isi kepemimpinan

BAB I

PENDAHULUAN

Pada tahun 1971, kedai kopi, teh,dan rempah Starbucks memulai bisnis di Seattle, Washington. Sebelum kedai pertama Starbucks tersebut dibuka, orang-orang singgah ke kedai kopi di pojokan jalan untuk membeli kopi seharga 50 sen per cangkir dengan iming-iming isi ulang gratis, yang dimana transaksi dan ritual pelanggana membosankan dan tidak menginspirasi apapun.

Howard Schultz, mantan CEO Starbucks yang sekarang menjadi direktur Starbucks melontarkan sebuah pertanyaan menarik “Apa yang terjadi seandainya biji kopi Starbucks yang berkualitas dipadukan dengan keindahan dan keromantisan kedai-kedai kopi eropa? Howard kemudian membeberkan visinya tersebut dalam rapat pemegang saham Starbucks , yang sampai tahun 1980 “Impian besar kami adalah membuka sebuah kedai di Portland, Oregon. Dengan adanya lebih dari 11.000 kedai diseluruh dunia pada saat ini, perusahan tersebut benar-benar telah melampaui cita-cita awalnaya. Dulu, orang-orang mengkritik ide Schultz bahwa dia melakukan sebuah trik yang tak berumur panjang, pihak lain tidak memahami enaknya minum kopi di Starbucks. Dalam artikel majalah Fortune yang ditulis Cora Daniels, Kisah Starbucks melambangkan ungkapan “coba bayangkan” dalam segala hal. Ketika Starbucks go public, perusahan itu hanya memiliki 165 kedai yang berada di Seattle dan negara-negara bagian sekitarnya.. orang- orang skeptis mencemooh gagasan secangkir kopi seharga 3 dolar sebagai korban mode semata. Bahkan saat ini Starbucks telah membuka kedai dilebih dari 37 negara, rata-rata lebih dari 35 juta konsumen berkunjung setiap minggunya, dan memiliki pelanngan setia yang rajin berkunjung 18 kali setiap bulannnya.

Kemudian Starbucks memulai pengalamannya dengan para Karyawannya, dalam sebuah artikel di Workforce Management, penulis Samuel Greengrad menjelaskan, Starbucks Cooperation go public pada Juni 1992, Dihari pertama perdagangan, sahamnya ditutup pada 21,50 dolar naik dari harga pembukaan 17 dolar. Bukan hanya jaringan CEO saja yang layak disorot pengecer kopi ini akhirnya masuk keliga besar, Tapi bukannya memupuk keuntungan, Schultz justru memutuskan untuk menyerahkan sebagian pada para karyawan dalam bentuk saham. Sebagaimana yang dinyatakan oleh Martin Coles, presiden Starbucks International, “Harus ada keselarasan budaya antara mitra dan Starbucks itu sendiri. Bukan hanya untuk para Karyawan Starbucks, Starbucks juga menciptakan experience untuk para pelanggan, dengan penataan kedai Starbucks yang harus tampak menarik, kedai tersebut harus menjadi tempat yang membuat seseorang akan merasa nyaman saat bersantai sendirian atau bersama teman-teman.

Terlepas dari kesuksesan yang diraih, pemimpin Starbucks tetap waspada terhadap kelemahan mereka sekarang dan dimasa depan. Misalnya semakin besar pertumbuhan Starbucks, semakin sulit untuk perusahan itu mengembangkan Starbucks experience-nya yang unik. Sederhananya dalam bahasa Howard Schultz, Starbucks harus berusaha “tetap kecil disaat tumbuh besar”. Bagi menejemen Starbucks, menciptakan interaksi yang “istimewa” dengan pelanggan adalah sebuah tantangan luar biasa. Karyawan Starbucks telah

UNIVERSITAS SURABAYA 1

tumbuh pesat, dari 100 orang pada 1987 menjadi 100.000 orang pada tahun 2006. Dengan pertumbuhan Starbucks yang pesat dan agresif, para pemimpinnya menghadapi tantangan untuk menarik orang-orang yang berkualitas dan melatih mereka dengan cara Starbucks, sekaligus mempertahankan budaya bahwa karyawan Starbucks unggul dalam hal menjaga hubungan dengan pelanggan.

Dave Olson, senior vice president of Culture and Leadership Development, menjelaskan “Tidak penting berapa juta atau miliar cangkir kopi yang telah disuguhkan Starbucks, jika yang anda dapatkan tidak sesuai keinginan, Starbucks harus bisa secara otomatis menampilkan kekonsitenannya untuk setiap individu, dan itu memang janjinya.

Di Starbucks, para mitra secara konsisten mencari cara baru untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Seorang barista, Francine Brodeur dari Ontario, Kanada mengatakan kami diberi wewenang untuk menjadikan tiap kunjungan pelanggan penuh arti. Misalnya seorang pelanggan kembali dan memasan ulang minumannya karena menumpahkan minumannya sebelum sempat menikmatinya, kami menawarkan bantuan dengan memberikan kesempatan pelanggan itu untuk memesan ulang minuman yang sama dan minuman itu gratis,dan kami tidak mengharapkan bayaran atas minuman yang tumpah, pelanggan selalu terkejut dan memaksa untuk membayar namun kami menolak. Hal ini membuat kepuasan antara pelanggan dan mitra Starbucks, dan membuat kita mengerti bahwa sebuah perusahan menganggap hubungan antara manusia sebagai suatu prioritas, sepadan dengan kualitas produk dan layanan.


BAB II

ISI

1. Lakukan dengan Cara Anda

“Ini adalah kebahagiaan sejati dalam hidup, dimanfaatkan untuk sebuah tujuan yang dipahami oleh diri kamu sendiri sebagai sang penguasa; menjadi sebuah kekuatan alam bukannya orang kerdil bodoh ang bertindakterburu-buru dan egois, yang tidak berenergi dan penuh duka, mengeluhkan bahwa dunia tidak mau mebuatmu bahagia.“-GORGE BERNARD SHAW

Ada Lima Kiat sukses yang dilakukan oleh Starbucks, yaitu: “Ramah, Tulus, Perhatian, Berwawasan, Peduli.”

Untuk memperkuat konsep ini, manajemen Starbucks menciptakan sebuah pamphlet yang muat dimasukkan ke dalam cemelek mitra, sehingga cocok disebut ‘Green Apron Book (Kitab Celemek Hijau)’. Buku ini menawarkan ide-ide konkret tentang bagaimana menciptakan hubungan yang personal dengan pelanggan dengan cara memberi, berhubungan, dan meningkatkan interaksi pelanggan. (hal 25).

Lalu Brown dan martin menjelaskan bahwa:

“……. Green Apron Book bersama dengan lima kiat sukses Starbucks, benar-benar merangkum filosofi inti dari starbuck…..”

a. Ramah1. Di Starbucks, “ramah” adalah cara utama untuk menjadikan kunjungan

pelanggan sebagai permulaan yang positif. Keramahan memungkinkan mitra untuk membentuk ikatan dengan pelanggan biasa menjadi pelanggan tetap dan banyak diantaranya yang menjadi pelanggan seumur hidup.

2. Definisi “ramah” menurut starbucks adalah menawarkan rasa memiliki kepada semua orang. Para pemimpin menegaskan bahwa para mitra bisa dan hendaknya menggunakan bakat serta wawasan individual mereka untuk menciptakan sebuah tempat dimana orang-orang merasa bahwa mereka adalah prioritas dan dimana mereka bisa merasa gembira, setidaknya untuk sesaat.

