iv faze menadzmenta u sportu

1

MENADMENT U SPORTU Mr Jovan urbatovi

IV FAZE MENADMENTA U SPORTU 4.1. Predvianje u sportuPredvianje u sportu predstavlja projekciju buduih dogaaja i stanja u kojima se sportska organizacija moe nai. Sportska organizacija ili klub mora imati proaktivan stav, a ne reagovati na dogaaje tek poto se oni dese. Predvianje znai ii dogaajima u susret, a ne biti pasivni posmatra. Predvianje je neka vrsta strune ili naune prognoze, racionalno sagledavanje svega onoga to u budunosti moe bitno uticati na funkcionisanje sportske organizacije ili itavog sistema sporta. Predvianje u sportu se odnosi na: predikciju pravaca razvoja sporta u svetu, predvianju pojave novih tehnologija, novih metoda i tehnika primene naunih znanja i vetina u sportu, predvianju drutvenih kretanja i pozicioniranja ukupnog sistema sporta u okviru dravne politike, predvianju razvoja pojedinane sportske grane, predvianju konkurentske pozicije konkretne sportske organizacije u okviru razliitih sistema takmienja. Predvianje ima za cilj da ukae na mogue pravce rasta i razvoja sportske organizacije. Sutina predvianja u sportu nije samo razumeti kako e izgledati budunost, nego kako pripremiti sportsku organizaciju da bude to adaptivnija i uspenija u vremenu koje dolazi. Predvianje u sportu predstavlja fazu procesa menadmenta u sportu koja prethodi planiranju u sportu i osnov je za izradu planova u sportu. Predvianje je stalan, kontinuiran proces. Primer dobrog predvianja u sportu je Koarkaki klub FMP iz Beograda. Istoimena fabrika je osnovala svoj privatni klub koji je potpuno drugaije organizovan od svih ostalih klubova u naoj koarci. U vremenima kada je privreda imala sve manji interes da ulae u sport, kompanija koja proizvodi limenke i ostalu metalnu ambalau je odluila da, umesto to e sponzorisati druge klubove i ulagati u marketing, promovie svoje proizvode i svoje ime kroz sopstveni klub koji e prvi na ovim prostorima biti organizovan na potpuno nov nain. Strategija je bila zasnovana na stvaranju umesto na kupovini. Sa relativno malim budetom za seniorski tim, velikim ulaganjima u infrastrukturu i stvaranjem prepoznatljive sopstvene kole, FMP je za kratko vreme izrastao u ozbiljan klub, prepoznatljiv po proizvodnji generacija i generacija koarkaa koji osvajaju evropsko i svetsko trite obezbeujui tako znaajne prihode. FMP je po pravilu, svake godine u samom evropskom vrhu u gotovo svim mlaim kategorijama. Klub, iji je budet od 3 5 puta manji od budeta Crvene zvezde i Partizana, uspeno se takmii i u domaem ampionatu i u Evropi. Brojne titule i stabilno poslovanje potvruju uspeh novog koncepta menadmenta u koarkakom sportu. Menadment kluba je svojevremeno dobro predvideo da e u 1

2

MENADMENT U SPORTU Mr Jovan urbatovi budunosti klub sa jasno definisanim vlasnikim statusom, racionalnim poslovanjem i produkcijom vrhunskih igraa (najvea vrednost kluba je know-how) biti visoko konkurentan i uspean i ovde i u Evropi. Dok najvei rivali grcaju u dugovima iekujui procese vlasnike transformacije, FMP je zdrav i stabilan klub zato to je menadment FMP-a razumeo budunost! Takoe, na planu sportskih objekata, u vreme drutvenih promena u naoj zemlji 2000. godine i otvaranja trita, pojavila se izraena preduzetnika inicijativa u smislu izgradnje novih sadraja: balona za mali fudbal, hala od lakih konstrukcija, spa i wellness centara, koji su obogatili ponudu u sektoru sportskih usluga. Novi profitni centri su plod dobrog predvianja buduih dogaaja i sve izraenijih potreba stanovnitva za upranjavanjem rekreativnih aktivnosti. Korisnici su dobili bolju ponudu, kvalitetniju uslugu i nie cene korienja termina, a preduzetnici investitori unosan posao.

