investigarea potenŢialelor strategii de creŞtere a … · 2017. 3. 12. · de 1.9%, în creştere...

Abordări contemporane şi provocări ale turismului durabil AE

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 1037

INVESTIGAREA POTENŢIALELOR STRATEGII DE CREŞTERE

A COMPETITIVITĂŢII TURISMULUI LA LITORALUL MĂRII NEGRE

Adina-Roxana Munteanu1∗ , Raluca-Daniela Rizea2,

Anca Gabriela Ilie3 şi Roxana Sârbu4

1),2),3),4) Academia de Studii Economice Bucureşti, România

Rezumat În perioada 2009-2011 afacerile în turism de la litoralul Mării Negre au cunoscut

scăderi semnificative pe fundalul crizei economice globale şi o creştere timidă în perioada 2012-2013. Într-un context macroeconomic dificil şi al unei estimări dificile a numărului de turişti, furnizorii serviciilor turistice au nevoie de o revizuire constantă a strategiei pentru a-şi creşte competitivitatea şi a se adapta la condiţiile pieţei. Principalul obiectiv al acestui studiu este investigarea unor strategii competitive pe care managerii hotelurilor din staţiunea Mamaia, România, le pot adopta, ţinând cont de aşteptările consumatorilor şi de cele mai bune practici din industria turistică. În acest sens s-a făcut o analiză de benchmarking generic luând în considerare multiple locaţii de pe litoralul Franţei, Italiei, Spaniei şi Turciei. În urma acestei analize, au fost schiţate câteva strategii legate de utilizarea social media, crearea de pachete de vacanţă, targhetarea segmentului de business şi promovarea în de contextul cultural şi istoric al regiunii. Pe lângă această analiză, un scurt chestionar printre utilizatori de social media, a evidenţiat câteva dintre aşteptările turiştilor referitoare la viitoarele vacanţe pe litoralul românesc al Mării Negre, cum ar fi calitatea facilităţilor de cazare, servicii personalizate şi posibilităţi de divertisment. Cuvinte cheie: turismul litoral, hotel, servicii turistice, benchmarking generic, strategie competitivă Clasificare JEL: L82, L83, L84, L86 Introducere

Îmbunătăţirea competitivităţii unui produs sau a unui serviciu se poate realiza la un moment dat sau poate fi un proces continuu în cadrul organizaţiei. Organizaţia trebuie să fie conştientă de faptul că este nevoie să evolueze pentru a putea preîntâmpina schimbările mediului şi ale pieţei, precum şi aşteptările mereu crescânde ale consumatorilor. Acesta este şi cazul managerilor hotelurilor din staţiunea Mamaia, România care au experimentat în perioada 2009-2012 un numărul al turiştilor mai mic decât cel din 2008. Cu toate că sezonul 2012 a adus un nivel al încasărilor comparabil cu cel al anului 2008, anul 2013 nu a adus la fel de multe venituri ca 2012. Astfel, contextul macroeconomic actual destul de ∗ Autor de contact, Adina Roxana Munteanu - [email protected]

AE Inverstigarea potenţialelor strategii de creştere a competitivităţii turismului la litoralul Mării Negre

Amfiteatru Economic 1038

dificil este necesară o revizuire constantă a strategiilor pentru a creşte competitivitatea şi o ai bună adaptare la condiţiile mediului extern.

În Romania, sectorul de turism privit ca pondere în Produsul Intern Brut (PIB), este mai puţin dezvoltat faţă de cel al ţărilor din zonă (Austria, Ungaria şi Bulgaria) care pot fi privite ca principali competitori, conform analizei efectuate de Moraru (2012). Mai mult, potrivit estimării Consiliului Mondial al Turismului şi Călătoriilor (WTTC) menţionate în Raportul despre România, în 2012 contribuţia directă a turismul în PIB este de 1.9%, în creştere faţă de 1.5%, în 2011. În acelaşi timp, contribuţia totală a turismului în PIB este de 5.1% în 2012, fată de 4,5% din 2011 conform WTTC (2012, 2013). Referitor la această statistică, în opinia lui Moraru (2012) pot fi trase două concluzii, şi anume că turismul nu ocupă un loc important în economia românească şi că este dezvoltat sub nivelul potenţial, ţinând cont de numărul destinaţiilor turistice, diversitatea şi calitatea acestora.

Turismul pe litoralul românesc este localizatîn special în judeţul Constanţa. Odată cu începerea crizei economice, aşa cum arată şi datele statistice de la INS, numărul sosirilor de turişti în hotelurile din judeţul Constanţa a scăzut cu 8% în 2009, în comparaţie cu 2008 şi a continuat să scadă cu 11% şi în 2010 comparativ cu nivelul anului 2009 (vezi figura 1). În 2011, trendul sosirilor a devenit crescător dar a început să scadă din nou în 2013. Cu toate acestea, aşa cum se poate observa în figura 1, numărul de sosiri din 2013 este cu 11% sub nivelul anului 2008. Mai mult, numărul de înnoptări în hoteluri din judeţul Constanţa are un trend ascendent începând cu sezonul 2010.

Figura nr. 1: Evoluţia sosirilor ale turistilor în hoteluri în judeţul Constanţa

Sursa: INS,200-

Având în vedere că sezonul estival pe litoralul Mării Negre din România durează aproximativ patru luni (de la jumătatea lunii mai până la jumătatea lunii septembrie), managerii hotelieri trebuie să profite la maximum de această perioadă. Mai mult, categoriile de turişti care vizitează litoralul diferită foarte mult în perioada de vârf de sezon, din lunile iulie şi august, comparativ cu cele din lunile iunie şi septembrie, când creşte numărul de turisti vârstnici şi cel al persoanele cu venituri mai mici, ca urmare al scăderii tarifelor hoteliere.

Figura 2 prezintă numărul înnoptărilor în hoteluri în judeţul Constanţa în perioada 2010-2013 în lunile de sezon estival. Conform dateleor statistice furnizate de Institutul Naţional de Statistică (INS), sezonul 2013 a adus pe litoral mai puţin turişti în lunile de vârf, iulie şi august comparativ cu 2012.



Figura nr. 2: Înnoptări în hoteluri din judeţul Constanţa

pe durata lunilor de sezon în perioada 2010-2013 Sursa: INS,200-

Dacă analizăm capacitatea turistică a operatorilor din staţiunile din zona litorală, exclusiv oraşul Constanţa (vezi graficul 1), se poate concluziona că hotelurile sunt cea mai importantă categorie de structură de cazare turistică din zonă. Mai mult, între 2008 şi 2013 variaţiile în capacităţile de cazare turistică au înregistrat un trend crescător până în 2010 ca apoi să descrească. Aceste variaţii subliniează încă o dată importanţa strategiilor de creştere a competitivităţii hotelurilor.