3. Para pemimpin mengharapkan para mitra menggunakan gaya unik mereka sendiri dalam menciptakan perjumpaan yang ramah.

4. Jadi di Starbucks, sangat memprioritaskan keramahan, menunjukkan apa yang disebut dengan ramah, menyegarkan citra tersebut, dan kemudian membiarkan para mitranya menerapkan konsep itu dengan cara mereka sendiri ketika membawa kedalam kehidupan orang-orang yang mereka layani. Para peemimpin starbucks, menanamkan pentingnya memperlakukan orang sedemikian rupa sehingga tiap orang merasa unik dan istimewa, apakah itu pelanggan, klien, atau anggota staf.


b. Tulus

Di starbucks, bersikap tulus berarti “berhubungan, menemukan, dan merespon.”

a. Berhubungan berarti mencoba menemukan keterkaitan khusus antara pribadi konsumen dengan realitas yang ada di Starbucks. Dalam banyak bisnis, hubungan tidak pernah terjadi. Itu semata-mata hanya transaksi. Ketika menyinggung kemampuan hubungan antar manusia dalam mendorong penjualan sebuah produk, Howard Schultz dalam sebuah wawancara mengatakan “ kami tidak berada dalam bisnis kopi yang melayani masyarakat tetapi dalam bisnis masyarakat yang menyediakan kopi. Ekuitas dari merek Starbucks adalah kemanusiaan dan keintiman akan apa yang terjadi dalam masarakat... kami terus diingatkan akan kebutuhan dan hasrat yang kuat akan hubungan antara manusia dan masyarakat yang merupakan kekuatan baru yang besar dalam menentukan pilihan pelanggan.. lingkungan Starbucks sama pentingnya dengan kopi itu sendiri. Dengan kata lain, pemimpin sejati menunjukan kepada stafnya bahwa keunikan individual mereka menjadikan cara menjalin hubungan dengan orang lain istimewa.

b. Menemukan berarti Menemukan akan dari setiap pelanggan dan situasi individual. Hubungan pelanggan bermula dengan cara yang sama seperti halnya hubungan romantis, dengan mencari pemahaman tentang keinginan dan hasrat orang lain. Waktu layanan pelanggan tidak terkait dengan romantisme, Starbucks sadar bahwa pencarian berperan penting dalam mengembangkan sebuah hubungan yang unik dan tulus. Melalui penyelidikan, kita dapat mengetahui kualitas istimewa dalam diri para pelanggan dan kadangkala membantu mereka menggali kesadaran tentang keinginan yang bahkan mereka sendiri tidak tahu kalau memilikinya.

c. Merespon adalah menindaklanjuti dengan segera apa yang mereka dengar, dan belajar dari pengalaman ini demi interaksi dengan pelanggan di masa yang akan datang. Meski banyak bisnis benar-benar berhubungan dengan pelanggan dan menemukan apa ang dibutuhkan para pelanggan, mereka tidak selalu bertindak sesuai dengan apa yang mereka pelajari. Mereka hanya tertarik tetapi tidak berusaha mengenali hubungan pelanggan yang sebenarnya. Pelanggan merasa dikhianati ketika mereka terpancing

c. Perhatian

Memperhatikan diartikan bahwa mitra Starbucks melihat lebih jauh dari kebutuhan pribadi mereka dan memperhatikan kebutuhan orang lain (pelanggan, pelanggan potensial, pengkritik, mitra kerja, pemegang saham lain, manajer, staf pendukung, petani, mereka yang menanam kopi, bahkan lingkungan.

d. Berwawasan

Para mitra memiliki wawasan yang cukup luas dan memiliki semangat untuk menambah pengetahuan yang dimilikinya.


e. Peduli

Peduli berarti partisipasi aktif “dalam kedai, dalam perusahaan, dan dalam masyarakat. Mental yang dimiliki karyawan adalah bukan mental “bekerja secukupnya saja”, melainkan terobsesi untuk menjadi yang terbaik.

2. Semuanya Penting

“ Kita sering meremehkan kekuatan sentuhan, senyuman, kata-kata manis, telinga yang bersedia mendengar, pujian tulus, atau perhatian yang paling kecil, semuanya punya potensi untuk mengubah kehidupan.”

―LEO BUSCAGLIA

Howard Schultz gemar mengatakan bahwa “bisnis ritel adalah tentang detail.” Kenyataannya―meskipun tak bisa berima seperti bahasa Howard―semua bisnis adalah tentang detail. Ketika detail-detail terabaikan atau terlewatkan, pelanggan yang paling sabar sekalipun bisa menjadi frustasi dan kesalahan mahal bisa muncul. Sayangnya, hanya sebagian kecil pelanggan yang tidak puas yang mau menyampaikan keluhan mereka langsung kepada manajemen. Umumnya, mereka pergi begitu saja ke tempat lain, membelanjakan uang mereka di toko-toko pesaing dan mengutarakan keluhan mereka pada semua anggota keluarga, teman, dan kenalan mereka.

a. Perhatian terhadap Detail Dilakukan dengan Perencanaan, Tidak Muncul Begitu Saja

Sebagian kesuksesan Starbucks dikaitkan dengan kemampuan luar biasa para

mitra dalam memperhatikan detail-detail terkecil yang sangat penting bagi konsumen. Pendek kata, para pemimpin Starbucks peduli terhadap berbagai hal seperti lingkungan fisik, mutu produk, perlunya penyusunan prioritas produk, pentingnya reputasi perusahaan di dunia luar, dan bahkan budaya yang menyenangkan. Secangkir kopi yang nikmat hanyalah sebagian dari formula kesuksesan Starbucks.

b. Semuanya Penting : Menciptakan Lingkungan untuk Starbucks Experience

Manajemen Starbucks paham bahwa keunggulan kompetitif lahir bila semua pihak dalam perusahaan berpandangan bahwa pelanggan memperhatikan segala hal. Buntutnya, para pemimpin Starbucks harus berjuang keras untuk menerapkan strategi mereka dengan tepat sampai pada biji kopi terakhir. Dan mungkin tak kalah penting, pemimpin Starbucks telah bekerja tanpa kenal lelah untuk menyempurnakan setiap aspek dari desain kedai, menjamin keseimbangan antara fungsionalitas dengan suasana hangat dan bersahabat.


Sensasi Starbucks tidak hanya dihasilkan dari mutu produknya tetapi juga dari seluruh atmosfir yang dirasakan ketika membeli dan menikmati kopi itu: keterbukaan ruangan dikedainya,...papan menu yang menarik, bentuk konternya,...kebersihan lantainya... Sebelum para penirunya tahu, Starbucks telah lama sadar bahwa seni penjualan kopi jauh melampui sekadar fokus pada produk. Detail-detail dari keseluruhan pengalaman memiliki peran penting....Semuanya―mulai dari serbet sampai kantung belanja, bagian depan kedai sampai kursi-kursi dekat jendela, laporan tahunan sampai katalog, permukaan meja sampai teko―tampak mencerminkan... akar Starbucks yang asli dan organik.

Untuk mempertahankan hubungan istimewa ini dengan pelanggan, pemimpin Starbucks terus mencari cara baru untuk meningkatkan semua aspek dari lingkungan kedai mereka. Starbucks mulai menyajikan musik di dalam kedai-kedainya sekadar untuk menciptakan suasana yang nyaman. Mantan manajer kedai yang saat ini menjabat sebagai manajer program di divisi Starbucks Hear Music, Timothy Jones, terdorong untuk membawa musik ke level yang lebih tinggi. Ketimbang sekadar menjadi latar, musik menjelma menjadi sebuah detail penting dalam menciptakan Starbucks Experience yang benar-benar unik.

Manajer harus terus memosisikan diri di pihak pelanggan memang segala sesuatunya dari sisi konter yang berbeda. Sudut pandang ini telah membantu Starbucks meraih kemahsyurannya seperti saat ini. Dengan kewaspadaan para pemimpin, setiap detail muncul bersamaan untuk menghadirkan kesan yang tak terlupakan bagi jutaan orang yang datang ke kedai Starbucks setiap harinya. Para pemimpin ini sadar meski telah memperhatikan detail secara konsisten selama periode waktu yang panjang, mereka pada akhirnya dinilai dari kemampuan mereka untuk menghadirkan semua detail secara bersamaan pada masa kini dan masa datang. Kesalahan kecil apapun sering kali menjatuhkan nama yang sudah besar.

Sementara prinsip pertama dalam Starbucks Experience menitikberatkan pada bagaimana mitra di dorong untuk “bersikap,” prinsip Semuanya Penting mencerminkan pentingnya proses dan prosedur yang solid dalam pengoperasian kedai sehari-hari. Fokus operasional ini memastikan konsistensi dari kunjungan pelanggan ke kedai-kedai Starbucks.

Pemimpin Starbucks telah menyadari parameter-parameter pengendali mutu yang tegas akan membuat para mitra merasa bebas untuk mencari cara baru dalam menyajikan pengalaman-pengalaman yang luar biasa. Salah satu barista berkata: “ Saya sangat menyukai aturan yang mengharuskan salah satu mitra untuk memeriksa kedai setiap 10 menit. Ini memberikan kami kesempatan untuk keluar dari belakang konter dan memastikan semuanya bersih serta teratur, dan kami menjadi lebih intim dengan para pelanggan. Saya sedang melakukan hal ini ketika seorang pelanggan menumpahkan segelas dopio-espresso. Saya mengambilnya seraya berkata, “Biar saya buatkan yang baru”. Dia berkata, ‘Tidak usah repot-repot, lagipula itu sudah hampir


habis’. Saya bilang, “tidak repot kok, jadi saya akan membuatkan minuman baru, gratis untuk Anda.” Laki-laki tersebut kagum ketika saya kembali dengan minuman pengganti tersebut. Lalu dia mengatakan, ‘Sikap inilah yang membuat saya membeli saham Starbucks.’ Di Starbukcs, pendekatan Semuanya Penting tak hanya menghasilkan hubungan emosional yang kuat dengan konsumen, tetapi juga mendorong mereka untuk berbagi kesuksesan dalam bisnis.

c. Rincian Menyatu ke dalam “Perasaan Bawah Sadar” Tentang Bisnis

Kita sering tidak bisa menggambarkan apa yang memicu kita untuk merasakan sesuatu, tetapi kita tahu “reaksi emosional umum” kita. Seorang psikolog, Dr. Eugene Gendlin, menciptakan istilah perasaan bawah sadar (felt sense), dalam buku larisnya yang berjudul Experience and Creation of Meaning, untuk menggambarkan respons-respons emosional umum ini. Perasaan bawah sadar adalah hasil dari ribuan detail kecil yang bersemayam di suatu tempat dalam alam bawah sadar kita. Contohnya, tanpa bermaksud menyempitkan pembicaraan, kata es krim cenderung memberikan perasaan bawah sadar yang berbeda sama sekali dengan kata cuka.

