j doktorska disertacija roland rusjan · 2017. 7. 11. · doktorska disertacija roland rusjan r...

UNIVERZA NA PRIMORSKEM

FAKULTETA ZA MANAGEMENT

DOKTORSKA DISERTACIJA

ROLAND RUSJAN

KOPER, 2017 RO

LA

ND

RU

SJA

N

2017

DO

KT

OR

SK

A D

ISE

RT

AC

IJA

UNIVERZA NA PRIMORSKEM

FAKULTETA ZA MANAGEMENT

Doktorska disertacija

MANAGEMENT DUALNOSTI:

PRIMER PREDELOVALNE DEJAVNOSTI

Roland Rusjan

Koper, 2017 Mentor: prof. dr. Roberto Biloslavo

III

POVZETEK

Doktorska disertacija ima namen identificirati nasprotujoče si značilnosti v organizaciji, jih

integrirati v okvirni model politike organizacije in preveriti njihovo povezanost z izbranimi

kazalniki uspešnosti in učinkovitosti organizacije. Temeljna teza raziskave pravi, da sta

management dualnosti v temeljni politiki organizacije in management dualnosti v razvojni

politiki organizacije statistično značilno pozitivno povezana z izbranimi kazalniki uspešnosti

in učinkovitosti. Raziskava je razdeljena na štiri dele. Prvi del predstavlja integrativni pregled

literature, drugi del zajema delfi metodo, v tretjem delu je predstavljena empirična raziskava

na vzorcu srednje velikih in velikih podjetij iz standardne klasifikacije dejavnosti C, v četrtem

delu pa so predstavljeni polstrukturirani intervjuji z izbranimi managerji iz omenjenega

vzorca podjetij. Na podlagi opravljene empirične raziskave pri izbranem vzorcu podjetij

temeljne teze raziskave ne moremo potrditi, vendarle pa v okviru polstrukturiranih intervjujev

pri istih podjetjih ugotavljamo tako prisotnost kot tudi pomembno vlogo managementa

dualnosti pri njihovem poslovanju.

Ključne besede: management dualnosti, dileme, organizacijski paradoksi, napetosti, okvirni

model politike organizacije, strateški management, uspešnost in učinkovitost.

SUMMARY

The purpose of the thesis is to identify the opposite properties within an organization, to

integrate them into the three-tier organizational policy model and verify their relationship to

selected indicators of organizational effectiveness and efficiency. The main thesis statement

says that a significant positive correlation exists between selected indicators of effectiveness

and efficiency and both the management duality into aspirational management and the

management duality into strategic management of three-tier organizational policy model. The

research consists of four parts. Part one of this study consists of an integrated literature

review, part two is a Delphi method, part three an empirical research on a sample of medium

and large companies belonging to the C group of the Standard Classification of Activities, and

part four is a semi-structured interview to selected managers from the before mentioned

sample companies. We cannot confirm the main thesis statement by the means of empirical

research, for the selected sample companies. However, both the presence and the importance

of management duality for their performance can be noticed from semi-structured interviews

to the same companies’ managers.

Keywords: management duality, dilemmas, organizational paradoxes, tensions, three-tier

organizational policy model, strategic management, effectiveness and efficiency.

UDK: 005.9(043.3)

V

To delo posvečam svojima hčerama ENEJI in ETEL.

VII

ZAHVALA

Iskreno se zahvaljujem svojemu mentorju, prof. dr. Robertu Biloslavu, za neprecenljive

strokovne smernice pri pripravi doktorske disertacije.

Za nasvete in predloge kot tudi pripombe glede na ustreznost empiričnega dela raziskave v

doktorski disertaciji se zahvaljujem doc. dr. Borutu Kodriču.

Ob tej priložnosti se želim zahvaliti svojemu dolgoletnemu sodelavcu, direktorju Vitrum,

d. o. o., g. Dušanu Vičiču, za razumevanje in podporo v vseh letih mojega študija.

Zahvaliti se moram vsem vršnim managerjem srednje velikih in velikih podjetij s področja

predelovalnih dejavnosti, ki so sodelovali v empiričnem delu raziskave ter s tem izkazali

podporo naši raziskavi. Zahvala gre tudi članom ekspertne skupine, ki so sodelovali v okviru

delfi metode.

Zahvaljujem se tudi vsem, ki so kakor koli podprli pripravo doktorske disertacije, kot tudi

bližnjim v družinskem krogu za moralno podporo in razumevanje. Predvsem pa gre posebna

zahvala mojima hčerama, Eneji in Etel, za potrpežljivost in razumevanje v vseh letih mojega

študija.

Roland Rusjan

IX

VSEBINA

1 Uvod ...................................................................................................................................... 1

1.1 Predstavitev teme in opis raziskovalnega problema ...................................................... 1

1.2 Namen, cilji in temeljna teza raziskave ......................................................................... 3

1.3 Temeljno raziskovalno vprašanje in temeljne hipoteze raziskave ................................. 4

1.4 Predpostavke in omejitve raziskave ............................................................................... 7

1.5 Prispevek raziskave k znanosti ...................................................................................... 9

2 Teoretična izhodišča .......................................................................................................... 11

2.1 Okvirni model politike organizacije ............................................................................ 11

2.1.1 Temeljna politika organizacije ........................................................................... 13

2.1.2 Razvojna politika organizacije .......................................................................... 23

2.1.3 Sprotna politika organizacije ............................................................................. 29

2.2 Management dualnosti ................................................................................................. 31

2.2.1 Izvor dualnosti in njena vloga ........................................................................... 31

2.2.2 Pojav dualnosti v managementu ........................................................................ 34

2.2.3 Management dualnosti v okvirnem modelu politike organizacije ..................... 41

2.3 Dualnosti v temeljni politiki organizacije .................................................................... 42

2.3.1 Dualnosti poslanstva v temeljni politiki organizacije ........................................ 42

2.3.2 Dualnosti koncepta sredstev v temeljni politiki organizacije ............................ 44

2.3.3 Dualnosti kulture v temeljni politiki organizacije ............................................. 46

2.4 Dualnosti v razvojni politiki organizacije .................................................................... 51

2.4.1 Dualnosti poslovnega modela v razvojni politiki organizacije.......................... 51

2.4.2 Dualnosti priskrbe in razporejanja sredstev v razvojni politiki organizacije .... 58

2.4.3 Dualnosti organizacijske strukture in sistemov v razvojni politiki

organizacije ........................................................................................................ 60

3 Raziskava managementa dualnosti .................................................................................. 71

3.1 Metodologija raziskave ................................................................................................ 71

3.1.1 Načrt poteka raziskave ....................................................................................... 71

3.1.2 Opis uporabljenih raziskovalnih metod ............................................................. 72

3.2 Prvi del raziskave: Identifikacija dualnosti .................................................................. 77

3.2.1 Zbiranje in urejanje podatkov ............................................................................ 77

3.2.2 Analiza podatkov ............................................................................................... 82

3.2.3 Interpretacija podatkov .................................................................................... 124

3.3 Drugi del raziskave: Integracija dualnosti v okvirni model politike organizacije ..... 125

3.3.1 Zbiranje in urejanje podatkov .......................................................................... 126

3.3.2 Analiza podatkov ............................................................................................. 130

3.3.3 Interpretacija podatkov .................................................................................... 136

X

3.4 Tretji del raziskave: Empirična in kvalitativna raziskava na vzorcu podjetij iz

dejavnosti SKD C ...................................................................................................... 140

3.4.1 Zbiranje in urejanje primarnih podatkov ......................................................... 140

3.4.2 Analiza primarnih podatkov ............................................................................ 147

3.4.3 Interpretacija rezultatov iz analize primarnih podatkov .................................. 180

3.4.4 Zbiranje in urejanje podatkov v okviru študije primera .................................. 186

3.4.5 Analiza podatkov v okviru študije primera ..................................................... 187

3.4.6 Interpretacija podatkov študije primera ........................................................... 191

3.5 Temeljne ugotovitve in diskusija rezultatov .............................................................. 193

4 Sklep .................................................................................................................................. 202

4.1 Sklepne ugotovitve ..................................................................................................... 202

4.2 Prispevek za prakso .................................................................................................... 204

4.3 Predlogi in priporočila za nadaljnje raziskovanje ...................................................... 205

Literatura in viri ................................................................................................................... 207

Priloge .................................................................................................................................... 235

XI

SLIKE

Slika 1: Okvirni model politike organizacije ....................................................................... 12

Slika 2: Ciljno in brezciljno gibanje .................................................................................... 24

Slika 3: Matrika rasti organizacije ....................................................................................... 26

Slika 4: Prikaz delovanja dualnosti Stabilnost nasproti Spremembe v managementu ........ 39

Slika 5: Dualnost Osredotočenost nasproti Diverzifikacija ................................................. 42

Slika 6: Dualnost Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost ..................................................... 44

Slika 7: Dualnost Učinkovitost nasproti Fleksibilnost ........................................................ 45

Slika 8: Dualnost Stabilnost nasproti Spremembe .............................................................. 46

Slika 9: Dualnost Tekmovalnost nasproti Sodelovalnost .................................................... 47

Slika 10: Dualnost Enovita kultura nasproti Subkulture ....................................................... 48

Slika 11: Dualnost Revolucijske nasproti Evolucijske .......................................................... 49

Slika 12: Dualnost Podjetništvo nasproti Administracija ...................................................... 50

Slika 13: Dualnost Izrabljanje nasproti Raziskovanje ........................................................... 51

Slika 14: Dualnost Stroški nasproti Diferenciacija ................................................................ 53

Slika 15: Dualnost Lokalni nasproti Globalni ....................................................................... 54

Slika 16: Dualnost Trg nasproti Temeljne zmožnosti ........................................................... 55

Slika 17: Dualnost Notranje izvajanje nasproti Zunanje izvajanje ........................................ 56

Slika 18: Dualnost Notranji nasproti Zunanji viri sredstev ................................................... 58

Slika 19: Dualnost Oportunizem nasproti Dolgoročno partnerstvo ...................................... 59

Slika 20: Dualnost Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija ............................................. 60

Slika 21: Dualnost Centralizacija nasproti Decentralizacija ................................................. 62

Slika 22: Dualnost Funkcijska nasproti Procesna struktura .................................................. 63

Slika 23: Dualnost Zunanji nasproti Notranji viri motivacije ............................................... 64

Slika 24: Dualnost Delovne naloge nasproti Medsebojni odnosi .......................................... 65

Slika 25: Dualnost Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki poslovanja .................................... 66

Slika 26: Dualnost Sledenje trgu nasproti Poudarek na tehnologiji ...................................... 67

Slika 27: Dualnost Avtokratsko nasproti Demokratsko vodenje ........................................... 69

Slika 28: Shema iskanja in izbire člankov za prvi del raziskave ........................................... 80

Slika 29: Shema iskanja in izbire člankov za drugi del raziskave ......................................... 82

Slika 30: Grafični prikaz med teoretično spremenljivko uspešnost in učinkovitost ter

teoretično spremenljivko management dualnosti v temeljni politiki

organizacije .......................................................................................................... 176


teoretično spremenljivko management dualnosti na področju dejavnosti v

okviru temeljne politike organizacije ................................................................... 176

XII


teoretično spremenljivko management dualnosti na področju urejenosti v



teoretično spremenljivko management dualnosti na področju sredstev v



teoretično spremenljivko management dualnosti v razvojni politiki

organizacije .......................................................................................................... 178


teoretično spremenljivko management dualnosti na področju dejavnosti v

okviru razvojne politike organizacije ................................................................... 178


teoretično spremenljivko management dualnosti na področju urejenosti v





Slika 38: Grafični prikaz med teoretično spremenljivko management dualnosti v

temeljni politiki organizacije in management dualnosti v razvojni politiki

organizacije .......................................................................................................... 185

PREGLEDNICE

Preglednica 1: Nabor značilnih interesov udeležencev podjetja .......................................... 16

Preglednica 2: Pomembne razlike med poslanstvom n vizijo .............................................. 19

Preglednica 3: Značilnosti kultur ......................................................................................... 21

Preglednica 4: Delitev materialnih sredstev v organizaciji .................................................. 23

Preglednica 5: Delitev nematerialnih sredstev v organizaciji .............................................. 23

Preglednica 6: Stopnje delegiranja (Biloslavo 2006, 208) ................................................... 27

Preglednica 7: Dualnosti v temeljni in razvojni politiki organizacije .................................. 41

Preglednica 8: Priprava za pisanje integrativnega pregleda literature ................................. 74

Preglednica 9: Specifikacija rezultatov iskanja za prvi del raziskave .................................. 78

Preglednica 10: Specifikacija rezultatov iskanja za drugi del raziskave ............................... 80

Preglednica 11: Izhodiščne študije za identifikacijo dualnosti .............................................. 83

Preglednica 12: Podporne študije kot teoretična podpora identificiranih dualnosti v

prvem delu raziskave ................................................................................... 96

Preglednica 13: Povzetek identificiranih dualnosti in število študij za njihovo podporo .... 125

Preglednica 14: Specifikacija odziva ekspertov na povabilo k sodelovanju v ekspertni

skupini ........................................................................................................ 126

Preglednica 15: Specifikacija odziva ekspertov na prvi krog delfi metode ......................... 128

XIII

Preglednica 16: Specifikacija odziva ekspertov na drugi krog delfi metode ....................... 129

Preglednica 17: Specifikacija odziva ekspertov na tretji krog delfi metode ........................ 129

Preglednica 18: Specifikacija odziva ekspertov na četrti krog delfi metode ....................... 130

Preglednica 19: Specifikacija odgovorov posameznega eksperta na posamezno

dualnost v prvem krogu delfi metode ........................................................ 131


dualnost v drugem krogu delfi metode ...................................................... 132


dualnost v tretjem krogu delfi metode in srednje vrednosti ekspertne

skupine ....................................................................................................... 134


dualnost v četrtem krogu delfi metode (končno poročilo delfi metode) .... 135

Preglednica 23: Časovna dinamika končanih vprašalnikov ................................................. 145

Preglednica 24: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko uspešnost in

učinkovitost ................................................................................................ 147

Preglednica 25: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Osredotočenost

nasproti Diverzifikacija .............................................................................. 148

Preglednica 26: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Stabilnost

nasproti Spremembe................................................................................... 148

Preglednica 27: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Tekmovalnost

nasproti Sodelovalnost ............................................................................... 148

Preglednica 28: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Enovita kultura

nasproti Subkulture .................................................................................... 149

Preglednica 29: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Revolucijske

nasproti Evolucijske spremembe ............................................................... 149

Preglednica 30: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Podjetništvo

nasproti Administracija .............................................................................. 149

Preglednica 31: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Kratkoročnot

nasproti Dolgoročnost ................................................................................ 150

Preglednica 32: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Učinkovitost

nasproti Fleksibilnost ................................................................................. 150

Preglednica 33: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Izrabljanje

nasproti Raziskovanje ................................................................................ 150

Preglednica 34: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Stroški nasproti

Diferenciacija ............................................................................................. 151

Preglednica 35: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Lokalni nasproti

Globalni trg ................................................................................................ 151

Preglednica 36: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Programi

nasproti Temeljne zmožnosti ..................................................................... 151

Preglednica 37: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Notranje

izvajanje nasproti Zunanje Izvajanje ......................................................... 152

XIV

Preglednica 38: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Načrtovana

nasproti Vznikajoča strategija .................................................................... 152

Preglednica 39: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Centralizacija

nasproti Decentralizacija ............................................................................ 152

Preglednica 40: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Funkcijska

nasproti Procesna struktura ........................................................................ 153

Preglednica 41: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Zunanji nasproti

Notranji dejavniki motivacije .................................................................... 153

Preglednica 42: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Delovne naloge

nasproti Medsebojni odnosi ....................................................................... 153

Preglednica 43: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Pretekli nasproti

Prihodnji kazalniki poslovanja ................................................................... 154

Preglednica 44: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Sledenje trgu

nasproti Poudarek na tehnologiji ............................................................... 154

Preglednica 45: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Avtokratsko

nasproti Demokratsko vodenje .................................................................. 154

Preglednica 46: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Notranji nasproti

Zunanji viri sredstev .................................................................................. 155

Preglednica 47: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Oportunizem

nasproti Dolgoročno partnerstvo ................................................................ 155

Preglednica 48: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Osredotočenost

nasproti Diverzifikacija .............................................................................. 156

Preglednica 49: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Stabilnost

nasproti Spremembe................................................................................... 156

Preglednica 50: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Tekmovalnost

nasproti Sodelovalnost ............................................................................... 157

Preglednica 51: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Enovita kultura

nasproti Subkulture .................................................................................... 158

Preglednica 52: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Revolucijske

nasproti Evolucijske spremembe ............................................................... 158

Preglednica 53: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Podjetništvo

nasproti Administracija .............................................................................. 159

Preglednica 54: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Kratkoročnost

nasproti Dolgoročnost ................................................................................ 160

Preglednica 55: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Učinkovitost

nasproti Fleksibilnost ................................................................................. 160

Preglednica 56: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Izrabljanje

nasproti Raziskovanje ................................................................................ 161

Preglednica 57: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Stroški nasproti

Diferenciacija ............................................................................................. 162

Preglednica 58: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Lokalni nasproti

Globalni trg ................................................................................................ 162

XV

Preglednica 59: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Programi

nasproti Temeljne zmožnosti ..................................................................... 163

Preglednica 60: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Notranje

izvajanje nasproti Zunanje izvajanje .......................................................... 164

Preglednica 61: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Načrtovana

nasproti Vznikajoča strategija .................................................................... 164

Preglednica 62: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Centralizacija

nasproti Decentralizacija ............................................................................ 165

Preglednica 63: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Funkcijska

nasproti Procesna struktura ........................................................................ 166

Preglednica 64: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Zunanji nasproti

Notranji dejavniki motivacije .................................................................... 166

Preglednica 65: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Delovne naloge

nasproti Medsebojni odnosi ....................................................................... 167

Preglednica 66: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Pretekli nasproti

Prihodnji kazalniki poslovanja ................................................................... 168

Preglednica 67: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Sledenje trgu

nasproti Poudarek na tehnologiji ............................................................... 168

Preglednica 68: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Avtokratsko

nasproti Demokratsko vodenje .................................................................. 169

Preglednica 69: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Notranji nasproti

Zunanji viri sredstev .................................................................................. 170

Preglednica 70: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Oportunizem

nasproti Dolgoročno partnerstvo ................................................................ 170

Preglednica 71: Korelacijska analiza med teoretično spremenljivko uspešnost in

učinkovitost ter teoretično spremenljivko management dualnosti v

temeljni politiki organizacije ..................................................................... 172


učinkovitost ter teoretično spremenljivko management dualnosti na

področju dejavnosti v okviru temeljne politike organizacije ..................... 172



področju urejenosti v okviru temeljne politike organizacije ...................... 173



področju sredstev v okviru temeljne politike organizacije ........................ 173



razvojni politiki organizacije ..................................................................... 174



področju dejavnosti v okviru razvojne politike organizacije ..................... 174

XVI



področju urejenosti v okviru razvojne politike organizacije ...................... 175



področju sredstev v okviru razvojne politike organizacije ........................ 175

Preglednica 79: Frekvenčna porazdelitev teoretičnih spremenljivk glede na vrednosti

koeficienta Cronbach alfe .......................................................................... 180

Preglednica 80: Specifikacija frekvenčne prisotnosti posamezne dualnosti pri podjetjih ... 181

Preglednica 81: Korelacijska analiza med teoretično spremenljivko management

dualnosti na področju dejavnosti v okviru temeljne politike

organizacije, teoretično spremenljivko management dualnosti na

področju urejenosti v okviru temeljne politike organizacije in

teoretično spremenljivko management dualnosti na področju sredstev

v okviru temeljne politike organizacije...................................................... 183


dualnosti na področju dejavnosti v okviru razvojne politike


področju urejenosti v okviru razvojne politike organizacije in

teoretično spremenljivko management dualnosti na področju sredstev

v okviru razvojne politike organizacije...................................................... 184


dualnosti v temeljni politiki organizacije in teoretično spremenljivko

management dualnosti v razvojni politiki organizacije ............................. 185

Preglednica 84: Analiza podatkov iz študije primera – prva kategorija .............................. 187

Preglednica 85: Analiza podatkov iz študije primera – druga kategorija ............................ 188

Preglednica 86: Analiza podatkov iz študije primera – tretja kategorija ............................. 190

Preglednica 87: Analiza podatkov iz študije primera – četrta kategorija ............................ 191

XVII

KRAJŠAVE

SKD Standardna klasifikacija dejavnosti

R&D Raziskave in razvoj

SSKJ Slovar slovenskega knjižnega jezika

RAND The Random House Dictionary

AJPES Agencija za javnopravne evidence in storitve

TS Teoretična spremenljivka

VS Versus

1

1 UVOD

V uvodnem poglavju disertacije so predstavljene osnovne vsebine raziskave, te so

predstavitev teme in opis raziskovalnega problema, namen, cilji in temeljna teza raziskave,

temeljno raziskovalno vprašanje in temeljne hipoteze raziskave, predpostavke in omejitve

raziskave ter prispevek raziskave k znanosti.

1.1 Predstavitev teme in opis raziskovalnega problema

V managementu se stalno srečujemo z nasprotujočimi in obenem dopolnjujočimi si

značilnostmi organizacije oziroma njenih politik (ciljev in strategij za njihovo doseganje).

Takšne značilnosti različni avtorji poimenujejo različno. Handy (1994) jih npr. imenuje

paradoksi (angl. paradox), Hampden-Turner in Trompenaars (2000) jih imenujeta konfliktne

vrednosti (angl. conflicting values), Stace in Dunphy (2001) jih imenujeta dileme (angl.

dilemmas), Davis, Subrahmanian in Westerberg (2005) jih imenujejo dialekti (angl.

dialectics), medtem ko jih Sanchez-Runde in Pettigrew (2003) kot tudi Farjoun (2010)

imenujejo dualnosti (angl. duality).1

Dualnost (Achtenhagen in Melin 2003) opredeljujemo kot dva medsebojno odvisna elementa,

ki sta si nasprotna in obenem komplementarna oziroma se medsebojno ne izključujeta ampak

dopolnjujeta. Tipičen primer organizacijske dualnosti, ki je pogosto navajan v literaturi, je

izrabljanje obstoječih temeljnih zmožnosti in obenem razvoj novih temeljnih zmožnosti (angl.

exploitation vs. exploration). Ti značilnosti strategije organizacije sta si na videz nasprotujoči,

a hkrati komplementarni. Dualnost torej predstavlja bipolarno organizacijsko značilnost,

sestavljeno iz dveh vsebinskih polov (v nadaljevanju levega in desnega pola). Kot meni

March (1991), sta v organizaciji prisotna oba pola dualnosti, njuno ustrezno izkoriščanje pa

vodi organizacijo k uspehu (Pascale 1990). Handy (1994) meni, da moramo organizacijske

dualnosti sprejeti in se z njimi soočiti, ne pa jih preprečevati ali prikrivati (Pascale 1990).

Obvladovanje takšnih značilnosti z namenom, da organizacija dosega večjo uspešnost in

učinkovitost, predstavlja management dualnosti.

Kako pomembno je razumeti in obvladovati dualnosti, lahko razberemo iz številnih

prispevkov v svetovni literaturi o managementu in organizaciji (npr. Peters in Waterman

1982; Handy 1994; Pascale 1990; Marsh in Macalpine 1999; Achtenhagen in Melin 2003;

Sanchez-Runde in Pettigrew 2003; Birkinshaw in Gibson 2004; He in Wong 2004; O’Reilly

III in Tushman 2004; De Wit in Meyer 2005; Clark 2006; Smith in Graetz 2006; Tavčar 2006;

Andriopoulos in Lewis 2009; Farjoun 2010; Smith in Lewis 2011; Sutherland in Smith 2011;

Volberda idr. 2011; Stacey 2011; Biloslavo, Bagnoli in Rusjan Figelj 2013). Dualnosti

nastopajo na različnih časovnih (temeljna, razvojna in sprotna politika) in vsebinskih ravneh

1 V nadaljevanju bomo uporabljali pojem dualnost, ki pomeni dve nasprotujoči si značilnosti.

2

(dejavnost, urejenost in sredstva) politike organizacije. Zato ne preseneča, da avtorji, ki

raziskujejo to področje, zagovarjajo tezo, da je dualnost temeljna značilnost organizacije.

Na ravni temeljne politike2 se dualnosti navezujejo na poslanstvo, temeljni koncept sredstev

in kulturo organizacije. Tako se organizacija v okviru poslanstva lahko osredotoča na en sam

osnovni program ali diverzificira ali oboje. Pri konceptu sredstev organizacija lahko sledi

kratkoročnim ali dolgoročnim rezultatom oziroma obojim, učinkovitosti ali fleksibilnosti

oziroma obojim. Ravno tako se mora management odločati na področju kulture – ali krepi

enovito kulturo ali več subkultur oziroma oboje. Zavzeti mora tudi način obnašanja do svojih

partnerjev – ta je lahko sodelovalen kot tudi tekmovalen in seveda obeh vrst. Vrsto takšnih

odločitev glede dualnosti management sprejema tudi na ravni razvojne in sprotne politike, ki

izhajata iz temeljne politike. Navedene značilnosti politike organizacije so takšne, da vsaj

navidezno ni možno, da bi organizacija lahko uporabljala oba pola dualnosti istočasno. Zaradi

tega so današnje organizacije pretežno usmerjene v poslovanje, ki zanemarja management

dualnosti. V okviru temeljne politike tako npr. sledijo maksimiranju dobička, izrabljajo

obstoječe temeljne zmožnosti, sledijo enemu temeljnemu programu itd. V takem primeru

govorimo, da organizacija posluje po konceptu »ali/ali« in ne po konceptu »in/in«. Širše vzeto

so v organizaciji, v kateri prevladuje enopolarnost, cilji usmerjeni ali v kratkoročno

učinkovitost3 ali v dolgoročno uspešnost.

4 Nasprotno so v organizaciji, kjer prevladuje

bipolarnost, cilji usmerjeni tako v učinkovitost kot tudi v uspešnost.

Teorija kaosa navaja, da konceptu »ali/ali« oz. maksimiranje enega pristopa ali značilnosti

organizacije vodi k stagnaciji in na daljši rok v propad. Organizacija se mora premakniti z ene

točke statičnega ravnotežja na rob kaosa, ki je empirično dokazano točka ustvarjalnosti, novih

idej in produktov (Pascale, Millemann in Gioja 2000; Tavčar 2002), obenem pa tudi točka

največje napetosti med poloma. Pri tem pa mora paziti, da ne gre čez ta rob. Če organizacija

gre čez rob kaosa, pade v drugo skrajnost (pol) in s tem ponovno v stagnacijo ali pa ne uspe

več obvladovati nasprotujočih si silnic in se prepusti stihijskemu dogajanju. Management se

teh nevarnosti običajno manj implicitno zaveda in ker ne ve, kako bi lahko prišel le do roba

kaosa in ga ne bi prekoračil, ostaja raje v »varnem« zavetju enega izmed polov dualnosti.

V položaju, ko organizacija dosega zadovoljive finančne rezultate z izkoriščanjem obstoječih

temeljih zmožnosti s polno zasedenimi sredstvi in postopnimi spremembami poslovanja, je

npr. težko sprejeti odločitev, da je del angažiranih sredstev treba sprostiti, da bi se lahko

2 Pojem politika organizacije predstavlja cilje in strategijo organizacije, vendar smo za potrebe te

raziskave uporabljali pojem temeljna politika kot tudi razvojna politika izključno za sestavine

strategije (tj. dejavnost, sredstva in urejenost). Utemeljitev te izbire je navedena pod točko 1.4

»Predpostavke in omejitve raziskave«.

3 Organizacijsko učinkovitost opredeljujemo kot čim večje razmerje med izložki in vložki poslovanja.

4 Organizacijsko uspešnost opredeljujemo kot zadovoljevanje interesov vplivnih udeležencev, ki

organizaciji omogočajo dolgoročno rast in stabilnost.

3

organizacija lotila iskanja in razvoja novih temeljnih zmožnosti, kar seveda predstavlja

precejšnje tveganje. V takšni situaciji se pojavi močan odpor, ker posamezniki, ujeti v zanko

maksimiranja posameznega pola značilnosti, pričakujejo linearno nadaljevanje preteklosti – še

več investicij v isti pol dualnosti prinaša še več pozitivnih rezultatov. Ta odpor lahko

organizaciji onemogoči nadaljnji razvoj in na daljši rok tudi ogrozi njen obstoj. Na tej točki se

srečamo s problemom, ki nujno zahteva »kvantni« preskok v razmišljanju pri obvladovanju

organizacije.

Iz tega izhaja raziskovalni problem, ki ga želimo obravnavati v disertaciji, in sicer – katere

dualnosti so prisotne v temeljni in razvojni politiki organizacije in kako lahko organizacija te

obvladuje, da lahko dosega dolgoročno rast in obstoj. Za sodobno organizacijo, ki obvladuje

management dualnosti, velja, da ta prepoznava nasprotne si značilnosti in te obvladuje do te

mere, da ohranja potrebno ravnotežje med njimi, in zmore tako dovolj ustvarjalnosti za

doseganje konkurenčne prednosti.

1.2 Namen, cilji in temeljna teza raziskave

Temeljni namen raziskave je opredeliti posamezne dualnosti v okviru temeljne in razvojne

politike ter empirično preveriti, ali je in kako je management dualnosti povezan z izbranimi

kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja organizacij v predelovalni dejavnosti.

Temeljni cilji raziskave so:

proučiti literaturo s področja strateškega managementa ter identificirati posamezne

značilnosti temeljne in razvojne politike organizacije, ki imajo lastnosti dualnosti;

sestaviti ekspertno skupino strokovnjakov s področja strateškega managementa za presojo

identificiranih dualnosti v okviru temeljne in razvojne politike organizacije;

oblikovati vprašalnik za presojo managementa dualnosti v temeljni in razvojni politiki ter

za presojo izbranih kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti poslovanja v primerjavi s

konkurenco na vzorcu velikih in srednje velikih podjetij iz predelovalne dejavnosti po

standardni klasifikaciji dejavnosti C (v nadaljevanju uporabljamo okrajšavo SKD C);

preveriti povezanost med konceptom managementa dualnosti in izbranimi kazalniki

uspešnosti in učinkovitosti poslovanja;

podati predloge za razvoj koncepta managementa dualnosti v praksi.

Temeljna teza raziskave je, da so dualnosti v okviru temeljne in razvojne politike okvirnega

modela pozitivno povezane z izbranimi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja.5 Ta

je sestavljena iz temeljnega raziskovalnega vprašanja ter dveh temeljnih hipotez.

5 Izbrani kazalniki poslovanja predstavljajo zgolj en vidik uspešnosti in učinkovitosti poslovanja.

Nikakor ti kazalniki ne predstavljajo celovito uspešnost in učinkovitost poslovanja, kar posledično

pomeni, da teoretični konstrukt uspešnosti in učinkovitosti ne moremo celovito zaobjeti.

4

1.3 Temeljno raziskovalno vprašanje in temeljne hipoteze raziskave

Temeljno raziskovalno vprašanje je:

V0 – Katere dualnosti so prisotne v temeljni in razvojni politiki organizacije skladno z

okvirnim modelom politike organizacije?

Ker okvirni model politike organizacije ni predmet raziskovanja v svetovni literaturi o

managementu in organizaciji, smo temeljno raziskovalno vprašanje razdelili na tri

podvprašanja, s pomočjo katerih smo posredno odgovorili na izhodiščno vprašanje tega dela

raziskave.

V1 – Katere dualnosti so prisotne v politiki organizacije?

V2 – Ali so identificirane dualnosti primerne za vključitev v okvirni model politike

organizacije in ali obstajajo še kakšne druge dualnosti, ki jih nismo identificirali v literaturi?

V3 – Ali so dualnosti primerne za integracijo v temeljno politiko ali v razvojno politiko

okvirnega modela politike organizacije?

Dve temeljni hipotezi raziskave sta:

H1 – Management dualnosti v temeljni politiki organizacije je statistično značilno pozitivno

povezan z izbranimi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetij v predelovalni

dejavnosti.

S prvo temeljno hipotezo predpostavljamo, da je ustrezno obvladovanje posamezne dualnosti

v temeljni politiki organizacije statistično značilno pozitivno povezano z izbranimi kazalniki

uspešnosti in učinkovitosti poslovanja.

Temeljna politika organizacije je sestavljena iz temeljnih ciljev (t. i. smotri) ter treh

elementov strategije, ki so poslanstvo v okviru dejavnosti, temeljni koncept sredstev v okviru

sredstev in kulture v okviru urejenosti (Biloslavo 2006).

Izhajajoč iz te sestave smo razvili tri podhipoteze raziskave,6 v katerih predpostavljamo, da je

management dualnosti po posameznih elementih strategije organizacije pozitivno povezan z

izbranimi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja organizacije.

H1.1 – Management dualnosti na področju dejavnosti v okviru temeljne politike organizacije

je statistično značilno pozitivno povezan z izbranimi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti

poslovanja.

6 Podhipoteze raziskave izhajajo iz prve temeljne hipoteze, zato so skladne z njo.

5

Element dejavnosti v temeljni politiki organizacije predstavlja poslanstvo organizacije. V ta

okvir spadajo vsebine, kot so, zakaj neka organizacija obstaja, kakšen je njen namen, kaj ta

ponuja notranjemu in zunanjemu okolju, kakšne programe oz. storitve nudi, kakšna je politika

rasti organizacije. Smoter pridobitne organizacije je vsekakor ustvarjanje dobička, poleg tega

srečamo v literaturi tudi druge smotre, kot so npr. smotri v okviru družbene odgovornosti

organizacije. Ta pojem je sicer različno interpretiran. Friedman (1970) npr. meni, da je edina

družbena odgovornost organizacije maksimiranje dobička. Edmonds III in Hand (1976) v

raziskavi o pomembnejših ciljih organizacije pa ugotavljata, da maksimiranje dobička ni edini

smoter organizacije. Handy (2007) meni, da usmerjenost v maksimiranje dobička brez

upoštevanja širše družbene odgovornosti vodi organizacijo do finančne neuspešnosti. Na tem

področju proučujemo tudi politiko razvoja organizacije. To organizacija dosega z

izkoriščanjem obstoječih temeljnih zmožnosti in z raziskovanjem novih temeljnih zmožnosti.

To temo zasledimo pri različnih avtorjih, kot so npr. March (1991), Benner in Tushman

(2003), Beckman (2006), Perretti in Negro (2006) ter Andriopoulos in Lewis (2009).

H1.2 – Management dualnosti na področju sredstev7 v okviru temeljne politike organizacije je

statistično značilno pozitivno povezan z izbranimi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti

poslovanja.

Element sredstev v temeljni politiki organizacije predstavlja temeljni koncept sredstev. Ta

obsega vsebine, kot npr.: od kod organizacija pridobiva sredstva. Volberda idr. (2011) menijo,

da lahko sredstva pridobiva iz notranjega in zunanjega okolja. Prav tako koncept sredstev

odgovarja na vprašanje, kako so sredstva optimirana z vidika stroškov, kakšna sta njihova

zasedenost in obseg. Mishina, Pollock in Porac (2004) npr. ugotavljajo, da več sredstev ne

vodi vedno v večjo uspešnost in učinkovitost organizacije.

Ko organizacija zmore razporejati sredstva tako, da so ta polno zasedena, obenem pa delno

prosta, oz. organizacija zmore pridobivati sredstva iz notranjega in zunanjega okolja,

omogoča sočasno delovanje dveh organizacijskih politik, tj. sprotne in razvojne politike.

Polno zasedena sredstva učinkovito izvajajo sprotno politiko, medtem ko se delno nezasedena

sredstva usmerjajo v raziskovanje; »to raziskovanje ni tisto vodeno, v okviru R&D, ampak

dopusti tisočim rožam, da odcvetijo« morebitnih novih temeljnih zmožnosti organizacije – kar

seveda predstavlja delovanje razvojne politike. Posledično naj bi organizacija dosegala

kratkoročno in dolgoročno uspešnost in učinkovitost.

H1.3 – Management dualnosti na področju urejenosti v okviru temeljne politike organizacije


poslovanja.

7 Tukaj mislimo na človeške in finančne vire.

6

Element urejenosti v temeljni politiki organizacije predstavlja področje organizacijske

kulture. To področje obsega splošne pojme o kulturi, odnos do sprememb ter odnos do

partnerjev. V okviru odnosa do sprememb Gersick (1991) npr. omenja dva načina

spreminjanja, in sicer postopno spreminjanje (tj. evolucijsko) in prelomno spreminjanje (tj.

revolucijsko). S tem, ko organizacija zmore izvajati tako revolucionarne kot evolucijske

spremembe, omogoča delovanje dveh politik, tj. sprotne in razvojne. Z evolucijskimi

spremembami dosega optimum obstoječih poslov, malo verjetno pa je, da s temi

spremembami razvije nove razvojne projekte. Slednje zahtevajo izvajanje revolucijskih

sprememb.

H2 – Management dualnosti v razvojni politiki organizacije je statistično značilno pozitivno


dejavnosti.

Z drugo temeljno hipotezo predpostavljamo, da je ustrezno obvladovanje posamezne

dualnosti v razvojni politiki organizacije statistično pozitivno povezano z njeno uspešnostjo in

učinkovitostjo, opredeljeno na podlagi izbranih kazalnikov poslovanja.

Razvojna politika ima razen razvojnih ciljev enako sestavo treh elementov kot temeljna

politika. Razlika je v vsebini posameznega elementa. Element dejavnosti razvojne politike

predstavlja poslovni model (srednjeročni okvir programov in veriga vrednosti za njihovo

izvajanje), sredstva predstavljajo področje priskrbe in razporejanja sredstev in urejenost

predstavlja področje organizacijske strukture in infrastrukturnih sistemov (Biloslavo 2006).

Enako kot pri temeljni politiki organizacije smo v okviru razvojne politike razvili tri

podhipoteze raziskave,8 v katerih predpostavljamo, da je ustrezno obvladovanje posamezne

dualnosti po posameznem elementu pozitivno povezano z izbranimi kazalniki uspešnosti in

učinkovitosti poslovanja organizacije.

H2.1 – Management dualnosti na področju dejavnosti v okviru razvojne politike organizacije


poslovanja.

Element dejavnosti v razvojni politiki organizacije je podrejen področju dejavnosti temeljne

politike. S tem, ko smo v temeljni politiki organizacije opredelili njeno poslanstvo, se v

razvojni politiki ukvarjamo s poslovnim modelom. Ta zajema vsebine, kot so: na kakšnem

geografskem trgu bo organizacija poslovala – v tem okviru zasledimo v literaturi dualnost

lokalni–globalni trg (Sanchez-Runde in Pettigrew 2003). S tem, ko organizacija posluje na

lokalnem in hkrati tudi na globalnem trgu, dosega diverzifikacijo, na tak način zmanjšuje

tveganje za neuspeh na trgu. Takšna strategija posledično vodi organizacijo do uspešnosti in

8 Isto velja tukaj, podhipoteze raziskave izhajajo iz druge temeljne hipoteze, zato so skladne z njo.

7

učinkovitosti. Poslovni model obsega še verigo vrednosti, ki jo izvaja podjetje, in strategijo

podjetja do odjemalcev (npr. strategija nizkih cen ali/in strategija diferenciacije).

H2.2 – Management dualnosti na področju sredstev v okviru razvojne politike organizacije je


poslovanja.

S tem, ko smo v temeljni politiki organizacije opredelili temeljni koncept sredstev, se v

razvojni politiki ukvarjamo s priskrbo in razporejanjem sredstev. Ta element zajema vsebine,

kot so npr.: kam razporejati sredstva – ali v programe ali v temeljne zmožnosti (Voss,

Sirdeshmukh in Voss 2008). Če organizacija razporeja sredstva v programe, izvaja pretežno

sprotno politiko v smislu izkoriščanja obstoječih temeljnih zmožnosti. V nasprotnem primeru

je organizacija, če razporeja sredstva v temeljne zmožnosti, bolj razvojno usmerjena (tj. v

razvoj novih programov), kar predstavlja skrb za jutrišnjo konkurenčnost. Sočasno izvajanje

opisane dualnosti vodi organizacijo do boljše finančne uspešnosti. V okviru priskrbe sredstev

lahko organizacija razvija dolgoročno partnerstvo s svojimi udeleženci, ali nasprotno, izvaja

priskrbo sredstev po načelu stroškovne učinkovitosti od posla do posla v smislu

oportunističnega obnašanja (De Wit in Meyer 2005).

H2.3 – Management dualnosti na področju urejenosti v okviru razvojne politike organizacije


poslovanja.

Element urejenosti v razvojni politiki organizacije je podrejen področju urejenosti temeljne

politike. S tem, ko smo v temeljni politiki organizacije opredelili koncept kulture, se v

razvojni politiki ukvarjamo z organizacijsko strukturo in infrastrukturnimi sistemi. Ta element

zajema vsebine delitve dela, pristojnosti in odgovornosti ter vsebine iz okvira infrastrukturnih

sistemov. Organizacija določa pristojnosti in odgovornosti na podlagi vertikalne strukture, ki

je lahko bolj ali manj centralizirana, z več ali manj hierarhičnih ravni. V vertikalni strukturi

organizacije zasledimo prisotnost dualnosti hierarhične proti mrežni strukturi. Hedlund (1986,

v Nordström in Ridderstråle 1999) pa meni, da je sodobna organizacija heterarhična, kar

pomeni, da vsebuje številne hierarhije različnih vrst.

1.4 Predpostavke in omejitve raziskave

Pri zasnovi dualnosti v elementih temeljne in razvojne politike smo izhajali iz okvirnega

modela politike organizacije (Tavčar 2002; Biloslavo 2006).

Ob dejstvu, da predstavlja management dualnosti znotraj okvirnega modela politike

organizacije nov koncept, predpostavljamo, da so za presojo modela in njegovih posameznih

dualnosti izbrani primerni člani ekspertne skupine.

8

Uspešnost in učinkovitost organizacije smo opredelili s sedmimi kazalniki, pri čemer smo

izhajali iz doktorske disertacije 'Managing paradoxes: ambidexterity as a high-order dinamic

capability' (Sfirtsis 2011). Za potrebe te raziskave predpostavljamo, da so bili izbrani ustrezni

kazalniki za presojanje uspešnosti in učinkovitosti organizacije.

Za potrebe te raziskave je merilni instrument (vprašalnik) vključeval absolutna in relativna

merila.

Predpostavljamo, da mikro in majhna podjetja zaradi majhnega obsega poslovanja in

preprostejšega poslovnega procesa običajno nimajo časovno razdelane politike organizacije.

Nadalje predpostavljamo, da so v vidu managementa dualnosti razlike med velikostjo

podjetij, še posebej med majhnimi na eni strani ter velikimi in srednje velikimi podjetji na

drugi strani, tako velike, da smo se v okviru raziskave omejili le na velika in srednje velika

podjetja.

Predpostavljamo, da velika in srednje velika podjetja iz SKD C predstavljajo ustrezen vzorec

za potrebe te raziskave. Obenem je to tudi omejitev naše raziskave, ker rezultatov ni mogoče

posplošiti na mikro in majhna podjetja in podjetja iz storitvene dejavnosti.

Predpostavljamo, da gre zaupati, da so vršni managerji podali verodostojne odgovore.

V nalogi smo uporabljali izraz politika podjetja, vendar v okviru raziskave raziskujemo

dualnosti zgolj v elementih strategije podjetja tako temeljne kot razvojne politike. Pri tem se

temeljni cilji (tj. smotri) kot razvojni cilji deloma odražajo v elementu dejavnosti strategije.

Raziskava se omejuje na izvedeno politiko podjetja in ne posega v proces snovanja politike

podjetja.

V okviru trajnostnega razvoja organizacije smo se v tej raziskavi omejili na njen ekonomski

vidik. Sonaravnega in družbenega vidika trajnostnega razvoja se raziskava dotika le posredno.

Pri integrativnem pregledu literature smo bili omejeni na pregled člankov preko nam

dostopnih podatkovnih baz in dostopnih člankov znotraj teh podatkovnih baz. Članke smo

iskali preko naslednjih akademskih informacijskih spletnih virov: podatkovnih zbirk JSTOR,

ScienceDirect in ProQuest ter založb Emerald in Wiley-Blackwell.

9

1.5 Prispevek raziskave k znanosti

Aktualnost raziskovalnega problema

Dualnosti v managementu so bile v slovenskem prostoru prvič predstavljene v magistrski

nalogi z naslovom Paradoks dualnosti z vidika uspešnosti in učinkovitosti podjetja (Rusjan

Figelj 2008) in je to do danes edino tovrstno delo, objavljeno v Sloveniji.

V svetovni literaturi o managementu predstavlja koncept managementa dualnosti zelo

pomembno in aktualno področje. To zasledimo v delih, kot so npr. Volberda idr. (2011),

Stacey (2011), Smith in Lewis (2011), Sutherland in Smith (2011), Farjoun (2010), Gilbert

(2006), Achtenhagen in Melin (2003), Sanchez-Runde in Pettigrew (2003), O’Reilly III in

Tushman (2004), O’Reilly III in Tushman (2008), Marsh in Macalpine (1999), Handy (1994),

March (1991), Pascale (1990), Poole in Van de Ven (1989). Ta dela se prvenstveno opirajo na

teoretične izsledke in spoznanja, zato so empirične raziskave na tem področju še posebej

dragocene (Biloslavo, Bagnoli in Rusjan Figelj 2013). Omeniti velja tudi posebno tematsko

številko verzije The Academy of Management Annals 10 (1), ki je bila izdana v letu 2016 in

prinaša prispevke na temo organizacijskih paradoksov.

Sedanja finančno-gospodarska kriza prinaša nove poslovne priložnosti. Propad vrste podjetij

jasno nakazuje, da je treba spremeniti način njihovega upravljanja in vodenja. Vsekakor bodo

managerji morali zavzeti drugačno stališče do snovanja in izvajanja politike organizacije.

Predvidevamo, da se bo sodobna organizacija v post-kriznem obdobju pomaknila k

obvladovanju bipolarnosti (tj. uveljavljanju koncepta managementa dualnosti). Trend v tej

smeri je že moč zaslediti v sodobni svetovni literaturi o managementu in strateškem

managementu (npr. Brammer, Jackson in Matten 2012; Smith in Lewis 2011; Stacey 2011;

Volberda idr. 2011; Farjoun 2010; Andriopoulos in Lewis 2009).

Prispevki k znanosti o managementu

Zasnova razširjenega okvirnega modela politike organizacije je poudarjena na integraciji na

videz nasprotujočih si značilnosti (t. i. dualnosti) v temeljni in razvojni politiki organizacije.

Dualnosti v strategiji organizacije sicer ni mogoče dokončno razrešiti, je pa pomembno

zavedanje managementa, da je treba obe nasprotujoči si značilnosti dualnosti dinamično

usklajevati na način, da organizacija v danem trenutku optimalno izrabi obe možnosti hkrati.

Zamisel o managementu dualnosti predstavlja nov koncept za uspešno in učinkovito vodenje

organizacij.

Zaradi temeljne značilnosti managementa dualnosti, ki predstavlja obvladovanje dveh

navidezno nasprotujočih si značilnosti, prinaša ta koncept spremembe v razmišljanju o

10

načinih obvladovanja organizacije. Ta premik v razmišljanju je nujno potreben za nadaljnji

trajnostni razvoj organizacij.

Z managementom dualnosti proučujemo organizacijo kot celovit in s svojim okoljem

soodvisen sistem. Z upoštevanjem te soodvisnosti naj bi organizacija izvedla določene

spremembe v svojem poslovanju in njegovem razumevanju. Na nek način ta koncept usmerja

nadaljnji razvoj organizacije na višjo raven organiziranja sodobne organizacije.

Posledično iz opisanih značilnosti o konceptu managementa dualnosti lahko izpeljemo dva

pomembna prispevka tega raziskovalnega projekta (disertacije) k znanosti o managementu.

To sta:

Na podlagi proučevanja dualnosti v managementu predlagamo, da v nabor osnovnih nalog

managerjev (tj. načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadziranje) dodamo peto nalogo, in

sicer obvladovanje. V konceptu managementa dualnosti govorimo o obvladovanju

nasprotujočih si organizacijskih značilnosti.

Dualnosti v smislu dveh nasprotujočih si lastnosti kot gonila celotnega razvoja imajo

posredno povezavo s področjem filozofije. Izhodišča zasledimo že pri starogrških

filozofih, ki so se ukvarjali s proučevanjem dialektike (kot npr. Heraklit9). Postavimo

lahko torej predpostavko, da management dualnosti predstavlja temeljno načelo10

v

poslovanju organizacije in ne zgolj nov pristop ali metodo, ki je primerna za določen čas

in okolje. Management dualnosti predstavlja bistvo managementa, ne glede na čas in

okolje. Temu sledi ugotovitev, da koncept dualnosti predstavlja pomembno področje

raziskovanja v okviru teorije managementa in organizacije.

9 V delu Filozofija, Jerman (1989)

10 Kot zanimivost navajamo izjavo managerja v okviru izvedbe študije primera. Ta pravi (2016):

»… sem ugotovil, da je v podjetju zelo veliko dualnosti in te so bolj pravilo kot pa izjema …«

11

2 TEORETIČNA IZHODIŠČA

Drugo poglavje disertacije obsega teoretična izhodišča raziskave, ta zajemajo okvirni model

politike organizacije, management dualnosti, dualnosti v temeljni politiki organizacije in

dualnosti v razvojni politiki organizacije.

2.1 Okvirni model politike organizacije

Po okvirnem modelu politiko organizacije sestavljajo cilji in strategije. Strategijo sestavljajo

dejavnosti, sredstva (širše zmožnosti) in urejenost.

Pojem politika v Slovarju slovenskega knjižnega jezika11

(2000) pomeni urejanje družbenih

razmer, odločanje o njih s pomočjo države in njenih organov.

Politika je točno določeno obnašanje organizacije z namenom, da doseže določene, že vnaprej

oblikovane cilje; po Trstenjaku (1981, 34) to imenujemo produktivno delovanje z učinkom.

Vsaka organizacija ima svojo politiko. Ta je lahko napisana, kot jo zasledimo npr. v večjih ali

srednje velikih organizacijah, oziroma nenapisana, kot npr. v manjših ter mikro organizacijah.

Organizacija si postavi določene cilje v prihodnosti, te pa dosega s strategijo. Pojem cilj po

SSKJ (2000) pomeni kraj ali predmet, do katerega se hoče priti, medtem ko pojem strategija

pomeni postopki, načini načrtovanja in vodenja velikih vojaških operacij, vojne.

V literaturi o managementu zasledimo različne definicije o pojmu strategija,12

npr. Chandler

(1962) jo opisuje kot »… določitev temeljnih dolgoročnih ciljev in ciljev podjetja ter

definiranje dejavnosti in razporeditev potrebnih sredstev za dosego teh ciljev«.

Mintzberg (1978) opisuje strategijo kot celovit vzorec v toku odločitev, ta vzorec pa

predstavlja vnaprej sprejete jasne, zavestno in namensko razvite specifične odločitve, ki se

nanašajo na strategijo. Pučko (2002) pravi, da je strategija »vsaka možna poslovna usmeritev

organizacije, ki obeta, če bo uresničena, da bo organizacija z njo dosegla svoje strateške

cilje«. Volberda idr. (2011) podajajo naslednjo definicijo o strategiji: »Strategija je celovit in

usklajen sklop obveznosti in dejavnosti, zasnovanih za razvoj in izrabljanje temeljnih

zmožnosti ter pridobitev konkurenčne prednosti.« Rozman in Kovač (2012) pojmujeta

strategijo kot »… na nek način celovita, ekonomska odločitev, ki jo preučujemo samostojno«.

Osnovni namen okvirnega modela politike organizacije je celovito obvladovanje organizacije

v okviru medsebojno povezanih različnih časovnih in vsebinskih razsežnosti v določenem

11 V nadaljevanju je uporabljena okrajšava SSKJ.

12 Ko govorimo o strategiji v managementu, mislimo na poslovno strategijo.

12

okolju. Vsaka organizacija mora upoštevati tri splošne značilnosti okolja, v katerem deluje, te

so gibanje,13

čas in kontinuiteta.

Okvirni model politike organizacije ima tri časovne razsežnosti, ki so dolgoročna,

srednjeročna in kratkoročna.

Tako okvirni model politike organizacije14

obsega (Biloslavo 2006, 69):

temeljno politiko organizacije: smotri, poslanstvo ter kultura in koncept sredstev;

razvojno politiko organizacije: razvojni cilji, poslovni model (srednjeročni okvir

programov in veriga vrednosti za njihovo izvajanje), struktura in infrastrukturni sistemi,

oskrbovanje in razporejanje sredstev;

sprotno politiko organizacije: sprotni cilji, izvajanje programov, vedenjski procesi ter

gospodarjenje s sredstvi.

Slika 1: Okvirni model politike organizacije

Vir: prirejeno po Tavčar 2002, v Biloslavo 2006, 68.

13 Stacey (2010) navaja, da je gibanje temeljna značilnost vsakega okolja.

14 Okvirni model politike organizacije obravnava večino značilnosti sodobne organizacije. V

nadaljevanju so te značilnosti opisane zgolj na splošno, ker okvirni model politike organizacije ni

glavni predmet raziskave v okviru disertacije. Če želi bralec poglobiti svoje znanje iz posamezne

organizacijske značilnosti oz. področja, priporočamo, da poseže po specifični strokovni literaturi.

Urejenost Sredstva Dejavnosti

Temeljna politika

Temeljni cilji

Koncept sredstev Poslanstvo Kultura

Razvojna politika

Razvojni cilji

Priskrba in razporejanje sredstev Poslovni model Struktura in infrastrukturni sistemi

Sprotna politika

Sprotni cilji

Gospodarjenje s sredstvi Izvajanje programov Vedenjski procesi

13

Model obravnava organizacijo celovito, zato je v njem prisotna multidisciplinarnost

managementa; ta posega na področja različnih disciplin, kot npr. filozofije, psihologije,

sociologije, antropologije, ekonomije, statistike, matematike in tudi fizike.

Tako se veda o managementu kot fizika ukvarjata s proučevanjem sistemov, management

obravnava družbene sisteme (organizacije), medtem ko fizika proučuje naravne sisteme.

Proučevanje slednjih nam omogoča boljše razumevanje obvladovanja družbenih sistemov, saj

so prvi bolj izpopolnjeni oziroma, drugače rečeno, družbeni sistemi so podrejeni naravnim

sistemom.

Tako znotraj temeljne politike okvirnega modela v procesu snovanja organizacije lahko

srečamo različna področja iz filozofije, psihologije ter sociologije, medtem ko znotraj

razvojne in sprotne politike v procesu gospodarjenja organizacije srečamo različna področja iz

ekonomije, statistike in matematike.

2.1.1 Temeljna politika organizacije

Temeljna politika organizacije je sestavljena iz dolgoročne temeljne strategije in smotrov

(temeljnih ciljev). Ta politika je dolgoročna in krovna politika vsake organizacije. Iz nje

izhajata razvojna in sprotna politika. Ta politika je trajna in se skozi čas malo spreminja,

lahko bi rekli, da je statična; ni dejavna politika. V temeljni politiki je jedro posamezne

organizacije.

Organizacija, ki nima jasno definiranih elementov temeljne politike, ne bo dosegala

uspešnosti in učinkovitosti dolgoročno, kratkoročno sicer lahko dosega določeno uspešnost in

učinkovitost, a to je predvsem zaradi trenutnih razmer na trgu. V takih primerih se mora

management vprašati, zakaj organizacija dosega trenutno uspešnost in učinkovitost.

Če pride do bistvenih sprememb znotraj temeljne politike, je enako, kot če bi govorili o novi

organizaciji z drugačnim namenom in poslanstvom.

Dolgoročno temeljno strategijo organizacije sestavljajo (Biloslavo 2006, 69):

dejavnosti – opredeljuje poslanstvo, ki širše pomeni razlog za obstoj organizacije (raison

d’ etre), ožje pa okvir programov (proizvodov za ciljne skupine udeležencev v menjalnih

razmerjih, segmentov trga);

urejenost – to so vzorci delovanja sodelavcev, ki jih opredeljuje kultura organizacije;

sredstva – obsegajo temeljne koncepte sredstev organizacije; delovanje organizacije lahko

temelji predvsem na delu, kapitalu ali znanju.

V okviru dejavnosti dolgoročne temeljne politike organizacije obravnavamo interese vplivnih

udeležencev, vizijo organizacije, smotre oziroma temeljne cilje ter poslanstvo organizacije.

14

Interesi udeležencev

Organizacijo ustanovi posameznik ali skupina posameznikov, imenovanih lastniki

organizacije, ki primarno uresničujejo njihove interese. Razlog za nastanek organizacije tako

rekoč vedno izhaja iz interesov posameznika ali več posameznikov, ki jih imenujemo

udeleženci organizacije.

Interesi posameznika izhajajo iz potreb in vrednot. Potrebe so kratkotrajne in spremenljive, a

se ponavljajo, medtem ko so prave vrednote dolgotrajne in stalne. Interesi ustanoviteljev

organizacije so vidni v temeljni politiki organizacije, ti interesi so dolgoročni. Zato govorimo

o dolgoročni temeljni politiki.

Interesi ustanoviteljev organizacije se v sprotnem poslovanju organizacije srečujejo z interesi

ostalih interesnih skupin. S proučevanjem interesov udeležencev, vključenih v organizacijo,

se ukvarja t. i. interesna teorija organizacije (angl. Stakeholder theory), ki ima osrednji

položaj v proučevanju managementa in organizacije. Osnovni koncept interesne teorije je

vpeljal Freeman (1984) z delom Strategic management: a stakeholder approach.

Rusjan Figelj in Biloslavo (2008, A192) podajata na osnovi različnih avtorjev sestavljeno

definicijo o pomenu interesne teorije, ki pravi: »Bistvo interesne teorije so različne skupine, ki

so v razmerju z organizacijo (Thompson,Wartick in Smith 1991, v Mitchell, Agle in Wood

1997), pri čemer je management, ki je edina skupina udeležencev, ki je v razmerju z vsemi

ostalimi skupinami (Hill in Jones 1992, v Mitchell, Agle in Wood 1997), odgovoren za

usklajevanje posameznih interesov udeležencev za doseganje uspešnosti in učinkovitosti

organizacije.«

Zaradi različnih interesov ustanoviteljev lahko organizacijo proučujemo z več vidikov. Tako

je organizacija s tehnokratskega vidika instrument za doseganje ciljev njihovih lastnikov,

medtem ko je s humanističnega vidika organizacija skupnost interesov različnih interesnih

skupin, ki so neposredno in posredno povezane z organizacijo.

Tehnokratski in humanistični vidik organizacije se prepletata ter posledično dopolnjujeta.