Figura nr. 3: Evoluţia capacităţii de cazare turistică în funcţiune

pe tipuri de structuri de primire turistică, categorii de confort şi destinaţii turistice din staţiunile din zona litorală, exclusiv orasul Constanţa

Sursa: INS,200- Articolul este structurat după cum urmează: secţiunea unu prezintă pe scurt studii

cu privire la diversele strategii de creştere a competitivităţii hotelurilor. Secţiunea doi prezintă rezultatele analizei de benchmarking şi strategiile propuse. Ultima secţiune este dedicată concluziilor. 1. Revizuirea literaturii ştiinţifice

Primul pas în identificarea strategiilor de îmbunătăţire a performanţelor hotelurilor

de la litoralul Mării Negre din România a fost revizuirea literaturii şi identificarea strategiilor propuse atât pentru România dar şi în întreaga lume.



Potrivit unui studiu realizat de Maniu şi Marin-Pantelescu (2012) care a întreprins o cercetare de marketing cantitativă despre satisfacţia turiştilor privind serviciile hoteliere din România, aproximativ 60% dintre respondenţi au fost mulţumiţi de calitatea serviciilor din hotelurile româneşti. Mai mult, potrivit aceluiaşi studiu, 54% dintre respondenţi sunt nemulţumiţi de tarifele practicate de hoteluri, în timp ce 46% au fost nemulţumiţi de comportamentul personalului. Aceste statistici ar trebui să atragă atenţia managerilor de hoteluri care trebuie să ia măsuri în vedere îmbunătăţirii gradului de satisfacţie al turiştilor.

Consolidarea nivelului de satisfacţie al turiştilor este important pentru orice manager de hotel care acţionează pe o piaţa concurenţială, unde principala provocare este calitatea serviciilor şi obţinerea performanţei în afaceri (Kuo, 2009). Prin urmare, îmbunătăţirea calităţii serviciilor este una dintre principalele recomandări. În acest sens, într-un studiu care urmăreşte evaluarea resurselor umane angajate în turism, atât din perspectivă calitativă cât şi cantitativă, Raţiu şi Oroian (2012) subliniază că accesul la educaţia vocaţională este restricţionată de angajatorii care par să ignore importanţa instruirii continue a angajaţilor lor. Strategia de creştere a competitivităţii serviciilor turistice sugerată în studiul efectuat de Raţiu şi Oroian (2012) este instruirea continuă a resursei umane prin intermediul educaţiei vocaţionale.

Într-un studiu care a vizat companii din industria ospitalităţii din judeţul Mureş, România, Conţiu, Gabor şi Oltean (2012) au analizat răspunsurile celor chestionaţi cu privire la factorii legaţi de personal care influenţează performanţa industriei amintite. Plecând de la premiza că motivarea angajaţilor este importantă în dezvoltarea durabilă a afacerilor în turism, studiul arată că performanţa este determinată de factori motivaţionali, modul de plată şi stimulente (atât negative cât şi pozitive).

Mai multe studii se concentrează asupra criteriilor pe care un turist le utilizează în alegerea unui hotel (Barsky şi Labagh, 1992; LeBlanc şi Nguyen 1996; Chu şi Choi, 2000; Hsieh, Lin şi Lin, 2008, Kuo, 2009; Sohrabi et al, 2012) şi prima concluzie este că aceste criterii de selecţie utilizate de turişti în alegerea unui hotel s-au schimbat de-a lungul timpului, prin urmare, contactul permanent cu clienţii în vederea înţelegerii aşteptărilor lor este esenţial.

Creşterea competitivităţii a forţat hotelierii să muncească din greu pentru a rămâne competitivi prin atragerea mai multor turişti, prin urmare un grup de studii se concentrează asupra dezvoltării unor cadre pentru îmbunătăţirea managementului global în industria hoteliere (Karhunen, 2008; Tarí et al, 2010).

Aspectele privind dezvoltarea durabilă sunt de asemenea relevante pentru industria hotelieră. Conceptul de dezvoltarea durabilă şi de management de mediu utilizate în practică sunt o practică de afaceri care influenţează în mod pozitiv performanţa companiei (Melnyk, Sroufe şi Calantone, 2003; Montabon, Sroufe şi Narasimhan, 2007; Heras-Saizarbitoria, Molina-Azorin şi Dick, 2011). Mai mult, potrivit lui Pereira-Moliner et al (2012) practicile de management de mediu influenţează pozitiv eficienţa şi calitatea serviciilor hotelurilor ceea ce conduce la îmbunătăţirea vânzărilor şi a nivelului de satisfacţie a clienţilor.

De asemenea, într-un studiu realizat de Bastič and Gojčič (2012), care a analizat aşteptările cu privire la mediu ale turiştilor cazaţi în hoteluri de wellness şi spa-uri, a concluzionat că în special pentru acest tip de hotel componenta de mediu crează un avantaj pentru hotelurile pe pieţele turistice, iar calitatea serviciilor are tendinţa să fie apreciată ca fiind foarte ridicată dacă personalul hotelier este conştient cu privire la aspectele ecologice. Atfel că aspectele legate de devzoltarea durabilă ar trebui să facă parte din strategia de ansamblu a unui hotel.



2. Metodologie

Ţinând cont că scopul acestui articol este de a identifica strategii pentru a îmbunătăţi performanţa hotelurilor de pe litoralul Mării Negre din România, o analiză de benchmarking generic este o metodă eficientă în atingerea acestui scop, având în vedere limitările cu privire la accesul la date, bugetul şi timpul dedicat cercetării acestui subiect. Deşi o analiză de benchmarking generic nu este singura metodă prin care ar putea fi atins scopul menţionat, de a identifica strategii de îmbunătăţire a performanţei hotelurilor, s-a optat pentru această metodologie şi pentru că poate fi uşor replicată de managerii de hotel, cu scopul de a face din analiza de benchmarking un instrument de îmbunătăţire utilizat în mod continuu.

Benchmarkingul a primit multiple definiţii de la diferite organizaţii şi autori, deşi pare să existe un consens cu privire la scopul acestuia. Cea mai larg acceptată definiţie este cea pe care Xerox a formulat-o la sfârşitul anilor '80, care defineşte benchmarkingul ca “un proces continuu de măsurare a produselor, serviciilor şi practicilor faţă de cei mai buni competitori sau acele companii recunoscute ca lideri în domeniu” (Cano et al., 2001) .

