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Balanced Scorecard para TI – GU de Planejamento e Gestão Estratégica de TI – SUCESU SP - Julho/2.007
BalancedScorecardpara TI
Alinhando a área de TI ao Negócio
Autor:
Ivan LuizioR. G.
Magalhães
ivan_luizio@ hotmail.com
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Ivan Luizio R. G. MagalhãesProfessor, Palestrante e Pesquisador na Área de Engenharia de Desempenho
Professor dos cursos de extensão e MBA da FIPT (IPT - SP) e especialista em Arquitetura de Sistemas da Telecomunicações de SãoPaulo S. A. - TELESP, atuando nas áreas sistemas de negócio e sistemas de gerência para redes de telecomunicações. Atua na áreade informática há 20 anos, possuindo especialização em redes de computadores e no desenvolvimento baseado em tecnologia OPEN SOURCE. Participou do desenvolvimento e implantação do Projeto de Outsourcing de Sistemas, atuando na área de Gestão de Indicadoresde Desempenho e SLA, e na implementação da metodologia Balanced Scorecard em diversos segmentos de negócio. Atua como pesquisadorna área de "Engenharia de Desempenho" desde 2.001, tendoproduzido diversos trabalhos nos formatos de artigos, palestras e cursos. Co-autor do livro “Gerenciamento de Serviços de TI na Prática- Uma abordagem com base na ITIL”, editado pela NOVATEC EditoraLtda.
Autor
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Livro-Texto
Gerenciamento de Serviços de TI na
PráticaUma abordagem com base na ITIL
Ivan Luizio MagalhãesWalfrido Brito Pinheiro
Informe o código promocional “IVANLUIZIO” no ato do pedido e
obtenha 20 % de desconto sobre o preço de capa ao realizar a compra por
meio do site da editora.
ISBN: 8575221068Novatec Editora
(www.novateceditora.com.br)
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• Por favor, telefones celulares em modo “vibra call”; fiquem à vontade para atendê-los em áreas externas
• O material da palestra serádisponibilizado a todos os participantes também via e-mail. Por favor, encaminhe solicitação ao meu e-mail; assim que recebida, o arquivo será enviado.
Avisos
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Esta palestra destina-se a apresentar uma proposta para criação e utilização
de um BalancedScorecard (BSC) para a área de TI, baseada na metodologia StrategicActivity System (SAS).
Apresentação
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Será
Bicho de Sete
Cabeças?
O que é BSC?
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Uma doutrina só éboa se puder ser
colocada em prática.
Confúncio552 - 579 A. C.
Pensamento
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Agenda
1 Alinhamento Estratégico
3 Projeto de um Balanced Scorecard
2 Balanced Scorecard
4 Contato
6 Referências
5 Livro-Texto
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O valor parao negócioestá aqui!
Você estáaqui!
Como demonstrar valor para o Negócio?
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• Familiarização com os processos-chave e
as questões sobre organização
relacionados com o gerenciamento de
serviços de TI
• Implementação da Governança de TI
• Marketing da área de TI
• Gerenciamento de portfólio de projetos de
TI
• Arquitetura Empresarial
Veremos uma série de temas ...
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• Oferecer serviços de TI de
qualidade ao negócio
• Melhorar a satisfação dos
usuários dos serviços de TI
• Otimizar o orçamento de TI,
produzindo o máximo de valor
para o negócio
... tendo em mente os seguintes objetivos:
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Por meio de uma escala de maturidade ...
Serviço
BombeiroReativo
Proativo
Valor parao NegócioRealizar uma
mudança de
comportamento
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... e apoiada em três pilares, ...
PESSOAS
PROCESSO
TECNOLOGIA
GOVERNO
RESULTADO
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... para que produza resultados para o negócio.
Transformar a equipe da área
de TI em um time campeão.
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Time Campeão (Vídeo 1)
Airton Senna
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Alinhar as ações da área de TI às
necessidades do negócio, enquanto
se procura melhorar os níveis de
serviço sob uma crescente pressão
pela redução dos custos.
Vamos dar a largada, tendo claro o objetivo ...
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... de tornar a área de TI em uma parceira do negócio.
Prestadora de Serviços
Parceira do Negócio
Área de TI
Área de TIMaisOrientação ao
Cliente
Maisenxuta
Mais Liderança• Ouvir mais o cliente• Antecipar as suas necessidades• Mais agilidade• Mais integração
• Mais orientada para fora• Mais agressiva• Mais eficaz
• Mais eficiente• Mais simples• Mais consistente• Sem desperdício
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Alinhamento Estratégico
Agenda
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A área de TI perdeu poder?
( ) Sim
( ) Não
Revista Info Corporate
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A área de TI perdeu poder?