Tehnokratski vidik (tj. organizacija kot instrument) povezujemo s kratkoročno učinkovitostjo

organizacije, saj ta omogoča preživetje organizacije, na drugi strani pa humanistični vidik (tj.

organizacija kot organizem) predstavlja dolgoročno uspešnost, ki omogoča organizaciji njen

obstoj.

Zgolj tehnokratsko usmerjena organizacija ne bo dosegla dolgoročne uspešnosti in, kot meni

Handy (2007, 7): »Podjetja, ki se vidijo le kot stroji za pridelavo denarja in ne upoštevajo

potreb družbe, bodo slabo končala.« Po drugi strani bo zgolj humanistično usmerjena

organizacija zaradi neučinkovitosti teže dosegala sprotno poslovno uspešnost. Oziroma, kot

pravi Tavčar (2006, 454): »Brez gospodarjenja ni uspešne organizacije«, ter še dodaja

15

(Tavčar 2006, 23), da je organizacija vedno oboje, instrument in organizem, ter ni enega brez

drugega.

Interesna teorija se ukvarja s proučevanjem vseh interesnih skupin, vključenih v organizacijo,

ki jo obravnava kot odprt družbeni sistem. Med udeleženci prihaja do številnih interakcij, ki

sprožajo reakcije in nove interakcije. Vsaka organizacija posluje v okolju, ki ga delimo na

notranje in zunanje okolje. V tem okolju imamo različne interesne skupine udeležencev, ki so

povezane z organizacijo. Notranje poslovno okolje sestavljajo lastniki, management in

zaposleni, zunanje poslovno okolje pa odjemalci, različni dobavitelji ter lokalna skupnost z

državo.

Management je torej odgovoren za usklajevanje interesov med različnimi skupinami

udeležencev tako v notranjem kot zunanjem okolju. Posledično je management tista skupina

udeležencev, ki mora primarno poskrbeti za uresničevaje interesov ostalih udeležencev in ne

lastnih interesov. Če individualni interesi managementa presegajo skupne interese

organizacije, morajo lastniki takšen management odstaviti.

V raziskavi o najpomembnejših interesnih skupinah, ki sta jo izvedla Rusjan Figelj in

Biloslavo (2008) pri skupini ekspertov s področja managementa, avtorja ugotavljata, da so po

njihovem mnenju najpomembnejši udeleženci organizacije zaposleni, lastniki in odjemalci ter

šele nato management. Takšno mnenje zasledimo tudi pri Brownu (1996) in Galbreathu

(2006), ki menita, da mora organizacija najprej zadovoljiti interese zaposlenih in šele nato

druge interese.

Posamezne interesne skupine udeležencev ne delimo samo na podlagi poslovnega okolja, tj.

na notranje in zunanje udeležence. Te delimo tudi glede na njihovo strateško pomembnost v

povezavi z organizacijo; imenujemo jih primarni in sekundarni udeleženci (Mitchell, Agle in

Wood 1997), pa tudi dejavni in pasivni udeleženci (Campbell 1997, 447).

Winn (2001, v Rusjan Figelj 2008, 8) tako navaja, da so primarni udeleženci organizacije

zaposleni, odjemalci, lastniki, lokalna skupnost, naravno okolje, dobavitelji, javne interesne

skupine, mediji in država, pri tem pa opozarja, da je zelo tvegano posamezne skupine

udeležencev obravnavati kot homogene skupine, ker se znotraj posamezne skupine med

udeleženci prepletajo različni interesi.

Interesi so dinamični, kar pomeni, da se v času stalno spreminjajo ali krožijo, slednje

predstavljajo ponavljajoče se potrebe. Spreminjajo se zaradi neštetih interakcij med

udeleženci, posledično te interakcije sprožijo vpliv na posameznika. To pomeni, da

udeleženci hkrati vplivajo na določene udeležence (statistični izraz za te dejavnike predstavlja

pojem neodvisne spremenljivke) in so pod vplivom določenih udeležencev (statistični izraz za

te dejavnike predstavlja pojem odvisne spremenljivke).

16

Zaradi tega mora management redno preverjati interese najvplivnejših interesnih skupin ter

ugotavljati, ali se ti medsebojno skladajo (angl. Strategic fit) ter ali so skladni s smotri

organizacije. Za ugotavljanje, kako se posameznikov interes uresničuje, mora management

oblikovati ustrezen nabor meril z merskimi enotami. Brez merjenja ima management šibko

podlago za sprejemanje odločitev.

V preglednici 1 so prikazane skupine udeležencev z njihovimi najpomembnejšimi interesi.

Preglednica 1: Nabor značilnih interesov udeležencev podjetja

Skupine udeležencev Interesi skupin udeležencev

Notranji udeleženci

Lastniki

deležniki;

podjetnik – lastnik

- donosi, dobiček; čisti dobiček, donosnost lastnega kapitala;

- ohranitev, obrestovanje in povečevanje vrednosti vloženega kapitala;

- samostojnost, avtonomija odločanja.

Managerji

postavljeni

managerji;

podjetnik – manager

- moč, vpliv; rast poslovanja; dodana vrednost na zaposlenega;

- ugled;

- razvijanje in udejanjanje lastnih zamisli in zmožnosti – delo kot vsebina

življenja.

Sodelavci - plača, spodbude; glede na povprečje v panogi;

- socialna varnost; varnost zaposlitve – nova delovna mesta ali

odpuščanja;

- smiselna dejavnost, razvoj lastnih zmožnosti; sredstva za izobraževanje;

- stiki in odnosi z ljudmi, pripadnost skupini;

- status, priznanje, uglednost.

Zunanji udeleženci

Vlagatelji izven

podjetja

- varna naložba kapitala;

- zadovoljivo obrestovanje – rentabilnost;

- rast premoženja.

Dobavitelji - stabilen odjem – možnosti za dobavljanje; trajnost odnosa;

- ugodni pogoji;

- plačilna sposobnost in redna plačila odjemalca.

Odjemalci - po tržnih merilih količinsko in vsebinsko primerne koristi za zmerno

ceno; tržni delež; rast tržnega deleža;

- strežba, storitve, posebni pogoji.

Konkurenti - ohranjanje poštenih načel in pravil v trženjskem tekmovanju;

- sodelovanje z drugimi podjetji v panogi;

- število skupnih projektov; strateške povezave.

Skupine udeležencev Interesi skupin udeležencev

Država in družba krajevne in državne

oblasti;

tuje in mednarodne

organizacije;

združenja in interesne

povezave (lobbyji) vseh

vrst;

politične stranke;

državljanske pobude;

javnost nasploh.

- davki; dobiček;

- zagotovljena delovna mesta;

- prispevki za socialne namene;

- prispevki k infrastrukturi;

- delovanje znotraj pravnih predpisov in norm;

- sodelovanje v izražanju politične volje;

- podpiranje kulturnih, znanstvenih in izobraževalnih institucij;

- ohranjanje življenju prijaznega okolja.

Vir: povzeto po Ulrich in Fluri 1995, v Biloslavo 2006, 104–105.

17

Vizija

Vizija organizacije izhaja iz interesov najvplivnejših udeležencev. Vizijo lahko opredelimo

kot neko želeno stanje v prihodnosti, do katerega želimo priti, in s tem, ko to dosežemo,

zadovoljimo naše interese.

Vizija predstavlja neko želeno stanje v prihodnosti, zato mora management v sedanjosti

opredeliti določene cilje in strategije za usmeritev organizacije proti viziji.

Volberda idr. (2011, 22) menijo, da je vizija trajna, medtem ko se poslanstvo lahko spreminja

v skladu s spremembami v okolju.

Če se vrednote in interesi udeležencev spreminjajo ali se spreminja njihova sestava, se vizija

spreminja, to pa pomeni bistvene spremembe znotraj organizacije. V takih primerih lahko

imajo najvplivnejši udeleženci tudi več različnih vizij, kar pa seveda predstavlja visoko

stopnjo nestabilnosti ter posledično nizko stopnjo verjetnosti za uresničitev skupne vizije.

V nadaljevanju navajamo nekaj teoretičnih definicij različnih avtorjev o viziji.

Pučko (1994, 300) pravi: »Vizija je zamisel nove in zaželene podobe organizacije v

prihodnosti, ki jo je moč zlahka širiti po organizaciji in zunaj nje.«

Biloslavo (2006, 104) jo opisuje kot »… želeno podobo organizacije v prihodnosti, njene

dosežke in njen položaj v odnosu do vplivnih udeležencev«.

Kralj (1999, 90) meni, da je treba vizijo opredeliti kot »kaj smo, kaj hočemo, v kaj verjamemo

in kako se vedemo«, te odgovore pa najdemo v naših vrednotah in potrebah, ki širše

predstavljajo naše interese.

Volberda idr. (2011, 22) menijo, da je vizija to, kar organizacija želi postati, ter v širšem

pomenu to, kar končno želi doseči. Nadalje menijo, da predstavlja vizija organizacije njene

vrednote, vrednote organizacije pa so sestavljene iz vrednot njenih udeležencev.

Rozman in Kovač (2012, 167) menita, da »z vizijo podjetja razumemo sliko mogočega in

želenega stanja podjetja. Ta idealizirana slika podjetja je lahko povsem nejasna ali pa dokaj

jasna, je bolj ali manj domišljijska in raje manj kot bolj povezana s sedanjostjo.«

Vizijo lahko oblikujemo na podlagi šestih korakov formaliziranega procesa snovanja vizije

(Biloslavo 2006, 107):

Prvi korak obsega analizo vplivnih udeležencev in njihovih interesov.

Drugi korak obsega analizo notranjih prednosti in slabosti ter zunanjih izzivov in

nevarnosti za organizacijo – sedanjih in prihodnjih.

18

V tretjem koraku udeleženci oblikujejo svoje poglede na prihodnost organizacije; o tem,

kaj bi želeli doseči oz. kakšni bi želeli biti v neki odmaknjeni prihodnosti; ključno pri tem

koraku je, da udeleženci zavestno odmislijo sedanjost in se usmerijo v neko želeno

prihodnost.

V četrtem koraku sledi razprava v skupinah in oblikovanje več različic vizije.

V petem koraku sledi izbira po mnenju udeležencev najprimernejše različice vizije in

njeno končno oblikovanje v vizijo organizacije, okoli katere udeleženci dosežejo soglasje.

V šestem koraku sledi udejanjanje vizije med vplivnimi udeleženci organizacije.

Vizija organizacije je pomemben dejavnik v organizaciji, vendar ta sama po sebi nima

nobenega pomena, če iz njen ne izpeljemo ustreznih smotrov in ciljev, ki bodo organizaciji

omogočili, da lahko interese najvplivnejših udeležencev uresniči. Brez tega ostaja vizija zgolj

kot neka domišljija, ki čez čas izpuhti. Pot od vizije do ciljev sprotne politike, s katerimi

dosegamo uresničitev interesov najvplivnejših udeležencev, je dolg in zahteven proces.

Smotri15

ali temeljni cilji

Smotri so trajni in končni cilji organizacije in kot taki se skozi čas ne spreminjajo. Iz njih

management oblikuje razvojne in sprotne cilje za uspešno in učinkovito poslovanje

organizacije. Za razliko od vizije mora organizacija smotre stalno uresničevati.

Smotri so velikokrat zgolj opisno določeni, npr. najvišji smoter za vsakega posameznika, po

mnenju Aristotela (2002, 57), je srečnost. Medtem so primeri organizacijskih smotrov: trajen

razvoj organizacije, stalna usmerjenost k odjemalcem, nenehna skrb za etično poslovanje …

Po Kralju (1999, 23) je smoter razlog za nastanek in izoblikovanje organizacije ter za njen

obstoj, delovanje in razvoj, smoter je tudi najbolj temeljni cilj, zato je trajen in iz njega

organizacija izpelje vse ostale cilje.

Management mora ustrezno skrbeti, da organizacija doseže svojo vizijo, pri tem pa

upoštevati, da je vizija dinamična v času in nikakor ne statična. Hkrati mora skrbeti za

doseganje smotrov ter posameznih ciljev, izpeljanih iz smotrov.

Cilji v organizaciji predstavljajo posamezne naloge, ki, če so opravljene, vodijo organizacijo

k uspešnosti in učinkovitosti. Takšnih ciljev ima organizacija veliko, ti so zaradi številčnosti

neponovljivi in se skozi čas dodajajo novi in novi, iz tega izhaja, da je njihovo doseganje

enkratno za razliko od smotrov, pri katerih je doseganje stalno.

15 V nadaljevanju bomo uporabljali izraz smoter.

19

Poslanstvo organizacije

Poslanstvo organizacije izhaja iz temeljnih smotrov in predstavlja njeno osnovno dejavnost.

Poslanstvo nam pove, v kakšno panogo organizacija spada in kakšna je njena vloga na trgu. Z

uspešnim in učinkovitim izvajanjem te vloge si organizacija zagotavlja obstoj ter nadaljnji

razvoj.

Volberda idr. (2011, 23) menijo, da je vizija temelj poslanstva, kljub temu, da je poslanstvo

bolj konkretno definirano v primerjavi z vizijo, čeprav je lahko tudi obratno, in sicer iz

poslanstva izhaja vizija. Vsekakor je njuna temeljna razlika v časovni razsežnosti, in sicer je

poslanstvo izraženo v sedanjosti, medtem ko je vizija vedno izražena v prihodnosti.

Dejavniki, ki so spodbudili razvoj poslanstva v zadnjih 20 ali 30 letih, so naslednji (povzeto

po Rozman in Kovač 2012, 145–146):

v drugi polovici 20. stoletja je z makroekonomskega vidika ponudba presegla

povpraševanje,

pri temeljnih produkcijskih dejavnikih se pojavlja nova kategorija, tj. znanje,

organizacije vse bolj izpostavljajo pojem družbene odgovornosti, pri tem seveda ostaja

usmerjenost organizacije v ustvarjanje dobička, vendar tega javno ne izpostavljajo.

V preglednici 2 so navedene pomembne razlike med poslanstvom in vizijo (Musek Lešnik

2008, 34).

Preglednica 2: Pomembne razlike med poslanstvom in vizijo

Poslanstvo: Vizija:

- postavi jasne meje in pove, kaj da in kaj ne,

kaj je sprejemljivo in kaj ne,

- varuje podjetje, da ne izgubi glave in smeri v

širokem svetu različnih možnosti,

- sproža pomisleke in ščiti pred prenagljenimi

in nepremišljenimi odločitvami in dejanji.

- navdihuje in motivira,

- vodi podjetje v nova področja,

- spodbuja zviševanje pričakovanj, krepitev

spretnosti, boljše izkoriščanje sposobnosti,

možnosti in potencialov.

Urejenost v temeljni politiki organizacije obsega kulturo, in sicer vrednote posameznikov in

kulturo organizacije ter kulturo poslovnega okolja, v katerem organizacija posluje.

Vrednote posameznikov

Vrednote skupaj s temeljnimi podmenami in pojavnimi oblikami tvorijo kulturo. Vrednote so

osvojene temeljne podmene in predstavljajo nekaj, k čemur posameznik teži oz. kar

posameznik išče in posledično udejanja v vsakdanjem življenju.

20

Na nek način vrednote predstavljajo celovito osebnost posameznika; za razliko od potreb so

vrednote trajne in načeloma niso izpostavljene zunanjemu vplivanju.

Schwartz (2008, v Juhant 2009, 354–355) navaja deset temeljnih vrednot:

samousmeritev (self-direction): neodvisno mišljenje in dejavnost; izbira, ustvarjanje,

raziskovanje;

spodbujanje (stimulation): pobude, novosti in izzivi v življenju;

uživanje (hedonism): užitek in čutno uživanje;

dosežki (achievement): osebni uspeh v dokazovanju sposobnosti glede na družbene

standarde;

moč (power): družbeni status in prestiž, kontrola ali vladanje nad ljudmi in viri;

varnost (security): varnost, usklajenost in trdnost družbe, odnosov in samega sebe;

soglasnost (conformity): omejitev (krotitev) dejanj, nagnjenj in prevevanj (impulzov), ki

bi utegnili kvariti ali oškodovati druge ali oskruniti socialna prepričanja in norme;

izročilo (tradition): spoštovanje, izvršitev in sprejemanje navad in idej, ki jih tradicionalna

kultura ali religija predvideva zame;

dobrohotnost (benevolence): ohranjati in povečevati blaginjo teh, s katerimi je kdo stalno

v osebnem stiku (‘v skupini’);

splošnost (universalism): razumevanje, spoštovanje, strpnost in varovanje blaginje ljudi in

narave.

Kultura organizacije in okolij

Kultura organizacije predstavlja splošen način obnašanja posameznikov v tej organizaciji. S

tem, ko posamezniki vstopajo v organizacijo, tudi prevzemajo določen način obnašanja, če ne

tega, pa gotovo morajo upoštevati pravila in norme, ki veljajo znotraj organizacije.

Uporabna je prispodoba kulture po navedbah Biloslava (2006, 119), ki pravi: »Kultura je kot

drevo: korenine so temeljne podmene, ki so jih usvojili ljudje in ki prehajajo iz roda v rod;

deblo so vrednote, tiste dobrine, ki jih obsegajo usvojene temeljne podmene; pojavne oblike

pa zunanja podoba drevesa.«

V spodnji preglednici 3 so prikazane značilnosti petih različnih kultur glede na različne

dejavnike.

21

Preglednica 3: Značilnosti kultur

Kategorije po

ravneh

Stabilna Odzivna Predvidevajoča Raziskujoča Ustvarjalna

Časovno obzorje Preteklost Sedanjost Znana

prihodnost

Neznana

prihodnost

Drugačna

prihodnost

Razpon možnosti

(alternativ)

Precendenčni

primeri

Izkušnje v

preteklosti

Ekstrapolirane

možnosti

Vseobsežne

možnosti

Ustvarjalne

možnosti

Pozornosti

organizacije

Navznoter –

introvertiranost

Navznoter –

introvertiranost

Navznoter ali

navzven

Navzven –

ekstrovertiranost

Navzven –

ekstrovertiranost

Kaj sproži

spreminjanje

Kriza Nezadovoljiv

potek

uspešnosti

Predvidena

nezadostna

uspešnost

Nenehno iskanje

sprememb

Nenehno iskanje

novih sprememb

Sprejemljive

spremembe

Nič – status quo Majhna

odstopanja

Majhni koraki Prelomi Popolne novosti

Naklonjenost

tveganjem

Zavračanje

tveganj

Čim manjša

tveganja

Znana tveganja Razmerje

tveganje:

pridobitve

Naklonjenost

neznanim

tveganjem

Ameriška krilatica Don’t rock the

boat

Roll with the

punches

Plan ahead Be where the

action is

Invent the future

Primernost za Proizvodne enote

in računovodstvo

Proizvodnjo in

finančno

obvladovanje

Tržne in

načrtovalne

enote

Razvoj trgov in

proizvodov ter

diverzificirane

enote

Raziskave in

nove programe

Vir: povzeto po Ansoff 1981, v Biloslavo 2006, 126.

V organizaciji prevladujejo močne in šibke organizacijske kulture, za močne je značilno

visoko zaupanje, povezanost in lojalnost organizaciji (Treven 2001, 83).

Tavčar (2002, 186) predstavlja nekaj podatkov iz raziskav o učinkih močne in šibke kulture:

Deal in Kennedy (1999, 25) sta iz nabora 207 podjetij vzela 20 podjetij z najmočnejšo in

20 z najšibkejšo kulturo:

- podjetja z močno kulturo so imela povprečno za 571 % višji dobiček iz tekočega

poslovanja kot podjetja s šibko kulturo;

- podjetja z močno kulturo so imela za 417 % višjo rentabilnost kapitala kot podjetja s

šibko kulturo;

- cena delnic podjetij z močno kulturo je zrasla za 363 % bolj kot cena delnic podjetij s

šibko kulturo.

Sredstva v temeljni politiki organizacije predstavljajo temeljni koncept sredstev organizacije.

Ta so lahko v materialni ali v nematerialni obliki.

22

Sredstva organizacije

Sredstva organizacije predstavljajo orodje, s katerim organizacija udejanja strategijo z

namenom uresničevanja zastavljenih ciljev. Sredstva v posamezni organizaciji podajajo

odgovor na vprašanje: »S čim ta izvaja določene dejavnosti v okviru poslovnega procesa?«

Sredstva so zelo pomemben element strategije, saj brez njih praktično ni mogoče izvajati

kakršno koli dejavnost. Sredstva skupaj z urejenostjo in dejavnostjo tvorijo strategijo

organizacije. Kljub temu, da so vsi trije elementi pomembni za udejanjanje strategije, lahko

rečemo, da so sredstva temeljni element pri zasnovi strategije. Na nek način lahko štejemo, da

sta elementa dejavnosti in urejenosti podrejena sredstvom. Še posebej to velja za element

urejenosti, saj urejenost predstavlja urejenost sredstev, poleg tega so sredstva edini element,

ki je tudi v fizični obliki.

Kljub pomembnosti sredstev pa management v organizaciji vedno ne dojame elementa

sredstev kot bistvenega elementa v snovanju strategije. Glavni razlog temu je v tem, da

predstavljajo strošek za organizacijo. Rečeno z drugega vidika so sredstva nujen strošek za

izvajanje osnovne dejavnosti organizacije in s tem posledično ustvarjanje nove dodane

vrednosti oziroma dobička. Ta pa omogoča organizaciji trenuten obstoj in nadaljnjo rast.

Širše pojmovanje sredstev imenujemo zmožnosti organizacije. To predstavlja sposobnost

povezati vire materialnih in nematerialnih sredstev v integrirano celoto z namenom izvedbe

določene aktivnosti ali dejavnosti (Volberda idr. 2011, 21).

Po ekonomski teoriji imenujemo sredstva temeljni produkcijski dejavniki, ki so zemlja, delo

in kapital. V literaturi o managementu zasledimo obravnavanje kategorije sredstev kot

materialna in nematerialna sredstva.

Materialna sredstva

Materialna sredstva predstavljajo sredstva v fizični obliki oz. so opredmetena sredstva.

Njihova pomembnost v organizaciji v zadnjem času upada, tako na podlagi opravljene

raziskave ugotavlja profesor Baruch Lev16

iz New York University (v Kaplan in Norton

2001), ki pravi, da je ob koncu dvajsetega stoletja knjižna vrednost opredmetenih sredstev

znašala le še 10 do 15 odstotkov tržne vrednosti podjetij.

V preglednici 4 so prikazana materialna sredstva.

16 Njegova raziskava je citirana v Webber, A. M. 2000. New math for new economy. Fast Company,

januar–februar: 217–224.

23

Preglednica 4: Delitev materialnih sredstev v organizaciji

Finančna sredstva - dolžniški kapital

- lastniški kapital

Organizacijska sredstva - organizacijska formalna struktura in njeno načrtovanje, nadziranje

in koordiniranje

Fizična sredstva - zemljišča, zgradbe in oprema

- surovine

Tehnološki viri sredstev - patenti, blagovne znamke, avtorske pravice in poslovne skrivnosti

Vir: povzeto po Barney 1991 in Grant 1991, v Volberda idr. 2011, 103.

Nematerialna sredstva

Nematerialna sredstva so sredstva v neopredmeteni obliki. Ta sredstva v sodobni organizaciji

pridobivajo vse večji pomen.

V preglednici 5 so prikazana nematerialna sredstva.

Preglednica 5: Delitev nematerialnih sredstev v organizaciji

Človeški viri

sredstev

- znanje

- zaupanje

- vodstvene sposobnosti

- organizacijske rutine

Inovacijski

viri sredstev

- ideje

- znanstvene sposobnosti

- zmožnost inoviranja

Viri ugleda - ugled pri odjemalcih

- blagovna znamka

- zaznavanje kakovosti proizvodov, trajnosti in zanesljivosti

- ugled pri dobaviteljih

- za učinkovito, uspešno in podprto partnerstvo z vzajemnim pridobivanjem koristi

Vir: povzeto po Hall 1992 in Grant 1991, v Volberda idr. 2011, 103.

2.1.2 Razvojna politika organizacije

Razvojna politika izhaja iz temeljne politike in je sestavljena iz razvojnih ciljev in

srednjeročne razvojne strategije. Ta politika predstavlja razvoj vsake organizacije, kar pomeni

usmerjenost proti njeni viziji. Ta razvoj je odvisen od skladnosti z zunanjim okoljem, saj

organizacija mora biti zmožna prepoznati priložnosti in nevarnosti v zunanjem okolju ob

hkratnem upoštevanju notranjih prednosti in slabosti.

Razvojni cilji izhajajo iz temeljnih ciljev – smotrov in predstavljajo stopnjo procesa pri

njihovem uresničevanju. Že iz same besede raz-vojni lahko ugotovimo, da so ti cilji

namenjeni prihodnosti, njihovo uresničevanje se bo postopno udejanilo skozi prihodnji čas. Ti

cilji so zasnovani za srednjeročno prihodnost, običajno so razvojni cilji oblikovani za petletno

obdobje. V tem časovnem okviru mora organizacija uresničiti postavljene cilje, v nasprotnem

24

primeru se šteje, da je management oblikoval napačne cilje. Ne glede na privlačnost

oblikovanih ciljev ti ne bodo uresničeni, če ne sledijo temeljni politiki.

Razvojni cilji so bliže njihovi uresničitvi (konkretizaciji) kot temeljni cilji, a so hkrati bolj

oddaljeni kot sprotni cilji. Načeloma vsebina razvojnih ciljev predstavlja uresničevanje novih

temeljnih zmožnosti organizacije, s katerimi si ta pridobi konkurenčno prednost in s tem ji je

omogočen nadaljnji razvoj. Razvojni cilji naj ne bi uresničevali vsebin, ki izhajajo iz

obstoječih temeljnih zmožnosti, saj so razvojni cilji postavljeni v kar oddaljeno prihodnost in

bodo po vsej verjetnosti sedanje obstoječe temeljne zmožnosti postale prihodnje obstoječe

temeljne ovire (če te organizacija ne bo opustila) v procesu razvoja organizacije. Zaradi tega

je pri oblikovanju ciljev pomembno dosledno upoštevati časovno razsežnost.

Pri oblikovanju ciljev je treba upoštevati najmanj štiri značilnosti ciljev:

cilji morajo biti dosegljivi, npr. … v naslednjih letih bomo dosegli 100 % tržni delež, tak

cilj je zelo spodbuden, a ni dosegljiv,17

cilji morajo biti spodbudni, npr. v naslednjih dveh letih bomo povečali poslovne prihodke

za 25 %,

cilji morajo biti merljivi, če ti niso, ne moremo spremljati njihovega uresničevanja, npr. v

naslednjih štirih letih bomo pridobili 30 novih odjemalcev,

cilji morajo biti usklajeni, to pomeni, da so vertikalno (tj. časovno) in horizontalno (tj.

vsebinsko) usklajeni, npr. med različnimi partnerji ali funkcijami organizacije.

Spodnja slika 2 prikazuje uspešnost in učinkovitost organizacije v primeru ciljnega gibanja ter

obratno.

Slika 2: Ciljno in brezciljno gibanje

Vir: Kralj 1999, 23.

17 Načeloma se teorija o organizacijah in managementu osredotoča na poslovanje organizacije v

popolni konkurenci in ne v monopolu.

Kakovost razvoja ? Brezciljno gibanje (malo verjetno)

! Ciljno gibanje (v cilje ali blizu ciljem)

Brezciljno gibanje (precej verjetno)

?

Čas

25

Srednjeročno razvojno strategijo organizacije sestavljajo naslednji elementi (Biloslavo 2006,

70):

Dejavnosti obsegajo srednjeročne programe in koncept dejavnosti za njihovo

uresničevanje, ki jih organizacija izvaja sama ali v sodelovanju s partnerskimi

organizacijami. Vse navedeno je zajeto s pojmom poslovni model (ang. Business model).

Snovanje poslovnega modela obsega tako prepoznavanje možnosti za uresničevanje

obstoječih programov na trgu in v drugih menjalnih razmerjih, kakor tudi prepoznavanje

prevladujočih vrednot in iz njih izhajajočih prihodnjih potreb udeležencev za snovanje

novih programov.

Urejenost obsega notranjo strukturo organizacije (delitev dela, pristojnosti in

odgovornosti v njej) ter infrastrukturne sisteme, ki prežemajo vse ravni in dele

organizacije.

Sredstva obsegajo opredelitev, katera sredstva organizacija potrebuje za svoje delovanje in

kako si bo ta sredstva priskrbela – znotraj organizacije ali zunaj nje (ang. make or buy).

Poleg tega obsega še razporejanje teh sredstev med izvajanje obstoječih programov in

snovanje novih temeljnih zmožnosti organizacije.

Dejavnosti v razvojni politiki organizacije širše obravnavamo v okviru poslovnega modela, ki

med drugim vključuje okvir programov organizacije in segmentiranje trga.

Okvir programov

Vsaka organizacijo ima svoj proizvod/storitev. Nabor proizvodov/storitev predstavlja njen

prodajni program. S tem organizacija zadovoljuje potrebe svojih odjemalcev in posledično

ustvarja novo dodano vrednost, ki ji omogoča preživetje in rast. Odločitev o tem, kakšna bo

osnovna dejavnost organizacije, izhaja iz njenega poslanstva.

Organizacija lahko ima en program kot tudi več programov. Programi so lahko osnovni in

dopolnilni. Razdelitev programov na osnovne in dopolnilne je smiselna zato, da vemo,

katerim programom naj organizacija posveča največ pozornosti. Seveda je pri tem smiselna

analiza programa z namenom ugotoviti, kakšna je sploh privlačnost trga za ta program.

Napačno je poimenovanje programa za osnovnega, če zanj ni zadostne privlačnosti trga.

Drugače povedano – nesmiselno je vztrajati s programom, pri katerem je stopnja privlačnosti

nizka, npr. ponujati proizvod/storitev na trgu, na katerem ni potrebe zanj.

Program predstavlja nabor proizvodov/storitev. Ker pa ima vsak od teh svoj življenjski ciklus,

mora organizacija nenehno snovati nove proizvode/storitve, s katerimi bo ohranjala

konkurenčno prednost. To lahko izvaja znotraj osnovnega programa kot tudi v okviru uvedbe

novega programa. Slednje imenujemo divezifikacija. Pojem pomeni razpršitev poslovanja na

različna področja. Poznamo povezano in nepovezano diverzifikacijo. Za prvo velja, da med

programi obstajajo skupne značilnosti, ravno obratno pa je pri nepovezani diverzifikaziji.

26

Razmerje med programom in tržiščem je prikazano v Ansoffovi matriki. Matrika ponuja štiri

strategije, s katerimi organizacija dosega rast (slika 3).

Program

Tržišče Obstoječi Novi

Obstoječe Prodiranje Razvoj programov

Novo Osvajanje trgov Diverzifikacija

Slika 3: Matrika rasti organizacije

Vir: povzeto po Ansoff 1965, 109.

Segmentiranje trga

Pri snovanju poslovnega modela mora organizacija poskrbeti za skrbno, predvsem pa

natančno in sistematično segmentacijo trga. Pri tem mora upoštevati osnovne značilnosti trga,

kot so kakšen je potencialni, razpoložljivi in dejanski trg kot tudi kakšna je cilja skupina

odjemalcev za podjetje.

Element urejenosti v razvojni politiki organizacije obravnava strukturo in infrastrukturne

sisteme, ki natančno opredelijo vertikalno členjenost in horizontalno členjenost organizacijske

strukture kot tudi infrastrukturne sisteme.

Vertikalna členjenost: delitev pristojnosti in odgovornosti

Vertikalna členjenost organizacije predstavlja razdelitev pristojnosti in odgovornosti

posameznikom, ki so vključeni v organizacijo. V okviru tega znotraj organizacije oblikujemo

več ravni; s takšno urejenostjo dobimo hierarhijo. V managementu velja načelo, da je

organizacija razdeljena na tri hierarhične ravni. To je višji, srednji in nižji management.

Vertikalna členjenost je pomemben dejavnik pri organiziranju organizacije zato, ker smo

ljudje zelo različni med seboj. Npr. nek posameznik lahko ima več strokovnega znanja in

praktičnih izkušenj, kar pomeni, da usmerja tistega posameznika, ki tega nima. Na tak način

se oblikuje odnos »učitelj–učenec« (pri tem se seveda učita oba); zaradi takšnega razmerja se

pojavi hierarhija. V nasprotnem primeru se pojavi »ne-urejenost«, »ne-red«, »ne-

organiziranost« in končno kaos. Urejenost in red vodita v organiziranost organizacije,

nasprotje tega vodi v kaos organizacije oziroma sistema. Posledično takšna organizacija

doživlja motnje v poslovanju, ki se odražajo tako v sprotni kot tudi v razvojni politiki.

27

Pojem hierarhija je v zadnjih dveh desetletjih dobil negativen predznak. Nordström in

Ridderstråle (1999, 167) npr. menita, da tradicionalne hierarhije doživljajo nenehne živčne

zlome. Mogoče je razlog v tem, da hierarhijo preveč povezujemo s popolno centaliziranostjo,

kar pelje k diktaturi. Vendar moramo upoštevati dejstvo, da je današnje okolje drugačno, kot

je bilo v preteklosti. Ta sprememba posledično zahteva spremembo tudi znotraj urejenosti

organizacije.

Sodobna organizacija postaja vse bolj ploska, število hierarhičnih ravni se zmanjšuje in

posledično delovni proces prehaja od centraliziranosti do decentraliziranosti. V spodnji

preglednici 6 so opisane značilnosti v razsežnosti od popolne centralizacije do popolne

decentralizacije.

Preglednica 6: Stopnje delegiranja

Popolna centraliziranost – avtoritarno vodenje

Trajno nadzorovanje Manager podrobno nadzoruje način in izide delovanja podrejenega.

Podrejeni skoraj nima svobode delovanja in pobud.

Navidezno popolno nadzorovanje se zaradi neobvladljivosti rado

sprevrže v popolno neobvladovanje.

Izbirno nadzorovanje Delegiranje obsega vse odločitve razen najpomembnejših; značilno je

periodično pregledovanje dela podrejenega.

Nadzorovanje je kakovostno, vendar zahteva veliko managerjevega

časa.

Manager in podrejeni se sporazumeta za način pregledovanja (po

obdobjih – dnevno, mesečno; po vsebini ipd.).

Nadzorovanje po

izjemah

Delegiranje obsega vse odločitve, rednega pregledovanja ni.

Ta način povečuje samostojnost, pobude, ustvarjalnost podrejenega

in zahteva manj managerjevega časa.

Manager tvega, da ne bo izvedel za zadeve, ki presegajo zmožnosti

podrejenega, in da ne bo posegel vmes, čeprav bi moral.

Prepustitev Prepustitev je skrajna stopnja delegiranja, vendar deluje le, če

manager ve, da podrejeni zmore in hoče opraviti delegirane

dejavnosti enako dobro kot on sam.

Prepustitev je po navadi omejena na posamezne naloge. Lahko priča

o nesposobnosti, nezavzetosti managerja.

Popolna decentraliziranost – sodelovalno vodenje

Vir: Biloslavo 2006, 208.

Horizontalna členjenost: delitev dela

Horizontalna členjenost na nek način pomeni nadaljevalni proces znotraj procesa

organiziranosti organizacije. Tu gre za razdelitev posameznikov na različna področja, kot npr.

raziskave in razvoj, proizvodnja, nabavno trženje, prodajno trženje, marketing, finance,

logistika …, vendar znotraj iste ravni. Na tak način oblikujemo različne službe (funkcije), ki

so potrebne za poslovanje organizacije. Pri tem ni nadrejenega in podrejenega razmerja,

28

načeloma mora biti med različnimi funkcijami sodelovalno razmerje, vendar v praksi večkrat

srečamo tekmovalnost, če ne celo nasprotovanje med različnimi funkcijami znotraj iste

organizacije. Malo verjetno je, da bo tak način poslovanja zagotovil organizaciji uspešnost in

učinkovitost.

Pomen o delitvi dela znotraj organizacije najdemo že pri ekonomistu Adamu Smithu (2010,

11–19) leta 1776 v delu Bogastvo narodov, ki velja za eno temeljnih knjig politične

ekonomije.

Infrastrukturni sistemi organizacije

Infrastrukturni sistemi pomenijo oblikovanje in uvedbo različnih sistemov na različnih

področjih organizacije; ti predstavljajo podlago za izvedbo določene dejavnosti v poslovanju

organizacije. V tem primeru pomeni sistem skupek pravil, po katerih izvajamo določene

dejavnosti znotraj delovnega procesa kot tudi ocenjujemo in nagrajujemo delo posameznikov.

Biloslavo (2006, 255–258) opisuje sistem za načrtovanje in nadziranje, informacijski sistem

in sistem managementa sodelavcev. Ti sistemi zajemajo vsebine, kot so npr.: kakšne so

značilnosti informacijskega sistema, kako merimo uspešnost organizacije in na podlagi

katerih dejavnikov merimo uspešnost zaposlenih.

Sredstva v razvojni politiki organizacije predstavljajo priskrbo sredstev ter njihovo

razporejanje.

Priskrba sredstev

Za uspešno in učinkovito poslovanje potrebuje organizacija različna sredstva. Ta sredstva

pridobiva v notranjem in zunanjem poslovnem okolju. Ker so sredstva dinamične narave,

mora organizacija skrbno in redno izvajati dejavnosti priskrbovanja; pri tem uporablja njej

najbolj poznane vire.

Znotraj procesa priskrbovanja sredstev je pomembno zaupanje, ki ga management zazna; to je

še posebej pomembno pri priskrbi človeških virov.

Priskrbo sredstev izvajajo sočasno različne službe, kot npr. kadrovski management, finančni

management …

Dejavnosti priskrbovanja sredstev naj se ne bi izvajalo samo v primerih nujnosti, npr. sredstva

za sprotno poslovanje, ampak tudi za priskrbo sredstev, namenjenih za razvojne projekte, ki

so pot do jutrišnje konkurenčnosti.

29

Priskrbovanje sredstev predstavlja na kratek rok za organizacijo investicijo v določena

sredstva, če je ta investicija skladna z razvojno politiko organizacije, lahko ta sredstva skupaj

z ostalimi elementi razvojne strategije predstavljajo vir nove temeljne zmožnosti.

Omeniti velja, da ima organizacija, ki posluje v okolju, v katerem prevladuje usmerjenost v

zniževanje stroškov, dejavnost priskrbovanja sredstev zelo omejeno. V takšnih primerih

organizacija sledi strategiji krčenja poslovne dejavnosti (angl. downsizing).

Razporejanje sredstev

Razporejanje sredstev je kontinuiran in ponavljajoč se proces. To še posebej velja za

razporejanje človeških virov. Dejavnost mora biti skladna z razvojno politiko organizacije, ta

pa s temeljno politiko. Razporejanje različnih sredstev ne sme biti dejavnost, ki bi bila

namenjena sama sebi, ampak slediti mora višjim ciljem. Namen razporejanja je v optimiranju

delovnih procesov tako, da organizacija uspeva zagotavljati dolgoročno uspešnost in

učinkovitost.

Razporejanje sredstev je prvi korak v tem procesu, npr. na novo razporediti zaposlenega na

določeno delovno mesto, v nadaljevanju tega procesa je smiselno izvajati prerazporejanje.

V primeru zaposlenega je to lahko napredovanje ali pa nazadovanje. Nikakor pa naj

organizacija ne zanemarja te dejavnosti znotraj procesa razporejanja.

Dejavnosti razporejanja, še posebej v primeru človeških virov, so potrebne zaradi nenehnih

sprememb v notranjem in zunanjem okolju organizacije. V nasprotnem primeru organizacija

izgublja skladnost znotraj njene strukture (tako v vertikalni kot tudi v horizontalni

členjenosti), ki mora biti skladna z ostalimi elementi strategije.

2.1.3 Sprotna politika organizacije

Sprotna politika organizacije izhaja iz razvojne politike, ta pa iz temeljne politike. Sestavljena

je iz sprotnih ciljev in sprotne strategije. Ta politika je načeloma zasnovana za obdobje enega

leta oziroma za tekoče poslovno leto.

Sprotna politika predstavlja dejavno delovanje organizacije v sedanjosti, kar ji omogoča

današnji obstoj. Sprotna politika je prisotna v vsaki organizaciji in predstavlja tekoče

izvajanje poslov na podlagi sprotne strategije, ki vsebuje tri elemente (dejavnosti). Ti elementi

so sprotna strategija dejavnosti, kar predstavlja izvajanje programov, strategija sredstev, kar

predstavlja gospodarjenje s sredstvi, in strategija urejenosti, kar predstavlja vedenjske

procese.

30

Če organizacija izvaja sprotno politiko, ki ni skladna z razvojno in temeljno politiko, bo

dolgoročno zašla v težave. Trenutno takšna organizacija lahko dosega današnjo učinkovitost,

ampak jutrišnja uspešnost je negotova.

Organizacija, ki sledi zgolj sprotni politiki in ne upošteva vidika časovne razsežnosti, izvaja

zgolj dejavnost izrabljanja obstoječih temeljnih zmožnosti, medtem ko pozablja na snovanje

novih temeljnih zmožnosti. Za prvo dejavnost velja, da predstavlja identificirano poslovno

priložnost, ki vse bolj prehaja v rutinski proces, za to dejavnost lahko rečemo, da je

»ustavljena v času«. To pomeni, da bodo s časom obstoječe temeljne zmožnosti zastarele

zaradi sprememb v zunanjem okolju. Posledično se bo organizacija znašla v resnih težavah,

zaradi tega mora nenehno snovati nove temeljne zmožnosti za jutrišnje poslovanje.

Kratkoročna sprotna strategija organizacije obsega (Biloslavo 2006, 70–71):

izvajanje programov – obsega snovanje in udejanjanje proizvodov na osnovi obstoječih

temeljnih zmožnosti organizacije, zatem pa menjavo oz. trženje teh proizvodov, da bi

organizacija pridobila zadostna sredstva za tekoče poslovanje in naložbe v prihodnjo

uspešnost. Poleg teh dejavnosti, ki zagotavljajo likvidnost organizacije in s tem njen

obstoj, se izvajajo še razvojni projekti. Ti so opredeljeni v razvojni politiki ter usmerjeni v

postopen razvoj novih programov in temeljnih zmožnosti. Potekajo v okviru projektne

organiziranosti;

urejenost – naj zagotavlja predvsem učinkovito izvajanje procesov sprotne dejavnosti

organizacije, s katero si pridobiva koristi v menjalnih razmerjih z udeleženci – največ na

trgu. To zagotavljajo učinkoviti procesi odločanja, komuniciranja in učenja organizacije;

v sprotnem poslovanju naj organizacija gospodari z vsemi sredstvi, zlasti s tistimi, na

katerih prvenstveno temelji njena dejavnost – delo, kapital ali znanje.

Element dejavnosti v sprotni politiki organizacije zajema izvajanje programov.

Znotraj dejavnosti sprotne politike izvajamo določene dejavnosti z namenom doseči sprotne

cilje. Te dejavnosti so povezane z osnovnim programom organizacije. Dejavnosti sprotne

politike morajo slediti okvirom dejavnosti razvojne politike, ta pa dejavnostim temeljne

politike. Izvajanje dejavnosti predstavlja inoviranje, proizvajanje in trženje.

Znotraj teh dejavnosti so vsebine, kot npr. kako se organizacija odziva na dogajanje na trgu,

in sicer ali ponudbo izvaja agresivno, intenzivno, selektivno, ali se odziva na vse

povpraševanje, ki prihaja iz trga, ali se morda odziva na izbrano povpraševanja. Tukaj

govorimo o proaktivnem in reaktivnem odzivanju v trženju, poznamo pa še krizno odzivanje.

Element urejenosti v sprotni politiki organizacije predstavlja vedenjske procese v poslovanju

organizacije.

31

Vedenjski procesi predstavljajo politiko urejenosti v sprotni politiki. Ta mora biti skladna s

politiko urejenosti v razvojni politiki in posledično s politiko urejenosti v temeljni politiki.

Vedenjski procesi zajemajo vsebine, kot npr. kakšno je obnašanje posameznikov znotraj

organizacije, kar vključuje zavzetost posameznikov, sposobnost reševanja medsebojnih

konfliktov in skrb za ustrezno vzdušje v organizaciji. Vse to zajema odgovornost

posameznikov, da upoštevajo napisana pravila, ki veljajo za organizacijo, kot tudi nenapisana

pravila in norme.

Element sredstev v sprotni politiki organizacije zajema vsebine s področja gospodarjenja s

sredstvi.

Gospodarjenje s sredstvi predstavlja politiko sredstev v sprotni politiki. Ta mora biti skladna s

politiko sredstev v razvojni politiki kot tudi s politiko sredstev v temeljni politiki.

Gospodarjenje s sredstvi zajema vsebine, kot so obvladovanje zalog, terjatev, kratkoročnih

obveznosti. Pri tem naj organizacija teži k čim večji učinkovitosti posamezne dejavnosti,

upošteva naj učinkovitost po proizvodnosti, gospodarnosti in donosnosti.

V okviru tega naj skrbi za optimiranje sredstev, s pomočjo katerih lahko nemoteno izvaja

dejavnosti v sprotni politiki.

2.2 Management dualnosti

Poglavje managementa dualnosti najprej obravnava izvor dualnosti in njene značilnosti, pri

tem je v drugem podpoglavju bolj poglobljeno predstavljen pojav dualnosti v managementu,

medtem ko je v zadnjem podpoglavju predstavljen dopolnjen okvirni model politike

organizacije s 23 dualnostmi.

2.2.1 Izvor dualnosti in njena vloga

Kot navajata Hampden-Turner in Trompenaars (2000, 345–347), se je teorija dualnosti začela

razvijati pred približno tridesetimi leti. Razvoj teorije izhaja iz različnih virov:

klasične grške tragedije,

del Sigmunda Freuda in neo-Freudians,

spoznavnih teoretikov – predstavniki: George Kelly, Prescott Lecky in Leon Festinger,

antropologov – predstavniki: Frances Densmore, Clyde Kluckhohn, Ruth Benedict,

Gregory Bateson, Claude Lévi-Strauss in Edmund Leach,

humanističnih psihologov – zlasti Abraham Maslow,

teoretikov o sistemih – predstavniki: Ludwig von Bertalanffy, Geoffrey Vickers, West

Churchman, Magorah Maruyama, Francisco Varela in Humberto Maturana,

raziskovalcev organizacijskega obnašanja – predstavniki: Fritz Roethlisberger, Douglas

McGregor, in Michael Porter,

32

političnih ved, sociologije in študij o kulturi,

azijskih študij – predstavniki: Ezra Vogel, James Abegglen in George Stalk, Ikujiro

Nonaka in Hirotaka Takeuchi, Akio Morito, Takie Sugiyama Lebra, Rosalie L. Tung,

Shotaro Ishinomori in Kisho Kurokawa,

epistomologije in filozofije,

študijev ustvarjalnosti,

študijev o razvoju morale,

teorije kaosa – predstavniki: James Gleick in John Briggs.

Pri tem Hampden-Turner in Trompenaars (2000, 345–347) izpostavljata številna pomembna

področja, ki so prispevala k oblikovanju teorije dualnosti. Tako njena izhodišča srečamo v

antropologiji (npr. Frances Densmore, Edmund Leach), pri spoznavnih teoretikih (npr.

George Kelly, Prescott Lecky), humanističnih psihologih (npr. Abraham Maslow), teoretikih

o sistemih (npr. Ludwig von Bertalanffy, Geoffrey Vickers), predstavnikih azijskih študij

(npr. Ezra Vogel, Ikujiro Nonaka in Hirotaka Takeuchi), pri raziskovalcih organizacijskega

obnašanja (npr. Fritz Roethlisberger, Michael Porter), kot tudi v teoriji kaosa (npr. James

Gleick, John Briggs). Teorija se je razvijala iz različnih ved, ki pa v glavnem sodijo v skupino

družboslovnih ved.

O pomenu nasprotnih si lastnosti so govorili že starogrški filozofi. Temelj grške filozofije

sestavljajo naslednja miselna izhodišča, pomembna tudi za razumevanje dualnosti (Jerman

1989, 16):

Grki so vpeljali načelo spreminjanja, gibanja kot pot razvoja vsega po združevanju in

razdruževanju nasprotnih si lastnosti snovi.

Ustvarili so pojem elementa, prvine. Stvari, ki jih čutno zaznavamo, so sestavine

elementov ali pa razvoj enega samega prapočela.

Spremenljivost, nastajanje in minevanje je združevanje in razdruževanje prvin.

Gibanje, nastajanje, minevanje je podrejeno višjemu zakonu: nujnosti. Vse, kar se dogaja,

se dogaja zakonito in ne naključno.

Že pri grških filozofih (povzeto po Jerman 1989, 16) je zaslediti razmišljanje o dialektičnih

nasprotjih. Takšni pari dvojic so npr.: eno–mnogo, negibno–gibljivo, večno–časovno končno,

trajno–minljivo, neskončno–prostorsko končno, nespremenljivo–spremenljivo … Ti so

sestavljeni tako, da je na enem polu večna enost, medtem ko je na drugem polu spremenljivo

mnoštvo stvari. Iz tega se je oblikoval ontološki problem med dialektiko spreminjanja in

nastajanja ter ene same večne in nespremenljive biti.

Pomemben filozof, ki je proučeval dialektiko, je bil Heraklit. Živel je na prehodu iz 6. st.

pr. n. št. v 5. st. pr. n. št. Heraklit je oče dialektike. Njegova osnovna misel je bilo prepričanje,

da je svet enotnost mnogega, ki je v stalnem razvoju. Mehanizem tega razvoja pa je boj med

nasprotji.

33

Sočasno z grško dialektiko se je na kitajskem v 3. st. pr. n. št. ali morda že prej razvil koncept

yin in yang, ki predstavlja osnovo kitajske filozofije. Njegovo bistvo predstavlja prepletanje

dveh polov, ki kljub njuni nasprotnosti predstavljata nedeljivo celoto. Kljub stalnemu

premikanju značilnosti iz enega pola v drugega je vedno ohranjen del značilnosti

nasprotujočega pola (v simbolu je to prikazano kot črn krogec v belem polju in bel krogec v

črnem polju). Na videz nasprotujoči si značilnosti sta v resnici komplementarni. Iz tega lahko

sklepamo, da ne more biti yang brez yin, ker yang nastane iz yin in obratno. Nasprotni si sili v

nenehnem procesu gibanja (združevanje in razdruževanje nasprotnih lastnosti) sprožita

nastajanje in minevanje novih stvari.

»Yin izraža navzočnost oblakov in pobočje, yang pa označuje sonce nad obzorjem in njegovo

dejavnost. Torej je sprva šlo za prisojno in osojno stran doline. Z razširitvijo sta yin in yang

začela označevati teman in svetal vidik vseh stvari, negativen in pozitiven vidik, ženski in

moški vidik. Gre za izraz univerzalnega dualizma in komplementarnosti. Yin in yang

obstajata le v medsebojnem razmerju. Sta neločljiva in ritem sveta je ritem njunega

menjavanja. Če se omejimo na področje manifestacije, potem yin in yang evocirata enotnost

in dvojnost, pitagorejsko monado in diado, liho in sodo. Yin inYang si nikoli absolutno ne

nasprotujeta, čeprav pomenita nasprotji, kajti med obema je vedno obdobje mutacije, ki

omogoča kontinuiteto; vse – človek, čas, prostor – je zdaj yin in zdaj yang; hkrati je vse

odvisno od njiju po svojem razvoju in dinamiki, zaradi dvojne možnosti evolucije in

involucije.« (povzeto po Chevalier in Gheerbrant 1995, v Terpin 1996, 202)

Zanimiv pregled sorodnih si značilnosti kitajske yin-yang filozofije in grške dialektike nam

predstavlja Pan (2012, 390), ki pravi: »Pravzaprav, enako kot kitajska yin-yang filozofija,

obstaja v zahodni kulturi metoda argumenta, imenovana dialektika, ki je bila v središču

zahodne filozofije v času Sokrata (469 pr. n. št. do 399 pr. n. št.) in Platona (428 pr. n. št. do

347 pr. n. št.).«

Pri tem Pan (2012, 389–390) povzema štiri načela yin-yang filozofije:

Vse ima oboje – yin in yang vidik, čeprav se yin ali yang elementi lahko močneje

manifestirajo v različnih objektih ali v različnih časovnih obdobjih ali situacijah.

Yin in yang se skupaj pojavita iz začetnega mirovanja ali praznine in nadaljujeta gibanje v

tandemu, dokler zopet ne dosežeta mirovanja.

Yin in Yang preoblikujeta drug drugega. Kadar koli ena značilnost – yin ali yang – doseže

svoj višek, se bo samodejno začela preoblikovati v nasprotno značilnost.

Yin in yang sta v nenehni interakciji, nikoli ne obstajata v absolutnem stanju. Medsebojna

interakcija teh dveh razvije nove pojave.

Povzema še štiri temeljna načela dialektike, ki so:

Vse je prehodno in končno, obstaja v mediju časa.

Vse izhaja iz nasprotujočih si sil ali nasprotujočih strani (kontradikcije).

34

Postopne spremembe vodijo k točki preobrata, kjer ena sila premaga drugo (kvantitativne

spremembe vodijo h kvalitativnim spremembam).

Spremembe se gibljejo v spiralah ali v vijugah in ne v krogih (to pojmujemo kot ‘negacija

negacije).

Tudi pri Biloslavu (2008, 13) zasledimo povezavo paradoksa dualnosti s kitajsko filozofijo.

Pri tem avtor navaja, da je paradoks dualnosti kot star simbol Taoisma yin in yang ter da je

naravno in neizogibno, da dinamične in nasprotne sile sobivajo.

2.2.2 Pojav dualnosti v managementu

Dualnosti obstajajo od vedno in so vsepovsod, izhodišče za njihovo razumevanje pa se nahaja

v filozofiji. Ravno tako dualnosti v managementu niso nov pojav; v organizaciji so bile vedno

prisotne takšne ali drugačne nasprotujoče si značilnosti, vendar te niso bile zaznane kot

pomemben dejavnik poslovanja organizacije in posledično niso bile predmet raziskovanja.

Predmet raziskovanja so postale šele v zadnjem desetletju, zaradi česar jih lahko v tem

pogledu štejemo kot nov koncept v managementu.

Proučevanje in raziskovanje nasprotujočih si značilnosti – dualnosti v organizaciji, pri katerih

najdemo prva izhodišča pred najmanj 2500 leti, je danes aktualno področje za številne

raziskovalce. Na podlagi rezultatov naše raziskave v okviru integrativnega pregleda literature

ugotavljamo, da je bilo 85 % identificiranih člankov objavljenih po letu 2000 in zgolj 15 %

člankov pred tem letom.

Dualnosti so pojav ali s tujko rečeno fenomen, kar pomeni, da so predmet opazovanja in

posledično proučevanja. S tega teoretičnega izhodišča izpeljemo koncept dualnosti v

managementu, ta koncept pa ne gre enačiti z mnogimi koncepti in metodami, ki jih

management uporablja kot orodje za doseganje boljšega poslovanja organizacije.

Koncept managementa dualnosti ima izhodišče v pojavu nasprotnih značilnosti, ki je stalen

predmet opazovanja in raziskovanja.

Znotraj koncepta managementa dualnosti je smiselno razdeliti koncept na dve temeljni

raziskovalni področji. Prvo temeljno raziskovalno področje dualnosti v managementu zajema:

raziskovanje pomena dualnosti in identifikacijo različnih dualnosti v organizaciji.18

Drugo

temeljno raziskovalno področje dualnosti v managementu zajema: raziskovanje obvladovanja

in upravljanja dualnosti znotraj organizacije.

18 Za potrebe naše raziskave smo v okviru upoštevanja omejitev raziskave raziskovali zgolj znotraj

prvega raziskovalnega področja dualnosti v managementu, njegova vsebina zajema pomen dualnosti in

identifikacijo različnih dualnosti v poslovanju organizacije.

35

Schad idr. (2016, 7–8) so razdelili področje raziskovanja in proučevanja managementa

dualnosti v tri sklope:

osnovne značilnosti dualnosti (vključuje tipe dualnosti in razmerje med dualnostmi),

pristop k dualnosti (vključuje individualni pristop in kolektivni pristop),

vpliv dualnosti (vključuje rezultate in dinamiko dualnosti).

V nadaljevanju predstavljamo definicije dualnosti različnih avtorjev, ki bralcu nudijo vpogled

v vsebinski pomen pojma »dualnost«. Najprej so predstavljene definicije paradoksa ter

nadalje dualnosti.