4.2. Planiranje u sportuPlaniranje u sportu usmerava razvoj sportskih organizacija i drugih subjekata u sistemu sporta. Proces planiranja u sportu obuhvata postupke utvrivanja vizije, misije i ciljeva sportske organizacije, kao i naina, postupaka i politika za njihovo ostvarivanje. Planovi su rezultat procesa planiranja i oni mogu biti strateki i operativni, a u odnosu na vremensku dimenziju dugoroni i kratkoroni. Planovima se definiu budua eljena stanja i putevi i naini to efikasnijeg dolaska u eljeno stanje. Stratekim planovima sportska organizacija definie svoju budunost na dui rok utvrivanjem najvanijih (stratekih) ciljeva i strategija za njihovu uspenu realizaciju. Operativnim planovima se operacionalizuju konkretne aktivnosti za realizaciju svakog pojedinanog cilja. Operativni planovi se odnose na kratak rok, od jednog meseca do jedne godine (ili takmiarske sezone). Dugoronim planiranjem se definiu okviri buduih pravaca razvoja sportske organizacije. Kratkoronim planiranjem se utvruju sve neophodne aktivnosti za realizaciju konkretnih poslova i zadataka. Planiranje ima za cilj da smanji rizik i neizvesnost i da pripremi sportsku organizaciju na brzo reagovanje na promene. Planiranje odreuje sudbinu sportske organizacije i predstavlja najvaniju fazu procesa menadmenta u sportu. Greke pri definisanju ciljeva i puteva kojim e se ii imaju nesagledive posledice po budunost subjekta planiranja. Dobro planiranje je uslov svakog ostvarenja u svim drutvenim oblastima, pa tako i u sportu. Na planiranju se temelje sve naredne faze procesa upravljanja. 2

3


Pri izradi planova u sportskoj organizaciji mora se izvriti: sagledavanje prethodnih procesa planiranja, analiza trenutnog stanja i konkurentske pozicije sportske organizacije i predikcija buduih, odnosno eljenih stanja u koja bi trebalo stii. Zadatak menadera u ovoj fazi menadmenta je da odaberu najracionalnije i najefikasnije pravce akcija u cilju realizacije ciljeva i zadataka sportske organizacije. U dinaminoj sredini, kakva sport svakako jeste, znaaj planiranja je izuzetan u smislu stalnog prilagoavanja sportskih organizacija promenama i novim izazovima. Primer dobrog planiranja iz nae sportske prakse je izrada petogodinjeg stratekog plana i programa razvoja FK Crvena zvezda iz 1986. godine koji je predstavljao prvi ozbiljan planski dokument sa ciljem osvajanja samog evropskog vrha. Strategija je bila usmerena na sistemskoj selekciji i angamanu najboljih i najtalentovanijih igraa sa prostora tadanje Jugoslavije, stvaranju pobednikog mentaliteta i prepoznatljive igre evropske Crvene zvezde. Svi resursi kluba bili su u funkciji postizanja evropski vrednih rezultata. Kockice su se slagale i posle nekoliko manjevie zapaenih sezona u evro kupovima, 1991. godine na najuspeniji fudbalski klub postaje Prvak Evrope, a neto kasnije i sveta.

Primer dobrog planiranja je i sadanji KK Partizan, koji paljivom selekcijom igraa i dobrim strunim voenjem trenera-menadera sa neogranienim poverenjem uprave kluba, uspeva da iz godine u godinu igra veoma znaajnu ulogu u Evro ligi i ravnopravno se nosi sa najjaim klubovima Evrope, uprkos skromnim finansijskim resursima. Partizan je patentirao svojevrsni know-how u uslovima niskog budetiranja. Ako napravimo kratku analizu stratekih opredeljenja najuspenijih evropskih fudbalskih klubova, operacionalizovanih kroz ciljeve, viziju, misiju i planove tih sportskih organizacija (a u isto vreme i preduzea koja ostvaruju godinje prihode i do 400 miliona evra), uoiemo nekoliko veoma razliitih koncepata. Dok je orijentacija Real Madrida, najveeg i najuspenijeg fudbalskog kluba na svetu, kupovina gotovih igraa najveih fudbalskih zvezda (Bekam, Kaka, Ronaldo...) u cilju podizanja medija vrednosti kluba i poveenja marketinkih i komercijalnih potencijala do nesluenih granica (rekordni transferi se veoma brzo isplauju preko prodaje dresova i drugih marketinkih i merendajzing aktivnosti!), u isto vreme strategija poslovanja Barselone je usmerena ka dobrom skautingu i stvaranju zvezda. Menaderi-treneri i skauti katalonskog kluba prepoznaju i angauju najtalentovanije mlade fudbalere irom sveta, vremenom ih selektiraju i pripremaju za velika dela. Manester Junjated i Arsenal, takoe, kupuju manje afirmisane igrae i kroz stvaranje sopstvene filozofije igre produkuju vrhunske fudbalere i postiu velike sportske rezultate. elsi, Bajern, Inter i Milan svoju sportsku i poslovnu strategiju definiu slino Realu, dok se francuski klubovi mnogo vie oslanjaju na igrae sa domaeg trita.