Dalam hal Starbucks, kelompok yang besar dan terdiri dari bermacam-macam orang―seperti para pelanggan dan mitra―sering memiliki perasaan bawah sadar yang sama tentang merek dan kedai. Secara konsisten, orang merasakan kehangatan, kenyamanan, dan kesenangan di Starbucks. Sebagian besar orang-orang ini mungkin tidak peduli pada apa yang menyebabkan ‘reaksi mendalam’ mereka tetapi yang lain mencari detail-detail yang memicu respons positif mereka.

Baik itu kemewahan yang terjangkau atau respons emosional lainya, individualitas para pelanggan menggiring mereka menuju aspek khusus dari lingkungan bisnis. Salah satu pelanggan bercerita bahwa dia sangat suka dengan cara Starbucks menawarinya perubahan suasana yang positif. “Starbucks bukan tempat yang sepi, karena itulah saya datang kesini. Jika saya ingin menyendiri, saya akan tinggal di apartemen saya. Saya suka musiknya, saya senang keramaiannya, dan saya suka suasananya―orang-orang berbincang, suara mesin kopinya, pemilihan lagu yang mereka mainkan. Saya bahkan tidak melihat begitu banyak perbedaan antarkedai Starbucks.”

Hanya untuk menunjukkan pentingnya lingkungan, salah seorang pelanggan mengatakan, “Starbucks tetap bisa beroperasi dengan baik tanpa menjual kopi. Mereka bisa menarik tiket masuk dan tak perlu manawarkan apapun kecuali sebuah ruangan yang dihiasi dengan lantunan musik Bob Marley yang syahdu, dan orang-orang akan tetap datang. Starbucks memahami dengan baik ceruk pasar yang mereka isi. “Bahkan bila pelanggan tidak memperhatikan detail, detail-detail itu―baik dikelola dengan baik atau terabaikan― memberikan kesan yang mendalam tentang perusahaan pada pelanggan. Pemimpin-pemimpin yang hebat mencari cara untuk dapat memaksimalkan perasaan bawah sadar yang dihasilkan bisnis mereka. Untuk


melakukannya, para pemimpin ini membantu para karyawannya dalam memperhatikan detail-detail kecil tetapi berarti berdampak positif terhadap cara orang-orang memandang mereka.

d. Tak Ada Jalan Pintas Untuk Mutu

Dari sudut pandang manajemen Starbucks, beberapa hal memiliki dampak yang lebih besar terhadap reputasi bisnis, lebih dari sekadar berkoar-koar tentang pendekatan Semuanya Penting terhadap mutu. Sementara manajer-manajer di beberapa perusahaan lain berpikir bahwa mereka dapat mengambil jalan pintas tanpa mencederai merek atau reputasi perusahaan mereka, khususnya dalam hal-hal yang tidak terlihat (bawah geladak), mereka salah.

Sederhananya, sebagian besar jalan pintas akan menyulut masalah. Hal ini dapat di gambarkan dari kisah seorang pria kaya yang meminta tukangnya agar tidak usah tanggung-tanggung mengeluarkan biaya dalam membangun rumahnya. Karena pria tersebut keluar kota sementara rumahnya sedang dibangun, si tukang berpikir bisa membangun dengan bahan-bahan kelas rendah kemudian ditutupi dengan sentuhan akhir yang istimewa. Lalu dia bisa meminta bayaran sesuai dengan tampilan rumah tersebut. Ketika pemiliknya kembali, dia terkesan dengan keindahan rumah tersebut sampai-sampai berkata kepada tukangnya, “rumah ini terlalu bagus untuk saya. Ini, kamu ambil saja kuncinya.”

Tidak ada bahan-bahan kelas rendah yang ditutup-tutupi di Starbucks. Sebaliknya, Starbucks adalah contoh perusahaan yang berhasil meraih kesuksesan luar biasa dengan tidak mengompromikan kualitas. Manajemen Starbucks benar-benar memperhatikan kualitas produk yang diberikan perusahaan, menanamkan gairah akan kesempurnaan dengan menempatkan mutu di posisi utama dalam pernyataan misi perusahaan. Pernyataan itu menegaskan bahwa mitra Starbucks akan “menerapkan standar tertinggi kesempurnaan dalam hal pembelian, pengolahan, dan pengiriman kopi.” Untuk itu, para pemimpin Starbucks melakukan apa yang perlu dilakukan untuk memenuhi atau melampaui standar mutunya, bahkan jika ini berarti harus meninggalkan “cara lama” dalam melakukan sesuatu. Para pemimpin tanpa henti melakukan penelitian dan pengembangan terhadap sistem dan teknologi untuk meningkatkan konsistensi dalam proses pengolahan dan kesegaran kopi. Komitmen terhadap inovasi dalam layanan mutu produk telah berdampak signifikan terhadap kemampuan kopi Starbucks untuk menjangkau basis pelanggan yang lebih luas dan masuk ke pasar nasional serta internasional.

Detail memiliki arti penting, mulai katub 7 cm sampai dengan mitra yang penuh gairah dan inovatif di bagian pengolahan. Dengan berfokus pada mutu, inovasi, dan aspek terkecil dalam bisnis, Starbucks adalah contoh mengenai bagaimana merek yang bertahan lama dapat muncul, tidak hanya melalui manajemen di tingkat makro (strategis), tetapi juga manajemen di tingkat mikro (operasional). Ketika pemimpin-


pemimpin sukses lebih banyak menghabiskan waktunya untuk mencari kesempatan strategis yang besar, mereka tidak boleh mengabaikan sistem dan pelatihan yang diperlukan untuk menjamin mutu dari semua aspek produk, layanan, dan proses yang ditawarkan perusahaan.

e. Memprioritaskan Tujuan dan Mempertahankannya di Hadapan Karyawan Anda

Meski segala hal yang telah dibicarakan sejauh ini―faktor-faktor lingkungan dan mutu produk―mungkin sudah di deteksi oleh banyak pemimpin perusahaan, masalah bisnis penting lainya sering terabaikan. Seperti dijelaskan dalam Prinsip 1, pada pembahasan tentang pentingnya berwawasan, program-program pelatihan sering kali dikorbankan. Ketika ekonomi memburuk atau bisnis menemui hambatan besar, yang paling terpukul adalah anggaran pendidikan dan pelatihan. Pemecahan masalah keuangan jangka pendek ini sering membahayakan kesehatan jangka panjang perusahaan. Sebaliknya, bagi pemimpin Starbucks program-program pendidikan adalah hal penting demi masa depan bisnis.

Manajemen Starbucks terus meningkatkan dan menyempurnakan sumber daya pelatihan, tidak hanya pada wawasan produk dan level-level operasional, tetapi juga dalam bidang-bidang yang memberikan kesempatan bagi mitra untuk turut memiliki perusahaan. Keitika tiba saatnya menerapkan prinsip 1, “Lakukan dengan Cara Anda,” perilaku terasa hidup dan dinamis, pengawas jam kerja, manajer-manajer kedai, dan manajer lainnya turut berpartisipasi dalam proses yang dinamakan mengeksplorasi kisah pelanggan. Di tingkat kedai, mitra disuguhi kutipan-kutipan dari komentar pelanggan dan selanjutnya diminta mengidentifikasi sikap dari Green Apron Book yang akan mereka pilih jika berada dalam situasi seperti itu.

f. Menciptakan Budaya Perusahaan yang Menyenangkan

Permainan papan untuk pelatihan! Itu hanya contoh lain mengenai bagaimana segala sesuatunya penting di dalam budaya perusahaan yang dinamis. Pemimpin Starbucks paham bahwa lingkungan yang positif dan menyenangkan menghasilkan anggota staf yang vital dan peduli. Salah satu Direktur regional Starbucks menceritakan pentingnya kebersamaan, kebahagian, dan bersenang-senang di kedai, yang pada gilirannya dapat memberikan energi pada pelangaman pelanggan. “Ketika saya keluar-masuk kedai-kedai di daerah saya,” ujar sang Direktur, “saya berkesempatan bertemu dengan banyak mitra yang berbeda. Saya berusaha membuat suasana yang menyenangkan dan menggembirakan saat membersihkan toilet dan saluran air serta melakukan semua yang mereka lakukan setiap hari. Jika saya bisa melakukan sesuatu yang berbeda untuk mereka ketika saya disana dan melakukannya dengan cara yang menyenangkan, mereka akan datang keesokan harinya dan memberikan pelayanan yang sama kepada pelanggan kami.” Sedikit banyak, menciptakan pengalaman bagi karyawan sama pentingnya menciptakan


pengalaman bagi pelanggan. Dengan memfasilitasi tempat kerja yang menyenangkan, tim kerja akan tetap loyal dan termotivasi untuk melakukan yang terbaik.

