Elegido presidente de la recientemente constituida

Asociación de Planificadores Estratégicos, Antonio

Monerris es un absoluto convencido de la aportación

clave que supone la planificación estratégica en el

éxito de la comunicación y la creación de valor para

las marcas. Socio fundador y director estratégico de

Vinizius Young & Rubicam, los ejemplos de la labor de

su departamento son una muestra de una función que

cada vez adquiere mayor importancia en las agencias.

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P ocos discuten que la planificación estratégica seestá convirtiendo en un elemento diferencial ycada vez más importante en las agencias. El éxito

de acciones de comunicación que se prolongan en eltiempo y constituyen un claro valor para las marcas esuna prueba de su eficacia y, cada vez más, está pasan-do de ser algo más o menos intuitivo, en lo que parti-cipan desde el anunciante al departamento de cuentasy el creativo, a contar con especialistas en analizar to-da la información disponible, que establecen el con-cepto central de la comunicación de una marca, indi-cando los caminos por los que debe avanzar lacreatividad, siempre en función de los objetivos delanunciante y la marca.

IPMARK. Acaba de ser nombrado presidente de la APG(Account Planning Group, en inglés), Asociación de Plani-ficadores Estratégicos. ¿Qué objetivos se plantea la asocia-ción?

Antonio Monerris. Queremos dar a conocer al anun-ciante la importancia de la planificación estratégica y elvalor que puede aportar a las agencias en su relación conlos clientes. También pretendemos dar significado al pla-nificador en la agencia de publicidad, mostrar su aporta-ción de valor y de negocio en la comunicación. Igual-mente, llegar a acuerdos con instituciones académicaspara que los anunciantes y empresas entiendan el rol y elpapel de los planificadores, al tiempo que ser autoexigen-tes con nosotros mismos para que se vean los resultadosde nuestro trabajo.

IP. ¿Cuántos socios constituyen la APG?A.M. Acabamos de constituir la Junta de Inte-

gración, y somos 40. Estamos dentro del organismointernacional Acount Planner Group, de ahí las si-glas de la asociación, y por el momento estamosestableciendo el plan de trabajo.

PERF

IL“El planificador

estratégico es la parteprofunda y no

visible del iceberg”

AntonioPresidente de la Asociación de

Planificadores Estratégicos y directorestratégico de Vinizius Young & Rubicam

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IP. ¿Es una asociación profesional o también está abier-ta a empresas?

A.M. Es profesional, si bien estamos muy abiertos al in-tercambio: consultorías de creatividad y estrategia, agen-cias multinacionales y de distintos tamaños, personas quehacen planificación estratégica en agencias de medios,otras corporaciones y empresas…

IP. ¿Cómo explicaría su trabajo en Vinizius Y&R?A.M. Como socio, participo en la visión global del ne-

gocio y el desarrollo de la agencia desde una visión estraté-gica. Como director estratégico, se trata de aplicar la visiónestratégica a la relación con los clientes.

IP. ¿Podría resumir la aportación de la planificación es-tratégica en su agencia?

A.M. Se mueve en tres ámbitos. El primero es el análi-sis, la diagnosis y la gestión del conocimiento para cadaescenario, tratando de entender en cada caso el problemaconcreto a partir de toda la información de que podamosdisponer. El segundo es la generación de conceptos quesurgen a partir de ese análisis. Y finalmente, canalizar esavisión en un modelo estratégico, ayudando a aplicarlo enla comunicación.

La parte no visible del icebergIP. ¿Hasta qué punto entra en la creatividad?A.M. El planificador estratégico debe ser opaco, es la

parte profunda y no visible del iceberg. A partir de ahí vie-ne todo el ejercicio de expresión, de intuición, de lenguajemetafórico, que es lo que domina el creativo. Son trabajoscomplementarios pero diferentes.

