introduction au changement. plan quest ce que le changement ? pourquoi laccélération des...
TRANSCRIPT
Introduction au Changement
Plan
Qu’est ce que le changement ?
Pourquoi l’accélération des changements ?
Principes de gestion du changement au niveau individuel & collectif
Premières Définitions
Petit Larousse « ensemble des mécanismes permettant la transformation lente des sociétés et non leur reproduction »
En physique– Changement d’état de la matière– Boite de vitesse ….
En sciences humaines– Ce qui nous affecte– Base de la communication
Processus de modification d’état, probablement irréversible en sciences sociales
Changement : d’une logique discrète à une logique continue
=
De transition d’états stables
A transition d’états méta-stables
A transition interrompue
Accélération du Changement
Passage d’une logique « discrète » à une logique « continue »– Successions de périodes de changement puis de
stabilité– Introduction de nouveaux changements pendant
la transition du changement précédent– Successions très rapides de changement
présentant le phénomène comme continu (effet d’optique)
Évolution vers la Société de la Connaissance
/ Capital Produit Projet Entreprise Client Savoir
Stratégie Fonction isolée Lié au business Intégration Technologie /
Business
Intégration avec la R&D du
client
Système d’innovation collaborative
Facteurs de changement
Opportunités aléatoires
Interdépendance Management Systématique
Changement discontinu accéléré
Renouvellement perpétuel
Performance Approche par les coûts
Partage des coûts
Balance risque / rétribution
Paradoxe de productivité
Capital intellectuel
Structure Fonctionnelle et hiérarchique
Matricielle Coordination distribuée
Communautés de pratiques
Réseaux symbiotiques
Personnel Compétition directe
Coopération proactive
Collaboration structurée
Centré sur les valeurs et les compétences
Travailleurs selfmanaged
Processus Communication minimale
Projet R&D ciblée Boucles de feedback
Flux de connaissances transfrontaliers
Technologie Embryonnaire Basé sur les data Basée sur l’information
Informatique comme arme de
compétition
Processeurs intelligents de la
connaissance
cf. : Debra Amidon Rogers
Pourquoi une Accélération du Changement
Accélération des causes externes à l’entreprise
Incertitudes sur l’avenir
Evolution progressive des stratégies vers celles de « transformation »
Bases de la Stratégie
Adéquation– Objectifs de l'entreprise– Environnement– Compétences et Ressources
Stratégie comme élément permanent d'ajustement
Mettre en Cohérence les Logiques Marché &
Management
CONTEXTE
OBJECTIFSRESSOURCES
(HUMAINES&
FINANCIÈRES)
Element le + instable
Quelques Éléments de Contexte
Incertitudes structurelles Révolution technologique Universalisation des cycles économiques Complexification des échanges Atomisation du travail Éducation et comportement du Personnel Prise en compte de la communauté et pénurie de Main d’Oeuvre Qualifiée
Incertitude sur l’Avenir
Face à un avenir incertain la planification stratégique a vécu (Mintzberg)
Passage progressif d’une logique prévisionnelle à une logique prospective
« La prospective est un exercice collectif d’anticipation des futurs possibles pour l’élaboration d’un avenir souhaitable »
Évolution des Stratégies
« ressources »– BCG, Porter ...– concentrer les ressources sur
les parties à forte VA des processus clients
– Centrée sur l’organisation– Principales conséquences RH
» recentrage sur les core competencies
» knowledge management» Approche prévisionnelle des
compétences
– Centré sur l’accompagnement du changement
« transformation »– nouvelle approche– agir plus vite que les
concurrents à mettre en ligne une nouvelle stratégie
– Centrée sur les processus de renouvellement
– Principales conséquences RH» mobilité» mobilisation» Approche prospective des