(X) Sim
( ) Não
Revista Info Corporate
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Data da Publicação:
1 de Maio de 2003Autor:
Nicholas G. CarrPeriódico:
Harvard Business Review
TI sob ataque
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A área de TI de sua organização está alinhada com a Estratégia do
Negócio?
Pergunta
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O que é Estratégia de Negócio? (Vídeo 2)
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Conseqüência do Desalinhamento
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Adaptabilidade
Velocidade Execução
Equação da Competitividade
Alinhamento
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O quê ganhamos com o alinhamento da área de TI?
l Melhor informação paramelhores decisões
l Maior velocidade nas operações
l Menor custo
l Produtos de alto valor agregadoe de elevada qualidade
l Simplificação dos processos
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Objetivos
Futuro
Aonde queremos ir?
Processo
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Recursos Objetivos
FuturoHoje
Qual é o GAP?
Onde estamos?
Processo
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Estratégia
Recursos Objetivos
FuturoHoje
Como iremos?
Processo
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Estratégia
Retorno
Recursos Objetivos
FuturoHoje
Indicadores-Chave para o Sucesso
Como estamos indo?
Processo
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Estratégia
Recursos Objetivos
FuturoHoje
Indicadores-Chave para o Sucesso
Painel de Controle
Processo
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O piloto já recebe o painel de instrumentos prontos.
Executive Dashboard
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O gerente necessita construir o seu próprio painel de
instrumentos(Executive Dashboard).
O piloto já recebe o painel de instrumentos prontos.
Executive Dashboard
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ExecutiveDashboard
Indicadores deDesempenho
Processos deMedida
Dados deDesempenho
Empregados Relatórios Sistemas
Implementação (Visão Vertical)
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Strategic
Activity System
(SAS®)
Metodologia Escolhida
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Gerencie por ObjetivosDefina indicadores-chave de desempenho
Estabeleça metas de desempenho
Gerencie por ExceçõesCalcule o valor dos indicadores-chave de desempenho e compare com o planejado
Notifique os tomadores de decisão das exceções
Gerencie por FatosAnalise as exceções baseado em fatos
Tome ações imediatas de correção do desempenho
Metodologia Strategic Activity System
1
2
3
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Pessoas
Metodologia
Ferramenta
Processo de Gerenciamento de Desempenho
Processo
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Monitoramento
Comportamento
Conhecimento
Aprendizado
Eliminaçãodos Erros
Tentativasde Solução
Problema
Estratégia
Executive Dashboard
Metodologia Strategic Activity System
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Executive Dashboard modelados por meio da SAS
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Executive Dashboard - Caso Prático
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Executive Dashboard - Caso Prático
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Oferecer o melhor nível de serviço para as suas áreas usuárias e para os clientes finais da sua
organização
Aplicando a SAS - Definição da Estratégia de TI
Seleção da Estratégia1
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“Insanidade é fazer o que você sempre fez, mas esperando obter
resultados diferentes.”
Albert Einstein
Por que definir uma Estratégia de TI?
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A formulação de uma estratégia éuma atividade
valiosa?
Pergunta
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A formulação de uma estratégia é uma atividade valiosa?
Resposta
Não, se a estratégia formulada não puder ser transformada em
ações.
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Apenas 10 % das estratégiasformalmente descritas, sãorealmente executadas.
Na maioria das falhas, 70 %, o problema real não é o fato de serem as estratégias ruins e
sim a sua execução.Fonte: Fortune Magazine
Desafio
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•Visão(5 % possuem conhecimento)
•Gerenciamento(85 % não dedicam mais do que uma hora mensal)
•Pessoas(25 % possuem a remuneração associada)
•Recursos(5 % do orçamento está associado)
Barreiras
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Qual é a nossa necessidade?
Pergunta
![Page 53: Ivan Luizio R. G. Magalhães - blog.samuelcavalcante.comblog.samuelcavalcante.com/itil/balanced-scorecard-para-ti3264.pdf · Co-autordo livro“Gerenciamentode Serviçosde TI naPrática-Umaabordagemcom](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052517/5bfbca5e09d3f2fe708b700b/html5/thumbnails/53.jpg)
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Qual é a nossa necessidade?
Resposta
Aprender a implementar a estratégia.
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Resultados Expressivos
$+ =
Boa Formulação daEstratégia
Boa Execuçãoda Estratégia
Resultados Expressivos
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Motivação para adoção
Pelo Negócio
1.Alinhamento da Estratégia de TI com a Estratégia de Negócio
2.Monitoramento do Nível de Serviço ao mesmo tempo que se executa a Redução de Custos
3.Demonstrar o Valor de TI para o Negócio
Pela Área de TI
1.Prover uma Visão Holística da Operação de TI
2.Estabelecer o Desempenho de TI frente a Provedores Externos
3.Diminuir a interferência da política nas decisões sobre a Alocação de Recursos
4.Corrigir problemas crônicos de desempenho em Gerenciamento de Projetos
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É uma metodologia que visafocar a organização na
implementação da estratégia.
