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INGENIERIA INDUSTRIAL Escuela:
Instituto Tecnológico Superior de San Martin Texmelucan.
Profesora: Salvador Pérez Mejía
Alumno: Luis Alberto Velázquez López
Materia: Administración de Operaciones 2
Tema: Tema de investigación MRP
Fecha: 24/04/15
INDICE
INTRODUCCION………………………………………………………………………………………………………………………….. 3
5.1 Sistema MRP comparado con sistemas de punto de re orden……………………………………............ 4
5.2 Ejemplo Sistema MRP…………………………………………………………………………………………………………… 6
5.3 Elementos Sistema MRP………………………………………………………………………………………………………. 13
5.4 La Operación Sistema MRP…………………………………………………………………………………………………… 20
5.5 Limitaciones y Ventajas MRP………………………………………………………………………………………………… 22
5.6 Sistema MRP Exitoso…………………………………………………………………………………………………………… 24
5.7 Planeación Recursos De Manufactura MRP II……………………………………………………………………… 24
5.8 Planeación Recursos Empresa ERP……………………………………………………………………………………… 31
5.9 De MRP A MRPII y a ERP……………………………………………………………………………………………………… 34
5.10 Planeación Requerimientos de Capacidad CRP………………………………………………………………… 34
5.11 Programas de Carga…………………………………………………………………………………………………………… 37
5.12 MRP en Sector Servicios……………………………………………………………………………………………………. 37
CONCLUSION………………………………………………………………………………………………………………………….. 40
INTRODUCCIÓN
En este trabajo se investigación se desarrollaran paso a paso todos y cada uno de los
temas que integran MRP, en la que se nos explica la planificación de requerimiento de
materiales.
Aspecto de gran importancia para el sector industrial principalmente, aunque también es
empleado en sector de servicios, debido a que nos brinda técnicas y estrategias que nos
permitirán tener un control en nuestros procesos de producción, desde el momento que se
planea transformar un producto, hasta que este ya esté terminado y entregado al cliente.
Planeación que nos brinda calidad en todas la etapas del proceso de manufactura o
servicio.
DESARROLLO
5.1 SISTEMA MRP COMPARADO CON SISTEMAS DE PUNTO DE REORDEN
Sistemas MRP.
La diferencia fundamental entre las técnicas de punto de re orden y las del MRP es la fase de
tiempo. De hecho, el sistema MRP es un sistema de punto de re orden con fases de tiempo para
las demandas independientes. La demanda independiente no guarda relación con la demanda de
los demás artículos. Los pedidos del cliente y los pedidos de piezas de servicio son ejemplos de
demandas independientes.
Las demandas dependientes se calculan con un sistema MRP, como un resultado de su visión
sobre las demandas independientes. Las fases de tiempo permiten que las demandas
independientes actuales y las pronosticadas impulsen las demandas de componentes en el
momento adecuado, en lugar de usar la suposición de una demanda equilibrada y continua,
empleada en otros modelos de punto de re orden.
Todos los sistemas de MRP comparten un objetivo común: el de determinar los requerimientos
(bruto y neto), es decir, las demandas de periodo discreto para cada artículo del inventario, para
ser capaces de generar la información que necesita una acción inmediata de orden de inventario.
Esta acción pertenece a la consecución (órdenes de compra) y a la producción (ordenes de taller),
o bien, es una nueva acción o la revisión de una acción anterior. La nueva acción consiste en
colocar (emitir) un pedido por cierta cantidad de un articulo, el cual vence en alguna fecha futura.
Los elementos de información esenciales que acompañan esta acción son:
Identificación del pedido.
Cantidad del pedido.
Fecha de emisión del pedido.
Fecha de terminación del pedido.
En un nivel superior, el MRP necesita ciertas entradas para realizar sus cálculos:
1. Programación maestra de producción (MPS).
2. Lista de materiales (BOM).
3. Nivel de inventario.
4. Tiempos de entrega de re abasto.
5. Tiempos de entrega de manufactura.
PRONOSTICOS Y ÓRDENES
Estas tres últimas entradas provienen, con frecuencia, de un archivo llamado archivo maestro de
artículo (IMF), el cual contiene información sobre cada parte del sistema. La MPS, el BOM y el IMF,
suelen considerarse como parte del sistema MRP, sin embargo, y en el sentido más estricto, son
simples entradas para el proceso MRP. Para efectos prácticos, estas funciones, así como las
funciones de a1macn y de consecución, se deben considerar como subsistemas integrales de un
sistema MRP. La figura muestra un esquema de un sistema MRP básico.
PROGRAMACION MUESTRA DE LA PRODUCCION
PLANEACION GRUESA DE LA
CAPACIDAD
ORDENES DE TALLER Y LISTAS DE SELECCION
PLANEACION DE NECESIDADES DE
MATERIALES
LISTA DE MATERIALES
ESTADO DEL INVENTARIO
PLAN DE MATERIALES
PLAN DE MATERIALES
El MRP examina las demandas con respecto al tiempo de la programación maestra y las divisas en
sus piezas componentes. Con el uso de las listas de materiales para esta “explosión”. Entonces,
estas necesidades se “hacen netas’ con los inventarios disponibles. El resultado son las demandas
en relación al tiempo para los componentes, que deben satisfacerse al colocar los pedidos a los
proveedores por las cantidades correctas y en el momento adecuado. Esta es la función conocida
como “planeación de materiales”.