IP. Pero, ¿no es una labor muy cercana a la creatividad?A.M. Vivimos una dialéctica de dos culturas. Una a cor-

to plazo, en la que los planificadores facilitan los procesoscreativos, traduciendo el lenguaje del cliente a los creati-vos. En ésta los planificadores se sientan al lado de los crea-tivos y ayudan a que se entienda que la idea creativa tienedetrás un planteamiento conceptual y reflexivo. Y otra,quizás mas profunda, en la que el planificador estratégicoestablece un dialogo mas amplio y com-prometido con el cliente acerca de lasdistintas dimensiones de su estrategia decomunicación y de marca, y se constitu-ye en un brand communication planner,es una relación mas abstracta y globali-zadora . No creo que el planificador seaun suplantador del talento del directorcreativo. Muchos creativos buscan uneslogan-bastón, una chispa sobre la queempezar un discurso, y esa no es nuestratarea, ni nuestro valor es participar enlos brain stormings. Y otro pecado, nomenos grave, es utilizar al planificadorcomo un fabricante de powerpoints para

vender y dar credibilidad a las ideas creativas. Si escribe ro-llos para vender sólo deteriora su propia valía profesional,ya que tarde o temprano el cliente descubre cuando se leintenta vender una moto.

IP. ¿Están claras y delimitadas las fronteras entre creati-vos y planificadores estratégicos?

A.M. Sí, porque sus herramientas y funciones son dis-tintas. El planificador, con las herramientas que tiene asu alcance, con la información que recibe del cliente y

otras fuentes de conocimiento, contextualiza, analiza, ge-nera una visión y determina el marco donde debe desa-rrollarse la comunicación. En ese contexto viene la creati-vidad, con su enorme mundo retórico, metafórico ysimbólico. Ahora se habla mucho de las marcas comohistorias. Quien establece las premisas, los arquetipos ymodelos de la historia es el planificador, pero el quecuenta la historia para que no se olvide es el creativo. Son

fases distintas de un mismo proceso.Nuestro planteamiento se centra enque la agencia es una cadena de valorpara las marcas y cada eslabón funcio-na y genera su valor.

IP. ¿Se trata, por tanto, de marcarlos caminos por donde debe ir la creati-vidad?

A.M. Es falso entender que algo escreativo porque está libre de un contex-to. Lo creativo debe ser la resolución deun problema. Demasiada publicidad separece a sí misma, cuando hay que crearterritorios diferentes y espacios distin-tos. La cuestión es que el modelo actual

“Quien establece las premisas, los

arquetipos y modelos de la historia es

el planificador, pero el que cuenta la

historia para que no se olvide es el

creativo”

Monerris

“Cuentas debe utilizar alplanificador como unaespecie de analizador yreflexionador profundoque colabora con susresponsables, los ayudaen el proceso yenriquece la relación conel cliente”.

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suele ser muy personalista, hay másconfrontación que diálogo.

IP. ¿Y cómo se relaciona la planifi-cación estratégica con los departa-mentos de cuentas, que tradicional-mente y en muchos casos se siguenocupando de la estrategia?

A.M. El planificador estratégico nisuplanta ni sustituye ni devalúa al di-rector de cuentas. Éste lleva la rela-ción con el cliente y debe contemplarsus intereses, constituir el interfaz en-tre la agencia y el cliente. El planifica-dor estratégico colabora con la direc-ción de cuentas en aportar elnecesario contrapunto de objetividady neutralidad. Además, la dinámicadel trabajo de cuentas hace que mu-chas veces no tenga tiempo para éstalabor. Cuentas debe utilizar al planifi-cador como una especie de analizadory reflexionador profundo que colabo-ra con él, le ayuda en el proceso y en-riquece la relación con el cliente.

