fuerza intensa representa una amenaza (limita rentabilidad)

RIVALIDAD RIVALIDAD

INTRASECTORIALINTRASECTORIALPROVEEDORESPROVEEDORES

Poder de Poder de negociaciónnegociación

COMPRADORESCOMPRADORESPoder de Poder de

negociaciónnegociación

PRODUCTOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOSSUSTITUTIVOS

Amenaza de sustitutivosAmenaza de sustitutivos

COMPETIDORES COMPETIDORES POTENCIALESPOTENCIALES

Amenaza de entradaAmenaza de entrada

5.1.1. Presiones ejercidas por proveedores y clientes– Su poder deriva de constituir un

eslabón de la cadena económicaAmenaza si poseen la capacidad

para imponer condiciones (precios, calidad, plazos, etc.)

– Posición de fuerza de un sector (proveedor o cliente) frente a otro Criterios:Grado de concentración relativaCalidad vinculadaDiferenciación de productosCoste de cambio de proveedorPosibilidades de integración verticalMagnitud de los intercambios

5.1.2. Amenazas externasA) De competidores potenciales

• Compañías que no participan en el sector pero que podrían hacerlo nueva creación o diversificación

• La amenaza será mayor cuando el potencial competidor considera del negocio que

Se inserta fácilmente con sus negocios actuales Presenta un potencial de rentabilidad atractivo El coste de acceso no es disuasorio

Depende de la fortaleza de las barreras de entrada

Economías de escala Ventajas independientes de la dimensión Acceso a los canales de distribución Costes de cambio de proveedor Diferenciación del producto Necesidades de capital Legislación Capacidad de respuesta de las empresas

existentes

A) De productos sustitutivos• Productos que satisfacen necesidades

similares del consumidor

• Formas de sustitución Producto a producto Sustitución de necesidades Sustitución genérica Abstinencia

Amenaza difícil de prever y de dominar Recomendaciones:

Visión amplia de las necesidades que satisface el producto

¿Qué productos pueden hacer obsoleto el de la empresa o proporcionar un mayor valor?

¿Es fácil y barato cambiar de producto?¿Se puede reducir el riesgo de sustitución

creando costes de cambio?Observar los desarrollos tecnológicos

5.1.3. Juego competitivo intrasectorial

– El grado de rivalidad depende de:Número y tamaño relativo de

competidoresTasa de crecimiento del sectorDiversidad de competidoresPosibilidad de diferenciación del

productoImportancia de los costes fijos o de

almacenamientoObstáculos para la salida

Activos altamente especializadosCostes fijos de salidaRelaciones estratégicas entre unidadesPresiones institucionales

5.2. Grupos estratégicos

• Integrados por compañías rivales con enfoques estratégicos similares

• Algunas características que los definen:Gama de productosCobertura geográficaCanales de distribuciónPolítica de preciosTamañoEsfuerzo de marketingPosición tecnológica

• El análisis de la estructura competitiva ha de realizarse dentro de un grupo y entre grupos

• Importante identificar los grupos estratégicos y estudiar su comportamiento estratégico

• La situación competitiva y el rendimiento de una empresa se explica por:La estructura competitiva del sectorLa estructura competitiva del grupo estratégicoLa posición en el grupo

Variable 1

Variable 2

GRUPO AGRUPO B

MAPAS ESTRATÉGICOS

5.3. Valor del área de negocio

5.3.1. Valor intrínsecoA) Tasa de crecimiento del mercadoB) Modelo del ciclo de vida de un producto y

madurez del área de negocio FASES Arranque Expansión Madurez Declive

C) Enfoque multicriterio

5.3.1. Valor relativo El que resulta para una empresa específica Depende de:

• Posición competitiva de la compañía• Potencial para aprovechar la vulnerabilidad de

rivales más débiles• Capacidad de defenderse ante factores que

disminuyen el atractivo• Potenciales sinergias con otras industrias

InicioInicioInicioInicio CrecimientoCrecimientoCrecimientoCrecimiento MadurezMadurezMadurezMadurez DecliveDecliveDecliveDeclive

MODELO DEL CICLO DE VIDAMODELO DEL CICLO DE VIDAMODELO DEL CICLO DE VIDAMODELO DEL CICLO DE VIDA

6.1. Ventaja competitiva

6.2. Cadena de valor

6.3. Cadena de valor y ventaja competitiva

6.4. Posición competitiva

6.5. Perennidad de la ventaja competitiva

TEMA 6 VENTAJA COMPETITIVA Y VENTAJA COMPETITIVA Y POSICIÓN COMPETITIVAPOSICIÓN COMPETITIVATEMA 6 TEMA 6

6.1. Ventaja competitiva

• Implica un índice de utilidad superior• Hipótesis de partida los

consumidores elegirán el producto de un competidor y no de otro porque

El precio es menorEl valor añadido percibido es mayor

Basada en dos tipos de estrategias básicas:E. de costes Mercados sensibles al

precioE. de diferenciación Mercados

sensibles a las diferencias en los atributos de los productos

6.2. Cadena de valor

La cadena de valor desglosa a la empresa en actividades relevantes para entender el

comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales,

identificando las fuentes de ventaja competitiva

Infraestructura

Gestión de recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Aprovisionamiento

Logís

tica

in

tern

a

Opera

cione

s

Logís

tica

exte

rna

Mark

et i

ng

Serv

icio

Marg

en

Marg

en

Act

ivid

ades

de a

poyo

Act

ivid

ades

pri

mari

as

6.3. Cadena de valor y ventaja competitiva

• Construcción de ventajas basada en una triple acción:A) Optimización de la cadena identificar

las competencias esenciales a lo largo de la cadena

B) Coordinación interfuncional controlar los vínculos internos para ofrecer un valor superior

C) Coordinación externa optimizar las relaciones con otras cadenas del sistema de valor

• Cadena de valor y tiempo minimizar el tiempo necesario para realizar la cadena y llegar al consumidor

6.4. Posición competitiva

6.4.1. Evaluación de la posición competitiva. Fases:1ª) Determinar los criterios de evaluación

factores clave de éxito2ª) Establecer el peso relativo de los

criterios3ª) Evaluar el grado de dominio de los

factores por la empresa4ª) Obtener una evaluación global

6.4.2. Dinámica de la posición competitiva El contexto competitivo evoluciona

necesario considerar posibles cambios en los factores clave de éxito

Uso de escenarios

GRADO DE DOMINIOFACTORES CLAVE DEÉXITO

PESO1 2 3 4 5

Dominio costes producción 35%

Amplitud de la gama 30%

Poder de compra 15%

Cobertura territorial 10%

Esfuerzo publicitario 10%

Empresa que realiza el análisisCompetidor 1

Competidor 2

EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE LA EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVAPOSICIÓN COMPETITIVA

PERFILES ESTRATÉGICOSPERFILES ESTRATÉGICOS

EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE LA EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVAPOSICIÓN COMPETITIVA

PERFILES ESTRATÉGICOSPERFILES ESTRATÉGICOS

6.4.3. Benchmarking como herramienta de mejora de la posición competitiva Consiste en comparar los resultados de la

empresa en uno o varios ámbitos de su actuación con los mejores desempeños para adaptarlos

Etapas:1ª) Identificar las variables a contrastar2ª) Identificar las empresas con los mejores

resultados3ª) Recopilar datos4ª) Determinar rendimientos objetivo y definir

planes de acción6.5. Perennidad de la posición

competitivaLos recursos sobre los que se construye la ventaja competitiva no han de quedar cuestionados por el cambio de contexto.Deberían ser raros, difíciles de imitar y no sustituibles