Como resultado del cálculo del MRP, las acciones más comunes incluyen lo siguiente:
Incremento en la cantidad de la orden.
Decremento en la cantidad de la orden.
Cancelación de órdenes.
Adelanto de la fecha de vencimiento de la orden.
Aplazamiento de la fecha de vencimiento de la orden.
Suspensión de la orden. Colocación de la orden.
5.2 EJEMPLO DE UN MRP
A continuación se expone el primer caso práctico de cómo funciona un MRP, retomaremos el caso
de la fabricación de las tijeras, recordando la lista de materiales (BOM) que lo componía es la
siguiente:
Lista de materiales
Para comprender mejor el funcionamiento del MRP, imaginemos que se necesitan 2 tornillos para
fabricar la tijera, con lo cual ahora la lista de materiales seria la siguiente:
Los datos iniciales son los siguientes:
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS)
El Plan Maestro de Producción indica que se necesita fabricar 400 tijeras en la 3ª semana, en la 4ª
semana 600 tijeras, en la 6ª semana 800 tijeras y en la 7ª semana 300 tijeras.
Denominaremos Necesidades Brutas (NB) a la demanda de fabricación de los productos, para los
productos finales (en este caso tijeras) corresponde con las cantidades que aparecen en el Plan
Maestro de Producción (MPS), para los productos intermedios o semiterminados (en este caso los
tornillos) corresponde a multiplicar la cantidad necesaria para fabricar el producto final con la
cantidad demanda del producto final.
Necesidades Brutas del MRP.
FICHERO DE REGISTRO DE INVENTARIOS (FIR).
El fichero de registros de inventarios nos indica que disponemos desde la 1ª semana un total de
550 tijeras en stock, además nos indica que el stock de seguridad no debe de ser menor a 50
tijeras.
Denominaremos Disponibilidad (D) al stock inicial del producto final o semiterminado que
disponemos para satisfacer las necesidades brutas descritas anteriormente.
Denominaremos Stock de Seguridad (SS) aquella cantidad de producto final o semiterminado que
no se puede utilizar para satisfacer las necesidades brutas.
Denominaremos Necesidades Netas (NN) a la cantidad que realmente debemos de realizar para
satisfacer las necesidades brutas, teniendo en cuenta la Disponibilidad (D) y el Stock de Seguridad
(SS), se calculará de la siguiente manera:
1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS
2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB
Cálculo de las Necesidades Netas del MRP.
SEMANA 1: Las necesidades brutas son nulas, la disponibilidad es de 550 unidades, dentro de las
cuales el stock de seguridad es de 50, al no existir necesidades brutas no existen necesidades
netas.
NB=0
D= 550 ; SS=50
NN =0
SEMANA 2: Ocurre lo mismo que la semana 1, con lo cual nos encontramos con una Disponibilidad
de 550 unidades y con un Stock de Seguridad de 50 unidades.
SEMANA 3: Las necesidades brutas son de 400 unidades, pero disponemos de una disponibilidad
de 550 unidades "heredadas" de la anterior semana, con lo cual satisfacemos las 400 unidades con
las 550 disponibles, nos cercioramos que nos sobran más de 50 unidades para el Stock de
Seguridad.
NN=NB-D+SS; NN= 400-550+50; NN=-100
Al ser negativo las NN, no necesitaremos fabricar tijeras, además nos sobran 150 tijeras de
disponibilidad pues 550-400 =150.
SEMANA 4: Necesitamos fabricar 600 tijeras, pero disponemos únicamente de 150 unidades que
sobraron de la semana anterior, con lo cual las necesidades netas son:
NN = NB-D+SS; NN=600-150+50; NN=500
Debemos de fabricar en la 4ª semana 500 tijeras, nos aseguramos que mantenemos el Stock de
Seguridad en 50 unidades.
SEMANA 5: Como las NB son nulas, no necesitamos fabricar con lo cual las NN son nulas.
SEMANA 6: Las Necesidades Brutas son de 800 unidades, como la disponibilidad es nula
aplicaremos para el cálculo de las Necesidades Netas
NN=NB; NN=800
Debemos de fabricar 800 Unidades en la 6ª semana, seguimos manteniendo el SS de 50 unidades.
SEMANA 7: Ocurre lo mismo que la semana 6, con lo cual las necesidades netas son de 300
unidades.
NN=NB; NN=300.
Cálculo de las Necesidades Netas del MRP.
LEAD TIME - EMISIÓN DE ORDENES PLANIFICADAS.
El último paso a aplicar es convertir las Necesidades Netas (NN) en Emisión de Órdenes
Programadas (EOP) mediante el Lead Time.
Denominaremos Lead Time como el tiempo necesario para pasar de un estado inicial a otro
estado final, lo veremos mejor con varios ejemplos:
El lead time puede ser tanto tiempo de procesado en maquina como el tiempo necesario para
adquirir un producto , o la suma de ambos tiempos, en el presente caso nos fijamos que en la
semana 4 debemos de tener 500 tijeras, el lead time seria el tiempo necesario para poder
fabricarlas, puede ser 1 semana, 2 semanas, etc..., es muy importante mantener el Lead Time
constante, esto presupone mantener una capacidad infinita, pero mediante el MRPII,
consideraremos la capacidad y la carga de trabajo para ajustarla en el tiempo indicado por el Lead
Time.