compétences
– Centré sur être le changement
Principes de Conduite du Changement
Individuel
Collectif
Au Niveau Individuel On ne change que si l’on perçoit son intérêt à changer Cette perception est « bruitée » par nos émotions :
atteinte à notre besoin de sécurité Ce besoin peut aussi varier en fonction des cultures /
contrôle de l’incertitude (analyse de Hofstede) Puis, notre capacité de changement est essentiellement
fonction de nos capacités adaptatives Notre changement suit un processus très établi
(diagramme d’Hertzberg)
Contrôle de l’Incertitude / Culture
Critères de Hofstede
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
AfriqueOuest
Allemagne Brésil Chine Egypte Espagne Etats-Unis France Grande-Bretagne
Hongrie Italie Japon Pays-Bas Russie Singapour
Distance hiérarchique
Individualisme
Masculanité
Contrôle de l'incertitude
Etapes de ChangementDébut du changement Fin du changement
Ene
rgie
au
trav
ail
Temps
Choc Défensive Acceptation Ajustement
Immobile
Refus
DépressionAcceptation
Test
Relativisation
Internalisation
Au Niveau Collectif
Utilisation (prudente) de la socio-dynamique
Principes et facteurs-clés de gestion du changement
Quelques Théories
Dosologie
Principes & Facteurs Clés du Changement
3 Principes
4 Facteurs-Clés
Cohérenceet
Légitimitéde la Démarche
Opportunitéet
Dosagedes Actions
Temps
Energie Communication
Méthodologie
Participation :
Implicationet appropriation
Quelques Théories
Théorie des Alliés– Popularisée par Bossard Consultants– Première segmentation en alliés, opposants et
inertes / à un changement Marketing du Changement
– Lancée par BPI– Segmentation plus fine des populations et prise
en compte d’alternatives de conduite du changement
Dosologie du Changement
DOSAGES
ARBITRAGE SIMULTANEITE
ALTERNANCE
Individu / Collectivité Transparence / Discrétion
Chrnobio. / Entropie Conformité / Innovation
Structures / Comportements Ascendance / Descendance
Tactique / Stratégie Simplicité / Complexité
Participation / Directivité
Analyse / Action
Effort / Relaxation
Back-Up
Cycle de la Réforme à la Française (Jean-Baptiste de Foucauld)
Difficulté à trouver des compromis d’intérêts– Sur des bases simples et concrètes– Au delà des barrières juridiques, institutionnelles et
surtout idéologiques Cycle
– Lenteur à identifier la question à résoudre– Impatience croissante de l’opinion– Postures audacieuses réformatrices– Décisions hâtives peu ou mal négociées– Agrégation des refus provoquant un mouvement social
balayant la réforme
Marketing & Ingénierie du Changement
Introduction au Marketing du Changement
VISIONVISION
INGENIERIE DU CHANGEMENT
INGENIERIE DU CHANGEMENT
CONDUITE OPERATIONNELL
E
CONDUITE OPERATIONNELL
E
??
Pourquoi le marketing du changement
Complexité croissante– Accélération / overlaping du changement– Pluralité des futurs– Segmentation des populations
Nécessité de trouver un langage accessible aux Directions
CONDUITE DU CHANGEMENT
VISIONVISION
MARKETING DUCHANGEMENT
MARKETING DUCHANGEMENT
INGENIERIE DU CHANGEMENT
INGENIERIE DU CHANGEMENT
CONDUITE OPERATIONNELL
E
CONDUITE OPERATIONNELL
E
Indicateurs de Recours à ce Type de Démarche
– Votre projet est mal compris par vos collaborateurs– Ils adhèrent à certains projets « partiels » mais ne sont pas porteurs
d ’une dynamique d ’ensemble– Ils s’interrogent régulièrement sur leur propre avenir– Ils proposent d ’autres scenarii de travail– Ils vont et viennent entre des attitudes divergentes– Ils évoquent les difficultés et les écueils, mais rarement sur les
résultats attendus– Vos collaborateurs se font des idées diverses du rythme nécessaire
pour conduire le changements– les relais de communication sont insuffisants– Il y a des divergences au sein de l ’équipe dirigeante– Le climat social est fragile ...
