it controlling –rendszer vagy felfogás? · innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában...

1

THE BUSINESS AUTOMATION COMPANY

Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában

PROVICE Üzleti és Informatikai Szolgáltató és Tanácsadó Kft.

1027 Budapest, Kapás u. 11-15.Tel: + 36 1 488 7984Fax: + 36 1 488 7985

E-mail: [email protected]: www.provice.hu

IT Controlling – rendszer vagy felfogás?

EXCLUSIVE PARTNER


Hogyan érdemes kialakítani az IT kontrolling tevékenységet?

Tegye tervezhetıvé az IT bevételeket és kiadásokat: alakítson ki hatékony költségkontrollt!

Belsı IT kontrolling rendszer kialakítása

Tervezés – mérés – beavatkozás

Kontrolling az IT szervezetében

Hogyan mőködik együtt az IT kontrolling az IT vezetéssel?

Az IT kontrolling pozitív és negatív hatásai a szervezetre

IT mutatók, mint kapcsolat az IT és vállalati célok között

IT mutatók, mint stratégiai kérdések döntési alapja

Mekkora az IT hozzájárulása a vállalati eredményekhez? Hogyan tehetı mérhetıvé ez a teljesítmény?

Az IT kontrolling speciális területe: IT projektek kontrollingja

IT projekt kontrolling módszerek és eszközök

A projektek eredményességének mérése

Multiprojekt-kontrolling

IT projekt költség kontrollingja

2


3

Az IT controlling területei

Az informatikai kontrolling területei:

� Informatikai üzemeltetés - Informatikai szolgáltatások

� Informatikai fejlesztés – Informatikai projektportfólió

Az informatikai controlling fı küldetése� Üzleti stratégiából levezetett követelményeknek megfelelı IT

szervezet és rendszer üzemeltetés� Üzleti stratégiából levezett IT fejlesztési portfólió menedzselése

Az informatikai controlling feladatai� Informatikai értelemben a biztonságnak való megfelelés

vizsgálata (MSz ISO/IEC/17799)� Ellenırzési szempontból az IT rendszer vizsgálata üzemeltetési

megfelelıség szempontjából� Gazdasági szempontból az IT befektetési és üzemeltetési

költségeinek mérése és tervezése


Legfontosabb controlling eszközei, folyamatai

Az informatikai controlling eszközei1. Célkijelölés,

2. Tervezés,

3. Tervlebontás,

4. Belsı teljesítmény elszámolás,

5. Árazás,

6. Beszámolás és

7. Teljesítményértékelés

Az informatikai controlling folyamatai:

- Tervezés (üzemeltetés és fejlesztések)- Beszámolás (KPI-k, standard és ad-hoc reporting)- Benchmarking- Teljesítményértékelés- Motivációs/érdekeltségi rendszer

3


Üzleti kihívások fontossága

3,983,78 3,73 3,72 3,70 3,70

3,53 3,51 3,463,35

3,263,07

2,95

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Executing thestrategy

Market trends Forecasting& reporting

effectiveness

IT capabilities Productinnovation /

time tomarket

ITO / BPO Investorrelations

Fontosságiszint

Stratégia végrehajtása elsıdleges prioritás

Source: Monitor Analysis. Survey of 354 executives; 56% are from companies with revenue greater than $1 billion

A Monitor Analysis által 354 cég vezetıinek bevonásával elvégzett friss elemzés azt mutatja, hogy a „Stratégia végrehajtása” kapja a legnagyobb figyelmet a cégek felsıvezetésétıl