La Emisión de Órdenes Planificadas (EOP) consiste en indicar la cantidad y la fecha a la cual se ha
de lanzar el aviso de fabricación o compra para cumplir las necesidades netas, la EOP se calcula
trasladando en tiempo las cantidades resultantes del cálculo de las Necesidades Netas, dicha
traslación viene definido por el Lead Time.
Consideramos por tanto que el Lead Time para el código TJ es de 2 semanas, con lo cual las
Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) se calcularían trasladando en tiempo 2 semanas las
Necesidades Netas (NN).
Cálculo de la emisión de órdenes planificadas del MRP.
El análisis final sería que en la semana 2 necesitamos de 500 unidades de materia prima para
fabricar las 500 unidades en 2 semanas de tal forma que en la semana 4 satisfagamos las
Necesidades Netas, estas 500 unidades de materia prima se refiere a las tuercas, lado izquierdo y
lado derecho de la tijera, pero según la lista de materiales, para fabricar 1 tijera necesitamos 1
lado derecho, 1 lado izquierdo y 2 tuercas, con lo cual para fabricar 500 tijeras necesitaremos 500
lado derecho, 500 lado izquierdo y 1000 tuercas., en la segunda semana., para asegurarnos de que
la materia prima se encuentre disponible en la segunda semana debemos de EXPLOSIONAR el
MRP con los artículos del nivel inferior.
EXPLOSIÓN MRP.
La explosión del MRP no es más que aplicar los anteriores pasos a los artículos que pertenecen a
los niveles inferiores de la lista de materiales, pero teniendo en cuenta que ahora las Necesidades
Brutas de los artículos, son las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) del nivel superior.
Según lo expuesto con anterioridad, el cálculo de las Necesidades Brutas artículos D,T,I se
realizaría automáticamente
Explosión del MRP según la lista de materiales.
Sabiendo que disponemos de un stock o disponibilidad de 700 unidades del artículo I, 500 uds del
artículo D y 300 unidades del artículo T cuyo Stock de Seguridad es de 125 unidades, calcularemos
las necesidades netas de dichos artículos aplicando las 2 reglas descritas con anterioridad:
1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS
2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB
Cálculo de las Necesidades Netas según la lista de materiales.
El último paso de la explosión del MRP seria aplicar el Lead Time de cada artículo para calcular las
EOP de cada artículo, considerando los siguientes Lead Time para para los artículos, la explosión
final quedaría como:
Cálculo de la emisión de órdenes planificadas según la lista de materiales.
Con este primer caso práctico, he querido introducir el concepto y funcionamiento del MRP, a
continuación se explica la valiosa información de salida que nos proporciona el MRP así como un
resumen global.
Una vez que tengamos estos conceptos bien asentados, pasare a explicar el funcionamiento del
MRP teniendo en cuenta técnicas de lotificación, disponibilidades variables...., además de
introducirnos en el concepto del MRPII, pero estos será más adelante, por ahora analicemos los
resultados del MRP de la producción de tijeras.
5.3 ELEMENTOS SISTEMA MRP
Plan Maestro de Producción PMP, MPS (Master production schedule)Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
Como se ha indicado, el plan maestro de producción consiste en las cantidades y fechas en que deben estar disponibles los inventarios de distribución de la empresa. Al plan maestro de producción sólo le conciernen los productos y componentes sujetos a demanda externa a la unidad productiva. Estos son los llamados productos finales que se entregan a los clientes, entendiendo este último concepto en un sentido amplio. Así, son considerados clientes otras empresas que emplean dichos productos como componentes en su propio proceso productivo, otras plantas de la misma empresa, caso de que la gestión de los materiales de ambas empresas sea independiente, y los componentes de los productos que se venden como repuestos. Este es el sentido en el que debe interpretarse el concepto de los stocks de distribución.
El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duración reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programación y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de este intervalo básico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la producción en la empresa durante dicho intervalo.
Otra propuesta, que en principio parece más ajustada a la realidad, es seleccionar como unidad de tiempo el día laboral. Si bien la reducción del intervalo facilita la posterior adecuación de las órdenes de producción al mismo, esto requiere un sistema de programación y control más potente y sofisticado, pues será mucho más elevada la información que se haya de mantener actualizada así como ampliar de forma sustancial el horizonte de planificación. Cualquier circunstancia que afecte a la ejecución práctica del programa maestro modificando el mismo (averías, roturas, rechazos de calidad, etc.) debe ser recogida inmediatamente, en el mismo día, para evaluar sus consecuencias sobre el resto del programa de producción y adecuar el mismo. Si esta capacidad de respuesta inmediata del sistema no existe, se presenta uno de los grandes problemas de los sistemas de control de la producción al aparecer disparidad entre lo que el sistema propone y la realidad que se impone en la fábrica. Ante estas circunstancias se crea desconfianza en la programación y la fábrica tiende a regirse por métodos informales de funcionamiento autónomos, sobre los que no tiene suficiente control la dirección de la empresa, perdiendo el sistema de programación y control de la producción toda su razón de ser.