INGENIERIE DU CHANGEMENT
INGENIERIE DU CHANGEMENT
POSITIONNEMENTPOSITIONNEMENT
MARKETING DU CHANGEMENT
VISION STRATEGIQUE
VISION STRATEGIQUE
VISIONVISION
MARKETING DUCHANGEMENT
MARKETING DUCHANGEMENT
INGENIERIE DU CHANGEMENT
INGENIERIE DU CHANGEMENT
CONDUITE OPERATIONNELLE
CONDUITE OPERATIONNELLE
Retour sur la vision
SCENARIOSCENARIO CONTREPARTIESCONTREPARTIES MOBILISATIONMOBILISATIONPrépa.
du dispositi
f
Marketing Mix Managérial & Social
INGENIERIE DU CHANGEMENT
INGENIERIE DU CHANGEMENT
POSITIONNEMENT
Positionnement
POSITIONNEMENT
Positionnement
Retour su
la vision
SCENARIO
Produit
SCENARIO
Produit
CONTREPARTIES
Prix
CONTREPARTIES
Prix
MOBILISATION
Promotion
MOBILISATION
Promotion Prépa.
du dispositif
Populations,
projets concurrents, slogan
Scénarios du changement et, choix
Coûts ou bénéfices attendus pour
les populations concernées, contreparties
Communication,
mobilisation des acteurs c
lés
VISION STRATEGIQUE
MARKETING DU CHANGEMENT
Positionnement
Produit
Prix
Promotion
Populations, projets concurrents, slogan
Scénarios du changementPositionnement des RH, choix
Coûts ou bénéfices attendus pour les populations concernées, contreparties
Communication, mobilisation des acteurs clés
(analogie avec la démarche « 4 P » du marketing produit)
VISIONVISION
MARKETING DUCHANGEMENT
MARKETING DUCHANGEMENT
INGENIERIE DU CHANGEMENT
INGENIERIE DU CHANGEMENT
CONDUITE OPERATIONNELLE
CONDUITE OPERATIONNELLE
RETOUR SUR LA VISION
Clarification des enjeux et objectifs du changement
Risques et opportunités : 11 champs du changement
INGENIERIE DU CHANGEMENT
INGENIERIE DU CHANGEMENT
POSITIONNEMENTPOSITIONNEMENT
VISION STRATEGIQU
E
VISION STRATEGIQU
ERetour sur la vision
SCENARIOSCENARIO CONTREPARTIESCONTREPARTIES MOBILISATIONMOBILISATIONPrépa.
du dispositif
POSITIONNEMENT MARKETING INGENIERIE DU
CHANGEMENTINGENIERIE DU CHANGEMENT
POSITIONNEMENTPOSITIONNEMENT
VISION STRATEGIQU
E
VISION STRATEGIQU
ERetour sur la vision
SCENARIOSCENARIO CONTREPARTIESCONTREPARTIES MOBILISATIONMOBILISATIONPrépa.
du dispositif
POPULATIONS CONCERNEES
POPULATIONS CONCERNEES
PROJETS CONCURRENTS
PROJETS CONCURRENTS
POSITIONNEMENT DU PROJET
POSITIONNEMENT DU PROJET
AXES MARKETING
MAJEURS
AXES MARKETING
MAJEURS
SLOGANSLOGAN
MAPPING - POPULATION / PROJETS CONCURRENTS
Typologie des projets concurrents– Résistance au changement :
» rupture» habitude» répétition
– Trop plein de projets– Alternative réelle
Projetdirigeant
Projetconcurrent 1
Projetconcurrent 2
Projetconcurrent 3
Projetconcurrent 4
Population1
Population2
Population3
Population4
AXES MARKETING MAJEURS
Mode argumentaire– Explication
– Crédibilisation
– Conviction
– Rupture
SLOGAN
Défensifs(contrer projets concurrents)
Défensifs(promouvoir projet dirigeants)
Population 1
Population 2
Population 3
Population 4
JEU DES ACTEURS
Acteurs Intérêt et apportspossibles dans le
projet
Inquiétudes face auprojet
Comportementprévisible
Faut-il le choisircomme acteur-clé
Autre mode demobilisation
TYPOLOGIE DES CONTREPARTIES
Populations Communication Implication /Formation
Autres modalitésGRH
Aspect financier Autres
Population 1
…………. 2
…………. 3
…………. 4
…………. 5
………….
