introduccion y definiciones generales de direcciÓn de operaciones

CURSO: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES

Semana 1: Introducción y conceptos generales de dirección de operaciones

1

Profesor: Ing. Luis Olivera Montenegro

FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

San Juan de Lurigancho, 02 Setiembre del 2015

• VAMOS A CONOCERNOS……….

Ahora ……….. A formar equipos !

Que esperan de este curso ?

Qué espero yo de ustedes en referencia a este curso ?

Hasta aquí…….

Alguna pregunta ?

Ricardo Pino Jordán

Efectuar una visión general del concepto “Operaciones” y “Estrategia de Operaciones” que involucre tanto a empresas productivas como de servicios.

Entender la diferencia entre manufactura y operaciones. Para evitar confusiones en cuanto al término “Dirección de Operaciones”, de modo de incorporar un enfoque estratégico.

Analizar el rol de la Gerencia de Operaciones.


Objetivos

“Manufactura” se deriva del latín:

Manus= manos Factus= hacer

“Hacer con las manos” (Artesanos de la Edad media)

“Manufactura moderna”

Se inicio en Inglaterra 1765-1815 con la revolución industrial, producto de la integración de emergente tecnología y el artesano.


Concepto de Manufactura y Operaciones



Término Manufactura se ha quedado circunscrito a las fábricas

Insumos Proceso de conversión

Productos finales o productos intermedios



Estas empresas cuentan con procesos de transformación


Productos finales: Productos y/o Servicios

Ricardo Pino Jordán 5

Concepto de Operaciones


Productos finales: Productos y/o Servicios

“Operaciones” es un término más extensivo, sin hacer distinción alguna si el proceso de conversión fue realizado por una empresa de manufactura o de

servicios

Planteamiento sustentado por: Adam y Ebert (1993) y Anderson, Cleveland y Schroeder (1989)

“Gestión de actividades productivas, pero dentro del entorno fabril” Wild et al 1983

• Métodos específicos de resolución de problemas de programación, inventarios, planificación de materiales y otros.

Lo que deja fuera las actividades productivas que no son de manufactura.


Concepto inicial de La administración de operaciones

Lovejoy 1998, Miller y Arnold, 1998: Pronósticos, decisiones de capacidad, distribución de planta, métodos y tiempos, programación, balance de línea, control y requerimiento de materiales, control de proyectos, compras, Filosofías JIT, control de calidad.

Sin llegar a plantearse alguna metodología que permita integrar e interactuar operaciones con las otras áreas funcionales de la organización, es decir, sin un enfoque estratégico.


Concepto “Reduccionista” de La administración de operaciones

Es aquel en el cual el proceso de transformación es contemplado desde una posición central estratégica, desde el que interactúa y se yuxtapone con la administración, la ingeniería, el mercadeo, las ventas, las finanzas, recursos humanos y la contabilidad.

Estas funciones a su vez interactúan con los clientes, proveedores, distribuidores, la comunidad y el gobierno.


Sistema de operaciones



Un sistema de operaciones es algo complejo, ya que en el concurren varias disciplinas y tecnologías, donde se ven reflejadas las actitudes y filosofías de los directores, así como las influencias de los clientes y proveedores.

Si se siguen utilizando enfoques “reduccionistas”, difícilmente operaciones llegara a ser considerada como un arma competitiva.

Operaciones debe comprender y describir la interdependencia de los elementos del sistema de operaciones.



Drucker (1990), argumenta que operaciones debe ocupar una posición central, y que debe ser vista como un todo integrado que convierte insumos o entradas en productos finales (bienes y/o servicios), ósea en satisfacciones económicas.

De este modo, la producción no termina cuando el producto abandona la venta, sino que la distribución y el servicio post-venta son parte integral del proceso.