Centrul American de Productivitate şi Calitate a contribuit şi el la definirea benchmarkingului, afirmând că „benchmarkingul este un proces continuu de comparare şi măsurare a organizaţiei faţă de liderii industriei, de oriunde în lume, pentru a obţine informaţii care să ajute organizaţia să acţioneze pentru a-şi îmbunătăţi performanţele” (Kozak, 2002), la fel ca şi Spendolini (1992) care afirmă că „benchmarkingul este un proces sistematic, continuu de evaluare a produselor, serviciilor şi eforturilor organizaţiilor care sunt recunoscute ca reprezentând cele mai bune practici în scopul îmbunătăţirii organizaţionale”.

Prima etapă a benchmarkingului este comparaţia, iar următoarele sunt acţiunea şi revizuirea rezultatelor în vederea îmbunătăţirii performanţelor. Întrucât acest articol îşi propune să ofere sugestii şi recomandări managerilor hotelurilor situate pe litoralul românesc, în special în staţiunea Mamaia, au fost alese trei hoteluri din Mamaia ca referinţă pentru acest exerciţiu de benchmarking, celelalte hoteluri din străinătate fiind alese pentru a servi ca exemple de cele mai bune practici. În selectarea acestor hoteluri a contat, în principal, disponibilitatea tuturor criteriilor de comparaţie utilizate în analiză pe website-urile acestora şi recenzii bune pe diferitele siteuri specializate.

Pentru acest exerciţiu de benchmarking au fost alese 15 hoteluri, câte trei din fiecare dintre următoarele ţări: România, Franţa, Spania, Italia şi Turcia. Pentru fiecare ţară atenţia a fost îndreptată spre zona de litoral recunoscută la nivel mondial ca destinaţie de turism pentru soare. Toate hotelurile din străinătate selectate se aseamănă în termeni generali cu hotelurile din România.

În analiza de benchmarking hotelurile selectate diferă între ele, în sensul că durata sezonului în care ele sunt deschise este mai mare în Antalya, pe Riviera Franceză, în Italia şi Spania decât în România. Hotelurile din studiul prezent sunt localizate în România – staţiunea Mamaia, Turcia – Antalya, Italia – Rimini, Capri şi Taormina, Spania – Benalmadena, Alicante şi San Sebastian, Franţa – Cannes şi Nisa.

Hotelurile au aproximativ aceeaşi clasificare, dar trebuie menţionat că sistemul de clasificare hotelier nu este identic în nici una dintre ţările sus menţionate. Cinci dintre hotelurile alese sunt hoteluri de cinci stele, în timp ce alte zece sunt hoteluri de patru stele.

Hotelurile româneşti care fac parte din acest studiu sunt situate în staţiunea Mamaia, toate sunt de patru stele şi sunt următoarele: Iaki, Del Mar şi Richmond, cu menţiunea că ultimul hotel face parte dintr-un lanţ hotelier internaţional. Hotelul Iaki este



cel mai mare, având 122 de camere şi apartamente, urmat de hotelul Del Mar, cu 67 de camere duble şi 23 de apartamente, iar hotelul Richmond are 40 de camere duble, patru camere VIP şi trei apartamente.

Hotelurile din străinătate au diferite mărimi, de la 26 de locuri până la 1000. Opt dintre aceste hoteluri fac parte din lanţuri naţionale sau internaţionale. Patru din cele cinsprezece hoteluri sunt situate foarte aproape de ţărm (mai puţin de 50 m), şapte sunt situate în apropierea ţărmului (mai puţin de 1 km), în timp ce restul sunt situate destul de departe de ţărm (mai mult de 1km).

Criteriile alese pentru acest benchmarking se împart în trei categorii: facilităţi disponibile (magazin, centru de conferinţă, restaurant şi bar, internet prin WI-FI, centru spa şi wellness, accesibilitate şi casetă de valori), servicii oferite de către hotel (transfer de la şi la aeroport, serviciu de spălătorie, alte servicii) şi interfaţa online a hotelului (prezentarea camerelor şi a restaurantului pe site-ul hotelului, pagina de Facebook, posibilitate de rezervare online şi de anulare, program de loialitate, oferte speciale, recenzii). Criteriile mai sus menţionate au fost alese ţinând cont de studii din literatura de specialitate şi disponibilitatea informaţiilor.

Criteriul referitor la preţ nu a fost inclus în analiză deoarece locaţiile hotelurilor sunt destul de diferite şi apar dificultăţi de comparare. Mai mult, obiectivul principal al benchmarkingului a fost acela de a evidenţia tipurile de facilităţi şi servicii oferite, cu scopul de a face sugestii pentru îmbunătăţirea managerilor hotelurilor din staţiunea Mamaia.

Alte criterii ca de exemplu nivelul de ospitalitate perceput de turist, nivelul de instruire a personalului din unităţile turistice sau aspecte privind dezvoltarea durabilă nu au putut fi utilizate în analiza de benchmarking din lipsa de date dispobile.

Pentru a verifica ipoteze şi a aduna informaţii s-a aplicat un chestionar printre utilizatorii de social media. Chestionarul nu are reprezentativitate naţională şi trebuie privit ca o analiză calitativă de opinii şi informaţii suplimentare din piaţă. Chestionarul a fost conceput şi completat pe teritoriul României, după pre-testarea pe un grup de cinci persoane. Chestionarul a fost distribuit prin reţele sociale (Facebook, Twitter) către aproximativ 450 de personae, având o rată de răspuns de 9.33%.

În total au fost obţinute 47 de chestionare, dintre care cinci, fiind completate doar parţial, nu au fost utilizate. Respondenţii au între 25 şi 45 de ani, sunt din zone urbane din România şi au vizitat staţiunea Mamaia cel puţin o dată în ultimii patru ani. Distribuţia geografică a respondenţilor este următoarea: Bucureşti – 20 de respondenţi, Iaşi – 7 respondenţi, Braşov – 5 respondenţi, Cluj Napoca – 6 respondenţi şi Timişoara – 4 respondenţi. Setul de date a fost supus unei analize exploratorii, folosindu-se statistica descriptivă.

3. Rezultate şi discuţii Paragrafele următoare prezintă rezultatele analizei de benchmarking pentru fiecare grup de criterii: facilităţi disponibile, servicii prestate şi interfaţa online a hotelului, dar şi strategiile recomandate în baza analizei şi rezultatelor obţinute. 3.1 Facilităţile disponibile

Facilităţile disponibile care au fost luate în considerare în analiza de benchmarking sunt: centrul de conferinţe, restaurant şi bar, Wi-Fi, magazin, casetă de valori în cameră,



accesibilitate pentru turiştii cu dizabilităţi şi spa sau centru de wellness. Mai mult, profilul general al hotelurilor din eşantion cu privire la facilităţile dispobibile este schiţat în figura patru. Aşa cum se poate observa, cele mai multe hoteluri au restaurante şi baruri, centre de conferinţe şi oferă internet gratuit prin WiFi. Cele mai rar întâlnite facilităţi sunt magazinul şi facilităţi legate de accesibilitatea pentru turiştii cu dizabilităţi. Mai multe detalii cu privire la fiecare dintre criterii sunt prezentate în paragrafele următoare.