Lewis (2000, 760) pravi, da: »'Paradoks' opisuje nasprotujoče, vendar medsebojno povezane

elemente – elemente, ki se zdijo logični sami zase, vendar absurdni in neracionalni, ko se

pojavijo skupaj.« Pri tem Dittrich idr. (2006, 792) nadaljujejo: »V splošnem 'paradoks'

navadno enačimo s termini kot: (samo-) kontradikcija, inkonsistenca in inkongruenca, ki se

jasno nanaša na napetosti ali nasprotujoče si težnje. Obenem predstavlja tudi ekvivalent z

bolj zahtevnimi situacijami, kot uganka ali sestavljenka. Upravljanje z dualnostmi se nujno

začne z razumevanjem dualnosti, npr. razumevanje paradoksa.«

Tse (2013, 684) še dodaja: »Razmišljanje znotraj paradoksov dovoljuje posameznikom in

organizacijam, da prepoznajo, da ni treba izbirati med nasprotujočimi si zahtevami, kot sta

nadzor in fleksibilnost, ali izpeljati kompromis med obema. V tem pogledu paradoksalno

mišljenje dovoljuje posamezniku, da uvidi, da obe zahtevi lahko (in bi morali) soobstajati, kar

posledično odpre širše možne odzive na izzive.« Ramirez (2012, 59–61) dopolnjuje: »S

stališča paradoksa je ta osnovan na ideji, da v vsakem pogledu realnosti obstajajo

nasprotujoče si sile, katerih soočenje se prej ali slej razvije v nov ali specifičen vidik, ki bo

spet razvil nove nasprotujoče si sile in bo z ohranjanjem nekaterih značilnosti prvotne

situacije pokazal značilnosti, ki so odvisne od procesa,« ter nadaljuje: »Paradoksi generirajo

napetosti, ki imajo nasprotujoč potencial razvijanja v prenovljene in konstruktivne

konfiguracije ali v destruktivne konflikte.«

Pri tem Poole in Van de Ven (1989, 563) zaključujeta definiranje paradoksa z mnenjem, da:

»Logični paradoks sestavljata dva različna ali nasprotujoča si predloga, h katerima nas

vodijo očitno glasni argumenti.« (van Heigenoort 1972, 45) »Če vzamemo vsakega posebej,

je vsak predlog sprejemljiv, vendar če jih obravnavamo skupaj, postanejo nesprejemljivi ali

nezdružljivi.«

Nadalje Stoltzfus, Stohl in Seibold (2011, 351–352) opisujejo dualnosti kot: »V nasprotju z

dilemami, ki jih lahko razrešimo s tehtanjem stroškov in koristi vsake izbire, in odločanjem,

kateri prinaša največ koristi, dualnosti utelešajo yin in yang družbene silnice. V njih samih

dualnosti niso paradoksi, saj bi se lahko dopolnjevale znotraj večje celote. Kakor koli, lahko

postanejo paradoksalne, ko jih omejujejo na nasprotujoča si nagnjenja (Fairhurst in Putnam

2012). Dualnosti, ki so povezane z organizacijskimi spremembami, vključujejo dvojice, kot

36

osebni interesi/kolektivno dobro in odvisnost/avtonomija. Obe omenjeni dvojnosti

predstavljata potencialni medsebojni konflikt, vendar si nista nujno nasprotujoči.«

Graetz in Smith (2008, 266) priporočata naslednje: »V sodobnih organizacijah bi napetosti

med novimi in starimi oblikami organiziranja lahko bolje razumeli z vidika relacijskih,

sinergijskih teženj, raje kot z vidika konfliktnih neskladnih sil, kar mora biti rešeno na takšen

ali drugačen način. Raje kot favorizirati en pol ali drug pol, način razmišljanja z ozirom na

dualnosti prepoznava koristi obeh strani dualnosti in se lahko spoprime s sočasnimi izzivi

organiziranja oblik paradoksov.« In še dodajata (Sutherland, formerly Graetz, in Smith 2011,

535): »Tradicionalna, predpisana logika poskuša rešiti nasprotja skozi način ali/ali, ki

favorizira en ali drug pol. Teorija dualnosti in način mišljenja, ki ga zahteva, na drugi strani

spodbuja oboje/in pristop, tako da raziskuje povezave med očitno nasprotujočimi si

dimenzijami. Teorija dualnosti – stranski produkt Giddensove (1984) strukturalne teorije –

predlaga, da so dualni elementi lahko prej neodvisni in konceptualno ločeni kot

nasprotujoči.«

Medtem Tidström (2014, 262) o napetosti in konfliktu pravi naslednje: »Napetost in konflikt

pogosto uporabljamo v izmenjavi. Čeprav ju razumemo, kot da sta eno in isto, je pomembno

prepoznati in določiti njune razlike.« Fang, Chang in Peng (2011) definirajo napetosti kot

»… dve soobstajajoči, nasprotujoči si sili z nasprotujočimi si cilji. Te sile imajo potencial, da

pretrgajo partnerstva in so pogosto primarni vzroki za poslabšanje znotraj partnerstev. Ta

definicija implicira, da napetosti določajo konflikti.«

Pri tem Cousins, Robey in Zigurs (2007, 462) dopolnjujejo s primerom: »… uspešne

organizacije bi lahko poudarile svoje pretekle tradicije, medtem ko bi sočasno

eksperimentirale z inovacijami. Napetosti, ki jih vpeljujejo ti nasprotujoči si elementi, vodijo

organizacije stran od osredotočenja na določene prakse, četudi tiste z dokazano vrednostjo,

in usmerja managersko pozornost v smeri, v kateri nasprotujoči si elementi lahko sobivajo.«

Palmer idr. (2001, 192) se strinjajo s tem, da nasprotujoči si elementi lahko sobivajo in pri

tem navajajo, da: »z dualnostmi mislimo na dve značilnosti, ki sta v medsebojni napetosti,

vendar kljub temu lahko sobivata.«

Andriopoulos in Lewis (2010, 106) ugotavljata naslednje: »Raje kot se obremenjevati z ali/ali

dilemami ali iskati kompromise, so informantje v podjetjih opisali napetosti kot paradokse in

nasprotujoče si, vendar soobstajajoče, neodvisne in vrednostne elemente inovacij.«

Kot lahko razberemo iz navedenih definicij različnih avtorjev, gre pri dualnosti za dve

nasprotni si sili (mi to zaznavamo kot paradoks – nekaj nam neobičajnega in nerazumljivega),

ki sobivata in tako ustvarjata konflikt. Konflikt povzroči ponavljajoče se napetosti, ki se

stopnjujejo do skrajne točke, na kateri se ta konflikt preoblikuje v novo stanje, v procesu tega

preoblikovanja pa se pojavijo konstruktivni in/ali destruktivni učinki.

37

Na videz so dualnosti kaotične ter izven želenega ravnotežnega stanja, ki se jim je bolje

izogibati kot jih srečevati. Enako meni Handy (1994, 11–14), ki opisuje paradokse kot nekaj,

s čimer ni udobno niti preprosto živeti, ampak paradokse je treba sprejeti in se z njimi soočiti

in pomeriti. Pri tem dodaja, da je pojem »manage« vedno pomenil meriti se, spopasti se,

dokler ni bil njegov pomen prevzet za načrtovanje in nadziranje. Zanimiva je še njegova

prispodoba s hojo po temnem gozdu brez mesečine, kjer nam drevesa sprva zapirajo pot, a ko

se pojavi zora, nam ta pot odpirajo.

Vprašanje, ki si ga lahko zastavimo, pa je: »Ali dualnosti pripomorejo k doseganju

dinamičnega ravnotežja organizacije?« Tako v grški kot tudi v kitajski filozofiji izpostavljajo

načelo, da nadaljnji razvoj izhaja iz nasprotnih si sil, med tema silama pa prihaja do soočenja,

spopadanja ter napora in porabe energije. To je ravno nasprotno od usmerjanja porabe

energije za ohranjanje ravnotežja tako, da odpravljamo napetosti ter dosegamo povprečje in

odpravljamo polarnost na račun vitalnosti (Pascale 1990, 85). Ali to pomeni, da ravnotežje

iščemo s tem, ko se borimo oziroma smo v konfliktu interesa dveh nasprotnih si značilnosti

(imenovanih dualnosti)? To lahko pomeni, da s prisotnostjo dualnosti dosegamo ravnotežje na

tak način, da se zoperstavimo bodisi enemu ali drugemu polu, odvisno od tega, h katerem

polu se trenutno nagibamo. Ko se zoperstavimo polu, ki prevladuje, sprožimo proces

aktiviranja nasprotne si značilnosti prevladujočemu polu. Na tak način naj bi dosegli

ravnotežje, ki ga lahko imenujemo tudi dinamično ravnotežje, ker je v stalnem iskanju

ravnotežij z različnih področij. Ta proces vodi k visoki stopnji stabilnosti. Nasprotno temu je

lahko imenovano statično ravnotežje, pri katerem je sprva videti, da predstavlja visoko

stopnjo stabilnosti, v resnici pa vodi k nestabilnosti.

Iz tega lahko izpeljemo utemeljitev, da organizacija, ne-zavedajoča se, išče statično

ravnotežje s tem, ko se zadržuje bodisi na enem ali drugem polu dualnosti. Na tak način se

izogiba nasprotujočemu polu, ki bi lahko sprožil konflikt in posledično ustvaril napetosti, a

brez tega je organizacija obsojena na počasno propadanje, saj nasprotujoči pol ne miruje,

ampak stopnjuje pritisk na umikajoči se nasprotni pol.

Na tak način organizacija uspeva kratkoročno ohranjati statično ravnotežje, ampak to

ravnotežje je dolgoročno v neravnotežju, ker posamezen pol predstavlja del celote. Nasprotno

velja, ko se organizacija premika iz enega pola k drugemu in obratno, se nahaja v dinamičnem

ravnotežju, kar je videti kot kratkoročno neravnotežje. Podobno utemeljitev nam podaja

Pascale (1990, 33), ko pravi, da je problem z vidika mangementa v tem, da mora biti izven

ravnotežja, če želi biti v ravnotežju.19

Takšno stanje prispeva k trenutnemu obstoju in

prihodnjemu razvoju organizacije.

19 V okviru pojma ravnotežja in neravnotežja uporabljamo pojem dinamično in statično ravnotežje.

Dinamično ravnotežje je dolgoročno ravnotežje v kratkoročnem neravnotežju, medtem ko je statično

ravnotežje kratkoročno ravnotežje v dolgoročnem neravnotežju.

38

Če se organizacija osredotoča samo na del posamezne dualnosti (npr. izrabljanje obstoječih

temeljnih zmožnosti), dosega stabilno, vendar kratkoročno ravnotežje, medtem ko dosega

dinamično, vendar dolgoročno ravnotežje, če se osredotoča na celotno dualnost (npr. tako na

izrabljanje obstoječih temeljnih zmožnosti kot tudi na snovanje novih temeljnih zmožnosti)

(slika 4).

Na podlagi opisane slike izpeljemo lastno definicijo managementa dualnosti: Dualnost

predstavljata istočasno komplementarna in nasprotujoča si pola določene poslovne

značilnosti, ki sobivata znotraj celovitosti te iste značilnosti. Ta pola se pri poslovanju

organizacije zaradi njunih nasprotujočih si lastnosti medsebojno spodbujata, zaradi česar

prihaja do nenehne potrebe po vzpostavljanju organizacijskega ravnotežja, ki pa je

dinamično in ne statično. Proces vzpostavljanja tega ravnotežja predstavlja management

dualnosti.

Za management dualnosti je značilen stalen proces nenehnega prehajanja iz organizacijskega

neravnotežja v dinamično ravnotežje v nekakšni spiralni obliki. Ta proces sprožajo dejavniki

nasprotnih si značilnosti v okviru medsebojne interakcije, zato management dualnosti ne

deluje, če je v organizaciji prisoten samo en pol dualnosti. Zaradi tega je pomembno

predhodno identificirati ustrezne pare dvojic, ki so prisotne v poslovanju današnje

organizacije, in jih nadalje upravljati na tak način, da se med njimi sproži interaktivno

delovanje.

Sorodnost razlage zasledimo pri avtorjih, navedenih v nadaljevanju. Ti nam ponujajo pogled v

pojem ravnotežja znotraj štirih temeljnih načel o vedi o kompleksnosti.

Iz vede o kompleksnosti izhajajo štiri temeljna načela (Pascale, Millemann in Gioja 2000, v

Rusjan Figelj 2008, 17):

Ravnotežje je napoved smrti. Ko je živ sistem v stanju ravnotežja, je manj odziven na

spremembe, ki ga obdajajo. To pomeni največje tveganje.

Soočene z grožnjo ali spodbujene v nepremagljivo priložnost se žive stvari pomaknejo na

mejo kaosa. Taki pogoji spodbudijo višjo stopnjo mutacije in eksperimentiranja,

verjetnost svežih, novih rešitev je večja.

V taki spodbudi se sestavni deli živega sistema samoorganizirajo, iz vrenja pridejo na dan

nove oblike in repertoarji.

Živih sistemov ni mogoče linearno usmerjati. Nepredvidene posledice so neizogibne.

Pravi izziv je motiti jih na način, ki jih približa želenemu cilju.

V tem delu predstavljamo še nekaj vidikov s področja obvladovanja in upravljanja dualnosti v

poslovanju organizacije.

39

Slika 4: Prikaz delovanja dualnosti Stabilnost nasproti Spremembe v managementu

točka ustvarjalnosti desnega pola

Stabilnost Spremembe

dolgoročno ravnotežje organizacije točka ustvarjalnosti levega pola

(ekstremni rob desnega pola znotraj protiutežnega prostora) (ekstremni rob levega pola znotraj protiutežnega prostora)

težnja levega pola proti robu kaosa težnja desnega pola proti robu kaosa

težnja desnega pola k vzpostavitvi ravnotežja težnja levega pola k vzpostavitvi ravnotežja

40

Biloslavo (2008, 13) pravi, da je dualnosti mogoče dinamično ali prostorsko obvladovati ali

jih reševati z razvijanjem novih, specifičnih konceptov skozi interpretacijo opredeljenih

nasprotij.

Poole in Van de Ven (1989) sta identificirala povezane načine upravljanja paradoksa, ki jih

označujeta kot 'nasprotje' (npr. konflikt), 'prostorska ločitev' (različni poli paradoksa se

upravljajo pri različnih organizacijskih stopnjah), 'začasna ločitev' (različni poli se upravljajo

v različnih časovnih obdobjih) in 'sinteza' (najti nove načine mišljenja ali dejavnosti, ki

rešujejo napetosti).

Nadalje Manderscheid in Freeman (2012, 863) priporočata: »Da bi polarnosti v organizacijah

(in v življenju na splošno) bolje pojasnil, Johnson (1996) razlikuje med problemi za rešitev in

upravljanje polarnosti. Problemi za rešitev so po Johnsonu (1996) tisti, ki predstavljajo način

izbire »ali/ali« znotraj poznane, omejene časovne razsežnosti. Izbire so medsebojno

izključujoče in se ne povezujejo na noben način. Upravljanje polarnosti najdemo v tistih

okoliščinah, kjer oba pola, čeprav sta si po značaju nasprotna, prispevata k neločljivi celoti.

V polarnosti so po svoji naravi prisotni problemi, ki jih ne moremo preprosto razrešiti z

raziskovanjem in analiziranjem dveh predstavljenih polov in prevzeti pravilno dejavnost.«

Smith in Tushman (2005, 526) pravita, da: »Uravnovešanje strateških kontradikcij bi lahko

bilo povezano s paradoksalnimi vzorci psiholoških okvirov, v katerih managerji prepoznavajo

in sprejemajo soobstajanje nasprotujočih si sil.« Zaradi tega Busco, Giovannoni in Scapens

(2008, 107) pravijo, da: »obvladovanje napetosti ne zahteva nujno, da izberemo med dvema

polarnostma, vendar to zahteva ozaveščanje o njuni istočasnosti in namen uresničiti njunega

potenciala.«

To dejanje pa predstavlja problem, in sicer, kot navajata Marsh in Macalpine (1999), imajo

managerji, ki razmišljajo po konceptu ali/ali, težave v obvladovanju paradoksa dualnosti po

konceptu in/in. Pascale (1990, 77) opisuje ta problem v pomanjkanju domišljije in v tem, da

ne vidimo možnosti za uporabo obeh polov. Zaradi tega se raje zadržujemo bodisi na enem ali

drugem polu.

Trompenaars (2003, v Rusjan Figelj 2008, 19) predlaga način razmišljanja, ki ni izključujoč,

ter govori o integrativnem ali kibernetičnem načinu razmišljanja ter meni, da je treba opustiti

način razmišljanja, ki izključuje nasprotja. Primer takšnega razmišljanja je, ali naj se

ukvarjamo z lokalnim ali z globalnim trgom.

41

2.2.3 Management dualnosti v okvirnem modelu politike organizacije20

Na podlagi rezultatov iz prvega in drugega dela te raziskave smo zasnovali okvirni model

politike organizacije s pripadajočimi dualnostmi. V model je vključenih 23 dualnosti, v

temeljni politiki je osem dualnosti in v razvojni politiki petnajst dualnosti.

V okviru temeljne politike so dualnosti neenakomerno razporejene med elementi strategije, in

sicer ena dualnost je v elementu dejavnosti (poslanstvo), dve dualnosti v elementu sredstev

(koncept sredstev) in pet dualnosti v elementu urejenosti (kultura). Prav tako so

neenakomerno porazdeljene med elementi strategije v razvojni politiki – pet dualnosti je v

elementu dejavnosti (poslovni model), dve dualnosti v elementu sredstev (priskrba in

razporejanje sredstev) in osem dualnosti v elementu urejenosti (struktura in infrastrukturni

sistemi) (preglednica 7).

Preglednica 7: Dualnosti v temeljni in razvojni politiki organizacije

Razsežnost politike

organizacije Vsebina Dualnosti

Temeljna politika

Poslanstvo Okvir programov Osredotočenost–Diverzifikacija

Koncept sredstev Ročnost poslovanja Kratkoročnost–Dolgoročnost

Vodilo poslovanja Učinkovitost–Fleksibilnost

Kultura Stopnja spremenljivosti Stabilnost–Spremembe

Osnova razmerja Tekmovalnost–Sodelovalnost

Vrsta kulture Enovita kultura –Subkulture

Tip sprememb Revolucijske–Evolucijske

Kultura poslovanja Podjetnost–Administracija

Razvojna politika

Poslovni model Usmerjenost rasti Izrabljanje–Raziskovanje

Vrednost za odjemalce Stroški–Diferenciacija

Ciljni trg Lokalni–Globalni

Odzivanje Programi (trg)–Temeljne zmožnosti

Veriga vrednosti Notranje izvajanje–Zunanje izvajanje

Priskrba in

razporejanje

sredstev

Viri sredstev Notranje okolje–Zunanje okolje

Načelo priskrbe Oportunizem–Dolgoročno partnerstvo

Se nadaljuje

20 Dopolnjen okvirni model politike organizacije s 23 dualnostmi je rezultat tega raziskovalnega dela,

čeprav je njegova vsebina predstavljena v tem poglavju skupaj z ostalimi teoretičnimi izhodišči,

potrebnimi za to raziskavo.

42

Preglednica 7 – nadaljevanje

Razsežnost politike

organizacije Vsebina Dualnosti

Struktura in

infrastrukturni

sistemi

Snovanje strategije Načrtovana–Vznikajoča

Vertikalna struktura Centralizacija–Decentralizacija

Horizontalna struktura Funkcijska–Procesna

Viri motivacije Zunanji dejavniki–Notranji dejavniki

Organizacijska klima Delovne naloge–Medsebojni odnosi

Kazalniki poslovanja Pretekli–Prihodnji

Moč poslovnih funkcij Trg–Tehnologija

Tip vodenja Avtokratsko–Demokratsko

2.3 Dualnosti v temeljni politiki organizacije

V temeljni politiki okvirnega modela politike organizacije je osem dualnosti, pri tem je večina

dualnosti v urejenosti. V tem elementu je kar pet dualnosti. V nadaljevanju so opisani osnovni

pojmi posameznega pola dualnosti, kot tudi sinergijski učinki obvladovanja obeh polov

dualnosti v poslovanju organizacije.

2.3.1 Dualnosti poslanstva v temeljni politiki organizacije

Vsebina poslanstva (element dejavnosti) zajema vidik okvira programov posamezne

organizacije. Znotraj te vsebine smo identificirali dualnost Osredotočenost nasproti

Diverzifikacija (angl. Focus vs. Diversification).

Slika 5: Dualnost Osredotočenost nasproti Diverzifikacija

Levi pol dualnosti predstavlja osredotočenost organizacije, kar pomeni, da je organizacija

usmerjena v specializacijo svojega programa. Pri tem organizacija usmerja vse napore v en

prodajni program, saj s tem želi postati specialist in vodja v panogi na podlagi konkurenčne

prednosti, ki jo med drugim dosega s pomočjo ekonomije obsega. Posledično to pomeni, da

cilja na en segment odjemalcev, ki so načeloma tako na lokalnem kot tudi na globalnem trgu.

Na tak način poskrbi za razpršitev poslovanja na različna geografska območja, kar predstavlja

diverzifikacijo po različnih območjih z namenom zmanjšanja tveganja glede na odvisnost

zgolj od enega območja.

Okvir programov: Osredotočenost nasproti Diverzifikacija

Dolgoročno ravnotežje

Osredotočenost Diverzifikacija

43

Desni pol dualnosti predstavlja diverzifikacijo, kar pomeni, da ima organizacija več prodajnih

programom. V takšni organizaciji se management ne usmerja zgolj v en program, ampak

sočasno razvija več programov. Ti programi so med seboj lahko nepovezani ali povezani;

slednji predstavljajo večje tveganje v poslovanju, vendar so bolj donosni kot nepovezani

programi (Rumelt 1982; Amit in Livnat 1988). Diverzifikacija prodajnega programa

predstavlja za organizacijo zmanjšanje poslovnega tveganja v primeru npr. sezonskih nihanj,

različnih kriz v posameznih panogah … Pri strategiji diverzifikacije načeloma organizacija

uporablja ekonomijo razpona za zagotavljanje optimalne stroškovne učinkovitosti.

Obvladovanje levega in desnega pola dualnosti Osredotočenost nasproti Diverzifikacija je za

organizacijo smiselna, saj lahko ima organizacija na tak način tako osnovni program kot tudi

več dopolnilnih programov, kar posledično na nek način prestavlja obvladovanje tveganja v

sprotnem poslovanju organizacije. Pri tem mora management poskrbeti za ustrezno

upravljanja te dualnosti, to je lahko sočasno upravljanje, pri katerem naj management

zavzame ustrezno politiko razporejanja sredstev v različne programe. Tako naj npr. v osnovni

program razporedi več finančnih sredstev kot tudi ključnih kadrov, medtem ko naj dopolnilne

programe postopoma razvija in spremlja, saj se kakšen od njih lahko v prihodnosti razvije v

osnovni program. Slednji predstavljajo za organizacijo dodatne poslovne prihodke, ki naj bi

prispevali k njeni večji uspešnosti in učinkovitosti, predvsem pa v razpršenost poslovanja v

smislu zmanjševanja tveganja v primeru neuspešnosti in neučinkovitosti osnovnega programa.

Ta dualnost predstavlja pomik organizacije med visoko stopnjo razpršitve prodajnih

programov in nizko stopnjo razpršitve prodajnega programa kot tudi med visoko stopnjo

razpršitve poslovanja po geografskih območjih in nizko stopnjo razpršitve poslovanja po

geografskih območjih. Primer sočasne uporabe strategije osredotočenosti in diverzifikacije

opazimo pri slovenskem podjetju Vitrum, d. o. o., ki se ukvarja s trženjem steklene embalaže.

Strategija osredotočenosti podjetja se kaže v okviru njene specializacije znotraj programa

steklene embalaže, medtem ko se strategija diverzifikacije kaže v razpršenosti ciljnih

segmentov odjemalcev, kot npr. vinski segment, segment oljarjev, segment proizvajalcev

žganih pijač, segment proizvajalcev sokov, segment pivovarjev, segment mlekarjev.

Obvladovanje in uporaba strategije osredotočenosti in diverzifikacije je pri današnji

organizaciji smiselna, takšno mnenje zasledimo tudi v literaturi. Tako npr. Eisenhardt (2002,

91) meni, da se mora organizacija osredotočiti na enovit program kot tudi na diverzifikacijo

programov. Lange, Boivie in Henderson (2009, 179) pri tem dodajajo, da organizacija lahko

deluje v obstoječi panogi kot tudi v novi panogi. O’Reilly III in Tushman (2004, 80) opisujeta

dvolično (angl. ambidexterity) organizacijo, za katero velja, da ima dva popolnoma različna

programa. V okviru prvega izrablja obstoječe temeljne zmožnosti in s tem ustvarja dobiček, v

okviru drugega pa raziskuje nove temeljne zmožnosti za nadaljnjo rast.

44

2.3.2 Dualnosti koncepta sredstev v temeljni politiki organizacije

Vsebina koncepta sredstev (element sredstev) zajema vidik ročnosti poslovanja in vodilo

poslovanja. V okviru ročnosti poslovanja smo identificirali dualnost Kratkoročnost nasproti

Dolgoročnost (angl. Short term vs. Long term) in dualnost Učinkovitost nasproti Fleksibilnost

(angl. Efficiency vs. Flexibility) v okviru vodila poslovanja.

Slika 6: Dualnost Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost

Levi pol dualnosti predstavlja usmerjenost organizacije na kratkoročne rezultate. Pri tem

management daje prednost projektom, ki so hitro uresničljivi in pri katerih organizacija

doseže čim večji dobiček. Z dolgoročnimi posledicami sprejetih odločitev se management ne

ukvarja, saj se te odločitve nanašajo na dejavnosti, ki izhajajo iz višjih ciljev. Kratkoročni

rezultati poslovanja pomembno vplivajo na finančno stabilnost organizacije. V najbolj

skrajnem primeru ti lahko tudi zagotovijo njen trenutni obstoj. Management se v okviru

kratkoročnih rezultatov poslovanja ukvarja s kratkoročnimi projekti, pri katerih je prisotna

visoka stopnja uresničitve, in s priložnostnimi posli, imenovani tudi enkratni posli.

Nasprotno desni pol dualnosti predstavlja usmerjenost organizacije na dolgoročne rezultate,

kar pomeni, da organizacija danes investira sredstva za jutrišnje donose. Dolgoročnost

predstavlja dejavnosti, ki zagotavljajo nadaljnji razvoj oziroma rast organizacije. Vidik

dolgoročnosti izhaja iz dolgoročne investicijske politike znotraj temeljne strategije

organizacije. Dejavnosti dolgoročne investicijske politike organizaciji trenutno ne prinašajo

nobenih dohodkov, čeprav te trenutno potrebujejo relativno visok vložek določenih sredstev.

Pri tem se pojavi poslovno tveganje, ki ga mora management na podlagi postavljene ocene

posameznega tveganja upoštevati.

Dualnost Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost predstavlja pomik organizacije med sedanjim

in prihodnjim poslovanjem. Ker je organizacija vpeta v časovno razsežnost, se vidika

kratkoročnosti in dolgoročnosti v vsaki organizaciji prepletata. To pomeni, da mora

management poskrbeti za trenutni obstoj organizacije kot tudi za njen nadaljnji razvoj. Samo

vidik kratkoročnosti organizacijo pripeljale v položaj, v katerem bo izgubila konkurenčno

prednost in se bo posledično znašla pred propadom. Nasprotno zgolj vidik dolgoročnosti

izčrpava obstoječo finančno stabilnost organizacije in posledično jo lahko pripelje v resne

poslovne težave. Zato je kratkoročnost neke vrste protiutež dolgoročnosti in obratno, seveda

ob predpostavki, da management upošteva oba pola in se z njima tudi sooči. Na tak način se

organizacija nahaja v dolgoročnem ravnotežju znotraj vidika njene ročnosti poslovanja.

Ročnost poslovanja: Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost


Kratkoročnost Dolgoročnost

45

Z vidika finančnih sredstev naj organizacija sledi kratkoročnosti in dolgoročnosti (Krouse

1972; Milost 1997; Melavc 1998). Chakravarthy in Lorange (1984, 34) pravita, da je izziv za

strateško planiranje najti kompromis med kratkoročnimi in dolgoročnimi interesi podjetja. Pri

tem Lawson (2001, 125) povezuje kratkoročnost z učinkovitostjo in dolgoročnost z

uspešnostjo. Med dobrim kratkoročnim in dolgoročnim poslovanjem ni pomembnih

konfliktov, tako pravita Bell in Cover (1988, 724).

Smith in Sharicz (2013, 134) omenjata vidik kratkoročnosti in dolgoročnosti strategije, pri

čemer organizacija uresničuje dolgoročno strategijo na podlagi različnih kratkoročnih

dejavnosti.

Slika 7: Dualnost Učinkovitost nasproti Fleksibilnost

Levi pol dualnosti predstavlja učinkovitost vloženih sredstev, kar pomeni investicijo sredstev

v obstoječe temeljne zmožnosti (obstoječi programi). Management sledi strategiji v smislu

vložka sredstev v znane (preverjene) programe, pri katerih je stopnja tveganja zanemarljiva in

pridobljeno razmerje med vloženimi sredstvi in dobljenimi sredstvi zagotovljeno.

Management mora poskrbeti za upravljanje s sredstvi na pravi način. Pri tem se management

izogiba novih, nepreverjenih in neznanih projektov.

Desni pol dualnosti predstavlja pojem fleksibilnosti. V tem konceptu to predstavlja

fleksibilnost po investiranju sredstev v različne nove razvojne projekte. Ti projekti morajo biti

skladni z zunanjim poslovnim okoljem. Ker so ti projekti novi, predstavljajo visoko stopnjo

tveganja, a hkrati predstavljajo vir nove konkurenčne prednosti. Pri tem je najbolj pomembno,

da management ostaja fleksibilen z vidika gospodarjenja s sredstvi. V nasprotnem primeru se

pojavi rigidnost, ki lahko organizacijo pripelje v otopelo situacijo.

Dualnost Učinkovitost in Fleksibilnost v konceptu sredstev organizacije na nek način pomeni

gospodariti s sredstvi na pravi način in s pravimi programi. Tale dualnost predstavlja za

organizacijo pomik med visoko stopnjo učinkovitosti z nizko stopnjo fleksibilnosti ter med

nizko stopnjo učinkovitosti z visoko stopnjo fleksibilnosti. Organizacija naj pri investiranju

sredstev skrbi za doseganje visoke stopnje učinkovitosti, čeprav to ne sme dosegati na račun

zapostavljanja fleksibilnosti. Če bo organizacija sledila zgolj načelu učinkovitosti projektov,

bo tvegala, da bo dolgoročno postala neuspešna.

Levi in desni ekstrem dualnosti predstavljata rob kaosa, čez katerega lahko organizacija pade,

če management ne upošteva obeh polov, tako učinkovitosti kot tudi fleksibilnosti, pri

Vodilo poslovanja: Učinkovitost nasproti Fleksibilnost


Učinkovitost Fleksibilnost

46

upravljanju s sredstvi. Pri tem Jørgensen in Messner (2009, 99) izpostavljata upravljanje

napetosti med učinkovitostjo in fleksibilnostjo kot ključno vprašanje v današnjih

organizacijah. Xie (2012, 76) dodaja, da mala podjetja uporabljajo strategije učinkovitosti in

fleksibilnosti v tekmovanju s konkurenco. Ebben in Johnson (2005, 1249) to potrjujeta z

mnenjem, da podjetja, ki sledijo bodisi strategiji učinkovitosti bodisi strategiji fleksibilnosti,

zaostajajo za tistimi podjetji, ki poskušajo slediti obema strategijama. Organizacija naj torej

sledi tako učinkovitosti kot tudi fleksibilnosti (Khanna in New 2008, 795).

2.3.3 Dualnosti kulture v temeljni politiki organizacije

Vsebina kulture (element urejenosti) zajema stopnjo spremenljivosti, osnovo razmerja, vrsto

kulture, tip sprememb in vodilo poslovanja. Stopnja spremenljivosti predstavlja dualnost

Stabilnost nasproti Spremembe (angl. Stability vs. Change). Osnova razmerja opisuje dualnost

Tekmovalnost nasproti Sodelovalnost (angl. Competition vs. Collaboration). Nadalje vsebina

vrste kulture je dualnost Enovita kultura nasproti Subkulture (angl. Uniform vs. Diverse), tip

sprememb obsega dualnost Revolucijske nasproti Evolucijske spremembe (angl. Radical vs.

Incremental changes) ter kultura poslovanja predstavlja dualnost Podjetništvo nasproti

Administracija (angl. Entrepreneurial vs. Control/planned).

Slika 8: Dualnost Stabilnost nasproti Spremembe

Levi pol dualnosti je stabilnost, organizacija mora ohranjati stabilnost, če želi dosegati

uspešnost in učinkovitost poslovanja. To pomeni, da mora utrjevati obstoječe poslovanje z

izvajanjem programov. Pri tem naj strategija sledi strukturi. S tega stališča predstavlja

struktura element kulture v temeljni politiki. Obstoječe vrednote, integrirane v kulturo

organizacije, naj management skrbno vzdržuje in utrjuje, kar posledično vodi organizacijo k

višji stopnji stabilnosti in višji notranji skladnosti.

Desni pol dualnosti so spremembe. Te omogočajo organizaciji, da dosega skladnost z

zunanjim okoljem in posledično vzdržuje konkurenčnost. V poslovnem okolju se spremembe

stalno pojavljajo, pri njihovem obvladovanju pa ima management pomembno vlogo.

Organizacija ne sme in ne zmore ostati ravnodušna na dogajanje v poslovnem okolju. Čeprav

se včasih ne odziva na spremembe, je drugič odzivna in končno je lahko tudi sama vir novih

sprememb. Pri tem velja omeniti načelo, naj struktura sledi strategiji znotraj okvira

upravljanja s spremembami.

Stopnja spremenljivosti: Stabilnost nasproti Spremembe


Stabilnost Spremembe

47

Dualnost Stabilnost nasproti Spremenljivost je integrirana v kulturo dolgoročne oziroma

temeljne strategije poslovanja posamezne organizacije. Ta dualnost predstavlja pomik

organizacije od ekstremne stabilnosti do ekstremne spremenljivosti. Zgolj korak čez rob kaosa

tako levega kot desnega pola predstavlja ogroženost za obstoj organizacije, kot je to lahko v

primeru previsoke stopnje stabilnosti ali prenizke stopnje spremenljivosti, ki se v poslovanju

kaže kot prepočasno odzivanje na številne in hitre spremembe v današnjem okolju. Nasprotno

je v primeru previsoke stopnje spremenljivosti in prenizke stopnje stabilnosti, ki se kaže pri

poslovanju, ravno obratno, in sicer kot prehitro odzivanje organizacije na pojavljajoče se

spremembe v poslovnem okolju.

Iz tega sledi, da mora organizacija nenehno iskati ravnotežje med stabilnostjo in

spremembami, saj se ti dve značilnosti nenehno prepletata pri vsakdanjem poslovanju

organizacije. Leana in Barry (2000, 753) menita, da je določena stopnja napetosti med

stabilnostjo in spremembami vedno prisotna v organizaciji. To pa zato, ker organizacija za

svoje poslovanje potrebuje tako stabilnost kot tudi spremembe (Brousseau idr. 1996, 52). Iz

tega po navedbah Lukke (2007, 76) sledi, da sta tako levi kot desni pol dualnosti, tj. stabilnost

in spremembe, sočasno prisotna v organizaciji.

Slika 9: Dualnost Tekmovalnost nasproti Sodelovalnost

Levi pol dualnosti predstavlja značilnost tekmovalnosti. Tekmovalnost je pri vsakdanjem

poslovanju organizacije prisotna tako v notranjem kot tudi v zunanjem okolju. V notranjem

okolju zasledimo tekmovalnost tako znotraj posameznih interesnih skupin, npr. pri

zaposlenih, kot tudi med posameznimi interesnimi skupinami, npr. med lastniki in

zaposlenimi. Poznamo pozitivno in negativno tekmovalnost. Možina (1994, 608) je to

poimenoval kot prijateljsko tekmovanje in nasprotovalno tekmovanje. Pri tem je prijateljsko

tekmovanje usmerjeno k skupnim ciljem, kar je ravno nasprotno od nasprotovalnega

tekmovanja. Tekmovanje med udeleženci organizacije predstavlja poslovanje, pri katerem ena

stran dobi, medtem ko druga stran izgubi. To je konfliktna situacija, imenovana »dobiti–

izgubiti« (Možina 2002, 590).

Desni pol dualnosti je sodelovanje. To predstavlja pridobitev koristi za obe skupini

udeležencev, ki sta v medsebojnem razmerju. V takšnem razmerju je več skupnih kot pa

nasprotujočih si ciljev. Možina (2002, 590) temu pravi povezovalna situacija. Sodelovanje

med različnimi udeleženci organizacije predstavlja višjo stopnjo skladnosti v okviru celotne

verige vrednosti v procesu transformacije proizvoda/storitve od idejne zasnove do potrošnje.

Osnova razmerja: Tekmovalnost nasproti Sodelovalnost


Tekmovalnost Sodelovalnost

48

Dualnost Tekmovalnost nasproti Sodelovanje znotraj kulture v temeljni politiki organizacije

predstavlja stopnjo skladnosti med posameznimi udeleženci organizacije. Dualnost se pomika

od levega ekstremnega pola, ki je tekmovalnost, do desnega ekstremnega pola, ki je

sodelovanje, kar pomeni, da je v določenih situacijah pri poslovanju organizacije prisotna

tekmovalnost oziroma sodelovanje. De Wit in Meyer (2005, 168) menita, da mora biti

organizacija sočasno tako tekmovalna kot tudi sodelovalna. Management mora skrbeti tako za

tekmovanje organizacije na trgu kot tudi za sodelovanje organizacije v panogi. Vidika

tekmovalnosti in sodelovanja se prepletata znotraj kompleksnega poslovanja posamezne

organizacije. Tako so med organizacijami prisotne različne oblike tekmovalnosti in

sodelovanja (Amalya 2004, 156). Brandenburger in Nalebuff (1996, 4–5) takšno razmerje

imenujeta »so-tekmovalnost«.

Slika 10: Dualnost Enovita kultura nasproti Subkulture

Levi pol dualnosti predstavlja eno organizacijsko kulturo, s to kulturo so poistoveteni vsi

notranji udeleženci organizacije. Ravno tako se z njo poistovetijo novi zaposleni, to je močna

kultura, ki izhaja iz vrednot najvplivnejših notranjih udeležencev organizacije. Enovita

kultura predstavlja skladnost v obnašanju in usmerjanju različnih posameznikov. To

posledično omogoča organizaciji učinkovito komunikacijo tako med posameznimi enotami

kot tudi funkcijami. Visoka skladnost kulture je bolj prisotna v organizacijah, ki poslujejo na

lokalnem trgu.

Desni pol dualnosti pa nasprotno predstavlja več tipov organizacijske kulture. Ta se oblikuje s

prihodom novih notranjih udeležencev, predvsem zaposlenih, ki se razlikujejo od obstoječega

kadra bodisi v starosti in/ali po okolju, iz katerega prihajajo. V takšni organizaciji je

management odprt za različne kulture, kar posledično pomeni, da sprejema pobudo npr. od

zaposlenih o delno drugačnem načinu poslovanja. Management sprejema nove vzorce

obnašanja zaposlenih in jih pri tem podpira. Takšna kultura je danes vse bolj prisotna v

globalnih organizacijah, ki poslujejo na svetovnem trgu.

Dualnost Enovita kultura nasproti Subkulture pomeni pomik dualnosti med močno

organizacijsko kulturo in več različnimi subkulturami. Samo en pol dualnosti predstavlja

usmerjenost v smeri ekstrema dualnosti. To se v poslovanju organizacije izraža bodisi kot

zgolj ena močna kultura oziroma način poslovanja, ki ne odstopa od dosedanjega načina

poslovanja, ali kot različne subkulture, pri katerih organizacija ne uspe uskladiti skupnih

interesov v smislu doseganja ciljev. Smiselno je, da management utrjuje obstoječo

organizacijsko kulturo in hkrati spodbuja pojav novih subkultur. Na tak način bo organizacija

Vrsta kulture: Enovita kultura nasproti Subkulture


Enovita Subkulture

49

v ravnotežju med enovito kulturo in različnimi subkulturami, kar posledično predstavlja za

organizacijo vzdrževanje dinamike v načinu poslovanja.

Nordström in Ridderstråle (1999, 165) menita, da v današnji organizaciji srečamo tako

enovito kulturo kot tudi različne subkulture. Enako pravi Tavčar (2008, 124), da imamo v

organizaciji prevladujočo organizacijsko kulturo in več delnih kultur. Benner in Tushman

(2003, 247) pa dodajata, da enovito kulturo srečamo znotraj posamezne poslovne funkcije,

medtem ko različne subkulture srečamo med poslovnimi funkcijami.

Slika 11: Dualnost Revolucijske nasproti Evolucijske

Levi pol dualnosti predstavlja revolucijske spremembe. Značilnost teh je, da so nezvezne,

organizacija jih izvaja občasno, so kratkotrajne, z vidnimi posledicami. Ker so to spremembe

z visoko stopnjo tveganja, se zanje management največkrat odloči takrat, ko organizacija

zaide v težave, saj je treba v takšni situaciji hitro reagirati. Pri tem je verjetnost, da bi

organizacija še bolj poslabšala svoj položaj, majhna. Za revolucijske spremembe je značilna

visoka stopnja odpora zaposlenih, ker se z njihovo uvedbo prekinjajo dolgoletni vzorci

obnašanja.

Desni pol dualnosti v okviru tipa sprememb predstavlja evolucijske spremembe, ki so prisotne

v vsaki organizaciji. Te spremembe so zvezne, kar pomeni, da se vrednotijo pri vsakdanjem

poslovanju organizacije tako, da prehajajo iz preteklega poslovanja skozi sprotno poslovanje

v prihodnje poslovanje organizacije. Izhodišče teh sprememb je prisotno v organizaciji. Ker

so te spremembe postopne, se jim zaposleni ne upirajo, saj se jih včasih niti ne zavedajo.

Postopne spremembe so pomembne za vsakdanje poslovanje organizacije, pri tem

organizacija teži k optimalnemu poslovanju v smislu »stvari opravljamo na najboljši način«.

Dualnost Revolucijske nasproti Evolucijske spremembe pomeni pomik dualnosti med

nekontinuiranimi spremembami in kontinuiranimi spremembami. Ali naj organizacija sledi

revolucijskim ali evolucijskim spremembam, je odvisno od njene politike znotraj

uresničevanja strategij. Kot meni Eisenhardt (2002, 91), so dobre strategije sestavljene iz

kombinacije majhnih evolucijskih sprememb, srednjeročnih sprememb in velikih

revolucijskih sprememb.

Ker je organizacija kompleksen sistem, so te spremembe lahko sočasno kot tudi nesočasno

prisotne pri poslovanju. Načeloma se management pri upravljanju organizacije v okviru

urejanja zadev enkrat odloči za revolucijske, drugič pa za evolucijske spremembe. To je

Tip sprememb: Revolucijske nasproti Evolucijske


Revolucijske Evolucijske

50

odvisno od položaja, v katerem se organizacija nahaja. Kot navajata O’Reilly III in Tushman

(2004, 80), se pri izvajanju dejavnosti izrabljanja obstoječih temeljnih zmožnosti organizacija

srečuje z evolucijskimi spremembami, medtem ko se pri raziskovanju novih temeljnih

zmožnosti srečuje z revolucijskimi spremembami.

De Wit in Meyer (2005, 87) menita, da revolucijske spremembe predstavljajo za organizacijo

nove temeljne zmožnosti, ki niso povezane s preteklostjo, medtem ko evolucijske spremembe

predstavljajo nove temeljne zmožnosti, ki so povezane s preteklostjo organizacije. Ravno tako

Jansen, Vera in Crossan (2009, 7–9) povezujejo revolucijske spremembe z raziskovanjem

novih temeljnih zmožnosti in evolucijske spremembe z izrabljanjem obstoječih temeljnih

zmožnosti. Farjoun (2010, 221) meni, da se evolucijske in revolucijske spremembe ne

izključujejo, ampak se medsebojno dopolnjujejo. Li, Lin in Chu (2008, 1002) navajata primer

podjetja Johnson&Johnson ter Hewlett-Packard pri sočasnem izvajanju revolucijskih in

evolucijskih sprememb, in sicer na način, da v razvitih trgih tekmujejo skozi zvezne inovacije,

medtem ko v razvijajočih se trgih tekmujejo skozi nezvezne inovacije.

Slika 12: Dualnost Podjetništvo nasproti Administracija

Levi pol dualnosti predstavlja podjetnost. S takšno značilnostjo je organizacija usmerjena v

stalno snovanje podjetniških idej in pripravljena je sprejemati tveganje. Organizacija, ki je

podjetno usmerjena, sledi načelu, kako uresničiti posel. Zanjo je administrativni del

sekundarnega pomena. Načeloma pri takšni organizaciji velja, da struktura sledi strategiji, kar

pomeni, da management usklajuje strukturo za potrebe uresničitve strategije. V takšni

organizaciji management uresničuje poslovne priložnosti na račun administrativne urejenosti.

Desni pol dualnosti predstavlja administracijo oziroma urejenost organizacije. Za to

značilnost velja, da organizacija sledi potrebam administrativne urejenosti. Organizacija, v

kateri prevladuje ta značilnost, redno kdaj žrtvuje poslovne priložnosti na račun

administrativne urejenosti. Pri tem se management drži načela, da strategija sledi strukturi,

kar pomeni, da management usklajuje strategijo z urejenostjo. Za takšno organizacijo je

značilno počasno prilagajanje spremembam v zunanjem okolju.

Dualnost Podjetništvo nasproti Administracija predstavlja pomik dualnosti med hitrim in

počasnim uresničevanjem podjetniških idej. V organizaciji se mora management soočiti z

obema poloma dualnosti, saj poslovanje zgolj po enem polu vodi organizacijo v neravnotežje.

Če je prisoten samo pol podjetništva, bo organizacija na dolgi rok izgubila urejenost in

posledično ne bo uspela več obvladovati vse večje kompleksnosti svojega poslovanja.

Kultura poslovanja: Podjetništvo nasproti Administracija


Podjetništvo Administracija

51

Nasprotno pa se bo organizacija, če je prisoten samo pol administracija, na dolgi rok bolj ali

manj ukvarjala sama s sabo. Sicer bo ta organizacija urejena, a bo hkrati ostala brez

uresničenih poslovnih priložnost.

Kot primer te dualnosti lahko prikažemo poskus ulova nove vrste ptice. Ptica se pojavi pred

nami in ponudi se nam priložnost jo ujeti, vendar pri sebi nimamo zaščitnih rokavic. Pri tem

ptica predstavlja podjetniško priložnost, medtem ko zaščitne rokavice predstavljajo

administrativno urejenost. Če sledimo podjetniški priložnosti, bomo ptico prijeli takoj in to

brez zaščitnih rokavic ter pri tem tvegali, da nas rani. V nasprotnem primeru si bomo najprej

priskrbeli zaščitne rokavice in nato prijeli ptico, vendar s tem tvegamo, da nam bo ptica ušla.

Z vidika upravljanja dualnosti si lahko predhodno priskrbimo zaščitne rokavice, glede na to,

da čakamo na priložnost za ulov nove vrste ptice. To pomeni, da smo z administrativnega

vidika pripravljeni na udejstvovanje podjetniške priložnosti, ko jo zaznamo.

2.4 Dualnosti v razvojni politiki organizacije

V razvojni politiki okvirnega modela politike organizacije je 15 dualnosti. Tudi v tej časovni

razsežnosti srečamo večino dualnosti v urejenosti, in sicer kar osem dualnosti. V nadaljevanju

so opisani osnovni pojmi posameznega pola dualnosti, kot tudi sinergijski učinki

obvladovanja obeh polov dualnosti v poslovanju organizacije.

2.4.1 Dualnosti poslovnega modela v razvojni politiki organizacije

Vsebina poslovnega modela (element dejavnosti) zajema naslednje vidike organizacije:

usmerjenost rasti, vrednost za odjemalce, ciljni trg, odzivanje in verigo vrednosti.

Usmerjenost rasti organizacije je opredeljena z dualnostjo Izrabljanje nasproti Raziskovanje

(angl. Exploitation vs. Exploration), vrednost za odjemalce vključuje dualnost Stroški

nasproti Diferenciacija (angl. Low cost vs. Differentiation), ciljni trg opisuje dualnost Lokalni

nasproti Globalni trg (angl. Local customisation vs. Global standardisation), medtem ko

odzivanje organizacije zajema dualnost Trg nasproti Notranje zmožnosti (angl. Markets vs.

Internal competencies) in nazadnje vsebina verige vrednosti vključuje dualnost Notranje

izvajanje nasproti Zunanje izvajanje (angl. Integration vs. Outsourcing).

Slika 13: Dualnost Izrabljanje nasproti Raziskovanje

Usmerjenost rasti: Izrabljanje nasproti Raziskovanje


Izrabljanje Raziskovanje

52

Levi pol dualnosti predstavlja vidik izrabljanja obstoječih temeljnih zmožnosti organizacije.

Obstoječe temeljne zmožnosti predstavljajo trenutno konkurenčno prednost organizacije. Ta v

okviru izvajanja programov (to predstavlja element dejavnosti v sprotni politiki okvirnega

modela organizacije) izrablja obstoječe temeljne zmožnosti z namenom, da ustvarja dobiček

za njen obstoj in nadaljnji razvoj. Dejavnosti izrabljanja pozicioniranih in na trgu sprejetih

programov imajo nizko stopnjo tveganja, saj organizacija izvaja že poznane poslovne procese.

Posledično se management znotraj teh dejavnosti ukvarja predvsem s tem, ali se dejavnosti

izvajajo učinkovito.

Desni pol dualnosti predstavlja vidik raziskovanja novih temeljnih zmožnosti. Te dejavnosti

potekajo v okviru dejavnosti razvojne politike. Snovanje novih temeljnih zmožnosti

predstavlja premik organizacije od trenutne konkurenčne prednosti do nove konkurenčne

prednosti. Dejavnosti raziskovanja so skoraj vedno povezane z obstoječimi temeljnimi

zmožnostmi, saj iz njih organizacija črpa akumulirano organizacijsko znanje. Posledično z

raziskovanjem novih temeljnih zmožnosti organizacija dodatno nadgrajuje obstoječe znanje.

Ker organizacija vstopa na nepoznana področja, ji te dejavnosti predstavljajo visoko stopnjo

tveganja. Zaradi tega se pri izvajanju teh dejavnosti nemalokrat pojavijo močni odpori

notranjih udeležencev.

Dualnost Izrabljanje nasproti Raziskovanje novih temeljnih zmožnosti vključuje pomik

dualnosti med izvajanjem obstoječih programov in snovanjem novih programov. Ta dualnost

predstavlja v literaturi o managementu trenutno najbolj aktualno vprašanje, »jabolko spora«

se nahaja v tem, ali naj organizacija intenzivno izvaja sprotno politiko, ali pa naj v okviru

razvojne politike snuje nove programe za jutrišnjo konkurenčno prednost. Pri slednji mora

management razvojnemu oddelku nameniti del sredstev, katerih učinkovitost pa je vprašljiva.

Z izvajanjem sprotne politike si organizacija zagotavlja današnji obstoj, vendar bo z

izvajanjem samo teh dejavnosti organizacija slej ko prej zašla v težave, saj bodo današnje

temeljne zmožnosti slej ko prej postale jutrišnje temeljne ovire v poslovanju organizacije

(Leonard-Barton 1992, 111). Zaradi tega je smiselno, da management sočasno upravlja

izvajanje obstoječih programov kot tudi raziskovanje v okviru snovanja novih programov.

Na to temo je bilo napisanih veliko število prispevkov. Načeloma so si strokovnjaki s

področja managementa enotni, da mora organizacija obvladovati oba pola. Začetnik

proučevanja dualnosti »izrabljanje nasproti raziskovanje« je March (1991, 71), ki meni, da je

raziskovanje novih temeljnih zmožnosti in izrabljanje obstoječih temeljnih zmožnosti nujno

za organizacijo, četudi ti dve dejavnosti med seboj tekmujeta za omejena sredstva. Pri tem še

dodaja (March 1996, 278), da mora učeča se organizacija iskati ravnotežje med izrabljanjem

obstoječih temeljnih zmožnosti in raziskovanjem novih temeljnih zmožnosti. Enakega mnenja

sta tudi Siggelkow in Levinthal (2003, 650), medtem ko Katila in Ahuja (2002, 1184)

navajata, da je med izrabljanjem obstoječih temeljnih zmožnosti in raziskovanjem novih

53

temeljnih zmožnosti prisoten kompromis, ker sta si ti dve dejavnosti v konfliktu (He in Wong

2004, 482).

Raisch idr. (2009, 685) ugotavljajo, da prvotne študije navajajo potrebo po kompromisu med

izrabljanjem in raziskovanjem temeljnih zmožnosti (kot npr. Perretti in Negro 2006, 772),

medtem ko novejše študije opisujejo dvolično (ambidexterity) organizacijo, ki sočasno izvaja

izrabljanje obstoječih temeljnih zmožnosti in raziskovanje novih temeljnih zmožnosti (kot

npr. O’Reilly III in Tushman 2011, 6 ter Volberda idr. 2011, 575).

Uotila idr. (2009, 222) menijo, da organizacija z usmeritvijo zgolj v izrabljanje temeljnih

zmožnosti dosega kratkoročno uspešnost na račun dolgoročne uspešnosti zaradi njene

nedejavnosti pri raziskovanju novih temeljnih zmožnosti. Management se včasih umika

dejavnostim raziskovanja zato, ker (Ireland in Webb 2009, 470) je prehod med raziskovanjem

novih temeljnih zmožnosti in izrabljanjem obstoječih temeljnih zmožnosti dolgotrajen ter z

vidika sredstev intenziven in tvegan proces, ki pa je nujen. To pa je zato, ker (March 2006,

205) izrabljanje obstoječih temeljnih zmožnosti predstavlja za organizacijo poslovanje v

zanesljivem oziroma v že uveljavljenem okolju, medtem ko raziskovanje novih temeljnih

zmožnosti predstavlja vstop v negotovo okolje.

Slika 14: Dualnost Stroški nasproti Diferenciacija

Levi pol dualnosti predstavlja stroške v okviru vrednosti za odjemalce; drugače povedano –

nižja prodajna cena proizvoda/storitve predstavlja za odjemalca višje koristi in obratno. Za to

strategijo je značilno, da je cena prvotnega pomena, medtem ko je kakovost sekundarnega

pomena. Zaradi tega se management nemalokrat odloči za žrtvovanje kakovosti na račun

cene, to pa je skladno z željami odjemalcev, za katere je cena ključni dejavnik pri odločanju o

nakupu. Strategija nizkih cen je tesno povezana z ekonomijo obsega. Če organizacija nima

določene ekonomije obsega, ni smiselno, da izvaja strategijo nizkih cen kot orodje za

tekmovanje s tekmeci.

Desni pol dualnosti predstavlja diferenciacijo v okviru vrednosti za odjemalce, za katero je

značilno, da odjemalec dobi dodatne koristi proizvoda/storitve v primerjavi s konkurenco. Za

to strategijo je značilno, da je kakovost primarnega pomena in cena sekundarnega pomena.

Pri tej strategiji je management usmerjen na odjemalce, ki ne gledajo zgolj na ceno. Načeloma

so to proizvodi/storitve, ki spadajo v višji cenovni razred. Organizacija tekmuje na podlagi

dodatnih koristi, ki jih ponuja odjemalcem.

Vrednost za odjemalce: Stroški nasproti Diferenciacija


Stroški Diferenciacija

54

Dualnost Stroški nasproti Diferenciacija predstavlja pomik med nizko ceno standardnega

proizvoda/storitve in višjo ceno nadstandardnega proizvoda/storitve, kar posledično

predstavlja dve različni strategiji. Različni avtorji izhajajo iz različnih stališč, kot npr. Porter

(1980, 41), ki meni, da naj organizacija uporablja bodisi eno ali drugo strategijo, sicer bo v

poskusu kombiniranja strategij obtičala na pol poti ‘stuck in the middle’ med eno in drugo

strategijo. Nasprotno menita Mintzberg in Quinn (1992, 407) ter izpostavljata primer Toyote,

ki je s kombinacijo strategij uspela doseči višjo kakovost avtomobila ob nižjih stroških. Pri

tem ju podpreta Kim in Mauborgne (2005) s predstavitvijo dodatnih primerov podjetij, kot so

npr.: Bloomberg, Casella Wines, Cemex, Champion Enterprises, Cirque du Soleil, Cisco,

Curves, Southwest Airlines, Quick Beauty House in Ralph Lauren.

S tem, ko management vključi obe strategiji v vsakdanje poslovanje organizacije, na nek

način dosega ravnotežje med obvladovanjem stroškov in kakovosti. Pri tem levi pol

predstavlja protiutež desnemu polu. To se v organizaciji odraža tako, da management pri

snovanju dodatnih koristi za odjemalce ne zanemarja stroškov. Na drugi strani desni pol

predstavlja protiutež levemu polu, slednje pa se v organizaciji odraža tako, da management pri

obvladovanju stroškov ne zanemarja kakovosti proizvoda/storitve.

Slika 15: Dualnost Lokalni nasproti Globalni

Levi pol dualnosti predstavlja lokalni trg. V okviru te značilnosti je organizacija usmerjena v

poslovanje na lokalnem trgu. Pri tem mora management poskrbeti za prilagajanje

proizvoda/storitve temu trgu. Ena izmed pomembnejših prednosti tega je, da lahko

organizacija ohranja večinski tržni delež na podlagi dobrega poznavanja zahtev tega trga. Ta

prednost je pomemben vir konkurenčne prednosti. Ne glede na to, da organizacija posluje

zgolj na lokalnem trgu, je pri poslovanju smiselno slediti načelu »razmišljamo globalno,

poslujemo lokalno«. Ta cilji trg je predvsem trg domačih, lokalnih podjetij.

Desni pol dualnosti predstavlja globalni trg, na katerem poslujejo predvsem globalne

organizacije. Za globalni trg je značilna standardizacija proizvoda/storitve, organizacija

proizvaja po načelu masovne proizvodnje in pri tem uporablja ekonomijo obsega kot tudi

ekonomijo razpona, kar ji posledično omogoča obvladovanje stroškov. Pri tem ima

organizacija skladno strukturo, ki podpira izvajanje korporativne strategije, poleg tega je za

organizacijo značilna tudi multikulturnost.

Dualnost Lokalni nasproti Globalni trg predstavlja za organizacijo pomik v oddaljenosti trga,

in sicer med bližnjim trgom in oddaljenim trgom. Ali naj organizacija sledi lokalnemu in

Ciljni trg: Lokalni nasproti Globalni


Lokalni Globalni

55

globalnemu trgu, je odvisno od njene politike ter predvsem od njenih zmožnosti. Kljub temu,

da organizacija posluje zgolj na enem trgu, bodisi lokalnem bodisi globalnem, je smiselno, da

management pozna lokalne in globalne značilnosti panoge, v kateri organizacija posluje.

Načeloma je pri globalnih organizacijah večja verjetnost, da bodo poslovale na obeh trgih, to

izhaja predvsem iz njihovih večjih zmožnosti.

Takšen primer je globalno podjetje Owens-Illinois, vodilno podjetje v proizvodnji steklene

embalaže. To podjetje posluje tako na svetovnem tržišču kot tudi na lokalnem tržišču (npr.

slovenskem). Na slednjem je prisotno z vinsko steklenico, prilagojeno potrebam tega tržišča.

Nasprotno so pri lokalnih organizacijah zmožnosti poslovanja na svetovnem trgu precej

omejene, vendar, če ima organizacija omejene možnosti za rast na lokalnem trgu, se mora

širiti na globalni trg (Wiersema in Bowen 2007, 118).

V zadnjem času se dogaja, da se tudi lokalna podjetja vse bolj usmerjajo tako na lokalni kot

tudi na globalni trg. Primer takšnega podjetja je slovensko podjetje Flaška, d. d. Podjetje je

bilo ustanovljeno leta 2009 in je do danes prisotno že v dvajsetih državah (Avstrija, Nemčija,

Hrvaška, ZDA, Brazilija …) kot tudi na celotnem slovenskem tržišču.

Usmerjenost managementa v obvladovanje dualnosti lokalni nasproti globalni trg podpirajo

tudi različni avtorji, kot npr. De Wit in Meyer (2005, 245–246) predlagata, da naj managerji

kombinirajo globalne strategije s prilagodljivostjo lokalnih strategij. To Volberda idr. (2011,

328) imenujejo »transnacionalna strategija«, ki predstavlja mednarodno strategijo, ki združuje

globalno in lokalno strategijo.