O seu objetivo é a obtenção de ganhos radicais de performance
que conduzam acriação de valor.
Balanced Scorecard
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• O nome desta metodologia deriva de uma visão balanceada dos indicadores de desempenho
• Objetiva formalizar o processo de medição do desempenho, permitindo que todos na organização trabalhem com os mesmos objetivos e sob os mesmos processos de medição
Balanced Scorecard
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• Objetivos de curto e longo prazos
• Indicadores financeiros e não-financeiros
• Perspectiva interna e externa
• Indicadores de tendência e de ocorrência
Visão Balanceada
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Estudo denominado “Measuring Performance in the Organization ofthe Future” conduzido em 1.990 por David
Norton e Robert Kaplan.
Origem
![Page 61: Ivan Luizio R. G. Magalhães - blog.samuelcavalcante.comblog.samuelcavalcante.com/itil/balanced-scorecard-para-ti3264.pdf · Co-autordo livro“Gerenciamentode Serviçosde TI naPrática-Umaabordagemcom](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052517/5bfbca5e09d3f2fe708b700b/html5/thumbnails/61.jpg)
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Robert Kaplan é professor de desenvolvimento e liderançada Harvard Business School.
David Norton é co-fundadore presidente do Balanced Scorecard Collaborative.
Autores
![Page 62: Ivan Luizio R. G. Magalhães - blog.samuelcavalcante.comblog.samuelcavalcante.com/itil/balanced-scorecard-para-ti3264.pdf · Co-autordo livro“Gerenciamentode Serviçosde TI naPrática-Umaabordagemcom](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052517/5bfbca5e09d3f2fe708b700b/html5/thumbnails/62.jpg)
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Sistema de Medição
Sistema deGestão Estratégica
Ferramenta de Comunicação
Evolução
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• Comunicação e alinhamento
• Planejamento e execução
• Pilotagemestratégica
Benefícios para a Estratégia
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MISSÃO“Para que existimos?”
VISÃO“O que queremos ser?”
VALORES“O que é importante?”
ESTRATÉGIA“Qual é a forma de jogar?”
INICIATIVAS“Quais são as prioridades?”
Balanced Scorecard
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MISSÃO“Para que existimos?”
VISÃO“O que queremos ser?”
VALORES“O que é importante?”
ESTRATÉGIA“Qual é a forma de jogar?”
INICIATIVAS“Quais são as prioridades?” BSC
Balanced Scorecard
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BalancedScorecard
Tradução
Comunicação
Planejamento
Retorno
Iniciativas
Estratégia
Dinâmica do Balanced Scorecard
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Corporativo
Área de TI
Unidade de Negócio
Equipe
Individual
Derivação
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• Scorecard Corporativo
• Unidades de Negócio
• Outras Unidades
• Áreas de Apoio
Processos e Estrutura Organizacional
• Parceiros
Derivação - Exemplo
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Derivação2
Aplicando a SAS - Derivando o BSC
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Financeira
ProcessoInterno
Aprendizado eCrescimento
Cliente
Execução daEstratégia
Perspectivas em Análise
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• Objetivos Estratégicoso que a estratégia define para ser alcançado em cada perspectiva
• Indicadorescomo será medido o progresso em um determinado objetivo estratégico
• Metasqual o valor deverá ser alcançado em cada indicador
• Iniciativaso que deverá ser feito para facilitar o alcance da meta estipulada para um determinado indicador
Conceitos
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Implementação (Visão Horizontal)
Mapa Estratégico Indicador Meta Plano de Ação
Cada Plano de Ação deve conter:
•Patrocinador•Cronograma•Recursos•Orçamento
Índice de Renta-bilidade
Índice de Redução do Time-to-Market
Índice de Tempo
destinado àCapacitação
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Pilotarum Avião
Gerenciaruma Organização
Com apenas um instrumento(apenas uma perspectiva)
Pode ser fatal.
ou
Por que várias perspectivas?
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Como criamos valor para os
nossos acionistas?
Quais são os nossos
principais processos para
a entrega de valor?
Como criamos valor para os
nossos clientes?
Quanto estamos nos preparando
para continuarmos a entregar valor
no futuro?