La creación de marcaIP. ¿En su agencia los planificado-

res trabajan para todas las campañas?A.M. Participamos en todas las ac-

ciones donde se necesita una refle-xión estratégica. Si el proceso es ope-rativo, no hace falta complicarlo. Eldepartamento cuenta con seis planifi-cadores estratégicos, y a veces no serelacionan con una pieza concreta, si-no que reflexionan sobre la comuni-cación global del cliente y la marca.Por ejemplo, recoger insights o profun-dizar en el conocimiento del consu-midor puede ser más útil para trabajaren la arquitectura de la marca, en ele-mentos más profundos y globales,que en una acción concreta.

IP. ¿Qué aportación puede hacer la planificación estra-tégica en marcas que utilizan la misma estrategia desde ha-ce años, como el caso de Marlboro, que la sigue desde hacemás de 50?

A.M. Cuando existe un código de comunicación se de-ben valorar sus límites. Si puede entrar en crisis, si se debeseguir o cambiar, potenciarlo o modificarlo. En resumen,reflexionar sobre ese código. Al tiempo, ayudar a que lagente implicada en esas campañas clásicas entienda que sucontribución, aunque parezca pequeña, puede ser muyimportante, porque un pequeño cambio puede ser un ha-llazgo, ya que se ha movilizado algo muy difícil.

IP. ¿Tienen algún ejemplo similar en su agencia?A.M. El trabajo con Danone es un ejemplo de contribu-

ción de valor a largo plazo en una marca, de construcciónde un porfolio de sub-brands muy poderoso. Demuestraque convertir a Danone en una house of brands la ha hechomás fuerte de lo que nunca había sido. Es uno de los mejo-res ejemplos de que cada uno de los elementos del trabajode la agencia se orienta a largo plazo hacia el dominio de lacategoría, la creación de sub-brands, la solución de proble-mas concretos… Y hay muchos más ejemplos.

IP. ¿Cómo cuáles?A.M. Nocilla, a la que hemos hecho crecer desde la refle-

xión de que forma parte de la historia y al tiempo demos-trando una gran innovación. En la comunicación hemosmantenido y reencontrado el corazón de Nocilla y del con-

sumidor. La Piara, recuperando valoresque tenía la marca y llevándola a nue-vos territorios. Pescanova, que teníaun espacio muy definido en una cate-goría que tiende a la banalidad, comoes la de los alimentos congelados, y lahemos llevado a destacar proporcio-nándole un valor. Gallina Blanca, conIdeas al plato y la campaña de Juan Pa-lomo, basada en un insight claro delconsumidor, hacer las cosas por sí mis-mo. O Casa Tarradellas, en la que he-redamos unas properties de comunica-ción que supimos conservarlas,desarrollarlas y abrir nuevos mundos,productos y variedades, hasta conver-tirla actualmente en un código esta-blecido con un valor claro.

La ventaja de cualquierdiferencia

IP. Todos son ejemplos de alimen-tación, posiblemente de los sectoresmás complicados y competitivos, in-cluyendo las marcas de la distribu-ción.

A.M. Hemos desarrollado un am-plio conocimiento y experiencia enalimentación, pero no se limita a esosámbitos. Tenemos ejemplos que vandesde la prensa al cuidado personal,pasando por las bebidas. Como el his-tórico de Baileys, donde migramos dela vivencia de ser un producto íntimoa otro social, y eso hizo crecer a lamarca. En este caso el camino fue lar-go y difícil, tuvo acuerdos y desacuer-dos, éxitos y fracasos, y se trabajó mu-cho con el cliente. La experiencia enproductos de consumo nos hace sermuy competitivos y ver que cualquierligera ventaja hay que aprovecharla al

máximo, cualquier pequeño elemento puede ser la base deuna gran ventaja diferencial.

IP. ¿Puede realizarse una buena campaña sin planifica-ción estratégica?

A.M. Detrás de una campaña siempre hay una estrate-gia, porque hay una decisión, una toma de postura. Ocurreque puede ser una estrategia intuitiva, evidente o implícita,no escrita en ningún sitio.