3

4


4.3. Organizovanje u sportuOrganizovanje u sportu predstavlja proces formiranja organizacione strukture sportske organizacije. Efikasna i dobro dizajnirana organizaciona struktura sportske organizacije je preduslov za realizaciju definisanih planova. Organizaciono struktuiranje ukljuuje itav niz poslova na definisanju uloga i zadataka, kompetencija i ovlaenja, pravila i normi ponaanja, kao i kontroli resursa u sportskoj organizaciji koji su u funkciji zacrtanih ciljeva i definisanih politika za njihovo ostvarenje. Struktuiranje, kreiranje ili dizajniranje organizacije je jedna od najvanijih aktivnosti menadera u sportu. Kao i u privrednim delatnostima, tako i u sportskim organizacijama, menaderi najpre vre diferencijaciju podelu rada po poslovima koje valja obaviti, a potom i aktivnosti integracije grupisanja poslova po slubama ili sektorima. Poto se poslovi grupiu u organizacione celine i izvri njihovo povezivanje radi usklaenog delovanja sportske organizacije kao celine, pristupa se procesima rukovoenja, odnosno aktivnostima koordinacije svih aktivnosti i uspostavljanja efikasne komunikacije unutar organizacije. Diferencijacija proces podele rada po poslovima i zadacima. Integracija grupisanje poslova po slubama i sektorima i njihovo povezivanje. Ovde emo prikazati klasinu organizacionu strukturu jedne amaterske sportske organizacije u bilo kojoj sportskoj grani, ali i kompleksnu organizacionu strukturu jednog vrhunskog profesionalnog fudbalskog kluba.

Skuptina kluba

Nadzorni odbor

Upravni odbor

Predsednik

Sekretar

Seniorski tim

Mlae selekcije

Slika 4. Organizaciona struktura jedne amaterske sportske organizacije

4

5


Sabor lanova kluba Skuptina kluba Upravni odbor Generalni sekretarMarketing Sportsko-struna sluba Finansijska sluba Sluba za odravanja objekata Restoran kluba Sportski direktor Skauting

Nadzorni odbor

Predsednik kluba

Koordinator omladinske kole Trener kola fudbala U11 Trener predpetlii U12 Trener petlii U13 Trener mlai pioniri U14 Trener pioniri U15 Trener mlai kadeti U16 Trener Kadeti U17 Trener omladinci U18

I TIM ef strunog taba 2 Pomona trenera Trener golmana Kondicioni trener Medicinska sluba Doktor 2 fizioterapeuta

Slika 5. Organizaciona struktura FK Crvena zvezda Struktura organizacije klubova je odreena statutarnim odredbama i svoje utemeljenje crpi iz najvieg pravnog akta (Statut) sportske organizacije. Gore je dat prikaz jedne organizacione forme koja se najee javlja u naem sportu. Skuptinu svakog kluba ine njegovi lanovi ili predstavnici akcionara ako je re o akcionarskom drutvu. Uobiajeno je da Skuptine gotovo svih sportskih klubova biraju Predsednika, Upravni i Nadzorni odbor i sekretara. Predsednik predstavlja sportsku organizaciju, rukovodi radom Upravnog odbora, a u nekim sluajevima i Skuptinom kluba. Neki statuti predviaju razdvajanje funkcija predsednika Skuptine i Predsednika Upravnog odbora. Upravni odbor upravlja radom kluba, a 5