Perguntas
![Page 75: Ivan Luizio R. G. Magalhães - blog.samuelcavalcante.comblog.samuelcavalcante.com/itil/balanced-scorecard-para-ti3264.pdf · Co-autordo livro“Gerenciamentode Serviçosde TI naPrática-Umaabordagemcom](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052517/5bfbca5e09d3f2fe708b700b/html5/thumbnails/75.jpg)
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães ([email protected]) – Slide 75
Monitorar os resultados financeiros e maximizar o valor
da organização.
Perspectiva Financeira
![Page 76: Ivan Luizio R. G. Magalhães - blog.samuelcavalcante.comblog.samuelcavalcante.com/itil/balanced-scorecard-para-ti3264.pdf · Co-autordo livro“Gerenciamentode Serviçosde TI naPrática-Umaabordagemcom](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052517/5bfbca5e09d3f2fe708b700b/html5/thumbnails/76.jpg)
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A proposição de valor para o cliente define o que precisa ser oferecido para atrair e reter os
clientes-alvo.
Perspectiva Cliente
![Page 77: Ivan Luizio R. G. Magalhães - blog.samuelcavalcante.comblog.samuelcavalcante.com/itil/balanced-scorecard-para-ti3264.pdf · Co-autordo livro“Gerenciamentode Serviçosde TI naPrática-Umaabordagemcom](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052517/5bfbca5e09d3f2fe708b700b/html5/thumbnails/77.jpg)
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Identificar os processos críticos nos quais a organização deve ter
desempenho excelente.
Perspectiva Processos Internos
![Page 78: Ivan Luizio R. G. Magalhães - blog.samuelcavalcante.comblog.samuelcavalcante.com/itil/balanced-scorecard-para-ti3264.pdf · Co-autordo livro“Gerenciamentode Serviçosde TI naPrática-Umaabordagemcom](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052517/5bfbca5e09d3f2fe708b700b/html5/thumbnails/78.jpg)
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A inovação e o crescimento estão estão focalizados nos
colaboradores, instalações e tecnologia.
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
![Page 79: Ivan Luizio R. G. Magalhães - blog.samuelcavalcante.comblog.samuelcavalcante.com/itil/balanced-scorecard-para-ti3264.pdf · Co-autordo livro“Gerenciamentode Serviçosde TI naPrática-Umaabordagemcom](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052517/5bfbca5e09d3f2fe708b700b/html5/thumbnails/79.jpg)
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• Acionista
• Mercado
• Operações Internas
• Garantindo o Futuro
Cia. X
• Resultados
• Clientes
• Processos
• Inovação
Cia. Y
Exemplos de perspectivas
![Page 80: Ivan Luizio R. G. Magalhães - blog.samuelcavalcante.comblog.samuelcavalcante.com/itil/balanced-scorecard-para-ti3264.pdf · Co-autordo livro“Gerenciamentode Serviçosde TI naPrática-Umaabordagemcom](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052517/5bfbca5e09d3f2fe708b700b/html5/thumbnails/80.jpg)
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Como fazer?
IgualParceria
1TI
DerivadoCentro de Serviços
2 TI
EstratégicoNegócio dentro do Negócio
4 TI
InfluênciaTransformação Estratégica
3TI
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• Contribuição para a Organização
• Orientação ao Cliente
• Qualidade Operacional
• Preparação para o Futuro
Perspectivas3
Aplicando a SAS - Definição das Perspectivas
![Page 82: Ivan Luizio R. G. Magalhães - blog.samuelcavalcante.comblog.samuelcavalcante.com/itil/balanced-scorecard-para-ti3264.pdf · Co-autordo livro“Gerenciamentode Serviçosde TI naPrática-Umaabordagemcom](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052517/5bfbca5e09d3f2fe708b700b/html5/thumbnails/82.jpg)
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Contribuição para a Organização
Alinhamento com o Regulatório
Orientação para o Cliente
Qualidade Operacional Preparação para o Futuro
Estrutura de um Executive Dashboard
Aplicando a SAS - Executive Dashboard
![Page 83: Ivan Luizio R. G. Magalhães - blog.samuelcavalcante.comblog.samuelcavalcante.com/itil/balanced-scorecard-para-ti3264.pdf · Co-autordo livro“Gerenciamentode Serviçosde TI naPrática-Umaabordagemcom](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052517/5bfbca5e09d3f2fe708b700b/html5/thumbnails/83.jpg)
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• Acionistas satisfeitos
• Clientes satisfeitos
• Processos eficientes e eficazes
• Força de trabalho motivada e preparada
Objetivos do BSC
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Formulaçãoda Hipótese
Análise
Resultados
Ação
Mapa Estratégico
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Mapa Estratégico
Relação de Causa e Efeito
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Competências, Cultura Organizacional, Competências, Cultura Organizacional, Sistemas e MSistemas e Méétodostodos