Slika 16: Dualnost Trg nasproti Temeljne zmožnosti

Levi pol dualnosti predstavlja trg; pri tem mislimo na vidik, kako se organizacija odziva na

potrebe tržišča. Ta značilnost je prisotna v organizacijah, ki se prilagajajo trenutnim potrebam

odjemalcev, kar pomeni, da sledijo potrebam trga. Pri tej značilnosti velja načelo »iz trga v

organizacijo«. Ker prevladujejo zunanje priložnosti pred notranjimi prednostmi, to posledično

pomeni, da je izhodiščna točka za oblikovanje strategije trg (De Wit in Meyer 2005, 127). Pri

tem organizacija intenzivno izvaja dejavnosti trženja v smislu, da zadovolji potrebe

odjemalcev pred konkurenco. Načeloma se konkurenčna prednost izkazuje na podlagi

konkurenčne cene in različnih elementov iz skupine mehkih dejavnikov poslovanja (npr.

verodostojnost dogovora, zaupljivost posla, poprodajne storitve …).

Odzivanje: Trg nasproti Temeljne zmožnosti


Trg Temeljne zmožnosti

56

Desni pol dualnosti predstavlja temeljne zmožnosti, kar predstavlja oceno managementa, da

organizacija ima nove temeljne zmožnosti, s katerimi lahko doseže oziroma vzdržuje svojo

konkurenčno prednost. S tem, ko je organizacija usmerjena na njene temeljne zmožnosti,

snuje nove potrebe tržišča, ki jim odjemalci sledijo. Pri tem sledi načelu »iz organizacije na

trg«, kar pomeni, da prevladujejo notranje prednosti pred zunanjimi priložnostmi, izhodiščna

točka za oblikovanje strategije pa so njene zmožnosti (De Wit in Meyer 2005, 127). V

poslovanju je prisotno intenzivno izvajanje razvojnih dejavnosti, kot tudi poudarek na

investiranju v sredstva organizacije. Organizacija skuša doseči konkurenčno prednost na

podlagi inovacij in s tem posledično povečati dodano vrednost proizvoda/storitve.

Dualnost Trg nasproti Temeljne zmožnosti predstavlja za organizacijo pomik v stopnji

sledljivosti, in sicer med visoko stopnjo sledljivosti trga, kar pomeni, da organizacija

zadovoljuje obstoječe potrebe odjemalcev, in visoko stopnjo sledljivosti organizacije, kar

pomeni, da organizacija snuje nove potrebe za odjemalce. Za vzdrževanje uspešnosti in

učinkovitosti je smiselno, da je organizacija usmerjena tako v sledenje obstoječih potreb

tržišča kot tudi v ustvarjanje novih potreb tržišča. Pri slednji dejavnosti naj management

izpostavi pomembnost temeljnih zmožnosti organizacije. S tem, ko organizacija zadovoljuje

obstoječe potrebe odjemalcev, si ustvarja potrebna sredstva za trenuten obstoj in tudi možnost

za nadaljnji razvoj. Ta temelji na osnovi novih proizvodov/storitev, ki postanejo prihodnje

potrebe odjemalcev. Na tak način se organizacija odmakne od konkurence v položaj, v

katerem ni tekmovanja zgolj s ceno. V takšnem položaju organizacija krepi konkurenčno

prednost in uživa koristi osvojenega položaja.

Tudi pri Lichtenthalerju (2005, 702) zasledimo načelo »iz organizacije na trg« (angl. Inside-

Out) in načelo »iz trga v organizacijo« (angl. Outside-In) pri dualnosti trg nasproti temeljne

zmožnosti. Vendar pri tem organizacija sledi obema načeloma, tako v okviru levega pola

dualnosti (trg) kot tudi desnega pola dualnosti (temeljne zmožnosti). Avtor pravi, da naj

organizacija v okviru trga išče nove poslovne priložnosti znotraj obstoječih potreb

odjemalcev, kar predstavlja poslovanje po načelu »iz organizacije na trg«, kot tudi naj išče

nove poslovne priložnosti tako znotraj obstoječih potreb odjemalcev in prihodnjih potreb

odjemalcev, kar predstavlja poslovanje po načelu »iz trga v organizacijo«. V okviru temeljnih

zmožnosti pa naj organizacija po načelu »iz organizacije na trg« išče nove poslovne

priložnosti na podlagi obstoječih temeljnih zmožnosti in po načelu »iz trga v organizacijo«

naj išče nove poslovne priložnosti na podlagi obstoječih in prihodnjih temeljnih zmožnosti.

Slika 17: Dualnost Notranje izvajanje nasproti Zunanje izvajanje

Veriga vrednosti: Notranje izvajanje nasproti Zunanje izvajanje


Notranje izvajanje Zunanje izvajanje

57

Levi pol dualnosti predstavlja notranje izvajanje dejavnosti; v tem okviru organizacija izvaja

ključne dejavnosti, ki so v skladu s poslanstvom organizacije. Na tak način se organizacija

osredotoča na svoje pomembne dejavnosti, s katerimi si zagotavlja obstoj in nadaljnji razvoj.

S tem, ko organizacija ohranja ključne dejavnosti znotraj poslovnega okolja, sočasno

poglablja specifična znanja in posledično ustvarja »know-how«. Na tak način se organizacija

izogne tveganju, da njene poslovne skrivnosti pridejo v zunanje okolje, v katerem je

konkurenca vedno dejavna.

Desni pol dualnosti predstavlja zunanje izvajanje dejavnosti; to pomeni, da organizacija

določene dejavnosti prenese na zunanje izvajalce. Drugače povedano – te dejavnosti kupi na

trgu. Seveda pri tem management predhodno oceni, katere dejavnosti in v kakšni meri naj

organizacija prenese na zunanjega izvajalca. Pri tem mora organizacija slediti načelu, da bo s

prenosom določene dejavnosti na zunanjega izvajalca strošek nižji, kot pa če bi to dejavnost

izvajala sama oziroma, širše gledano, morajo biti koristi s prenosom dejavnosti v zunanje

okolje višje, kot če bi ta ostala v notranjem okolju. Pri tem mora biti management pozoren na

stopnjo odvisnosti prenesene dejavnosti od zunanjega izvajalca.

Dualnost Notranje izvajanje nasproti Zunanje izvajanje predstavlja za organizacijo pomik v

izvajanju dejavnosti med notranjim in zunanjim poslovnim okoljem. Ker je organizacija odprt

sistem, je smiselno, da je njeno poslovanje čim bolj integrirano v zunanje okolje, in to ne

samo v odjemalce.

Organizacija je v stalnem menjalnem procesu, tako prodajnem kot tudi nabavnem. Isto velja

za posamezne dejavnosti, ki so sestavine celostnega poslovanja organizacije. To pomeni, da

mora management v okviru politike organizacije poskrbeti za ustrezno politiko verige

vrednosti ter sprejeti odločitev, katere dejavnosti zadržati znotraj organizacije in katere

prenesti na zunanje dobavitelje (partnerje). Po vsej verjetnosti bi bilo nesmiselno, da

organizacija izvaja vse dejavnosti poslovnega procesa sama, oziroma zelo tvegano, da bi

večino dejavnosti prenesla na zunanje izvajalce. Pri tem, ko si organizacija zadržuje vse

dejavnosti, neučinkovito upravlja s sredstvi in posledično izgublja konkurenčne prednosti.

Ravno tako s prenosom ključnih dejavnosti na zunanje izvajalce neučinkovito upravlja s

sredstvi in izgublja konkurenčne prednosti. Iz tega sledi, da mora organizacija iskati in

vzpostaviti neko ravnotežje med notranjim in zunanjim izvajanjem, kar seveda ni lahko. Pri

tem naj management skrbno upošteva prednosti in slabosti izvajanja ali prenosa dejavnosti,

kot tudi priložnosti in nevarnosti takšne odločitve. Ko torej organizacija sledi dualnosti

notranje izvajanje nasproti zunanje izvajanje, se odloča o prerazporeditvi dejavnosti v

poslovnem okolju.

Po mnenju Arrunade in Vazqueza (2006, 136) organizacija prenese določene dejavnosti (npr.

proizvodnjo) na zunanje izvajalce, na tak način zniža stroške. Posledično se usmeri na

dejavnosti, ki prinašajo večjo dodano vrednost proizvoda, kot so to raziskave in razvoj ter

58

trženje. Podobno mnenje srečamo tudi pri Tavčarju (2006), Tiwani in Keilu (2007) ter

Volberdi idr. (2011).

2.4.2 Dualnosti priskrbe in razporejanja sredstev v razvojni politiki organizacije

Vsebina priskrbe in razporejanja sredstev (element sredstev) zajema vidik virov sredstev in

načela njihove priskrbe. Viri sredstev vključujejo dualnost Notranji nasproti Zunanji viri

sredstev (angl. Internal vs. External resources) in načelo priskrbe vključuje dualnost

Oportunizem nasproti Dolgoročno partnerstvo (angl. Opportunism vs. Commitment).

Slika 18: Dualnost Notranji nasproti Zunanji viri sredstev

Levi pol dualnosti predstavlja notranje vire sredstev; to pomeni, da organizacija za svoje

poslovanje pridobiva sredstva iz notranjega okolja. Tako npr. finančna sredstva pridobiva iz

novih finančnih vložkov lastnikov, managementa, zaposlenih, iz prihodkov od prodaje … Pri

tem se organizacija financira z lastniškim kapitalom. Ravno tako človeške vire pridobiva iz

notranjega okolja, in sicer v okviru prerazporeditvenega procesa. Ta proces je največkrat

prisoten pri optimiranju delovnega procesa. Pri tem se lahko določene delovne naloge delno

ali popolnoma avtomatizirajo. Posledično management razporedi zaposlene na delovna mesta,

kjer ti ustvarjajo višjo dodano vrednost in s tem vplivajo na učinkovitost poslovanja

organizacije.

Desni pol dualnosti predstavlja zunanje vire sredstev; to pomeni, da organizacija za svoje

poslovanje pridobiva sredstva iz zunanjega okolja. Finančna sredstva pridobiva od novih

vlagateljev, različnih finančnih ustanov … Načeloma so to subjekti, ki niso neposredno

povezani z izvajanjem osnovne dejavnosti organizacije. Takemu načinu financiranja

poslovanja pravimo financiranje z dolžniškim kapitalom. To financiranje prinaša organizaciji

kratkoročne in dolgoročne obveznosti. Poleg finančnih sredstev organizacija pridobiva tudi

človeške vire iz zunanjega okolja. Slednje si priskrbi v fazi širitve poslovanja kot tudi ob

morebitni zamenjavi obstoječih zaposlenih.

Dualnost Notranji in Zunanji viri sredstev predstavlja za organizacijo pomik v priskrbi

sredstev med notranjim in zunanjim okoljem. Načeloma organizacija zaradi svoje

kompleksnosti pridobiva sredstva tako v notranjem kot v zunanjem okolju. V okviru

financiranja poslovanja je lahko organizacija usmerjena v načelo financiranja zgolj z

lastniškim kapitalom ali pa z dolžniškim kapitalom in obratno. Vendar bo v okviru priskrbe

Viri sredstev: Notranji nasproti Zunanji viri sredstev


Notranji viri sredstev Zunanji viri sredstev

59

človeških virov uspešna in učinkovita organizacija te iskala tako v notranjem kot tudi v

zunanjem okolju. Saj ta ne more dosegati trajne uspešnosti in učinkovitosti brez priskrbe

človeških virov iz obeh okolij. Lahko bi tudi rekli, da si organizacija priskrbi človeške vire iz

notranjega okolja takrat, ko želi izboljšati učinkovitost poslovanja, medtem ko iz zunanjega

okolja takrat, ko si želi izboljšati uspešnost poslovanja. Pridobivanje sredstev samo iz enega

okolja organizaciji ne zagotavlja dolgoročnega obstoja in razvoja.

Pomembnost notranjih in zunanjih virov sredstev za poslovanje organizacije zasledimo pri

različnih avtorjih, kot npr. Johnson, Yip in Hensmans (2012, 25), Belso-Martinez, Molina-

Morales in Mas-Verdu (2011, 739), Schaffer in Taylor (2012, 814), Tiep (2007, 298) ter

Hermel in Khayat (2011, 298).

Slika 19: Dualnost Oportunizem nasproti Dolgoročno partnerstvo

Levi pol dualnosti predstavlja značilnost oportunističnega obnašanja organizacije, kar

predstavlja kratkoročno maksimiranje njenih koristi. Takšno strategijo organizacija uporablja

do svojih zunanjih udeležencev, predvsem odjemalcev in dobaviteljev, ki niso skladni s

politiko organizacije. Pri tem organizacija uresničuje priložnostne posle, ki prinašajo

organizaciji dodatne prihodke od prodaje, pridobljene koristi organizacije so precej višje kot

njeni stroški. Primer takšne strategije je zadovoljevanje potreb odjemalcev konkurence, ko ta

nima te zmožnosti (prezasedenost proizvodnih zmogljivosti, tehnični problemi v proizvodnji

…). Poslovanje na podlagi strategije oportunizma predstavlja vidik uresničevanja zaznanih

priložnosti v zunanjem okolju, ki lahko trenutno pripomorejo k boljšemu poslovanju

organizacije.

Desni pol dualnosti predstavlja značilnost dolgoročnega partnerstva, kar predstavlja

dolgoročno maksimiranje njenih koristi. Nasprotna strategiji oportunizma je strategija

dolgoročnega partnerstva, ki se poleg vzpostavitve medosebnega odnosa usmerja predvsem

na vzdrževanje in razvoj odnosa z odjemalci in dobavitelji. Pri takšni strategiji organizacija ni

osredotočena na posamezen posel, ampak na skupek poslov. Dolgoročna strategija prinaša

uravnoteženost koristi tako za partnerja organizacije kot tudi za organizacijo samo. Pri tej

strategiji je pomembno, da management predhodno opredeli merila, kdo so lahko dolgoročni

odjemalci in dobavitelji organizacije; ta morajo biti skladna z njeno politiko.

Dualnost Oportunizem nasproti Dolgoročno partnerstvo predstavlja pomik organizacije v

stopnji poslovnega sodelovanja, in sicer med le redkim sodelovanjem in večkratnim

sodelovanjem. Pri vsakdanjem poslovanju organizacija išče določene poslovne priložnosti in

Načelo priskrbe: Oportunizem nasproti Dolgoročno partnerstvo


Oportunizem Dolgoročno partnerstvo

60

se sreča tudi z drugimi poslovnimi priložnostmi, z določenimi udeleženci želi vzpostaviti

dolgoročno partnerstvo, z drugimi pa priložnostno partnerstvo.

Pri uspešni in učinkoviti organizaciji zasledimo obe značilnosti, saj si ne moremo

predstavljati današnje organizacije brez dolgoročnih partnerjev. Poleg tega je ta vedno

izpostavljena različnim priložnostim na trgu, ki jih lahko uresniči ali pa ne. Načeloma so

priložnosti posli prav tako prisotni v skoraj vsaki organizaciji in nesmiselno je, da bi vse te

priložnosti organizacija izpustila. Pri tem organizacija ni tesno povezana s partnerjem, kar

posledično predstavlja nizko tveganje, da pride v odvisen položaj, kar se lahko zgodi v

primeru dolgoročnega partnerstva.

2.4.3 Dualnosti organizacijske strukture in sistemov v razvojni politiki organizacije

Vsebina organizacijske strukture in sistemov (element urejenosti) zajema naslednje vidike:

snovanje strategije, vertikalna struktura, horizontalna struktura, viri motivacije, organizacijska

klima, kazalniki poslovanja, moč funkcij in tip vodenja. Snovanje strategije vključuje

dualnost Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija (angl. Deliberate vs. Emergent), v

vertikalno strukturo je integrirana dualnost Centralizacija nasproti Decentralizacija (angl.

Centralisation vs. Decentralisation), medtem ko v horizontalno strukturo dualnost Vertikalne

funkcije nasproti Horizontalni proces (angl. Vertical functions vs. Horizontal processes).

Nadalje vsebina viri motivacije vključuje dualnost Zunanji nasproti Notranji dejavniki

motivacije (angl. Extrinsic vs. Intrinsic motivators), organizacijska klima opisuje dualnost

Delovne naloge nasproti Medsebojni odnosi (angl. Task vs. Relationships), vsebina kazalniki

poslovanja zajema dualnost Pretekli nasproti Prihodnji rezultati poslovanja (angl. Lag vs.

Lead performance indicators). In končno še vsebini moč poslovnih funkcij – ta vključuje

dualnost Sledenje trgu nasproti Poudarek na tehnologiji (angl. Market pull vs. Technology

push) – in tip vodenja, ki opisuje dualnost Avtokratsko nasproti Demokratsko vodenje (angl.

Autocratic vs. Democratic).

Slika 20: Dualnost Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija

Levi pol dualnosti predstavlja načrtovanje strategije v poslovanju organizacije. Management

načrtuje strategijo v sedanjosti za prihodnje poslovanje. Pri tem upošteva najmanj tri

dejavnike, ki so: dosedanji trend, interesi posameznih skupin udeležencev in ne nazadnje tudi

makroekonomsko stanje poslovnega okolja. Poleg tega upošteva še bližji prihodnji trend, če

ima vizionarske sposobnosti, vendar zavedajoč se, da se prihodnosti ne da načrtovati.

Snovanje strategije: Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija


Načrtovana strategija Vznikajoča strategija

61

Načrtovana strategija je usmerjena v uresničitev postavljenih ciljev v daljni in malo manj

daljni prihodnosti, zaradi tega se rezultati te strategije ne vidijo takoj, ampak šele v

prihodnosti. Ker je načrtovana strategija zasnovana v sedanjosti za prihodnost, se pri njej

pojavi časovni zamik med zasnovo in uresničitvijo, to pa predstavlja večjo verjetnost

neskladja strategije z vidika njenega namena.

Desni pol dualnosti predstavlja vznikajočo strategijo; ta strategija predstavlja modifikacijo

načrtovane strategije kot tudi na novo nastalo strategijo. V večjih organizacijah je vznikajoča

strategija preoblikovanje predhodno načrtovane strategije, medtem ko je v manjših

organizacijah lahko popolnoma nova strategija. Za vznikajočo strategijo je značilno, da se ta

oblikuje v sedanjosti za sedanjost. Pri tem ima management vpogled v trenutne tržne razmere.

Posledično je stopnja neskladnosti med zasnovo strategije in njeno uresničitvijo precej nizka.

Ker je vznikajoča strategija zasnovana za sedanjost in bližnjo prihodnost in le redko za

oddaljeno prihodnost, ta izrablja obstoječe temeljne zmožnosti v skladu z obstoječimi

potrebami odjemalcev oziroma izrablja trenutne priložnosti, ki se pojavljajo v zunanjem

okolju.

Dualnost Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija pomeni pomik organizacije v stopnji

skladnosti med temeljnimi zmožnostmi in privlačnostjo tržišča. Ali naj organizacija sledi

načrtovani ali vznikajoči strategiji, je odvisno od kompleksnosti in fleksibilnosti organizacije.

Načeloma organizacija sledi obema strategijama, saj je načrtovana strategija predhodna

strategija vznikajoči strategiji. S tem, ko se organizacija pomika v prihodnost, se srečuje z

novimi priložnostmi in nevarnosti v poslovnem okolju, zaradi česar mora management

izvajati proces preoblikovanja načrtovane strategije. Tako z vidika snovanja strategije

potekata v organizaciji dve dejavnosti, ki sta načrtovanje in preoblikovanje strategije, da

strategija čim bolj natančno doseže predhodno določene cilje poslovanja. Organizacija, ki

sledi zgolj načrtovani strategiji, je usmerjena na delovno nalogo ne glede na njene rezultate,

medtem ko je organizacija, ki sledi vznikajoči strategiji, usmerjena na rezultate in ne na

delovno nalogo. Velika verjetnost je, da bodo cilji pri prvi organizaciji podpovprečno

doseženi, pri drugi povprečno in pri kombinaciji načrtovane in vznikajoče strategije

nadpovprečno doseženi. S tem, ko organizacija začne predhodno pripravljati načrte, kako

doseči določen cilj, kot tudi te načrte v nadaljevanju usklajevati z razmerami na trgu, je na

dobri poti, da bo zastavljeni cilj tudi presegla.

Mintzberg in Waters (1985, 257) pravita: »Načrtovane in vznikajoče strategije bi lahko bile

zasnovane kot dva pola kontinuitete, na katerih so postavljene resnične strategije.« Pri tem

Henfridsson in Lind (2014, 11) še dodajata, da »… snovanje strategij je rezultat obojega,

načrtovanih in vznikajočih vzorcev dejavnosti«.

62

Slika 21: Dualnost Centralizacija nasproti Decentralizacija

Levi pol dualnosti predstavlja značilnosti centralizacije poslovanja. Takšna organizacija je

strogo hierarhično urejena z več ravnmi. Poslovanje v takšni organizaciji poteka na podlagi

centraliziranega odločanja; vsak zaposleni ima znotraj posamezne ravni svojega nadrejenega,

ki mu je dolžan slediti, medtem ko ima nadrejeni posamezne ravni svojega nadrejenega z ene

ravni više, ki mu mora slediti. Sprejemanje odločitev poteka počasi, saj ima vsak nadrejeni

posamezne ravni omejene pristojnosti pri odločanju. Centralizacija je značilnost, ki vzdržuje

red, urejenost in disciplino v organizaciji, hkrati pa ta značilnost prinaša nižjo stopnjo

fleksibilnosti poslovanja.

Desni pol dualnosti predstavlja značilnosti decentralizacije poslovanja. Zanjo je značilna

struktura z manj ravnmi, pri takšni urejenosti imajo zaposleni več pristojnosti v odločanju.

Decentralizacija pomeni večjo stopnjo samo-iniciative zaposlenih, kar povečuje ustvarjalnost

in sodelovanje zaposlenih pri vsakodnevnih odločitvah. Čeprav lahko previsoka stopnja

decentralizacije prinese nered pri poslovanju, je ta pomembna značilnost za motiviranje

zaposlenih v smislu upoštevanja njihovega pogleda na poslovanje organizacije.

Decentralizacija je še posebej primerna za organizacijo, v kateri je večina notranjih

udeležencev osvojila in se poistovetila z njeno vizijo.

Dualnost Centralizacija nasproti Decentralizaciji pomeni pomik organizacije v stopnji

centraliziranosti/decentraliziranosti, in sicer med visoko stopnjo centralizacije in nizko

stopnjo decentralizacije ter visoko stopnjo decentralizacije in nizko stopnjo centralizacije. Ali

bo organizacija usmerjena bolj proti centralizaciji ali proti decentralizaciji, je med drugim

odvisno tudi od tega, kaj je njena ključna dejavnost, kot tudi kakšna je njena organizacijska

kultura.

V današnjih organizacijah skorajda ne zasledimo popolnoma centralizirane strukture, kot tudi

ne popolnoma decentralizirane strukture. Ena in druga značilnost ima svoje prednosti in

slabosti, tako npr. popolna centraliziranost predstavlja visoko oviro za nadaljnji razvoj

organizacije, medtem ko popolna decentraliziranost lahko predstavlja ovire v izvajanju

sprotnih poslov. Nekateri avtorji predlagajo kombinacijo ene in druge značilnosti, kot npr.

Hedlund (1986, 9–10), ki opisuje sodobno multi-nacionalno korporacijo kot heterarhično; ta

se odmika od centralizirane strukture, vendar to ne pomeni, da je popolnoma decentralizirana.

Kombinacijo centralizirane in decentralizirane organizacijske strukture predstavlja

heterarhično strukturo. Nordström in Ridderstråle (1999, 167–169) pravita, da moramo

tradicionalno hierarhijo spremeniti, da dosežemo ustrezno ravnotežje med centralizacijo in

Vertikalna struktura: Centralizacija nasproti Decentralizacija


Centralizacija Decentralizacija

63

decentralizacijo. O tem govori tudi Ivanko (2002, 414), in sicer pravi, da naj organizacija

poišče ravnotežje med centralizacijo in decentralizacijo v smislu poslovanja po konceptu

in/in.

O pomenu kombinacije struktur pa Siggelkow in Levinthal (2003, 665) v raziskavi

ugotavljata, da kombinacija v organizacijski strukturi (tj. začasna sekvenca različne

organizacijske strukture) vodi do boljših poslovnih rezultatov kot bodisi samo ena oblika

strukture, naj bo to centralizirana ali pa decentralizirana.

Slika 22: Dualnost Funkcijska nasproti Procesna struktura

Levi pol dualnosti predstavlja značilnost funkcijske strukture, kar pomeni izvajanje delovnega

procesa na podlagi predhodno oblikovanih poslovnih funkcij. Posamezna poslovna funkcija je

sestavljena iz skupine ljudi, ki so usposobljeni za izvajanje točno določene dejavnosti v

okviru poslovanja organizacije. Pri tem ima vsaka poslovna funkcija svojega vodjo, ki

predstavlja najvišjega eksperta na področju te funkcije. Za funkcijsko strukturo je značilno

več hierarhičnih ravni v okviru urejenosti poslovanja, poleg tega pri funkcijski strukturi

večkrat prihaja do maksimiranja uspešnosti na ravni funkcije namesto na ravni celotne

organizacije.

Desni pol dualnosti predstavlja značilnost procesne strukture, kar postavlja v ospredje

projektno urejenost. Za to strukturo so značilni, začasno sestavljeni projektni timi, v katerih

sodelujejo strokovnjaki z različnih poslovnih funkcij. Za projektno strukturo je značilno, da

ima vodjo tima, ki koordinira in usklajuje izvedbo projekta. Procesna urejenost je

osredotočena na cilj projekta, ki po vsej verjetnosti prispeva k uspešnosti in učinkovitosti

organizacije in ne zgolj na posamezno delovno dejavnost v okviru celovitega poslovanja.

Dualnost Funkcijska nasproti Procesna urejenost pomeni pomik organizacije v urejenosti

njenega procesa poslovanja, in sicer med različnimi skupinami enakih strokovnjakov in

enakimi skupinami različnih strokovnjakov. Organizacija išče ravnotežje med eno in drugo

strukturo, saj imata tako ena kot druga struktura svoje prednosti in slabosti.

Funkcijska struktura je klasična urejenost delovnega procesa skoraj vsake organizacija,

medtem ko je procesna struktura neke vrste nadgradnja funkcijske strukture, ki naj bi veljala

za sodobno organizacijo, ampak vedno v kombinaciji s funkcijsko strukturo. Procesna

struktura je povezana s posameznimi razvojnimi projekti ter je oblikovana za potrebe

določenega projekta. Pri tem velja omeniti, da v okviru procesne strukture struktura sledi

Horizontalna struktura: Funkcijska struktura nasproti Procesna struktura


Funkcijska struktura Procesna struktura

64

strategiji, kar je včasih lahko nasprotno kot npr. pri funkcijski strukturi, ki je statična, in zato

se nemalokrat zgodi, da strategija sledi strukturi.

Lunnana in Barth (2003, 110) sicer menita, da so pogosto projektni timi bolj učinkoviti kot

funkcijske ali divizijske strukture. Pri tem Biloslavo (2006, 215) razmišlja o smiselnosti

prehoda iz funkcijske v procesno členjenost organizacije, čeprav Tavčar (2006, 256) meni, da

sta čista funkcijska in čista procesna urejenost organizacije skrajnosti ter da organizacija za

uspešno in učinkovito delovanje potrebuje oba vidika.

Slika 23: Dualnost Zunanji nasproti Notranji viri motivacije

Levi pol dualnosti opisuje zunanje vire motivacije. V to skupino spadajo dejavniki, kot so

osebni dohodek, mesečne stimulacije, razna nagrajevanja za uspešnost, priznanja za zvestobo

organizaciji … To pomeni, da management spodbuja zaposlene z ustreznim sistemom

nagrajevanja. Zunanji viri motivacije so pospeševalci in stimulatorji za zaposlene pri

izvajanju njihovih delovnih nalog; te vire lahko oblikuje in uravnava management.

Posledično ti predstavljajo višji cilj (ne pa tudi končni cilj) v primerjavi z opravljanjem

delovne naloge. Značilnost zunanjih dejavnikov motivacije je, da zaposleni hitro prevzamejo

zunanje dejavnike motivacije kot njim pripadajoče in ne kot dodatno nagrado. To posledično

predstavlja upadanje moči motivacijskega dejavnika pri zaposlenem, kot npr. pri dvigu

osebnega dohodka, pri katerem je prisotna padajoča motivacijska stopnja.

Desni pol dualnosti opisuje notranje vire motivacije. V to skupino spadajo dejavniki, ki

izhajajo iz notranjosti vsakega zaposlenega in predstavljajo njegovo osebnostno rast. Za te

dejavnike je značilno, da jih management ne more oblikovati, lahko pa pripomore k

njihovemu uresničevanju. To lahko stori tako, da zaposlenemu omogoča, da izraža svojo

ustvarjalnost preko npr. novih podjetniških idej. Doseganje dejavnikov notranjih virov

motivacije pomeni višji cilj zaposlenega kot izvajanje delovne naloge; v tem primeru je

izvajanje določenih nalog posledica uresničevanja višjih ciljev. Pri notranjih virih motivacije

je prisotna naraščajoča motivacijska stopnja, in sicer s tem, ko management zaposlenemu

omogoči, da izvaja delo z izražanjem samega sebe.

Dualnost Zunanji nasproti Notranji viri motivacije pomeni pomik organizacije med zunanjimi

dejavniki motivacije in notranjimi dejavniki motivacije. Delovanje zaposlenih je osnovano

tako na zunanjih kot tudi na notranjih virih motivacije. Zaradi tega mora management poznati

potrebe svojih zaposlenih, kar je še posebej pomembno za ključne zaposlene. Posledično

Viri motivacije: Zunanji nasproti Notranji viri motivacije


Zunanji viri motivacije Notranji viri motivacije

65

lahko oblikuje ustrezen sistem motiviranja zaposlenih, ki pomembno prispeva k učinkovitosti

in uspešnosti organizacije.

Kot navaja Amabile (1993, 186), dejavnike motivacije razdelimo v dve skupini, in sicer na

notranje in zunanje. Kljub temu, da obe skupini motivirata posameznika, je odnos do dela in

kakovost opravljenega dela različna. Zato ni smiselno oblikovati enotnega motivacijskega

sistema, ker lahko to marsikaterega bodočega ključnega zaposlenega ovira ali mu celo

onemogoči njegov osebnostni razvoj. Benabou in Tirole (2003, 490) opozarjata, da včasih

prihajajo notranji dejavniki motivacije v konflikt z zunanjimi dejavniki. To je zato, ker je

današnja organizacija vse bolj kompleksen organizacijski sistem, saj so v njem zagotovo

prisotni zaposleni, katerih vzgibi delovanja temeljijo bodisi na zunanjih dejavnikih

motivacije, notranjih dejavnikih motivacije ali morda na obeh skupinah dejavnikov.

Pri tem Frye (2012, 40) navaja, da zadovoljstvo zaposlenih temeljni na različnih notranjih in

zunanjih dejavnikih. Ti so motivatorji obnašanja zaposlenih. Ryan in Deci (2000, 55)

opisujeta notranje dejavnike motivacije kot »pot je pomembnejša od cilja« in zunanje

dejavnike motivacije kot »cilj je pomembnejši od poti«.

Slika 24: Dualnost Delovne naloge nasproti Medsebojni odnosi

Levi pol dualnosti predstavlja usmerjenost k delovnim nalogam, pri tem zaposleni izvajajo

vsakdanje naloge na podlagi predhodnega plana. S tem je zagotovljena pravočasnost izvedbe

določene delovne naloge v okviru celovitega poslovanja organizacije. Osredotočenost na

delovne naloge prinaša organizaciji redno izvajanje sprotnih poslov znotraj različnih

poslovnih funkcij. Na tak način ne prihaja do zamud pri uresničevanju poslov. S tem, ko so

zaposleni osredotočeni na svoje delovne naloge, se posledično, na podlagi krivulje izkušenj,

izboljšuje učinkovitost izvajanja posamezne dejavnosti, kar dolgoročno prispeva k boljšemu

izvajanju poslovnega procesa.

Desni pol dualnosti predstavlja usmerjenost k medsebojnim odnosom. Pri tem management

skrbi za dobro počutje zaposlenih v delovnem okolju. S tem, ko management stremi k

dobremu počutju zaposlenih na delovnem mestu, poskuša vzpostaviti ustvarjalno okolje, pa

tudi pretok idej med različnimi poslovnimi funkcijami. Na tak način poskuša pri zaposlenih

spodbuditi samoiniciativnost s predlaganjem različnih rešitev določenega poslovnega

problema, pa tudi sodelovanje pri sooblikovanju nadaljnjega razvoja organizacije. Pri tem

management obravnava ideje in pripombe zaposlenih v okviru urejanja posamezne poslovne

zadeve.

Organizacijska klima: Delovne naloge nasproti Medsebojni odnosi


Delovne naloge Medsebojni odnosi

66

Dualnost Delovne naloge nasproti Medsebojni odnosi predstavlja pomik organizacije med

stopnjo konflikta delovnih nalog in medsebojnih odnosov. Prva značilnost predstavlja

usmerjenost na izvajanje delovnih nalog, ki so predhodno načrtovane, medtem ko predstavlja

druga značilnost usmerjenost na medsebojne odnose v smislu dobrega počutja zaposlenih v

organizacijskem okolju. Pri tem je načeloma opazna visoka stopnja konflikta pri izvajanju

delovnih nalogah, na drugi strani pa tudi visoka stopnja konflikta v okviru medsebojnih

odnosov in obratno.

Usmerjenost na delovne naloge je na nek način povezana z izvajanjem tekočih poslov. Ta

značilnost je lahko na nek način povezana s trenutnim obstojem organizacije. Po drugi strani

je usmerjenost na medsebojne odnose povezana bolj s prihodnjim razvojem organizacije.

Opomniti velja, da je organizacija skupina ljudi, ki prispevajo k njeni uspešnosti in

učinkovitosti; to še posebej velja, če se dobro počutijo v svojem delovnem okolju.

Vsekakor pa usmerjenost bodisi samo v eno ali v drugo značilnost vodi organizacijo izven

njenega ravnotežja, zato je smiselno, da management to dualnost ustrezno obvladuje. V

literaturi zasledimo različne avtorje, ki se ukvarjajo s konfliktom delovnih nalog in

konfliktom v medsebojnih odnosih, kot npr. Jehn (1995), Yang in Mossholder (2004), Lu,

Zhou in Leung (2011), Duffy, Shaw in Stark (2000), Ayoko in Konrad (2012), Curseu,

Smaranda in Oerlemans (2012) ter Sonnentag, Unger in Nagel (2013).

Slika 25: Dualnost Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki poslovanja

Levi pol dualnosti zajema pretekle kazalnike poslovanja. Pri tem management ocenjuje

uspešnost in učinkovitost poslovanja na podlagi računovodskih izkazov, kot je bilanca

uspeha, bilanca stanja in bilanca denarnih tokov. Ti kazalniki poslovanja so dobra osnova za

določanje prihodnjih ciljev, medtem ko so manj uporabni za snovanje novih strategij. To pa

zato, ker so podatki kvantitativne narave ter ne vsebujejo specifikacije o strateških odjemalcih

organizacije, kot tudi ne o njihovih prihodnjih potrebah. Pretekli kazalniki poslovanja so

precej uporabni, ko je makroekonomija znotraj istega ciklusa (npr. ekspanzije); pri tem je

smiselno postavljanje poslovnih ciljev s pomočjo izračuna linearnega trenda.

Desni pol dualnosti zajema prihodnje kazalnike poslovanja, kar pomeni, da management

ocenjuje prihodnjo uspešnost in učinkovitost organizacije na podlagi poslovnih odnosov s

strateškimi odjemalci, novih razvojnih projektov znotraj obstoječih temeljnih zmožnosti,

novih temeljnih zmožnosti na podlagi zaznave prihodnjih poslovnih priložnosti … Ti

kazalniki poslovanja so pomemben vir informacij in dobra podlaga za snovanje prihodnje

Kazalniki poslovanja: Pretekli kazalniki nasproti Prihodnji kazalniki


Pretekli kazalniki Prihodnji kazalniki

67

strategije organizacije, niso pa dobra osnova za določanje prihodnjih ciljev, ker se razmere v

poslovnem okolju lahko kaj hitro spremenijo. V povezavi s prihodnjimi kazalniki poslovanja

je smiselno, da management načrtuje prihodnje poslovanje na podlagi oblikovanja različnih

scenarijev.

Dualnost Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki poslovanja predstavlja pomik organizacije med

doseženimi rezultati in pričakovanimi rezultati. Pri načrtovanju prihodnjih ciljev organizacije

mora management upoštevati tako pretekle kot tudi prihodnje kazalnike poslovanja, saj

upoštevanje zgolj enega pola dualnosti predstavlja pomanjkljivo določitev ciljev. Če

management upošteva samo pretekle kazalnike poslovanja, to pomeni, da zanika vidik

prihodnjih kazalnikov poslovanja ter z upoštevanjem samo prihodnjih kazalnikov poslovanja

zanika vidik preteklih kazalnikov poslovanja.

Organizacija naj torej ne uporablja samo preteklih kazalnikov poslovanja, ampak tudi

prihodnje kazalnike poslovanja (Yuksel in Dagdeviren 2010, 1270). Primer uporabe obeh

polov zasledimo pri uravnoteženem sistemu kazalnikov avtorjev Kaplana in Nortona (1992,

71), ki zajema tako finančni vidik organizacije, tj. doseženi rezultati, kot tudi strateški vidik,

tj. prihodnji rezultati.

O tem govorita tudi Anderson in McAdam (2004, 467–468), ko opisujeta dva nabora meril za

merjenje uspešnosti organizacije, in sicer finančna merila (angl. lag indicators) in strateška

merila (angl. lead indicators).

Slika 26: Dualnost Sledenje trgu nasproti Poudarek na tehnologiji

Levi pol dualnosti opisuje značilnosti sledenja trgu; pri tem organizacija skrbno izvaja tržne

raziskave z namenom čim bolj natančno identificirati potrebe odjemalcev. Na tak način lahko

uspešno zadovoljuje potrebe teh odjemalcev in posledično ustvarja potrebne prihodke od

prodaje za financiranje poslovanja. Sledenje trgu predstavlja iskanje skladnosti med notranjim

in zunanjim okoljem organizacije, poslovanje poteka po načelu »od zunaj-noter«. Ker

management kot izhodiščno točko za snovanje strategije upošteva dogajanje na trgu, se po

potrebi notranja struktura organizacije usklajuje z novo strategijo.

Desni pol dualnosti opisuje usmerjenost organizacije k tehnologiji. Pri tem se management

osredotoča na tehnologijo v smislu njene modernizacije. Za to značilnost velja, da

management na nek način stremi k večji učinkovitosti delovnega procesa, kar bo v nadaljnjem

poslovanju organizaciji prineslo morebitno konkurenčno prednost na področju inoviranja

Moč poslovnih funkcij: Sledenje trgu nasproti Poudarek na tehnologiji


Sledenje trgu Poudarek na tehnologiji

68

proizvodov. Vlaganje v tehnologijo predstavlja spremembe v notranjem okolju organizacije.

Te spremembe so lahko revolucijske ali pa evolucijske, zagotovo pa vplivajo na

organizacijsko strukturo. V tem okviru lahko prihaja tudi do večjih odporov na strani

zaposlenih, posledično mora management te odpore ustrezno obvladovati.

Dualnost Sledenje trgu nasproti Poudarek na tehnologiji predstavlja pomik organizacije med

zunanjim in notranjim okoljem, pri čemer prva značilnost predstavlja sledenje trgu, medtem

ko druga predstavlja uvajanje novosti v tehnologiji za usmerjanje trga.

Ali naj bo organizacija usmerjena v sledenje trga ali k usmerjanju trga? To je odvisno od

njene politike organizacije, ki jo snuje in vodi management.

Vsekakor zgolj sledenje trgu ali zgolj poudarek na tehnologiji ni dovolj za doseganje

uspešnosti in učinkovitosti sodobne organizacije. S tem, ko organizacija samo sledi trgu v

smislu zadovoljevanja obstoječih potreb odjemalcev, sicer dosega potrebne prihodke iz

prodaje, vendar so ti prihodki vse nižji, bodisi zaradi nižanja cen kot tudi zaradi izgube

odjemalcev. Pri tej značilnosti organizacija tekmuje z vedno večjo konkurenco.

Na drugi strani s tem, ko organizacija sledi samo strategiji poudarek na tehnologiji, ustvarja

nove potrebe odjemalcev, ki še niso prisotne na trgu, kot npr. proizvodi iPhone, iPad, iPod

ameriškega podjetja Apple, vendar ta strategija ne sme biti sama sebi namen. Zato mora

organizacija to strategijo združiti s strategijo sledenja trgu. Na tak način management

spremlja in usmerja gibanje novih potreb odjemalcev. Strategiji sledenje trgu in poudarek na

tehnologiji se torej na določeni časovni točki prepletata, in sicer takrat, ko organizacija nove

proizvode, ki so rezultat tehnoloških inovacij, pozicionira na tržišče. Poslovne dejavnosti so

pred tem usmerjene k tehnologiji, medtem ko so po tem usmerjene k sledenju trga.

Brem in Voigt (2009, 363) menita, da ne moremo govoriti o tem, da je strategija sledenja trga

napačna in strategija poudarek na tehnologijo pravilna in obratno, saj je to odvisno od

značilnosti panoge in od tega, katera strategija je bolj skladna s poslovanjem organizacije.

Nekatere organizacije še vedno poslujejo po konceptu ali/ali, vendar primeri kažejo, da

poslovanje zgolj na enem polu dualnosti organizaciji ne prinaša dolgoročnih koristi.

Wijen in Duysters (2005, 74) opažata, da je pri različnih avtorjih moč zaslediti potrebo po

kombinaciji obeh strategij, sledenja trgu in strategiji poudarek na tehnologiji, kot npr. pri

Mowery in Rosenberg (1979), Dosi (1982), Barabba (1995) ter Piper in Naghshpour (1996).

69

Slika 27: Dualnost Avtokratsko nasproti Demokratsko vodenje

Levi pol dualnosti opisuje značilnosti avtokratskega vodenja, pri tem tipu vodenja poteka

delovni proces na podlagi izpolnjevanja navodil ali v najbolj skrajni obliki celo ukazov.

Takšen tip vodenja temelji na enosmerni komunikaciji med nadrejenimi in podrejenimi.

Vodje ne sprejemajo nobenih predlogov in idej zaposlenih. Avtokratski tip vodenja

predstavlja visoko stopnjo discipline in reda pri izvajanju različnih dejavnosti organizacije,

načeloma podrejeni posamezniki gojijo spoštovanje do nadrejenih. Zaradi svoje

osredotočenosti v ohranjanje discipline in reda pri vsakdanjih dejavnostih organizacije je

takšen tip vodenja še posebej primeren za posameznike, ki še niso osvojili vizije organizacije.

Desni pol dualnosti opisuje značilnosti demokratskega vodenja; pri tem tipu vodenja je

delovni proces usmerjen v sodelovalen odnos, zaposleni so spodbujeni k participaciji znotraj

poslovanja organizacije. Posledično takšen tip vodenja temelji na dvosmerni komunikaciji

med nadrejenimi in podrejenimi, pri čemer so zaposleni vključeni v oblikovanje

organizacijskih ciljev, snovanje strategij, seznanjeni so z rezultati poslovanja organizacije idr.

Demokratski tip vodenja predstavlja visoko stopnjo odprtosti managementa za predloge in

ideje zaposlenih. Zaradi tega je takšen tip vodenja primeren za zaposlene, ki so že osvojili

vizijo organizacije.

Dualnost Avtokratski nasproti Demokratski tip vodenja predstavlja pomik organizacije med

enosmerno in dvosmerno sodelovalno komunikacijo.

Tako ena kot tudi druga značilnost imata svoje prednosti in slabosti. Tako ima npr.

avtokratski tip vodenja prednosti v tem, da ohranja red in disciplino pri izvajanju delovnih

nalog, a hkrati je njegova slabosti v tem, da zaposleni ne sodelujejo pri urejanju pomembnih

organizacijskih zadev kot tudi ne prinašajo novih idej. Ta tip vodenja lahko povežemo z

instrumentalnim vidikom organizacije.

Na drugi strani so prednosti demokratskega tipa vodenja te, da je zaposlenim dana svoboda za

snovanje in predstavitev novih idej in predlogov in s tem njihovo sodelovanje v pomembnih

organizacijskih zadevah. Slabosti pri temu tipu vodenja so, da se včasih lahko prevelika

svoboda zaposlenih spreobrne v neurejenost (v skrajnem primeru lahko tudi v kaos), kar se pri

vsakdanjem poslovanju organizacije izkaže kot neupoštevanje organizacijskih načel in pravil.

Takšen tip vodenja lahko povežemo z interesnim vidikom organizacije.

Tip vodenja: Avtokratsko nasproti Demokratsko


Avtokratsko vodenje Demokratsko vodenje

70

Za sodobno organizacijo je smiselno, da uporablja tako avtokratski kot tudi demokratski tip

vodenja. Pri tem je vidik upravljanja teh dveh tipov odvisen od okoliščin, v katerih

organizacija deluje. De Wit in Meyer (2005, 220) menita, da za managerje ni izziv izbrati en

ali drug pol dualnosti, ampak najti sintezo med njima.

71

3 RAZISKAVA MANAGEMENTA DUALNOSTI

Raziskava managementa dualnosti je stukturirana na pet podpoglavij. Najprej je predstavljen

načrt raziskave z metodologijo, ki je bila uporabljena za potrebe izpeljave raziskave. V

nadaljnjih treh podpoglavjih so trije temeljni deli raziskave, in sicer prvi del raziskave

obravnava identifikacijo dualnosti, drugi del predstavlja integracijo posameznih dualnosti v

okvirni model politike organizacije in v tretjem delu je opisana empirična in kvalitativna

raziskava na vzorcu podjetij iz dejavnosti SKD C. V zadnjem podpoglavju so navedene

temeljne ugotovitve raziskave z diskusijo rezultatov.

3.1 Metodologija raziskave

Za potrebe te raziskave smo uporabili kvalitativno in kvantitativno metodologijo

raziskovanja. Za kvalitativno metodologijo je značilno, da je usmerjena v kakovost (bistvo),

filozofska izhodišča izhajajo iz fenomenologije, simbolni interakcionizem. Cilj raziskovanja

je razumevanje, opis, odkrivanje, pomen in generiranje hipotez, oblika je fleksibilna, sprotno

se razvijajoča oziroma nastajajoča. Vzorec je majhen, nenaključen, namenski. Način obdelave

podatkov je induktiven, izhajajoč iz raziskovalca, zaključki so vsestranski, celoviti, obsežni in

z bogatim opisom (Trnavčevič in Antončič 2005).

Nasprotno je za kvantitativno metodologijo značilno, da je usmerjena v količino, filozofska

izhodišča pa izhajajo iz pozitivizma. Cilj raziskovanja je napoved, potrditev, testiranje

hipotez, oblika je vnaprej določena, strukturirana. Vzorec je velik in naključen. Način

obdelave podatkov je deduktiven (izhajajoč iz statističnih metod), zaključki so točni, natančni

in številčni (Trnavčevič in Antončič 2005).

3.1.1 Načrt poteka raziskave

Raziskava je razdeljena na tri samostojne dele, ki skupaj sestavljajo raziskovalni projekt

»Management dualnosti: primer predelovalne dejavnosti«.

Prvi del raziskave: Identifikacija dualnosti

V tem delu smo na podlagi pregleda znanstvenih člankov s področja strateškega

managementa identificirali dualnosti, ki naj bi bile primerne za integracijo v okvirni model

politike organizacije.

Struktura raziskave je bila naslednja:

pregled definicij različnih avtorjev o pojmu dualnosti,

identifikacija različnih dualnosti,

poiskati teoretično podporo za identificirane dualnosti.

72

Drugi del raziskave: Integracija dualnosti v okvirni model politike organizacije

Ta del je zajemal pridobitev mnenja ekspertov o tem, ali so identificirane dualnosti iz prvega

dela raziskave primerne oziroma neprimerne za integracijo v okvirni model politike

organizacije.


pridobitev konsenza ekspertov o integraciji dualnosti v okvirni model politike

organizacije,

pridobitev mnenja ekspertov, ali obstajajo še kakšne dualnosti, ki jih nismo identificirali,

pridobitev konsenza ekspertov o integraciji dualnosti v temeljno oziroma razvojno

politiko znotraj okvirnega modela politike organizacije.

Tretji del raziskave: Empirična in kvalitativna raziskava na vzorcu podjetij iz dejavnosti SKD

C

Ta del je zajemal empirično testiranje okvirnega modela politike organizacije z dualnostmi in

študijo primera na vzorcu podjetij iz dejavnosti SKD C.


priprava in testiranje merilnega instrumenta, primernega za potrebe raziskave,

izvedba anketiranja managerjev,

potrjevanje oziroma zavrnitev raziskovalnih hipotez,

primerjava med empiričnimi rezultati raziskave in izhodiščno tezo,

študija primera z izvedbo polstrukturiranih intervjujev pri managerjih,

primerjava med empiričnimi rezultati raziskave in študijo primera ter izhodiščno tezo.

3.1.2 Opis uporabljenih raziskovalnih metod

Za obdelavo podatkov smo uporabili naslednje metode:

integrativni pregled literature (metoda je bila uporabljena v prvem delu raziskave),

delfi metodo (metoda je bila uporabljena v drugem delu raziskave),

univariatno analizo (metoda je bila uporabljena v tretjem delu raziskave),

korelacijsko analizo (metoda je bila uporabljena v tretjem delu raziskave),

polstrukturirani intervju (metoda je bila uporabljena v tretjem delu raziskave).

Integrativni pregled literature

V okviru pregleda literature poznamo štiri tipe metod (Whittemore in Knafl 2005, 546–547);

te so: integrativni pregledi, sistematični pregledi, meta-analize in kvalitativne študije (meta-

73

sinteze, meta študije, formalno utemeljena teorija in meta-etnografske metode). Za potrebe

naše raziskave smo v prvem delu izbrali metodo integrativnega pregleda literature, ki je

najbolj primerna.

»Integrativni pregledi so najširši način pregleda raziskovalnih metod, ki omogočajo sočasno

vključitev eksperimentalnih in ne-eksperimentalnih raziskav z namenom celovitega

razumevanja pojava. Integrativni pregledi lahko kombinirajo podatke iz teoretične kot tudi iz

empirične literature.« (Whittemore in Knafl 2005, 547)

Pri tem Toracco (2005, 356) še dodaja: »Integrativni pregled literature je oblika raziskave, ki

pregleduje, kritizira in sintetizira ustrezno literaturo o določeni temi na integrativen način,

tako da generira nove koncepte in poglede o njej.«

Kot navaja Toracco (2005, 357), se integrativni pregled literature uporablja v raziskovanju

določenega področja v dveh primerih.

Prvič – omenjena metoda se uporablja za raziskavo področja, na katerem je bilo opravljenih

že veliko raziskav. Pomen takšnega pregleda je osvojiti novo razumevanje ter ponovno

preoblikovati dosedanje modele ali koncepte. V drugem primeru se metoda uporablja za

raziskavo področja, ki je relativno novo in na katerem je bilo opravljenih malo raziskav. Na

takšen način lahko celovito pregledamo, kaj je bilo doslej narejeno na tem področju, npr. s

sintezo dosedanjih rezultatov raziskav.

Ker je obravnavano področje relativno novo, je namen celovitega pregleda literature raje

oblikovanje novih modelov ali konceptov kot pa njihovo preoblikovanje.

Prednosti integrativnega pregleda literature so:

omogoča celovit pregled literature z izbranega področja,

v pregled lahko vključimo kvalitativne in empirične študije,

omogoča zasnovo novih modelov ali konceptov oziroma preoblikovanje obstoječih;

medtem ko so slabosti naslednje:

zahteva veliko časa in napora,

zahteva dostop do izbrane literature, ki je tudi plačljiva,

zahteva zelo visoko stopnjo strokovnosti in raziskovalnih veščin kot tudi natančnosti.

V preglednici 8 so prikazana navodila, kako se pripraviti na integrativni pregled literature

Toracco (2005, 365).

74

Preglednica 8: Priprava za pisanje integrativnega pregleda literature

Pred pisanjem integrativnega pregleda literature

(a) Kateri tip članka bo napisan (npr. obravnava nove ali že obravnavane teme). Ali je integrativni

pregled literature najbolj primeren način za opredelitev raziskovalnega problema?

(b) Ali obstaja potreba po integrativnem pregledu literature? Ali bo članek prinesel pomembne

prispevke z dodano vrednostjo k novemu mišljenju na tem področju?

Organiziranje integrativnega pregleda literature

(c) Ali članek upošteva vsebinsko strukturiranje teme (npr. vodilno teorijo, nabor tekmovalnih

modelov)? (d) Ali so metode za vodenje pregleda literature dovolj jasno opisane? Kako je bila literatura

izbrana? Katere ključne besede in postopki so bili uporabljeni pri iskanju literature?

Katere baze podatkov so bile uporabljene? Kateri kriteriji so bili uporabljeni za vključitev in

izključitev literature? Kako je bila literature pregledana (npr. celoten pregled teksta enega kosa

literature, branje zgolj povzetkov …)? Kako so bile glavne ideje in teme iz literature določene in

analizirane?

Pisanje integrativnega pregleda literature

(e) Ali članek kritično analizira obstoječo literaturo na dano temo (npr. ali je zagotovljena kritika)? (f) Ali članek sintetizira znanje iz literature v pomemben prispevek z dodano vrednostjo k novemu

znanju na dano temo?

(g) Katere oblike sinteze so uporabljene za stimulacijo prihodnjih raziskav na dano temo?

Raziskovalni spisek (raziskovalna vprašanja ali predpostavke), taksonomija (ali druge

konceptualne klasifikacije konstrukta), alternativni model ali koncept, ali meta teorija (teorija,

ki presega temo in povezuje teoretična področja). (h) Ali članek opisuje logično in konceptualno pojasnjevanje, ki ga avtor uporablja za sintezo

modela ali koncepta iz pregleda in kritike literature? (i) Ali so provokativna vprašanja za nadaljnjo raziskovanje predstavljena tako, da zaobjamejo

interese raziskovalcev?

Delfi metoda

Delfi metoda je ena izmed najpogosteje uporabljenih metod za napovedovanje prihodnosti.

Metoda je dobila ime po antičnem preročišču Delfi, kamor so Grki zahajali po odgovore na

pomembna vprašanja o prihodnosti. Metodo so razvili med letoma 1950 in 1960 v okviru

projekta RAND, ki so ga vodili Olaf Helmer, Norman Dalkey in Nicholas Rescher, z

namenom predvideti prihodnji tehnološki napredek na vojaškem področju.

Delfi metoda je ponavljajoča se metoda v raziskovanju, pri kateri raziskovalec v procesu

izvajanja raziskave predstavlja intermediarja med člani ekspertne skupine, ki so anonimni in

nimajo med seboj neposredne komunikacije.

Ta je bila prvič uporabljena kot raziskovalni instrument v članku z naslovom: 'An

experimental application of the Delphi method to the use of experts', avtorjev Dalkey in

Helmer (1963).

75

Z metodo zbiramo različna mnenja ekspertov o raziskovalnem problemu, jih usklajujemo ter

končno oblikujemo enotno mnenje (konsenz). Metoda ima dva temeljna pomena, prvi je

napovedovanje prihodnjih trendov (z navajanjem različnih dejavnikov), drugi pa je

usklajevanje, oziroma doseganje enotnega mnenja ekspertov na predhodno napovedovanje. V

literaturi (npr. Stitt-Gohdes in Crews 2004, 63) zasledimo podatek, da je konsenz dosežen

takrat, ko vsaj 60 % ekspertov ali več poda enak odgovor.

Izvedba poteka tako, da prvi krog predstavlja napovedovanje, zato načeloma v prvem krogu

ekspertom postavimo odprto vprašanje, na katero ti lahko prosto in neomejeno odgovarjajo.

Drugi in nadaljnji krogi predstavljajo usklajevanje mnenja med eksperti oziroma iskanje

enotnega mnenja; tukaj se za podane trditve uporablja Likertova lestvica (od 1 do 5).

Kot smo že omenili, je za to metodo značilno, da vzorec predstavlja skupina ekspertov z

določenega področja, ki jo sestavi raziskovalec. Načeloma so eksperti izbrani nenaključno

(namerno), razen za področja raziskave, kjer je veliko ekspertov (v tem primeru se uporablja

naključni vzorec). Literatura ne navaja enotnega podatka o številu članov v ekspertni skupini

(Loo 2002, 765), tako npr. Martino (1972, v Loo 2002) meni, da naj bi bilo število ekspertov

za homogeno populacijo od 5 do 10, Loo in Thorpe (2003) menita, da je primerno število

ekspertov med 15 in 30, Stitt-Gohdes in Crews (2004) navajata število med 10 in 15, Okoli in

Pawlowski (2004) pa med 10 in 18, medtem ko je bilo pri izhodiščni izvedbi te metode

(Dalkey in Helmer 1963) sedem članov.

Raziskovalec ima z vsakim ekspertom neposreden stik preko elektronske pošte, medtem ko

eksperti med seboj ostajajo anonimni ves čas raziskave. Raziskava poteka tako, da ekspertom

pošiljamo vprašalnike; načeloma izvedemo tri ali štiri kroge (Loo in Thorpe 2003; Linstone in

Turoff 1975, v Stitt-Gohdes in Crews 2004). Proces anketiranja poteka od odprtih do zaprtih

vprašanj. V prvem krogu pridobimo raznolika mnenja ekspertov, v drugem krogu so ta

mnenja bolj osredotočena, v tretjem krogu se načeloma doseže konsenz. Če konsenza ne

dosežemo, se izvede še četrti krog. Za raziskavo je značilna visoka stopnja zanesljivosti in

veljavnosti, in sicer zaradi večkratnega ponavljanja anketiranja ter neposrednega stika

raziskovalca s posameznim ekspertom. Kritika delfi metode je v sestavi ustrezne ekspertne

skupine z vidika reprezentativnosti raziskovalnega področja.

Kljub temu, da se je metoda razvijala skozi čas, je zadržala tri temeljne značilnosti, ki izhajajo

iz izhodiščne izvedbe (Dalkey in Helmer 1963):

metoda poteka v več krogih,

eksperti so anonimni,

eksperte je treba informirati o rezultatih predhodnega kroga.

Loo (2002, 764) navaja, da naj raziskovalec pri zasnovi in izvedbi delfi metode upošteva štiri

ključne dejavnosti:

opredelitev problema,

76

izbiro ekspertov,

določitev, koliko članov bo sestavljajo ekspertno skupino,

izvedbo delfi metode.

Univariatna analiza (opisna statistika)

Univariatna analiza spada med opisno statistiko; v njenem okviru ugotavljamo osnovne

značilnosti ene spremenljivke. Te značilnosti so mere povprečja, mere variabilnosti oziroma

razpršenosti in porazdelitve. Pri merah povprečja ugotavljamo modus, mediano in aritmetično

sredino, medtem ko pri merah variabilnosti oz. razpršenosti ugotavljamo varianco in

standardni odklon.