6

MENADMENT U SPORTU Mr Jovan urbatovi Nadzorni odbor kontrolie poslovanje i rad svih organa kluba. Sekretar je operativac koji koordinira sve aktivnosti i svakodnevno se stara o svim elementima funkcionisanja kluba. Sekretar je najee stalno zaposlen i odgovoran je za zakonito poslovanje kluba. Ukoliko klub nema funkciju poslovnog direktora, sekretar je inokosni poslovodni organ. Neki klubovi imaju razdvojene departmane ili funkcije: sportski i poslovni deo. Sportskim delom esto rukovodi sportski direktor koji je odgovoran za sportske rezultate. Poslovni direktor je odgovoran Upravnom odboru za poslovne rezultate kluba. Klub ima efa strunog taba ili glavnog trenera, pomone trenere i zdravstveno osoblje koje najee angauje po osnovu ugovora o delu ili honorara. Ukoliko postoje mlae selekcije ili sportske kole, klub dodatno angauje trenere za svaku od njih. Ekonom kluba je lice koje vodi rauna o rekvizitima i opremi i stara se o inventaru. Mnogi klubovi imaju i strune slube u kojima rade profesionalci i/ili resorne komisije u kojima se angauju strunjaci i prijatelji kluba kao volonteri. Na kraju, najvaniji segment su svakako sportisti koji neposredno stvaraju sportski proizvod, kao i navijai (prijatelji, simpatizeri, lanovi kluba) kao integrativni deo svakog kluba.

4.4. Rukovoenje u sportuRukovoenje u sportu je proces usmeravanja ljudi da dobrovoljno i sa entuzijazmom doprinose postizanju sportskih i poslovnih ciljeva. Rukovodilac, voa ili lider (sportski menader) mora da poseduje sposobnost da motivie i inspirie sportske radnike, trenere i sportiste da preduzimaju adekvatne akcije, da na najefikasniji nain delegira autoritet, dunosti i obaveze na nie nivoe upravljanja, da uspostavi adekvatnu komunikaciju i koordinaciju na svim nivoima i u svim smerovima sportske organizacije, da bude u stanju da reava eventualne konflikte i neeljene situacije na brz i efektan nain. Sposobnosti i vetine savremenog lidera u sportu se odnose na aktivnosti: Motivacije Delegiranja ovlaenja Komunikacije Koordinacije Reavanja konflikata Hari Gordon Selfrid (Hary Gordon Selfridge) je na zanimljiv nain ukazao na razlike izmeu tradicionalnog menadera i savremenog lidera: MENADER Primorava ljude Oslanja se na vlast Kae JA Zna ko je kriv za problem Zna kako treba uraditi Kae idite LIDER Vodi ljude Oslanja se na dobru volju Govori MI Zna kako da rei problem Pokazuje kako treba uraditi Poziva idemo

Tabela 1. Menaderi i lideri po H.G. Selfridu 6

7

MENADMENT U SPORTU Mr Jovan urbatovi Lider je u isto vreme i menader, ali menader ne mora po automatizmu biti i lider. Neko moe biti voa i bez autoriteta koji mu daje sama funkcija, jer je neformalno izabran od grupe, dok neko ko je menader po poloaju a nema harizmu i sposobnost da utie na ljude (nedostatak znanja, inicijative, vetine rukovoenja, motivacionih sposbnosti...) obino nije prihvaen kao voa. U praksi esto dolazi do izjednaavanja i meanja pojmova rukovoenja i upravljanja ili menadmenta. Dok se menadment kao proces podjednako odnosi na ljudske i materijalne resurse, rukovoenje je usmereno samo prema ljudima. Rukovoenje u sportu se odnosi podjednako na sportske i poslovne aktivnosti. Sportski rukovodioci na osnovu svojih ovlaenja, funkcija ili autoriteta utiu na zaposlene, sportiste, trenere i volontere da zajednikim angaovanjem ostvaruju sportske i poslovne ciljeve kluba. Efikasnost sportske organizacije se odnosi, kako na postizanje boljih sportskih rezultata, tako i na dolaenje do materijalnih sredstava koja su esto neophodan uslov za postizanje vrhunskih sportskih performansi. U profesionalnom sportu, sem stalne tenje za ostvarenjem najveih sportskih dostignua, klubovi nastoje da se materijalno ostvare na tritu sportskih roba i usluga ostvarivanjem pozitivnih finansijskih rezultata. Stvaranjem profita, sportske organizacije obezbeuju dodatne resurse za nove i sportske i poslovne uspehe. U manje lukrativnim sportovima koji ne privlae visoku pozornost sportske javnosti i medija, sportski rukovodioci su u stalnoj borbi za obezbeivanjem neophodnih finansijskih sredstava za nesmetano odvijanje sportske aktivnosti. U naem drutvenom i ekonomskom ambijentu, kada sistem sporta jo uvek nije prilagoen novim uslovima privreivanja i kada privreda nema interesa da ulae u sport, ovakvi poduhvati esto predstavljaju nemoguu misiju i nisu odraz (ne)sposobnosti rukovodilaca, nego objektivnih okolnosti koje ugroavaju sam opstanak amaterskog, ali i profesionalnog sporta u Srbiji.