Figura nr. 4: Profilul eşantionului de hoteluri

după criteriile legate de facilităţile oferite Sursa: realizare proprie

Facilităţile referitoare la centru de conferinţe se adresează unei categorii diferite de

clienţi, şi anume segmentului de business. 12 dintre cele 15 hoteluri din eşantion au săli de conferinţă, capacităţile variind între 80 şi 270 de locuri. Toate aceste hoteluri urmăresc turismul corporate nu numai ca sursă suplimentară de venit, ci şi ca metodă indirectă de promovare a pachetelor de vacanţă. Cinci dintre aceste hoteluri vând pachete turistice companiilor, ca o strategie de a-şi mări rata de ocupare pe parcusul întregului an. Toate cele trei hoteluri din staţiunea Mamaia au centru de conferinţe, cea mai mare, cu o capacitate de 430 de locuri, aflându-se la hotel Iaki. La hotelul Del Mar capacitatea este la jumătatea celei de la Iaki, în timp ce hotelul Richmond deţine cea mai mică sală de conferinţă, cu doar 80 de locuri.

Restaurantul şi barul sunt printre cele mai des întâlnite facilităţi. Toate hotelurile din eşantion au cel puţin un restaurant şi un bar, în timp ce şase dintre ele au două sau mai multe restaurante. Hotelurile mai mici au tendinţa de a se orienta pentru restaurantele lor spre bucătăria naţională sau regională, în timp ce cele mai mari ofertă bucătării mai diverse. Mai mult, opt dintre hotelurile care organizează diverse evenimente (banchete, nunţi, petreceri corporate şi petreceri private) oferă, de asemenea, servicii de tip catering.

Barurile sunt foarte frecvente în rândul hotelurilor din eşantion. Când vine vorba de această facilitate, există o varietate destul de mare pe lângă barul clasic din hol: baruri la piscină, baruri cu pian, baruri-grătar, baruri de vitamine în centrul spa şi snack-baruri, care sunt deschise 24/7 pentru a fi la dispoziţia turistilor atât timp cât restaurantul este închis. Un alt exemplu de bar remarcabil este unul situat la ultimul nivel al hotelului, fiind proiectat pentru a oferi turiştilor cea mai bună panoramă a regiunii. Mai mult, facilităţile de bar ale



hotelului sunt foarte importante pentru că, în măsura în care turistul le consideră satisfăcătoare, acesta rămâne în hotel şi astfel cresc veniturile per turist ale hotelului.

Iaki are trei restaurante, cu o capacitate de 510 locuri, şi două baruri mici, unul lângă piscină şi un Piano Bar de 50 de locuri. În mod similar, hotelul Del Mar are două restaurante, cu o capacitate totală de 340 de locuri, unul la ultimul etaj conceput pentru a oferi o vedere panoramică şi unul la parter, destinat evenimentelor, inclusiv nunţi. Pe de altă parte, Richmond are un restaurant mai mic, de 80 de locuri. Raportul între capacitatea restaurantului şi capacitatea de cazare este mai mult de doi pentru Iaki (2,09) şi Del Mar (2,26), în timp ce Richmond este mai mic de unu (0,85) ,asemenea altor patru hoteluri mai mici din eşantion.

Pentru turistul din zilele noastre, conexiunea la internet este foarte importantă fie că este vorba de vacanţe sau de călătorii de afaceri. Aşa cum era de aşteptat, 13 din cele 15 hoteluri menţionează pe site-urile lor că au facilităţi de internet, în special prin Wi-Fi, dar şi prin cablu, iar în 12 cazuri acest serviciu este gratuit. Toate cele trei hoteluri din România oferă internet gratuit pentru oaspeţii lor cel puţin în holul hotelului.

Spa-ul sau Centrul Wellness sunt prezente în aproape 50% dintre hotelurile din eşantion. Pentru cele mai multe dintre hoteluri, facilităţile spa şi/ sau centrul de fitness sunt incluse în preţul camerei, dar unele servicii suplimentare, ca de exemplu, masajele se plătesc. Acest criteriu este foarte important, în principal, pentru segmentul de clienţi care vine şi pentru recreere şi diverse tratamente, dar se dovedeşte, de asemenea, un plus pentru segmentul business, care are probabil puţin timp pentru a vizita împrejurimile. Toate cele trei hoteluri româneşti oferă servicii spa pentru oaspeţii lor, cu particularitatea că Iaki are centrul spa deschis tot anul, iar cei care nu le sunt clienţi se pot bucura de servicii contra unei taxe zilnice sau a unui abonament.

Facilităţile destinate turiştilor cu dizabilităţi se regăsesc în patru hoteluri din eşantion astfel: fie camerele sunt dotate adecvat pentru aceste persoane, fie că accesul pentru persoane în scaun cu rotile este adecvat în perimetrul hotelului şi în zonele publice şi există rampă de acces pentru diferite clădiri ale complexului hotelier. Iaki este singurul hotel românesc din eşantion care are facilităţi pentru persoane cu dizabilităţi.

Casetele de valori în camere se găsesc în jumătate dintre hotelurile din acest eşantion, în timp ce restul au acest serviciu la recepţie. Existenţa unui seif în cameră creează un sentiment de securitate şi de confidenţialitate şi face şederea la hotel, în ansamblul ei, mai plăcută. Iaki şi Richmond oferă oaspeţilor casete de valori în camere, în timp ce Del Mar asigură păstrarea în siguranţă a obiectelor turiştilor în condiţii de siguranţă în seiful hotelului, serviciul fiind disponibil la recepţie.

Toate hotelurile din eşantion oferă o varietate de alte facilităţi, precum piscina, care este una dintre cele mai frecvente (60%), urmată de parcare gratuită (20%), băi turceşti (20%) şi, destul de rar, plajă privată cu toate obiectele necesare (6%), cazino (6%) şi terenuri de tenis (6%).

3.2 Servicii prestate

Printre serviciile prestate, pentru această analiză de benchmarking au fost alese

transferul către aeroport, servicii de spălătorie pentru că sunt destul de comune, dar au fost identificate şi alte tipuri de servicii, fiind menţionate în următoarele paragrafe.

Transferul la aeroport este oferit doar de o treime dintre hotelurile analizate şi în toate cazurile el implică un cost suplimentar. Cum cele mai multe dintre hotelurile analizate sunt amplasate în staţiuni aflate la distanţe diferite faţă de aeroporturi, acest tip de servicii depinde şi de distanţa până la aeroport: cu cât aeroportul este mai departe de hotel, cu atât



costurile de transfer devin mai semnificative. Atât Iaki cât şi Richmond oferă servicii de transfer de la şi spre aeroport, cu costuri diferite în funcţie de aeroport (M. Kogalniceanu sau Henri Coanda).