Las cinco áreas funcionales de la empresa

OPERACIONES

FINANZAS MARKETING

PERSONAL

LOGISTICA LOGISTICA

$

El área de Finanzas

Finanzas

(procesos)

Personal

Mercado

Capitales

(Financiamiento)

$

Amortización

$2 Ventas

$1

Compras / Logística Insumos

Indirectos Almacenes

El área de Operaciones

OPERACIONES

(Procesos)

Directos

(Insumos) Producto

Terminado

Logística

Almacenes

{ Bien

Servicio

Indirectos

Personal

El área de Marketing

MERCADEO

(Procesos)

Producto

Terminado

$ 1 $ 1

Ventas

Canales

Distribución

Gestión

Comercial

{ Bien

Servicio

Finanzas

Personal



Los sistemas de operaciones son complejos e involucran no solo máquinas, sino personas, procesos de control y flujos de información.

El reconocimiento de dicha complejidad, es el inicio del concepto integrador conocido como: “ estrategia de operaciones”

La Dirección de Operaciones puede ser definida como el diseño, dirección, control y mejora del sistema productivo que origina los productos (bienes y/o

servicios) de una organización.


La administración de operaciones en la organización

Gerente General

Gerente

Financiero

Gerente

Marketing

Gerente

Administración

Gerente

Operaciones

-¿Ventas?

-¿Logística?

-¿Seguridad?

-¿Sistemas?

Organización típica


Estrategia de operaciones

Wickham Skinner (1969)

Plantea que el área de operaciones bien puede convertirse en un arma competitiva o bien puede hundir a la organización. Decisiones de maquinaria, personal, controles, políticas, puede llevar a la organización en algún momento a encontrar un sistema de operaciones con el que no puede competir.

Así como la estrategia de la organización requiere respuestas de operaciones, operaciones debe responder a la estrategia cambiante de la organización.

Dimensiones clave de la estrategia corporativa

1. ¿Qué productos/servicios ofrecer?

3. ¿Qué condiciones ofrecer?

2. ¿Qué mercados atender?

5. ¿Cómo operar con efectividad en costos?

4. ¿Cómo entrar y establecerse en el mercado?

26



Es un plan o visión de Largo plazo, para la función de operaciones, el cual debe integrar con la estrategia de la organización e implantarse por el área de operaciones.

Este plan debe contener la misión, objetivos, políticas y competencias distintivas.

Un punto importante es la integración de las perspectivas de mercadeo con las de producción, con el propósito de determinar mejor la estrategia de organización.


El aporte estratégico de operaciones

Wheelwright (1984) plantea que las empresas compiten en 4 dimensiones.

El cual son básicamente responsabilidad de operaciones.


29

Análisis del mercado

Entorno Socio-Económico y

comercial

Estrategia de negocios -Visión-Misión -Objetivos y metas -Competencias distintivas y fortalezas

Direcciones futuras -Estrategia global -Servicios Nuevos producto

Prioridades competitivas -Costo -Calidad -Tiempo -Flexibilidad

Capacidades -Actuales -Necesarias -Planes

Estrategias Funcionales

Prioridades y capacidades competitivas

CALIDAD (superior y consistente)

FLEXIBILIDAD (Personlización,

Variedad, flexibilidad del volumen, innovación)

)

COSTOS (operaciones bajo costo)

TIEMPO (velocidad de entrega, entrega a

tiempo,

velocidad de desarrollo)

PRIORIDADES COMPETITIVAS:

Son las dimensiones operativas cruciales que un

Procesos o cadena de valor debe prosee para

Satisfacer a los clientes internos y externos, en el

Presente como en el futuro

PRIORIDADES COMPETITIVAS:

Características diferencia doras bajo el cual la

Empresa a decidido competir, y es lo que

Operaciones demanda de operaciones

Prioridades competitivas

Quiere ir a tomar un café?

Dice que le gustaría algo especial, como

un expresso o un capuchino?

Quien hubiera pensado que alguien podría

convertir un producto común y corriente

como el café En un accesorio de consumo

de lujo?

Howard Schütz lo logro comprando una cadena

de 17 establecimiento En Seattle y lo

transformo en un éxito mundial

En el 2005 la cadena tenia 9571

Establecimiento. En 28 países, las utilidades

crecen a razón de 30% anual

ESTRATEGIA DE SERVICIO

VARIEDAD


El papel de operaciones en la estrategia de la organización

Categorías de decisión de operaciones:

1. Capacidad (cantidad, tipo)

2. Instalaciones (tamaño, localización)

3. Tecnología (nivel de automatización, compatibilidad, sistema de producción, riesgo).

4. Integración vertical (alcance, riesgo)

5. Fuerza de trabajo (habilidades, pagos, motivación y especialización)

6. Calidad (prevención, diseño, gestión, control, trazabilidad)

7. Organización (estructura, informes, políticas, líneas de autoridad, estilo administrativo).

8. Control y planificación de materiales y de la producción (programación, reglas de decisión, centralización, gestión de materiales, tamaño de inventarios, control de inventarios, uso de normas técnicas.