4.5. Kontrola u sportuKontrola u sportu predstavlja proces utvrivanja saglasnosti izmeu ostvarenih rezultata i projektovanih ciljeva sportske organizacije. Kontrola u sportu se odnosi na uporeivanje i merenje sportskih, ali i poslovnih rezultata jednog kluba. Kao i u preduzeima, kontrolni proces funkcionie po principu povratne sprege. Ukoliko se utvrdi postojanje razlike izmeu ostvarenog i planiranog, pristupa se preduzimanju korektivnih akcija. Ako su odstupanja isuvie velika, moe doi do redefinisanja ciljeva sportske organizacije. to se tie profesionalnog sporta, klubovi imaju obavezu da vode poslovne knjige kao privredni subjekti i da dostavljaju revizorske izvetaje granskim asocijacijama i/ili ligi jednom godinje. Stoga je finansijska kontrola poslovanja od velike vanosti za funkcionisanje klubova, a esto je i samo uee u sportskim takmienjima uslovljeno pozitivnim poslovnim rezultatom. Meutim, u sportu, ukupno uzevi, mnogo ee se pojavljuje kontrola u trenanim procesima i samim sportskim aktivnostima.

7

8

MENADMENT U SPORTU Mr Jovan urbatovi U naim uslovima, glavna prepreka efikasnom poslovanju klubova predstavlja upravljaki kadar koji za svoje loe odluke ne snosi nikakve sankcije. Sistem funkcionie bez ikakve odgovornosti, a tamo gde nema odgovornosti ima loih rezultata, nedomainskog poslovanja, linog bogaenja, svakojakih negativnosti i svih vrsta zloupotreba. Nedostatak kontrole upravljanja neminovno dovodi do velikog pada interesovanja potencijalnih sponzora i investitora za ozbiljnija ulaganja u fudbalske klubove. Danas, jednostavno, ne postoji kompanija ili pojedinac koji e da investira, sponzorie ili donira tamo gde nee imati punu kontrolu utroka sredstava. Princip materijalne odgovornosti u procesu upravljanja i rukovoenja osnovna je odrednica savremenog koncepta organizacije profesionalnih klubova. Klubovima koji su organizovani kao akcionarska drutva upravljaju predstavnici akcionara ili sami akcionari u visini svojih vlasnikih udela. Klubovima koji su u vlasnitvu pojedinaca ili monih porodica rukovode sami vlasnici. Za kvalitet svojih odluka odgovaraju sopstvenom imovinom. Pomenuti klubovi mogu angaovati i profesionalni menadment koji je za rezultate svoga rada odgovoran poslodavcu. Interes vlasnika ili ulagaa je vezan za rezultat i/ili profit koji njihovi klubovi preduzea ostvaruju na sportskom i poslovnom tritu. Ciljevi koje klubovi tee da ostvare determinisani su izborom odgovarajue strategije upravljanja. Klubovi kod kojih su jasno definisani vlasniki odnosi, veoma jednostavno uspostavljaju sistem kontrole upravljanja. Klubovi koji su u statusu udruenja graana, kod kojih je organizaciona forma sasvim drugaija, takoe nastoje da na to efikasniji nain definiu pravila rukovoenja i ustanove institut materijalne odgovornost upravljaa koje biraju njihovi lanovi. U naoj javnosti, mnogi su skloni da olako porede organizacionu formu naih klubova sa Real Madridom i Barselonom, iznosei navodne slinosti u pogledu statusa i funkcionisanja kao argument protiv privatizacije, a to je posledica neznanja ili voluntarizma. Stoga je, sistem kontrole upravljanja kakav postoji u najveim panskim klubovima, po kojem su predsednik kluba i lanovi uprave obavezni da prilikom stupanja na dunost deponuju novana stredstva iz kojih bi se naplatila eventualna finansijska teta prouzrokovana njihovim loim rukovoenjem, nama posebno interesantan. Sadanji predsednik Barselone oan Laporta je deponovao 50 milona evra, a nedavno izabrani predsednik Real Madrida Florentino Perez je bio u obavezi da obezbedi novanu garanciju koja bi pokrila 15% godinjeg budeta kluba kako bi njegova kandidatura bila verifikovana. Primer uspostavljanja stroge finansijske kontrole u sportu je odluka UEFA da obavee klubove da podnose redovne revizorske izvetaje. UEFA je projektom licenciranja klubova za evropska takmienja (projekat izradila jedna od vodeih svetskih revizorskih kua - Prajs Voterhaus Kupers) koji vai od 1. Januara 2005. godine, propisala obavezu klubovima da vode knjigovodstvo kao preduzea. Cilj je da se uvede red u poslovanje klubova, da se obezbedi puna transparentnost poslovanja, eliminiu sivi tokovi gotovine. Svaki klub se tretira kao preduzee jer mora da funkcionie kao preduzee, da ima svoje slube za finansije i raunovodstvo i da podlee reviziji. Dakle, za UEFA nije vaan formalni status klubova (da li su organizovani kao privredna drutva ili udruenja), ve da posluju i vode knjige kao preduzea, da se spree nepravilnosti u poslovanju, nerealni transferi i prevelika zaduivanja. 8