IP. ¿Utilizan algún modelo?A.M. El clásico del mapa estratégico, que plantea el es-

cenario del que partimos y al que queremos llegar, determi-nando cuál es la tarea que debe cumplir el marketing y elvalor que debe generar la comunicación. Todo modelo ce-rrado está bien para crear una cultura de agencia, pero hayque estar siempre dispuesto a cambiar.

IP. ¿Lo cambian mucho?A.M. Aunque La estrategia suele ser conceptual y abs-

tracta, estamos siempre condicionados por factores corto-plazistas. Muchas veces se requieren soluciones tácticas, pe-ro hay que tener la habilidad de que permitan irconstruyendo a largo plazo.

El valor de la investigaciónIP. ¿La investigación la suele desarrollar desde la agen-

cia o trabajan mucho con investigaciones del cliente?A.M. El planteamiento es ayudar a que el cliente extrai-

ga el mayor valor de la investigación no sólo como ele-

PERF

IL

“Detrás de una campañasiempre hay unaestrategia, aunque seaintuitiva, evidente oimplícita y no escrita enningún sitio”

mento evaluativo, sino como motorde decisión para saber dónde quere-mos y podemos ir. Tenemos muchoconocimiento e información, pero de-bemos saber y descubrir lo que nosayude, que la investigación sea un ele-mento provocador de la inteligencia.Para ello es preciso instrumentalizar lainvestigación, no quedarnos en lossimples datos porque entonces no sir-ve de nada. Por eso no creo mucho enel planificador-investigador, pues nocumple totalmente su función. Cree-mos que nuestra misión no es hacerla investigación, sino imprimir rele-vancia y ambición estratégica a la in-vestigación.

IP. ¿En qué sentido?A.M. Al investigador hay que exi-

girle exactitud, rigor, certidumbre y ca-pacidad de profundizar mas allá de loevidente meramente descriptivo. Porsu parte, el planificador debe utilizar lainvestigación para plantear nuevospuntos de vista, abrir nuevos caminos.Por ejemplo, en alimentación somosgestores de cambio cultural. Muchosde nuestros clientes han protagoniza-do cambios culturales enormes en lasociedad española. Desde ingerir cosasvivas, que es algo culturalmente sor-prendente, hasta cambiar los hábitosnormativos de cómo se tiene que co-mer, el tradicional primer, segundo ytercer plato; hasta incorporar ingre-dientes desconocidos en la alimenta-ción habitual. Nosotros somos gestoresde cambio, y para incorporar ese cam-bio utilizamos la información que pro-porciona la investigación. Sin embargoen ocasiones la investigación sigue to-mando un sesgo individualizador cuan-do de lo que estamos tratando es decambios en el contexto cultural de ca-rácter colectivo. O se orienta a lo afecti-vo-emotivo, cuando tenemos que refle-xionar sobre el cambio de lasestructuras de evaluación cognitiva. Creo que es el problemael que define la herramienta y no a la inversa.

IP. Hablando de cambio, ¿el papel del planificador es-tratégico aumenta en épocas de enormes cambios sociales,culturales, tecnológicos, de medios de comunicación y deconsumo, como la que vivimos actualmente?

A.M. Debemos gestionar y vivir el cambio sin miedo.Las cosas importantes se consolidan, queramos o no, y, sino somos capaces de adaptarnos, estamos fuera. Vivimosen el cambio, es ridículo que la industria se obsesione y veael cambio como amenaza, cuando es su realidad. La indivi-dualización de la comunicación y el protagonismo del con-sumidor en la comunicación ya empezó en los 80. La socie-dad española hace apenas dos décadas ha vivido uncambio mucho más dramático que los actuales, desde unasociedad autoritaria a la actual. Decimos que todo estácambiando, pero muchos elementos son más anecdóticosque significativos.

La llegada de Sudler & HennesseyIP. Uno de esos cambios claros es la progresiva especia-

lización de la comunicación, que en su agencia se ve clara-mente con la apertura en España de la división de salud,

Sudler & Hennessey, agencia del gru-po WWP. ¿Se constituye como agen-cia independiente?