Categorías estructurales

de largo plazo, e

irreversibles a la

inversión

Categorías de infraes-

tructura

No implica inversión,

Su efecto acumulativo,

Puede ser costoso

De cambiar


El papel de operaciones en la estrategia de la organización


La estrategia de operaciones

ESTRATEGIA DE

OPERACIONES

PROCESO

CONTENIDO

COMO SE TOMAN LAS

DECISIONES?

-Actividades de formulación y

Métodos de implantación, donde

La estrategia de operaciones se

Deriva de la estrategia de la

organización

COMO QUE SE TOMAN LAS

DECISIONES?

-Áreas de decisión con implicancia

En el largo plazo (categorías)

-Prioridades competitivas


El enfoque sistémico de la estrategia de operaciones

Estrategia de las Operaciones

Requerimiento del Cliente Estrategia Corporativa

Estrategia de Operación

Alineación

Competencias

Decisiones

Ubicación, Capacidad, Producto, Procesos, Planta, Personas..

MERCADO

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

ESTRATEGIA DE MARKETING

ESTRATEGIA FINANCIERA

Estrategia de la Administración

Excelencia Competitiva

Filosofía Corporativa

Estrategia Corporativa

Estrategia negocio B Estrategia negocio A Estrategia negocio C

Estrategia de marketing


Estrategia financiera

Estrategia de I + D

Estrategia de recursos humanos

Variables competitivas Coste Calidad Servicio Flexibilidad Innovación


Decisiones

Estructura (hardware) Infraestructura (software)

Centros productivos y logísticos. Capacidad Redes logísticas Integración vertical Red informática

Recursos humanos Calidad Servicio al Cliente Sistemas de pedidos Sistemas de planificación y control Nuevos productos

Niveles estratégicos y la estrategia Operaciones

Una buena gestión de operaciones ayuda a la empresa a…..

1. Reducir costos totales

2. Asegurar la continuidad de la producción

3. Responder con rapidez a los cambios del mercado.

4. Innovar 5. Mejorar la calidad

39

Factores que han influido en la evolución de las operaciones

EMPRESA

Cambios en los Clientes Más exigentes (Q, plazos , etc.) Productos personalizados Mejor informados

Características de los mercados Saturación de los mercados Aumento de la competencia Globalización de los mercados

Calidad y servicio Calidad en el servicio Productos más complejos

Tecnología de la información Conocerlas Explotarlas

40

Estrategia de Operaciones

USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR

Las operaciones como arma competitiva

Estrategia de operaciones Administración de proyectos

ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

Estrategia de procesos

Análisis de procesos Rendimiento y calidad de los procesos

Administración de restricciones Distribución de procesos

Sistemas esbeltos

AL TOMAR DECISIONES SOBRE LOS PROCESOS LOS GERENTES SE CENTRAN EN CONTROLAS LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS:

Calidad, flexibilidad, tiempo y costo

Desarrollo de productos abarca varios departamentos , puede

implicar la coordinación entre Ingeniería, Marketing y Operaciones


Visión de Procesos

Proceso 1:

Proceso 2:

Proceso 4:

Proceso 3:

Ventaja competitiva

La clave del éxito es en lograr la comprensión total de los

procesos

Conjunto de actividades que toman entradas (insumos) y las

convierten en salidas (productos), con el consiguiente valor añadido,

que es lo que dará una de las ventajas competitivas a la empresa, y

que será lo que hará la diferencia con otras organizaciones.