Y aun en el caso en que el sistema sea capaz de recoger con prontitud las modificaciones que la realidad impone, cuando‚ estas parecen con mucha frecuencia nos encontramos con una programación que aparece ante los ejecutores como nerviosa e incoherente, debido a las continuas contraórdenes y modificaciones.
En definitiva, la decisión del intervalo básico de programación es una decisión fundamental de la que puede depender el‚ éxito en la implantación de un sistema de las características descritas. Parece deseable iniciar la implantación con intervalos más amplios e ir reduciendo la duración de los mismos en consonancia con la adaptación de la producción real a los programas resultantes, sin reducir el intervalo final que se empleará establemente a duraciones muy pequeñas. La tendencia actual es intentar programas de producción muy estables para eliminar al máximo las modificaciones y contraórdenes. Cuanto más estable sea el programa maestro, más sencillo será reducir el intervalo básico de programación. En el caso límite se obtendría un programa de producción igual para todos los intervalos por lo que no se presentarían grandes dificultades para descender al día laboral como intervalo de programación.
PRODUCTO 01 02 03 04 05 06
Producto 1 400 600 800
Producto 2 100 50 600
sub producto 1 50 500 200 200
Relacionado con la duración elegida para el intervalo de programación está el horizonte de tiempo que debe de cubrir el programa maestro de producción. El concepto fundamental a tener en cuenta es que dicho horizonte no debe nunca ser inferior al tiempo máximo de producción de cualquiera de los productos finales incluidos en el mismo. Así, si el tiempo de fabricación y montaje de un producto es de diez semanas, considerando todos los componentes que intervienen y los montajes que se han de realizar, todo ello bajo el control del sistema, el horizonte de la programación al menos ha de cubrir las diez semanas. Bajo este supuesto, el empleo de intervalos de una semana laboral dará lugar a un programa maestro con al menos diez períodos. Y si el intervalo es de un día laboral (considerando la semana de cinco días laborales), se requerirán como mínimo cincuenta períodos. El sistema ha de tener control sobre la programación, debe de considerar simultáneamente todo el calendario que incluya aprovisionamientos, fabricación y montajes para evaluar sus consecuencias en la ejecución.
La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de programación y control de la producción con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la producción en la fabrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia.
Gestión de StockEl estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas.
Para el cálculo de las necesidades de materiales que genera la realización del programa maestro de producción se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, según especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos en stock, derivándose las necesidades netas de cada uno de ellos.
Para que el sistema de programación y control de la producción sea fidedigno es imprescindible una descripción muy precisa de las existencias en cada instante de tiempo. Por ello, el sistema de información referido al estado del stock ha de ser muy completo, coincidiendo en todo momento las existencias teóricas con las reales y conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en stock se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para satisfacer el programa de producción, debe de ser reconocido este hecho. En definitiva, debe de existir un perfecto conocimiento de la situación en que se encuentran los stocks, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores externos como de los productos intermedios que intervienen como componentes en la preparación de conjuntos de nivel superior.
La información que debe mantenerse actualizada, en cada período, de todas las referencias que intervienen en las listas de materiales es:
a) Existencias al principio de cada período del horizonte considerado en el programa maestro
b) Cantidades comprometidas: Las listas inversas de materiales indican en que conjuntos intervienen cada una de las referencias. El lanzamiento de una orden de producción trae consigo la asignación de las cantidades adecuadas.
c) Cantidades y fechas de recepción de órdenes en curso: Al preparar el calendario de fabricación se programa el período en que se inicia cada orden, el intervalo de maduración y proceso de la misma y el intervalo en que estará disponible el resultado de ella.
d) Stock de seguridad: Los productos que intervienen en el programa maestro están sujetos a demanda externa, usualmente prevista. Esta previsión suele tener habitualmente una componente probabilística, empleándose el concepto de stock de seguridad para cubrir la misma.
e) Tamaño del lote: esta se realiza por series, cuyo tamaño debe fijarse.
f) Plazos de aprovisionamiento y tiempos totales de fabricación: El establecimiento del calendario de fabricación requiere el conocimiento del intervalo de tiempo transcurrido desde que se inicia una orden hasta que el material está disponible para ser empleado en los conjuntos de nivel superior o satisfacer la demanda externa.
Esto exige mayor fidelidad, debido a que los elementos de niveles intermedios en las listas de materiales no se gestionan mediante un sistema de punto de pedido. El sistema de programación y control pretende que las cantidades requeridas estén disponibles exactamente en los instantes programados. Y no antes, para no incurrir en costos asociados a la existencia de inventarios evitables, ni tampoco después para que no haya retrasos.
Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials)El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento básico de los departamentos de ingeniería de diseño para la realización de su cometido. Tanto para la especificación de las características de los elementos que componen el conjunto como para los estudios de mejora de diseños y de métodos en producción. Desde el punto de vista del control de la producción interesa la especificación detallada de las componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la fabricación. La estructura de fabricación es la lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se requieren para la fabricación o montaje del producto final, reflejando el modo en que la misma se realiza.
Varios son los requisitos para definir esta estructura:
1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo identifique de forma biunívoca: un único código para cada elemento y a cada elemento se le asigna un código distinto.
2. Debe de realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le corresponde un nivel en la estructura de fabricación de un producto, asignado en sentido descendente. Así, al producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en la última operación de montaje son de nivel uno.