A.M. Será una división autónomadentro de la agencia. Sudler & Hennes-sey es una potencia internacional enhealthcare, que ha sabido incorporarnueva técnicas y disciplinas basadas enel conocimiento del mundo de la sa-lud. En Barcelona significará el en-cuentro de dos culturas, la de ViniziusY&R y la de Sudler & Hennessey, con elplanteamiento de que nos enriquezca yaporte valor a los clientes comprometi-dos con la salud. Es un sector que pre-cisa de un profundo conocimientocientífico, pero también de investiga-ción humanística sobre el paciente y elprofesional de la salud. Queremos crearun grupo de trabajo que integre ambasculturas y puntos de vista.

IP. ¿Ha empezado a trabajar ya conclientes?

A.M. Estamos empezando con al-gunos proyectos tanto en el ámbito ético como de OTC,porque también trabajaremos en la comunicación relacio-nada con la dimensión social de la salud, como la culturasanitaria, instituciones públicas, empresas que tienen algoque ver con ese campo…

IP. ¿En Young & Rubicam internacional la planificaciónestratégica tiene la misma importancia que en Vinizius?

A.M. La estrategia forma parte de la cultura de Y&R,que cuenta con herramientas consolidadas como BrandAsset Evaluator. Y ésta realidad se suma y potencia con loque hemos sabido aportar localmente desde Vinizius, cre-ando herramientas propias como Brand Building Model ola teoria del Brand Self y los entornos de intervención dela marca . La decisión de fusionarnos con Y&R en 1989tuvo mucho que ver con ello, porque encaja con nuestravocación. En general, las agencias han dejado de tenercultura propia, se han convertido en organigramas muytácticos, cortoplacistas, con mucha rotación. Una agenciatambién debe fracasar para aprender de sus fracasos ytriunfar. Y el problema es que las agencias no generancultura, se diluyen las referencias. Afortunadamente, noes nuestro caso. G

FERNANDO MONTAÑÉS

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Un autodidacta en la planificación estratégica

Antonio Monerris es un ejemplo de tantos publicitarios autodidactas, que han ido aprendien-do y posteriormente enseñando la profesión a partir de su propia experiencia. Como señala

sonriendo, “me asomé a la facultad de derecho y de publicidad, pero soy prácticamente autodi-dacta y víctima del sistema educativo español, muy teórico pero alejado de la realidad profesio-nal”. Así, rápidamente empezó a colaborar con emisoras, periódicos locales y con Vinizius,cuando por entonces todavía era un estudio. De ahí pasó a HDM, y estuvo un tiempo en HDMNueva York y Chicago trabajando en temas de coordinación internacional e investigaciones so-bre el consumidor. Regresa a HDM Barcelona, pero pronto se incorpora a Lowe Dos por Dos,donde decide dar un giro a su trayectoria hacia la planificación estratégica. “Había empezado

como creativo, pero me di cuenta de que me interesaba más la creativi-dad para crear conceptos en nuevas marcas y otros proyectos”. En1989 se reincorpora a Vinizius como socio y como tal participa en la pos-terior fusión con Young & Rubicam, hasta la actualidad que sigue siendosocio y director estratégico. Además ha sido nombrado presidente de laAsociación de Planificadores Estratégicos recién creada en España, quetrata de impulsar, apoyar y trabajar en el reconocimiento de esta figuracada vez más clave en la comunicación comercial. Antonio Monerris cola-bora con el posgrado de Planificación Estrategica de la Universidad Ra-món Llull e intercambia información y experiencias a través de su blog Es-trategia y Comunicación: http://strat-comm.blogspot.com/

PERF

IL

“Tenemos muchoconocimiento einformación, pero debemossaber y descubrir lo quenos ayuda, que lainvestigación sea unelemento provocador de lainteligencia”