PROCESO

ENTRADAS SALIDAS

RECURSOS/INSUMOS

COSTOS

RESULTADOS/PRODUCTOS

BENEFICIOS VALOR AÑADIDO


Procesos


Visión de Procesos de una agencia de publicidad

Proceso de diseño y planificación del anuncio:

Crear el anuncio de acuerdo con las necesidades del cliente y

preparar un plan de utilización de insumos

Proceso de contabilidad

Proceso de comunicación con el cliente:

Comunicarse con el cliente, conocer sus necesidades y

coordinar los avances

Proceso de producción: Preparar el anuncio para publicación y

entrega a los medios seleccionados

INSU

MO

S

PR

OD

UC

TOS


Proceso anidado (proceso dentro de otro)

Proceso de diseño creativo:

1. Recibir la solicitud de trabajo 2. Integrar el equipo 3. Preparar varios diseños 4. Recibir los comentarios del

ejecutivo de ventas 5. Preparar el concepto definitivo 6. Revisar el concepto de acuerdo

con los comentarios del cliente

Proceso de diseño y planificación del anuncio

Proceso de planificación de medios:

1. Recibir la solicitud de trabajo 2. Preparar varios planes de

medios 3. Recibir los comentarios del

ejecutivo de ventas 4. Preparar el plan definitivo 5. Revisar el plan de acuerdo con

los comentarios del cliente

PROCESO

TRANSFORMACION

(VALOR AÑADIDO)

PLANTA

(ACTIVOS)

TRABAJO

(MANO DE OBRA)

C

L

I

E

N

T

E

S

P

R

O

V

E

E

D

O

R

E

S

INDIRECTOS

(MATERIALES)

INSUMOS MATERIALES DIRECTOS

PERSONAS PRODUCTOS

BIEN FISICO: MATERIALES

SERVICIO : PERSONAS

CURVA DE APRENDIZAJE

O EXPERIENCIA

TECNOLOGIA CONOCIMIENTOS

KNOW-HOW

CONTROL

RETROALIMENTACION

PROCESO PRODUCTIVO

OPERACIONES


Diagrama básico: Entrada-Proceso-Salida

El Diagrama de entrada-proceso-salida

P

M R

E O

R V

C E

A E

D D

O O

R

E

S

M C

E L

R I

C E

A N

D T

O E

S

PROCESO DE

TRANSFORMACION

PLANTA

(Activos)

TRABAJO

(Mano de Obra)

INDIRECTOS (Materiales)

L2

CC2

C2

T2

L1

CC1

C1

T1

INSUMOS (Materiales Directos)

(Personas) C

O

M

P

R

A

S

CONTROL

L3

CC3

C3

T3

L4

CC4

C4

T4

PRODUCTO

TERMINADO

L0

CC0

C0

T0

D

I

S

E

Ñ

O

V

E

N

T

A

S

S

E

R

V

I

C

I

O

BIEN FISICO: Materiales

SERVICIO : Personas

CONTROL

*

*

Cantidad Logística total LT=L0+L1+L2+L3+L4 Calidad Control de calidad CC3=CC0+CC1+CC2+CC4 Costos Costos operativos C0+ C1+C2+C4=C3 Tiempo Tiempo total T3=T0+T1+T2+T4

Los recursos y el proceso

PROCESO

TRANSFORMACION

* MISION O FUNCION

* OBJETIVOS O METAS

* INTERACCION CON PROCESOS

* VALOR AGREGADO

* SE REPITE

CLIENTE PROVEEDOR

SISTEMA

MEDICION

Y

COMPARACION

REALIMENTACION REALIMENTACION

REALIMENTACION

REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS

ENTRADAS SALIDAS

MANO

DE

OBRA

METODOS MATERIALES MAQUINAS MEDIO

AMBIENTE

7 M’s

MENTALIDAD MONEDA

ADMINISTRACION

DE LAS

OPERACIONES

PLANEAMIENTO

DIRECCIÓN

C

O

N

T

R

O

L

O

R

G

A

N

I

Z

A

C

I

O

N


Etapas de la Administración de las Operaciones

¿Qué es productividad?