El nivel asignado a un elemento es el más bajo que le corresponde según el árbol de fabricación de todos los productos a los que pertenece. En este ejemplo sólo hemos considerado un producto final, pero esta codificación de nivel inferior ha de realizarse estando descritas las listas de materiales de todos los productos que intervienen en la fabricación bajo la supervisión del sistema de programación y control de la producción.
La presentación de las listas de materiales suele realizarse mediante listas de un solo nivel. Así, en el caso del producto de la figura tendríamos tres listas de un solo nivel: las de los productos A, B y C, Serían las que se reflejan continuación.
Parte Nº A
Nº de Parte Descripción Cantidad Unidades
B 2 1
C 3 1
Parte Nº B
Nº de Parte Descripción Cantidad Unidades
D 1 2
E 4 2
Parte Nº C
Nº de Parte Descripción Cantidad Unidades
F 2 3
G 5 3
H 4 3
Lista de materiales que indica de qué partes o componentes está formada cada unidad, y permite por tanto calcular las cantidades de cada componente que son necesarios para fabricarlo. Así como los cambios de Ingeniería, que reflejan las modificaciones en el diseño de producto, cambiando la lista de materiales. La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción
Situación o Estado de Stocks que permite conocer las cantidades disponibles de cada artículo (en los diferentes intervalos de tiempo) y, por diferencia, las cantidades que deben comprarse o aprovisionarse.
Las listas inversas aportan la información necesaria para modificar el programa de fabricación cuando cualquier contingencia de la producción impida disponer de todas las cantidades programadas de los componentes en las fechas previstas. O bien cuando se introduzcan modificaciones en el diseño de los productos o en el proceso de fabricación de‚ estos. Por medio de las listas inversas se tendrá información inmediata que señala los productos de nivel superior que han sido afectados por estos cambios.
Reseñamos finalmente un conjunto de recomendaciones sobre las características de la base de datos a que da lugar el conjunto de las listas de materiales. Estas recomendaciones tienen por objeto que las listas de materiales faciliten que el sistema de programación y control satisfaga sus objetivos.
I. Las listas deben estructurarse para facilitar las previsiones que se realicen sobre la introducción de nuevas opciones en los productos finales que intervienen en el programa maestro. El catálogo de productos de una empresa suele variar continuamente, por la sustitución de unos productos por otros, eliminación de productos, incorporación de otros nuevos y, lo que es más frecuente, ampliación de la gama de productos mediante la introducción de nuevas opciones a los ya existentes. En cualquier caso, deben mantenerse listas de los productos finales, pero con el fin de facilitar la programación indicada por el plan final de montaje, tanto cuando la producción se realiza en un entorno de fabricación sobre pedido como cuando existe una gran gama de opciones.
II. La lista de materiales debe mantenerse actualizada, incluyendo información sobre los plazos de producción para cada operación de fabricación y sobre los de aprovisionamiento en el caso de materiales o componentes que se adquieren a proveedores externos. Asimismo, debe permitir la realización de estudios para la estimación de costes de producción, (de materiales, de mano de obra directa e indirecta y de imputación de costes generales).
En resumen, las listas de materiales deben constituir el núcleo fundamental del sistema de información en el que se sustenta el sistema de programación y control de la producción. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo entre‚ estas la de facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricación, los plazos de producción, su coste y el control de las existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el programa de producción.
5.4 LA OPERACIÓN SISTEMA MRP
Empezando por el sistema más antiguo, el MRP, se van a estudiar las técnicas de cálculo y
se resolverán pequeños casos, similares en todo, salvo en volumen de información
manejada, a los sistemas reales utilizados en las empresas.
El primer paso es determinar cuál es el objetivo de los cálculos de un sistema
MRP. Se podría resumir en una frase: “Determinar cuánto pedir de cada componente para
asegurar la disponibilidad de la cantidad deseada, en el lugar adecuado y en el momento
en que sean necesarios partiendo de los datos del plan maestro”.
Este objetivo principal se concreta en logros menores, pero no por ello menos
importantes:
• Asegurar la disponibilidad de materiales y componentes.
• Mantener un bajo nivel de inventario.
• Reaccionar ante posibles imprevistos.
• Adelantar o retrasar pedidos en función de cambios en la fecha de entrega.
La planificación de requerimientos de materiales (MRP) es una de las funciones del
entorno productivo que puede automatizarse de forma eficiente, siempre y cuando los
datos de los que se disponga para tomar decisiones estén convenientemente actualizados.
Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente:
DISMINUCIÓN DE INVENTARIOS
Determina cuántos componentes de cada uno se necesitan y cuándo hay que llevar a cabo
el plan maestro. Evita costos de almacenamiento continuo y la reserva excesiva de
existencias en el inventario.
DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LA PRODUCCIÓN Y EN LA ENTREGA.
Identifica cuáles de los muchos materiales y componentes necesita (cantidad y ritmo),
disponibilidad, y qué acciones (adquisición y producción) son necesarias para cumplir con
los tiempos límite de entrega.
OBLIGACIONES REALISTA.
Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del cliente. Al emplear el
MRP, producción puede darles a mercadotecnia la información oportuna sobre los
probables tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. El resultado puede ser una
fecha de entrega más realista.