Serviciile de spălătorie sunt disponibile în mai mult de jumătate dintre hotelurile din eşantion, inclusiv Iaki şi Richmond, menţionând pe site-urile lor că oferă servicii de spălătorie contra cost.

Toate hotelurile din eşantion oferă o diversitate de alte servicii, dintre care cele mai comune sunt: bone pentru copii şi locuri de joacă pentru aceştia (33%), urmate de excursii în aer liber, inclusiv drumeţii (20%), livrarea ziarului (20%) şi foarte rar scuba diving (6%), livrarea bagajelor la hotel (6%) şi solar (6%).

3.3 Interfaţa online a hotelului

În cursul acestei analize de benchmarking, “interfaţa online a hotelului” se referă la posibilitatea rezervării unei camere via mai multe site-uri, transparenţa cu privire la condiţiile de anulare a rezervării, pagina de Facebook, disponibilitatea fotografiilor camerelor şi restaurantului dar şi a unor oferte speciale pe site-ul hotelului, existenţa programelor de fidelizare.

Mai multe studii vizează factorii de succes pentru un website de hotel (Chatfield-Taylor, 2002; Jeong şi Gregoire, 2003; Vrana, Zafiropoulos şi Paschaloudis, 2004) punând accentual pe atributele site-ului. Studiul efectuat de Law şi Cheung (2006), care a analizat importanţa calităţii unui site de hotel, a concluzionat că pentru hotelurile din clasele superioare atributele site-ului în momentul efectuării unei rezervări sunt foarte importante dar şi că importanţa nivelul de calitate al site-ului variază în funcţie de clasa hotelului.

Profilul online al hotelurilor din eşantion cu privire la promovarea în mediul online este prezentată în figura cinci. Aşa cum se poate observa, majoritatea hotelurilor au fotografii cu camerele şi restaurantele pe pagina lor web, au pagină de Facebook şi prezintă ofertele speciale pe site. Pe deasupra, doar 6 hoteluri au programe de loialitate şi condiţii clare de anulare a rezervării pe site.

Figura nr. 5: Profilul eşantionului de hoteluri după criteriile legate de promovarea

prin intermediul internetului Sursa: realizare proprie



Rezervare şi anulare online pe site-ul hotelului este posibilă la13 dintre cele 15 hoteluri, care au pe site o aplicaţie care permite o verificare instantanee a disponibilităţii unei camere şi rezervarea acesteia. Pentru toate hotelurile rezervările se pot face on-line pe cel puţin şase alte site-uri de rezervare specializate. Pentru şase dintre hoteluri, rezervările se pot face pe mai mult de 10 site-uri. Toate site-urile de specialitate permit verificarea disponibilităţii şi au taxe mici sau deloc pentru rezervare. Deşi rezervarea unei camere se face destul de uşor, procesul de anulare este mult mai puţin transparent. Pe niciunul dintre site-urile hotelurilor din eşantion nu au fost găsite detalii privind procedurile de anulare şi doar pe două site-uri procedura de anulare devine disponibilă în cazul în care există o rezervare.

Programele de loialitate tind să fie disponibile în hotelurile care fac parte dintr-un lanţ de hoteluri, cum este cazul pentru 5 din cele 15 analizate. Cu toate acestea, Iaki, care nu face parte dintr-un lanţ hotelier, oferă un card gold care oferă reduceri pentru clubul de spa şi wellness, care este deschis pe tot parcursul anului.

Hotelurile din eşantion au diverse oferte speciale. Cele mai multe hoteluri (12 din 15 hoteluri) îşi promovează pachetele speciale pe site. O strategie destul de comună este crearea de pachete pentru diverse ocazii speciale (luna de miere, reduceri pentru ziua de naştere), clienţi sau segmente bine identificate (excursii de familie, weekend-uri, călătorii de afaceri, sau reduceri pentru sejururi mai lungi – ("stai 5 plăteşti 4 nopţi"). Hotelurile româneşti din eşantion oferă reduceri pentru zilele lucrătoare ale săptămânii (Iaki), reducere de 40% pentru noaptea de duminică (Iaki), reduceri pentru sejururi mai lungi, ca de exemplu o noapte suplimentară după un anumit număr de nopţi plătite (Richmond şi Del Mar). Mai mult, toate acestea oferă pachete speciale pentru tinerii căsătoriţi.

Fotografii ale camerelor şi restaurantelor se regăsesc pe site-urile tuturor hotelurilor. Toate hotelurile din eşantion îşi prezintă camerele şi restaurantele prin intermediul unor galerii foto, mai mult sau mai puţin extinse. În plus, pentru hotelurile care au diferite tipuri de camere (apartamente, camere VIP, etc.) prezentarea camerelor se face prin imagini din unghiuri diferite. Două dintre hotelurile din străinătate prezintă un tur virtual, ceea ce înseamnă o vedere de 360 de grade pentru camere şi restaurante, care crează o impresie foarte detaliată a atmosferei din hotel. Un singur hotel transmite live, oferind imagini din mai multe unghiuri. În ceea ce priveşte hotelurile româneşti, pe site-urile de la Iaki şi Del Mare există pe lângă fotografiile camerelor şi restaurantelor şi fotografii de la evenimentele organizate, în timp ce la Richmond şi Iaki, cei interesaţi pot face un tur virtual al holului hotelului şi restaurantului.

Majoritatea hotelurilor din eşantion (13 din 15 hoteluri) au pagină de Facebook. În plus, o treime dintre acestea folosesc şi alte mijloace de promovare online cum ar fi Twitter, Google + sau aplicaţii specializate ca Trip Advisor. Acest mod de abordare este destul de eficient pentru promovarea noilor oferte speciale sau meniurilor speciale ale restaurantelor şi, în plus, are avantajul de a fi eficient din punct de vedere al costurilor. Un alt avantaj al social-media este că managementul hotelului poate primi feedback din partea clienţilor şi poate îmbunătăţi serviciile oferite.

Toate hotelurile din eşantion au primit recenzii bune pe mai multe site-uri specializate, dintre care amintim www.booking.com, www.tripadvisor.com şi www.ebookers.com. Ţinând cont doar de recenziile de pe www.booking.com, toate hotelurile din eşantion au primit calificativul “bun” (6/15) sau “foarte bun” (3/15), “fabulos” (4/15) şi “superb” (2/15).



3.4 Strategii recomandate

În urma acestei analize de benchmarking se pot recomanda managerilor de hotel din România mai multe strategii de creştere a competitivităţii hotelurilor lor: utilizarea extensivă a social media, crearea unor pachete de vancanţă, targhetarea segmentului de business şi implementarea unei soluţii software pentru managementul relaţiei cu clientul (soft CRM) dar şi promovarea hotelului în contextul unicităţii mediului cultural al regiunii Constanţa.