50

Productividad= Productos Insumos EJEMPLO a) Tres empleados procesan 600 pólizas en una semana. Trabajan 8 horas diarias, 5

días a la semana b) Un equipo de trabajadores fabrica 400 unidades de un producto, el cual se valora

de acuerdo a su costo estándar en $10 cada (antes de sumar otros gastos y utilidad). El departamento de contabilidad informa que, para este trabajo, los costos reales son de $400 por mano de obra, $ 1000 en materiales y $ 300 por gastos generales

SOLUCIÓN: a)Productividad Mano obra= Pólizas procesadas/horas por empleado = 600 pólizas/(3 empleados x 40 horas x empleado)= 5 pólizas/h b)Productividad multifactorial=Cantidad o costos estándar/Costo total = (400*10)/(400+100+300) = 2.35

Competencias distintivas

• Enfatizar un valor clave del negocio

• Permanecer en lo que conocen mejor

Cuando una organización enfatiza una o dos áreas de fortaleza, se dice que es una organización enfocada.

51

Categorías de estrategias de operaciones

1. Innovación tecnología

2. Explotación de tecnología

3. Tecnología de servicio

4. Personalización

5. Modularización

6. Economía de escala o variedad

52

Innovación tecnológica

• La estrategia consiste en introducir constantemente

nuevos productos o servicios que ofrezcan un

rendimiento superior debido a la experiencia tecnológica de la empresa

53

Explotación de la tecnología

• Similar a la estrategia de innovación, pero la

empresa permanece con el producto/servicio durante todo su ciclo de vida.

54

Tecnología de servicio

• La estrategia ofrece servicios para sistemas

complejos, usualmente bajo especificaciones del

cliente, que son producidos en volúmenes muy

bajos.

• La experiencia tecnológica y la flexibilidad del

servicio deben ser altas.

55

Personalización

• Las empresas personalizan sus ofertas

basándolas en las especificaciones del cliente

• Las empresas deben ser extremadamente

flexible, pero no necesariamente innovadora

56

Modularización

• La estrategia ofrece variedad limitada a costo

bajo.

• Basa su producto en módulos realizados en

masa, perfectamente estandarizados y

combinaciones especificas por el cliente.

57

Económias de escala

• Estrategia de alto volumen, bajo margen por

unidad.

• Economías de escala.

• Economías de gama o variedad.

58

Clasificación de las empresas según sus operaciones

59

DIRECCIÓN DE

LAS OPERACIONES

DIRECCIÓN DE

LA PRODUCCIÓN DE

BIENES

DIRECCIÓN DE

LA PRODUCCIÓN DE

SERVICIOS

13

La Dirección de Operaciones y su clasificación

• Pueden inventariarse.

• Se puede medir objetivamente algunos aspectos de su calidad.

• La producción de bienes se puede clasificar en: manufactura – conversión – reparación

• El producto se puede transportar.

• El costo es importante para definir el lugar de instalación.

• La producción suele ser fácil de automatizar.

•Pueden ser revendidos.


Bienes

MANUFACTURA CONVERSIÓN REPARACIÓN

PRODUCCIÓN

DE BIENES


El alcance de la Producción de Bienes

El lugar de la instalación importa para el contacto con el cliente, cuando se requiere su presencia física.

El proceso suele ser más difícil de automatizar que en el caso de los bienes.

Son difíciles de inventariar.

Su calidad es difícil de medir, ya que depende de más factores subjetivos que en el caso de bienes.

16

Servicios

PRODUCCIÓN

DE

SERVICIOS

SERVICIOS

LOGÍSTICOS

SERVICIOS

DE

SEGURIDAD

SERVICIOS

DE

BIENESTAR

17

La Producción de Servicios y su clasificación

Matriz del Proceso

1. Según la Frecuencia de Producción, se tiene en

cuenta la repetitividad de las operaciones

Una vez Intermitente Continuo

- +

EJE HORIZONTAL

ARTIC UN

LOTE

SERIE

MASIVO

UNA VEZ INTERM CONTINUO

PROJECT

JOB LOT

SERIE

MASS

CONTINUS

Matriz del Proceso

2. Según el Volumen de Producción, se tiene en

cuenta la cantidad producida

-

+

Articulo Único

Lote

Serie

Masivo

Continuo

EJE VERTICAL

ARTIC UN

LOTE

SERIE

MASIVO

UNA VEZ INTERM CONTINUO

PROJECT

JOB LOT

SERIE

MASS

CONTINUS

Matriz del Proceso de Transformación

-

+

V

O

L

U

M

E

N

D

E

P

R

O

D

U

C

C

I

O

N

REPETITIVIDAD

TECNOLOGIA

ARTICULO

UNICO

LOTE

SERIE

MASIVO

CONTINUO

UNA VEZ INTERMITENTE CONTINUO

(LINEA)