Regulatory compliance and risk management

Executing thestrategy

Customerservice

Growing thetop line

Product / servicefulfillment

HR SCM


Szervezet stratégiai jellemzıi

KÜLDETÉS1

J Ö V İ K É P1

É R T É K E K1

FOLYAMATOK1

ERİFORRÁSOK1

KULTÚRA1

Jelenlegi állapot

TERM

ÉKEK

1

P I A C O K1

4


Stratégia részei és tervezésének menete

KÜLDETÉS1

J Ö V İ K É P1

É R T É K E K1

FOLYAMATOK1

ERİFORRÁSOK1

KULTÚRA1

Jelenlegi állapot

TERM

ÉKEK

1

P I A C O K1

KÜLDETÉS2

J Ö V İ K É P2

É R T É K E K2

FOLYAMATOK2

ERİFORRÁSOK2

KULTÚRA2

Jövıbeni vágyott állapot

P I A C O K2

TERM

ÉKEK

2


Stratégia részei és tervezésének menete

KÜLDETÉS1

J Ö V İ K É P1

É R T É K E K1

FOLYAMATOK1

ERİFORRÁSOK1

KULTÚRA1

Jelenlegi állapot

TERM

ÉKEK

1

P I A C O K1

KÜLDETÉS2

J Ö V İ K É P2

É R T É K E K2

FOLYAMATOK2

ERİFORRÁSOK2

KULTÚRA2

Jövıbeni vágyott állapot

P I A C O K2

TERM

ÉKEK

2

S T R A T É G I A

MEGVALÓSÍTÁSI ALTERNATÍVÁK

5


Stratégiák90%-a

meghiúsul

Szervezetek70%-a

nem kapcsolja a vezetők ösztönzését a

stratégiához

Ösztönzésikorlát

Munkatársak95%-a

nem ismeri, nem érti a stratégiát

Tudatossági korlát

Vezetők 85%-a

havonta kevesebb, mint 1 órát foglalkozik

a stratégiával

Időbeosztási korlát

Szervezetek60%-a

nem kapcsolja össze az üzleti tervezést a

stratégiával

Pénzügyi korlát

Sourc

e: „

Tra

nsl

atin

g Str

ateg

y i

nto

Act

ion

”, a

join

t st

udy b

y R

enai

ssan

ce,

CF

O M

agaz

ine

and B

usi

nes

s In

tellig

ence

; U

SA

Today

, N

ovem

ber

15, 2006.

HR szervezetek55%-a

csak operatív prioritásokkal

foglalkozik

Kompetenciakorlát

Igazgatósági tagok44%-a

nem tudja azonosítani szervezetének kulcs teljesítményvezérlőit

Kormányzási korlát

Stratégiák meghiúsulásának okai

STRATÉGIÁK VÉGREHAJTÁSA NINCS MENEDZSELVE!


Miért kell fejleszteni a stratégia-végrehajtási képességet?143 cég teljesítményelemzése alapján

Formális stratégia-végrehajtási folyamatokkal rendelkező szervezetek szignifikánsan jobban teljesítenek, mint azokkal nem rendelkező társaik

Rendelkeznek formális stratégia-végrehajtási folyamatokkal

IGEN(54 %)

NEM(46%)

Szervezetek minősítése teljesítményeik alapján:

- … kimagasló eredményei vannak- … jobban teljesít, mint a versenytársai

- … versenytársaival hasonló szinten teljesít- … versenytársainál gyengébben teljesít- … nem teljesít fenntartható szinten

Total 100 %

18 %9 %3 %

30 %

12 %58 %70%

100 %

30 %27 %16 %

73 %

7 %20 %

27 %

So

urc

e: B

SC

ol r

ese

arc

h (

Su

rve

y o

f 1

43

pe

rfo

rma

nce

ma

na

ge

me

nt

pro

fess

ion

als,

dra

wn

fro

m B

SC

ol o

n-l

ine

co

mm

un

ity,

Ma

rch

20

06

)