3. Surprise and Delight

“Saya tidur dan bermimpi bahwa hidup penuh dengan kebahagian. Saya terbangun dan sadar bahwa hidup penuh dengan pelayanan. Saya bersikap dan yakin, pelayanan adalah kebahagiaan.”

―RABINDRANATH TAGORE

Pemimpin Starbucks telah membuat komitmen yang kuat untuk menciptakan sebuah pengalaman Surprise dan Delight di semua area bisnisnya. Manajemen Starbucks mencari cara-cara untuk mengimplementasikan kesejahteraan subjektif pada pelanggan dan staf yang pada gilirannya, menghasilkan dampak besar pada loyalitas, komunitas dan profit.

Dampak Harapan

Meski sedikit menyalahi kebiasaan, pemimpin sadar bahwa pelanggan yang puas sekalipun ingin membeli sesuatu yang menawarkan kesenangan, kecerian dan kegembiraan. Orang-orang menginginkan produksi yang lebih menarik tapi tak perlu benar-benar lengkap. Pemimpin Starbucks memperlihatkan bagaimana semua bisnis bisa memadukan antara sesuatu yang diharapkan dan tidak. Dalam prosesnya, hal ini menunjukkan bahwa Anda bisa dan harus tetap setia pada semangat dan nilai-nilai perusahaan Anda.

a. Ketika Bisnis “Melakukannya”

Umumnya pelanggan berharap perusahaan mau merespon kebutuhan mereka ketika mereka mengajukan permintaan rutin pada jam-jam bisnis normal. Namun, ketika perusahaan menentang tradisi, ketika ia “Keluar Batas”, pelanggan sering menerima pengalaman-pengalaman luar biasa. Jenis pendekatan non tradisionallah yang mengejutkan Michael Cage saat dia harus begadang semalam menggarap sebuah proyek. Seperti ditulisnya di blog “Marketing and Entrepreneurship”-nya, pada pukul 5 pagi Michael memutuskan untuk keluar rumah dan beristirahat. Yang pertama terlintas dalam pikirannya adalah membeli vanilla latte kegemarannya. Dia masuk ke dalam mobilnya dan menuju Starbucks setempat sambil membayangkan suguhan yang akan dinikmatinya.

“Saat melintasi kedai,” jelasnya, “Saya merasakan sesuatu yang tidak beres; plangnya belum menyala, dan lampu di dalam kedai juga belum dinyalakan. Saya menghentikan mobil dan menuju pintu untuk melihat jam. Saat itu masih satu jam menjelang waktu buka, lantas saya berbalik dan berjalan kembali ke mobil sembari berpikir bahwa minum kopinya harus ditunda dulu... Kemudian terdengar suara kunci diputar, pintu terbuka, dan salah satu barista langganan saya keluar serta bertanya apakah saya mau minum sesuatu.” “Starbucks ‘melakukannya’,” ujar Michael.


Seperti Michael, kejadian tak diharapkan yang paling positif adalah yang alami dan spontan, bukan dibuat-buat atau dipaksakan. Muncul kebutuhan dan tiba-tiba seseorang datang dan memenuhinya. Anehnya, banyak keutuhan pelanggan yang tidak pernah dinyatakan langsung, tetapi tidak perlu kemampuan paranormal untuk bisa menebaknya. Hanya perlu keterbukaan dan perhatian. Kemampuan mengantisipasi kejutan yang bisa dinikmati pelanggan merupakan bagian dari budaya Starbucks yang berorientasi pada pada layanan.

b. Kejutan yang Tidak Konvensional Sering Kali Menjadi yang Terbaik

Manajemen senior Starbucks memahami salah satu hal terbaik dari kejutan adalah orisinalitasnya. Anda bisa menemukan dimana-mana, yang memiliki manfaat lebih dengan memberikan Anda kesempatan untuk menawarkannya kepada pelanggan yang ada, calon-calon pelanggan, dan bahkan orang-orang yang tidak pernah berpikir untuk mengunjungi tempat bisnis Anda. Kejutan bisa ada di mana pun Anda menjumpai orang, tidak hanya di tempat di mana orang menemukan Anda.

“Kejutan berjalan” seperti itu juga memberikan kesempatan untuk meraih apa yang oleh pakar manajemen, Peter Drucker, disebut “nonpelanggan”. Sekelompok manajer wilayah menyelenggarakan sebuah uji rasa kopi yang meliputi seluruh kota menurut salah satu manajer, “Kami menamainya istirahat minum kopi satu kota. Kami menugasi 10 Ahli Kopi, para mitra yang memiliki sertifikat berdasarkan wawasan yang mereka miliki mengenai kopi, proses pertumbuhannya, pengolahan, dan seterusnya, untuk pergi ke stasiun kereta api dan menata meja-meja. Kami menyuguhkan kopi gratis pada semua penumpang kereta―yang masuk ataupun keluar kereta. Orang-orang benar-benar terkejut, dan itu juga merupakan kesempatan besar bagi kami... Kami sedang merayakan kopi Fair Trade Certified™. Starbucks adalah salah satu perusahaan pertama di Amerika Serikat yang menawarkan produk ini."

Tujuan utama dari aksi bagi-bagi gratis itu adalah untuk memberi kejutan dan merayakannya. Hasilnya, para penumpang kereta disodori sebuah pengalaman menye-nangkan yang tidak digunakan sebagai iklan agar mereka datang ke kedai-kedai Star-bucks. Salah satu manajer distrik di acara tersebut menjelaskan, “Kami tidak berusaha mempromosikan Starbucks. Kami hanya ingin melakukan sesuatu yang menyenangkan, meski saya membayangkannya melalui proses itu, beberapa orang mungkin saja menya-dari keterlibatan kami dengan kopi Fair Trade Certified™, komitmen kami untuk mendu-kung para petaninya, dan bahwa kami menangani masalah-masalah sosial dengan serius.”

Pemimpin Starbucks tidak hanya memberikan kejutan pada pelanggan dan calon pelanggan, tetapi juga memperluasnya sampai kepada para mitra. Pada 2004, misalnya, para mitra Starbucks (yang memenuhi kriteria dasar, seperti telah bekerja selama 500 jam selama setahun) diberi bonus liburan sebesar 250 dolar yang tak diduga-duga. Salah seorang barista bereaksi: “Belum pernah saya kerja di sebuah perusahaan yang ber-gerak di industri makanan atau layanan mau memberi bonus sebegitu besarnya pegawai level rendah. Yang sadar kalau bonus itu tidak selayaknya jatuh ke tangan manajer kedai dan level di atasnva justru pada


barista dan pengawas jam kerja. Mereka adalah orang-orang yang bekerja keras setiap hari untuk membuat latte bagi masyarakat.”

Ketika para pemimpin cukup peduli untuk memberikan stafnya kejutan, moral pegawai membubung tinggi, dan tumbuhlah suri tauladan yang penting. Para pegawai tidak hanya Iebih bersemangat untuk melibatkan dirinya dalam pekerjaan, tetapi mereka juga menjadi lebih berenergi. Energi tersebut menular. dan orang-orang di dalam atau di luar perusahaan memperoleh keuntungan dari antusiasme tersebut.

c. Kesenangan dari Sumber-Sumber yang Tak Terduga

Salah satu hal yang menakjubkan tentang kejutan adalah dampaknya yang bisa sangat luas. Ketika sebuah budaya bisnis merangkul pentingnya menciptakan kebahagiaan, maka lahirlah semangat untuk menyenangkan orang lain. Anggota-anggota staf tidak hanya memberi kejutan pada pelanggan, tetapi mereka juga melakukannya terhadap satu sama lain. Rekan-rekan kerja Bernadette Robinson, seorang barista Starbucks di Chicago, Illinois, mampu menyuguhkan kejutan yang bisa mengubah hidup ketika mereka meminta bantuan dari salah satu selebritis terkenal dunia.