PROYECTO

( PROJECT )

LOTE DE TRABAJO

( JOB LOT )

SERIE

PRODUCCION EN LOTE

( LARGE BATCH )

MASIVO

LINEA DE ENSAMBLE

( MASS )

CONTINUO

( CONTINUOUS )

- + FRECUENCIA DE PRODUCCION

Intermitente

Continuo

PROCESO

Customizado PRODUCTO

Commodity

Servicios de Reparación

Servicios Profesionales

Fábrica de Aviones

Factorías

Restaurantes a la Carta

Fábrica de Máquinas

Escuelas

Fábrica de productos eléctricos

Fábrica de Automóviles

Procesadoras de Alimentos

Seguros

Minería

Generación de Energía


Matriz Proceso/Producto

Descuido de las Operaciones

OPERACIONES (PROCESOS)

PROCESOS OPERATIVOS 75% INVERSION 80% PERSONAL 85% COSTOS

PROCESOS ADMINISTRATIVOS 25% INVERSION 20% PERSONAL 15% COSTOS

MERCADEO (PROCESOS)

FINANZAS (PROCESOS)

MIOPÍA INACEPTABLE EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Operaciones. El eslabón perdido en la estrategia empresarial

OPERACIONES ES EL ESLABON PERDIDO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL. LA GERENCIA DEBE PRESTAR ATENCION A LA ACTIVIDAD QUE CONCENTRA Y ES RESPONSABLE DEL 75% DE LA INVERSION DE LA EMPRESA, EL 80% DE SU PERSONAL Y EL 85% O MAS DE LOS COSTOS, Y CUYO TRATAMIENTO POR LA ALTA GERENCIA DEBE SER FUNDAMENTALMENTE ESTRATEGICO Y NO MERAMENTE OPERACIONAL WICKHAM SKINNER HARVARD UNIVERSITY

PLANIFICACIÓN DE

RECURSOS

21

72

• Técnica de programación de la producción.

• Determina la cantidad, tiempo y costo de preparación de los

artículos de demanda dependiente.

• Asigna los recursos necesarios para la preparación de estos

artículos.

• Requiere como insumo una lista de materiales precisa. 1 2 3 4 5

Gross Requirements 2 20 25 15

Scheduled Receipts 5 30

Available 25 23 33 33 8

Net Requirements 7

Planned Order Receipts 7

Planned Order Releases 7

Planeamiento del Requerimiento

de Materiales (MRP)

73

Ejemplo de lista de materiales (BOM) Tiempo de Número de

Código: Producto: Costo unitario Ensamble Operarios

204024 Silla Princesa $ 38.00 3 horas 1

Código Componentes: Cantidad Costo unitario Costo total

120528 Sub-conjunto de respaldo tipo escalera 1 $10.00 $10.00

120542 Sub-conjunto de asiento 1 $8.00 $8.00

120712 Patas delanteras 2 $4.00 $8.00

120724 Soportes para patas 4 $1.00 $4.00

Tiempo de Número de

Código: Producto: Costo unitario Ensamble Operarios

120528 Sub-conjunto $ 10.00 6 hrs 1

Código Componentes: Cantidad Costo unitario Costo total

140303 Patas traseras 2 $1.50 $3.00

140306 Tablillas para respaldo 4 $1.00 $4.00

de respaldo tipo escalera

74

Aplicación clase y avance de trabajo final

1. Trabajo Seleccionar una empresa, ya sea de manufactura o de servicios, describir el negocio central de la empresa, ubicar el tipo el tipo de proceso en la matriz, prioridad competitiva, estrategia corporativa y estrategia de operaciones, como mediría la productividad de la empresa. 2. Prueba de entrada • Que entiende por operaciones • Que entiende por estrategia de operaciones • Por que la estrategia de operaciones debe estar alineada con la estrategia de la

organización.

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