SCENARIO DE CHANGEMENT INGENIERIE DU
CHANGEMENTINGENIERIE DU CHANGEMENT
POSITIONNEMENTPOSITIONNEMENT
VISION STRATEGIQU
E
VISION STRATEGIQU
ERetour sur la vision
SCENARIOSCENARIO CONTREPARTIESCONTREPARTIES MOBILISATIONMOBILISATIONPrépa.
du dispositif
LES SCENARIOS
LES SCENARIOS
• DÉPLOIEMENT
• RYTHME
• POSITIONNEMENT RH
• ACTEURS - CLÉ
• DÉPLOIEMENT
• RYTHME
• POSITIONNEMENT RH
• ACTEURS - CLÉ
LES CHOIX
LES CHOIX
CRITERES
• INTERETS STRATEGIQUES
• ENJEUX ET CONTRAINTES ECONOMIQUES
• FAISABILITE SOCIALE
CRITERES
• INTERETS STRATEGIQUES
• ENJEUX ET CONTRAINTES ECONOMIQUES
• FAISABILITE SOCIALE
CRITERESPOUR LE CHOIX D'UN SCENARIO
Internes stratégiquesEn quoi ce scénario renforce la vision stratégique et garantit l'atteinte des objectifs ?
Enjeux et contraintes économiques– Ce scénario permet-il d'atteindre les objectifs économiques
dans le temps imparti ? – Quel espérance de gains complémentaires ou risque de
surcoût ?
Faisabilité socialeCe scénario est-il acceptable par les différentes populations ? Sinon, à quelles conditions pourrait-il l'être ?
CONTREPARTIESINGENIERIE DU CHANGEMENT
INGENIERIE DU CHANGEMENT
POSITIONNEMENTPOSITIONNEMENT
VISION STRATEGIQU
E
VISION STRATEGIQU
ERetour sur la vision
SCENARIOSCENARIO CONTREPARTIESCONTREPARTIES MOBILISATIONMOBILISATIONPrépa.
du dispositif
COUTS / BENEFICES
POUR CHAQUE
POPULATION
COUTS / BENEFICES
POUR CHAQUE
POPULATION
CONTREPARTIES POSSIBLES
ET
COUTS DE CES CONTREPARTIES
CONTREPARTIES POSSIBLES
ET
COUTS DE CES CONTREPARTIES
MOBILISATION DES ACTEURS CLES INGENIERIE DU
CHANGEMENTINGENIERIE DU CHANGEMENT
POSITIONNEMENTPOSITIONNEMENT
VISION STRATEGIQU
E
VISION STRATEGIQU
ERetour sur la vision
SCENARIOSCENARIO CONTREPARTIESCONTREPARTIES MOBILISATIONMOBILISATIONPrépa.
du dispositif
CHOIX
DES
ACTEURS-CLES
CHOIX
DES
ACTEURS-CLES
PARTAGE
ET
CONVICTION
PARTAGE
ET
CONVICTION
DEROULEMENT
Face à face dirigeantFace à face dirigeantDIRIGEANT
+ EQUIPE DE DIRECTION
Séminaire Vision
Séminaire Vision
Étude de scénariosÉtude de scénarios
Séminaire Choix des scénarios
Séminaire Choix des scénarios
Rencontre des acteurs-clés
Rencontre des acteurs-clés
Séminaire d'Appropriatio
n
Séminaire d'Appropriatio
n
Préparation du dispositifPréparation du dispositif
Séminaire de lancement
Séminaire de lancement
+ SPECIALISTES STRATEGIQUES
+ ACTEURS CLES
PREPARATION DU DISPOSITIF INGENIERIE DU
CHANGEMENTINGENIERIE DU CHANGEMENT
POSITIONNEMENTPOSITIONNEMENT
VISION STRATEGIQU
E
VISION STRATEGIQU
ERetour sur la vision
SCENARIOSCENARIO CONTREPARTIESCONTREPARTIES MOBILISATIONMOBILISATIONPrépa.