Korelacijska analiza (inferenčna statistika)

Med dvema spremenljivkama lahko obstaja statistično značilna povezanost ali statistično

značilna nepovezanost. S pomočjo korelacijske analize ugotavljamo statistično značilno

povezanost dveh spremenljivk, najpogosteje to merimo z izračunom Pearsonovega koeficienta

korelacije (r), ko gre za linearno povezanost. Pri statistično značilni povezanosti dveh

spremenljivk imamo dve smeri – pozitivno in negativno. Izračunana vrednost lahko zavzame

vrednosti med –1 in 1. Pri tem vrednost –1 pomeni popolno negativno statistično značilno

povezanost, medtem ko vrednost 1 pomeni popolno pozitivno statistično značilno povezanost.

Izračunana vrednost Pearsonovega koeficienta korelacije pomeni naslednjo stopnjo

povezanosti:

0,00 ni povezanosti,

od 0,01 do 0,19 neznatna povezanost,

od 0,20 do 0,39 nizka/šibka povezanost,

od 0,40 do 0,69 srednja/zmerna povezanost,

Od 0,70 do 0,89 visoka/močna povezanost,

0,90 do 0,99 zelo visoka/zelo močna povezanost,

1,00 popolna (funkcijska) povezanost.

Statistično značilno pozitivno povezanost dveh spremenljivk vidimo v grafu kot naraščajočo

krivuljo. Nasprotno, to je statistično značilno negativno povezanost dveh spremenljivk,

vidimo v grafu kot padajočo krivuljo, medtem ko v primeru statistično značilne nepovezanosti

med dvema spremenljivkama v grafu vidimo ravno črto, vzporedno na abscisno os oziroma x

os.

Pri postopkih statistične obdelave in analize podatkov smo uporabljali programski paket

SPSS.

77

Polstrukturirani intervju

Intervju je merilni instrument pri kvalitativnem raziskovanju, pri katerem se morata sočasno

srečati vprašanec in spraševalec. Glede na tip intervjuja poznamo strukturirani intervju,

polstrukturirani intervju in nestrukturirani intervju. Za strukturirani intervju je značilno, da je

formalne narave, vprašanja so pripravljena vnaprej ter spraševalec postavlja ista vprašanja

vsem vprašancem, medtem ko za polstrukturirani intervju velja, da izvajalec intervjuja

pripravi izhodiščna vprašanja za izvedbo intervjuja. Pri tem vprašancu ne postavlja

izhodiščnih vprašanj po vrstnem redu, kot tudi ni nujno, da postavi vsa vprašanja. Med

izvedbo intervjuja je priporočljivo, da spraševalec postavlja podvprašanja, vezana na

razvijajoči se pogovor. Polstrukturirani intervju daje vprašancu možnost, da ta prosto opisuje

posamezen primer, pri čemer ga spraševalec usmerja na določene podrobnosti teme, ki je

predmet raziskovanja. Polstrukturirani intervju predstavlja neformalen pogovor, ki temelji na

vzajemni interakciji med vprašancem in spraševalcem. Za razliko od polstrukturiranega

intervjuja je nestrukturirani intervju izveden brez predhodno pripravljenih izhodiščnih

vprašanj.

3.2 Prvi del raziskave: Identifikacija dualnosti

Namen prvega dela raziskave je bil identificirati dualnosti v organizaciji s pomočjo

integrativnega pregleda izbrane literature.

V tem delu raziskave sledimo raziskovalnemu vprašanju: »Katere dualnosti so prisotne v

politiki organizacije?«

Raziskava je bila razdeljena na dva dela in je imela tri cilje. Prvi cilj je bil pregledali različne

definicije o managementu dualnosti v literaturi s področja managementa in organizacij (prvi

del, prvega dela). Drugi cilj je bil identificirati organizacijske dualnosti (drugi del, prvega

dela), tretji cilj pa je bil podpreti identificirane dualnosti s teoretično podlago (drugi del).

3.2.1 Zbiranje in urejanje podatkov

Podatke smo iskali preko naslednjih akademskih informacijskih spletnih virov: podatkovne

baze JSTOR, ScienceDirect in ProQuest ter založbi: Emerald in Wiley-Blackwell.

Strategija iskanja literature je bila naslednja:

da bi dosegli prvi cilj, smo uporabljali naslednje ključne besede: dualities, duality in

paradox,

da bi dosegli drugi cilj raziskave, smo oblikovali nabor ključnih besed, ki so izhajale iz

uresničitve prvega cilja (glej preglednico 9),

78

da bi dosegli tretji cilj raziskave, smo oblikovali nabor ključnih besed, ki so izhajale iz

uresničitve drugega cilja (glej preglednico 10).

Pri vseh petih spletnih virih smo iskali prisotnost ključnih besed v povzetku člankov skozi

napredno iskanje »Advanced search«. Pri zbirki JSTOR smo omejili področje iskanja na

»Management & Organizational Behavior« pri ScienceDirect na »Business, Management and

Accounting« ter pri ProQuest na »Business«. Pri dveh založbah, Emerald in Wiley-Blackwell,

se nismo omejili na področje iskanja. Iskanja nismo omejili z letom objave.

Iskanje in pregledovanje literature je potekalo v obdobju od oktobra 2013 do januarja 2015. V

prvem delu raziskave smo identificirali 5.561 člankov, specifikacija rezultatov iskanja je

prikazana v preglednici 9.

Preglednica 9: Specifikacija rezultatov iskanja za prvi del raziskave

Rezultati iskanja Skupni

rezultati

Informacijski spletni viri

Ključne besede JST

OR

Sci

ence

-

Dir

ect

Pro

Ques

t

Em

eral

d

Wil

ey-

Bla

ckw

ell

Informacijski

spletni viri

Dualities and management 5 22 94 260 40 421

Paradox and management 34 71 247 199 199 750

Tension and management 35 157 608 369 773 1.942

Dilemma and management 23 85 528 294 676 1.606

Dialectics and management 3 16 36 50 30 135

Competing goals and management 7 13 60 238 76 394

Dichotomy and management 15 29 104 74 91 313

Skupni rezultati 122 393 1.677 1.484 1.885 5.561

Nadalje smo pregledali povzetke najdenih člankov ter posledično izpeljali proces oženja

vzorca člankov. Pri tem smo sledili »strategiji izbire ustreznih člankov«, ki je bila osnovana

na oblikovanju petih vključitvenih/izključitvenih kriterijev.

Vključitveni kriteriji so bili naslednji:

izvirni znanstveni članek, ki je bil recenziran,

članek je moral biti objavljen v angleškem jeziku,

v povzetku je morala biti opisana dualnost v pridobitni organizaciji,

povzetek je moral navajati dualnost v povezavi z nasprotnimi značilnostmi v organizaciji.

Izključitveni kriteriji so bili naslednji:

nerecenzirani članek, konferenčni prispevek in monografije,

članek je bil objavljen v drugih jezikih (razen angleškem),

79

v povzetku je bila navedba študije v nepridobitni organizaciji,

vsebina povzetka, ki se je navezovala na paradoks, napetost, dilemo, dialektiko,

tekmovalne cilje in dihotomijo, ki je povezana z drugimi temami v organizacijah in ni

predmet raziskovanja managementa dualnosti.

Z uporabo teh štirih kriterijev smo zadržali 123 člankov, pri katerih smo v nadaljevanju

natančno preučili celotno vsebino študije. Pri tem smo sledili petemu vključitvenemu oz.

izključitvenemu kriteriju.21

Vključitveni kriterij – članki z glavno vsebino, ki je obravnavala nasprotne značilnosti v

okviru parov dvojic managementa dualnosti v poslovanju organizacije, ki je predmet te

raziskave.

Izključitveni kriterij – članki z glavno vsebino, ki je obravnavala dualnosti izven koncepta

parov dvojic v okviru poslovanja organizacije (kot npr.: duality – dvotirni sistem

upravljanja …).

Po natančnem pregledu 123 člankov smo izločili 51 neustreznih člankov in tako dobili

končno število 72 člankov za izpeljavo prvega dela raziskave. Dobljeni nabor člankov je

predstavljal zadovoljivo število člankov za uspešno izpeljavo drugega cilja raziskave.

V sliki 28 je prikazana shema iskanja po posameznem informacijskem spletnem viru in izbira

člankov.

21 Peti vključitveni/izključitveni kriterij je bil soroden četrtemu vključitvenemu/izključitvenemu

kriteriju z razliko, da se je ta kriterij ponovil pri natančnem pregledu celotne vsebine članka, kar

predstavlja razliko v primerjavi s pregledom zgolj povzetka. Posledično smo sestavili ustrezen vzorec

člankov za potrebe naše raziskave v prvem delu.

80

Slika 28: Shema iskanja in izbire člankov za prvi del raziskave

V nadaljevanju raziskave smo sledili tretjemu cilju, ki je zahteval, da identificirane dualnosti

iz prvega dela raziskave podpremo s teoretično podlago. Tako smo v drugem delu raziskave

identificirali 61.902 člankov, specifikacija rezultatov iskanja je prikazana v preglednici 10.

Preglednica 10: Specifikacija rezultatov iskanja za drugi del raziskave

Ključne besede Rezultati iskanja Skupni

rezultati

JST

OR

Sci

ence

Dir

ect

Pro

Ques

t

Em

eral

d

Wil

ey-

Bla

ckw

ell

Info

rmac

ijsk

i

sple

tni

vir

i

Internal and external resources 51 240 752 395 488 1.926

Deliberate and emergent 3 11 30 68 20 132

Stability and change 75 241 2.220 613 12.958 16.107

Competition and collaboration 14 63 210 169 165 621

Centralization and decentralization 20 38 137 124 111 430

Exploitation and exploration 66 152 240 448 241 1.147

Low cost and differentiation 16 69 147 66 203 501

Vertical functions and horizontal processes 0 3 18 10 181 212

Profitability and responsibility 1 28 149 116 43 337

Global standardization and local

customization

0 0 1 1 1 3

Se nadaljuje

ProQuest

1.677 člankov

Wiley-Blackwell

1.885 člankov ScienceDirect

393 člankov

JSTOR

122 člankov

Emerald

1.484 člankov

Izločeni pri pregledu povzetkov

(Število = 5.438 člankov)

Niso bili skladni z vključitvenimi kriteriji

– niso bili recenzirani znanstveni članki,

niso bili napisani v angleškem jeziku,

niso obravnavali dualnosti v pridobitni

organizaciji in niso obravnavali

nasprotne značilnosti v okviru

managementa dualnosti.

Izločeni pri pregledu teksta

(Število = 51 člankov)

Niso bili skladni s petim vključitvenim

kriterijem – članki z glavno vsebino, ki je

obravnavala dualnosti izven koncepta

managemeta dualnosti.

Skupaj

5.561 člankov

Izbrani pri

pregledu

povzetkov

123 člankov

Izbrani pri

pregledu teksta

72 člankov

81


Ključne besede Rezultati iskanja Skupni

rezultati

JST

OR

Sci

ence

Dir

ect

Pro

Qu

est

Em

eral

d

Wil

ey-

Bla

ckw

ell

Info

rmac

ijsk

i

sple

tni

vir

i

Short term and long term 159 890 5.131 1.149 19.591 26.920

Homogeneity and heterogeneity 9 28 143 106 527 813

Extrinsic and intrinsic motivators 1 6 28 33 9 77

Efficiency and flexibility 26 142 501 434 863 1.966

Markets and internal competencies 4 24 53 38 25 144

Focus and diversification 13 57 221 244 435 970

Radical and incremental changes 11 37 81 45 59 233

Task and relationship 269 744 2.572 1.009 4.472 9.066

Lag and lead performance indicators 0 5 9 17 18 49

Technology push and market pull 0 23 25 21 17 86

Commitment and opportunism 2 14 94 38 14 162

Skupni rezultati 740 2.815 12.762 5.144 40.441 61.902

Z upoštevanjem petih vključitvenih/izključitvenih kriterijev smo pregledali povzetke najdenih

člankov in izvedli proces izbire primernih člankov.

Prvi štirje vključitveni/izključitveni kriteriji so bili enaki kot v prvem delu raziskave. Z

uporabo teh štirih kriterijev smo zadržali 364 člankov, pri katerih smo v nadaljevanju

natančno preučili celotno vsebino študije. Pri tem smo sledili petemu vključitvenemu/

izključitvenemu kriteriju.

Vključitveni kriterij – članki, ki so obravnavali nasprotne značilnosti v okviru parov dvojic

managementa dualnosti, kot »both/and« ali »versus«.

Izključitveni kriterij – članki, ki so obravnavali nasprotne značilnosti v okviru enega pola

parov dvojic managementa dualnosti oziroma kot »or«.

Po natančnem pregledu 364 člankov smo izločili 108 neustreznih člankov in tako dobili

končno število 256 člankov za izpeljavo drugega dela raziskave. Dobljeni nabor člankov je

predstavljal zadovoljivo število člankov za uspešno izpeljavo tretjega cilja raziskave.

V sliki 29 je prikazana shema iskanja po posameznem informacijskem spletnem viru in izbira

člankov.

82

Slika 29: Shema iskanja in izbire člankov za drugi del raziskave

3.2.2 Analiza podatkov

Po dokončanem procesu zbiranja in urejanja podatkov v okviru prvega dela raziskave smo v

nadaljevanju pridobljene podatke analizirali. V preglednici 11 je prikazana analiza

identifikacije organizacijskih dualnosti na osnovi vzorca 72 člankov.

V nadaljevanju smo izvedli analizo podatkov znotraj drugega dela raziskave. Pri tem smo kot

osnovo za analizo, proučili vzorec 256 člankov. V preglednici 12 je prikazana analiza za

teoretično podporo identificiranih dualnosti v prejšnjem koraku raziskave.

ProQuest

12,762 člankov

Wiley-Blackwell

40,441 člankov ScienceDirect

2,815 člankov

JSTOR

740 člankov

Emerald

5,144 člankov

Izločeni pri pregledu povzetkov

(Število = 61,538 člankov)

Niso bili skladni z vključitvenimi kriteriji

– niso bili recenzirani znanstveni članki,

niso bili napisani v angleškem jeziku,

niso obravnavali dualnosti v pridobitni

organizaciji in niso obravnavali

nasprotne značilnosti v okviru

managementa dualnosti. Izločeni pri pregledu teksta

(Število = 108 člankov)

Niso bili skladni s petim

vključitvenim kriterijem – članki,

ki so obravnavali nasprotne

značilnosti v okviru enega pola

parov dvojic (»or«).

Skupaj

61,902 člankov

Izbrani pri

pregledu

povzetkov

364 člankov

Izbrani pri

pregledu teksta

256 člankov

83

Preglednica 11: Izhodiščne študije za identifikacijo dualnosti

Št. Avtor in leto

objave Vrsta dualnosti Teoretična izhodišča za identifikacijo dualnosti Vir

1. Hoecht in Trott

(2006)

Notranji nasproti

Zunanji viri

sredstev

»… nakup razpoložljivih proizvodov ali storitev ali prevzem

celotne organizacije, ki ima know-how na področju, na katerem bi

razvoj znotraj organizacije zanjo predstavljal počasen, dražji ali

negotov uspeh.«

»… ključne zmožnosti in večina posebnih veščin povezanih s

konkurenčno prednostjo mora ostati znotraj organizacije (Reve

1990; Quinn 1999).« str. 399, 403

Outsourcing, information leakage and the risk

of losing technolog-based competencies.

European Business Review 18 (5): 395–412.

2. Smith in Graetz

(2006)

Stabilnost nasproti Spremembe

Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija

»… tovrstno mišljenje implicira, da pari kot stabilnost in

spremenljivost, predvidljivost in nepredvidljivost delujejo prej z

vzajemno specifikacijo kot z vzajemno izključitvijo (Ford in

Backoff 1988, 100).« str. 854

Complexity theory and organizing form

dualities. Management Decision 44 (7): 851–

870.

3. Fernandez, Le Roy

in Gnyawali (2014)

Tekmovalnost

nasproti

Sodelovalnost

»So-tekmovalna strategija, definirana kot sočasno sledenje

sodelovanju in tekmovanju med podjetji … (Bengtsson in Kock

1999; Gnyawali, He in Madhavan 2008; Pellegrin-Boucher, Le

Roy in Gurau 2013; Teece 1992; Yami idr. 2010).« str. 222

Sources and management of tension in co-

opetition case evidence from

telecommunications satellites manufacturing in

Europe. Industrial Marketing Management 43

(2): 222–235.

4. Tidström (2014) Tekmovalnost

nasproti

Sodelovalnost

»… vključuje sočasno prisotnost sodelovanja in tekmovanja, ki sta

definirani nasprotji (Fang, Chang in Peng 2011; Wilhelm 2011).«

str. 261

Managing tensions in coopetition. Industrial

Marketing Management 43 (2): 261–271.

5. Vandelannoitte

(2013)

Centralizacija

nasproti

Decentralizacija

»Takšne napetosti med centralizacijo in decentralizacijo, se

vztrajno pojavljajo v organizacijskih spremembah, ki so osnovane

na tehnologiji.« str. 557

Contradiction as a medium and outcome of

organizational change: a Foucauldian reading.

Journal of Organizational Change Management

26 (3): 556–572.

6. Sun in Lo (2014) Izrabljanje nasproti

Raziskovanje

»… se osredotoča na sočasno doseganje izrabljanja in

raziskovanja (Im in Rai 2008).« str. 145

Achieving alliance ambidexterity through

managing paradoxes of cooperation. European

Journal of Innovation Management 17 (2): 144–

165.

Se nadaljuje

84


Št. Avtor in leto


7. Nixon in Burns

(2012)

Stroški nasproti

Diferenciacija

»… pritisk na organizacije za znižanje stroškov in sočasno

doseganje kakovosti in funkcionalnosti proizvoda, ki ju kupci

zahtevajo …« str. 239

The paradox of strategic management

accounting. Management Accounting Research

23 (4): 229–244.

8. Dos Santos in

Sussman (2000)

Funkcijska nasproti

Procesna struktura

»… funkcijski managerji bi prevzeli popolno odgovornost nad IT

in IT managerji bi lahko bili periodično vključeni v projektne

naloge.« str. 437

Improving the return on IT investment: the

productivity paradox. International Journal of

Information Management 20 (6): 429–440.

9. Millar, Hind in

Magala (2012)

Profit nasproti

Družbena

odgovornost

Lokalni nasproti

Globalni trg

»… zavedati se njihovih socialnih in okoljskih odgovornosti kot

tudi finančnih (Hind, Wilson in Lenssen 2009).« str. 491

»… sinteza in integracija lokalnih in globalnih poslovnih

informacij mora biti prevzeta.« str. 491

Sustainability and the need for change:

organisational change and transformational

vision. Journal of Organizational Change

Management 25 (4): 489–500.

10. Tansley idr. (2014) Izrabljanje nasproti

Raziskovanje

»Raziskovanje in izrabljanje imata temeljne različne značilnosti.«

str. 399

Tipping the scales: ambidexterity practices on

e-HRM projects. Employee Relations 36 (4):

398–414.

11. Abdallah, Denis in

Langley (2011)

Stabilnost nasproti

Spremembe

»… spremenljivost in stabilnost obstajata v dinamični napetosti

ena z drugo (Lewis 2000).« str. 333

Having your cake and eating it too. Journal of

Organizational Change Management 24 (3):

333–348.

12. Osborn (1998) Stabilnost nasproti

Spremembe

»Obe morata postati fleksibilni in stabilni …« str. 482 Systems for sustainable organizations: emergent

strategies, interactive controls and semi-formal

information. Journal of Management Studies 35

(4): 481–509.

13. Brewster, Wood in

Brookes (2008)

Lokalni nasproti

Globalni trg

»… konfliktni pritiski nasproti globalni integraciji in lokalni

adaptaciji (Evans, Pucik in Barsoux 2002; Gooderham, Nordhaug

in Ringdal 1998; Kostova in Roth 2002; Rosenzweig in Singh

1991).« str. 324

Similarity, isomorphism or duality? Recent

survey evidence on the human resource

management policies of multinational

corporations. British Journal of Management 19

(4): 320–342.

Se nadaljuje

85


Št. Avtor in leto


14. Li (2013) Izrabljanje nasproti

Raziskovanje

»… slediti in uravnovešati raziskovalne in izrabljajoče inovacije.«

str. 874

How top management team diversity fosters

organizational ambidexterity. Journal of

Organizational Change Management 26 (5):

874–896.

15. Andriopoulos in

Lewis (2010)

Izrabljanje nasproti

Raziskovanje

»… sposobnost preseči raziskovanje in izrabljanje – je ključno,

vendar v nasprotju z načinom inovacije … (Duncan 1976).« str.

105

Managing innovation paradoxes: ambidexterity

lessons from leading product design companies.

Long Range Planning 43 (1): 104–122.

16. Andriopoulos

(2003)

Kratkoročnost

nasproti

Dolgoročnost

Centralizacija

nasproti

Decentralizacija

»… slediti, dolgoročne ali kratkoročne odločitve, centralizirati ali

decentralizirati …« str. 376

Six Paradoxes in managing creativity: an

embracing act. Long Range Planning 36 (4):

375–388.

17. Busco, Giovannoni

in Scapens (2008)

Lokalni nasproti

Globalni trg

Tekmovalnost

nasproti

Sodelovalnost

Centralizacija

nasproti

Decentralizacija

»V tem tržnem okolju; izziv, s katerim se srečujejo GO, je v

stalnem usklajevanju z lokalnimi poslovnimi procesi z globalno

korporativnimi strategijami, …(Devinney, Midgley in Venaik

2000).« str. 103

»Tekmovalnost in so-delovalnost morata soobstajati znotraj

GO …« str. 107

»… sočasna potreba po obeh, centralizaciji in decentralizaciji …«

str. 107

Managing the tensions in integrating global

organisations: the role of performance

management systems. Management Accounting

Research 19 (2): 103–125.

18. Prajogo in

McDermott (2005)

Enovita kultura

nasproti Subkulture

»Ta ugotovitev tudi podpira podčrtano predpostavko o modelu

tekmovalnih vrednosti s poudarkom na pomembnosti ravnotežja.

To je zato, ko organizacije preveč poudarjajo eno kulturo in

ignorirajo drugo, lahko postanejo nefunkcionalne in »ena« kultura

lahko postane šibkost (Denison in Spreitzer 1991).« str. 1116–

1117

The relationship between total quality

management practices and organizational

culture. International Journal of Operations &

Production Management 25 (11): 1101–1122.

Se nadaljuje

86


Št. Avtor in leto


19. Keating idr. (1999) Zunanji nasproti

Notranji dejavniki

motivacije

»… usposabljanje in izboljševanje skupin s finančnimi

stimulacijami in kriteriji pregleda poslovanja, ki so osnovani na

izboljševanju. Dvig notranjih motivatorjev se pri zaposlenih

pojavi, ko razumejo lastne koristi izboljševanja in se zavežejo k

izboljševanju neodvisno od odnosa in podpore managementa

(Schaffer in Thomson 1992).« str. 123

Overcoming the improvement paradox.

European Management Journal 17 (2): 120–

134.

20. Graetz in Smith

(2008)

Kratkoročnost

nasproti

Dolgoročnost

Učinkovitost

nasproti

Fleksibilnost

»… paradoksi kot so: kratkoročna in dolgoročna direktiva,

fleksibilnost in učinkovitost …« str. 266

The role of dualities in arbitrating continuity

and change in forms of organizing.

International Journal of Management Reviews

10 (3): 265–280.

21. Sutherland in

Smith (2011)

Stabilnost nasproti

Spremembe

»… nasprotujoče si oblike organiziranja kot ujeta v kontinuiteto in

spremembo …« str. 537

Duality theory and the management of the

change–stability paradox. Journal of

Management & Organization 17 (4): 534–547.

22. Quairel-Lanoizelée

(2011)

Profit nasproti

Družbena

odgovornost

»Teorije družbene odgovornosti (CSR) in strategije udejanjenja so

analizirane skozi nujno dvojni pogled (socialni in ekonomski).«

str. 77–78.

Are competition and corporate social

responsibility compatible? Society and Business

Review 6 (1): 77–98.

23. Van Helden, Van

der Meer-Kooistra

in Scapens (2001)

Centralizacija

nasproti

Decentralizacija

»… napetosti med decentralizacijo in integracijo …« str. 357 Co-ordination of internal transactions at

Hoogovens steel: struggling with the tension

between performance-oriented business units

and the concept of an integrated company.

Management Accounting Research 12 (3): 357–

386.

24. Ramirez (2012) Centralizacija

nasproti

Decentralizacija

»… ponovno aktualna dilema o centralizaciji nasproti

decentralizaciji v managementu.« str. 59

Sustainable development: paradoxes,

misunderstandings and learning organizations.

The Learning Organization 19 (1): 58–76.

Se nadaljuje

87


Št. Avtor in leto


25. Goldkuhl in Lind

(2008)

Stroški nasproti

Diferenciacija

»Z uravnovešanjem med standardnimi in po meri narejenimi

proizvodi …« str. 774

Coordination and transformation in business

processes: towards an integrated view. Business

Process Management Journal 14 (6): 761–777.

26. Volberda (1996) Stabilnost nasproti

Spremembe

»… podjetja pomerijo nasprotne sile za spremembo in

stabilnost …« str. 360

Toward the flexible form: how to remain vital

in hypercompetitive environments.

Organization Science 7 (4): 359–374.

27. Chen, Qiao in Lee

(2014)

Notranji nasproti

Zunanji viri

sredstev

»… med notranjimi timi in zunanjimi timi je konstantno.« str. 87 The impacts of different R&D organizational

structures on performance of firms: perspective

of absorptive capacity. Journal of High

Technology Management Research 25 (1): 83–

95.

28. Hung, (2010) Programi nasproti

Temeljne

zmožnosti

»… inovacija je vodena z zunanjimi zahtevami trga (Schmookler

1966), medtem ko drugi vidijo dejavnosti in notranje zmožnosti

podjetij kot primarna vodila inovacije (Dosi 1982).« str. 343

Reconciling the paradox of supply-side and

demand-side strategies in industrial innovation.

Industrial Marketing Management 39 (2): 342–

350.

29. Cruz, Major in

Scapens (2009)

Lokalni nasproti

Globalni trg

»… uravnavati lokalno poslovne procese z globalno korporativno

strategijo.« str. 104

Institutionalization and practice variation in the

management control of a global/local setting.

Accounting, Auditing & Accountability Journal

22 (1): 91–117.

30. Prieto, Revilla in

Rodríguez-Prado

(2009)


Raziskovanje

»… potreba po doseganju raziskovanja in izrabljanja …« str. 158 Managing the knowledge paradox in product

development. Journal of Knowledge

Management 13 (3): 157–170.

31. Bhat, Sushil in

Jain (2011)

Stabilnost nasproti

Spremembe

»… obe dimenziji, kontinuiteta in sprememba, morata biti soočeni

in uravnoteženi …« str. 38

Innovation by harmonizing continuity and

change. Journal of Business Strategy 32 (2):

38–49.

32. Bloodgood in Chae

(2010)


Raziskovanje

»… izrabljanje obstoječega položaja, vendar se hkrati pripraviti

za nov položaj skozi inovacije (March 1988; Greve 2007; Li, Lin

in Chu 2008).« str. 85

Organizational paradoxes: dynamic shifting and

integrative management. Management Decision

48 (1): 85–104.

Se nadaljuje

88


Št. Avtor in leto


33. Davis,

Subrahmanian in

Westerberg (2005)

Lokalni nasproti

Globalni trg

»… lokalno-globalna dialektika, ki se pojavlja ob trenju med

»lokalno« produkcijo z več znanja in njeno globalizacijo in

sprostitev v novih kontekstih.« str. 102

The »global«and the »local«in knowledge

management. Journal of Knowledge

Management 9 (1): 101–112.

34. Knez-Riedl, Mulej

in Dyck (2006)

Profit nasproti

Družbena

orgovornost

»CSR se nanaša na povezavo socialnih, ekonomskih in poslovnih

stališč …« str. 442

Corporate social responsibility from the

viewpoint of systems thinking. Kybernetes 35

(3/4): 441–460.

35. Cousins, Robey in

Zigurs (2007)

Enovita kultura

nasproti Subkulture

»… oboje kulturno različno in poenoteno.« str. 464 Managing strategic contradictions in hybrid

teams. European Journal of Information

Systems 16 (4): 460–478.

36. Stoltzfus, Stohl in

Seibold (2011)

Stabilnost nasproti

Spremembe

»Te dualnosti so posledica spoprijemanja med družbenimi akterji,

ki iščejo oporo stabilnosti in moč med organizacijskimi

spremembami.« str. 351

Managing organizational change: paradoxical

problems, solutions, and consequences. Journal

of Organizational Change Management 24 (3):

349–367.

37. Dittrich idr. (2006) Stabilnost nasproti

Spremembe

»… dobro znana dualnost je dualnost kontinuitete in spremembe.«

str. 793

Dealing with dualities. Industrial Marketing

Management 35 (7): 792–796.

38. Christensen, Firat

in Cornelissen

(2009)

Centralizacija

nasproti

Decentralizacija

»Sočasno upravičuje centraliziran nadzor vseh komunikacijskih

funkcij v poslovnem okolju, ki lahko kliče po sodelovanju,

vključenosti in decentralizaciji (Christensen, Torp in Fırat 2005).«

str. 208

New tensions and challenges in integrated

communications. Corporate Communications:

An International Journal 14 (2): 207–219.

39. Galuppo idr.

(2014)

Profit nasproti

Družbena

orgovornost

»… z uravnovešanjem ne le ekonomskih vendar tudi družbenih in

človeških potreb.« str. 689

Building social sustainability: multi-stakeholder

processes and conflict management. Social

Responsibility Journal 10 (4): 685–701.

40. Levinthal in March

(1993)


Raziskovanje

»… ravnovesje med izrabljanjem in raziskovanjem …« str. 105 The Myopia of Learning. Strategic Management

Journal 14 (8): 95–112.

Se nadaljuje

89


Št. Avtor in leto


41. Mair (1999) Centralizacija

nasproti

Decentralizacija

Sledenje trgu

nasproti Poudarek

na tehnologiji

Osredotočenost

nasproti

Diverzifikacija

»… centraliziran nasproti decentraliziranemu, tehnološko

osredotočen nasproti osredotočenemu na kupca in diverzificiran

nasproti ključni dejavnosti.« str. 40

Learning from Honda. Journal of Management

Studies 36 (1): 25–44.

42. Lewis (2000) Stroški nasproti

Diferenciacija

Centralizacija

nasproti

Decentralizacija

Enovita kultura

nasproti Subkulture

Stabilnost nasproti

Spremembe

»V organizacijskih študijah so razlikovanja očitna v takšnih

nasprotujočih si konstruktih kot: kakovost/ stroški, diferencijacija/

integracija, stabilnost/ spremembe in skladnost/ ločenost.« str. 762

Exploring paradox: toward a more

comprehensive guide. The Academy of

Management Review 25 (4): 760–776.

43. Lewis idr. (2002) Programi nasproti

Temeljne

zmožnosti

Načrtovana

nasproti

Vznikajoča

strategija

Stabilnost nasproti

Spremembe

»… konflikti med zunanjimi zahtevami in notranjimi

sposobnostmi, potrebe po spontanosti in strukturi, želje za

spremembe in stabilnost (Dougherty 1996; Jelinek in

Schoonhoven 1990).« str. 546

»… konflikti med stabilnostjo in spremembami zahtevajo trajno

sodelovanje med predhodno obstoječimi načrti in razvijajočim

razumevanjem.« str. 547

Product development tensions: exploring

contrasting styles of project management. The

Academy of Management Journal 45 (3): 546–

564.

Se nadaljuje

90


Št. Avtor in leto


44. Poole in Van De

Ven (1989)

Stabilnost nasproti

Spremembe

»… stabilnost in trajne spremembe v enaki teoriji vsebujejo

paradoks, saj je vsaka od njih definirana kot nasprotje druge.« str.

564

Using paradox to build management and

organizational theories. Academy of


45. Pina e Cunha

(2005)

Lokalni nasproti

Globalni trg

»Sodobni managerji so pogosto soočeni z nasprotujočimi si

nasveti: od njih se pričakuje, da upravljajo z ‘mednarodnim

vpogledom’ in s ‘tehnikami managementa v svetovnem merilu’,

medtem ko so istočasno opozorjeni na potrebe po spoštovanju

lokalnih kultur.« str. 189

Adopting or adapting? The tension between

local and international mindsets in Portuguese

management. Journal of World Business 40 (2):

188–202.

46. Ylinena in

Gullkvist (2014)

Revolucijske

nasproti

Evolucijske

spremembe

»Raziskovalne (radikalne) inovacije povzročajo temeljne,

revolucijske spremembe … (Ettlie, Bridges in O'Keefe 1984).« str.

93

»V nasprotju, izrabljajoče (evolucijske) inovacije so druge

spremembe … (Benner in Tushman 2003).« str. 93

The effects of organic and mechanistic control

in exploratory and exploitative innovations.

Management Accounting Research 25 (1): 93–

112.

47. Aubry (2011) Funkcijska nasproti

Procesna struktura

»Današnje poslovanje je izredno kompleksno, vsebuje

večdimenzionalne hierarhične strukture (poslovne enote, divizije,

storitve itd.), ki soobstajajo z raznolikostjo projektnih struktur

(Galbraith 2002).« str. 438

The social reality of organisational project

management at the interface between networks

and hierarchy. International Journal of

Managing Projects in Business 4 (3): 436–457.

48. Chatain in Zemsky

(2007)

Osredotočenost

nasproti

Diferenciacija

»Nekatera podjetja sledijo »one-stop shop«strategiji in širijo svoj

spekter dejavnosti, da bi zaobjeli velik nabor proizvodov ali

storitev. Druga podjetja sledijo drugačnemu načinu in se

specializirajo na omejen nabor proizvodov, se trudijo biti

prepoznani kot najboljši dobavitelj določenega tipa storitve. Vsaj

dve nasprotujoči si sili sodelujeta pri takšnih odločitvah.« str. 550

The horizontal scope of the firm: organizational

tradeoffs vs. buyer-supplier relationships.

Management Science 53 (4): 550–565.

49. Johnson in

Leenders (2004)

Centralizacija nasproti Decentralizacija

Revolucijske nasproti Evolucijske spremembe

»… da bi združili ključne poteze centraliziranih in

decentraliziranih struktur (Leenders in Johnson 2000).« str. 192

»Način spremembe je lahko ali evolucijski ali radikalen (Miller in

Friesen 1982; Amburgey in Dacin 1994; Romanelli in Tushman

1994; Greenwood in Hinings 1996).« str. 192

Implementing organizational change in supply

towards decentralization. Journal of Purchasing

& Supply Management 10 (4): 191–200.

Se nadaljuje

91


Št. Avtor in leto


50. Patel (2011) Izrabljanje nasproti

Raziskovanje

Učinkovitost

nasproti

Fleksibilnost

»… podjetja lahko presežejo kompromise med tradicionalno

medsebojno izključujočimi kontingenti, kot so: raziskovanje-

izrabljanje in fleksibilnost-učinkovitost, da bi še bolj izboljšali

svoje poslovanje (Hayes in Pisano 1996).« str. 146

Role of manufacturing flexibility in managing

duality of formalization and environmental

uncertainty in emerging firms. Journal of

Operations Management 29 (1/2): 143–162.

51. Van Fenema in

Loebbecke (2014)

Kratkoročnost

nasproti

Dolgoročnost


Raziskovanje

»Organizacije lahko izkusijo napetosti, na primer med

kratkoročnimi in dolgoročnimi interesi, med znanjem o

raziskovanju in izrabljanju (Heiman in Nickerson 2004).« str. 516

Towards a framework for managing strategic

tensions in dyadic interorganizational

relationships. Scandinavian Journal of

Management 30 (4): 516–524.

52. Eriksson (2013) Izrabljanje nasproti

Raziskovanje

»… podjetja morajo eksplicitno upravljati oboje: raziskovanje in

izrabljanje (Gupta, Smith in Shalley 2006; March 1991).« str. 333

Exploration and exploitation in project-based

organizations: development and diffusion of

knowledge at different organizational levels in

construction companies. International Journal

of Project Management 31 (3): 333–341.

53. Mudambi in Swift

(2009)

Zunanji nasproti

Notranji dejavniki

motivacije

»Osterloh in Frey (2000) nam pomagata razumeti, da je notranja

motivacija R&D zaposlenih lahko bolj učinkovita kot denarne

nagrade.« str. 738

Professional guilds, tension and knowledge

management. Research Policy 38 (5): 736–745.

54. Kanungo (2006) Lokalni nasproti

Globalni trg

»Bartlett in Ghoshal (1989) izjavljata, da je za dosego sočasne

globalne interakcije, lokalne odzivnosti in svetovnega učenja …«

str. 26

Cross culture and business practice: are they

coterminous or cross-verging? Cross Cultural

Management: An International Journal 13 (1):

23–31.

55. Callahan (1986) Stabilnost nasproti

Spremembe

»Posli naj bi se soočili z izbiro med vzdrževanjem organizacijske

stabilnosti ali prilagajanju spremembam.« str. 25

A management dilemma revisited: must

businesses choose between stability and

adaptability? Sloan Management Review21 (1):

25–33.

Se nadaljuje

92


Št. Avtor in leto


56. DeFillippi,

Grabher in Jones

(2007)


Raziskovanje

»… pogosto povezana z izrabljanjem za učinkovitost in

profitabilnost, v nasprotju z raziskovanjem pri katerem so donosi

negotovi …« str. 515

Introduction to paradoxes of creativity:

managerial and organizational challenges in the

cultural economy. Journal of Organizational

Behavior 28 (5): 511–521.

57. Bledow idr. (2009) Izrabljanje nasproti

Raziskovanje

»… poudarek na raziskovanju, raje kot na izrabljanju, in

investiranju v R&D (Cohen in Levinthal 1990; Zahra in George

2002).« str. 306

A dialectic perspective on innovation:

conflicting demands, multiple pathways, and

ambidexterity. Industrial and Organizational

Psychology 2 (3): 305–337.

58. Marsh in

Macalpine (1999)

Stroški nasproti

Diferencijacija

»Lawrence in Lorsch sta citirana (Pascale 1990, 106) kot prva, ki

sta identificirala potrebo po 'loose-tight' paradoksu: potreba po

dati del organizacijske svobode (diferenciacija) in ju približati

(integracija).« str. 643

The search for reconciling insights: a 'really

useful' tool for managing paradox. Journal of

Management Development 18 (8): 642–651.

59. Jarvenpaa in

Wernick (2011)


Raziskovanje

»… dajati prednost izrabljanju obstoječega znanja in biti omejen

znotraj obstoječih okvirov, na račun raziskovanja novih

priložnosti.« str. 525

Paradoxical tensions in open innovation

networks. European Journal of Innovation

Management 14 (4): 521–548.

60. Choi idr. (2011) Revolucijske

nasproti

Evolucijske

spremembe

»Če nekatere skupine dajajo prednost radikalnim spremembam,

medtem ko druge podpirajo že uveljavljene vzorce, je večja

verjetnost, da se prej pojavijo evolucijske spremembe kot

radikalne (Greenwood in Hinings 1996).« str. 13

Executive management in radical change: the

case of the Karolinska University Hospital

merger. Scandinavian Journal of Management

27 (1): 11–23.

Se nadaljuje

93


Št. Avtor in leto


61. Manderscheid in

Freeman (2012)

Stabilnost nasproti

Spremembe

Enovita kultura

nasproti Subkulture

Stroški nasproti

Diferencijacija

Centralizacija

nasproti

Decentralizacija

Delovne naloge

nasproti

Medsebojni odnosi

Načrtovana

nasproti

Vznikajoča

strategija

»Nekateri skupni primeri polarnosti, s katerimi so se srečali vsi

voditelji in organizacije, so stabilnost/spremembe,

enkratnost/ustaljenost, kakovost/stroški,

centraliziranost/decentraliziranost, odnosi/produktivnost in

načrtovano/nepredvideno (Freeman 2004).« str. 863

Managing polarity, paradox, and dilemma

during leader transition. European Journal of

Training and Development 36 (9): 856–872.

62. Lacoste (2012) Tekmovalnost

nasproti

Sodelovalnost

»… istočasno oba »sodelovanje«in »tekmovanje«. Koncept

povezuje dva medsebojno izključujoča tipa odnosa in ju povezuje

v hibridno obliko.« str. 649

Vertical coopetition: the key account

perspective. Industrial Marketing Management

41 (4): 649–658.

63. Das in Kumar

(2010)

Tekmovalnost

nasproti

Sodelovalnost

Učinkovitost

nasproti

Fleksibilnost

Kratkoročnost

nasproti

Dolgoročnost

»… znotraj njih samih zametki vedenjskih kontradikcij

(sodelovanje nasproti tekmovanju), strukturne kontradikcije

(rigidnost nasproti fleksibilnosti) in začasne kontradikcije

(kratkoročne nasproti dolgoročne) (Das and Teng 2000).« str. 28

Interpartner sensemaking in strategic alliances.

Management Decision 48 (1): 17–36.

Se nadaljuje

94


Št. Avtor in leto


64. Tse (2013) Stabilnost nasproti

Spremembe

Načrtovana

nasproti

Vznikajoča

strategija

»Od te točke, osnovanje strategije je v pomirjanju sil za stabilnost

in spremembe (Mintzberg 1987, 71).

Strategije zato niso načrtovane, zasnovane ali oblikovane, namesto

tega so izdelane – dejanje, ki jim dovoljuje, da se pojavljajo in so

kombinirane z načrtovanimi strategijami.« str. 683

Paradox resolution: a means to achieve strategic

Innovation. European Management Journal 31

(6): 682–696.

65. Mandják, Simon in

Szalkai (2011)

Tekmovalnost

nasproti

Sodelovalnost

»Ena izmed pomembnih nejasnosti mrež je, da jo karakterizirata

tekmovalnost in sodelovalnost vseh akterjev istočasno (Easton in

Araujo 1992).« str. 824

A framework for the analysis of global, regional

and local business networks. Industrial


66. Johanson idr.

(2006)

Pretekli nasproti

Prihodnji kazalniki

poslovanja

»Ta vpliv je očitno osnovan na naporih kombinirati finančna in

nefinančna merila na več ravneh znotraj organizacij in izdelati

strategijo in učenje o ustvarjanju vrednosti, ki sta pomembni za

vse udeležence organizacije.« str. 844

Balancing dilemmas of the balanced scorecard.

Accounting, Auditing & Accountability Journal

19 (6): 842–857.

67. Smith in Tushman

(2005)


Raziskovanje

»… istočasno organiziranje za kratkoročno učinkovitost kot tudi

za dolgoročne inovacije. Kakor koli, raziskovanje in izrabljanje

sta povezani z drugačnimi in nekonsistentnimi organizacijskimi

strukturiranji in procesi.« str. 522

Managing strategic contradictions: a top

management model for managing innovation

streams. Organization Science 16 (5): 522–536.

68. Judge in Blocker

(2008)


Raziskovanje

»… podjetja, ki sledijo obojemu, izrabljanju in raziskovanju,

pogosto vidimo, kot da jim primanjkuje dobrega zunanjega

organizacijskega okolja ali notranje organizacijske skladnosti

(Lawrence in Lorsch 1967).« str. 916

Organizational capacity for change and strategic

ambidexterity. European Journal of Marketing

42 (9/10): 915–926.

69. Sussland (2007) Pretekli nasproti

Prihodnji kazalniki

poslovanja

»Očitno želijo vodje rezultate in ker so rezultati prikazani na

podlagi tradicionalnih računovodskih izkazov v okviru materialnih

sredstev in ne nematerialnih sredstev, so zadnji zavrnjeni. Vendar,

neupoštevanje nematerialnih sredstev pomeni zanikanje

prihodnosti podjetja.« str. 221

Managing in the global village. Business

Strategy Series 8 (3): 220–229.

Se nadaljuje

95


Št. Avtor in leto


70. Peng in Wu (2013) Izrabljanje nasproti

Raziskovanje

»… sposobnost, da obe uporabita in izboljšata obstoječe znanje

(izrabljanje), medtem ko ustvarjata novo znanje, da bi presegli

upadanje znanja ali identificirali odsotnosti znotraj izvajanja dela

(raziskovanje) (March, 1991; Turner, Swart in Maylor 2012).« str.

311–312

Tie diversity, ambidexterity and upgrading of

the latecomer firm in global production

networks. Chinese Management Studies 7 (2):

310–327.

71. Abdullah in Aziz

(2013)

Profit nasproti

Družbena

odgovornost

»Bistvo je združiti finančno logiko s socialno, da bi zgradili

vzdržljivejše inštitucije.« str. 345

Institutionalizing corporate social responsibility:

effects on corporate reputation, culture, and

legitimacy in Malaysia. Social Responsibility

Journal 9 (3): 344–361.

72. Ross, Anderson in

Weitz (1997)

Oportunizem

nasproti

Dolgoročno

partnerstvo

»Če zaznavajoči verjame, da je nasprotna stran bolj zavezana

odnosu, tega lahko zamika želja po izkoriščanju dobronamernosti

nasprotne strani, tako da zavaja nasprotno stran (opportunism) in

s tem, da se izmika pravičnemu deležu koristi in si prilašča

prevelik delež koristi v odnosu (Williamson 1985; Cook in

Emerson 1978).« str. 683

Performance in principal-agent dyads: the

causes and consequences of perceived

asymmetryof commitment to the relationship.


96

Preglednica 12: Podporne študije kot teoretična podpora identificiranih dualnosti v prvem delu raziskave

Zap. št. – Dualnost

Avtor, leto Teoretična podpora Vir

1. – Notranji nasproti Zunanji viri sredstev

Schultz, Schreyoegg in Von

Reitzensteinb (2013)

»… poslovanje posamezne R&D sodeluje s stopnjo dostopa

do notranjih in zunanjih virov.« str. 1356

The moderating role of internal and external resources on the

performance effect of multitasking: evidence from the R&D

performance of surgeons. Research Policy 42 (8): 1356–1365.

Krumm in Rolle (1992) »Du Pont je oblikoval notranje in zunanje vire za razvoj …«

str. 84

Management and application of decision and risk analysis in Du Pont.

Interfaces 22 (6): 84–93.

Leijten idr. (2013) »… v povpraševanju zunanjih in notranjih virov po katerih so

bile opravljene prilagoditve in produktivnost …« str. 115

How do older employees with health problems remain productive at

work? A qualitative study. Journal of Occupational Rehabilitation 23

(1): 115–124.

Johnson, Yip in Hensmans

(2012)

»… zahteve in mobilizirati notranje in zunanje vire, ki so

potrebni za njihovo izpolnitev.« str. 25

Achieving successful strategic transformation. MIT Sloan


Belso-Martinez, Molina-Morales

in Mas-Verdu (2011)

»Zunanje in notranje vire sredstev moramo analizirati skupaj

za popolno razumevanje …« str. 739

Clustering and internal resources: moderation and mediation effects.

Journal of Knowledge Management 15 (5): 738–758.

Capron, Mitchell in

Swaminathan (2001)

»… spremembe njihovega poslovanja s prerazporejanjem

notranjih in zunanjih virov sredstev.« str. 817

Asset divestiture following horizontal acquisitions: a dynamic view.

Strategic Management Journal 22 (9): 817–844.

Schaffer in Taylor (2012) »Raziskave predlagajo, da so pomembni tako notranji kot

zunanji viri sredstev …« str. 814

Job search behaviors among African-Americans. Journal of

Managerial Psychology 27 (8): 814–828.

Safaei, Banjevic in Jardine

(2011)

»… delovna sila je sestavljena z notranjimi in zunanjimi viri

sredstev …« str. 1005

Bi-objective workforce-constrained maintenance scheduling: a case

study. Journal of the Operational Research Society 62 (6): 1005–

1018.

Tiep (2007) »… med zunanjimi in notranjimi viri sredstev prej kot s

samim sabo …« str. 298

The Honda motorcycle business in the Vietnamese emerging market.,

International Journal of Emerging Markets 2 (3): 298–309.

Hermel in Khayat (2011) »… pomen usklajevanja med notranjimi in zunanjimi viri

sredstev za hitro internacionalizacijo …« str. 298

The role of resources: micro-firms internationalization in the French

context. Journal of Small Business and Enterprise Development 18

(2): 298–310.

Se nadaljuje

97




2. – Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija

Barnes (2002) »… strategija se oblikuje v kompleksnem procesu, ki

vključuje kombinacije načrtnih in nujnih dejanj …« str. 1090

The complexities of the manufacturing strategy formation process in

practice. International Journal of Operations & Production

Management 22 (10): 1090–1111.

Van Burg idr. (2008) »… ta študija je osredotočena na vzajemno sodelovanje med

nujnim in načrtnim snovanjem in raziskuje, kako to

sodelovanje deluje …« str. 116

Creating university spin-offs: a science-based design perspective.

Journal of Product Innovation Management 25 (2): 114–128.

Vuori, Artto in Sallinen (2012) »Projekt za investicijo kapitala prikazuje tako načrtne kot

nujne strateške elemente.« str. 652

Investment project as an internal corporate venture. International

Journal of Project Management 30 (6): 652–662.

Mintzberg Waters (1985) »Načrtovane in vznikajoče strategije bi lahko bile zasnovane

kot dva pola kontinuitete, na katerih so postavljene resnične

strategije.« str. 257

Of strategies, deliberate and emergent. StrategicManagement Journal

6 (3): 257–272.

Pretorius in Maritz (2011) »… značaj vznikajočih strategij je natanko to, da niso nujno

načrtovane …« str. 25

Strategy making: the approach matters. Journal of Business Strategy

32 (4): 25–31.

Bourlakis in Bourlakis (2001) »… strategija je lahko rezultat načrtovanega in racionalnega

procesa ali drugače modificiran …« str. 189

Deliberate and emergent logistics strategies in food retailing: a case

study of the Greek multiple food retail sector. Supply Chain

Management: An International Journal 6 (4): 189–200.

Fuller-Love in Cooper (2000) »… načrtovani nasproti proaktivnim elementom strateškega

procesa z …« str. 223

Deliberate versus emergent strategies: a case study of information

technology in the Post Office. International Journal of Information

Management 20 (3): 209–223.

Grundy (1999) »… način pomiritve napetosti med načrtovanimi in

vznikajočimi strategijami …« str. 436

Managing strategic breakthroughs – lessons from the football industry

1997–98. Strategic Change 8 (8): 435-444.

Harrington idr. (2004) »… med uravnovešenostjo načrtovanih in vznikajočih

strategij …« str. 15

A question of fit: the links among environment, strategy formulation,

and performance. Journal of Business and Management 10 (1): 15–38.

Henfridsson in Lind (2014) »… snovanje strategij je rezultat obojega, načrtovanih in

vznikajočih vzorcev aktivnosti.« str. 11

Information systems strategizing, organizational sub-communities, and

the emergence of a sustainability strategy. Journal of Strategic

Information Systems 23 (1): 11–28.

Se nadaljuje

98




3. – Stabilnost nasproti Spremembe

Halinen, Salmi in Havila (1999) »Poslovna mreža kljub temu vključuje obe sili: stabilnost in

spremembe.« str.780

From dyadic change to changing business networks: an analytical

framework. Journal of Management Studies 36 (6): 779–794.

Leana in Barry (2000) »… neka stopnja napetosti med stabilnostjo in spremembami

je neizogibni del organizacijskega življenja …« str. 753

Stability and change as simultaneous experiences in organizational

life. The Academy of Management Review 25 (4): 753–759.

Sutton-Brady (2008) »Ta članek raziskuje paradoks soobstajanja stabilnosti in

sprememb v avstralskem kontekstu.« str. 968

As time goes by: examining the paradox of stability and change in

business networks. Journal of Business Research 61 (9): 968–973.

Fombrun (1986) »… zato podpiranje obeh, stabilnosti in sprememb …« str.

403

Structural dynamics within and between organizations. Administrative

Science Quarterly 31 (3): 403–421.

Kjellberg, Azimont in Reid

(2015)

»… izziv uravnovesiti napore, da bi stabilizirali in spremenili

trge …« str. 4

Market innovation processes: balancing stability and change.

Industrial Marketing Management 44(1): 4–12.

Taggart (1998) »… načela strategije stabilnosti in strategije sprememb se

ovrednotijo skozi čas …« str. 663

Strategy shifts in MNC subsidiaries. Strategic Management Journal

19 (7): 663–681.

Jin in Rounds (2012) »…se vodi v namen raziskati stabilnost in spremembe v …«

str. 326

Stability and change in work values: a meta-analysis of longitudinal

studies. Journal of Vocational Behavior 80 (2): 326–339.

Bryson in Kelley (1978) »… in okoljske spremenljivke vplivajo na potrebe vodstva,

stabilnost in spremembe …« str. 713

A political perspective on leadership emergence, stability, and change

in organizational networks. The Academy of Management Review 3

(4): 713–723.

Mejia-Morelos, Grima in Trepo

(2013)

»… da bi raziskali interakcije med spremembami in

stabilnostjo v času …« str. 370

Change and stability interaction processes in SMEs: a comparative

case study. Journal of Organizational Change Management 26 (2):

370–422.

Lukka (2007) »…. Soobstoj sprememb in stabilnosti v managementu …«

str. 76

Management accounting change and stability: loosely coupled rules

and routines in action. Management Accounting Research 18 (1): 76–

101.

Brousseau idr. (1996) »… organizacije imajo potrebe po stabilnosti in

spremembah.« str. 52

Career pandemonium: realigning organizations and individuals. The

Academy of Management Executive (1993–2005) 10 (4): 52–66.

Se nadaljuje

99




Quinn (2014) »… za naše razumevanje procesov sprememb in stabilnosti v

računovodstvu …« str. 76

Stability and change in management accounting over time – a century

or so of evidence from Guinness. Management Accounting Research

25 (1): 76–92.

Fligstein (2013) »… viri stabilnosti in sprememb znotraj organizacij je en …«

str. 39

Understanding stability and change in fields. Research in

Organizational Behavior 33 (1): 39–51.

4. – Tekmovalnost nasproti Sodelovalnost

Oliver (2004) »Dokazuje se, da nam kompleksna strukturna in procesna

raziskava različnih sodelovalnih in tekmovalnih oblik lahko

pomaga razumeti dimenzijo prilagodljivosti v obnašanju

podjetij, ki temeljijo na znanju.«

On the duality of competition and collaboration: network-based

knowledge relations in the biotechnology industry. Scandinavian

Journal of Management 20 (1): 151–171.

Gnyawali in Park (2011) »… zakaj in kako se pojavlja so-delovanje (sočasno sledenje

sodelovanju in tekmovanju) med večjimi podjetji …« str. 650

Co-opetition between giants: collaboration with competitors for

technological innovation. Research Policy 40 (5): 650–663.

Palmer idr. (2001) »… organizacijske dualnosti, ki karakterizirajo odmaknjeno

sodelovanje: sodelovanje/tekmovanje …« str. 190

Changing forms of organizing: dualities in using remote collaboration

technologies in film production. Journal of Organizational Change

Management 14 (2): 190–212.

Sparks, Saw in Davies (2014) »Ilustrira dejanje uravnovešanja med sodelovanjem (yin) in

tekmovanjem (yang) …« str. 629

Mapping the future: (yin yang) career development collaboration.

Library Management 35 (8/9): 629–644.

Wolfram Cox, Mann in Samson

(1997)

»Predstavljena sta dva nasprotna koncepta označevanje

(tekmovanje) in označevanje (sodelovanje) …« str. 285

Benchmarking as a mixed metaphor: disentangling assumptions of

competition and collaboration. Journal of Management Studies 34 (2):

285–314.

Albareda (2013) »… da bi razumeli, kako deluje ta tekmovalno-sodelovalna

dinamika in kako …« str. 552

CSR governance innovation: standard competition-collaboration

dynamic. Corporate Governance 13 (5): 551–568.

De Rond in Bouchikhi (2004) »… koevolucijske medspremembe oblike in modifikacije,

sodelovanje in tekmovanje …« str. 56

On the dialectics of strategic alliances. Organization Science 15 (1):

56–69.

Watts (2009) »… proces proizvodnje v medsebojni odvisnosti v

dinamičnem ravnoteženju tekmovanja in sodelovanja.« str.

293

Collaborative implementation network structures: cultural tourism

implementation in an English seaside context. Systemic Practice and

Action Research 22 (4): 293–311.

Se nadaljuje

100




Zineldin (2004) »… dve organizaciji lahko vzpostavita strateško povezanost

za razvoj proizvoda in inovacije in istočasno tekmujeta druga

z drugo v marketingu skupno razvitih proizvodov.« str. 780

Co-opetition: the organisation of the future. Marketing Intelligence &

Planning 22 (7): 780–789.

Rudawsky, Lundgren, in Grasha

(1999)

»… v uporabi tekmovalnih in sodelovalnih rešitev

konfliktov …« str. 172

Competitive and collaborative responses to negative feedback.

International Journal of Conflict Management 10 (2): 172–190.

Ziegler in Hamker (2011) »… predpostavljamo, da je ideja o sodelovalnem tekmovanju

inovativna in sugestivna …« str. 441

The idea of a collaborative competition – a case study. Futures 43 (4):

441–449.

Harding (2002) »… predpostavlja, da tekmovanje in sodelovanje med

institucijami zagotavlja trajno tehnološko tekmovalnost

nemškega gospodarstva.« str. 470

Competition and collaboration in German technology transfer.

European Management Journal 20 (5): 470–485.

Das in Teng (2000)22

»Predpostavljamo, da so strateške povezave poli, kjer se

razvijajo nasprotujoče si sile in, ki jih lahko razumemo kot

sestavljene iz treh ključnih parov, imenovanih tekmovalnih

sil: sodelovanje nasproti tekmovanju, rigidnost nasproti

fleksibilnosti in kratkoročna orientacija nasproti dolgoročni.«

str. 77

Instabilities of strategic alliances: an internal tensions perspective.


Luo in Rui (2009) »… razvoj so-tekmovalnosti (sočasno sodelovanje in

tekmovanje) se veže z njihovimi udeleženci …« str. 49

An ambidexterity perspective toward multinational enterprises from

emerging economies. Academy of Management Perspectives 23 (4):

49–70.

5. – Centralizacija nasproti Decentralizacija

Shirmohammadi in Wedley

(2004)

»To implicira, da centralizirana/decentralizirana odločitev ni

preprosto tista, ki postavlja vse funkcije bodisi na en bodisi na

drug pol.« str. 18

Maintenance management – an AHP application for centralization/

decentralization. Journal of Quality in Maintenance Engineering 10

(1): 16–25.