INCREMENTO EN LA EFICIENCIA.
Proporciona una coordinación más estrecha entre los departamentos y los centros de
trabajo a medida que la integración del producto avanza a través de ellos.
La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los
programas componentes para los artículos de menores niveles sucesivos a lo largo de las
estructuras del producto.
Calcula para cada uno de los periodos en el horizonte del tiempo de programación,
cuántos de cada artículo se necesitan, cuántas unidades del inventario existente se
encuentran ya disponibles, la cantidad neta que se debe de planear al recibir las nuevas
entregas y cuándo deben de colocarse las órdenes para los nuevos embarques, de manera
que los materiales lleguen exactamente cuando se necesitan.
Este procesamiento de datos continúa hasta que se han determinado los requerimientos
para todos los artículos que serán utilizados para cumplir con el programa maestro de
producción
5.5 Limitaciones y Ventajas MRP
La naturaleza dinámica del sistema es una ventaja decisiva, pues reacciona bien ante condiciones
cambiantes, de hecho, promueve el cambio. El cambiar las condiciones del programa maestro en
diversos periodos hacia el futuro puede afectar no sólo la parte final requerida, sino también a
cientos y hasta miles de partes componentes. Como el sistema de datos producción-inventario
está computarizado, la gerencia puede mandar hacer una nueva corrida de computadora del MRP
para revisar los planes de producción y adquisiciones para reaccionar rápidamente a los cambios
en las demandas de los clientes, tal como lo indica el programa maestro.
Se calcularon los beneficios actuales y futuros del MRP. Entre ellos se mencionaron una mayor
rotación de inventaros, disminución en el tiempo de espera de la entrega, mayor éxito en el
cumplimiento de las promesas de entrega, disminuciones en los ajustes internos de producción
para compensar los materiales que no se tienen disponibles y las reducciones en el número de
expeditadores de materiales.
Para muchas personas representa una mejoría con respecto a los sistemas anteriores de
planeación y control de la producción. Sus aplicaciones aumentan a medida que los gerentes de
operaciones continúan implantando mejores métodos para la administración de materiales.
Las limitaciones del MRP se originan de las condiciones en que se encuentra antes de iniciar el
sistema. Es necesario contar con un equipo de cómputo, la estructura del producto debe estar
orientada hacia el ensamblado; la información sobre la lista de materiales y el estado legal del
inventario debe ser reunida y computarizada y contar con un adecuado programa maestro. Otra
consideración importante, es la integridad de los datos. Los datos poco confiables sobre
inventarios y transacciones, provenientes del taller, pueden hacer fracasar un sistema MRP bien
planeado. El capacitar el personal para llevar registros precisos no es una tarea fácil, pero es crítica
para que la implantación tenga éxito en el MRP. En general el sistema debe ser confiable, preciso y
útil para quien lo utiliza, de lo contrario será un adorno costoso desplazado por sistemas
informales más adecuados.
Según estos mismos autores, la naturaleza dinámica del sistema MRP es una ventaja decisiva, pues
reacciona bien ante las condiciones cambiantes, y de hecho, promueve el cambio. El cambiar las
condiciones del programa maestro en diversos períodos hacia el futuro puede afectar no sólo la
parte final requerida, sino también a cientos y hasta miles de partes componentes.
Como el sistema de datos producción-inventario está computarizado, la gerencia puede ordenar
realizar una corrida de ordenador del MRP para revisar los planes de producción y adquisiciones
con el propósito de poder reaccionar rápidamente a los cambios en las demandas de los clientes,
tal como lo indica el programa maestro. Para realizar este procedimiento es muy importante la
capacidad de simulación de que dispone el propio sistema.
Ventajas
Capacidad para fijar los precios de manera competente
Reducción de los precios de venta
Reducción del inventario
Mejor servicio al cliente
Mejor respuesta a las demandas del mercado
Capacidad para cambiar el programa maestro
Reducción de los costos de preparación y desmonte
Reducción de tiempos de inactividad
Suministrar por anticipado, de manera que los gerentes puedan ver el programa planeado
Indicar cuándo demorar y cuando agilizar
Demorar o cancelar pedidos
Cambiar las cantidades de los pedidos
Agilizar o retardar la fecha de los pedidos
Ayudar en la capacidad de planeación
Reducción hasta el 40% en las inversiones de inventario
5.6 Sistema MRP Exitoso
Se requiere un gran esfuerzo para hacer exitoso el MRP. Se requieren cinco elementos para el
éxito:
La planeación de la puesta en marcha
El soporte adecuado de la computadora
Los datos exactos
El soporte gerencial
El conocimiento del usuario
5.7 Planeación Recursos De Manufactura MRP II
Según la mecánica del MRP, resulta obvio que es posible planificar a partir del Plan Maestro Detallado de Producción (MPS) no solamente las necesidades netas de materiales (interiores y exteriores) sino de cualquier elemento o recurso, siempre que puedan construirse algo similar a la lista de Materiales que efectúe la pertinente conexión, por ejemplo: horas de m.o., horas máquina, fondos, contenedores, embalajes, etc. Así se produce paulatinamente la transformación de la PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE MATERIALES en una PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DEL RECURSO DE FABRICACIÓN, que es a lo que responde las siglas MRP II ( Manufacturing Resource Planning).