Részösszeg

Részösszeg

Magasan teljesítők

Gyengén teljesítők

6


Egy bank értéktermelési folyamatainak meghatározása

Minıség és termelékenység

mőködési kiválósága

Szolgáltatás hibaaránya

Kérelem teljesítési

idı

0,1% <24 óra

Innovációból származó növekedés generálása

Új termékbıl származó bevétel

50%

Kereslet növelése ügyfél-kapcsolatokon keresztül

Keresztértékesítési arány

Csatorna mix váltás

Szegmens megosztása

2,5 40% 30%

Felelıs állampolgárnak

lenni

Felmérések

90%

Ár Minıség Integrált ajánlat

One Stop

Pénzügyi tanácsadás

Megbízható márka

Ügyfélre jutó költségekcsökkentése Ügyfélre jutó

bevétel növelése

Értékes ügyfelek

megszerzése és megtartása

Nettó bevétel növelése

Pén

zügy

iÜ

gyfé

lF

oly

amat

Problémák minimalizálása

Gyors válaszadás

Termékvonal kereszt

értékesítése

Megfelelı csatornára

váltásÜgyfél-

szegmensek megértése

Új termékek fejlesztése

Közösségekben való részvétel


Üzleti követelmények lebontása az IT szervezet elvárás rendszerére

Kritikussikertényezı

Gyorsan és biztonsággal elérhetı tudásbázis

Célérték

99,9%-os elérési biztonság

Cluster rendszerő adattárolás

IntézkedésIndikátor

Adatbázis elérés pontossága

STRATÉGIATÉRKÉP

Kívánt IT teljesítmény szint vagy

arány

A szükséges kulcs akciók, IT programok a célkitőzések teljesítéséhez

Ami alapján a megvalósulásmérhetı és nyomon-

követhetı

Az IT szervezet milyen

jellemzıjében kell kiválónak

lennie a stratégia sikeres

megvalósítása érdekében?

Diszkont légitársaság stratégiatérképe

Növeljük a profitabilitást

Kevesebb repülıgép

Legalacsonyabb jegyár

Repülések idıbeli pontossága

Több utas

Gyors földi fordulás

Gyors beléptetés

Igény alapújárattervezés

Professzionális földi személyzet

Standardizált földi felszerelés

Közvetlen járatok

Közlekedési információs tudásbázis

TA

NU

LÁ

S

FE

JLİ

DÉ

SFO

LY

A-

MA

TO

KÜ

GYFÉ

LPÉ

NZÜ

GY






Több utas


Gyors beléptetés

Igény alapújárattervezés



Közvetlen járatok


TA

NU

LÁ

S

FE

JLİ

DÉ

SFO

LY

A-

MA

TO

KÜ

GYFÉ

LPÉ

NZÜ

GY

7


Célkitőzések illesztése a szervezeti szintekhez

Ügyfél példa Pénzügyi példa

Üzleti szervezet

• Ráfordítás minimalizálás

• Változó költségek • (pl. support díjak)• Licensz díjak

• Rendelkezésre állás %

• Erőforrás díj Ft

• Ügyfél elégedetlenség hiánya

• Ügyfél elégedetlenség hiánya

• Változó költségek• Időszaki ráfordítások

• Üzemi eredmény• Üzemi eredmény

• IT megbízhatósága

• SLA-k betartása

• Help-Desk hívások minimális száma

• Rendelkezésre állás• Ütemezés betartás

IT szervezet

ITüzemeltetés

BI üzemeltetés

Rendszergazda


14

IT controlling nézetek, elvárások, célok

Gazdálkodási elvárások: árbevétel növekedés támogatása, költségcsökkenés elérése, gazdaságos mőködés, költség optimalizálás, fejlesztési portfólió egyenszilárdsága, stb.

Felhasználói elvárások: Szolgáltatási szintek tartása, üzleti igénybıl levezetett támogatás, megfelelés és kockázatkezelés, biztonság, megbízhatóság, stb.

IT Folyamat követelmény: integráltság, kiszolgálás, üzemeltethetıség, mérhetıség, nyitottság (külsı rendszerekkel szemben), stb.

IT tanulás és fejlıdés elvárásaiMindig szükséges kompetencia megléte, fejlesztése, tudásháttér dokumentációs biztonság, elhatárolt szereprendszerek, tudatos projektirányítás, IT tudástárak kialakítása, fejlesztése, stb.