ResultadosFinanceiros
Processos
Benefícios ao Cliente
Dinâmica do Balanced Scorecard
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• Temas Estratégicostítulo da estratégia
• Perspectivasquais as perspectivas definidas para o BSC
• Objetivos Estratégicoso que a estratégia define para ser alcançado em cada perspectiva
• Relações de Causa e Efeitosentido de influência de um objetivo estratégico em outro
• Hipóteseconjunto de relações de causa e efeito a ser validado
Mapa Estratégico - Componentes
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• Eficiência operacional e
financeira
• Rentabilidade do cliente
• Introdução de inovações
tecnológicas
• Reconhecimento institucional
Temas Estratégicos
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Eficiência operacional e financeira
Tema Estratégico3
Aplicando a SAS - Descrição de um Tema Estratégico
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• Oferecer os melhores produtos e prestar os melhores serviços
• Fortalecer a imagem da área de TI• Elevar a satisfação dos clientes• Assegurar custos compatíveis com os do mercado• Tornar eficientes e eficazes os processos da área de TI• Gerenciar o relacionamento com os clientes• Acompanhar a evolução tecnológica• Garantir a continuidade dos serviços • Elevar o grau de experiências bem sucedidas• Compreender e prever as necessidades dos clientes• Preservar e estimular o contínuo aperfeiçoamento da equipe
• Disponibilizar recursos de TI (hardware e software) compatíveis com as necessidades dos trabalhos
• Elevar o clima interno
Objetivos Estratégicos - Exemplos
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• Assegurar custos compatíveis com os do mercado (CO)
• Elevar a satisfação dos usuários (OC)
• Tornar eficientes e eficazes os processos de TI (QO)
• Garantir a continuidade dos serviços (QO)
• Disponibilizar recursos de TI (hardware e software) compatíveis com as necessidades dos trabalhos (PF)
Objetivos Estratégicos4
Aplicando a SAS - Selecionando Objetivos Estratégicos
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Contribuição para a Organização
Alinhamento com o Regulatório
Orientação para o Cliente
Qualidade Operacional Preparação para o Futuro
Estrutura de um Executive Dashboard
Assegurar custos compatíveis com o mercado
Elevar a satisfação dos usuários
Tornar eficientes e eficazes osprocessos de TIGarantir a disponibilidade dos serviços
Disponibilizar os recursos de TI
Aplicando a SAS - Executive Dashboard
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• Definir as perspectivas
• Definir o tema estratégico
• Associar os objetivos estratégicos
• Adicionar as relações de causa e efeito
Mapa Estratégico5
Aplicando a SAS - Construção de um Mapa Estratégico
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Preparação para o Futuro
(PF)
Qualidade Operacional
(QO)
Orientação ao Cliente
(OC)
Contribuição para a Organização
(CO)
Eficiência Operacional e Financeira
Aplicando a SAS - Mapa Estratégico
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Preparação para o Futuro
(PF)
Qualidade Operacional
(QO)
Orientação ao Cliente
(OC)
Contribuição para a Organização
(CO)
Eficiência Operacional e Financeira
Assegurar Custos Compatíveis com
o Mercado
Elevar a Satisfação dos
Usuários
Tornanr eficientes e eficazes os
processos de TI
Disponibilizar recursos de TI
Garantir a continuidade dos
serviços
Aplicando a SAS - Mapa Estratégico
![Page 96: Ivan Luizio R. G. Magalhães - blog.samuelcavalcante.comblog.samuelcavalcante.com/itil/balanced-scorecard-para-ti3264.pdf · Co-autordo livro“Gerenciamentode Serviçosde TI naPrática-Umaabordagemcom](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052517/5bfbca5e09d3f2fe708b700b/html5/thumbnails/96.jpg)
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Preparação para o Futuro
(PF)
Qualidade Operacional
(QO)
Orientação ao Cliente
(OC)
Contribuição para a Organização
(CO)
Eficiência Operacional e Financeira
Assegurar Custos Compatíveis com
o Mercado
Elevar a Satisfação dos
Usuários
Tornanr eficientes e eficazes os
processos de TI
Disponibilizar recursos de TI
Garantir a continuidade dos
serviços
Aplicando a SAS - Mapa Estratégico
![Page 97: Ivan Luizio R. G. Magalhães - blog.samuelcavalcante.comblog.samuelcavalcante.com/itil/balanced-scorecard-para-ti3264.pdf · Co-autordo livro“Gerenciamentode Serviçosde TI naPrática-Umaabordagemcom](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052517/5bfbca5e09d3f2fe708b700b/html5/thumbnails/97.jpg)
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Cuidado!
Eis nosso plano para executar aEstratégia do Negócio.