Bernadette adalah seorang orang tua tunggal dengan tiga anak yang keluarga-nya harus menjadi berlipat tiga ketika dia menyelamatkan enam keponakannya, yang akan diasuh negara. Rekan-rekan kerjanya tahu betapa besar hati Bernadette dan betapa kecil apartemennya, jadi mereka menyelanggarakan kampanye besar-besaran untuk menarik perhatian produser acara TV Oprah Winfrey. Tanpa sepengetahuan Bernadette, mitra-mitra lain di kedai berusaha semampu mereka supaya Oprah mau membantu kolega mereka. Dengan agresifnya, mereka membombardir Oprah dengan permohonan atas nama Bernadette. Akhirnya, Oprah mengejutkan Bernadette dengan muncul ke konter Starbucks di mana Bernadette bertugas. Untuk merespons permintaan kolega Bernadette, Oprah mengajak semua anak di bawah asuhan Bernadette untuk berbelanja dan, yang paling penting, sebuah rumah baru lengkap dengan perabotannya diberikan untuk Bernadette dan keluarganya.

Di dalam budaya seperti Starbucks, di mana pemimpin memberi kejutan pada anggota staf dan begitu pula sebaliknya, tidak heran kalau kolega Bernadette berusaha mencari jalan positif untuk memberinya kejutan. Namun, yang sering kali tidak diperhatikan adalah kemampuan energi dinamis ini dalam mengaktifkan para pelanggan untuk saling memberi kejutan satu sama lain.

Menyenangkan Pelanggan Anda

Konon, hanya ada dua hal yang pasti di dunia ini, yaitu ajal dan pajak. Tidakkah hebat bila mutu dan pengalaman yang konsisten juga bisa menjadi hal yang pasti? Karena konsistensi adalah barang langka dan berharga, perusahaan perusahaan yang mengu-asainya pada akhirnya akan maju pesat.

Sesuatu yang bisa diprediksi menghasilkan kesenangan pelanggan. Orang-orang senang kalau mereka tahu bahwa sebuah purusahaan akan menyajikan apa yang dijanji-kan. Dan meski ada kesalahan, seorang pegawai atau manajer masih bisa menyenang-kan


pelanggan dengan berusaha lebih keras untuk memperbaiki keadaan. Kesenangan adalah hasil dari komitmen yang teguh untuk menciptakan hubungan pelanggan yang nyaman dan bisa dipercaya.

a. Menciptakan Familiaritas: Keterprediksian dalam Produk

Bisnis-bisnis besar menyuguhkan sebuah produk bermutu dengan cara yang bisa diprediksi. Eksekutif Starbucks, Martin Coles paham betul akan pentingnya konsistensi. Dia menegaskan, “Apa yang sebenarnya kami inginkan adalah Anda membawa Starbucks Experience pribadi Anda sesuatu yang kami sebut ‘Starbucks Experience Saya’ ketika Anda bepergian, dan menyimpan sebagian besar pengalaman tersebut ke mana pun Anda pergi. Yang melayani Anda bukan mitra yang sama, tapi bila pengalaman secara keseluruhan serupa, Anda akan memperoleh hubungan yang mendalam itu bersama Starbucks. Anda bisa membawa pulang sebagian kecil pengalaman tersebut dan mendapatkan kesenangan serta kenyamanan di dalamnya.

Konsistensi inilah yang diperhatikan oleh pelanggan setia dari kota ke kota dan negara ke negara. Salah satu pelanggan Starbucks yang seperti itu adalah Paul Viapiano, seorang musisi yang berkeliling dunia bersama Los Angeles Philharmonic dan Hollywood Bowl Orchestra. Seperti dijelaskan Paul, “Starbucks benar-benar konsisten di mana pun Anda pergi di permukaan bumi ini. Saya telah mengunjungi Starbucks di Edinburgh, London, Tokyo... dan mereka semua hebat. Starbucks adalah sahabat terbaik para pelancong.”

Konsistensi mendatangkan kepercayaan pelanggan. Konsumen menjadi stabil ketika mereka tahu bahwa mereka bisa yakin akan mendapatkan pengalaman yang bisa diandal-kan. Bagi seorang pelanggan, Starbucks memberikan kekuatan penstabilisasi yang diperlu-kannya untuk melewati saat-saat sulit. Seperti diterangkannya,

Konsistensi sangat krusial untuk meraih sukses di dunia yang sulit diprcdiksi. Dengan adanya interupsi, telepon yang mengganggu, dan batas waktu yang tak diduga-duga, sebagian besar orang mencari tempat berlindung yang akrab dan nyaman. Banyak orang yang menemukannya pada secangkir kopi Starbucks di pagi hari; beberapa orang lebih suka membaca karya-karya pengarang favorit; sementara lainnya meluangkan beberapa menit untuk menyepi sebelum tidur. Orang-orang menjadi percaya bahwa sumber-sumber kesenangan ini bisa diandalkan, baik dengan kesederhanaannya atau kekonsistenannya.

b. Menciptakan Keterprediksian dalam Pengalaman

Sulit untuk mendapatkan keterprediksian. Kita semua tahu bahwa sulit sekali mendapatkan layanan yang sama dari orang yang sama dalam dua hari berturut-turut. Bayangkan tantangan yang dihadapi Starbucks. Pemimpin berusaha memastikan produk dan layanan yang konsisten setiap harinya di ribuan kedai di seluruh dunia. Starbucks paham bahwa memiliki pengalaman bermutu tinggi yang bisa diprediksi adalah tenaga penggerak di balik loyalitas pelanggan yang sangat tinggi. Karena alasan inilah, prioritas tertinggi diduduki oleh penciptaan layanan yang berkesan, di mana pelanggan diperlakukan dengan cara-cara yang dapat menyenangkan mereka.


Semua mitra diinstruksikan tentang pentingnya ‘menyenangkan pelanggan’, ter-utama para mitra yang memilik interaksi paling langsung dengan pelanggan. Seorang barista menjelaskan, “saya tahu kalau fokus utama Starbucks adalah layanan legendaris. Tidak hanya hebat, tetapi legendaris. Lokasi kedai saya bekerja bukanlah tempat yang nyaman, jadi standar layanan kamilah yang menjadi alasan mengapa kami memiliki banyak pelanggan yang tetap. Kami juga berusaha sebaik mungkin untuk meyakinkan pelanggan baru supaya tidak ragu mencoba apa yang kami punya, dan bahwa kami akan melakukan apa saja untuk menyesuaikan minuman dengan selera mereka, atau menggantinya, bila mereka tidak suka. Banyak kedai kopi lain yang saya kunjungi, dan sungguh tempat saya kerja dulu dijalankan oleh mahasiswa – mahasiswa yang tidak menarik. Jadi masuk Starbucks, sebagai pelanggan dan pegawai, adalah hal yang melegakan saya”.

c. Menyenangkan Pelanggan Meski Ada Masalah

Kesalahan bisa terjadi. Dalam bisnis, biasanya yang paling penting adalah cara perusahaan dan stafnya merespons ketika menghadapi suatu masalah. Perusahaan sering berharap kalau sebuah kesalahan bisa diperbaiki dengan cara yang juga bisa menyelamatkan hubungan dengan pelanggan. Tetapi, bagaimana kalau kesalahan ternyata bermuara dari pemecahan masalah yang benar-benar menyenangkan!.

Pemimpin Starbucks paham bahwa pelanggan yang tidak bahagia mencerminkan peluang untuk memperbaiki pengalaman. Gregg Johnson, senior vice president of Emerging Business, menjelaskan, “Meski kita tidak selalu memiliki kesempatan kedua dengan pelang-gan, kadang kala orang-orang memberi tahu bagaimana caranya untuk dapat membuat pengalaman mereka lebih baik. Ketika anugerah itu disodorkan, kita harus meraihnya. Dengan meneliti ketidakpuasan seorang pelanggan, kita tak hanya punya kesempatan untuk mendapatkan kembali kepercayaan pelanggan tetapi juga bisa berarti lebih luas, yaitu mem-perbaiki sebuah proses yang juga akan mempengaruhi pelanggan lain.”