8


Az IT Controlling, mint irányítási rendszer alkalmazása segít:

MEGÉRTENI az „érdekeltek-ügyfelek” igényeit és azt, ahogyan ITC értéket hozunk létre számukra,

FÓKUSZÁLNI a lényegi IT eredményekre és az odavezetı stratégiára,

ÖSSZEHANGOLNI a küldetést, jövıképet, az IT és más stratégiákat, IT költségvetést, IT folyamatokat és kompetenciákat,

FELÉPÍTENI a személyes felelısséget és a változás iránti elkötelezettséget,

LÉTREHOZNI egy megvalósítható IT stratégiai tervet,

AZONOSÍTANI a kritikus teljesítménymutatókat és stratégiai IT programokat,

ELİSEGÍTENI a feladat alapú finanszírozás bevezetését,

MÉRNI, ÉRTÉKELNI az ITC stratégiai és az operatív teljesítményét,

LÉTREHOZNI az átlátható beszámolás egységes kereteit, formai és tartalmi alapját.


Szervezeti összehangoltság

Felkészültmunkatársak

Hatékonyfolyamatok

Stratégiai projekt-portfolió

Támogató IT infrastruktúra

Szervezettség

Elkötelezett, motivált

munkatársak

Szervezeti teljesítménymérés

és monitoring

Stratégiai controlling központú IT mőködés összetevıi

IT tervezés és irányítás

9


Stratégiai központú IT irányítás módszerei és eszközei

Szervezeti összehangoltság

Felkészültmunkatársak

Hatékonyfolyamatok

Stratégiai projekt-portfolió

Támogató IT infrastruktúra

Stratégia szervezeti lebontása

Humán tıke készenlét- elemzés

Információs tıke készenlét- elemzés

Intézkedések stratégiai

hatáselemzése

Stratégiai folyamat-készültség elemzés

Szervezettség

Szervezeti tıke készenlét-elemzés

Elkötelezett, motivált

munkatársak

Stratégiák lebontása egyéni szintre (+TÉR)

Stratégiai IT Értékmodell

Balanced Scorecard

Szervezeti teljesítménymérés

és monitoring


18

Informatikai controlling fı irányai

Az IT projektek és beruházások vizsgálata� Projekt controlling

� Tervszerőség vizsgálata

� Üzleti terv és IT terv vizsgálata

� IT beruházások nemzetközi és hazai trendjének a vizsgálata

� Beruházás gazdaságossági vizsgálat

� Beruházások finanszírozásának vizsgálata

Az IT üzemeltetési feladatainak a vizsgálata

Az IT üzemeltetési költségeinek a vizsgálata

Az IT ellenırzési és biztonsági rendszerének a vizsgálata

10


19

Az IT üzemeltetési feladatainak vizsgálata

Minıségi mutatók: kiesési idı mutató, hibakezelési mutató, rendelkezésre állási mutató, stb.

Elégedettség vizsgálat: válaszadási idı, lekérdezési idı, stb.

Folyamat vizsgálat: naprakészség, integráltság, stb.

Üzemeltetés körülményeinek vizsgálata: szerver ellátottság, munkaállomásra/felhasználóra jutó rendszergazda, munkaállomás/szerver mutató, stb.


IT célkitőzések és az IT mőködés összehangolása

Küldetés, jövıkép

Alacsony üzemeltetési

költségek

Magas ROI

Megbízhatóság

Szolgáltatás

Képességek

Innováció

Ügyfél igény ismeret

Működésikiválóság

Kultúra

Struktúra

Funkcionalitás

IT Folyamatok

A B C D E F G H I J

IT Projektek

1 2 3 4 5 6

Pénzü

gy

Ügyfé

lFoly

am

ato

kT

anulá

s &

Fejl

ıdés

11


21

Az informatikai rendszer mőködtetéséhez köthetı mutatószámok:� Az üzemeltetés költsége az Igazgatási költségen belül

� Az üzemeltetés költségei a vagyonhoz viszonyítva

� Az üzemeltetés költségei az árbevételhez viszonyítva

� Az üzemeltetés költségei munkaállomásonként

Az informatikai jellegő beruházások mutatószámai:� IT beruházások az összes vállalati beruházáshoz viszonyítva