![Page 98: Ivan Luizio R. G. Magalhães - blog.samuelcavalcante.comblog.samuelcavalcante.com/itil/balanced-scorecard-para-ti3264.pdf · Co-autordo livro“Gerenciamentode Serviçosde TI naPrática-Umaabordagemcom](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052517/5bfbca5e09d3f2fe708b700b/html5/thumbnails/98.jpg)
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A quanto estamos do desempenho esperado?
Borda do Copo = Desempenho Esperadoa = Diferença entre o Desempenho Atual e o Esperado
b = Desempenho Atual
![Page 99: Ivan Luizio R. G. Magalhães - blog.samuelcavalcante.comblog.samuelcavalcante.com/itil/balanced-scorecard-para-ti3264.pdf · Co-autordo livro“Gerenciamentode Serviçosde TI naPrática-Umaabordagemcom](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052517/5bfbca5e09d3f2fe708b700b/html5/thumbnails/99.jpg)
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“O que não se mede, não se
administra; o que não é mensurável,
faça-o mensurável”.
Galileu GalileiFísico e Astrônmo Italiano
(1664 - 1642)
Pensamento
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Dados brutos coletados numdeterminado instante
Medida do grau em que umsistema, componente ou processo
possui determinado atributoINDICADOR
MEDIDA
Processo de sucessivas coletas de uma determinada medidaMEDIÇÃO
Definições
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É um índice arbitrado ou convencionado como satisfatório
para o indicador.
É o valor numérico de um indicador em um determinado instanteÍNDICE
REFERENCIALCOMPARATIVO
É o índice desejado para o indicador, a ser alcançado num determinado período de tempo.
META
Definições
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D = Falhas do software em cumpriros requisitos descobertas DEPOIS da entrega para o usuário (“bugs”)
NC = Falhas do software em cumprir os requisitos descobertas ANTES da entrega para o usuário
NÃOCONFORMIDADE
DEFEITO
NCERD = x 100
( NC + D )
EFICIÊNCIA NAREMOÇÃO DE DEFEITOS
Exemplo de Indicador
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Ocorrência
(LAG)
Verifica os objetivos e as associações
Confirma se as iniciativas estão evoluindo dentro do planejado
Retorno sobre os investimentos
Vendas no fim do ano
Participação no mercado
Tendência
(LEAD)
Medem os processos intermediários, atividades e
comportamentos
Ajudam a predizer o desempenho futuro e a definir a estratégia
Tempo com clientes
Horas de treinamento
Ciclo de desenvolvimento de
produtos
Indicadores de Ocorrência e Tendência
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Inventário
de
IndicadoresClasses de
Equivalência
Identificação dos Objetivos
ModeloFinal
Indicadores Selecionados
AnáliseDetalhada
Criação de novos
indicadores
CIAC
Escolha dos Indicadores
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Indicadores6
• Índice do custo de TI em relação ao faturamento total
• Índice de retorno sobre investimentodos projetos de TI
• Índice de satisfação do usuário
• Índice de projetos entregues
• Índice de projetos entregues sem atrasos
• Índice de disponibilidade dos sistemas
• Índice de solicitações atendidas
Aplicando a SAS - Seleção de Indicadores
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Critérios de Nota
Nota Descrição
5 ESSENCIAL
4 CRÍTICO
3 IMPORTANTE
2 NECESSÁRIO
1 VALIOSO
Significado
Vida ou Morte
Necessário para Atingir os Objetivos
Necessário para Continuar
Necessário para melhorar o desempenho
Deseja-se ter
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O que medir? (WHAT)Quem medirá? (WHO)Quando será medido? (WHEN)Onde medir? (WHERE)Por quê medir? (WHY)Como medir? (HOW)Quanto custa medir? (HOW MUCH) Quem paga? (WHO PAYS)
Informações sobre o Indicador
![Page 109: Ivan Luizio R. G. Magalhães - blog.samuelcavalcante.comblog.samuelcavalcante.com/itil/balanced-scorecard-para-ti3264.pdf · Co-autordo livro“Gerenciamentode Serviçosde TI naPrática-Umaabordagemcom](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052517/5bfbca5e09d3f2fe708b700b/html5/thumbnails/109.jpg)
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Detalhamento dos Indicadores7
• Índice de satisfação do usuário
• Índice de projetos entregues
• Índice de projetos entregues sem atrasos
Aplicando a SAS - Detalhamento dos Indicadores
![Page 111: Ivan Luizio R. G. Magalhães - blog.samuelcavalcante.comblog.samuelcavalcante.com/itil/balanced-scorecard-para-ti3264.pdf · Co-autordo livro“Gerenciamentode Serviçosde TI naPrática-Umaabordagemcom](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052517/5bfbca5e09d3f2fe708b700b/html5/thumbnails/111.jpg)
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• Realista
• Exeqüível
• Desafiadora
• Comparável
• Clara
Características de uma Meta
![Page 112: Ivan Luizio R. G. Magalhães - blog.samuelcavalcante.comblog.samuelcavalcante.com/itil/balanced-scorecard-para-ti3264.pdf · Co-autordo livro“Gerenciamentode Serviçosde TI naPrática-Umaabordagemcom](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052517/5bfbca5e09d3f2fe708b700b/html5/thumbnails/112.jpg)
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“Metas são necessárias nãoapenas para nos motivar.