Sin embargo, hay otros aspectos que suelen asociarse al MRP II. Uno de ellos es el establecimiento de unos procedimientos para garantizar el éxito del sistema, procedimientos que incluyen fases anteriores al cálculo de necesidades: las de preparación y elaboración del Plan Maestro Detallado de Producción. En dichas fases se efectúan los controles globales de factibilidad del Plan Maestro. El Plan Maestro, por su parte se conecta a los aspectos financieros inferidos, como una forma de extender la guía del MRP no sólo la producción, sino a toda la empresa (es de carácter global).
Otro aspecto incluido en el MRP II es la posibilidad de simulación, para apreciar el comportamiento del sistema productivo (o de la empresa) en diferentes hipótesis sobre su constitución o sobre las solicitudes externas. Debemos convenir que cualquier sistema MRP realiza una simulación respecto a acontecimientos futuros; es la extensión de estas posibilidades lo que se solicita para el MRP II.
Finalmente, como última característica que se asocia generalmente con MRP II es el control en bucle cerrado, lo que claramente lo hace trascender de relativamente un simple sistema de planificación. Se pretende en ésta forma que se alimente el sistema MRP II con los datos relativos a los acontecimientos que se vayan sucediendo en el sistema productivo, lo que permitirá al primero realizar las sucesivas re planificaciones con un mejor ajuste a la realidad.
En síntesis podemos definir el MRP II como: Sistema de planeamiento y control de la producción totalmente integrado de todos los recursos de manufactura de la compañía (producción, marketing, finanzas e ingeniería) basado en un soporte informático que responde a la pregunta: ¿QUÉ PASA SÍ...?
NIVELES DEL MRP II El MRP II consta de cinco niveles, cuatro de ellos son de planeamiento y uno de control y producción, cada nivel responde a ¿Cuánto y Cuándo se va a producir? y ¿Cuáles son los recursos disponibles?, teniendo en cuenta para esto la capacidad de la empresa.
Cuadro de los niveles del MRP II y sus relaciones entre las planificaciones de recursos y las planificaciones de carga
LÓGICA DEL MRP II
Esquema general adaptado de un sistema MRP II, en el diagrama de bloques, se incluyen la mayoría de las funciones asociadas con el MRP II.
Puesta en marcha del sistema MRP
Son miles las empresas que en los últimos años se han propuesto instalar un sistema MRP
(Fundamentalmente en EE.UU.), pero el porcentaje de las mismas que lo han hecho con éxito no
es elevado. De estos fracasos ocurridos puede deducirse que la mayor parte han sido debidos a
una serie de factores relacionados con la puesta en marcha, así como a un conjunto de
prerrequisitos necesarios para un buen funcionamiento del sistema.
La mayor parte de los autores especializados coinciden en resaltar la importancia de los siguientes
elementos:
1) Exactitud en los datos de entrada, tanto el programa maestro de producción, como la lista de
materiales y el registro de inventarios deben responder a la realidad y mantenerse al día.
2) El programa maestro debe ser realista en tres sentidos, pues su ejecución va a depender de la
disponibilidad de materiales, de tiempo y de capacidad de recursos. La falta de componentes suele
ser un síntoma de la existencia de problemas en algunos de los siguientes procesos: planificación
de inventarios (cubrimiento insuficiente de las necesidades netas o tiempo de suministro real
superior al previsto), compras (retrasos, calidad, etc.) y/o fabricación (defectos retrasos, falta
temporal de capacidad, etc.). En algunos casos será posible actuar sobre los problemas de forma
que puedan corregirse y sea posible cumplir el programa maestro de producción; en otros casos
ellos no será factible y el MPS deberá ser convenientemente alterado de forma que corresponda a
la realidad. Mientras que con los métodos tradicionales esto resultaba difícil o imposible dada la
cantidad de elementos e interrelaciones, el MRP lo permite con relativa facilidad. Del mismo
modo, la lista de materiales que guía la explosión de necesidades debe responder la estructura del
producto debiendo reflejar cualquier cambio realizable al mismo. En cuanto al registro de
inventarios, es necesario tomar conciencia de que los ficheros existentes no suelen estar
adaptados a su utilización directa por el ordenador, al cual no deben pasar los errores existentes;
además suelen ser bastantes menos precisos de los que es estrictamente necesario para el nuevo
sistema. Aunque los errores no podrán ser eliminados en su totalidad debe tenerse a su
minimización, existiendo algunas medidas preventivas en ese sentido; entre ellas (Cook, 1980):
(que intentan evitar la entrada de errores en el sistema) detectores (de errores en las entradas
principalmente durante la puesta al día) y erradicadores (que pretenden eliminar los errores que
han pasado las medidas anteriores).
3) Apoyo real por parte de la gerencia, que debe ir más allá del apoyo verbal y pasivo de la
aprobación del presupuesto. La gerencia debe participar y sentirse involucrada en el nuevo
método, el cual requiere a veces importantes cambios en la forma de actuar dentro de la empresa.
Un signo del apoyo marcado es prioridad dada por el proyecto. Si ésta condición no se da, el
sistema está abocado al fracaso.