� Az IT beruházások és az IT eszközök amortizációjának aránya

� A beruházások és az eszközpark értékének aránya

Az IT eszközökkel, szoftverekkel kapcsolatos mutatószámok:� A IT eszközök értékének aránya az összes eszközhöz

� IT eszközök és szoftverek értékének aránya

� A IT eszközök, és szoftverek nettó értékének aránya ugyanezen eszközök bruttó értékéhez

� A saját tulajdonú, használt IT eszközök aránya az összes használt IT eszköz értékéhez viszonyítva

Informatikai teljesítmény mutatók


IT vezetıi report

12



IT humán tıke készenlét és a szervezetei IT tıke készenlét


IT Humán tıke készenlét elemzése (Minta)

Ár

Hosszú távú tulajdonosi érték

Minőség SzolgáltatásElérhetőség FunkcionalitásVálaszték Partnerség

Pénzügyi

Ügyfél Márka

Költségstruktúra javítása

Bevételi források növelése

Eszközkihasználtság növelése

Ügyfélérték növelése

Mőködésifolyamatok

Ellátási lánc-tervezés javítása

Beszerzési források javítása

Értéknövelt kapcsolatok

építése

Rendelés-teljesítés javítása

Partnerség a termék-

fejlesztésben

Alkalmazott kutatások végzése

13


Tulajdonosi érték

Pénzü

gyi

Költségstruktúra javítása

Bevételi források növelése

Eszközkihasználtság növelése

Ügyfélérték növelése

Ár Minőség SzolgáltatásElérhetőség FunkcionalitásVálaszték Partnerség

Ügyfé

l

Márka

Stratégia és folyamatok összehangolása

Forrás: Kaplan & Norton

-50%$XXX20%98%4,0 óra/hét90%1.0

Környezeti balesetek

Termék-fejlesztés nettó

jelenértéke (NPV)

Közösvállalati termék-

fejlesztések %

Tökéletes rendelések (%)

Megcélzott ügyféllel töltött

idı

Kapacitás kihasználtság

Szállítói teljesítmény

index

Muta

tóFoly

am

ato

k




Hozzáadott értékekkel bíró

kapcsolatok építése

Partner a termékfej-lesztésben


Környezeti teljesítmény

fokozása

-24%$XXX14%89%2,7 óra/hét78%0.8

Cél

Valós

Akció

k

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-


Humán tıke készenlételemzése

Stratégiai munkakörcsoportok átlagos száma: 3-8

Ezekben dolgozók számaránya a teljes IT szervezethez viszonyítva: 4-10%

Mőködési folyamatok




építése



fejlesztésben


14


Emberi tıke fejlesztésének megtérülése

Ráfordított kiadások

Megté

rülé

s

Stratégiai munkakörcsoportok

Egyéb munkakörcsoportok


Információs tıke készenléte

Problémák kiküszöbölése

Gyors reagálásTermékcsaládok

többirányú értékesítése

Legcélszerűbb csatornák

alkalmazása

Ügyfélkör szegmenseinek megismerése

Új termékek fejlesztése

Stratégiai munkakörcsaládok

Minőségügyi vezetőÜgyfélszolgálati

munkatársPénzügyi tervező Telefonos értékesítő

Fogyasztói-marketing szakember

Üzletfejlesztési vezető

Transzformációs alkalmazások

Ügyfél önsegítő rendszer (4)

Portfolió önmenedzselő

rendszer ügyfeleknek (4)

Analítikus alkalmazások

Szolgáltatási minőségelemzési

rendszer (2)

"Best practice" tudásmenedzsment

rendszer (3)

Ügyfélérték elemző rendszer (3)


rendszer (2)

Ügyfélérték elemző rendszer (3)


rendszer (2)Tranzakció feldolgozási alkalmazások

Rendkívüli események

monitoring (6)

Erőforrás-programozási rendszer (3)

Központi ügyféltörzs (2)

CRM (6)Ügyfél-

visszajelzési rendszer (2)

Projektmenedzsment rendszer (2)