Nu mai este o noutate că online-ul are o importanţă crescândă asupra modului în care se desfăşoară afacerile în turism. Chiar dacă agenţiile de turism au încă o cotă de piaţă seminificativă întrucât pot oferi pachete complete şi adaptate diverselor segmente de clientelă, din ce în ce mai mulţi turişti decid să îşi organizeze singuri vacanţa şi caută posibilităţi de petrecere a timpului liber prin intermediul internetului. În acest sens, o reputaţie bună a hotelului în mediul online este esenţială.

Una dintre măsurile de optimizare pe care orice manager de hotel vrea să le aibă la dispoziţie este creşterea gradului de ocupare, concomitent cu reducerea costurilor de publicitate. O modalitate de a obţine acest lucru este utilizarea la maxim a posibilităţilor oferite de social media, şi aici ne referim la: Facebook, Twitter, Google + , Pinterest, aplicarea Trip Advisor şi altele. Costurile acestui tip de publicitate sunt mai mici comparativ cu publicitatea tradiţională şi, în plus, hotelul, restaurantul şi facilităţile destinate mediului de afaceri ar putea fi promovate separat, pentru a ţinti mai eficient diferitele segmente de clienţi.

În chestionarul din rândul utilizatorilor de social media care au vizitat staţiunea Mamaia în ultimii patru ani, participanţii au fost întrebaţi dacă folosesc site-urile specializate de recenzii. 76 % dintre cei chestionaţi au răspuns că au folosit astfel de site-uri nu doar pentru vacanţa lor, ci şi din curiozitate pentru a vedea hotelurile alese de prieteni sau pur şi simplu pentru că, la un moment dat, au vrut să verifice recenziile pentru un anumit hotel. Cu toate acestea, mult mai puţini (28%) au scris o recenzie şi, mai mult de jumătate dintre respondenţii care au scris o recenzie, au scris una negativă mai degrabă decât una pozitivă. Un respondent a menţionat că a scris o recenzie pozitivă doar pentru că site-ul de recenzii prezenta hotelul în termeni defavorabili, în contrast cu realitate.

Recomandarea noastră pentru managerii de hoteluri este de a încerca să creeze şi să menţină o bună reputaţie a hotelului în social media, prin identificarea de feedback negativ şi investigarea motivelor pentru acesta, atât direct, de la turist, cât şi prin informaţii interne ale hotelului. Un client nemulţumit poate informa numeroşi alţi potenţiali clienţi, deci miza este semnificativă.

Chiar dacă recenziile primite de hotel sunt un criteriu mai puţin important decât preţul şi serviciile furnizate în alegerea acestuia de către turişti, recenziile sunt criteriu a cărui popularitate este în creştere. În cadrul eşantionului de respondenţi, cel mai popular criteriu în alegerea unui hotel este preţul (95% dintre respondenţi), locaţia (90%) şi facilităţile oferite (88%). Cu toate acestea, 35% au menţionat că ţin cont de comentariile utilizatorilor de pe site-urile de specialitate atunci când iau o decizie.

Cu cât preţul este mai ridicat, cu atât turiştii se aşteptă la facilităţi şi servicii pe măsură. Din comentariile respondenţilor la chestionar se pare că persoana cea mai probabilă care va scrie o recenzie negativă este o persoană care simte că a plătit prea mult pentru serviciile şi facilităţile primite şi care a întâlnit cel puţin trei lucruri care au deranjat.

Mai mult decât atât, după o analiză a câteva sute de comentarii despre hotelurile din eşantion, dar şi despre altele, s-a observat că aparent unii turişti s-au bucurat de un



anumit aspect, în timp ce alţii nu l-au apreciat. Cu toate acestea, la o privire mai atentă, apar tipare în ceea ce priveşte anumite facilităţi sau tipuri de servicii pentru un anumit hotel.

Calitatea facilităţilor şi serviciilor este cel mai frecvent tip de plângere din partea clienţilor. Mai mult, 71% dintre respondenţii la chestionar au menţionat că ei acordă atenţie facilităţilor hotelului înainte de a rezerva o cameră. Cei mai mulţi dintre respondenţi se aşteaptă la internet Wi-Fi, aer condiţionat, minibar şi posibilitatea de a prepara cafea şi/sau ceai în cameră.

Concluzia generală este că site-urile specializate de recenzii sunt o sursă preţioasă de informaţii pentru managerii de hotel, care este în plus gratuită. Cea de-a doua strategie recomandată este crearea pachetelor de vacanţă. În România, în acest moment, piaţa pare să fie deschisă la pachete de servicii. În cazul specific al turiştilor din eşantion care au vizitat Mamaia în ultimii patru ani, 54% au menţionat că li se pare a fi destul de scump şi că ar dori să aibă posibilitatea de a alege şi pachete all-inclusive. Unii au menţionat călătoriile în Turcia şi aprecierea pentru pachetele all-inclusive de care au beneficiat acolo.

Mai mult, atunci când vine vorba de pachete de vacanţă pentru familie, 60% din respondenţii chestionarului consideră că în Mamaia sunt foarte limitate sau nu există astfel de oferte. În acelaşi timp, 30% sunt interesaţi să primească informaţii despre pachete de vacanţă pentru familie. Aşa cum se observă, în eşantionul de hoteluri, trei dintre acestea, unul în Turcia, unul în Italia şi unul în Spania, oferă servicii de baby-sitting pentru oaspeţii lor şi locuri de joacă special concepute pentru cei mici. Astfel de oferte de pachete de vacanţă ar putea atrage cuplurile cu copii mici.

În cazul turiştilor care revin, 28% dintre respondenţi s-au întors în staţiunea Mamaia de două ori în ultimii patru ani, şi este destul de important să existe activităţi noi în fiecare an. Timpul dedicat divertismentului pe perioada vacanţei este semnificativ, 64% din respondenţi declarând că doresc să facă activităţi de relaxare activă. În acest sens, hotelurile ar putea crea parteneriate cu furnizorii de divertisment locali pentru oferi, de exemplu sporturi acvatice, excursii la locurile istorice sau experimentarea parapantei.

Cea de-a treia strategie recomandată este targhetarea segmentului de business, cu atât mai mult cu cât hotelul are facilităţi de conferinţe. Având în vedere că oraşul Constanţa este port, iar Aeroportul Mihail Kogalniceanu este destul de aproape (28 km) de staţiunea Mamaia, segmentul business este semnificativ şi ar trebui să i se acorde atenţia cuvenită. Se pot crea pachete speciale pentru cei care călătoresc în scop de afaceri la Constanţa, pachete care să includă activităţi de familie sau o zi în plus de relaxare (de exemplu, spa), activităţi în aer liber şi excursii (de exemplu, locuri istorice, experienţe gastronomice).