Se nadaljuje

22 Ta članek smo identificirali tudi v prvem delu raziskave.

101




Lee, Cheng in Chadha (1995) »Ta članek predstavlja hibridno organizacijsko strukturo, ki jo

je organizacija izbrala kot način za kombiniranje koristi

centralizacije in decentralizacije.« str. 37

Synergism between information technology and organizational

structure: a managerial perspective. Journal of Information

Technology 10 (1), 37–43.

Peak in Azadmanesh (1997) »Predlagamo, da se upravljanje strategij neenakomirno

pomika med prevlado centralizacije in decentralizacije …«

str. 303

Centralization/decentralization cycles in computing: market evidence.

Information & Management 31 (6): 303–317.

Schollhammer (1971) »… stopnja centralizacije /decentralizacije …« str. 345 Organization structures of multinational corporations. The Academy of

Management Journal 14 (3): 345–365.

Caldwell (2008) »… in vzorci centralizacije-decentralizacije funkcije

človeških virov.« str. 275

HR business partner competency models: re-contextualising

effectiveness. Human Resource Management Journal 18 (3): 275–294.

Zannetos (1965) »… in analiza različnih dejavnikov, ki vplivajo na

centralizacijo in decentralizacijo.« str. B49

On the theory of divisional structures: some aspects of centralization

and decentralization of control and decision making. Management

Science 12 (4): B49–B68.

6. – Izrabljanje nasproti Raziskovanje

Lisboa, Skarmeas in Lages

(2013)

»Zgodnje študije so identificirale linearne vplive izrabljanja in

raziskovanja na poslovanje podjetja.« str. 212

Export market exploitation and exploration and performance.

International Marketing Review 30 (3): 211–230.

Bocanet in Ponsiglione (2012) »Znotraj učenja organizacije, najti kompromis med

raziskovanjem in izrabljanjem se predlaga kot način za

preživetje v kompleksnem in konkurenčnem okolju.« str. 15

Balancing exploration and exploitation in complex environments. Vine

42 (1): 15–35.

Laplume in Dass (2015) »… organizacijska dvoličnost, ki se nanaša na podjetja,

vključena istočasno tako v raziskovanje kot v izrabljanje.« str.

1

Outstreaming for ambidexterity: evolving a firm’s core business from

components to systems by serving internal and external customers.

Long Range Planning 48 (3): 135–150.

Rothaermel in Deeds (2004) »Povezujemo koncept organizacijskega učenja, raziskovanje-

izrabljanje, s tehnološkimi prednostmi strateške povezave …«

str. 201

Exploration and exploitation alliances in biotechnology: a system of

new product development. Strategic Management Journal 25 (3):

201–221.

Se nadaljuje

102




Gupta, Smith in Shalley (2006) »Raziskovanje in izrabljanje se pojavljata kot koncept

dualnosti, ki poudarja organizacijsko prilagoditev …« str. 693

The interplay between exploration and exploitation. The Academy of


Lewin, Long in Carroll (1999) »… povezovanje stopnje prilagoditve raziskovanja in

izrabljanja s spremembami v populaciji organizacije.« str. 535

The coevolution of new organizational forms. Organization Science

10 (5): 535–550.

O'Cass, Heirati in Ngo (2014) »…dovoljuje podjetjem vključiti korporativno stopnjo

raziskovalnih strategij in strategij za izrabljanje…« str. 862

Achieving new product success via the synchronization of exploration

and exploitation across multiple levels and functional areas. Industrial


Nielsen in Gudergan (2012) »… prikazuje, da sta raziskovanje in izrabljanje ločeni (čeprav

ne nujno nasprotujoči) strategiji z različnimi predhodniki in

posledicami poslovanja.« str. 558

Exploration and exploitation fit and performance in international

strategic alliances. International Business Review 21 (4): 558–574.

Groysberg in Lee (2009) »… v katerih znanje predstavlja prvotni dejavnik, se

dejavnosti raziskovanja in izrabljanja pojavljajo na stopnji

posameznikov, ki jih ustvarijo …« str.740

Hiring stars and their colleagues: exploration and exploitation in

professional service firms. Organization Science 20 (4): 740–758.

Spisak idr. (2014) »… in kompromis med raziskovanjem in izrabljanjem je imel

občutne oprijemljive in na izkušnjah osnovane zahteve, ki se

povezujejo s priložnostmi vodstva …« str.805

The age of exploration and exploitation: younger-looking leaders

endorsed for change and older-looking leaders endorsed for stability.

The Leadership Quarterly 25 (5): 805–816.

Kogut in Kulatilaka (2001) »Hevrističnen koncept zmožnosti kot resničnih možnosti

usmerja normativno vrednotenje ravnovesja med izrabljanjem

in raziskovanjem.« str. 744

Capabilities as real options. Organization Science 12 (6): 744–758.

Kim, Song in Nerkar (2012) »… osredotočenost na kompromis med izrabljanjem in

raziskovanjem v učenju in inovacijah.« str. 1189

Learning and innovation: exploitation and exploration trade-offs.

Journal of Business Research 65 (8): 1189–1194.

Wang in Hsu (2014) »Izsledki prikazujejo, da odnos učenja znatno pripomore k

tako raziskovalnim kot izrabljevalnim inovacijam.« str. 331

Building exploration and exploitation in the high-tech industry: the

role of relationship learning. Technological Forecasting & Social

Change 81 (1): 331–340.

Van Deusen in Mueller (1999) »Ta študija je analizirala konstrukta raziskovanja in

izrabljanja … Ta dva ne razumemo kot medsebojno

izključujoča konstrukta, čeprav se pojavljata v kompromisu.«

str. 186, 187

Learning in acquisitions: understanding the relationship between

exploration, exploitation and performance. The Learning Organization

6 (4): 186–193.

Se nadaljuje

103




Tu (2010) »Osnovana na pogledu dinamične zmožnosti, ta študija

raziskuje ravnovesje med zmožnostima raziskovanja in

izrabljanja.« str. 672

Balancing exploration and exploitation capabilities in high technology

firms: a multi-source multi-context examination. Industrial Marketing

Management 39 (4): 672–680.

Horng, Tswei in Chen (2009) »Organizacije potrebujejo oboje, raziskovanje in

izrabljanje …« str. 48

Exploitation and exploration: learning through key buyers and

overseas subsidiaries. Asia Pacific Management Review 14 (1): 47–67.

Fang in Levinthal (2009) »Naši rezultati poudarjajo pomembno potezo že znanega

klasičnega kompromisa med raziskovanjem in izrabljanjem.«

str. 538

Near-term liability of exploitation: exploration and exploitation in

multistage problems. Organization Science 20 (3): 538–551.

Beckman (2006) »Rezultati predlagajo, da je sestava tima pomemben

predhodnik izrabljajočega in raziskovalnega obnašanja, in

dvoličnosti podjetja.« str. 741

The influence of founding team company affiliations on firm behavior.

The Academy of Management Journal 49 (4): 741–758.

Andriopoulos in Lewis (2009) »Dvolične organizacije presegajo izrabljanje obstoječih

proizvodov, da bi omogočili postopne inovacije in pri

raziskovanju novih priložnosti za pospešitev bolj radikalnih

inovacij, vendar je s tem povezano raziskovanje omejeno.«

str. 696

Exploitation-exploration tensions and organizational ambidexterity:

managing paradoxes of innovation. Organization Science 20 (4): 696–

717.

Gatti, Volpe in Vagnani (2015) »… omejiti prispevek raziskovanja in izrabljanja na

dolgoročno finančno poslovanje podjetij.« str. 711

Interdependence among productive activities: implications for

exploration and exploitation. Journal of Business Research 68 (3):

711–722.

Hjelmgren in Dubois (2013) »… ločiti organizacijo na dva dela, na prvega, ki se

osredotoča na raziskovanje, in drugega na izrabljanje.« str. 97

Organising the interplay between exploitation and exploration: the

case of interactive development of an information system. Industrial


Lavie in Rosenkopf (2006) »Proučevalci, ki se ukvarjajo z raziskovanjem in izrabljanjem

v učenju organizacije, predpostavljajo strateško …« str.797

Balancing exploration and exploitation in alliance formation. The

Academy of Management Journal 49 (4): 797–818.

Tsang in Yip (2007) »… vir izrabljanja nasproti raziskovanju teoretičnega

koncepta …« str. 1156

Economic distance and the survival of foreign direct investments. The


Se nadaljuje

104




Danneels (2002) »… te možnosti so opredeljene kot izrabljanje in

raziskovanje …« str. 1095

The dynamics of product innovation and firm competences. Strategic


Cesaroni, Di Minin in Piccaluga

(2005)

»… raziskovanja tehnološkega transferja in komercializacije,

ki ga je industrijski R&D prevzel, zato da bi kombiniral

kratkoročne cilje izrabljanja rezultatov raziskave in

kompetenc …« str. 222

Exploration and exploitation strategies in industrial R&D«. Creativity

and Innovation Management 14 (3): 222–232.

Perretti in Negro (2006) »… oba procesa vplivata na kompromis med raziskovanjem

in izrabljanjem.« str. 760

Filling empty seats: how status and organizational hierarchies affect

exploration versus exploitation in team design. The Academy of


Csaszar (2012) »… ki dosežeta predlagano kombinacijo raziskovanja in

izrabljanja …« str. 611

Organizational structure as a determinant of performance: evidence

from mutual funds. Strategic Management Journal 33 (6): 611–632.

Caro in Gallien (2007) »… zaobjeti ključni kompromis med raziskovanjem in

izrabljanjem ter s tem povezan …« str. 276

Dynamic assortment with demand learning for seasonal consumer

goods. Management Science 53 (2): 276–292.

Blindenbach-Driessen in van den

Ende (2014)

»Če raziskovanje in izrabljanje predstavljata dva pola

kontinuuma se, kot nam pravi literatura, več raziskovanja

pojavlja na račun izrabljanja.« str. 1089

The locus of innovation: the effect of a separate innovation unit on

exploration, exploitation, and ambidexterity in manufacturing and

service firms. Journal of Product Innovation Management 31 (5):

1089–1105.

Molina-Castillo, Jimenez-

Jimenez in Munuera-Aleman

(2011)

»… je vrzel, ki se nanaša na kompromis med izrabljanjem in

raziskovanjem zmožnosti.« str. 1172

Product competence exploitation and exploration strategies: the impact

on new product performance through quality and innovativeness.

Industrial Marketing Management 40 (7): 1172–1182.

Rothaermel in Deeds (2004) »Povezujemo koncept raziskovanje-izrabljanje učenja

organizacije s tehnološko strateško prednostjo …« str. 201

Exploration and exploitation alliances in biotechnology: a system of

new product development. Strategic Management Journal 25 (3):

201–221.

Shirokova, Vega in Sokolova

(2013)

»… razvijamo model SE, ki je osnovan na dveh osrednjih

elementih – raziskovanja in izrabljanja …« str. 175

Performance of Russian SMEs: exploration, exploitation and strategic

entrepreneurship. Critical Perspectives on International Business 9

(1/2): 173–203.

Se nadaljuje

105




Kane in Alavi (2007) »… zmožnosti imajo razviden vpliv na učenjsko dinamiko

raziskovanja in izrabljanja v organizaciji.« str. 796

Information technology and organizational learning: an investigation

of exploration andexploitation processes. Organization Science 1 (8):

796–812.

Im in Rai (2008) »… vpliv raziskovanja in izrabljanja na poslovanje

podjetja …« str. 1281

Knowledge sharing ambidexterity in long-term interorganizational

relationships. Management Science 54 (7): 1281–1296.

Voss, Sirdeshmukh in Voss

(2008)

»… vplivati na raziskovanje proizvoda in izrabljanje.« str.

147

The effects of slack resources and environmental threat on product

exploration and exploitation. The Academy of Management Journal 51

(1): 147–164.

Hoang in Rothaermel (2010) »… podjetja kombinirajo notranjo izkušnjo izrabljanja z

zunanjo izkušnjo raziskovanja …« str. 734

Leveraging internal and external experience: exploration, exploitation,

and R&D project performance. Strategic Management Journal 31 (7):

734–758.

Yang, Zheng in Zhao (2014) »… relativni vplivi na povezave raziskovanja in


Exploration or exploitation? Small firms’alliance strategies with large

firms. Strategic Management Journal 35 (1): 146–157.

Ho in Lu (2015) »… s tem, da se ukvarja istočasno z aktivnostmi izrabljanja in

raziskovanja …« str. 1026

Performance implications of marketing exploitation and exploration:

moderating role of supplier collaboration. Journal of Business

Research 68 (5):1026–1034.

McCarthy in Gordon (2011) »… uravnovesiti oboje izrabljanje in raziskovanje.« str. 240 Achieving contextual ambidexterity in R&D organizations: a

management control system approach. R&D Management 41 (3): 240–

258.

Oshri, Pan in Newell (2005) »… kompromis med znanjem o aktivnostih izrabljanja in

raziskovanj …« str. 10

Trade-offs between knowledge exploitation and exploration activities.

Knowledge Management Research & Practice 3 (1): 10–23.

Prieto, Revilla in Rodriguez-

Prado (2009)

»… upravljanje tako z znanjem o raziskovanju kot z znanjem

o izrabljanju med razvojem proizvoda …« str. 157

Managing the knowledge paradox in product development. Journal of

Knowledge Management 13 (3): 157–170.

Aspara idr. (2011) »… kot kombinacije raziskovanja in izrabljanja …« str. 596 Exploration and exploitation across three resource classes. European

Journal of Marketing 45 (4): 596–630.

March (1996) »… ravnovesje med raziskovanjem in izrabljanjem …« str.

278

Continuity and change in theories of organizational action.

Administrative Science Quarterly 41 (2): 278–287.

Se nadaljuje

106




March (1991) »Tako raziskovanje in izrabljanje sta bistvenega pomena za

organizacije …« str. 71

Exploration and exploitation in organizational learning. Organization

Science 2 (1): 71–87.

Sidhu, Commandeur in Volberda

(2007)

»… operativno merilo koncepta raziskovanje-izrabljanje.« str.

20

The multifaceted nature of exploration and exploitation: value of

supply, demand, and spatial search for innovation. Organization

Science 18 (1): 20–38.

Litrico in Dean Lee (2008) »… uporabljanje konceptov raziskovanja in izrabljanja v …«

str. 995

Balancing exploration and exploitation in alternative work

arrangements: a multiple casestudy in the professional and

management services industry. Journal of Organizational Behavior 29

(8): 995–1020.

Hoppmann idr. (2013) »… njuno ravnotežje med izrabljanjem in raziskovanjem …«

str. 989

The two faces of market support – how deployment policies affect

technological exploration and exploitation in the solar photovoltaic

industry. Research Policy 42 (4): 989–1003.

Brown in Duguid (2001) »… koordinacija in kompromis med raziskovanjem in

izrabljanjem …« str. 198

Knowledge and organization: a social-practice perspective.


Gobbo Jr. in Olsson (2010) »… strukture, ki se uporabljajo med procesom, da podpirajo

iskanje novega znanja (raziskovanje) in uporabo znanja

(izrabljanje) …« str. 323

The transformation between exploration and exploitation applied to

inventors of packaging innovations. Technovation 30 (5): 322–331.

Cegarra-Navarro, Sanchez-Vidal

in Cegarra-Leiva (2011)

»… v razvoju procesov raziskovanja in izrabljanja …« str.

1099

Balancing exploration and exploitation of knowledge through an

unlearning context: an empirical investigation in SMEs. Management

Decision 49 (7): 1099–1119.

Cegarra-Navarro (2007) »Skozi procese raziskovanja in izrabljanja, nove ideje …« str.

333

Linking exploration with exploitation through relationship memory.

Journal of Small Business Management 45 (3): 333–353.

Uotila idr. (2009) »… pokažemo, da obstajajo kompromisi med raziskovanjem

in izrabljanjem …« str. 221

Exploration, exploitation, and financial performance: analysis of S&P

500 corporations. Strategic Management Journal 30 (2): 221–231.

Jansen, van den Bosch in

Volberda (2006)

»… predhodniki obeh, raziskovalnih in izrabljajočih

inovacij …« str. 1661

Exploratory innovation, exploitative innovation, and performance:

effects of organizationalantecedents and environmental moderators.


Se nadaljuje

107




Jansen idr. (2009) »… strukturne prednosti so bistvene za sočasno sledenje

raziskovanja in izrabljanja …« str. 797

Structural differentiation and ambidexterity: the mediating role of

integration mechanisms. Organization Science 20 (4): 797–811.

Jansen, Vera in Crossan (2009) »… diskusija o vlogi strateških vodij v upravljanju

raziskovanja in izrabljanja …« str. 5

Strategic leadership for exploration and exploitation: the moderating

role of environmental dynamism. The Leadership Quarterly 20 (1): 5–

18.

Sherif idr. (2013) »… oblikovanje organizacijske vloge za integracijo med

raziskovanjem in izrabljanjem …« str. 442

An exploratory study of organization architecture and the balance

between exploration and exploitation of knowledge. VINE: The

Journal of Information and Knowledge Management Systems 43 (4):

442–461.

Matzler, Uzelac in Bauer (2014) »… izvajati strategije za uspešnost aktivnosti raziskovanja in


The role of intuition and deliberation for exploration and exploitation

success. Creativity and Innovation Management 23 (3): 252–263.

Ahenkora in Adjei (2012) »… zmožnosti izrabljanja (doseči maksimalen donos od

obstoječih virov) in zmožnosti raziskovanja (razvoj novih

zmožnosti).« str. 21

A dynamic capabilities perspective on the strategic management of an

industry organisation. Journal of Management and Strategy 3 (3): 21–

27.

Kyriakopoulos in Moorman

(2004)

»… učinkovito združiti tržne strategije izrabljanja in

raziskovanja z …« str. 219

Tradeoffs in marketing exploitation and exploration strategies: the

overlooked role of market orientation. International Journal of

Research in Marketing 21 (3): 219–240.

Menora, Tatikonda in Sampson

(2002)

»Zanašati se na splošno razlikovanje o izrabljanju in

raziskovanju znotraj raziskav …« str. 135

New service development: areas for exploitation and exploration.

Journal of Operations Management 20 (2): 135–157.

Lin (2014) »… pravilno ravnovesje med raziskovanjem in


Exploration and exploitation in mergers and acquisitions.

International Journal of Organizational Analysis 22 (1): 30–47.

Bauer in Leker (2013) »… med inovacijami aktivnosti raziskovanja in


Exploration and exploitation in product and process innovation in the

chemical industry. R&D Management 43 (3): 196–212.

Danowitz, Hanappi-Egger in

Hofmann (2009)

»… njihov odnos do strategij, ki uravnoveša raziskovanje in


The development and implementation of a diversity management

curriculum. International Journal of Educational Management 23 (7):

590–603.

Se nadaljuje

108




Benner in Tushman (2002) »… menjava ravnotežja izrabljanja in raziskovanja …« str.

676

Process management and technological innovation: a longitudinal

study of the photographyand paint industries. Administrative Science

Quarterly 47 (4): 676–706.

Crossan in Berdrow (2003) »… ki oblikujejo napetost med raziskovanjem in


Organizational learning and strategic renewal. Strategic Management

Journal 24 (11): 1087–1105.

Mura idr. (2014) »… dokazi obstajajo o povezavi med družbenim kapitalom in

obnašanjem raziskovanja in izrabljanja …« str. 430

The effect of social capital on exploration and exploitation. Journal of

Intellectual Capital 15 (3): 430–450.

Sarkees, Hulland in Chatterjee

(2014)

»… podjetja, ki uravnovešajo izrabljanje (npr. oskrbovanje

obstoječih trgov) in raziskovanje (npr. razvijanje novih

proizvodov za prihodnje trge) …« str. 7

Investments in exploitation and exploration capabilities: balance

versus focus. Journal of Marketing Theory and Practice 22 (1): 7–23.

Tokman idr. (2007) »… odnos med dvema glavnima povezujočima strategijama,

ki prikazuje zaposlenost članov (med izrabljanje in

raziskovanje) …« str. 26

Exploration, exploitation and satisfaction in supply chain portfolio

strategy. Journal of Business Logistics 28 (1): 25–56.

Abebe in Angriawan (2014) »… konkurenčni akterji vplivajo na aktivnosti raziskovanja in

izrabljanja v SME …« str. 339

Organizational and competitive influences of exploration and

exploitation activities in small firms. Journal of Business Research 67

(3): 339–345.

Leseure in Driouchi (2010) »… stopnja poslovanja z uravnovešanjem kompromisov med

raziskovanjem in izrabljanjem …« str. 937

Exploitation versus exploration in multinational firms: implications for

the future of international business. Futures 42 (9): 937–951.

Hernandez-Espallardo, Sanchez-

Perez in Segovia-Lopez (2011)

»… inovacije osnovane na izrabljanju in raziskovanju …« str.

203

Exploitation – and exploration-based innovations: the role of

knowledge in inter-firm relationships with distributors. Technovation

31 (5/6): 203–215.

Holmqvist (2004) »… dinamika izrabljanja in raziskovanja …« str. 70 Experiential learning processes of exploitation and exploration within

and betweenorganizations: an empirical study of product development.


Kammerlander idr. (2015) »… vpliva na vključenost podjetja tako v raziskovanje kot


Exploration and exploitation in established small and medium-sized

enterprises: the effect of CEOs' regulatory focus. Journal of Business

Venturing 30 (4): 582–602.

Se nadaljuje

109




Dasí, Iborra in Safon (2015) »… usmerjanje podjetja v raziskovanje in izrabljanje …« str.

77

Beyond path dependence: explorative orientation, slack resources, and

managerial intentionality to internationalize in SMEs. International

Business Review 24 (1): 77–88.

Siggelkow in Levinthal (2003) »… potreba po vzdrževanju ravnovesja med raziskovanjem in


Temporarily divide to conquer: centralized, decentralized, and

reintegrated organizational approaches to exploration and adaptation.


Cohendet in Simon (2007) »… je usmerjen tako na raziskovanje kot na izrabljanje

obstoječih področij znanja.« str. 587

Playing across the playground: paradoxes of knowledge creation in the

videogame firm. Journal of Organizational Behavior 28 (5): 587–605.

Mc Namara in Baden-Fuller

(2007)

»Za večja podjetja raziskovanje in izrabljanje obe

predstavljata vrednoto.« str. 548

Shareholder returns and the exploration-exploitation dilemma: R&D

announcements by biotechnology firms. Research Policy 36 (4): 548–

565.

Cao, Maruping in Takeuchi

(2006)

»… se pričakuje, da vpliva na organizacijsko raziskovanje in

zmožnosti izrabljanja.« str. 563

Disentangling the effects of CEO turnover and succession on

organizational capabilities: a social network perspective. Organization

Science 17 (5): 563–576.

Cao, Gedajlovic in Zhang (2009) »… vzdržuje ozko relativno ravnovesje med aktivnostmi

raziskovanja in izrabljanja.« str. 781

Unpacking organizational ambidexterity: dimensions, contingencies,

and synergistic effects. Organization Science 20 (4): 781–796.

Ireland in Webb (2009) »Strateško podjetništvo – definirano kot raziskovanje za

prihodnje vire konkurenčne prednosti kombinirano z

izrabljanjem obstoječih virov konkurenčne prednosti …« str.

469

Crossing the great divide of strategic entrepreneurship: transitioning

between exploration and exploitation. Business Horizons 52 (5): 469–

479.

Mudambi in Swift (2014) »… nakazujejo na prehode med izrabljanjem in

raziskovanjem R&D …« str. 126

Knowing when to leap: transitioning between exploitative and

explorative R&D. Strategic Management Journal 35 (1): 126–145.

Lunnan in Barth (2003) »… med izrabljanjem in raziskovanjem v razpršenih …« str.

110

Managing the exploration vs. exploitation dilemma in transnational

»bridging teams«. Journal of World Business 38 (2): 110–126.

He in Yang (2012) »… pravilno ravnovesje med raziskovanjem in izrabljanjem

znotraj iskalnih procesov …« str. 1035

Differential evolution with adaptive mutation and parameter control

using levy probability distribution. Journal of Computer Science and

Technology 27 (5): 1035–1055.

Se nadaljuje

110




Azoulay-Schwartz, Kraus in

Wilkenfeld (2004)

»… se prilagodimo formalnemu pristopu za kompromis

raziskovanje-izrabljanje.« str. 3

Exploitation vs. exploration: choosing a supplier in an environment of

incomplete information. Decision Support Systems 38 (1): 1–18.

Burgelman (2002) »… avtonomni strateški procesi in izrabljanje in raziskovanje

v učenju organizacije.« str. 325

Strategy as vector and the inertia of coevolutionary lock-in.


Gustafsson in Autio (2011) »… ločimo povezane poudarjene mehanizme za znanje o

raziskovanju in izrabljanju.« str. 819

A failure trichotomy in knowledge exploration and exploitation.

Research Policy 40 (6): 819–831.

Bonesso, Gerli in Scapolan

(2014)

»… dilema raziskovanje-izrabljanje, zavzame najmanjšo

stopnjo analize. V nasprotju s širokim področjem literature o

dvoličnosti, ki raziskuje organizacijske rešitve, da dopuščajo

podjetjem uravnovešanje med tema dvema smernicama

učenja …« str. 392

The individual side of ambidexterity: do individuals’ perceptions

match actual behaviors in reconciling the exploration and exploitation

trade-off? European Management Journal 32 (3): 392–405.

Geiger in Makri (2006) »… proces raziskovanja in izrabljanja v primeru tehnološko

intenzivnih podjetij.« str. 97

Exploration and exploitation innovation processes: the role of

organizational slack in R&D intensive firms. Journal of High

Technology Management Research 17 (1): 97–108.

Auh in Menguc (2005) »… razlaga odnos med raziskovanjem in izrabljanjem ter

poslovanjem podjetja.« str. 1652

Balancing exploration and exploitation: the moderating role of

competitive intensity. Journal of Business Research 58, 1652–1661.

Popadiuk (2012) »… da so koncepti povezani z raziskovanjem in izrabljanjem

lahko klasificirani …« str. 75

Scale for classifying organizations as explorers, exploiters or

ambidextrous. International Journal of Information Management 32

(1): 75–87.

Rodan (2005) »… in procesi na stopnji organizacije, ki vplivajo na variranje

(raziskovanje) in izbiro/zadržanje (izrabljanje) koristi …« str.

409

Exploration and exploitation revisited: extending March’s model of

mutual learning. Scandinavian Journal of Management 21 (4): 407–

428.

Mom, Van Den Bosch in

Volberda (2007)

»… pomembni pojasnjevalni dejavnik za raziskovanje kot

tudi za izrabljanje povezanih aktivnosti znotraj podjetja.« str.

911

Investigating managers’ exploration and exploitation activities: the

influence of top-down, bottom-up, and horizontal knowledge inflows.

Journal of Management Studies 44 (6): 910–931.

Gilsing in Nooteboom (2006) »… razumeti prehode od izrabljanja k raziskovanju in

obratno.« str. 2

Exploration and exploitation in innovation systems: the case of

pharmaceutical biotechnology. Research Policy 35 (1): 1–23.

Se nadaljuje

111




Fengbin in Hong (2009) »… znanje o raziskovanju in izrabljanju predstavljata dve

ločeni aktivnosti, ki zahtevata temu primerne organizacijske

ureditve, razvoj novega proizvoda kliče po dinamični

kombinaciji obeh.« str. 271

Innovation paradox and ambidextrous organization: a case study on

development teams of air conditioner in Haier. Frontiers of Business

Research in China 3 (2): 271–300.

Liu (2006) »… izrabljanje in raziskovanje znanja sta postali usklajeni

temi v proučevanju literature o učenju organizacije.« str. 144

Knowledge exploitation, knowledge exploration, and competency trap.

Knowledge and Process Management 13 (3): 144–161.

Yamakawa, Yang in Lin (2011) »… ali lahko usmerjenost raziskovanja nasproti izrabljanju

povezanosti koristi poslovanju podjetja …« str. 287

Exploration versus exploitation in alliance portfolio: performance

implications of organizational, strategic, and environmental fit.


Li, Vanhaverbeke in

Schoenmakers (2008)

»… nastavi novo tipologijo za definicijo raziskovanja in


Exploration and exploitation in innovation: reframing the

interpretation. Creativity and Innovation Management 17 (2): 107–

126.

Lin, Yang in Demirkan (2007) »… dvoličen pristop do raziskovanja in izrabljanja …« str.

1645

The performance consequences of ambidexterity in strategic alliance

formations: empirical investigation and computational theorizing.


He in Wong (2004) »Medtem ko predstavljata raziskovanje in izrabljanje dva

bistveno različna pristopa k učenju organizacije, najnovejša

literatura v povečanem obsegu nakazuje na to, da se pojavlja

potreba po doseganju ravnovesja med tema dvema.« str. 481

Exploration vs. exploitation: an empirical test of the ambidexterity

hypothesis. Organization Science 15 (4): 481–494.

7. – Stroški nasproti Diferenciacija

Hill (1988) »… kombinacija diferenciacije in nizkih stroškov bi lahko

bila potrebna za podjetja, da vzpostavijo trajno konkurenčno

prednost.« str. 401

Differentiation versus low cost or differentiation and low cost: a

contingency framework. The Academy of Management Review 13 (3):

401–412.

Zahay in Griffin (2010) »Obe strategiji, kjer podjetja sočasno sledijo obema

strategijama: nizkih stroškov in diferenciacije, vodita k

izboljšanemu poslovanju …« str.84

Marketing strategy selection, marketing metrics, and firm

performance. Journal of Business & Industrial Marketing 25 (2): 84–

93.

Se nadaljuje

112




Lollar, Beheshti in Whitlow

(2010)

»Strategiji nizkih stroškov in diferenciacije zahtevata

integracijo korporacije …« str. 423

The role of integrative technology in competitiveness.

Competitiveness Review: An International Business Journal 20 (5):

423–433.

Yeung idr. (2006) »… kombinirane strategije stroškov in diferenciacije

najboljšega poslovanja …« str. 210

Linking financial performance to strategic orientation and operational

priorities. International Journal of Physical Distribution & Logistics

Management 36 (3): 210–230.

Li, Zhou in Shao (2009) »Rezultat nakazuje, da čeprav diferenciacija in nizki stroški

obe pospešujeta profitabilnost tujih podjetij …« str. 339

Competitive position, managerial ties, and profitability of foreign

firms in China: an interactive perspective. Journal of International

Business Studies 40 (2): 339–352.

Acquaah (2007) »… kombinacija nizkih stroškov in diferenciacije …« str.

1235

Managerial social capital, strategic orientation, and organizational

performance in an emerging economy. Strategic Management Journal

28 (12): 1235–1255.

Calori in Ardisson (1988) »… pri gradnji te 'absolutne prednosti' (diferenciacija + nizki

stroški) v primerjavi z njihovo konkurenco uživajo najvišjo

rast tržnega deleža in profitabilnosti.« str. 255

Differentiation strategies in 'Stalemate Industries'. Strategic


Cappel, Pearson in Romero

(2003)

»… strategija, ki kombinira elemente nizkih stroškov in

diferenciacije.« str. 53

Strategic group performance in the commercial airline industry

strategic response to structural disequilibrium. Journal of Management

Research 3 (2): 53–60.

8. – Funkcijska nasproti Procesna struktura

Emiris, Koulouriotis in

Matsatsinis (2001)

»Aplicirata se dva najbolj pomembna pristopa za operativno

analizo: prvi osnovan na funkciji in drugi osnovan na

procesu.« str. 181

Modeling of business processes and functions of an industrial unit for

ERP system application. Operational Research: An International

Journal 1 (2): 18l–195.

Lunnan in Barth (2003) »Preko-funkcijski timi so pogosto bolj učinkoviti kot

funkcijske ali divizijske strukture …« str. 110

Managing the exploration vs. exploitation dilemma in transnational

‘bridging teams’. Journal of World Business 38 (2): 110–126.

Se nadaljuje

113




9. – Profit nasproti Družbena odgovornost

Lin, Yang in Liou (2009) »… korporacije se kontinuirano posvečajo služenju družbi,

medtem ko ustvarjajo dobiček …« str.57

The impact of corporate social responsibility on financial

performance: evidence from business in Taiwan. Technology in

Society 31 (1): 56–63.

Miron in Petrache (2012) »Povezava med socialnim poslovanjem korporacije in

finančnim poslovanjem korporacije v ICT multinacionalnih

podjetjih …« str. 86

The linkage between corporate social performance and the corporate

financial performance in the information and communication

technology multinational companies of Romania. Economics &

Sociology 5 (2a): 86–99.

Aras, Aybars in Kutlu (2010) »… odnos med družbeno odgovornostjo korporacije in

finančnim poslovanjem podjetja.« str. 229

Managing corporate performance. International Journal of

Productivity and Performance Management 59 (3): 229–254.

Blomé (2012) »Rezultati nakazujejo, da CSR vodi k približno 4,5 % nižjim

letnim operativnim in vzdrževalnim stroškom, ki so izboljšali

dobičkonostnost podjetja …« str. 351

Corporate social responsibility in housing management: is it

profitable? Property Management 30 (4): 351–361.

Turcsanyi in Sisaye (2013) »… da CSR in trajni razvoj pripomoreta k izboljšanju

poslovanja organizacije …« str. 4

Corporate social responsibility and its link to financial performance.

World Journal of Science, Technology and Sustainable Development

10 (1): 4–18.

Daviss (1999) »Dobiček in družbena odgovornost sta postali neločljivi.« str.

28

Profits from principle. The Futurist 33 (3): 28–33..

Mittal, Sinha in Singh (2008) »… nov pristop povezati odnos med CSR in

dobičkonostnostjo organizacije v smislu EVA in MVA.« str.

1437

An analysis of linkage between economic value added and corporate

social responsibility. Management Decision 46 (9): 1437–1443.

Lahteenmaki in Laiho (2011) »… podjetja naj bi našla ravnotežje med dobičkonostnostjo in

odgovornostjo.« str. 166

Global HRM and the dilemma of competing stakeholder interests.

Social Responsibility Journal 7 (2): 166–180.

Lee in Park (2009) »… podjetja lahko prepričljivo in strateško povečajo

investicije CSR, da bi izboljšala tako kratkoročno

(dobičkonosnost) kot dolgoročno poslovanje (vrednost

podjetja).« str. 105

Do socially responsible activities help hotels and casinos achieve their

financial goals? International Journal of Hospitality Management 28

(1): 105–112.

Se nadaljuje

114




Porter in Miles (2013) »Opaženje, da so podjetja zavezana družbeno odgovornemu

obnašanju za podaljšano obdobje tudi omejuje izvršilno

kompenzacijo in poveča davčne prispevke, medtem ko tudi

prikazuje boljše finančno poslovanje.« str. 313

CSR longevity: evidence from long-term practices in large

corporations. Corporate Reputation Review 16 (4): 313–340.

Halal (2000) »… ki pomirjata konflikt med dobičkonostnostjo in

odgovornostjo.« str. 10

Corporate community. Strategy & Leadership 28 (2): 10–16.

Inoue in Lee (2011) »Medtem ko se je predpostavljalo, da so imele vse CSR

dimenzije pozitiven finančni vpliv …« str. 790

Effects of different dimensions of corporate social responsibility on

corporate financial performance in tourism-related industries. Tourism

Management 32 (4): 790–804.

10. – Lokalni nasproti Globalni trg

Berchtold, Pircher in Stadler

(2010)

»En model postavi lokalno prilagoditev in globalno

integracijo na dva pola enega kontinuuma.« str. 524

Global integration versus local adaptation: a case study of Austrian

MNCs in Eastern Europe. European Journal of International

Management 4 (5): 524–549.

Hussain in Khan (2013) »Ključ uspeha na mednarodnem trgu je uporaba kombinacije

standardizirane in prilagojene strategije ter poskus ustvariti

ravnotežje med obema.« str. 353

International marketing strategy: standardization versus adaptation.

Management and Administrative Sciences Review 2 (4): 353–359.

Haas (2006) »… sočasno doseči svetovne inovacije, globalno integracijo in

lokalno diferenciacijo (Bartlett and Ghoshal 1989, Nohria and

Ghoshal 1997).« str. 367

Acquiring and applying knowledge in transnational teams: the roles of

cosmopolitans and locals. Organization Science 17 (3): 367–384.

11. – Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost

Chakravarthy in Lorange (1984) »Izziv za strateško planiranje je zagotovitev primernega

kompromisa med kratkoročnimi in dolgoročnimi interesi

podjetja.« str. 34

Managing strategic adaptation: options in administrative systems

design. Interfaces 14 (1): 34–46.

Witcher in Chau (2007) »… strateški management organizacije bi moral upoštevati

dolgoročno strategijo kot tudi kratkoročno zmožnost.« str.

518

Balanced scorecard and hoshin kanri: dynamic capabilities for

managing strategic fit. Management Decision 45 (3): 518–538.

Se nadaljuje

115




Gold (1964) »… nato postanejo zadeve kratkoročnih nasproti dolgoročnih

strategij osrednjega pomena za možno obravnavo in

vključenost v kakršne koli modele raziskovanja …« str. 105

Economic effects of technological innovations. Management Science

11 (1): 105–134.

Krouse (1972) »… vključuje tako kratkoročne kot dolgoročne finančne

cilje.« str. B555

A model for aggregate financial planning. Management Science 18

(10): B555–B566.

Taylor Quilliam (2006) »… upoštevati dolgoročne zadeve enakosti blagovnih znamk

in družbene potrebe kot tudi kratkoročne korporativne cilje

…« str. 123

Mega, monster or misplaced? Do portion size brand extensions meet

consumer needs? Journal of Consumer Marketing 23 (3): 123–124.

Lind in Muyingo (2012) »… pri dolgoročnih strateških ciljih za različno zasnovane

dejavnike in nato kratkoročni popravki …« str.14

Building maintenance strategies: planning under uncertainty. Property

Management 30 (1): 14–28.

Hendarty idr. (2014) »… med kratkoročnimi in dolgoročnimi potrebami …« str.73 Information sharing and information quality at a chocolate firm.

International Journal of Information, Business and Management 6 (4):

73–86.

Short idr. (2007) »… vplivi na kratkoročna in dolgoročna merila poslovanja.«

str. 147

Firm, strategic group, and industry influences on performance.


Efrat in Shoham (2012) »… med kratkoročnim in dolgoročnim BG poslovanjem …«

str. 675

Born global firms: the differences between their short- and long-term

performance drivers. Journal of World Business 47 (4): 675–685.

Schweizer (2005) »… s sočasnimi kratkoročnimi in dolgoročnimi motivi …«

str. 1051

Organizational integration of acquired biotechnology companies into

pharmaceutical companies: the need for a hybrid approach. The


Lawson (2001) »… za kratkoročno učinkovitost nasproti zahtevam za

dolgoročno uspešnost …« str. 125

In praise of slack: time is of the essence. The Academy of Management

Executive (1993–2005) 15 (3): 125–135.

O’Regan in Ghobadian (2004) »… kot je napredek kratkoročnega in dolgoročnega

poslovanja …« str. 405

Short- and long-term performance in manufacturing SMEs different

targets, different drivers. International Journal of Productivity and

Performance Management 53 (5): 405–424.

Se nadaljuje

116




Richard, S Murthi in Ismail

(2007)

»… prikazuje potencialen kratkoročni vpliv nasproti

dolgoročnemu vplivu rasne raznolikosti …« str. 1213

The impact of racial diversity on intermediate and long-term

performance: the moderating role of environmental context. Strategic


Cowley (1998) »… tako dolgoročnost skozi življenski ciklus proizvoda in

kratkoročnost med obdobji evforije in recesije.« str. 271

Market structure and business performance: an evaluation of

buyer/seller power in the PIMS database. Strategic Management

Journal 9 (3): 271–278.

Smith in Sharicz (2013) »… načrtovana dolgoročna strategija se doseže s pomočjo

veliko sočasnih kratkoročnih aktivnosti.« str. 134

The bi-modal organization balancing autopoiesis and fluid social

networks for sustainability. The Learning Organization 20 (2): 134–

152.

Varadarajan (1983) »… upoštevajoč dolgoročno in kratkoročno dobičkonosnost in

prikazi denarnega toka…« str. 353

The sustainable growth model: a tool for evaluating the financial

feasibility of market share strategies. Strategic Management Journal 4

(4): 353–367.

Lunnan in Haugland (2008) »Kratkoročno poslovanje je primarno pod vplivom dostopa do

komplementarnih in strateško pomembnih virov, medtem ko

dolgoročno poslovanje …« str. 545

Predicting and measuring alliance performance: a multidimensional

analysis. Strategic Management Journal 29 (5): 545–556.

Bell in Cover (1988) »… ni bistvenega konflika med dobrim kratkoročnim in

dolgoročnim poslovanjem.« str. 724

Game-theoretic optimal portfolios. Management Science 34 (6): 724–

733.

Sriram in Kalwani (2007) »… poziteven vpliv tako kratkoročnega in dolgoročnega …«

str. 46

Optimal advertising and promotion budgets in dynamic markets with

brand equity as a mediating variable. Management Science 53 (1): 46–

60.

Gorenstein (1970) »… za načrtovanje proizvodnje gum (tako dolgoročne kot

kratkoročne).« str. B72

Planning tire production. Management Science 17 (2): B72–B82.

Pollock, Porac in Wade (2004) »… ustvariti kompromis med dolgoročnimi in kratkoročnimi

zahtevami …« str. 50

Constructing deal networks: brokers as network »architects« in the U.

S. IPO market and other examples. The Academy of Management

Review 29 (1): 50–72.

Se nadaljuje

117




12. – Enovita kultura nasproti Subkulture

Earley in Mosakowski (2000) »… homogeni in močno heterogeni timi bodo postali bolj

uspešni kot zmerno heterogeni.« str. 27

Creating hybrid team cultures: an empirical test of transnational team

functioning. The Academy of Management Journal 43 (1): 26–49.

Molina-Morales in Martınez-

Fernández (2004)

»… ena izmed glavnih prednosti industrijskega območja je

njihova sposobnost kombinirati heterogenost s

homogenostjo.« str. 477

How much difference is there between industrial district firms? A net

value creation approach. Research Policy 33 (3): 473–486.

Cova, Pace in Park (2007) »Izsledki poudarjajo elemente homogenosti in heterogenosti,

ki se nahajajo v čezmejnih pomenih blagovnih znamk.« str.

313

Global brand communities across borders: the Warhammer case.

International Marketing Review 24 (3): 313–329.

13. – Zunanji in Notranji dejavniki motivacije

Lam in Lambermont-Ford

(2010)

»Zunanje nagrajevanje lahko podre notranjo motivacijo za

zanimive naloge in spodbudi zbiranje znanja.« str. 53

Knowledge sharing in organisational contexts: a motivation-based

perspective. Journal of Knowledge Management 14 (1): 51–66.

Jindal-Snape in Snape (2006) »… zaznave znanstvenikov v zvezi z notranjimi in zunanjimi

dejavniki, ki jih motivirajo in …« str. 1325

Motivation of scientists in a government research institute scientists’

perceptions and the role of management. Management Decision 44

(10): 1325–1343.

Gagné in Deci (2005) »… dihotomija med notranjo in zunanjo motivacijo …« str.

331

Self-determination theory and work motivation. Journal of


Lee, Cheung in Chen (2005) »… zaobjame tako zunanje (zaznane kot uporabne in

enostavne za uporabo) in notranje (zaznane kot

izpopolnjujoče) motivatorje …« str. 1095

Acceptance of Internet-based learning medium: the role of extrinsic

and intrinsic motivation. Information & Management 42 (8): 1095–

1104.

Frye (2012) »… zadovoljitev je v splošnem povezana z različnimi

notranjimi in zunanjimi dejavniki, ki so motivatorji …« str.

40

An examination of job satisfaction of hotel front office managers

according to extrinsic, intrinsic, and general motivational factors.

International Journal of Business and Social Science 3 (18): 40–52.

Cheng (2012) »… empirični dokazi o vključitvi tako zunanjih kot notranjih

motivatorjev za popolno …« str.361

Effects of quality antecedents on e-learning acceptance. Internet

Research 22 (3): 361–390.

Se nadaljuje

118




Zhao in Zhu (2014) »… prikaže odnose med različnimi motivatorji (zunanjimi in

notranjimi) ter sodelovanje …« str. 896

Effects of extrinsic and intrinsic motivation on participation in

crowdsourcing contest: a perspective of self-determination theory.

Online Information Review 38 (7): 896–917.

14. – Učinkovitost nasproti Fleksibilnost

De Meyer idr.(1989) »… proizvajalci se trudijo preseči kompromis med

fleksibilnostjo in stroškovno učinkovitostjo.« str. 135

The next competitive battle the manufacturing futures survey.


Jørgensen in Messner (2009) »… nadzor dovoljuje organizacijam, da bolje upravljajo

napetosti med učinkovitostjo in fleksibilnostjo, ki je

vprašljivo ključna zadeva v več organizacijah dandanes.« str.

99

Management control in new product development: the dynamics of

managing flexibility and efficiency. Journal of Managament

Accounting Research 21 (1): 99–124.

Xie (2012) »… mala podjetja uporabljajo strategiji učinkovitosti in

fleksibilnosti za soočenje s konkurenco.« str. 76

Efficiency and flexibility in small firms: the impact of industry

structure. Journal of Management Policy and Practice 13 (2): 74–86.

Nembhard (2014) »… z namenom zagotoviti visoko stopnjo fleksibilnosti brez

zanemarjanja učinkovitosti.« str. 1418

Cross training efficiency and flexibility with process change.

International Journal of Operations & Production Management 34

(11): 1417–1439.

Davis, Eisenhardt in Bingham

(2009)

»… s ključnim kompromisom med učinkovitostjo in

fleksibilnostjo v dinamičnih okoljih.« str. 413

Optimal structure, market dynamism, and the strategy of simple rules.


Ebben in Johnson (2005) »… podjetja, ki sledijo strategiji učinkovitosti ali strategiji

fleksibilnosti, zaostajajo za tistimi, ki skušajo slediti

obema …« str. 1249

Efficiency, flexibility, or both? Evidence linking strategy to

performance in small firms. Strategic Management Journal 26 (13):

1249–1259.

Vesey (1991) »… zagotavljanje, da sta fleksibilnost in učinkovitost na voljo

v fazi proizvoda…« str. 23

The new competitors: they think in terms of 'speed-to-market'. The

Executive 5 (2): 23–33.

Tan in Wang (2010) »… implikacije o kompromisu fleksibilnost-učinkovitost v

turbulentnem …« str. 356

Flexibility-efficiency tradeoff and performance implications among

Chinese SOEs. Journal of Business Research 63 (4): 356–362.

Hallgren, Olhager in Schroeder

(2011)

»… ravnovesje med potencialnimi zmagovalci, npr.

stroškovna učinkovitost in fleksibilnost morata biti

doseženi …« str. 511

A hybrid model of competitive capabilities. International Journal of

Operations & Production Management 31 (5): 511–526.

Se nadaljuje

119




Adler, Goldoftas in Levine

(1999)

»… Toyotin sistem proizvodnje upravlja paradoks

učinkovitosti in fleksibilnosti …« str. 43

Flexibility versus efficiency? A case study of model changeovers in

the Toyota production system. Organization Science 10 (1): 43–68.

Khanna in New (2008) »… in potreba po organizacijski učinkovitosti in

fleksibilnosti.« str. 795

Revolutionizing the workplace: a case study of the future of work

program at capital one. Human Resource Management 47 (4): 795–

808.

Congden (2005) »… se zdi, da tako utrjuje kot spreminja konvencionalno

mišljenje o kompromisu med fleksibilnostjo in

učinkovitostjo.« str. 14

Firm performance and the strategic fit of manufacturing technology.

Competitiveness Review: An International Business Journal 15 (1):

14–32.

Lant in Mezias (1992) »… dilema o vzdrževanju zmožnosti tako učinkovitosti kot

fleksibilnosti.« str. 47

An organizational learning model of convergence and reorientation.


Ahrens in Chapman (2004) »… kjer organizacije sočasno sledijo učinkovitosti in

fleksibilnosti skozi njihov nadzorni sistem.« str. 271

Accounting for flexibility and efficiency: a field study of management

control systems in a restaurant chain. Contemporary Accounting

Research 21 (2): 271–301.

15. – Programi nasproti Temeljne zmožnosti

Lichtenthaler (2005) »Ločimo med iskanjem načela zmožnosti in načela trga ter

med neposrednim iskanjem, tako imenovano perspektivo

znotraj-zunaj, in posrednim iskanjem, tako imenovanim

zunaj-znotraj.« str. 702

Corporate diversification: identifying new businesses systematically in

the diversified firm. Technovation 25 (7): 697–709.

16. – Osredotočenost nasproti Diverzifikacija

Mas, Nicolau in Ruiz (2006) »… odnos med tujo koncentracijo nasproti diverzificiranim

strategijam in poslovanjem …« str. 57

Foreign diversification vs concentration strategies and firm

performance. International Marketing Review 23 (1): 54–82.

17. – Revolucijske nasproti Evolucijske spremembe

Yoon, Phaal in Probert (2008) »Predlagan MA-osnovan TRM pristop lahko apliciramo na

tako evolucijske kot radikalne inovacije, ki podpirajo tako

sledenju trgu kot poudarku na tehnologiji.« str. 51

Morphology analysis for technology roadmapping: application of text

mining. R&D Management 38 (1): 51–68.

Se nadaljuje

120




Li in Lin in Chu (2008) »… so sposobni tekmovati v razvitih trgih skozi zvezne

inovacije in v razvijajočih se trgih, skozi nezvezne inovacije v

istem času.« str. 1002

The nature of market orientation and the ambidexterity of innovations.


Ambe (2014) »… inovacije (radikalne in evolucijske spremembe) so

bile…« str. 277

Key indicators for optimising supply chain performance: the case of

light vehicle manufacturers in South Africa. The Journal of Applied

Business Research 30 (1): 277–290.

Ettlie, Bridges in O'Keefe (1984) »… ali če je organizacija lahko strukturno razdeljena na

radikalne nasproti evolucijskim inovacijam …« str. 682

Organization strategy and structural differences for radical versus

incremental innovation. Management Science 30 (6): 682–695.

Ettlie (1980) »… in pomembnost inovacij (radikalnih nasproti

evolucijskim), če upoštevamo …« str. 1086

Manpower flows and the innovation process. Management Science 26

(11): 1086–1095.

Jones (2003) »Slediti radikalnim spremembam, obdobju evolucijskih

tehnoloških sprememb …« str. 1265

Competing after radical technological change: the significance of

product line management strategy. Strategic Management Journal 24

(13): 1265–1287.

Olson in Savory (1999) »… izkoristiti v okviru evolucijskih in radikalnih sprememb v

sistemu …« str. 152

Road rescue implements a flexible continuous process improvement

framework. Journal of Manufacturing Systems 18 (2): 152–155.

Chao in Kavadias (2008) »… ravnovesje med evolucijskimi in radikalnimi

inovacijami.« str. 907

A theoretical framework for managing the new product development

portfolio: when and how to use strategic buckets. Management

Science 54 (5): 907–921.

18. – Delovne naloge nasproti Medsebojni odnosi

Choi in Sy (2010) »… odnos v konfliktu med delovnimi nalogami in

medosebnim odnosom …« str. 1032

Group-level organizational citizenship behavior: effects of

demographic faultlines and conflict in small work groups. Journal of


Yang in Mossholder (2004) »… interakcije in nakazuje na delovne naloge in medosebni

konflikt …« str. 589

Decoupling task and relationship conflict: the role of intragroup

emotional processing. Journal of Organizational Behavior 25 (5):

589–605.

Se nadaljuje

121




Jehn (1995) »Konflikti med medosebnim odnosom in delovnimi

nalogami …« str. 256

A multimethod examination of the benefits and detriments of

intragroup conflict. Administrative Science Quarterly 40 (2): 256–282.

Lu, Zhou in Leung (2011) »… odnos v konfliktu med delovnimi nalogami in

medosebnim odnosom …« str. 131

Effects of task and relationship conflicts on individual work behaviors.

International Journal of Conflict Management 22 (2): 131–150.

Duffy, Shaw in Stark (2000) »… vpliv na dve skupni značilnosti, konflikt medosebnega

odnosa in neodvisnost delovnih nalog, na skupino članov …«

str. 772

Performance and satisfaction in conflicted interdependent groups:

when and how does self-esteem make a difference? The Academy of


Ayoko in Konrad (2012) »Predhodne raziskave so pokazale, da je raznolikost povezana

tako s konfliktom delovnih nalog kot medosebnega odnosa v

skupinah.« str. 694

Leaders’ transformational, conflict, and emotion management

behaviors in culturally diverse workgroups. Equality, Diversity and

Inclusion: An International Journal 31 (8): 694–724.

Curseu, Boros in Oerlemans

(2012)

»… medtem ko konflikt med delovnimi nalogami in

medsebojnim odnosom prej ločimo na dolgoročne skupine, je

ta uspešen pri uravnavanju čustev.« str. 97

Task and relationship conflict in short-term and long-term groups: the

critical role of emotion regulation. International Journal of Conflict

Management 23 (1): 97–107.

Sonnentag, Unger in Nagel

(2013)

»… odnos v konfliktu med delovnimi nalogami in

medosebnim odnosom pri delu in dobrem počutju

zaposlenega …« str. 166

Workplace conflict and employee well-being: the moderating role of

detachment from work during off-job time. International Journal of

Conflict Management 24 (2): 166–183.

19. – Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki poslovanja

Yuksel in Dagdeviren (2010) »Na podlagi tega pristopa, ki ga predlaga BSC, ne le finančni

pretekli kazalniki poslovanja, vendar tudi prihodnji

kazalniki …« str.1270

Using the fuzzy analytic network process (ANP) for balanced

scorecard (BSC): a case study for a manufacturing firm. Expert

Systems with Applications 37 (2): 1270–1278.

Wu in Liao (2014) »… prikaže, kako so prihodnji kazalniki povezani in vplivajo

na pretekle kazalnike.« str. 123

A balanced scorecard envelopment approach to assess airlines’

performance. Industrial Management & Data Systems 114 (1): 123–

143.

Se nadaljuje

122




20. – Sledenje trgu nasproti Poudarek na tehnologiji

Brem in Voigt (2009) »Z namenom, da vzpostavimo splošno razumevanje aktivnosti

sledenja trgu in poudarku na tehnologiji, bodo predstavljene

nekatere bistvene zahteve.« str. 352

Integration of market pull and technology push in the corporate front

end and innovation management: insights from the German software

industry. Technovation 29 (5): 351–367.

Leavy (2010) »… je nagnjen k osredotočenju na dve strategiji, 'poudarek na

tehnologiji' in 'sledenje trgu'.« str.31

Masterclass: how innovation in‘product language’ can overturn

markets – the power of emotion-focused design. Strategy &

Leadership 38 (2): 30–36.

Wijen in Duysters (2005) »… kombinacija vpeljevanja tehnologije (poudarek) in trga

(sledenje).« str. 73

Negotiating innovation: product renewal as the outcome of a complex

bargaining process. R&D Management 35 (1): 73–87.

Salavou in Lioukas (2003) »… tako argumenti sledenja trga kot poudarek na

tehnologiji …« str. 94

Radical product innovations in SMEs: the dominance of

entrepreneurial orientation. Creativity and Innovation Management 12

(2): 94–108.

Ameka (2013) »… teorija med sledenjem trga in poudarek na tehnologiji …«

str. 337

Technology push vs. market pull in technology university innovation

commercialization case study: ITB. Information Management and


Peters idr. (2012) »Različne študije so prikazale, da poudarek na tehnologiji in

zahteva po sledenju vpeljujeta inovacije …« str. 1296

The impact of technology-push and demand-pull policies on technical

change: does the locus of policies matter? Research Policy 41 (8):

1296–1308.

Traill in Meulenberg (2002) »… predlaga, da je tradicionalna 'zahteva-sledenje' nasproti

'tehnologiji-poudarku' nasproti kombinaciji obojega.« str. 1

Innovation in the food industry. Agribusiness 18 (1): 1–21.

del Río, Peñasco in Romero-

Jordán (2015)

»… v obliki analize zahtev-sledenja in tehnologije-poudarka.«

str. 361

Distinctive features of environmental innovators: an econometric

analysis. Business Strategy and the Environment 24 (6): 361–385.

Lubik idr. (2003) »… to področje prikazuje dokaze o silah poudarka na

tehnologiji in sledenja trgu.« str. 10

Market-pull and technology-push in manufacturing start-ups in

emerging industries. Journal of Manufacturing Technology


Se nadaljuje

123




Liddle in El-Kafafi (2010) »… v medsebojni povezavi med inovacijami, ki so usmerjene

k trajnim zadevam, to sta poudarek na tegnologiji/sledenje

trgu …« str. 303

Drivers of sustainable innovation push, pull or policy.World Journal

of Enterprenuership, Management and Sustainable Development 6

(4): 293–305.

Zhang, Gensler in Garcia (2011) »Predlagani rezultati so v skladu s prepričanjem, da je lahko

poudarek na tehnologiji pomemben mehanizem za pospešitev

širitve AFV. Sledenje trgu ima tudi pozitiven vpliv na

širitev …« str. 152

A study of the diffusion of alternative fuel vehicles: an agent-based

modeling approach. Journal of Product Innovation Management 28

(2): 152–168.

21. – Oportunizem nasproti Dolgoročno partnerstvo

Bensaou in Anderson (1999) »… potencialni dejavniki, ki omogočajo specifične prednosti

kot 'kredibilno partnerstvo' zmanjša oportunizem

dobavitelja.« str. 460

Buyer-supplier relations in industrial markets: when do buyers risk

making idiosyncratic investments? Organization Science 10 (4): 460–

481.

Liu idr. (2010) »… preračunljivo partnerstvo podjetja se bo postopoma

povečalo kot tudi oportunistično obnašanje njihovih

partnerjev.« str. 850

Managing opportunism in a developing interfirm relationship: the

interrelationship of calculative and loyalty commitment. Industrial


Achrol in Gundlach (1999) »Tista stran, ki je manj zavezana, uživa prevladujočo prednost

in se srečuje z mešanimi pobudami, ki v odsotnosti

povezujočih sil, napravi izvedbo sodelovanja težje in poveča

verjetnost za oportunizem (Lindskold 1978, 772). Bolj

zavezan partner je ranljiv in zato manj podvržen iskanju

oportunističnih prednosti.« str. 109

Legal and social safeguards against opportunism in exchange. Journal

of Retailing 75 (l): 107–124.

124

3.2.3 Interpretacija podatkov

V prvem delu raziskave smo na podlagi temeljite analize 72 člankov identificirali 21

organizacijskih dualnosti.