Problémakezelési rendszer (2)

Problémakezelési rendszer (2)

Megrendelés kezelő rendszer (2)

Értékesítési work-flow rendszer (4)

Informatikai infrastruktúra

CRM szoftvercsomag (2)

CRM szoftvercsomag (2)

Weboldalas hozzáférés (3)



Számítógép és telefon integrálása

(4)


(4)


(4)Interaktív

hangfelismerés (3)Összegzett készenléti szint �� ? ��

Stratégiai folyamatok

Operatív irányítási folyamatok Ügyfélmenedzsment Innováció

Minősítések

1. Megfelelő2. Kisebb

tökéletesítések szükségesek

3. Új fejlesztés folyamatban

4. Új fejlesztés a tervhez képest lemaradt

5. Nagyobb fejlesztések szükségesek

6. Új alkalmazás szükséges




építése



fejlesztésben


15


Jól pozícionált és mőködtetett ITC eredményei

javuló pénzügyi eredmények, növekvı tulajdonosi érték

lényegi feladatokra fókuszálás;

ügyfél-orientáltság erısödése;

közérthetı iránymutatás a tervek megvalósításához;

vállalati összehangoltság növekedése;

teljesítmény-elvárások és felelısségi viszonyok egyértelmősítése

pro-aktív menedzsment vs. re-aktív menedzsment



Az IT projekt portfólió menedzsmentje

Hogyan irányítsunk egyszerre több IT projektet?

16


Javasolt megoldások a projektmenedzsment szemszögébıl

1. Stratégia és IT stratégia újraértelmezése

2. Stratégiai szint és az operatív szint összekapcsolása

3. Stratégia lefordítása az operatív szint nyelvére

4. Stratégia alapú IT projektportfolió építés

5. Stratégia „gyártósor” összerakása projektportfolió menedzsment segítségével


1. Stratégia újraértelmezése

Hosszú távú teljesítményt és tulajdonosi értéket meghatározó intézkedések összehangolt és folyamatosan fejlıdı portfoliója.

Gondolkodásbeli váltást követel meg a vezetés részérıl elmozdulva az „az vagy amit mondasz” felfogástól az új nézıpont felé:

„az vagy amit cselekszel”

Más szavakkal, egy szervezet az általa kiválasztott és végrehajtott intézkedései által definiálódik szemben a korábban alkalmazott küldetés és jövıkép kinyilatkoztatása által.

17


2. Stratégiai és operatív szintek összekapcsolása

KÜLDETÉS

JÖVİKÉP

STRATÉGIA

PROJEKTPORTFOLIÓTERVEZÉS ÉS MENEDZSMENT

JÓVÁHAGYOTT PROGRAMOK & PROJEKTEK IRÁNYÍTÁSA

(egyedi tevékenységek) ÉRTÉKTERMELİ-KÉPESSÉG NÖVELÉSE

ÉRTÉKEK

Stratégiai szint

Operatív szint

Híd a stratégiai és az operatív szint között

STRATÉGIA OPERATÍV LEFORDÍTÁSAOperatív értelmezés, fókuszálás, összehangolás

MAGAS-SZINTŐ OPERATÍVTERVEZÉS ÉS IRÁNYÍTÁS

NAPI MŐKÖDÉS IRÁNYÍTÁSA

(ismétlıdı tevékenységek) ÉRTÉKTERMELÉS


3. Stratégia lefordítása operatív szintre

Ügyfeleink milyen igényeket támasztanak velünk szemben?

Ügyfeleink és tulajdonosaink kielégítése érdekében MELY tevékenységeinket HOGYAN kell kiválóan végeznünk?

Mit fejlesszünk, miben fejlıdjünk, hogy a kiemelt folyamataink jól mőködjenek?

Hogyan teszünk eleget tulajdonosaink elvárásainak?






Több utas


Gyors beléptetés

Igény alapú járattervezés



Közvetlen járatok


TA

NU

LÁ

S

FE

JLİ

DÉ

SFO

LY

A-

MA

TO

KÜ

GY

FÉ

LPÉ

NZÜ

GY

18


Mi a projektportfolió?