Misalnya, Starbucks mendorong semua mitra untuk berbuat semampunya dalam menyenangkan pelanggan ketika kebutuhan mereka yang sebenarnya tidak terpenuhi. Seorang pelanggan melaporkan, “Saya pergi ke Starbucks dekat kantor untuk membeli grande white chocolate mocha. Seorang pegawai mengatakan bahwa coklat putihnya habis. Dia bertanya apakah saya mau memesan yang lain. Saya meminta moka biasa, dan coba tebak? Dia bilang saya tidak perlu bayar minuman tersebut karena minuman yang saya inginkan tidak ada. Saya bilang itu adalah layanan pelanggan yang hebat. Sebenarnya saya tidak ada masalah meski tanpa minuman gratis tersebut, tapi dengan melakukan hal ini, Starbucks akan mendapatkan pelanggan tetap yang terus menyebar pujian tentang perusahaan tersebut.”

Terkadang, anggota staf tidak tahu apa yang harus di-lakukan untuk membantu se-orang pelanggan, karena gerak mereka dibatasi. Seorang pelanggan yang telah membeli se-buah French Press bermutu dari Starbucks datang ke kedai setempat berharap dia bisa mem-beli suku cadang pengganti yang dibutuhkannya. Si barista sadar kalau dia tidak akan bisa memenuhi permintaan si pelanggan dan dia harus membeli French Press baru. Setelah awal-


nya sedikit berselisih untuk memecahkan masalahnya, si barista meminta si pelanggan untuk bersabar sementara dia mencari solusi alternatif.

Kemungkinan keterprediksian, konsistensi, ritual, rutinitas, komunitas, dan perbaikan layanan adalah hal-hal kunci. Bila Anda berhasil menyenangkan setiap orang di tempat kerja, Anda akan menjadi perusahaan yang dicintai, dan dalam proses tersebut, pelanggan Anda akan mendapatkan hadiah yang menarik.

4. Terbuka terhadap Kritik

“jangan keberatan di kritik. Jika tidak benar, abaikan saja; jika tidak adil, jangan tersinggung; jika tidak beralasan, tersenyumlah; jika terbukti, itu bukan kritik—pelajarilah.”

―PENULIS TIDAK DIKETAHUI

Penyair Jerman Heinrich Heine pernah menulis bahwa seseorang "hanya biaa mengambil manfaat dari pujian" ketika dia "menghargai kritik". Menghargai kritik adalah salah satu bagian utama dari teka-teki Starbucks, dan itu berperan penting dalam kiat Terbuka terhadap Kritik yang menjadi bagian terpenting dalam bab ini. Terbuka terhadap kritik melibatkan seperangkat keahlian kompleks yang membuat bisnis dan individu menciptakan peluang bisnis dan membangun hubungan ketika mereka di hadapkan, pada keraguan, gangguan, atau kecurigaan.

Prinsip ini menuntut pemimpin untuk mampu membedakan antara pelanggan yang menginginkan masalahnya segera diselesaikan dengan pelanggan yang tidak akan pernah puas atau berhenti mengeluh. Terbuka terhadap kritik memerlukan kemampuan yang lebih dari sekadar menenangkan masyarakat atau sekelompok orang yang bersikap menentang. Hal ini berfokus pada belajar dari individu yang tidak selalu mudah didengarkan.

Namun, fenomena seperti Starbucks sekalipun, dengan banyak pelanggan setia, dapat memiliki kelemahan ketika tingkat pelayanannya kehilangan konsistensi. Dan biasanya bukan hanya satu kejadian dramatis yang melemahkan merek tersebut. Sering kali, hal tersebut merupakan erosi bertahap yang biasanya muncul dalam bentuk masalah sementara atau "masalah awal". Terlalu sering. terdapat "pengecualian" terhadap mutu yang agak menurun pada akhirnya menjadi kebiasaan. Fasilitasnya masih terlihat sama, tetapi pengalaman pelanggannya melenceng.

Di banyak perusahaan besar, publikasi negatif seperti itu mungkin akan dianggap sebagai pendapat seorang jurnalis yang sedang marah atau akan didebat oleh pemimpin yang tidak bersedia ikut serta dalam usaha pengenalan diri sendiri yang terbuka dan jujur. Pemimpin perusahaan lainnya mungkin akan menetralkan pemberitaan buruk tersebut dengan menarik perhatian pelanggan menggunakan promosi atau muslihat lainnya.

Pada tingkat perusahaan dan perorangan, manajer Starbucks telah menemukan cara untuk melihat pelajaran yang bisa mereka ambil dari orang-orang yang meragukan mereka. Dengan tidak hanya menanggapi masalah, tetapi juga mengundang pengkritik dalam sebuah diskusi pemecahan masalah, para eksekutif Starbucks mengembangkan solusi yang lebih baik


untuk masalah bisnis dan sosial. Proses ini juga mendapatkan komitmen dari orang-orang yang telah mengkritik mereka.

Selangkah lebih jauh, pemimpin Starbucks telah belajar untuk melacak masalah yang timbul dan area-area yang rawan kritikan serta menceburkan sumber daya pada area-area tersebut sejak dini dan secara proaktif. Bila dibutuhkan, Starbucks bekerja dengan tekun untuk memperbaiki persepsi yang salah. Ketika kesalahan terjadi, pemimpin mengerti akan pentingnya melaksanakan tanggung jawab dengan cepat dan tegas, serta menindaklanjuti-nya dengan langkah perbaikan. Apa yang tidak membunuh bisnis akan membuat mereka lebih kuat, namun hanya jika pemimpin memperhatikan pelajaran yang mereka dapatkan.

a. Penolakan Makro

Tak ada satu hal pun di dunia ini yang tumbuh tanpa melewati rintangan. Benih harus menghadapi kerasnya kerak bumi. Pohon diterjang oleh angin. Hewan akan berhadapan dengan hewan lain. Bisnis dan orang-orang, terutama mereka yang tumbuh dan berkembang pesat, akan menghadapi perlawanan dinamika pasar dan kekuatan sosial. Starbucks telah berkembang pada tingkat kecepatan yang hampir tidak ada bandingannya. Pertumbuhan itu, dipadukan dengan akses publiknya yang terbuka, telah membuat pemimpinnya berhadapan langsung dengan banyak perlawanan dan sering kali memosisikan perusahaan ini di tengah-tengah banyaknya tantangan sosial.

Meskipun Starbucks hanya membeli sekitar 4 persen dari seluruh kopi yang dijual di dunia, perusahaan ini biasanya jauh lebih diperhatikan masyarakat ketimbang pembeli lebih besar lainnya yang menjual produknya ke supermarket. Keetika isu mengenai komitmen pembelian kopi ‘Fair Trade Certified™ muncul ke permukaan, acara berita malam menampilkan protes yang terjadi di depan sebuah kedai Starbucks. Sebernarnya, pembeli komoditas dan nonkomoditas praktik perdagangan internasional dibandingkan Starbucks, namun perusahaan-perusahaan tersebut jarang menghadapi tudingan kasar dari sorotan media. Meskipun Starbucks memimpn industri ini dalam usahanya menciptakan perubahan yang positif bagi petani, perusahaan ini jarang sekali mendapat penghargaan sebagai salah satu pengolah dan penjual kopi Fair Trade Certified™ terbesar di Amerika Utara atau sebagai satu-satunya perusahaan resmi yang menjual kopi Fair Trade Certified™ di 21 negara.

Di lingkungan bisnis, dimana pemimpin perusahaan mengawasi setiap pesan yang keluar berkaitan dengan produk—dan kadang mengancam akan melakukan tindakan hukum ketika orang luar bermain-main dengan citra mereka―eksekutif Starbucks justru berhasil membangun mereknya dengan menciptakan pendekatan yang lebih santai.

Untuk beberapa masalah, yang dibutuhkan hanyalah mendengarkan. Hal ini menyediakan ruang untuk kometar dan diskusi yang membangun. Jenis penolakan lainnya memrlukan tindakan langsung. Pemimpin yang hebat tahu bahwa mendengarkan saja tidak cukup.

Pemimpin yang berhasil tidak bersembunyi dari tantangan yang sulit. Mereka menangani masalah yang rumit dan kontroversial dengan kesediaan yang memanfaatkan permasalahan yang diangkat komentator dan lawan. Pada akhirnya, mereka mengambil tindakan yang tak


hanya meredam kritik, tetapi terkadang juga mengubah kritik menjadi kemenangan perusahaan.