Te dualnosti so naslednje:

Notranji nasproti Zunanji viri sredstev (angl. Internal vs. External resources),

Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija (angl. Deliberate vs. Emergent),

Stabilnost nasproti Spremembe (angl. Stability vs. Change),

Tekmovalnost nasproti Sodelovalnost (angl. Competition vs. Collaboration),

Centralizacija nasproti Decentralizacija (angl. Centralisation vs. Decentralisation),

Izrabljanje nasproti Raziskovanje (angl. Exploitation vs. Exploration),

Stroški nasproti Diferenciacija (angl. Low cost vs. Differentiation),

Funkcijska nasproti Procesna struktura (angl. Vertical functions vs. Horizontal processes),

Profit nasproti Družbena odgovornost (angl. Profitability vs. Responsibility),

Lokalni nasproti Globalni trg (angl. Local customisation vs.Global standardisation),

Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost (angl. Short term vs. Long term),

Enovita kultura nasproti Subkulture (angl. Uniform vs. Diverse),

Zunanji nasproti Notranji dejavniki motivacije (angl. Extrinsic vs. Intrinsic motivators),

Učinkovitost nasproti Fleksibilnost (angl. Efficiency vs. Flexibility),

Programi nasproti Temeljne zmožnosti (angl. Markets vs. Internal competencies),

Osredotočenost nasproti Diverzifikacija (angl. Focus vs. Diversification),

Revolucijske nasproti Evolucijske spremembe (angl. Radical vs. Incremental changes),

Delovne naloge nasproti Medsebojni odnosi (angl. Task vs. Relationships),

Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki poslovanja (angl. Lag vs. Lead performance

indicators),

Sledenje trgu nasproti Poudarek na tehnologiji (angl. Market pull vs.Technology push),

Oportunizem nasproti Dolgoročno partnerstvo (angl. Opportunism vs.Commitment).

Drugi del raziskave je zajemal potrditev identificiranih dualnosti na podlagi pridobljene

teoretične podpore v okviru pregledovanja znanstvenih člankov. Z analizo 256 člankov smo

oblikovali 256 teoretičnih podpor.

Specifikacija števila teoretičnih podpor, najdenih za posamezno dualnost, je prikazana v

preglednici 13.

125

Preglednica 13: Povzetek identificiranih dualnosti in število študij za njihovo podporo

Št. Tip dualnosti

Število člankov za teoretično

podporo po vsaki identificirani

dualnosti

1. Notranji nasproti Zunanji viri sredstev 10

2. Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija 10

3. Stabilnost nasproti Spremembe 13

4. Tekmovalnost nasproti Sodelovalnost 14

5. Centralizacija nasproti Decentralizacija 6

6. Izrabljanje nasproti Raziskovanje 99

7. Stroški nasproti Diferenciacija 8

8. Funkcijska nasproti Procesna struktura 2

9. Profit nasproti Družbena odgovornost 12

10. Lokalni nasproti Globalni trg 3

11. Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost 21

12. Enovita kultura nasproti Subkulture 3

13. Zunanji nasproti Notranji dejavniki motivacije 7

14. Učinkovitost nasproti Fleksibilnost 14

15. Programi nasproti Temeljne zmožnosti 1

16. Osredotočenost nasproti Diverzifikacija 1

17. Revolucijske nasproti Evolucijske spremembe 8

18. Delovne naloge nasproti Medsebojni odnosi 8

19. Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki poslovanja 2

20. Sledenje trgu nasproti Poudarek na tehnologiji 11

21. Oportunizem nasproti Dolgoročno partnerstvo 3

Skupno število študij za teoretično podporo 256

3.3 Drugi del raziskave: Integracija dualnosti v okvirni model politike organizacije

Namen drugega dela raziskave je bil pridobiti mnenje ekspertov o primernosti identificiranih

dualnosti za integracijo v okvirni model politike organizacije.

V tem delu raziskave sledimo raziskovalnemu vprašanju, ki je:

Ali so identificirane dualnosti primerne za vključitev v okvirni model politike organizacije

in ali obstajajo še kakšne druge dualnosti, ki jih nismo identificirali v literaturi?

Ali so dualnosti primerne za integracijo v temeljno politiko ali v razvojno politiko

okvirnega modela politike organizacije?

Raziskava je bila razdeljena na dva dela in je imela tri cilje:

prvi cilj je bil doseči konsenz ekspertov glede na vključitev identificiranih dualnosti v

okvirni model politike organizacije (prvi del prvega dela);

126

drugi cilj je bil pridobitev informacij od ekspertov, ali obstajajo še kakšne druge dualnosti,

ki jih nismo identificirali v literaturi (drugi del prvega dela);

tretji cilj je bil doseči konsenz ekspertov glede na integracijo dualnosti v temeljno politiko

ali v razvojno politiko okvirnega modela politike organizacije (drugi del).

3.3.1 Zbiranje in urejanje podatkov

Za potrebe tega dela raziskave smo podatke pridobili od ekspertov, ki so profesorji,

predavatelji, raziskovalci oz. svetovalci s področja politike organizacije, strateškega

managementa, managementa, managementa znanja, managementa sprememb in inoviranja.

Te smo povabili k sodelovanju v ekspertno skupino.

Prvotno smo povabili k sodelovanju tri domače in enajst tujih ekspertov, čez nekaj dni smo k

sodelovanju povabili še štiri dodatne eksperte. Namen tega je bil, da smo ohranili ekspertno

skupino s čim več eksperti, saj se je v nadaljevanju procesa izvedbe delfi metode izkazala

velika verjetnost, da kakšen ekspert odstopi. Na povabilo k sodelovanju se je odzvalo

štirinajst ekspertov od osemnajstih, od tega je deset ekspertov potrdilo sodelovanje, kar

predstavlja 56 % odzivnost.

Preglednica 14: Specifikacija odziva ekspertov na povabilo k sodelovanju v ekspertni

skupini

Število ekspertov Domači/tuji

eksperti Povabilo Odziv

Pripravljenost za

sodelovanje

Ekspert 1 tuji 14. 3. 2015 20. 3. 2015 Da

Ekspert 2 tuji 14. 3. 2015 16. 3. 2015 Da

Ekspert 3 tuji 14. 3. 2015 19. 3. 2015 Da

Ekspert 4 tuji 14. 3. 2015 15. 3. 2015 Da

Ekspert 5 tuji 14. 3. 2015 15. 3. 2015 Da

Ekspert 6 tuji 14. 3. 2015 16. 3. 2015 Da

Ekspert 7 tuji 14. 3. 2015 16. 3. 2015 Da

Ekspert 8 tuji 14. 3. 2015 15. 3. 2015 Da

Ekspert 9 tuji 14. 3. 2015 23. 3. 2015 Da

Ekspert 10 domači 14. 3. 2015 15. 3. 2015 Ne

Ekspert 11 tuji 14. 3. 2015 Ne

Ekspert 12 tuji 14. 3. 2015 27. 3. 2015 Ne






Ekspert 18 tuji 19. 3. 2015 3. 4. 2015 Da

127

V okviru ekspertne skupine smo izvedli delfi metodo, ki smo jo nekoliko prilagodili za

potrebe raziskave v drugem delu. V osnovi je delfi metoda sestavljena iz dveh delov. V prvem

delu je napovedovanje (eksperti odgovarjajo na odprta vprašanja), medtem ko drugi del

predstavlja doseganje konsenza na prvi del (eksperti odgovarjajo na zaprta vprašanja). Ker

smo prvi del delfi metode dosegli že v prvem delu naše raziskave, smo uporabili zgolj drugi

del omenjene metode (eksperti so odgovarjali na zaprta vprašanja), tj., iskali smo konsenz na

identificirane dualnosti v prvem delu raziskave. Na podlagi pregleda ustrezne literature smo

določili, da je bil konsenz ekspertov dosežen pri enotnem mnenju 60 % in več ekspertov.

Pri tem gre omeniti, da smo vidik veljavnosti in zanesljivosti prvega dela raziskave potrdili s

tem, ko smo identificirane dualnosti podprli s teoretičnimi podlagami (tj. tretji cilj v prvem

delu raziskave – 256 člankov, ki nudijo teoretično podlago).

V okviru delfi metode smo izvedli štiri kroge; za vsak krog smo pripravili svoj vprašalnik,

torej smo skupaj ekspertom poslali štiri vprašalnike. Komunikacija z eksperti je potekala

preko elektronske pošte. Ti so imeli na razpolago štirinajst dni za vrnitev vprašalnika, medtem

ko smo mi imeli sedem dni za analizo predhodnega vprašalnika in pripravo naslednjega

vprašalnika. Med posameznim krogom je preteklo enaindvajset dni.

Raziskava je potekala v obdobju od marca 2015 do junija 2015.

Zbiranje in urejanje podatkov v prvem krogu delfi metode

V prvem krogu smo zbirali podatke za potrebe prvega dela raziskave s pomočjo delfi metode.

Prvi vprašalnik je bil sestavljen iz dveh delov. V prvem delu je bilo 21 zaprtih vprašanj, na

katera so eksperti odgovarjali z 'da' ali 'ne', medtem ko so eksperti v drugem delu predlagali

morebitne dodatne dualnosti, ki jih v literaturi nismo identificirali.

Prvi vprašalnik smo ekspertom poslali 23. marca 2015, rok za vračilo vprašalnika je bil 6.

april 2015. Izjema je bil ekspert 10, ki se je odzval na naše povabilo z zamudo, vendar še

vedno v času za njegovo vključitev v ekspertno skupino, ne da bi to vplivalo na proces v teku.

Zaradi tega smo temu ekspertu poslali prvi vprašalnik 4. aprila 2015 in ga prosili za hiter

odziv. Ekspert z željo po sodelovanju v ekspertni skupini je prvi vprašalnik vrnil točno na

dan, ko je potekel rok za vračilo, torej 6. aprila 2015.

Na prvi krog delfi metode se nista odzvala dva eksperta, čeprav sta predhodno potrdila

sodelovanje. Tema dvema ekspertoma smo poslali dva opomnika, a se kljub temu nista

odzvala. Ekspert 3 je po prejetju prvega vprašalnika sporočil, da meni, da ni ustrezen ekspert

za to področje raziskave in je posledično odstopil iz ekspertne skupine. Po izvedbi prvega

kroga delfi metode je v ekspertni skupini ostalo sedem članov.

128

Kot je razvidno iz spodnje preglednice 15, je ekspert 4 vrnil vprašalnik z zamudo, tj. 10.

aprila 2015, vendar to ni vplivalo na izvedbo v teku. Ker se je vsak nadaljnji krog začel na

enaindvajseti dan od predhodnega kroga, smo vprašalnike za drugi krog poslali 13. aprila

2015. Specifikacija odziva ekspertov na prvi krog delfi metode je prikazana v preglednici 15.

Preglednica 15: Specifikacija odziva ekspertov na prvi krog delfi metode

Število ekspertov Prvi vprašalnik Odziv

Ekspert 1 23. marec 2015 Ne

Ekspert 2 23. marec 2015 6. april 2015

Ekspert 3 23. marec 2015 29. marec 2015 / odstop



Ekspert 6 23. marec 2015 26. marec 2015


Ekspert 8 23. marec 2015 24. marec 2015

Ekspert 9 23. marec 2015 Ne

Ekspert 10 4. april 2015 6. april 2015

Zbiranje in urejanje podatkov v drugem krogu delfi metode

V drugem krogu smo zbirali podatke za potrebe prvega dela raziskave s pomočjo delfi

metode. Drugi vprašalnik je bil sestavljen iz treh delov, in sicer so bila v prvem delu osnovna

vprašanja za nadaljevanje raziskave, v drugem delu je vprašalnik vseboval povratne

informacije o rezultatu ekspertne skupine, doseženem v prvem krogu, tretji del pa je bil

namenjen morebitnim komentarjem ekspertov.

Prvi del vprašalnika je zajemal 21 zaprtih vprašanj, pri tem na štiri vprašanja, pri katerih je bil

dosežen 100 % konsenz že v prvem krogu, ekspertom ni bilo treba ponovno odgovarjati. Na

ostala vprašanja so eksperti odgovarjali z 'da' ali 'ne'. Drugi del vprašalnika je vseboval štiri

zaprta vprašanja, to so bile dodatne dualnosti, ki so jih predlagali eksperti, na katera so

eksperti odgovarjali z 'da' ali 'ne'.

Drugi vprašalnik smo ekspertom poslali 13. aprila 2015, rok za vračilo vprašalnika je bil 27.

april 2015. V drugem krogu so se odzvali vsi eksperti. Kljub temu, da sta dva eksperta

zamujala z vračilom vprašalnika, sta še vedno bila v času za začetek tretjega kroga. Ta se je

začel 4. maja 2015.

Specifikacija odziva ekspertov na drugi krog delfi metode je prikazana v preglednici 16.

129

Preglednica 16: Specifikacija odziva ekspertov na drugi krog delfi metode

Število ekspertov Drugi vprašalnik Odziv








Zbiranje in urejanje podatkov v tretjem krogu delfi metode

V tretjem krogu smo zbirali podatke za potrebe drugega dela raziskave s pomočjo delfi

metode. Tretji vprašalnik je bil sestavljen iz 23 zaprtih vprašanj, eksperti so podali mnenje na

podlagi petstopenjske ordinarne Likertove lestvice. V tem krogu smo ekspertom ponudili

možnost srednje vrednosti (brez opredelitve). Poleg vprašanj je vprašalnik vseboval še

povratne informacije o rezultatu ekspertne skupine, doseženem v drugem krogu.

Tretji vprašalnik smo ekspertom poslali 4. maja 2015, rok za vračilo vprašalnika je bil 18. maj

2015. V tretjem krogu so se odzvali vsi eksperti. Kljub temu, da so štirje eksperti zamujali z

vračilom vprašalnika, so še vedno bili v času za začetek četrtega kroga. Ta se je začel 26.

maja 2015.

Specifikacija odziva ekspertov na tretji krog delfi metode je prikazana v preglednici 17.

Preglednica 17: Specifikacija odziva ekspertov na tretji krog delfi metode

Število ekspertov Tretji vprašalnik Odziv

Ekspert 1 4. maj 2015 4. maj 2015

Ekspert 2 4. maj 2015 23. maj 2015

Ekspert 3 4. maj 2015 22. maj 2015

Ekspert 4 4. maj 2015 19. maj 2015

Ekspert 5 4. maj 2015 5. maj 2015

Ekspert 6 4. maj 2015 8. maj 2015

Ekspert 7 4. maj 2015 21. maj 2015

Zbiranje in urejanje podatkov v četrtem krogu delfi metode

V četrtem krogu smo zbirali podatke za potrebe drugega dela raziskave s pomočjo delfi

metode. Četrti vprašalnik je bil sestavljen iz 23 zaprtih vprašanj, na osem vprašanj, pri katerih

130

je bil dosežen 100 % konsenz že v tretjem krogu, ekspertom ni bilo treba ponovno

odgovarjati.

Eksperti so podali mnenje na podlagi štiristopenjske Likertove lestvice. V zadnjem krogu smo

uporabili štiristopenjsko Likertovo lestvico zaradi eksplicitne opredelitve ekspertov v smislu

strinjanja oziroma nestrinjanja s podano izjavo. Poleg tega so kot osnovo za lažjo odločitev

imeli na vpogled rezultat skupine, ki je bil dosežen v tretjem krogu.

Četrti vprašalnik smo ekspertom poslali 26. maja 2015, rok za vračilo vprašalnika je bil 9.

junij 2015. V četrtem krogu so se odzvali vsi eksperti. Kljub temu, da sta dva eksperta

zamujala z vračilom vprašalnika, to ni predstavljalo večje ovire, ker je bil četrti krog zadnji

krog delfi metode.

Od drugega kroga delfi metode do četrtega kroga delfi metode smo uspeli zadržati enako

število vključenih ekspertov. Metodo smo zaključili z ekspertno skupino, ki je bila sestavljena

iz sedmih tujih ekspertov. Pri tem je treba navesti, da sta dva eksperta svetovno poznana

strokovnjaka na področju raziskovanja in proučevanja dualnosti v managementu. Posledično

izpeljana delfi metoda ima večjo težo v okviru dobljenih rezultatov raziskave.

Specifikacija odziva ekspertov na četrti krog delfi metode je prikazana v preglednici 18.

Preglednica 18: Specifikacija odziva ekspertov na četrti krog delfi metode

Število ekspertov Četrti vprašalnik Odziv

Ekspert 1 26. maj 2015 26. maj 2015

Ekspert 2 26. maj 2015 8. junij 2015


Ekspert 4 26. maj 2015 29. maj 2015

Ekspert 5 26. maj 2015 27. maj 2015

Ekspert 6 26. maj 2015 28. maj 2015


3.3.2 Analiza podatkov

Analiza podatkov za prvi krog delfi metode

V okviru analize podatkov za prvi krog delfi metode smo analizirali odgovore ekspertov o

strinjanju/nestrinjanu glede vključitve identificiranih dualnosti v prvem delu raziskave. Po

izvedbi prvega kroga so eksperti pri štirih dualnostih dosegli 100 % pozitiven konsenz, ki

zajema mnenje o primernosti za vključitev dualnosti v okvirni model politike organizacije. To

soglasje je bilo doseženo pri naslednjih dualnostih: Notranji nasproti Zunanji viri sredstev,

Tekmovalnost nasproti Sodelovalnost, Centralizacija nasproti Decentralizacija in pri dualnosti

131

Izrabljanje nasproti Raziskovanje. Posledično ekspertom v drugem krogu raziskave ni bilo

treba ponovno podajati mnenja za te štiri dualnosti. V prvem krogu so eksperti predlagali

preimenovanje dualnosti »Homogeneity vs. Heterogeneity« v »Uniform vs. Diverse«,

posledično smo v drugem in nadaljnih krogih uporabljali to poimenovanje. Specifikacija

odgovorov posameznega eksperta na posamezno dualnost je prikazana v preglednici 19.

Preglednica 19: Specifikacija odgovorov posameznega eksperta na posamezno dualnost

v prvem krogu delfi metode

Dualnosti

Ekspert

1 2 3 4 5 6 7

Notranji nasproti Zunanji viri sredstev D D D D D D D

Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija D D N D D D D

Stabilnost nasproti Spremembe D D D D D D N

Tekmovalnost nasproti Sodelovalnost D D D D D D D

Centralizacija nasproti Decentralizacija D D D D D D D

Izrabljanje nasproti Raziskovanje D D D D D D D

Stroški nasproti Diferenciacija D NG N D D D N

Funkcijska nasproti Procesna struktura D N D NV D D D

Profit nasproti Družbena odgovornost D N D NV D D D

Lokalni nasproti Globalni trg D N D D D D D

Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost D N D D D D D

Enovita kultura nasproti Subkulture D N D D D D D

Zunanji nasproti Notranji dejavniki motivacije D M D D D NV D

Učinkovitost nasproti Fleksibilnost D M D NV D D D

Programi nasproti Temeljne zmožnosti D M D D D D D

Osredotočenost nasproti Diverzifikacija D N D D D D D

Revolucijske nasproti Evolucijske spremembe D D D D N D D

Delovne naloge nasproti Medsebojni odnosi D M D NV D D D

Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki poslovanja D N N NV D D D

Sledenje trgu nasproti Poudarek na tehnologiji D N D D D D NO

Oportunizem nasproti Dolgoročno partnerstvo D N D D D D D

Legenda: D – da; NG – negotov; M – morda; NV – ne vem; N – ne; NO – ni odgovora.

Eksperti so v prvem krogu navedli še štiri dodatne dualnosti, ki jih nismo zasledili v literaturi.

Te dualnosti so naslednje:

Avtokratsko nasproti Demokratsko vodenje (angl. Democratic vs. Autocratic),

Podjetnost nasproti Administracija (angl. Entrepreneurial vs. Control/planned),

Enostavnost nasproti Kompleksnost poslovanja (angl. Simple vs. Complex nature of the

business),

Notranje izvajanje nasproti Zunanje izvajanje (angl. Integration vs.Outsourcing).

132

Analiza podatkov za drugi krog delfi metode

V drugem krogu smo z analizo podatkov ugotovili, da so eksperti dosegli končni konsenz pri

23 dualnostih. Konsenza niso dosegli pri dveh dualnostih, to sta Profit nasproti Družbena

odgovornost in Enostavnost nasproti Kompleksnost poslovanja. Delež ekspertov, ki so se

strinjali o primernosti za vključitev dualnosti v okvirni model politike organizacije, je bil pri

obeh 57 %, kar je niže od minimalnega deleža ekspertov, pri katerem je dosežen konsenz (tj.

60 %).

Pri trinajstih dualnostih so eksperti dosegli 100 % konsenz. To pomeni, da se je strinjajo vseh

sedem ekspertov. Pri sedmih dualnostih so eksperti dosegli 86 % konsenz, kar pomeni, da se

je šest ekspertov strinjalo in en ekspert se ni strinjal, medtem ko so pri treh dualnostih dosegli

71 % konsenz, kar predstavlja strinjanje petih od sedmih ekspertov.

Specifikacija odgovorov posameznih ekspertov na posamezne dualnosti je prikazana v

preglednici 20.


v drugem krogu delfi metode

Dualnosti Eksp

ert

1

Eksp

ert

2

Eksp

ert

3

Eksp

ert

4

Eksp

ert

5

Eksp

ert

6

Eksp

ert

7

Del

ež e

ksp

. (v

%)

Konse

nz

> 6

0 %

Notranji nasproti Zunanji viri sredstev D D D D D D D 100 D

Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija D D D D D D D 100 D

Stabilnost nasproti Spremembe D D D D D D D 100 D

Tekmovalnost nasproti Sodelovalnost D D D D D D D 100 D

Centralizacija nasproti Decentralizacija D D D D D D D 100 D

Izrabljanje nasproti Raziskovanje D D D D D D D 100 D

Stroški nasproti Diferenciacija D N N D D D D 71 D

Funkcijska nasproti Procesna struktura D N D D N D D 71 D

Profit nasproti Družbena odgovornost D N N D D N D 57 N

Lokalni nasproti Globalni trg D D D D D D D 100 D

Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost D D D D D D D 100 D

Enovita kultura nasproti Subkulture D N D D D D D 86 D

Zunanji nasproti Notranji dejavniki motivacije D D D D D D D 100 D

Učinkovitost nasproti Fleksibilnost D D N D D D D 86 D

Programi nasproti Temeljne zmožnosti D N D D D D D 86 D

Osredotočenost nasproti Diverzifikacija D D D D D D D 100 D

Revolucijske nasproti Evolucijske spremembe D D D D N D D 86 D

Delovne naloge nasproti Medsebojni odnosi D D D D D D D 100 D

Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki poslovanja D N N D D D D 71 D

Sledenje trgu nasproti Poudarek na tehnologiji D D D D D D N 86 D

Se nadaljuje

133


Dualnosti Ek

sper

t 1

Ek

sper

t 2

Ek

sper

t 3

Ek

sper

t 4

Ek

sper

t 5

Ek

sper

t 6

Ek

sper

t 7

Del

ež e

ksp

. (v

%)

Ko

nse

nz

> 6

0 %

Oportunizem nasproti Dolgoročno partnerstvo D D D D D D D 100 D

Avtokratsko nasproti Demokratsko vodenje D D D D D N D 86 D

Podjetnost nasproti Administracija D D D D D D D 100 D

Preprosto poslovanje nasproti Kompleksno poslovanje N D D D N D NO 57 N

Notranje izvajanje nasproti Zunanje izvajanje D D D D D N D 86 D

Legenda: D – da; N – ne; NO – ni odgovora.

Analiza podatkov za tretji krog delfi metode

V okviru analize podatkov tretjega kroga delfi metode smo ugotovili, da so eksperti dosegli

najvišje povprečje 4,57 pri dveh dualnostih; to sta:

Notranji nasproti Zunanji viri sredstev,

Lokalni nasproti Globalni trg.

Pri tem je bila maksimalna vrednost 5 in minimalna 4, medtem ko je bil modus dosežen pri

vrednosti 5.

Druga najvišja vrednost povprečja je bila 4,43, ta je bila dosežena pri naslednjih dualnostih:

Stroški nasproti Diferenciacija,

Funkcijska nasproti Procesna struktura,

Delovne naloge nasproti Medsebojni odnosi,

Notranje izvajanje nasproti Zunanje izvajanje.

Ravno tako je bila maksimalna vrednost 5 in minimalna 4, za razliko od najvišje povprečne

vrednosti je bil pri tej vrednosti modus 4.

Tretja najvišja vrednost znotraj maksimalne vrednosti 5 in minimalne 4, je bila 4,29. Ta je

bila dosežena pri dualnostih:

Programi nasproti Temeljne zmožnosti in

Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki poslovanja.

Pri zgoraj navedenih osmih dualnostih je bil konsenz dosežen že v tretjem krogu delfi metode.

Na te dualnosti ekspertom ni bilo treba ponovno odgovarjati v četrtem krogu delfi metode.

Specifikacija rezultatov tretjega kroga delfi metode je prikazana v preglednici 21.

134


v tretjem krogu delfi metode in srednje vrednosti ekspertne skupine

Dualnosti Ek

sper

t 1

Ek

sper

t 2

Ek

sper

t 3

Ek

sper

t 4

Ek

sper

t 5

Ek

sper

t 6

Ek

sper

t 7

Po

vp

rečj

e

Mo

du

s

Std

. o

dk

.

Mak

.

Min

.

Notranji nasproti Zunanji viri sredstev 5 5 5 5 4 4 4 4,57 5 0,53 5 4

Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija 1 4 4 5 4 4 5 3,86 4 1,34 5 1

Stabilnost nasproti Spremembe 1 2 4 5 5 4 5 3,71 5 1,6 5 1

Tekmovalnost nasproti Sodelovalnost 1 4 4 5 4 4 5 3,86 4 1,34 5 1

Centralizacija nasproti Decentralizacija 5 4 4 5 5 3 5 4,43 5 0,79 5 3

Izrabljanje nasproti Raziskovanje 1 2 2 5 3 3 4 2,86 2 in 3 1,34 5 1

Stroški nasproti Diferenciacija 5 5 4 5 4 4 4 4,43 4 0,53 5 4

Funkcijska nasproti Procesna struktura 5 5 5 4 4 4 4 4,43 4 0,53 4 5

Lokalni nasproti Globalni trg 5 4 5 5 4 4 5 4,57 5 0,53 5 4

Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost 1 2 4 5 5 4 5 3,71 5 1,6 5 1

Enovita kultura nasproti Subkulture 3 4 4 4 4 3 5 3,86 4 0,69 5 3

Zunanji nasproti Notranji dejavniki

motivacije

5 3 2 4 4 4 2 3,43 4 1,13 5 2

Učinkovitost nasproti Fleksibilnost 3 4 5 4 4 4 2 3,71 4 0,95 5 2

Programi nasproti Temeljne zmožnosti 5 4 4 4 4 4 5 4,29 4 0,49 5 4

Osredotočenost nasproti Diverzifikacija 1 2 3 5 4 3 5 3,29 3 in 5 1,5 5 1

Revolucijske nasproti Evolucijske

spremembe

1 4 4 5 4 4 5 3,86 4 1,34 5 1

Delovne naloge nasproti Medsebojni odnosi 5 4 4 4 5 4 5 4,43 4 0,53 5 4

Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki

poslovanja

5 4 4 5 4 4 4 4,29 4 0,49 5 4

Sledenje trgu nasproti Poudarek na

tehnologiji

1 4 2 5 4 3 2 3,00 2 in 4 1,41 5 1

Oportunizem nasproti Dolgoročno

partnerstvo

1 4 3 5 5 3 4 3,57 3,4 in

5

1,4 5 1

Avtokratsko nasproti Demokratsko vodenje 5 4 4 4 4 3 2 3,71 4 0,95 5 2

Podjetnost nasproti Administracija 1 4 4 4 4 4 2 3,29 4 1,25 4 1

Notranje izvajanje nasproti Zunanje izvajanje 5 4 4 5 4 4 5 4,43 4 0,53 5 4

Analiza podatkov za četrti krog delfi metode

Z analizo podatkov, zbranih v četrtem krogu delfi metode, smo ugotovili, da so eksperti pri

devetih dualnostih dosegli 100 % konsenz. To pomeni, da se je vseh sedem ekspertov strinjalo

s podano izjavo. Nadalje se je pri drugih devetih dualnostih s podano izjavo strinjalo šest od

sedmih ekspertov, kar predstavlja mnenje 86 % ekspertov, medtem ko je pri štirih dualnostih

71 % ekspertov doseglo konsenz na podano izjavo. V absolutnih številkah predstavlja to pet

ekspertov od sedmih.

135

Eksperti niso dosegli konsenza za integracijo dualnosti Izrabljanje nasproti Raziskovanje v

poslanstvo temeljne politike okvirnega modela. Pri tem je 43 % ekspertov zavzelo stališče, da

je omenjena dualnost primerna za integracijo v poslanstvo temeljne politike, na drugi strani pa

je 43 % ekspertov bilo mnenja, da dualnost ne spada v poslanstvo temeljne politike, pri tem je

eden od ekspertov ostal neopredeljen.

Dualnost Izrabljanje nasproti Raziskovanje je nesporno primerna za vključitev v okvirni

model politike organizacije. To so eksperti potrdili že v prvem krogu delfi metode, vseh

sedem ekspertov se je strinjalo z njeno vključitvijo v okvirni model.

Ker eksperti niso dosegli soglasja o integraciji omenjene dualnosti znotraj okvirnega modela

politike organizacije, smo zadevo ponovno preučili in spremenili prvotno predlagano mesto iz

poslanstva v temeljni politiki v poslovni model razvojne politike. Pri tem smo upoštevali

izjavo enega od ekspertov – E5 v okviru delfi metode (2015: lastna izvedba delfi metode), ki

ima bogate izkušnje na področju proučevanja dualnosti in pravi tako: »Osebno mislim, da

odločitve o raziskovanju-izrabljanju so bolj predmet strateških ciljev ali celo sprotnih kot pa

temeljnih ciljev (ki se meni zdijo bolj abstraktni).«

Specifikacija rezultatov četrtega kroga delfi metode je prikazana v preglednici 22.


v četrtem krogu delfi metode (končno poročilo delfi metode)

Končno poročilo Ek

sper

t 1

Ek

sper

t 2

Ek

sper

t 3

Ek

sper

t 4

Ek

sper

t 5

Ek

sper

t 6

Ek

sper

t 7

Del

ež

eksp

erto

v (

v%

)

Ko

nse

nz

> 6

0 %

Dualnosti v temeljni politiki E3 E3

Poslanstvo: Izrabljanje nasproti Raziskovanje MNS NS S MS NS NN S 43 N

Poslanstvo: Osredotočenost nasproti

Diverzifikacija

MNS S S MS S NN S 71 D

Kultura: Stabilnost nasproti Spremembe MNS S S MS S S MS 86 D

Kultura: Tekmovalnost nasproti Sodelovalnost MNS MS S MS S S MS 86 D

Kultura: Enovita kultura nasproti Subkulture NN MS S MS S NN MS 71 D

Kultura: Revolucijske nasproti Evolucijske

spremembe

MNS MS S MS MS S S 86 D

Kultura: Podjetnost nasproti Administracija MNS MS S MS S S S 86 D

Koncept sredstev: Kratkoročnost nasproti

Dolgoročnost

MNS S S MS S S MS 86 D

Koncept sredstev: Učinkovitost nasproti

Fleksibilnost

NN MS S MS S S S 86 D

Dualnosti v razvojni politiki

Poslovni model: Stroški nasproti Diferenciacija MS MS S MS S S S 100 D

Poslovni model: Lokalni nasproti Globalni trg MS S MS MS S S MS 100 D

Se nadaljuje

136


Končno poročilo Ek

sper

t 1

Ek

sper

t 2

Ek

sper

t 3

Ek

sper

t 4

Ek

sper

t 5

Ek

sper

t 6

Ek

sper

t 7

Del

ež

eksp

erto

v (

v%

)

Ko

nse

nz

> 6

0 %

Poslovni model: Programi nasproti Temeljne

zmožnosti

MS S S S S S MS 100 D

Poslovni model: Notranje izvajanje nasproti

Zunanje izvajanje

MS S S MS S S MS 100 D

Struktura in infrastrukturni sistemi: Načrtovana

nasproti Vznikajoča strategija

MNS MS MS MS S S S 86 D

Struktura in infrastrukturni sistemi: Centralizacija

nasproti Decentralizacija

MS MS MS MS S NN MS 86 D

Struktura in infrastrukturni sistemi: Funkcijska

nasproti Procesna struktura

MS MS MS S S S S 100 D

Struktura in infrastrukturni sistemi: Notranji

nasproti Zunanji dejavniki motivacije

MS S S MS S S S 100 D

Struktura in infrastrukturni sistemi: Delovne

naloge nasproti Medsebojni odnosi

MS S S S MS S MS 100 D

Struktura in infrastrukturni sistemi: Pretekli

nasproti Prihodnji kazalniki poslovanja

MS S S MS S S S 100 D

Struktura in infrastrukturni sistemi: Sledenje trgu

nasproti Poudarek na tehnologiji

MNS MS S MS S NN S 71 D

Struktura in infrastrukturni sistemi: Avtokratsko

nasproti Demokratsko vodenje

MS MS MS MS S NN S 86 D

Priskrba in razporejanje sredstev: Notranji

nasproti Zunanji viri sredstev

MS MS MS MS S S S 100 D

Priskrba in razporejanje sredstev: Oportunizem

nasproti Dolgoročno partnerstvo

MNS MS MS MS S NN MS 71 D

Legenda: MS – močno se strinjam; S – strinjam se; NN – niti se strinjam niti se ne strinjam; NS – ne

strinjam se; MNS – močno se ne strinjam; E3 – (enaki odgovori kot v 3. krogu); D – da; N – ne.

3.3.3 Interpretacija podatkov

Z izvedbo delfi metode smo pridobili pozitivno mnenje ekspertov na:

identificirane dualnosti v prvem delu raziskovalnega projekta,

podani predlog za integracijo dualnosti v temeljno ali razvojno politiko okvirnega modela.

V drugem delu raziskovalnega projekta smo na podlagi ekspertne skupine pridobili

potrditev/zavrnitev ekspertov o primernosti identificiranih dualnosti za vključitev v okvirni

model politike organizacije.

Spodaj je prikazana specifikacija dualnosti s stopnjo konsenza ekspertov:

Notranji nasproti Zunanji viri sredstev – 100 %,

Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija – 100 %,

Stabilnost nasproti Spremembe – 100 %,

Tekmovalnost nasproti Sodelovalnost – 100 %,

137

Centralizacija nasproti Decentralizacija – 100 %,

Izrabljanje nasproti Raziskovanje – 100 %,

Stroški nasproti Diferenciacija – 71 %,

Funkcijska nasproti Procesna struktura – 71 %,

Lokalni nasproti Globalni trg – 100 %,

Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost – 100 %,

Enovita kultura nasproti Subkulture – 86 %,

Zunanji nasproti Notranji dejavniki motivacije – 100 %,

Učinkovitost nasproti Fleksibilnost – 86 %,

Programi nasproti Temeljne zmožnosti – 86 %,

Osredotočenost nasproti Diverzifikacija – 100 %,

Revolucijske nasproti Evolucijske spremembe – 86 %,

Delovne naloge nasproti Medsebojni odnosi – 100 %,

Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki poslovanja – 71 %,

Sledenje trgu nasproti Poudarek na tehnologiji – 86 %,

Oportunizem nasproti Dolgoročno partnerstvo – 100 %.

Eksperti niso dosegli konsenza pri dualnosti Profit nasproti Družbena odgovornost, zgolj

57 % ekspertov je menilo, da je identificirana dualnost primerna za vključitev v okvirni model

politike organizacije. V nadaljevanju raziskave smo to dualnost izločili.

Eksperti so medsebojno potrdili še dualnosti, ki so jih sami predlagali. Te so:

Avtokratsko nasproti Demokratsko vodenje – 86 %,

Podjetništvo nasproti Administracija –100 %,

Notranje izvajanje nasproti Zunanje izvajanje –86 %.

Pri dualnosti Preprosto poslovanje nasproti Kompleksno poslovanje eksperti niso dosegli

konsenza (enotnega mnenja je bilo 57 % ekspertov); posledično smo to dualnost izključili iz

nabora dualnosti.

Iz podatkov razberemo, da je minimalen dosežen konsenz ekspertov 71 %, kar je več kot

minimum (60 %), posledično lahko trdimo, da minimalno 71 % ekspertne skupine soglaša z

identificiranimi dualnostmi, povprečje soglašanja predlaganih dualnosti pa je kar 92 %.

Rezultati raziskave predstavljajo potrditev članov ekspertne skupine – 23 dualnosti, ki so bile

predmet nadaljnjega raziskovanja.

V nadaljevanju drugega dela raziskave smo na podlagi ekspertne skupine pridobili

potrditev/zavrnitev ekspertov o področju posamezne dualnosti znotraj temeljne ali razvojne

politike v okvirnem modelu.

138

Višina konsenza ekspertne skupine za posamezne dualnosti je prikazana v nadaljevanju:

I. Temeljna politika okvirnega modela

Poslanstvo: Izrabljanje nasproti Raziskovanje – 43 %,

Poslanstvo: Osredotočenost nasproti Diverzifikacija – 71 %,

Kultura: Stabilnost nasproti Spremembe – 86 %,

Kultura: Tekmovalnost nasproti Sodelovalnost – 86 %,

Kultura: Enovita kultura nasproti Subkulture – 71 %,

Kultura: Revolucijske nasproti Evolucijske spremembe – 86 %,

Kultura: Podjetništvo nasproti Administracija – 86 %,

Koncept sredstev: Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost – 86 %,

Koncept sredstev: Učinkovitost nasproti Fleksibilnost – 86 %.

II. Razvojna politika okvirnega modela

Poslovni model: Stroški nasproti Diferenciacija – 100 %,

Poslovni model: Lokalni nasproti Globalni trg – 100 %,

Poslovni model: Programi nasproti Temeljne zmožnosti – 100 %,

Poslovni model: Notranje izvajanje nasproti Zunanje izvajanje – 100 %,

Struktura in infrastrukturni sistemi: Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija – 86 %,

Struktura in infrastrukturni sistemi: Centralizacija nasproti Decentralizacija – 86 %,

Struktura in infrastrukturni sistemi: Funkcijska nasproti Procesna struktura – 100 %,

Struktura in infrastrukturni sistemi: Zunanji nasproti Notranji dejavniki motivacije –

100 %,

Struktura in infrastrukturni sistemi: Delovne naloge nasproti Medsebojni odnosi – 100 %,

Struktura in infrastrukturni sistemi: Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki poslovanja –

100 %,

Struktura in infrastrukturni sistemi: Sledenje trgu nasproti Poudarek na tehnologiji –

71 %,

Struktura in infrastrukturni sistemi: Avtokratsko nasproti Demokratsko vodenje –86 %,

Priskrba in razporejanje sredstev: Notranji nasproti Zunanji viri sredstev –100 %,

Priskrba in razporejanje sredstev: Oportunizem nasproti Dolgoročno partnerstvo – 71 %.

Kot v prvem delu te raziskave je tudi v drugem delu bil minimalen konsenz ekspertov 71 %,

medtem ko je bil maksimalen 100 %. Tudi v tem delu lahko trdimo, da minimalno 71 %

ekspertne skupine soglaša s podanimi predlogi glede mesta umestitve dualnosti v okvirni

model. Povprečje soglašanja ekspertne skupine v tem delu je bilo 89 %.

Končni rezultat tega dela raziskave je dopolnjen okvirni model politike organizacije s 23

dualnostmi po področjih, navedenih v nadaljevanju.

139

Temeljna politika okvirnega modela (vsebuje osem dualnosti; dejavnost – ena dualnost,

urejenost – pet dualnosti, sredstva – dve dualnosti)

Poslanstvo: Osredotočenost nasproti Diverzifikacija,

Kultura: Stabilnost nasproti Spremembe,

Kultura: Tekmovalnost nasproti Sodelovalnost,

Kultura: Enovita kultura nasproti Subkulture,

Kultura: Revolucijske nasproti Evolucijske spremembe,

Kultura: Podjetništvo nasproti Administracija,

Koncept sredstev: Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost,

Koncept sredstev: Učinkovitost nasproti Fleksibilnost.

Razvojna politika okvirnega modela (vsebuje 15 dualnosti; dejavnost – pet dualnosti,

urejenost – osem dualnosti, sredstva – dve dualnosti)

Poslovni model: Izrabljanje nasproti Raziskovanje,

Poslovni model: Stroški nasproti Diferenciacija,

Poslovni model: Lokalni nasproti Globalni trg,

Poslovni model: Programi nasproti Temeljne zmožnosti,

Poslovni model: Notranje izvajanje nasproti Zunanje izvajanje,

Struktura in infrastrukturni sistemi: Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija,

Struktura in infrastrukturni sistemi: Centralizacija nasproti Decentralizacija,

Struktura in infrastrukturni sistemi: Funkcijska nasproti Procesna struktura,

Struktura in infrastrukturni sistemi: Zunanji nasproti Notranji dejavniki motivacije,

Struktura in infrastrukturni sistemi: Delovne naloge nasproti Medsebojni odnosi,

Struktura in infrastrukturni sistemi: Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki poslovanja,

Struktura in infrastrukturni sistemi: Sledenje trgu nasproti Poudarek na tehnologiji,

Struktura in infrastrukturni sistemi: Avtokratsko nasproti Demokratsko vodenje,

Priskrba in razporejanje sredstev: Notranji nasproti Zunanji viri sredstev,

Priskrba in razporejanje sredstev: Oportunizem nasproti Dolgoročno partnerstvo.

140

3.4 Tretji del raziskave: Empirična in kvalitativna raziskava na vzorcu podjetij iz

dejavnosti SKD C

V tretjem delu raziskave smo zasnovani okvirni model politike organizacije z integriranimi

dualnostmi testirali na vzorcu podjetij iz dejavnosti SKD C.

3.4.1 Zbiranje in urejanje primarnih podatkov

Priprava merilnega instrumenta

Merilni instrument (vprašalnik) za potrebe tretjega dela raziskave je sestavljen iz treh delov.

Prvi del vprašalnika predstavlja osnovne podatke. V okviru tega so anketiranci odgovarjali na

vprašanje, koliko let obstaja podjetje in koliko let so oni zaposleni v tem podjetju. Ti dve

vprašanji predstavljata kontrolni spremenljivki raziskave.

Drugi del vprašalnika predstavlja presojo izbranih kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti

poslovanja podjetja. Pri tem so anketiranci subjektivno ocenjevali konkurenčnost njihovega

podjetja za obdobje zadnjih treh let. Subjektivno ocenjevanje izbranih kazalnikov uspešnosti

in učinkovitosti poslovanja podjetja je temeljilo na izbiri ocen 1 ali 2, kar je pomenilo

podpovprečno poslovanje v primerjavi s konkurenco, ocene 3, kar je pomenilo povprečno

poslovanje v primerjavi s konkurenco, in oceni 4 ali 5, kar je pomenilo nadpovprečno

poslovanje v primerjavi s konkurenco. Poslovanje so presojali na podlagi sedmih kazalnikov

o poslovanju, ki so bili donosnost prihodkov iz prodaje, donosnost na investicije, čisti

dobiček, prihodki iz prodaje, tržni delež, rast prihodkov iz prodaje ter rast tržnega deleža.

Izbrane kazalnike uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja smo povzeli po Sfirtsisu

(2011). Ta je navedene kazalnike uporabil v svoji doktorski disertaciji 'Managing paradoxes:

ambidexterity as a high-order dinamic capability'. To posledično pomeni, da je uporabljeni

merilni instrument za presojo izbranih kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti poslovanja

podjetja že bil preverjen v predhodni raziskavi.

Tretji del vprašalnika predstavlja presojo značilnosti politike podjetja. Kot merilno lestvico

smo uporabljali semantični diferencial, za katerega je značilno, da povezuje dve nasprotni

trditvi. Merilna lestvica je bila sedemstopenjska, ocene so bile od +3 pa do –3, pri tem je

ocena +3 pomenila, da se anketiranec zelo strinja s trditvijo na levi, ocena –3 pa je pomenila,

da se anketiranec zelo strinja z oceno na desni, medtem ko je ocena 0 pomenila, da se

anketiranec enakovredno strinja z levo in desno trditvijo. Anketiranci so presojali značilnosti

politike podjetja na osnovi 23-ih osnovnih trditev, torej za vsako dualnost posebej. Presoja

posamezne dualnosti je vključevala tri nasprotujoče si trditve, kar pomeni skupaj šest trditev

141

oziroma 138 trditev za vseh 23 dualnosti. Anketiranci so lahko izbrali tudi oceno 5, kar je

pomenilo ne vem oziroma ne želim odgovoriti.

Anketiranci so ocenjevali organizacijske značilnosti z naslednjih vidikov:

z vidika okvira tržnih programov podjetja (dualnost Osredotočenost nasproti

Diverzifikacija),

z vidika stabilnosti in sprememb v podjetju (dualnost Stabilnost nasproti Spremembe),

z vidika razmerja med udeleženci podjetja (dualnost Tekmovalnost nasproti

Sodelovalnost),

z vidika kulture podjetja (dualnost Enovita kultura nasproti Subkulture),

z vidika tipa sprememb v poslovanju podjetja (dualnost Revolucijske nasproti Evolucijske

spremembe),

z vidika podjetnosti (dualnost Podjetništvo nasproti Administracija),

z vidika ročnosti poslovanja (dualnost Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost),

z vidika izvajanja poslovnega procesa (dualnost Učinkovitost nasproti Fleksibilnost),

z vidika razvoja podjetja (dualnost Izrabljanje nasproti Raziskovanje),

z vidika trženja programa podjetja (dualnost Stroški nasproti Diferenciacija),

z vidika ciljnega trga podjetja (dualnost Lokalni nasproti Globalni trg),

z vidika razvoja trga (dualnost Programi nasproti Temeljne zmožnosti),

z vidika pridobivanja sredstev (dualnost Notranje izvajanje nasproti Zunanje izvajanje),

z vidika snovanja strategije (dualnost Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija),

z vidika centraliziranosti podjetja (dualnost Centralizacija nasproti Decentralizacija),

z vidika strukture podjetja (dualnost Funkcijska nasproti Procesna struktura),

z vidika motivacijskih dejavnikov v podjetju (dualnost Zunanji nasproti Notranji dejavniki

motivacije),

z vidika izvajanja delovnih nalog in organizacijske klime v podjetju (dualnost Delovne

naloge nasproti Medsebojni odnosi),

z vidika kazalnikov poslovanja (dualnost Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki poslovanja),

z vidika prepoznavanja potreb tržišča (dualnost Sledenje trgu nasproti Poudarek na

tehnologiji),

z vidika vodenja v podjetju (dualnost Avtokratsko nasproti Demokratsko vodenje),

z vidika pridobivanja sredstev podjetja (dualnost Notranji nasproti Zunanji viri sredstev),

z vidika obnašanja med poslovnimi partnerji podjetja (dualnost Oportunizem nasproti

Dolgoročno partnerstvo).

Priprava merilnega instrumenta je potekala od julija 2015 do oktobra 2015.

142

Testiranje merilnega instrumenta

Merilni instrument je bil testiran dvakrat, specifikacija z ugotovitvami pri testiranju je

predstavljena v nadaljevanju.

Poročilo o prvem testiranju merilnega instrumenta:

Prva testna skupina

Testno skupino je sestavljalo pet podjetij:

podjetje 1, anketiranec 1 (pomočnik direktorja),

podjetje 2, anketiranec 2 (direktorica komerciale),

podjetje 3, anketiranec 3 (direktor komerciale),

podjetje 4, anketiranec 4 (direktor podjetja),

podjetje 5, anketiranec 5 (vodja razvoja segmenta embalaže).

Testiranje je bilo izvedeno v decembru 2015.

Anketiranje pri podjetju 1, podjetju 2 in podjetju 3 je potekalo na podlagi organiziranega

sestanka. Za izpolnitev vprašalnika je anketiranec porabil približno 20 minut, celoten sestanek

je v povprečju trajal 60 minut. Pri podjetju 4 in podjetju 5 smo anketiranje izvedeli preko

elektronske pošte. Poleg vrnjenega vprašalnika smo s posameznim anketirancem izvedli 15-

minutni telefonski pogovor z namenom pridobiti komentarje na morebitne nejasnosti pri

izpolnjevanju vprašalnika.

Ugotovitve testiranja vprašalnika

Razumevanje strokovnosti jezika (izrazoslovje) – glede razumevanja podanih trditev v

vprašalniku anketiranci niso imeli težav.

Razumevanje navodil za izpolnjevanje vprašalnika

V prvem delu vprašalnika (Osnovni podatki) in v drugem delu (Presoja izbranih

kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja) anketiranci niso imeli

posebnih težav.

V tretjem delu vprašalnika (Presoja značilnosti politike podjetja) smo zasledili, da so

nekateri anketiranci imeli določena vprašanja v zvezi z izpolnjevanjem. Anketirancu 1

npr. ni bilo jasno ali leva oziroma desna trditev pomenita izključno samo to značilnost.

Pri tem je predlagal, naj v opisanem primeru pri opisu (+4) in (–4) besedo vključuje

zamenjamo z izključno oziroma zgolj. Pri izbiri ocene 0 mu ni bilo jasno, kakšno

razmerje mora biti med levo in desno trditvijo. Pri tem je predlagal dopolnitev navodil.

Anketiranec 2 je predlagal dopolnitev navodil, predvsem, kaj pomeni ocena 0.

Anketiranec 3 ni imel težav z razumevanjem navodil. Anketiranec 4 je imel težave z

143

razumevanjem ocene 0 (pri dveh sklopih trditev je izbral sočasno dve oceni), to oceno je

razumel kot enakovredno prisotni obe trditvi oziroma nevtralno, medtem ko je oceno

proti levemu polu ali proti desnemu polu je razumel kot prevlado ene značilnosti nad

drugo značilnostjo. Anketiranec 5 ni povsem razumel navodila v tretjem delu vprašalnika;

pri nekaterih trditvah je izbral dve oceni kljub navedbi, naj anketiranec izbere vedno

samo eno oceno. Na vprašanje, zakaj je izbral dve oceni (čeprav je bilo pri posameznem

sklopu trditev navedeno, naj izbere samo eno oceno), je odgovoril, da oceno 0 razume kot

enakovredno prisotnost leve in desne trditve, medtem ko pomik proti levi ali desni trditvi

razume kot prevlado ene trditve nad drugo.

Primernost devetstopenjske lestvice – anketiranci niso imeli težav z devetstopenjsko

lestvico kot tudi ne nobenih pripomb.

I. Sklep

Strokovnost jezika ni povzročala težav pri izpolnjevanju vprašalnika.

Navodila v prvem in drugem delu vprašalnika so bila razumljiva.

Devetstopenjska lestvica ni povzročala težav pri odločanju anketirancev.

Navodila v tretjem delu vprašalnika niso bila povsem razumljiva, zaradi tega smo podali

predloge za dopolnitev.

II. Predlogi za izpopolnitev vprašalnika

Kljub temu, da devetstopenjska lestvica anketirancem ni povzročala težav, smo po

ponovni lastni presoji sprejeli odločitev, da v vprašalniku uporabimo sedemstopenjsko

lestvico, in sicer predvsem zaradi lažje odločitve anketiranca. Pri tem je navedena

lestvica prav tako bipolarna in zadovoljuje potrebe za merjenje spremenljivk iz tega dela

raziskave. Po naši predpostavki ima devetstopenjska lestvica preveliko število stopenj.

V tretjem delu vprašalnika je bilo treba dodatno utemeljiti navodila za izpolnjevanje.

Dopolnjen vprašalnik je bilo treba ponovno testirati, predvsem z vidika jasnosti navodil.

Poročilo o drugem testiranju merilnega instrumenta

Druga testna skupina

Testno skupino sta sestavljali dve podjetji:

podjetje 1, anketiranec 1 (direktor in lastnik podjetja),

podjetje 2, anketiranec 2 (direktor nabave).

Pri obeh podjetjih smo anketiranje izvedli preko elektronske pošte (7. in 8. januar 2016).

Poleg vrnjenega vprašalnika smo s posameznim anketirancem izvedli 15-minutni telefonski

pogovor z namenom pridobiti komentarje na morebitne nejasnosti pri izpolnjevanju

vprašalnika.

144

Ugotovitve pri testiranju vprašalnika

Razumevanje strokovnosti jezika (izrazoslovje). Razumevanje strokovnosti podanih

trditev v vprašalniku anketirancem ni povzročalo težav.

Razumevanje navodil za izpolnjevanje vprašalnika. Razumevanje navodil za izpolnjevanje

vprašalnika anketirancem ni povzročalo težav.

Primernost sedemstopenjske lestvice. Anketiranci niso imeli težav s sedemstopenjsko

lestvico kot tudi ne nobenih pripomb.

Sklep

Vprašalnik (kot merilni instrument) je primeren za izvedbo raziskave pri managerjih na

vzorcu velikih in srednje velikih podjetij iz dejavnosti SKD C (472 podjetij).

Zbiranje primarnih podatkov

Primarne podatke smo zbrali od podjetij iz dejavnosti SKD C. V tej dejavnosti je bilo v letu

2015 po podatkih AJPES-a (Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in

storitve) 472 velikih in srednje velikih podjetij. Od tega je bilo 201 velikih podjetij in 271

srednje velikih podjetij, izbor podjetij ni bil določen po načelu naključnega vzorčenja. Zaradi

nizkega števila podjetij smo v raziskavo vključili vsa podjetja, ta so predstavljala celotno

populacijo velikih in srednje velikih podjetij iz izbrane klasifikacije dejavnosti.

Anketiranje je bilo izvedeno preko spletne strani http://www.1ka.si/. Vprašalnik smo

podjetjem poslali po elektronski pošti; pošiljati smo jih začeli 16. januarja 2016 in zaključili

20. januarja 2016. Managerje smo prosili, naj vprašalnike izpolnijo v roku desetih dni, to je

do 30. januarja 2016.

Ob zaključku roka za vračilo vprašalnikov – 30. januarja 2016 – smo imeli naslednjo

odzivnost – klikov na nagovor je bilo 173, klikov na anketni vprašalnik je bilo 98, število

anketirancev, ki so začeli izpolnjevati vprašalnik, je bilo 98, delno izpolnjenih vprašalnikov je

bilo 49 in končanih anketnih vprašalnikov je bilo 26. Če upoštevamo število končanih

anketnih vprašalnikov, dobimo stopnjo odzivnosti 6 %, kar ni zadostna odzivnost za izvedbo

raziskave.

Zaradi tega smo nadaljevali z zbiranjem podatkov tako, da smo vzpostavili telefonski stik s

podjetji. Ta del zbiranja podatkov smo začeli 1. februarja 2016. Na dan smo porabili 1 uro do

2 uri za pogovore s predstavniki podjetij. Vsebina pogovorov je temeljila na podrobnejši

predstavitvi našega raziskovalnega projekta ter utemeljitvi, zakaj je ta pomemben za

slovenska podjetja in, končno, kakšne koristi ta prinaša v primeru izpeljave raziskave. Ta

način pridobivanja podatkov je trajal do 21. marca 2016. Prikaz časovne dinamike končanih

vprašalnikov je v preglednici 23.

http://www.1ka.si/

145

Preglednica 23: Časovna dinamika končanih vprašalnikov

Datum

Šte

vil

o

ko

nčn

ih

vp

raša

lnik

ov

Ku

mu

lati

vn

o

štev

ilo

k

on

čnih

v

pra

šaln

iko

v

Datum

Šte

vil

o

ko

nčn

ih

vp

raša

lnik

ov

Ku

mu

lati

vn

o

štev

ilo

k

on

čnih

v

pra

šaln

iko

v

17. januar 2016 2 2 19. februar 2016 1 49

18. januar 2016 6 8 22. februar 2016 1 50

19. januar 2016 3 11 23. februar 2016 5 55

20. januar 2016 5 16 25. februar 2016 3 58

21. januar 2016 1 17 26. februar 2016 2 60

22. januar 2016 1 18 28. februar 2016 1 61

25. januar 2016 1 19 29. februar 2016 4 65

26. januar 2016 1 20 1. marec 2016 1 66

27. januar 2016 1 21 2. marec 2016 3 69

28. januar 2016 2 23 3. marec 2016 1 70

29. januar 2016 3 26 4. marec 2016 3 73

31. januar 2016 1 27 5. marec 2016 1 74

1. februar 2016 5 32 6. marec 2016 1 75

2. februar 2016 1 33 7. marec 2016 3 78

3. februar 2016 1 34 8. marec 2016 5 83

4. februar 2016 2 36 9. marec 2016 1 84

5. februar 2016 3 39 10. marec 2016 2 86

8. februar 2016 1 40 11. marec 2016 2 88

9. februar 2016 3 43 14. marec 2016 2 90

11. februar 2016 2 45 15. marec 2016 3 93

15. februar 2016 2 47 16. marec 2016 3 96

18. februar 2016 1 48 18. marec 2016 2 98

Končni status faze zbiranja primarnih podatkov 21. marca 2016 je 163 ustrezno izpolnjenih

vprašalnikov. Od tega je 98 končanih vprašalnikov in 65 delno izpolnjenih vprašalnikov; na

tej podlagi ugotavljamo, da smo dosegli 21 % stopnjo odzivnosti.

Urejanje primarnih podatkov

Zbrane podatke smo iz podatkovne baze na spletni strani ankete izvozili v računalniški

program Microsoft excel. Pri tem smo izvozili delno izpolnjene in v celoti izpolnjene

vprašalnike; za nadaljnjo analizo smo podatke uredili tako, da smo izločili delno izpolnjene

vprašalnike in zadržali končane vprašalnike.

Za potrebe analize podatkov smo v fazi urejanja opravili naslednje:

146

Pregledali smo vseh 98 končanih vprašalnikov ter pri trditvah, kjer so anketiranci izbrali

vrednost 5 (kar pomeni ne vem oziroma ne želim odgovoriti) le te izbrisali. Takšnih

odgovorov je bilo pri teoretični spremenljivki Osredotočenost nasproti Diverzifikacija 8,

Stabilnost nasproti Spremembe 4, Tekmovalnost nasproti Sodelovalnost 8, Enovita

kultura nasproti Subkulture 13, Revolucijske nasproti Evolucijske spremembe 8,

Podjetništvo nasproti Administracija 5, Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost 3,

Učinkovitost nasproti Fleksibilnost 6, Izrabljanje nasproti Raziskovanje 2, Stroški nasproti

Diferenciacija 13, Lokalni nasproti Globalni trg 2, Programi nasproti Temeljne zmožnosti

6, Notranje izvajanje nasproti Zunanje izvajanje 8, Načrtovana nasproti Vznikajoča

strategija 2, Centralizacija nasproti Decentralizacija 1, Funkcijska nasproti Procesna

struktura 6, Zunanji nasproti Notranji dejavniki motivacije 12, Delovne naloge nasproti

Medsebojni odnosi 0, Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki poslovanja 1, Sledenje trgu

nasproti Poudarek na tehnologiji 0, Avtokratsko nasproti Demokratsko vodenje 0,

Notranji nasproti Zunanji viri sredstev 4, Oportunizem nasproti Dolgoročno partnerstvo 5.