Stratégiai üzleti célkitőzések hatékony megvalósítása érdekében létrehozott projektek, programok és más szükséges tevékenységek győjteménye.

A portfolió elemei nem szükségszerően épülnek egymásra (interdependencia) vagy rendelkeznek közvetlen kapcsolattal.


PROJEKTEK

4. Stratégia alapú projektportfolió felépítése és kiegyensúlyozása

Küldetés, jövıkép

Költség-hatékonyság

Bevétel

Márka

Szolgáltatás

Képességek

Innováció

Ügyfélismeret

Működésikiválóság

Kultúra

Struktúra

Funkcionalitás

PROJEKTEK

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10SÚLY%

20

5

15

10

5

15

10

5

5

5

5

1,25 0,7 1,5 1,15 0,75 0,9 1,65 0,4 0 0,85

60%

15%

15%

10%

STRATÉGIAI RÁHATÁS

KOCKÁZAT

KÖLTSÉGVETÉS

IDİTARTAM

ÖSSZESEN

PÉ

NZ

ÜG

YI

ÜG

YFÉ

LFO

LYA

MA

TO

KT

AN

ULÁ

S &

FEJL

ŐD

ÉS

S T

R A

T É

G I

A

T É

R K

É P

19


Mi a projektportfolió menedzsment?

Egy vagy több portfolió központi irányítása, mely magában foglalja a projektek, programok és egyéb kapcsolódó intézkedések azonosítását, priorizálását, jóváhagyását, vezetését és kontrollingját az adott stratégiai célkitőzések elérése érdekében.


5. Stratégia „gyártósor” összerakása projektportfolió menedzsment segítségével

Kritikus sikertényezık

KezdeményezésekStratégia

Értékelés,beavatkozás

Programok, projektek

Zárás, értékelés

Bevezetés

MegvalósításTervezés

Elemzés

Kezdeményezés

Tanulságok levonása

Változáskezelés

Jóváhagyás

Kiválasztás

Értékelés

Azonosítás

Monitoring

Stratégiamenedzsment

Kulcs kezdeményezések azonosítása, KPI-k, projekt-priorizálási keretrendszer biztosítása

Teljesítménymenedzsment

Szervezeti teljesítményhez kapcsolódó felelısségi rendszer felépítése, átláthatóvá tétele, irányítása

Stratégia ésteljesítmény-menedzsment

Projekt-portfolió

menedzsment

Operatívprojekt

menedzsment

Portfolió menedzsmentNyomon követi az elırehaladást, a teljesítményt a stratégiai tervhez képest. Fontos tevékenysége a szükséges kiigazítások folyamatos végrehajtatása

Pénzügyi menedzsmentTámogatja a megvalósíthatósági tanulmányok elkészítését. Büdzsék és pénzügyi riportok elkészítése. Projekt és projektet követı teljesítmény nyomon követése, értékelése

Kapacitás menedzsmentKapacitás kiépítése, irányítása és nyomon követése

Operatív projektmenedzsmentEgyedi projektek végrehajtása tervek alapján

20


Összefoglalás

Stratégiák 90%-a meghiúsul

Javasolt megoldások a projektmenedzsment szemszögébıl

1. Stratégia az, amit megvalósítasz, és nem az, amit kinyilatkoztatsz

2. Fogalmazd meg a stratégiát operatívan értelmezhetı módon

3. Rakd össze erre alapozva a projektportfoliódat

4. Építs fel egy stratégiai „gyártósort” a projektportfolió menedzsment segítségével


Köszönöm a figyelmet!

Pomázi Gyula ügyvezetı

PROVICE Üzleti és Informatikai Szolgáltató és Tanácsadó Kft.

1027 Budapest, Kapás u. 11-17. Buda Business Center

Tel: 488 7984

Fax: 488 7985

E-mail: [email protected]

Web: http://www.provice.hu

it controlling –rendszer vagy felfogás? · innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában...

Documents