4) Formación adecuada. Está absolutamente probada que el éxito del sistema está directamente
relacionado con el grado de conocimiento y comprensión acerca del mismo sistema existente
dentro de la empresa. Si bien al principio es suficiente involucrar en este tema algunos puestos
claves, el proceso educativo deberá ampliarse cada vez a más niveles dentro de los usuarios del
MRP sí queremos que éste proporcione todos los frutos posibles, deberá ser conocido y aceptado
no sólo por el departamento de producción, sino por el resto de los departamentos que tengan
alguna relación con él, especialmente cuando el sistema se amplíe en forma que estos puedan
utilizar sus salidas para mejorar sus funciones. Es claro que un sistema perfectamente diseñado
fracasará probablemente si los usuarios no lo comprenden y sino asimilan y aceptan sus propias
funciones dentro del mismo.
5) Elaboración de un Plan de puesta en Marcha, que muestra las distintas tareas a llevar a cabo y
resalte los aspectos críticos. Dicho plan, que deberá ser seguido fielmente, irá incorporado los
posibles cambios acaecidos durante el desarrollo del mismo.
6) Formación de un Equipo, dirigido por su jefe de proyecto, que se responsabilice de la puesta en
marcha. Con el jefe, debe participar como mínimo un analista de software y un especialista en
gestión y control de materiales. Además, aunque sólo a tiempo parcial, deberá intervenir personal
de fabricación, de ventas, de compras, de contabilidad y de ingeniería.
Sin lugar a duda el primero de los elementos mencionados; la exactitud de los datos de entrada
(algunos analistas consideran por lo menos una exactitud del 90%) es el más importante; pueden
que sin cumplirlo se pueda implementarse el sistema MRP, pero es seguro que fracasará.
Tras haber tenido en cuenta los distintos factores mencionados, se pasará a la puesta en marcha,
siendo los métodos comunes los siguientes:
Total, por el cual empieza a utilizarse el nuevo sistema simultáneamente se abandona el
antiguo.
Paralelo, que mantiene los dos sistemas a la vez durante un cierto periodo de tiempo.
Piloto, que consiste en emplear el método paralelo en una parte pequeña de la base de
datos para, una vez adquirida experiencia en el nuevo sistema, eliminar el método antiguo
y ampliar otros productos.
En general, es el piloto el método más recomendado. Es importante resaltar que una buena
puesta en marcha no garantiza el éxito posterior del sistema; a veces se comprueba que los
resultados obtenidos no son los esperados. Para evitarlo en lo posible y poder efectuar
correcciones adecuadas, conviene establecer medidas de las realizaciones desde el primer
momento incluyendo el periodo de puesta de funcionamiento que, dependiendo de las empresas
suelen dudar de 10 a 36 meses.
Beneficios obtenidos de la aplicación del MRP
Lógicamente los beneficios derivados de la utilización de un sistema MRP variarán en cada
empresa y dependerán de la calidad del sistema antiguo en comparación con el nuevo en la cual
incluirá de forma decisiva en el grado de cumplimiento de los factores mencionados.
De las aplicaciones realizadas con éxito se deducen, entre otras las siguientes ventajas:
Disminución en los stocks, que ha llegado en algunos casos al 50% aunque normalmente
es de menor entidad.
Mejora del nivel de servicio al cliente, o incrementos hasta el 40%
Reducción de Horas extras, tiempos ociosos y contratación temporal. Ello se deriva de una
mejor planificación productiva
Disminución de la subcontratación.
Reducción substancial en el tiempo de obtención de la producción final.
Incremento de la productividad.
Menores costos.
Aumento significativo en los beneficios.
Mayor rapidez en la entrega y en general mejora respuesta a la demanda del mercado.
Posibilidad de modificar rápidamente el programa maestro de producción ante cambios
no previstos en la demanda.
Mayor coordinación en la programación de producción e inventarios.
Mayor rapidez de reprogramación en base a los posibles cambios y en función de las
distintas prioridades establecidas y actualizadas previamente.
Guía y ayuda en la planificación de la capacidad de los distintos recursos.
Rapidez en la detección de dificultades en cumplimiento de la programación.
Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación.
CONCLUSION
Con la elaboración de este trabajo llegamos a la conclusión de que todos los sistemas antes
mencionados, nos permiten la efectiva administración y conocimiento de las operaciones dentro
de nuestra empresa, abarcando desde el inventario hasta la distribución de la maquinaria.
También es de gran importancia controlar tanto el proceso administrativo, como el proceso
productivo de todo empresa ya que por compromiso y por generar utilidades, la calidad es
lo más importante para la satisfacción como de los clientes como de los que integran la
industria.
Haciendo uso de esas herramientas dentro de una empresa se logra una productividad total.
El estudio posterior no debe perder de vista que será hecho para la pequeña y la mediana
industrias mexicanas y que las limitaciones que éstas tienen son un factor importante por
considerar en el desarrollo del mismo.
En la práctica profesional, como se ha mencionado, la principal limitación es la cultura empresarial
y el cambio cultural que requerirán la pequeña y la mediana industrias nacionales es el factor más
importante a considerar en la sistematización de estas empresas
BIBLIOGRAFIA
http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/ingenieria/tesis68.pdf
http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/mrp.pdf
http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/
RevistaEconomiaIndustrial/331/09.JOAQUIN%20DELGADO.pdf