Hotelurile din staţiunea Mamaia ar putea dezvolta în continuare segmentul de business, mai ales pentru creşterea veniturilor în extra sezon. În apropierea ţărmului Mării Negre, clima este mult mai blândă decât în restul ţării şi călătoriile de afaceri (inclusiv team-building-uri) şi evenimentele corporate se pot organiza în perioada aprilie-noiembrie. Pentru segmentul de business care călătoreşte la Constanţa şi în extra sezon, contextul cultural şi istoric al regiunii ar trebui, de asemenea evidenţiat.

Mai mult, când vine vorba de segmentul de business (dar nu numai), managerii de hotel ar putea oferi garanţii pentru serviciile oferite, întrucât garanţiile pentru servicii sunt percepute de către consumatori ca un semn al calităţii (Wong et al, 2009; Hogreve şiGremler, 2009). Mai mult, conform lui Wu et al (2012), garanţia pentru servicii poate influenţa alegerea turistului iar în momentul în care un hotel oferă o granţie necondiţionată, nivelul de calitate perceput de turist este mai ridicat decât în cazul unei garanţii specifice.



A patra strategie recomandată este implementarea unei soluţii de Management al Relaţiei cu Clientul (CRM). Informaţiile exacte despre clienţi sunt esenţiale pentru a lua decizii de afaceri mai bune. Managerii de hotel trebuie să afle cât mai multe informaţii posibile cu privire la oaspeţii hotelului lor, aşteptările lor şi impresia generală a acestora faţă de experienţa în hotel, în scopul îmbunătăţirii serviciilor oferite. Instrumentele de CRM şi sondajele în rândul clienţilor (care ar trebui recompensaţi pentru completarea chestionarelor) oferă informaţii preţioase.

Autorii nu au informaţii cu privire la existenţa instrumentelor CRM în hotelurile româneşti din eşantion şi vor doar să sublinieze importanţa acestui aspect. Într-un studiu cu privire la instrumentele de management strategic din industria hotelieră, Şenturük (2012) dezvăluie că din cei 110 manageri de mijloc şi de top din hotelurile din Antalya chestionaţi, 91% dintre ei folosesc un instrument CRM şi că sunt mai mulţumiţi de acest instrument decât de benchmarking, planificare strategică şi chiar de management al calităţii totale. Studiul amintit arată că a devenit necesară concentrarea asupra aşteptărilor clienţilor întrucât numărul alternativelor disponibile turiştilor a crescut.

În cazul implementării unei soluţii CRM, care permite o mai bună înţelegere a nevoilor clienţilor şi dă posibilitatea maagerilor de hotel să creeze servicii personalizate. 88% dintre respondenţii chestionarului au declarat că se aşteaptă ca personalul hotelului să fie prietenos, dar politicos şi rapid în a răspunde nevoilor lor. 76% au declarat că doresc servicii personalizate, de exemplu sugestii din partea personalului hotelului (de la recepţie) cu privire la facilităţile hotelului şi serviciile pentru nevoile lor personale, modificări în camere, dacă este necesar, aer condiţionat şi TV, informaţii cu privire la posibilităţile de divertisment.

A cincea strategie recomandată este promovarea hotelurilor prin unicitatea contextului cultural al regiunii Constanţa. Unul dintre aspectele evidente ale cercetării este acela că majoritatea hotelurilor analizate în eşantion încearcă să vândă facilităţile şi serviciile hoteliere plansându-le în contextul locaţiei. De exemplu, hotelul Monte Igueldo din San Sebastian, Spania vinde experienţa de a fi la 170 m deasupra nivelul mării şi panorama incredibilă a golfului şi oraşului în care hotelul este situat. Mai mult, hotelul se plasează în contextul frumosului oraş San Sebastian, aflat în nordul Spaniei, la doar 20 de minute distanţă de graniţa cu Franţa şi foloseşte aceste aspecte în beneficiul său. Un alt exemplu este hotelul Meliá Alicante, situat în Alicante, Spania, care prezintă principalele atracţii turistice din apropiere, cele mai importante festivaluri de peste an şi deliciile gastronomice din zonă.

Regiunea Constanţa este un mediu multicultural, cu mai multe tipuri de bucătării si particularităţi culturale şi religioase. Prin urmare hotelurile, în parteneriat cu agenţiile de turism, ar putea organiza excursii tematice în zonă pentru a oferi o experienţă autentică a culturii locale, pe care un turist străin, cel mai probabil, ar dori să o aibă. De exemplu, un alt tip de excursii ar fi un tur al celor mai importante atracţii arhitecturale ale regiunii Constanţa, cum ar fi Mausoleul de la Adamclisi, numeroase biserici şi mănăstiri printre care amintim peştera Sfântului Andrei, parcul arheologic din oraşul Constanţa sau ruinele cetăţii Histria. Un alt tip de excursie tematică ar fi una pe mare, de la Constanţa până în Delta Dunării, pentru a cunoaşte peisajele extraordinare şi/sau bucătăria specifică. Mai mult, pe linie gastronomică, hotelurile ar putea include seri speciale, cum ar fi seară grecească, turcească sau o seară aromână cu dansuri şi mâncăruri specifice.



Concluzii Articolul vine cu o perspectivă micoreconomică de investigare a strategiilor de

creştere a competitivităţii, analizând un eşantion de 15 hoteluri din cinci ţăti în vederea schiţării unor recomandări pentru managerii de hoteluri din staţiunea Mamaia, România. Având în vedere metodologia utilizată, o primă remarcă este că analiza de benchmarking poate fi un instrument uşor de utilizat pentru a crea şi actuliaza strategiile competitive.

Conform rezultatelor analizei de benchmarking, strategiile propuse pentru creşterea competitivităţii hotelurilor sunt utilizarea extensivă a social media, crearea unor pachete de vancanţă, targhetarea segmentului de business şi implementarea unei soluţii software pentru managementul relaţiei cu clientul (soft CRM) şi promovarea hotelului în contantextul unicităţii mediului cultural al regiunii Constanţa.

Managerii trebuie să ţină cont şi să îşi îmbunătăţească constant reputaţia hotelului în mediul online şi să utilizeze toate posibilităţile oferite de social media pentru promovarea hotelului şi a pachetelor oferite.

Pachetele de vancaţă oferite – aici înţelegând mixul de servicii suplimentare pe lângă cel de cazare – trebuie să fie bazate pe dorinţele turiştilor şi în acest sens soluţiile CRM sunt o modalitate de a aduna şi analiza informaţiile legate de turişti. Mai mult, unicitatea contextului cultural al regiunii poate servi drept bază pentru introducerea unor noi servicii ca de exemplu excursii în aer liber, excursii pe mare, etc.