Elas são essenciais para nos manter vivos.”.
Pensamento
Robert H. SchullerEscritor e líder social
norte-americano
![Page 113: Ivan Luizio R. G. Magalhães - blog.samuelcavalcante.comblog.samuelcavalcante.com/itil/balanced-scorecard-para-ti3264.pdf · Co-autordo livro“Gerenciamentode Serviçosde TI naPrática-Umaabordagemcom](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052517/5bfbca5e09d3f2fe708b700b/html5/thumbnails/113.jpg)
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Estabelecimento de Metas8
• Índice de satisfação do usuário(meta >= 85 %)
• Índice de projetos entregues(meta >= 95 %)
• Índice de projetos entregues sem atrasos(meta >= 98 %)
Aplicando a SAS - Definição das Metas dos Indicadores
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JANEIR
O/
05
FEVEREIR
O/
05
MARÇO/
05
ABRIL
/
05
REFERENCIA
L
META
MÉDIA
COMPORTAMENTO EM
MAIO/05
TENDÊNCIA
Análise do Valor de um Indicador
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Balanced Scorecard em uma Página
STAKEHOLDERS MISSÃO
VISÃO
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATÉGIA
OBJETIVOSESTRATÉGICOS
MAPAESTRATÉGICO
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS
TEMASESTRATÉGICOS
ORÇAMENTO
RESULTADOSRECURSOS PROCESSO PRODUTO
PERSPECTIVAS DE ANÁLISE
Fonte: Resumo by SAS
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PROCESSOS INTERNOS
CLIENTES
FORNECEDORES
ACIONISTAS/ MANTENEDORES
SOCIEDADE
FORÇA DE TRABALHO
ÓRGÃOS DO GOVERNO
Balanced Scorecard para TI – Caso Prático
Stakeholders
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Qualidade Operacional
Alinhamento com o Regulatório
Orientação ao Cliente
Contribuição para a Organização+ Controle das Despesas
+ Venda para Terceiros
+ Lucratividade dos Projetos Novos
+ Valor para o Negócio
+ Eficiência no Desenvolvimento de Aplicações
+ Eficiência da Produção
+ Gerência de Problemas
+ Custo Interno
Preparação para o Futuro
+ Parceria com os Clientes+ Satisfação dos Clientes
+ Pontualidade
+ Nível de Serviço/Produto
+ Reputação
+ Suporte
+ Aderência ao Processo
+ Atualização da Equipe
+ Capacitação da Equipe
+ Idade das Aplicações
+ Pesquisas de Novas Tecnologias
+ Clima Interno
+ Performance da Equipe
Parceria com os Fornecedores
+ Excelência no Cumprimento dos Contratos + Gestão Econômica
Balanced Scorecard para TI – Caso Prático
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Executive Dashboard – Caso Prático
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• Tradução da estratégia da organização em parâmetros mensuráveis
• Comunicação da estratégia a todos os integrantes da organização
• Alinhamento dos objetivos individuaiscom os objetivos estratégicos da organização, uma vez que a metodologia Balanced Scorecard reconhece que os indicadores de desempenho selecionados influenciam o comportamento dos empregados
• Feedback dos resultados da implementação para o processo de planejamento estratégico
Benefícios
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O sucesso de um projeto de Balanced Scorecard
inicia com o reconhecimento de que ele não é um projeto de indicadores, mas um processo de mudança.
Não se engane!
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Ciclo de Vida de um Balanced Scorecard para TI
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Fatores Críticos para o Sucesso
• Medir o que deve ser apropriadamente medido e não o que pode ser facilmente medido
• Indicadores definidos claramente
• Realizar a venda para os clientes finais
• Levar em conta a importância da percepção e da satisfação dos clientes
• Entender a complexidade da tecnologia
• Simplificar a apresentação
• Associar à remuneração variável
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• O que eu faço não é passível de medição!
• Os resultados serão utilizados apenas para punição.
• O público não entende resultados negativos.
• A estratégia não deve ser pública.