Adil atau tidak adil, kritik tentang perusahaan bisa saja muncul dari faktor-faktor di luar kontrol bisnis, menghadirkan tantangan unik bagi pemimpin saat harus menghadapi ketegangan dan keengganan. Sebagai ikon bisnis Amerika, Starbucks telah banyak menjumpai pihak penentang yang takut akan globalisasi atau yang memiliki sentimen negatif terhadap kebijakan luar negeri Amerika.

b. Jangan Berusaha Mengalahkan Mereka; Bersahabatlah dengan Mereka

Kritikan terhadap sebuah perusahaan atau produk sering kali di akibatkan langsung o;eh kurangnya informasi mengenai perusahaan dan produk tersebut dan pelayanannya. Mitra Starbucks pada awalnya mengalami kesulitan menembus pasar jepang; karena mereka membawa budaya minum kopi ke dalam masyarakat peminum teh kuno. Sebagaimana dilaporkan seorang pemilik jaringan kedai kopi menuliskan bahwa peminum kopi di kebudayaan Asia sering kali “menghabiskan waktu lima menit untuk mengaduk-aduk Nescafe dalam secangkir air panas dan itu yang mereka sebut kopi. Sangat sedikit orang yang tahu bahwa kopi berasal dari biji.”

Agar sukses, Starbucks harus membedakan mutu kopinya dari mutu kopi-kopi lain yang sebelumnya telah di konsumsi oleh pelanggan di Jepang. Pihak manajemen melakukan hal ini, dalam skala besar, dengan memberikan pendidikan pada peminum kopi di Jepang mengenai perbedaan antara kopi kaleng atau instan dengan kopi istimewa dan beraroma. Pemimpin Starbucks menjelaskan perbedaan dasar mutu kopi, dari jenis biji sampai empat hal dasar dari secangkir kopi yang nikmat (ukuran, penggilingan, air, dan kesegaran). Pendekatan edukasional ini berkumandang dalam kebudayaan yang sangat menghargai informasi.

Intinya, pemimpin berencana untuk mengajarkan konsumen tentang perbedaan penting antara kopi yang biasa tersedia dengan kopi bermutu tinggi yang dapat di tawarkan Starbucks. Melalui pembelajaran, pemimpin Starbucks mengambil penolakan awal pasar, yang di sebabkan oleh kurangnya penjelasan tentang kopi istimewa, dan mengubahnya menjadi pasar kopi Jepang yang canggih dan semakin berkembang.

Jika pasar di Asia membutuhkan pendidikan unuk mengatasi penolakan, Starbucks menghadapi konsumen kopi yang sangat modern saat membuka kedai di Prancis. Direktur Marketing di Prancis, mengatakan, “Starbucks menawarkan pengalaman minum kopi yang baru dan berbeda. Pelanggan kami mungkin tidak mengetahui konsep memesan dan membayar sebelum mereka menikmati minumannya, atau bahkan memberikan nama depan mereka kepada barista yang mencata pesanan mereka. Tetapi sering waktu, pelanggan setia di Prancis mulai menerima hubungan antarmanusia yang istimewa ini dan sering mengatakan bahwa interaksi pribadi dengan para pegawai adalah sentuhan yang sangat menyenangkan, ini juga sangat unik bagi kami di Starbucks.”


Supaya diterima, pemimpin Starbucks menyediakan makanan yang sesuai dengan selera masyarakat lokal, menambahkan kue-kue Prancis termasuk croissants, paints au chocolat, dan pains aux raisins. Semua makanan ini adalah makanan organik dan di buat oleh pembuat kue lokal. Manajer tersebut menambahkan, “Kami tahu bahwa semakin banyak pelanggan Prancis yang menerima Starbucks Experience ini di Paris. Kopi luar biasa, pelayanan bersahabat, dan lingkungan tempat ketiga unik yang menarik lebih banyak pelanggan baru setiap kali membuka kedai baru. Kami benar-benar senang saat masyarakat setempat di sekitar kedai kami dengan cepat menjadikan Starbucks Experience sebagai bagian dari ritual keseharian mereka.” Frank Boosman, seorang konsultan pemasaran strategis dan pemilik sebuah blog, menyebutkan, “Sembari menikmati budaya kafe Paris, saya tahu kalau saya bisa manambahkan susu dengan kopi Starbucks saya. Saya tahu mereka dapat membuat hampir semua minuman mereka tanpa kafein. Saya tahu tidak ada seorang pun yang merokok di dalam kafe. Jadi ya, saya akan mengunjungi Starbucks di Paris.”

Manajer harus mengantisipasi halangan apa pun, sembari mengawasi masalah yang telah menjakiti perusahaan sejak dulu. Dari sudut pandang pemimpin Starbucks, terbuka terhadap kritik berarti tidak hanya merespons kekuatan yang datang dari belakang, tetapi juga memandang ke masa depan, mencari solusi dan sekaligus masalah atau area konflik yang mungkin muncul.

c. Hati-Hati dengan Kata Tidak

Salah satu penolakan tersulit yang dihadapi semua bisnis datang dari orang-orang yang berkata, “Ini tidak bisa di lakukan.” Banyak orang tergesa-gesa menganggap ide Anda tidak mungkin berhasil atau akan merugikan bisnis Anda. Daripada mempercayai keragu-raguan mereka, pemimpin Starbucks malah balik bertanya, “Mengapa tidak?”

Jika jawaban yang diterima Starbucks masuk akal, misalnya sebuah produk tertentu terlalu menyimpang dari bisnis utama perusahaan atau harus mengorbankan mutu, pemimpin Starbucks akam menerimanya dan melanjutkan bisnis. Namun jika hanya masalah “itu belum pernah dicoba sebelumnya” eksekutif Starbucks akan mencari cara untuk mengeksplorasi prospek kemungkinan tersebut. Contohnya, ketika pemimpin Starbucks mempertimbangkan produk musik, orang-orang sinis mencemooh gagasan tersebut dengan komentar seperti, “Musik tidak akan menjadi secangkir kopi Starbucks” atau hal ini “ membuktikan satu lagi usaha sia-sia untuk menjual sesuatu yang lain dengan merek Starbucks.”

Dunia ini penuh dengan orang-orang yang berkomentar bahwa Anda dan bisnis Anda akan segera gulung tikar. Meskipun kritik sangat membantu dalam mengidentifikasi rintangan yang menghadang, ramalan negatifnya tidak lebih dari sekadar opini (dan sering kali tak beralasan). Para pemimpin bisnis sukses berusaha mencari tahu apakah langit akan runtuh atau langit adalah sebuah batasan. Pada akhirnya, dengan menekankan pada nilai, tujuan, dan timbal balik yang dapat membuat mereka merasa lebih baik, perusahaan-perusahaan terkemuka mampu melampaui harapan para pelanggan, pegawai, dan komunitas yang mereka layani.


d. Ketika Para Pelanggan Menolak

Ketika Anda dihadapkan pada pelanggan yang mencibir produk atau layanan perusahaan Anda, ada dua pilihan yang berharga: baik itu bereksperimen menggunakan ide baru yan mungkin dapat membuat pelanggan pergi, atau sekalian saja mengabaikan produk tersebut. Ketika green tea Frappucino® blended beverage, sebuah produk terkenal di Pacific Rim, pertama kali di perkenalkan pada pasar Barat, seperti Kanada dan Amerika Serikat, para pelanggan menolak. Seorang manajer produksi Starbucks, menjelaskan, “Kami mencoba memperkenalkan green tea Frappucino® blended beverage di Richmond, Nritish Columbia, sebuah daerah pinggiran di Vancouver. Richmond adalah pasar yang dipadati oleh orang Asia. Kami mendapat hasil positif dari orang Asia, akan tetapi orang non Asia tidak tertarik dengan produk tersebut.”

Tantangan bagi pemimpin Starbucks adalah menemukan solusi untuk menarik minat pelanggan baru dengan tidak mengabaikan pasar yang sudah ada. Seperti yang dilaporkan manajer produksi Starbucks, “produk ini merupakan contoh yang sangat bagus untuk menggambarkan semangat orang-orang di perusahaan mereka dalam kesuksesan sebuah produk. Tim Starbucks bahu-membahu untuk mencari cara agar sebuah produk agar dapat dengan mudah memodifikasi teh hijau supaya sesuai selera para pelanggan Asia yang telah terbiasa minum matcha (teh hijau gyokuro Jepang yang sangat berharga hasil petikan tangan) dalam upacara minum teh sejak kecil, dan juga mereka yang belum pernah minum hijau?

Walau para pemimpin Starbucks awalnya berpikir untuk langsung masuk pasar Barat dengan produk teh hijau, mereka justru terlebih dulu mendengarkan para pelanggan di pasar tersebut untuk mempelajari selera mereka lebih jauh. Karena Starbucks sebelumnya telah melakukan langkah yang sesuai untuk menangani permasalahan pelanggan, maka green tea Frappucino® blended creme dan green tea latte sukses di terima para pelanggannya ketika di perkenalkan. Hanya pemimpin bisnis langka yang mampu mendongkrak sebuah langkah munddur dan kerugian menjadi sebuah kesuksesan di kemudian hari.