Segmentul de business are perspective de creştere pentru zona Constanţa şi trebuie atras şi cu servicii complementare celor strict legate de evenimentele de business. Bibliografie Barsky, J. D. şi Labagh, R., 1992. A strategy for customer satisfaction. The Cornell Hotel

and Restaurant Administration Quarterly, 33(5), pp. 32-40. Bastič, M. şi Gojčič, S., 2012. Measurement scale for eco-component of hotel service

quality. International Journal of Hospitality Management, 31(3), pp. 1012-1020. Cano, M., Drummond, S., Miller, C. şi Barclay, S., 2001. Learning from Others:

Benchmarking in Diverse Tourism Enterprises. Total Quality Management, 12(7&8), pp. 974-980.

Chatfield-Taylor, C., 2002. The multifunctionality of new hotel websites. Meeting News, 26(18), pp. 34–35.

Chu, R. K. şi Choi, T., 2000. An importance-performance analysis of hotel selection factors in the Hong Kong hotel industry: a comparison of business and leisure travellers. Tourism management, 21(4), pp.363-377.

Conţiu, L.C., Gabor, M.Z. şi Oltean, F.D., 2012. Employee’s motivation from a cultural perspective – a key element of the hospitality industry competitiveness. Procedia Economics and Finance, iss. 3, pp. 981-986

Heras-Saizarbitoria, I., Molina-Azorín, J. F. şi Dick, G. P., 2011. ISO 14001 certification and financial performance: selection-effect versus treatment-effect. Journal of Cleaner Production, 19(1), pp. 1-12.

Hogreve, H. şi Gremler, D.D., 2009. Twenty years of service guarantee research: a synthesis. Journal of Service Research, 11(4), pp. 322-343.



Hsieh, L. F., Lin, L. H. şi Lin, Y. Y. (2008). A service quality measurement architecture for hot spring hotels in Taiwan. Tourism Management, 29(3), pp. 429-438.

INS, 2011. The rezults of the population and housig census 2011 [online] Disponibil la: <http://www.recensamantromania.ro/rezultate-2/> [Accesat 2 iulie 2013]

INS, 200-. Tempo database – statistical database. [online] Disponibil la: <https://statistici.insse.ro/shop/> [Accesat 3iulie 2013]

Jeong, M., Oh, H. şi Gregoire, M., 2003. Conceptualizing web site quality and its consequences in the lodging industry. International Journal of Hospitality Management, 22(2), pp. 161-175.

Karhunen, P., 2008. Managing international business operations in a changing institutional context: The case of the St. Petersburg hotel industry. Journal of International Management, 14(1), pp. 28-45.

Kozak, M., 2002. Destination Benchmarking. Annals of Tourism Research, 29(2), pp. 497-519.

Kuo, C. M., 2009. The managerial implications of an analysis of tourist profiles and international hotel employee service attitude. International Journal of Hospitality Management, 28(3), pp. 302-309.

Law, R. şi Cheung, C., 2006. A study of the perceived importance of the overall website quality of different classes of hotels. International Journal of Hospitality Management, 25(3), pp. 525-531.

LeBlanc, G. şi Nguyen, N., 1996. An examination of the factors that signal hotel image to travellers. Journal of vacation Marketing, 3(1), pp. 32-42.

Maniu, L. C. şi Marin-Pantelescu, A., 2012. Managing the Hotels Service Products and E-Services. Case Study: Researching Tourists’ Satisfaction Regarding the Hotels Services in Romania. Journal of Knowledge Management, Economics and Information Technology, 2(1), pp. 234-247.

Melnyk, S. A., Sroufe, R. P. şi Calantone, R., 2003. Assessing the impact of environmental management systems on corporate and environmental performance. Journal of Operations Management, 21(3), pp. 329-351.

Montabon, F., Sroufe, R. şi Narasimhan, R., 2007. An examination of corporate reporting, environmental management practices and firm performance. Journal of Operations Management, 25(5), pp. 998-1014.

Moraru, C., 2012. Tourism Contribution to the Economic Growth of Romania: a Regional Comparative Analysis. Revista Română de Statistică, Supliment Trim II/2012, pp. 161-168.

Pereira-Moliner, J., Claver-Cortés, E., Molina-Azorín, J. F. şi Tarí, J.J., 2012. Quality management, environmental management and firm performance: direct and mediating effects in the hotel industry. Journal of Cleaner Production, iss. 37, pp. 82-92.

Raţiu, R.F. şi Oroian, M., 2012. Continuous professional training- the condition for the Romanian tourism survival. Procedia - Social and Behavioral Sciences, iss. 46, pp. 5626 –5630

�enturük, F.K., 2012. A study to Determine the Usage of the Strategic Management Tools in the Hotel Industry. Procedia- Social and Behavioural Sciences, iss. 58, pp. 11-18



Sohrabi, B., Vanani, I. R., Tahmasebipur, K. şi Fazli, S., 2012. An exploratory analysis of hotel selection factors: A comprehensive survey of Tehran hotels. International Journal of Hospitality Management, 31(1), pp. 96-106.

Spendolini, M.J., 1992. The Benchmarking Book. New York, NY: Amacom. Tarí, J.J., Claver-Cortes, E., Pereira-Moliner, J. şi Molina-Azorín, J.F., 2010. Levels of

quality and environmental management in the hotel industry: their joint influence on firm performance. International Journal of Hospitality Management, iss. 29, pp. 500-510.

Vrana, V., Zafiropoulos, C. şi Paschaloudis, D., 2004. Measuring the provision of information services in tourist hotel web sites: the case of Athens-Olympic city 2004. Tourism and Hospitality Planning & Development, 1(3), pp. 255-272.

Wong, J. Y., Tsaur, S. H. şi Wang, C. H., 2009. Should a lower-price service offer a full-satisfaction guarantee?. The Service Industries Journal, 29(9), pp. 1261-1272.

World Travel & Tourism Council, 2012. Travel & Tourism Economic impact 2012 Romania, Londra, Regatul Unit al Marii Britanii şi Irlandei de Nord

World Travel & Tourism Council, 2013. Travel & Tourism Economic impact 2013 Romania, Londra, Regatul Unit al Marii Britanii şi Irlandei de Nord

Wu, C. H. J., Liao, H. C., Hung, K. P. and Ho, Y. H., 2012. Service guarantees in the hotel industry: Their effects on consumer risk and service quality perceptions. International Journal of Hospitality Management, 31(3), pp. 757-763.

investigarea potenŢialelor strategii de creŞtere a … · 2017. 3. 12. · de 1.9%, în creştere...

Documents