9


Finansijsku kontrolu koju propisuju granske sportske federacije vre nezavisne revizorske kue, dok internu kontrolu poslovanja u klubovima vri nadzorni odbor. Iako je javnost u radu moda i najbolji nain kontrole upravljaa, ono to e biti od izuzetnog znaaja za nae profesionalne klubove, sve dok se ne transformiu i privatizuju, jeste uvoenje materijalne odgovornosti za one koji ih sada vode. Jedino tako se jaz izmeu najboljih evropskih i domaih klubova nee sve vie poveavati i samo to je recept za ozdravljenje istih u sadanjim zakonskim okvirima. Kontrola upravljanja, pre svega finansijska kontrola u smislu polaganja garantnih depozita buduih kandidate za elne funkcije u naem vrhunskom sportu, jedini je nain da se sprei dosadanja praksa po kojoj je svaka iole organizovana grupa bila u stanju da na jednostavan nain preuzme upravljanje klubovima koji su nekada bili prepoznatljivi po visokom nivou vostva i organizacije, ali u sasvim drugaijim drutvenim okolnostima. Na kraju, gde nema kontrole nema ni sponzora.

9

10


IV FAZE MENADMENTA U SPORTU

Pitanja za proveru znanja:1. ta je to predvianje u sportu? 2. Na ta se predvianje u sportu sve odnosi? 3. Navedi jedan (svoj) primer dobrog predvianja u sportu. 4. ta obuhvata proces planiranja u sportu? 5. Kakvi sve planovi mogu biti? 6. ta je cilj planiranja? 7. ta je sve neophodno uraditi pre izrade plana? 8. Navedi jedan (svoj) primer dobrog planiranja u sportu. 9. ta je to organizovanje u sportu? 10. Kako se formira organizaciona struktura u sportskoj organizaciji? 11. ta je diferencijacija, a ta integracija u sportskoj organizaciji? 12. Opii i/ili nacrtaj organizacionu strukturu jednog konkretnog kluba. 13. ta predstavlja rukovoenje u sportu? 14. Koje sposobnosti mora da poseduje savremeni rukovodilac u sportu? 15. Koja je razlika izmeu rukovoenja i menadmenta? 16. ta predstavlja kontrola u sportu? 17. Kako funkcionie kontrola u sportu? 18. Zato je vana kontrola u sportu?

10

iv faze menadzmenta u sportu

Documents