Prepare-se para as Objeções
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Definir a Estratégia
Identificar os Objetivos
Estratégicos
Selecionar as Iniciativas Prioritárias
Identificar as Perspectivas
Identificar os Indicadores e
as Metas
Planejar a Implemen-
tação
Tempo típico: de 8 a 12 semanas
Etapas do Projeto
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• Interprete a Estratégia de Negócio
• Estabeleça a estratégia para a área
de TI
• Inicie com o modelo padrão de
Balanced Scorecard definido pelos
seus criadores Kaplan e Norton
• Construa um diagrama de relações
de causa e efeito
• Classifique os indicadores
• Associe os indicadores às medidas financeiras
Como começar?
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Objetivos
Indicadores
Metas
BSCCorporativo
Missão
Valores
Visão
Estratégias
BSCTecnologia da Informação
IniciativasOrçamento
Vinculando o Orçamento de TI
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• Aumento de 50 % na satisfação dos empregados
• Aumento de 20 % na satisfação dos usuários
• Aumento de 10 % na produtividade
• Redução de 2 % no absenteísmo
Resultados Obtidos
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Forte patrocínio da gerência de alto nível (board)
Desenvolvimento e articulação de uma clara estratégia
Criação de um processo contínuo de gerenciamento
Processo de comunicação ativo de objetivos e metas
Estabelecimento de metas específicas e ambiciosas
Estabelecimento de vínculo com o orçamento
Monitoração ativa dos resultados
Determinação da correlação entre indicadores financeiros e não financeiros
Alinhamento com o sistema de remuneração
Automatização do Balanced Scorecard
Alinhamento da cultura com o processo do Balanced Scorecard
Desenvolvimento e manutenção do portifólio de projetos
(Alto) (Médio) (Baixo)
(Alto) (Médio) (Baixo)
(Alto) (Médio) (Baixo)
(Alto) (Médio) (Baixo)
(Alto) (Médio) (Baixo)
(Alto) (Médio) (Baixo)
(Alto) (Médio) (Baixo)
(Alto) (Médio) (Baixo)
(Alto) (Médio) (Baixo)
(Alto) (Médio) (Baixo)
(Alto) (Médio) (Baixo)
(Alto) (Médio) (Baixo)
Avaliação dos Riscos do Projeto
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Não se pode gerenciar a
estratégia com um sistema não
projetado para estratégia.
Aviso Importante
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Muito obrigado a todos pela atenção e
presença.
Agradecimento
![Page 135: Ivan Luizio R. G. Magalhães - blog.samuelcavalcante.comblog.samuelcavalcante.com/itil/balanced-scorecard-para-ti3264.pdf · Co-autordo livro“Gerenciamentode Serviçosde TI naPrática-Umaabordagemcom](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022052517/5bfbca5e09d3f2fe708b700b/html5/thumbnails/135.jpg)
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“Assim como se quebra uma parede de concreto com
marteladas, nós devemos ser pacientes, mas também
persistentes. Nunca subestime o tempo e o esforço
necessários para a execução de uma tarefa.”
Pensamento
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Direitos Autorais (Lei 9.610/98).As fotos e desenhos utilizados têm caráter de
informação e ilustração dos temas abordados. Os direitos das marcas citadas
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Nota
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• TI alinhada com a estratégia da organização (Alinhando à área de TI com a estratégia de negócio)
• Engenharia de Desempenho aplicada à área de TI (Aumentando o valor da área de TI através da medição da sua função)
• Balanced Scorecard para TI (Comunicando a estratégia e monitorando a sua execução)
• Aumentando a Produtividade da área de TI (Aplicação da Strategic Activity System)
Assegurando o desempenho da área de TI
• Business Process Management aplicada à TI (Monitorando e aprimorando os processos de TI)
• Information Technology Maturity Survey(Calculando o benefício da área de TI para o negócio)
Maximizando o valor de TI para o Negócio
Estes e outros temas podem ser solicitados nos formatos:
• Palestra de 1,5 h (cada)• Evento de um dia (todos)• Curso de 16 h (cada)
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Contato
Ivan Luizio R. G. MagalhãesProfessor, Palestrante e Pesquisador
Strategic Enterprise Performance ManagementStrategic Activity System
Balanced Scorecard
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Livro-Texto
Gerenciamento de Serviços de TI na
PráticaUma abordagem com base na ITIL
Ivan Luizio MagalhãesWalfrido Brito Pinheiro
Informe o código promocional “IVANLUIZIO” no ato do pedido e
obtenha 20 % de desconto sobre o preço de capa ao realizar a compra por
meio do site da editora.
ISBN: 8575221068Novatec Editora
(www.novateceditora.com.br)
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Visite a comunidadeGerenciamento de Serviços de TI
na Prática por meio da URL abaixo:
http://gerenciamentodeservicosdetinapratica.com.via6.com.br
Convite
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Referências
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Referências