Sebagian besar hambatan lainnya dapat diatasi dengan mendengarkan secara aktif dan berkomitmen untuk memanfaatkan masukan demi perkembangan jangka panjang. Pemimpin yang hebat membuang keangkuhannya dan membuka telinga serta pikiran terhadap masukan dari orang lain, menerima kritikan sebagai sarana pengembangan yang berharga.

5. Leave your Mark

“Betapa luar biasanya jika semua orang tidak perlu berhenti sejenak sebelum mulai memperbaiki dunia.”

-ANNE FRANK

Semua orang pasti meninggalkan warisan di dunia ini. Perbedaannya adalah postif tidaknya warisan tersebut. Apakah kita lebih banyak memberi daripada menerima, kita lebih banyak menerima daripada memberi? Ini penting sekali dalam dunia bisnis, di mana tindakan manajer mengandung dampak yang besar sekali terhadap individu dan masyarakat. Beberapa


pemimpin puas hanya dengan berhasil mencapai target profit perusahaan. Mereka menempuh jalan pintas dalam semua hal mulai dari tunjangan karyawan sampai dengan pengeluaran-pengeluaran untuk modal. Namun, yang lainnya percaya bahwa bagian penting dari kesuksesan bisnis mereka terkait dengan dampak kuat dan positif yang mereka berikan terhadap komunitas.

Kepedulian sosial adalah bagian yang integral dalam misi para pemimpin Starbucks, dan oleh karena itu partisipasi dalam komunitas berguna untuk mengekspor Starbucks Experience kepada masyarakat dunia. Eksekutif Starbucks memiliki komitmne yang monumental terhadap perlindungan perusahaan dan komunitas yang meliputi memastikan kesejahteraan staf mereka sendiri, menjadi relawan/wati di lingkungan sekitar, memperhatikan kualitas hidup para pemasok produk, transparasi ekonomi melalui rantai suplai, pemberian dana bantuan yang besar untuk organisasi-organisasi komunitas nasional, pemberian dana bantuan untuk organisasi nirlaba setempat, menjaga keberlangsungan secara terencana untuk generasi di masa depan, serta upaya-upaya pelestarian lingkungan. Dan itu hanya sebagian dari pendekatan aktif Starbucks dalam bidang sosial.

Jadi apa alasan pemimpin sebuah perusahaan mau menginvestasikan begitu banyak waktu dan usaha pada masalah-masalah sosial? Apakah manajer Starbucks begitu banyak memberi staf dan komunitas meraka karena berpikir bahwa itu adalah tindakan yan benar atau karena hal itu dapat meningkatkan bisnis? Walau pada awalnya para pemimpin memutuskan untuk menjadi warga perusahaan yang baik dengan harapan akan meningkatkan profit, hampir semua yang mempertahankan komitmen tersebut melakukannya karena cara itu dianggap yang terbaik―satu-satunya cara―untuk melakukan bisnis. Dari hasil penjelajahan saya di semua level dalam perusahaan Starbucks, saya berkesimpulan bahwa perusahaan ini merupakan contoh nyata dari perusahaan yang memegang teguh komitmen tersebut.

Pemimpin Starbucks memasukkan komitmen sosial perusahaan dalam pernyataan misinya, yang menyatakan bahwa Starbucks akan “Dan tidak sekadar melontarkan pernyataan itu, manajer-manajer Starbucks juga bekerja dengan ulet untuk memastikan bahwa misi dan nilai yang mereka pegang teguh menjadi landasan di setiap keputusan bisnis yang mereka ambil sehari-hari. Bahkan, pemimpin Starbucks telah membuat sebuah pernyataan misi terpisah yang memasukkan komitmen khusus perusahaan terhadap masalah-masalah lingkungan. Pernyataaan itu berbunyi,

Starbucks berkomitmen terhadap peran kepemimpinan berwawasan lingkungan di semua aspek bisnis kami. Kami memenuhi misi ini dengan komitmen terhadap

Memahami masalah lingkungan dan berbagi informasi dengan mitra kami Menciptakan solusi inovatif dan fleksibel untuk membawa perubahan Berusaha keras membeli, menjual, dan menggunakan produk yang ramah lingkungan Menyadari bahwa tanggung jawab fiskal penting artinya bagi masa depan

lingkungan kita Menanamkan tanggung jawab terhadap lingkungan sebagai sebuah nilai perusahaan Mengukur dan memonitor perkembangan setiap proyek


Memotivasi semua mitra untuk bekerja sama dalam mendukung misi kami

Sayangnya, para pemimpin di perusahaan dengan segala ukuran, mulai dari toko-toko rumahan sampai konglomerat multinasional, sering kali gagal menyadari apa yang bisa mereka lakukan untuk memberikan kontribusi pada komunitas mereka dan pada masyarakat secara keseluruhan. Pemimpin Starbucks mencerminkan teladan yang sangat kuat dalam meraih kesuksesan bisnis sembari menjadi kekuatan yang dapat memperbaiki hidup individu serta komunitas.

Topik Corporate Social Responsibility (CSR) telah menggema di dunia bisnis selama lebih dari satu dekade. Tentu saja, selama periode ini, kita telah melihat banyak eksekutif perusahaan yang telah diciduk dengan tangan terborgol untuk menjawab serangkaian tuduhan yang memusingkan, termasuk transaksi ilegal, penipuan, dan penggelapan. Demi menenangkan kekhawatiran konsumen, para pemimpin sangat dianjurkan untuk mengalihkan pandangan mereka dari untung rugi perusahaan dan lebih memperhatikan komunitas mereka. Saat ini, perusahaan-perusahaan yang maju pesat dipimpin oleh manajer-manajer yang paham akan kepentingannya berinvestasi pada karyawan mereka (lebih dari sekedar gaji kompetitif) dan pada lingkungan sekitar (baik secara proaktif maupun responsif).

Beberapa penelitian menemukan bahwa,

Masyarakat cenderung berbisnis dengan dan bekerja untuk perusahaan yang memiliki kepedulian sosial.

Pelamar kerja yang paling berbakat dan berkualitas semakin mempertimbangkan etika serta mendukung perusahaan terhadap masyaarakat ketika memilih kerja.

Keyakinan pegawai tiga kali lipat lebih tinggi pada perusahaan secara aktif terlibat dalam masyarakat dibanding dengan tidak.

Ketika lingkungan kerja pegawai selaras dengan nilai-nilai pribadinya, mereka menjadi lebih produktif.

Perusahaan yang berfokus pada pengaruh lingkungan biasanya dihargai 5% lebih tinggi dibandingkan dengan yang tidak.

Partisipasi pegawai dalam aktivitas berbasisi komunitas dapat memperkuat kerja sama tim, keahlian kepemimpinan, dan identitas perusahaan mereka.

Kebanyakan pemimpin suka sekali melihat keuntungan-keuntungan diatas masuka dalam laporan tahunan mereka. Namun, hasil dari tanggung jawab sosial sangat sulit diukur dan dijabarkan. Selama bertahun-tahun, eksekutif perusahaan bahkan telah berjuang mengidentifikasikan makna dari memiliki tanggung jawab sosial. Kadang kala, definisinya terlalu sempit sehingga turun menjadi sekedar usaha pengumpulan dana untuk masyarakat. Di waktu lain, definisinya terlalu luas sehingga terdengar seperti seorang peserta kontes kecantikan yang ketika ditanya mengenai tujuan utama hidupnya, menjawab “pedamaian dunia”.

Para pemimpin bisnis yang berkomitmen terhadap masalah sosial, seperti starbuck, bergantung pada kepercayaan yang mereka dapat ketika perusahaan berhasil memenuhi kewajibannya.


Melalui komitmen terhadap tanggung jawab sosial, pemimpin Starbucks telah membuka kesempatan bagi para mitra sehingga mereka bisa memberikan dampak yang lebih nyata ke dunia luas. Dengan membimbing anggota staf mereka untuk berpikir dan bertindak dalam cara-cara yang bermanfaat bagi mayarakat dan masalah-masalah soasial yang penting, para pemimpin inni membantu pegawai untuk menyadari kekuatan mereka dalm menciptakan perubahan. Kesadaran semacam itu memotivasi kita semua untuk menjadi apa yang dikatakan Mahatma Gandhi, yaitu, “Perubahan yang ingin kita lihat di dunia.”

KESIMPULAN

Prinsip yang digunakan oleh Sturbucks hingga menjadi perusahaan yang sukses seperti saat ini ada 5, yaitu


1. Lakukan dengan cara anda2. Semuanya penting3. Surprise and delight4. Terbuka terhadap kritik5. Leave your mark

DAFTAR PUSTAKA

Michelli, Joseph A. 2007. The Sturbucks Experience. Jakarta. Erlangga


isi kepemimpinan

Documents