du dispositif
Décomposition en : Lettre de mission– sous-projets– plans d'action opérationnels
Le tableau de bord du changement Les indicateurs
Le développement de la mobilisation La stratégie de communication
FORMALISER LE PROJET
Partir sur de bonnes bases… et assurer la cohésion des équipes
Donneur d'ordre
Chef de projet
Lettre de mission
• enjeux• objectifs• moyens• indicateurs
Chef de projet
Contrat de projet• enjeux et objectifs
enrichis• points clés,
planning• conduite,
dispositif, acteurs• moyens• résultats attendus
Donneur d'ordre
Équipe de projet
Comité de pilotage
INDICATEURS DE CHANGEMENT
Sur les objectifs stratégiques et économiques du projet
Sur les changements attendus de comportements des populations
Quant aux 11 champs du changement
Balanced ScoreCard
Balanced ScoreCard
Apprentissageet croissance
Finance
Processusbusiness interne
Client
Des clients satisfaits et fidèles conduisent à l’accroissement
de la richesse
Des processus améliorés permettent l’amélioration des
produits et des services
Fondation pour l’innovation et la créativité
Compétences et créativité améliorent les processus
Balanced ScoreCard / Exemple de prospective Compétences
Axe « Client »– Maîtrise et développement des Compétences Stratégiques (perception externe)– Vitesse de « transformation »
Axe apprentissage et croissance– Collectif : degré de maîtrise des CC principales (niveau et partage)– Individuel : CI (rosace) et degré de coopération
Axe processus business interne– Processus RH et KnowLedge Management (efficience)– Changements attendus par la démarche Dynamique Compétences– Efficacité de la démarche DC : gain de temps, partage, fiabilité
Axe « Finance »– Prise de risque contractuel (durée et coût des engagements)– Coût des ressources
STRATEGIE DE COMMUNICATION
POPULATIONS TYPE DE MESSAGES
DISPOSITIF MODALITES
PILOTAGE DE LA
COMMUNICATION
Mise en œuvreGénéralisationMise en situation
Lancement
Recherche de solutions
Mise en mouvementDiagnostic partagé
Définition du projet
Décisif pour réussir
Ingénierie
Les domaines d'enrichissement des projets
Enrichissement de la conduite
Enrichissement des objectifs
changement
projet
techniquelocal
unité socio-technique
Elargissement du champ d'action
Dans le but que l’équipe s’approprie le projet, il est nécessaire de lui laisser une marge d’autonomie sur les 3 dimensions
Dans le but que l’équipe s’approprie le projet, il est nécessaire de lui laisser une marge d’autonomie sur les 3 dimensions
#1 Définition du projet#1 Définition du projet
#2 Diagnostic partagé
L’établissement du diagnostic par les acteurs concernés par le changement permet de renforcer la légitimité
Sur le plan pratique, il ne s’agit pas d’une délégation, mais d’une co-responsabilité
Même si la qualité du diagnostic obtenu n’est pas optimum, il sera forcément plus efficace car reconnu comme vrai
#3 Recherche de solutions
Comme pour le diagnostic partagé, la recherche de solutions gagne à être réalisée de façon participative.
Les intérêts sont multiples– Une plus grande créativité– Et surtout une meilleure appropriation des solutions
retenues La participation n’est pas la démocratie
– aussi les solutions sont définitivement acceptées ou refusées par la direction
– Mais l’acceptation ou le refus doivent être explicitement argumentés
#4 Mise en situation et lancement
La prudence conduit à conduire l’action sur des groupes pilotes restreints– Pour tester la faisabilité réelle– Mais surtout pour réussir à coup sûr les premières
expérimentations Le choix des acteurs participant à ces groupes est
primordial– Aptitudes à intégrer les nouvelles solutions– Et surtout ceux qui sont « alliés » du projet de changement
N’oublions pas le modèle de Hertzberg et la phase de relativisation
#5 Mise en œuvre et généralisation
Après avoir procédé aux ajustements nécessaires après l’expérimentation, mettre en place un calendrier prévisionnel de généralisation
Le rythme de mise en œuvre est conditionnée par l’évolution des acteurs face au changement : Aussi il importe de suivre quasiment individuellement dans les équipes la progression sur le modèle de Hertzberg
Enfin le système de pilotage sur le long terme prend le relais
acteursphases
Donneur
d'ordre
Comité de
pilotage
Chef de
projet
Equipe de
projetEncadrement Personnel
Définition
Mise enmouvement
Recherchede solutions
Mise ensituation
Mise enœuvre
Lettre de mission
Contrat de projet
Cadrage organisationnel
Diagnostic partagé
Visites
Formation
Communication
Cahier des charges
Visites
Construction de solutionsSynthèses
Arbitrages - décisions
Chantiers tests
Formation
Evolution - amélioration
Communication
Démarche de généralisationFormation
Mise en œuvre opérationnellePérennité de mise en oeuvre
Evaluation - capitalisation
Communication
Ex : Le rôle des acteurs / phases du projet