Skupaj so anketiranci 117-krat izbrali oceno 5, kar predstavlja 1,73 % zbranih trditev

(vseh trditev je bilo 3 merjene spremenljivke x 23 teoretičnih spremenljivk x 98 končnih

vprašalnikov = 6.762 trditev).

V tretjem delu vprašalnika smo pozitivne vrednosti 1, 2 in 3 spremenili v negativne

vrednosti –1, –2 in –3, saj je razdalja posamezne ocene levega in desnega pola od 0 (ki

pomeni dualnost) enaka pri oceni 1 in –1, 2 in –2 ter 3 in –3.

V drugem delu vprašalnika smo izračunali povprečno vrednost sedmih merjenih

spremenljivk za teoretično spremenljivko uspešnost in učinkovitost.

V tretjem delu vprašalnika smo izračunali povprečno vrednost treh merjenih spremenljivk

za posamezno teoretično spremenljivko, torej za 23 dualnosti.

Pridobljene vrednosti teoretičnih spremenljivk smo na podlagi predhodno opravljene

raziskave s pomočjo delfi metode združili v posamezne sestavine strategije po okvirnem

modelu politike organizacije. Pri tem smo izračunali njihovo povprečno vrednost. Tako

smo dualnost Osredotočenost nasproti Diverzifikacija združili v dejavnost temeljne

politike, dualnosti Stabilnost nasproti Spremembe, Tekmovalnost nasproti Sodelovalnost,

Enovita kultura nasproti Subkulture, Revolucijske nasproti Evolucijske spremembe in

Podjetništvo nasproti Administracija združili v urejenost temeljne politike ter dualnosti

Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost in Učinkovitost nasproti Fleksibilnost združili v

sredstva temeljne politike. Združili smo tudi vse tri sestavine strategije skupaj v okviru

temeljne politike. Enako smo naredili v razvojni politiki okvirnega modela, in sicer

dualnosti Izrabljanje nasproti Raziskovanje, Stroški nasproti Diferenciacija, Lokalni

nasproti Globalni trg, Programi nasproti Temeljne zmožnosti in Notranje izvajanje

nasproti Zunanje izvajanje smo združili v dejavnosti razvojne politike, dualnosti

Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija, Centralizacija nasproti Decentralizacija,

Funkcijska nasproti Procesna struktura, Zunanji nasproti Notranji dejavniki motivacije,

Delovne naloge nasproti Medsebojni odnosi, Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki

147

poslovanja, Sledenje trgu nasproti Poudarek na tehnologiji in Avtokratsko nasproti

Demokratsko vodenje smo združili v urejenost razvojne politike, medtem ko smo

dualnosti Notranji nasproti Zunanji viri sredstev in Oportunizem nasproti Dolgoročno

partnerstvo združili v sredstva razvojne politike. Tudi v okviru razvojne politike modela

smo združili vse tri sestavine strategije.

S tem smo zaključili fazo urejanja podatkov ter te prenesli v statistični program SPSS za

njihovo analizo.

3.4.2 Analiza primarnih podatkov

Zanesljivost merilnega instrumenta

Pred glavno obdelavo pridobljenih podatkov smo najprej preverili vidik zanesljivosti

uporabljenega merilnega instrumenta. Preverjanje zanesljivosti zahteva izračun koeficienta

notranje konsistentnosti merjenih spremenljivk. Pri tem se največkrat uporablja koeficient

Cronbach alfa.

V nadaljevanju so prikazani rezultati izračuna zgoraj navedenega koeficienta za posamezno

teoretično spremenljivko.

Teoretična spremenljivka: uspešnost in učinkovitost

Iz preglednice 24 razberemo, da imajo merjene spremenljivke vrednost Cronbach alfe 0,871,

kar predstavlja visoko zanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta uspešnost in

učinkovitost.

Preglednica 24: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko uspešnost in

učinkovitost

Cronbach alfa

Cronbach alfa osnovan na standardizaciji

merjenih spremenljivk

Število merjenih

spremenljivk

0,871 0,878 7

Teoretična spremenljivka: Osredotočenost nasproti Diverzifikacija


kar predstavlja srednjo zanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta Osredotočenost

nasproti Diverzifikacija.

148

Preglednica 25: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Osredotočenost

nasproti Diverzifikacija

Cronbach alfa



Število merjenih

spremenljivk

0,786 0,791 3

Teoretična spremenljivka: Stabilnost nasproti Spremembe


kar predstavlja srednjo zanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta Stabilnost nasproti

Spremembe.

Preglednica 26: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Stabilnost nasproti

Spremembe

Cronbach alfa



Število merjenih

spremenljivk

0,733 0,733 3

Teoretična spremenljivka: Tekmovalnost nasproti Sodelovalnost


kar predstavlja srednjo zanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta Tekmovalnost

nasproti Sodelovalnost.

Preglednica 27: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Tekmovalnost

nasproti Sodelovalnost

Cronbach alfa



Število merjenih

spremenljivk

0,800 0,799 3

Teoretična spremenljivka: Enovita kultura nasproti Subkulture


kar predstavlja nizko zanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta Enovita kultura nasproti

Subkulture. Zanesljivost merjenja po izračunanem koeficientu je nizka, vendar še vedno

sprejemljiva.

149

Preglednica 28: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Enovita kultura

nasproti Subkulture

Cronbach alfa



Število merjenih

spremenljivk

0,551 0,555 3

Teoretična spremenljivka: Revolucijske nasproti Evolucijske spremembe


kar predstavlja visoko zanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta Revolucijske nasproti

Evolucijske spremembe.

Preglednica 29: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Revolucijske

nasproti Evolucijske spremembe

Cronbach alfa



Število merjenih

spremenljivk

0,873 0,872 3

Teoretična spremenljivka: Podjetništvo nasproti Administracija


kar predstavlja srednjo zanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta Podjetništvo nasproti

Administracija.

Preglednica 30: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Podjetništvo

nasproti Administracija

Cronbach alfa



Število merjenih

spremenljivk

0,666 0,657 3

Teoretična spremenljivka: Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost


kar predstavlja visoko zanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta Kratkoročnost nasproti

Dolgoročnost.

150

Preglednica 31: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Kratkoročnot

nasproti Dolgoročnost

Cronbach alfa



Število merjenih

spremenljivk

0,862 0,863 3

Teoretična spremenljivka: Učinkovitost nasproti Fleksibilnost


kar predstavlja srednjo zanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta Učinkovitost nasproti

Fleksibilnost.

Preglednica 32: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Učinkovitost

nasproti Fleksibilnost

Cronbach alfa



Število merjenih

spremenljivk

0,761 0,762 3

Teoretična spremenljivka: Izrabljanje nasproti Raziskovanje


kar predstavlja visoko zanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta Izrabljanje nasproti

Raziskovanje.

Preglednica 33: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Izrabljanje

nasproti Raziskovanje

Cronbach alfa



Število merjenih

spremenljivk

0,818 0,817 3

Teoretična spremenljivka: Stroški nasproti Diferenciacija


kar predstavlja srednjo zanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta Stroški nasproti

Diferenciacija.

151

Preglednica 34: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Stroški nasproti

Diferenciacija

Cronbach alfa



Število merjenih

spremenljivk

0,746 0,737 3

Teoretična spremenljivka: Lokalni nasproti Globalni trg


kar predstavlja srednjo zanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta Lokalni nasproti

Globalni trg.

Preglednica 35: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Lokalni nasproti

Globalni trg

Cronbach alfa



Število merjenih

spremenljivk

0,787 0,789 3

Teoretična spremenljivka: Programi nasproti Temeljne zmožnosti


kar predstavlja srednjo zanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta Programi nasproti

Temeljne zmožnosti.

Preglednica 36: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Programi nasproti

Temeljne zmožnosti

Cronbach alfa



Število merjenih

spremenljivk

0,715 0,714 3

Teoretična spremenljivka: Notranje izvajanje nasproti Zunanje izvajanje


kar predstavlja srednjo zanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta Notranje izvajanje

nasproti Zunanje izvajanje.

152

Preglednica 37: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Notranje izvajanje

nasproti Zunanje Izvajanje

Cronbach alfa



Število merjenih

spremenljivk

0,721 0,724 3

Teoretična spremenljivka: Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija


kar predstavlja srednjo zanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta Načrtovana nasproti

Vznikajoča strategija.

Preglednica 38: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Načrtovana


Cronbach alfa



Število merjenih

spremenljivk

0,758 0,756 3

Teoretična spremenljivka: Centralizacija nasproti Decentralizacija


kar predstavlja visoko zanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta Centralizacija nasproti

Decentralizacija.

Preglednica 39: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Centralizacija


Cronbach alfa



Število merjenih

spremenljivk

0,833 0,834 3

Teoretična spremenljivka: Funkcijska nasproti Procesna struktura


kar predstavlja visoko zanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta Funkcijska nasproti

Procesna struktura.

153

Preglednica 40: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Funkcijska


Cronbach alfa



Število merjenih

spremenljivk

0,879 0,878 3

Teoretična spremenljivka: Zunanji nasproti Notranji dejavniki motivacije


kar predstavlja srednjo zanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta Zunanji nasproti

Notranji dejavniki motivacije.

Preglednica 41: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Zunanji nasproti

Notranji dejavniki motivacije

Cronbach alfa



Število merjenih

spremenljivk

0,707 0,709 3

Teoretična spremenljivka: Delovne naloge nasproti Medsebojni odnosi


kar predstavlja visoko zanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta Delovne naloge

nasproti Medsebojni odnosi.

Preglednica 42: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Delovne naloge

nasproti Medsebojni odnosi

Cronbach alfa



Število merjenih

spremenljivk

0,885 0,886 3

Teoretična spremenljivka: Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki poslovanja


kar predstavlja srednjo zanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta Pretekli nasproti

Prihodnji kazalniki poslovanja.

154

Preglednica 43: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Pretekli nasproti

Prihodnji kazalniki poslovanja

Cronbach alfa



Število merjenih

spremenljivk

0,701 0,702 3

Teoretična spremenljivka: Sledenje trgu nasproti Poudarek na tehnologiji


kar predstavlja srednjo zanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta Sledenje trgu nasproti

Poudarek na tehnologiji.

Preglednica 44: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Sledenje trgu


Cronbach alfa



Število merjenih

spremenljivk

0,687 0,689 3

Teoretična spremenljivka: Avtokratsko nasproti Demokratsko vodenje


kar predstavlja srednjo zanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta Avtokratsko nasproti

Demokratsko vodenje.

Preglednica 45: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Avtokratsko


Cronbach alfa



Število merjenih

spremenljivk

0,793 0,795 3

Teoretična spremenljivka: Notranji nasproti Zunanji viri sredstev


kar predstavlja nezanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta Notranji nasproti Zunanji

viri sredstev. V nadaljevanju analize smo ta teoretični konstrukt izključili.

155

Preglednica 46: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Notranji nasproti

Zunanji viri sredstev

Cronbach alfa



Število merjenih

spremenljivk

0,428 0,420 3

Teoretična spremenljivka: Oportunizem nasproti Dolgoročno partnerstvo


kar predstavlja visoko zanesljivost za merjenje teoretičnega konstrukta Oportunizem nasproti

Dolgoročno partnerstvo.

Preglednica 47: Vrednost Cronbach alfe za teoretično spremenljivko Oportunizem


Cronbach alfa



Število merjenih

spremenljivk

0,803 0,802 3

Univariatna analiza (opisna statistika) – frekvenčna porazdelitev

Za potrebe te raziskave smo se v okviru univariatne analize ukvarjali zgolj s porazdelitvijo

podatkov, tako je v nadaljevanju prikazana frekvenčna porazdelitev po posamezni teoretični

spremenljivki managementa dualnosti. Sicer iz frekvenčne porazdelitve lahko razberemo tudi

nekatere mere srednje vrednosti, kot npr. modus.

Teoretična spremenljivka: Osredotočenost nasproti Diverzifikacija

V preglednici 48 podajamo frekvenčno porazdelitev po konceptu dualnosti za teoretično

spremenljivko Osredotočenost nasproti Diverzifikacija. Vrednosti od –3 do 0 predstavljajo

povprečje merjenih spremenljivk za teoretično spremenljivko Osredotočenost nasproti

Diverzifikacija na vzorcu podjetij. Pri tem pomeni vrednost –3 skrajno točko dualnosti (levi

ali desni pol dualnosti, to je enopolarnost oziroma prisotnost ene značilnosti po konceptu

dualnosti), medtem ko vrednost 0 pomeni dualnost (to je prisotnost obeh značilnosti po

konceptu dualnosti).23

Lestvica vrednosti in njen pomen v okviru frekvenčne porazdelitve

velja za vse teoretične spremenljivke, predstavljene v nadaljevanju univariatne analize.

23 Bralcu predlagam, da si za lažje razumevanje vrednosti pogleda vprašalnik, ki je bil uporabljen kot

merski instrument v tej raziskavi in je v prilogi 7 tega dela.

156

Preglednica 48: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Osredotočenost

nasproti Diverzifikacija

Frekvenca Delež (%) Kumulativni delež (%)

–3,00 9 9,2 9,2

–2,67 8 8,2 17,3

–2,33 8 8,2 25,5

–2,00 10 10,2 35,7

–1,67 16 16,3 52,0

–1,33 8 8,2 60,2

–1,00 12 12,2 72,4

–0,67 12 12,2 84,7

–0,33 5 5,1 89,8

0,00 10 10,2 100,0

Skupaj 98 100,0

Iz preglednice lahko razberemo, da je frekvenca dualnosti na vzorcu podjetij 10, ta predstavlja

10,2 % podjetij. Drugače povedano to pomeni, da smo v opravljeni empirični raziskavi

omenjeno dualnost v njeni popolni značilnosti zasledili pri desetih podjetjih od 98-ih

sodelujočih. Modus po oddaljenosti od dualnosti (tj. vrednosti 0) je pri vrednosti –1,67; pri tej

vrednosti je 16 podjetij. Na skrajni točki dualnosti zasledimo devet podjetij.

Teoretična spremenljivka: Stabilnost nasproti Spremembe

Iz preglednice 49 lahko razberemo, da je frekvenca dualnosti na vzorcu podjetij 7, ta

predstavlja 7,1 % podjetij.

Preglednica 49: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Stabilnost

nasproti Spremembe


–3,00 4 4,1 4,1

–2,67 7 7,1 11,2

–2,33 10 10,2 21,4

–2,00 13 13,3 34,7

–1,67 15 15,3 50,0

–1,33 18 18,4 68,4

–1,00 10 10,2 78,6

–0,67 8 8,2 86,7

–0,33 6 6,1 92,9

0,00 7 7,1 100,0

Skupaj 98 100,0

157

Drugače povedano to pomeni, da smo v opravljeni empirični raziskavi omenjeno dualnost v

njeni popolni značilnosti zasledili pri sedmih podjetjih od 98-ih sodelujočih. Modus po

oddaljenosti od dualnosti (tj. vrednosti 0) je pri vrednosti –1,33; pri tej vrednosti je 18

podjetij. Na skrajni točki dualnosti zasledimo štiri podjetja.

Teoretična spremenljivka: Tekmovalnost nasproti Sodelovalnost


predstavlja 8,2 % podjetij. Drugače povedano to pomeni, da smo v opravljeni empirični

raziskavi omenjeno dualnost v njeni popolni značilnosti zasledili pri osmih podjetjih od 98-ih


vrednosti je 20 podjetij. Na skrajni točki dualnosti zasledimo sedem podjetij.

Preglednica 50: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Tekmovalnost

nasproti Sodelovalnost


–3,00 7 7,1 7,1

–2,67 2 2,0 9,2

–2,33 7 7,1 16,3

–2,00 11 11,2 27,6

–1,67 20 20,4 48,0

–1,33 16 16,3 64,3

–1,00 10 10,2 74,5

–0,67 12 12,2 86,7

–0,33 5 5,1 91,8

0,00 8 8,2 100,0

Skupaj 98 100,0

Teoretična spremenljivka: Enovita kultura nasproti Subkulture




njeni popolni značilnosti zasledili pri šestih podjetjih od 98-ih sodelujočih. Modus po


podjetij. Na skrajni točki dualnosti zasledimo tri podjetja.

158

Preglednica 51: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Enovita kultura

nasproti Subkulture


–3,00 3 3,1 3,1

–2,67 2 2,0 5,1

–2,33 7 7,1 12,2

–2,00 14 14,3 26,5

–1,67 14 14,3 40,8

–1,33 14 14,3 55,1

–1,00 20 20,4 75,5

–0,67 15 15,3 90,8

–0,33 3 3,1 93,9

0,00 6 6,1 100,0

Skupaj 98 100,0

Teoretična spremenljivka: Revolucijske nasproti Evolucijske spremembe





vrednosti je 21 podjetij. Na skrajni točki dualnosti zasledimo sedem podjetij.

Preglednica 52: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Revolucijske

nasproti Evolucijske spremembe


–3,00 7 7,1 7,1

–2,67 2 2,0 9,2

–2,33 3 3,1 12,2

–2,00 17 17,3 29,6

–1,67 7 7,1 36,7

–1,33 9 9,2 45,9

–1,00 21 21,4 67,3

–0,67 16 16,3 83,7

–0,33 8 8,2 91,8

0,00 8 8,2 100,0

Skupaj 98 100,0

159

Teoretična spremenljivka: Podjetništvo nasproti Administracija



raziskavi omenjeno dualnost v njeni popolni značilnosti zasledili pri treh podjetjih od 98-ih


vrednosti je 21 podjetij. Na skrajni točki dualnosti zasledimo šest podjetij.

Preglednica 53: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Podjetništvo

nasproti Administracija


–3,00 6 6,1 6,1

–2,67 2 2,0 8,2

–2,33 12 12,2 20,4

–2,00 12 12,2 32,7

–1,67 21 21,4 54,1

–1,33 16 16,3 70,4

–1,00 15 15,3 85,7

–0,67 10 10,2 95,9

–0,33 1 1,0 96,9

0,00 3 3,1 100,0

Skupaj 98 100,0

Teoretična spremenljivka: Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost



raziskavi omenjeno dualnost v njeni popolni značilnosti zasledili pri 18-ih podjetjih od 98-ih


vrednosti je 19 podjetij. Na skrajni točki dualnosti zasledimo štiri podjetja.

160

Preglednica 54: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Kratkoročnost

nasproti Dolgoročnost


–3,00 4 4,1 4,1

–2,67 4 4,1 8,2

–2,33 2 2,0 10,2

–2,00 19 19,4 29,6

–1,67 9 9,2 38,8

–1,33 13 13,3 52,0

–1,00 14 14,3 66,3

–0,67 9 9,2 75,5

–0,33 6 6,1 81,6

0,00 18 18,4 100,0

Skupaj 98 100,0

Teoretična spremenljivka: Učinkovitost nasproti Fleksibilnost



raziskavi omenjeno dualnost v njeni popolni značilnosti zasledili pri devetih podjetjih od

98-ih sodelujočih. Modus po oddaljenosti od dualnosti (tj. vrednosti 0) je pri vrednosti –1,00;

pri tej vrednosti je 17 podjetij. Na skrajni točki dualnosti zasledimo deset podjetij.

Preglednica 55: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Učinkovitost

nasproti Fleksibilnost


–3,00 10 10,2 10,2

–2,67 3 3,1 13,3

–2,33 4 4,1 17,3

–2,00 13 13,3 30,6

–1,67 8 8,2 38,8

–1,33 9 9,2 48,0

–1,00 17 17,3 65,3

–0,67 16 16,3 81,6

–0,33 9 9,2 90,8

0,00 9 9,2 100,0

Skupaj 98 100,0

161

Teoretična spremenljivka: Izrabljanje nasproti Raziskovanje



raziskavi omenjeno dualnost v njeni popolni značilnosti zasledili pri sedmih podjetjih od


pri tej vrednosti je 16 podjetij. Na skrajni točki dualnosti zasledimo osem podjetij.

Preglednica 56: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Izrabljanje

nasproti Raziskovanje


–3,00 8 8,2 8,2

–2,67 2 2,0 10,2

–2,33 4 4,1 14,3

–2,00 15 15,3 29,6

–1,67 12 12,2 41,8

–1,33 15 15,3 57,1

–1,00 14 14,3 71,4

–0,67 16 16,3 87,8

–0,33 5 5,1 92,9

0,00 7 7,1 100,0

Skupaj 98 100,0

Teoretična spremenljivka: Stroški nasproti Diferenciacija



raziskavi omenjeno dualnost v njeni popolni značilnosti zasledili pri desetih podjetjih od 98-ih


vrednosti je 18 podjetij. Na skrajni točki dualnosti zasledimo pet podjetij.

162

Preglednica 57: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Stroški nasproti

Diferenciacija


–3,00 5 5,1 5,1

–2,33 3 3,1 8,2

–2,00 11 11,2 19,4

–1,67 12 12,2 31,6

–1,33 18 18,4 50,0

–1,00 15 15,3 65,3

–0,67 15 15,3 80,6

–0,33 9 9,2 89,8

0,00 10 10,2 100,0

Skupaj 98 100,0

Teoretična spremenljivka: Lokalni nasproti Globalni trg



Preglednica 58: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Lokalni nasproti

Globalni trg


–3,00 16 16,3 16,3

–2,67 8 8,2 24,5

–2,33 7 7,1 31,6

–2,00 16 16,3 48,0

–1,67 14 14,3 62,2

–1,33 10 10,2 72,4

–1,00 11 11,2 83,7

–0,67 8 8,2 91,8

–0,33 4 4,1 95,9

0,00 4 4,1 100,0

Skupaj 98 100,0


njeni popolni značilnosti zasledili pri štirih podjetjih od 98-ih sodelujočih. Modus po


podjetij, in pri vrednosti –2,00, tudi pri tej vrednosti je 16 podjetij. Na skrajni točki dualnosti

zasledimo 16 podjetij.

163

Teoretična spremenljivka: Programi nasproti Temeljne zmožnosti

Iz preglednica 59 lahko razberemo, da je frekvenca dualnosti na vzorcu podjetij 5, ta


raziskavi omenjeno dualnost v njeni popolni značilnosti zasledili pri petih podjetjih od 98-ih


vrednosti je 16 podjetij, in pri vrednosti –1,67, tudi pri tej vrednosti je 16 podjetij. Na skrajni

točki dualnosti zasledimo osem podjetij.

Preglednica 59: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Programi

nasproti Temeljne zmožnosti


–3,00 8 8,2 8,2

–2,67 3 3,1 11,2

–2,33 10 10,2 21,4

–2,00 16 16,3 37,8

–1,67 16 16,3 54,1

–1,33 10 10,2 64,3

–1,00 15 15,3 79,6

–0,67 10 10,2 89,8

–0,33 5 5,1 94,9

0,00 5 5,1 100,0

Skupaj 98 100,0

Teoretična spremenljivka: Notranje izvajanje nasproti Zunanje izvajanje






164

Preglednica 60: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Notranje

izvajanje nasproti Zunanje izvajanje


–3,00 5 5,1 5,1

–2,67 3 3,1 8,2

–2,33 9 9,2 17,3

–2,00 11 11,2 28,6

–1,67 10 10,2 38,8

–1,33 12 12,2 51,0

–1,00 21 21,4 72,4

–0,67 9 9,2 81,6

–0,33 10 10,2 91,8

0,00 8 8,2 100,0

Skupaj 98 100,0

Teoretična spremenljivka: Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija



raziskavi smo omenjeno dualnost v njeni popolni značilnosti zasledili pri štirih podjetjih od


pri tej vrednosti je 23 podjetij. Na skrajni točki dualnosti zasledimo pet podjetij.

Preglednica 61: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Načrtovana



–3,00 5 5,1 5,1

–2,67 3 3,1 8,2

–2,33 7 7,1 15,3

–2,00 15 15,3 30,6

–1,67 12 12,2 42,9

–1,33 9 9,2 52,0

–1,00 23 23,5 75,5

–0,67 16 16,3 91,8

–0,33 4 4,1 95,9

0,00 4 4,1 100,0

Skupaj 98 100,0

165

Teoretična spremenljivka: Centralizacija nasproti Decentralizacija



raziskavi omenjeno dualnost v njeni popolni značilnosti zasledili pri dveh podjetjih od 98-ih



Preglednica 62: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Centralizacija



–3,00 9 9,2 9,2

–2,67 9 9,2 18,4

–2,33 6 6,1 24,5

–2,00 12 12,2 36,7

–1,67 13 13,3 50,0

–1,33 13 13,3 63,3

–1,00 17 17,3 80,6

–0,67 11 11,2 91,8

–0,33 6 6,1 98,0

0,00 2 2,0 100,0

Skupaj 98 100,0

Teoretična spremenljivka: Funkcijska nasproti Procesna struktura






166

Preglednica 63: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Funkcijska



–3,00 9 9,2 9,2

–2,67 2 2,0 11,2

–2,33 2 2,0 13,3

–2,00 18 18,4 31,6

–1,67 8 8,2 39,8

–1,33 10 10,2 50,0

–1,00 22 22,4 72,4

–0,67 12 12,2 84,7

–0,33 7 7,1 91,8

0,00 8 8,2 100,0

Skupaj 98 100,0

Teoretična spremenljivka: Zunanji nasproti Notranji dejavniki motivacije



raziskavi omenjeno dualnost v njeni popolni značilnosti zasledili pri 18-ih podjetjih od 98-ih


vrednosti je 23 podjetij. Na skrajni točki dualnosti zasledimo dve podjetji.

Preglednica 64: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Zunanji nasproti

Notranji dejavniki motivacije


–3,00 2 2,0 2,0

–2,67 1 1,0 3,1

–2,33 3 3,1 6,1

–2,00 7 7,1 13,3

–1,67 11 11,2 24,5

–1,33 11 11,2 35,7

–1,00 13 13,3 49,0

–0,67 23 23,5 72,4

–0,33 9 9,2 81,6

0,00 18 18,4 100,0

Skupaj 98 100,0

167

Teoretična spremenljivka: Delovne naloge nasproti Medsebojni odnosi



raziskavi omenjeno dualnost v njeni popolni značilnosti zasledili pri trinajstih podjetjih od


pri tej vrednosti je 18 podjetij. Na skrajni točki dualnosti zasledimo devet podjetij.

Preglednica 65: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Delovne naloge

nasproti Medsebojni odnosi


–3,00 9 9,2 9,2

–2,67 4 4,1 13,3

–2,33 3 3,1 16,3

–2,00 16 16,3 32,7

–1,67 8 8,2 40,8

–1,33 14 14,3 55,1

–1,00 18 18,4 73,5

–0,67 8 8,2 81,6

–0,33 5 5,1 86,7

0,00 13 13,3 100,0

Skupaj 98 100,0

Teoretična spremenljivka: Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki poslovanja



raziskavi omenjeno dualnost v njeni popolni značilnosti zasledili pri šestih podjetjih od 98-ih


vrednosti je 21 podjetij. Na skrajni točki dualnosti zasledimo tri podjetja.

168

Preglednica 66: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Pretekli nasproti

Prihodnji kazalniki poslovanja


–3,00 3 3,1 3,1

–2,67 3 3,1 6,1

–2,33 8 8,2 14,3

–2,00 12 12,2 26,5

–1,67 13 13,3 39,8

–1,33 12 12,2 52,0

–1,00 14 14,3 66,3

–0,67 21 21,4 87,8

–0,33 6 6,1 93,9

0,00 6 6,1 100,0

Skupaj 98 100,0

Teoretična spremenljivka: Sledenje trgu nasproti Poudarek na tehnologiji



raziskavi omenjeno dualnost v njeni popolni značilnosti zasledili pri treh podjetjih od 98-ih



Preglednica 67: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Sledenje trgu



–3,00 5 5,1 5,1

–2,67 7 7,1 12,2

–2,33 4 4,1 16,3

–2,00 11 11,2 27,6

–1,67 8 8,2 35,7

–1,33 18 18,4 54,1

–1,00 27 27,6 81,6

–0,67 10 10,2 91,8

–0,33 5 5,1 96,9

0,00 3 3,1 100,0

Skupaj 98 100,0

169

Teoretična spremenljivka: Avtokratsko nasproti Demokratsko vodenje



raziskavi omenjeno dualnost v njeni popolni značilnosti zasledili pri petih podjetjih od 98-ih


vrednosti je 19 podjetij. Na skrajni točki dualnosti zasledimo šest podjetij.

Preglednica 68: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Avtokratsko



–3,00 6 6,1 6,1

–2,67 3 3,1 9,2

–2,33 3 3,1 12,2

–2,00 14 14,3 26,5

–1,67 10 10,2 36,7

–1,33 18 18,4 55,1

–1,00 19 19,4 74,5

–0,67 15 15,3 89,8

–0,33 5 5,1 94,9

0,00 5 5,1 100,0

Skupaj 98 100,0

Teoretična spremenljivka: Notranji nasproti Zunanji viri sredstev



raziskavi omenjeno dualnost v njeni popolni značilnosti zasledili pri sedmih podjetjih od


pri tej vrednosti je 19 podjetij. Na skrajni točki dualnosti zasledimo dve podjetji.

170

Preglednica 69: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Notranji nasproti

Zunanji viri sredstev


–3,00 2 2,0 2,0

–2,67 3 3,1 5,1

–2,33 3 3,1 8,2

–2,00 13 13,3 21,4

–1,67 14 14,3 35,7

–1,33 19 19,4 55,1

–1,00 14 14,3 69,4

–0,67 18 18,4 87,8

–0,33 5 5,1 92,9

0,00 7 7,1 100,0

Skupaj 98 100,0

Teoretična spremenljivka: Oportunizem nasproti Dolgoročno partnerstvo

Iz preglednice 70 je moč razbrati, da je frekvenca dualnosti na vzorcu podjetij 9, ta predstavlja

9,2 % podjetij. Drugače povedano to pomeni, da smo v opravljeni empirični raziskavi

omenjeno dualnost v njeni popolni značilnosti zasledili pri devetih podjetjih od 98-ih



Preglednica 70: Frekvenčna porazdelitev za teoretično spremenljivko Oportunizem



–3,00 5 5,1 5,1

–2,67 7 7,1 12,2

–2,33 3 3,1 15,3

–2,00 15 15,3 30,6

–1,67 12 12,2 42,9

–1,33 12 12,2 55,1

–1,00 18 18,4 73,5

–0,67 9 9,2 82,7

–0,33 8 8,2 90,8

0,00 9 9,2 100,0

Skupaj 98 100,0

Iz frekvenčne porazdelitve ugotavljamo, da večina podjetij ni razporejena na enopolarnost

(vrednost –3,00) kot tudi ne na bipolarnost (vrednost 0,00) glede na posamezno dualnost.

171

Največ podjetij v okviru posamezne dualnosti se giblje v oddaljenosti od bipolarnosti med

vrednostjo –1,00 do vključno –2,00.

Bivariatna analiza (inferenčna statistika) – korelacijska analiza

V nadaljevanju raziskave smo s pomočjo korelacijske analize ugotavljali povezanost med

posameznimi teoretičnimi spremenljivkami, ki so predmet te raziskave. Te so navedene v

nadaljevanju:

1. Uspešnost in učinkovitost.

2. Management dualnosti v temeljni politiki organizacije.

2.a – Management dualnosti na področju dejavnosti v okviru temeljne politike

organizacije (Osredotočenost nasproti Diverzifikacija).

2.b – Management dualnosti na področju urejenosti v okviru temeljne politike

organizacije (Stabilnost nasproti Spremembe, Tekmovalnost nasproti Sodelovalnost,

Enovita kultura nasproti Subkulture, Revolucijske nasproti Evolucijske spremembe in

Podjetništvo nasproti Administracija).

2.c – Management dualnosti na področju sredstev v okviru temeljne politike organizacije

(Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost in Učinkovitost nasproti Fleksibilnost).

3. Management dualnosti v razvojni politiki organizacije.

3.a – Management dualnosti na področju dejavnosti v okviru razvojne politike

organizacije (Izrabljanje nasproti Raziskovanje, Stroški nasproti Diferenciacija, Lokalni

nasproti Globalni trg, Programi nasproti Temeljne zmožnosti in Notranje izvajanje

nasproti Zunanje izvajanje).

3.b – Management dualnosti na področju urejenosti v okviru razvojne politike

organizacije (Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija, Centralizacija nasproti

Decentralizacija, Funkcijska nasproti Procesna struktura, Zunanji nasproti Notranji

dejavniki motivacije, Delovne naloge nasproti Medsebojni odnosi, Pretekli nasproti

Prihodnji kazalniki poslovanja, Sledenje trgu nasproti Poudarek na tehnologiji in

Avtokratsko nasproti Demokratsko vodenje).

3.c – Management dualnosti na področju sredstev v okviru razvojne politike organizacije

(Oportunizem nasproti Dolgoročno partnerstvo in Notranji nasproti Zunanji viri

sredstev).

Korelacijska analiza med teoretično spremenljivko (TS 1) uspešnost in učinkovitost ter

teoretično spremenljivko (TS 2) management dualnosti v temeljni politiki organizacije

Pearsonov koeficient korelacije med dvema teoretičnima spremenljivkama znaša –0,042, kar

predstavlja neznatno povezanost med njima oziroma med njima statistično ne zasledimo

linearne povezanosti (preglednica 71).

172



temeljni politiki organizacije

TS 1 TS 2

TS 1 Pearsonov koeficient korelacije 1 –0,042

Stopnja tveganja Sig. (2-tailed) 0,684

Število enot 98 97

TS 2 Pearsonov koeficient korelacije –0,042 1


Število enot 97 97


teoretično spremenljivko (TS 3) management dualnosti na področju dejavnosti v okviru

temeljne politike organizacije






področju dejavnosti v okviru temeljne politike organizacije

TS 1 TS 3



Število enot 98 97



Število enot 97 97


teoretično spremenljivko (TS 4) management dualnosti na področju urejenosti v okviru





173



področju urejenosti v okviru temeljne politike organizacije

TS 1 TS 4



Število enot 98 97



Število enot 97 97


teoretično spremenljivko (TS 5) management dualnosti na področju sredstev v okviru temeljne

politike organizacije

Pearsonov koeficient korelacije med dvema teoretičnima spremenljivkama znaša 0,014, kar





področju sredstev v okviru temeljne politike organizacije

TS 1 TS 5

TS 1 Pearsonov koeficient korelacije 1 0,014


Število enot 98 96

TS 5 Pearsonov koeficient korelacije 0,014 1


Število enot 96 96


teoretično spremenljivko (TS 6)management dualnosti v razvojni politiki organizacije




174



razvojni politiki organizacije

TS 1 TS 6



Število enot 98 98



Število enot 98 98


teoretično spremenljivko (TS 7) management dualnosti na področju dejavnosti v okviru

razvojne politike organizacije






področju dejavnosti v okviru razvojne politike organizacije

TS 1 TS 7



Število enot 98 98



Število enot 98 98


teoretično spremenljivko (TS 8) management dualnosti na področju urejenosti v okviru


Pearsonov koeficient korelacije med dvema teoretičnima spremenljivkama znaša 0,051, kar



175



področju urejenosti v okviru razvojne politike organizacije

TS 1 TS 8

TS 1 Pearsonov koeficient korelacije 1 0,051


Število enot 98 98

TS 8 Pearsonov koeficient korelacije 0,051 1


Število enot 98 98


teoretično spremenljivko (TS 9) management dualnosti na področju sredstev v okviru







področju sredstev v okviru razvojne politike organizacije

TS 1 TS 9



Število enot 98 98



Število enot 98 98

Ker na podlagi korelacijske analize ne zasledimo povezanosti med dvema teoretičnima

spremenljivkama, prikažemo še grafično sliko opravljene korelacijske analize.

176

Grafični prikaz med teoretično spremenljivko (TS 1) uspešnost in učinkovitost ter teoretično

spremenljivko (TS 2) management dualnosti v temeljni politiki organizacije


teoretično spremenljivko management dualnosti v temeljni politiki organizacije


spremenljivko (TS 3) management dualnosti na področju dejavnosti v okviru temeljne politike

organizacije


teoretično spremenljivko management dualnosti na področju dejavnosti v okviru


177


spremenljivko (TS 4) management dualnosti na področju urejenosti v okviru temeljne politike

organizacije


teoretično spremenljivko management dualnosti na področju urejenosti v okviru



spremenljivko (TS 5) management dualnosti na področju sredstev v okviru temeljne politike

organizacije


teoretično spremenljivko management dualnosti na področju sredstev v okviru temeljne


178


spremenljivko (TS 6) management dualnosti v razvojni politiki organizacije


teoretično spremenljivko management dualnosti v razvojni politiki organizacije


spremenljivko (TS 7) management dualnosti na področju dejavnosti v okviru razvojne politike

organizacije


teoretično spremenljivko management dualnosti na področju dejavnosti v okviru


179


spremenljivko (TS 8) management dualnosti na področju urejenosti v okviru razvojne politike

organizacije


teoretično spremenljivko management dualnosti na področju urejenosti v okviru



spremenljivko (TS 9) management dualnosti na področju sredstev v okviru razvojne politike

organizacije


teoretično spremenljivko management dualnosti na področju sredstev v okviru razvojne


Iz vseh osmih grafov je razvidno, da med analiziranimi teoretičnimi spremenljivkami ni

povezanosti.

180

3.4.3 Interpretacija rezultatov iz analize primarnih podatkov

Interpretacija rezultatov analize zanesljivosti merilnega instrumenta

Merilni instrument vključuje 24 teoretičnih spremenljivk, od tega imamo pri eni teoretični

spremenljivki sedem merjenih spremenljivk ter pri 23 teoretičnih spremenljivkah po tri

merjene spremenljivke. Na podlagi izračuna koeficienta (tj. Cronbach alfa) notranje

konsistentnosti merjenih spremenljivk po posamezni teoretični spremenljivki ugotavljamo, da

je merilni instrument v splošnem zanesljiv.

Frekvenčna porazdelitev dobljenih vrednosti je prikazana v preglednici 79. Iz preglednice je

moč razbrati, da je vrednost Cronbach alfe pod 0,60 pri dveh teoretičnih spremenljivkah, in

sicer pri teoretični spremenljivki Enovita kultura nasproti Subkulture je vrednost 0,551,

medtem ko je pri teoretični spremenljivki Notranji nasproti Zunanji viri sredstev vrednost

0,428. Slednja vrednost predstavlja kritično vrednost z vidika zanesljivosti merjenih

spremenljivk, zato smo to teoretično spremenljivko izključili iz nadaljnje analize.

Preglednica 79: Frekvenčna porazdelitev teoretičnih spremenljivk glede na vrednosti

koeficienta Cronbach alfe

Frekvenčni razredi Število teoretičnih spremenljivk

do 0,60 2 teoretični spremenljivki

od 0,60 do 0,70 2 teoretični spremenljivki

od 0,70 do 0,80 11 teoretičnih spremenljivk

od 0,80 do 0,90 9 teoretičnih spremenljivk

od 0,90 … -

Vrednost prve teoretične spremenljivke (tj. 0,551) je na meji kritičnosti z vidika zanesljivosti,

vendar še vedno sprejemljiva.24

Posledično smo zadržali to teoretično spremenljivko.

Večina (tj. 20) teoretičnih spremenljivk spada v frekvenčni razred »od 0,70 do 0,90«, kar

predstavlja 83,3 % vseh teoretičnih spremenljivk. Poleg tega ugotavljamo še, da v

frekvenčnem razredu »od 0,90 …« nimamo nobene teoretične spremenljivke. Vrednost

koeficienta Cronbach alfe nad 0,90 pri teoretični spremenljivki pomeni, da so merjene

spremenljivke preveč skladne oziroma merijo isto zadevo v okviru teoretične spremenljivke.

Interpretacija rezultatov analize frekvenčne porazdelitve primarnih podatkov

Iz frekvenčne porazdelitve primarnih podatkov za 23 dualnosti ugotavljamo, da so na podlagi

empirične raziskave, opravljene na vzorcu velikih in srednje velikih podjetij iz dejavnosti

24 Pri tem smo upoštevali podatek, da je korelacija med vsemi merjenimi spremenljivkami pozitivna.

181

SKD C, te dualnosti prisotne v organizacijski politiki teh podjetij. Čeprav je mogoče zaslediti

prisotnost vseh dualnosti, je pri nekaterih dualnostih ta še precej nizka. Zaradi dejstva, da je

koncept managementa dualnosti nov managerski pristop, je za nas pomembna ugotovitev, da

opisane dualnosti zasledimo tudi v slovenskih podjetjih.

V preglednici 80 je prikazana specifikacija prisotnosti posamezne dualnosti na vzorcu

podjetij.

Preglednica 80: Specifikacija frekvenčne prisotnosti posamezne dualnosti pri podjetjih

Ime dualnosti Frekvenca prisotnosti Delež podjetij (v %)

Osredotočenost nasproti Diverzifikacija 10 10,2

Stabilnost nasproti Spremembe 7 7,1

Tekmovalnost nasproti Sodelovalnost 8 8,2

Enovita kultura nasproti Subkulture 6 6,1

Revolucijske nasproti Evolucijske spremembe 8 8,2

Podjetništvo nasproti Administracija 3 3,1

Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost 18 18,4

Učinkovitost nasproti Fleksibilnost 9 9,2

Izrabljanje nasproti Raziskovanje 7 7,1

Stroški nasproti Diferenciacija 10 10,2

Lokalni nasproti Globalni trg 4 4,1

Programi nasproti Temeljne zmožnosti 5 5,1

Notranje izvajanje nasproti Zunanje izvajanje 8 8,2

Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija 4 4,1

Centralizacija nasproti Decentralizacija 2 2,0

Funkcijska nasproti Procesna struktura 8 8,2

Zunanji nasproti Notranji dejavniki motivacije 18 18,4

Delovne naloge nasproti Medsebojni odnosi 13 13,3

Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki poslovanja 6 6,1

Sledenje trgu nasproti Poudarek na tehnologiji 3 3,1

Avtokratsko nasproti Demokratsko vodenje 5 5,1

Notranji nasproti Zunanji viri sredstev 7 7,1

Oportunizem nasproti Dolgoročno partnerstvo 9 9,2

Iz preglednice ugotovimo, da največkrat pri podjetjih zasledimo dualnost Kratkoročnost

nasproti Dolgoročnost ter dualnost Zunanji nasproti Notranji dejavniki motivacije; obe

dualnosti uporablja 18 podjetij. Na drugi strani je najmanj uporabljena dualnost Centralizacija

nasproti Decentralizacija, to dualnost zasledimo zgolj pri dveh podjetjih.

Iz frekvenčne analize razberemo tudi podatek, da je povprečno število podjetij, ki poslujejo na

ekstremu dualnosti (enopolarno poslovanje), 6,39, medtem ko je povprečno število podjetij, ki

posluje po konceptu dualnosti (bipolarno poslovanje), 7,74. Ta podatek nam pove, kakšno je

182

povprečno število podjetij glede na poslovanje po načelu ali/ali (vrednost –3,00) in po načelu

in/in (vrednost 0,00) na podlagi vključitve vseh 23 dualnosti. Iz slednjega ugotavljamo, da je

večina podjetij razporejenih med tema dvema vrednostma.

Če nadalje bolj natančno analiziramo oddaljenost od dualnosti (tj. od vrednosti 0) po modusu,

ta ne gre pod vrednost –2,00, razen enkrat, in sicer pri dualnosti Lokalni nasproti Globalni trg,

kjer sta prisotna dva modusa, in sicer –2,00 in –3,00. Največja frekvenca modusa podjetij po

oddaljenosti od dualnosti je pri vrednosti –1,00, to zasledimo pri 11 dualnostih, pri 3

dualnostih je modus celo nad vrednost –1,00. Iz tega sklepamo, da je poslovanje pri več kot

polovici analiziranih podjetij (glede na modus podjetij) bliže poslovanju po načelu in/in kot

pa ali/ali oz. da je management dualnosti prisoten v obravnavanih podjetjih.

Interpretacija rezultatov korelacijske analize

Na podlagi opravljene korelacijske analize ne zasledimo statistično značilne pozitivne

povezanosti med konceptom managementa dualnosti v temeljni politiki organizacije ter med

izbranimi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetij. Prav tako ne zasledimo

statistično značilne pozitivne povezanosti med konceptom managementa dualnosti v razvojni

politiki organizacije ter med izbranimi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja

podjetij.

Na tej točki se nam pojavi vprašanje v zvezi z rezultati raziskave in oblikovanimi temeljnimi

hipotezami raziskovalnega projekta: Zakaj med konceptom managementa dualnosti po

okvirnem modelu politike organizacije ter izbranimi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti

poslovanja 98-ih podjetij iz dejavnosti SKD C v letu 2016 ni moč zaslediti statistično značilne

pozitivne povezanosti?

Oblikovane temeljne hipoteze raziskovalnega projekta vsebujejo implicitno pričakovanje, da

obstaja statistično značilna pozitivna povezanost managementa dualnosti z izbranimi

kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetij.

V nadaljevanju raziskave smo zato najprej preverili, ali obstaja statistično značilna pozitivna

povezanost managementa dualnosti v okviru elementov temeljne in razvojne politike

organizacije ter med njima. Slednje bi lahko nakazovalo na določeno stopnjo skladnosti

znotraj in med obema razsežnostma politike organizacije.

V nadaljevanju je prikazana korelacijska analiza med posameznimi elementi strategije po

konceptu managementa dualnosti.

1. Korelacijska analiza med teoretično spremenljivko (TS 1) management dualnosti na

področju dejavnosti v okviru temeljne politike organizacije, teoretično spremenljivko (TS

2) management dualnosti na področju urejenosti v okviru temeljne politike organizacije

183

in teoretično spremenljivko (TS 3) management dualnosti na področju sredstev v okviru

temeljne politike organizacije.

Pearsonov koeficient korelacije med teoretično spremenljivko management dualnosti na

področju dejavnosti v okviru temeljne politike organizacije in teoretično spremenljivko

management dualnosti na področju urejenosti v okviru temeljne politike organizacije znaša

0,597, kar predstavlja srednje močno pozitivno povezanost (preglednica 81).


dualnosti na področju dejavnosti v okviru temeljne politike


področju urejenosti v okviru temeljne politike organizacije in


okviru temeljne politike organizacije

TS 1 TS 2 TS 3

TS 1 Pearsonov koeficient korelacije 1 0,597** 0,443**

Stopnja tveganja Sig. (2-tailed) 0,000 0,000

Število enot 97 97 96

TS 2 Pearsonov koeficient korelacije 0,597** 1 0,561**



TS 3 Pearsonov koeficient korelacije 0,443** 0,561** 1



Med teoretično spremenljivko management dualnosti na področju dejavnosti v okviru

temeljne politike organizacije in teoretično spremenljivko management dualnosti na področju

sredstev v okviru temeljne politike organizacije znaša Pearsonov koeficient korelacije 0,443,

kar predstavlja srednje močno pozitivno povezanost, medtem ko med teoretično

spremenljivko management dualnosti na področju urejenosti v okviru temeljne politike

organizacije in teoretično spremenljivko management dualnosti na področju sredstev v okviru

temeljne politike organizacije znaša Pearsonov koeficient korelacije 0,561, kar predstavlja

srednje močno pozitivno povezanost.

Na podlagi opisanega sledi ugotovitev, da med elementi strategije po konceptu managementa

dualnosti v temeljni politiki organizacije zasledimo statistično značilno pozitivno povezanost.

2. Korelacijska analiza med teoretično spremenljivko (TS 4) management dualnosti na

področju dejavnosti v okviru razvojne politike organizacije, teoretično spremenljivko (TS

5) management dualnosti na področju urejenosti v okviru razvojne politike organizacije

in teoretično spremenljivko (TS 6) management dualnosti na področju sredstev v okviru

razvojne politike organizacije.

184

Pearsonov koeficient korelacije med teoretično spremenljivko management dualnosti na

področju dejavnosti v okviru razvojne politike organizacije in teoretično spremenljivko

management dualnosti na področju urejenosti v okviru razvojne politike znaša 0,714, kar

predstavlja srednje močno pozitivno povezanost (preglednica 82).


dualnosti na področju dejavnosti v okviru razvojne politike


področju urejenosti v okviru razvojne politike organizacije in


okviru razvojne politike organizacije

TS 4 TS 5 TS 6

TS 4 Pearsonov koeficient korelacije 1 0,714** 0,411**



TS 5 Pearsonov koeficient korelacije 0,714** 1 0,538**



TS 6 Pearsonov koeficient korelacije 0,411** 0,538** 1



Med teoretično spremenljivko management dualnosti na področju dejavnosti v okviru

razvojne politike organizacije in teoretično spremenljivko management dualnosti na področju

sredstev v okviru razvojne politike organizacije znaša Pearsonov koeficient korelacije 0,443,

kar predstavlja srednje močno pozitivno povezanost, medtem ko med teoretično

spremenljivko management dualnosti na področju urejenosti v okviru razvojne politike

organizacije in teoretično spremenljivko management dualnosti na področju sredstev v okviru

razvojne politike organizacije znaša Pearsonov koeficient korelacije 0,561, kar predstavlja

srednje močno pozitivno povezanost.

Ravno tako zasledimo statistično značilno pozitivno povezanost med elementi strategije po

konceptu managementa dualnosti v razvojni politiki organizacije.

3. Korelacijska analiza med teoretično spremenljivko (TS 7) management dualnosti v

temeljni politiki organizacije in teoretično spremenljivko (TS 8) management dualnosti v

razvojni politiki organizacije.

Pearsonov koeficient korelacije med teoretično spremenljivko management dualnosti v

temeljni politiki organizacije in teoretično spremenljivko management dualnosti v razvojni

politiki organizacije znaša 0,748, kar predstavlja visoko pozitivno povezanost med njima

(preglednica 83).

185


dualnosti v temeljni politiki organizacije in teoretično spremenljivko

management dualnosti v razvojni politiki organizacije

TS 7 TS 8

TS 7 Pearsonov koeficient korelacije 1 0,748**


Število enot 97 97

TS 8 Pearsonov koeficient korelacije 0,748** 1


Število enot 97 98

Na osnovi tega rezultata ugotavljamo, da med managementom dualnosti v temeljni politiki

organizacije in managementom dualnosti v razvojni politiki organizacije obstaja statistično

značilna pozitivna povezanost.

V nadaljevanju je prikazana še grafična porazdelitev statističnih enot po značilnostih

managementa dualnosti v temeljni politiki organizacije in managementa dualnosti v razvojni

politiki organizacije (slika 38). Iz slike je razvidna izrazita linearna pozitivna povezanost med

dvema organizacijskima politikama.

Slika 38: Grafični prikaz med teoretično spremenljivko management dualnosti v

temeljni politiki organizacije in management dualnosti v razvojni politiki organizacije

Na podlagi korelacijske analize ugotavljamo, da je med posameznimi vsebinskimi elementi

po okvirnem modelu politike organizacije kot tudi med časovnimi dimenzijami prisotna

statistično značilna pozitivna povezanost po konceptu managementa dualnosti. Vendar

posamezna razsežnost politike organizacije ni statistično značilno pozitivno povezana z

izbranimi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja, kar posledično pomeni, da

na podlagi opravljene empirične raziskave ne moremo potrditi izhodiščne teze raziskovalnega

projekta. Zato smo se odločili, da bomo izvedli še kvalitativno študijo pri managerjih, ki so

186

sodelovali v raziskavi. Namen kvalitativne študije je pridobiti bolj poglobljeno razumevanje

rezultatov in vzrokov zanje.

V okviru študije primera smo želeli ugotoviti, kako managerji razumejo dualnosti ter kakšen

pomen jim pripisujejo pri svojem vsakdanjem delu.

Tako smo oblikovali raziskovalno vprašanje, na katero smo poskušali odgovoriti s pomočjo

polstrukturiranih intervjujev.

Raziskovalno vprašanje V4 – Kako managerji razumejo dualnosti, kako te zaznavajo in koliko

pristopajo k njihovemu managementu?

3.4.4 Zbiranje in urejanje podatkov v okviru študije primera

Za potrebe tega dela raziskave smo oblikovali namenski vzorec, ki so ga sestavljala podjetja

iz dejavnosti SKD C. K sodelovanju smo povabili priložnostno zbranih sedem managerjev, od

tega so sodelovanje potrdili trije managerji. Kot metodo za zbiranje podatkov smo uporabljali

polstrukturirani intervju. Za potrebe izvedbe polstrukturiranega intervjuja smo oblikovali šest

okvirnih vprašanj, ki so bila:

Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti (nasprotujočih si organizacijskih

značilnosti) s področja dejavnosti v temeljni politiki vaše organizacije (kot npr.

Osredotočenost nasproti Diverzifikacija)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne posledice

je imel ta način obvladovanja dualnosti na uspešnost in učinkovitost vašega podjetja?

Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja urejenosti v temeljni

politiki vaše organizacije (kot npr. Stabilnost nasproti Spremembe, Tekmovalnost nasproti

Sodelovalnost, Enovita kultura nasproti Subkulture, Revolucijske nasproti Evolucijske

spremembe ali Podjetništvo nasproti Administracija)? Kako ste urejali to dualnost?

Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na uspešnost in učinkovitost

vašega podjetja?

Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja sredstev v temeljni politiki

vaše organizacije (kot npr. Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost ali Učinkovitost nasproti

Fleksibilnost)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način

obvladovanja dualnosti na uspešnost in učinkovitost vašega podjetja?

Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja dejavnosti v razvojni

politiki vaše organizacije (kot npr. Izrabljanje nasproti Raziskovanje, Stroški nasproti

Diferenciacija, Lokalni nasproti Globalni trg, Programi nasproti Temeljne zmožnosti ali

Notranje izvajanje nasproti Zunanje izvajanje)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne

posledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na uspešnost in učinkovitost vašega

podjetja?

Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja urejenosti v razvojni

politiki vaše organizacije (kot npr. Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija,

187

Centralizacija nasproti Decentralizacija, Funkcijska nasproti Procesna struktura, Zunanji

nasproti Notranji dejavniki motivacije, Delovne naloge nasproti Medsebojni odnosi,

Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki poslovanja, Sledenje trgu nasproti Poudarek na

tehnologiji ali Avtokratsko nasproti Demokratsko vodenje)? Kako ste urejali to dualnost?


vašega podjetja?

Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja sredstev v razvojni politiki

vaše organizacije (kot npr. Notranji nasproti Zunanji viri sredstev ali Oportunizem

nasproti Dolgoročno partnerstvo)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne posledice je imel

ta način obvladovanja dualnosti na uspešnost in učinkovitost vašega podjetja?

Intervjuji so bili izvedeni v času od 23. maja 2016 do 30. maja 2016; posamezen intervju je

trajal od 45 minut do 60 minut.

Vrsto intervjuja, in sicer polstrukturirani intervju, smo izbrali zaradi potreb raziskave v smislu

prepustiti managerjem, da odprto pripovedujejo ter opisujejo primere vsakdanje prakse

poslovanja podjetij. Tako so ti intervjuji potekali kot nekakšen neformalen pogovor. Pri tem

nismo želeli vplivati na managerje s teoretičnimi koncepti, zaradi tega so bila izhodiščna

vprašanja zgolj kot podlaga za intervju. Posledično managerji niso odgovarjali na vprašanja,

ampak so praktično opisovali, pripovedovali, kako poteka poslovanje v njihovem podjetju.

Podatke smo zbirali tako, da smo jih posneli, s čimer so managerji soglašali. Pred analizo

podatkov smo te prepisali, tako smo dobili čistopis polstrukturiranega intervjuja,25

ki je

predstavljal podlago za analizo podatkov.

3.4.5 Analiza podatkov v okviru študije primera

V nadaljevanju je prikazana analiza izvedenih polstrukturiranih intervjujev pri izbranih

managerjih.

Preglednica 84: Analiza podatkov iz študije primera – prva kategorija

Udeleženec Prva kategorija: Prisotnost dualnosti v temeljni politiki organizacije

A A1Če začnem kar pri osredotočenosti nasproti diverzifikacija, ta je ena pogostih

dualnosti in tudi za nas aktualna, in sicer primer, ki ga lahko navedem, sega v čas, ko

so se menjali lastniki 2005/2006. – Dualnost Osredotočenost nasproti Diverzifikacija

B B1 Iz osredotočenosti smo prišli na diverzifikacijo produktov; treba je bilo

razmišljati o prodajnih programih, ki niso vsi enaki. Če razmišljam, so na nek način ti

trije stebri hkrati medsebojno povezani, pri tem lahko dobimo skupne točke teh

programov, kar prinaša osredotočenost v okviru poslovanja, a hkrati so ti trije

programi nepovezani. – Dualnost Osredotočenost nasproti Diverzifikacija

Se nadaljuje

25 Čistopis polstrukturiranih intervjujev se nahaja v prilogi doktorske naloge.

188


Udeleženec Prva kategorija: Prisotnost dualnosti v temeljni politiki organizacije

C C1 Iz tega razloga ne moremo biti osredotočeni zgolj na en program. Poleg tega

programa imamo tudi program 2,26

program 3, program 4, program 5, program 6 in

program 7. – Dualnost Osredotočenost nasproti Diverzifikacija

C1 Tako ostanemo osredotočeni na področju proizvodnje skupine programov 1 in

znotraj tega imamo široko ponudbo programov, od programa 1 pa do programa 7,

kar en proizvajalec tega programa naj bi imel v svoji ponudbi. – Dualnost

Osredotočenost nasproti Diverzifikacija

Preglednica 85: Analiza podatkov iz študije primera – druga kategorija

Udeleženec Druga kategorija: Prisotnost dualnosti v razvojni politiki organizacije

A A2 V našem podjetju uporabljamo centralizacijo v okviru nabavne funkcije, ker na

tak način se obseg potrebe po različnih vhodnih surovinah poveča, kar posledično

lahko pridobimo boljše nabavne pogoje pri dobaviteljih. Ta prinaša sinergije v smislu

ekonomije obsega, medtem ko v primeru marketinga ni smiselna centralizacija (na

tem področju se uporablja decentralizacija), ker je trg 1 popolnoma drugačen kot pa

trg 2. – Dualnost Centralizacija nasproti Decentralizacija

A2 Torej v okviru našega poslovanja uporabljamo v glavnem strategijo

diferenciacije, ki jo dopolnjujemo z občasno strategijo nizkih cen, in to za isto

skupino proizvodov. Strategijo nizkih cen uporabljamo v primeru neizkoriščenih

proizvodnih zmogljivosti. – Dualnost Stroški nasproti Diferenciacija

A2 Dualnost notranji nasproti zunanji viri sredstev, v našem poslovanju pridobivamo

kadre tako iz notranjega okolja kot tudi iz zunanjega okolja. Najprej se preveri, ali

imamo potrebne kadre v podjetju, če jih ni v podjetju, jih poiščemo zunaj. –

Dualnost Notranji nasproti Zunanji viri sredstev

A2 Primer dualnosti lokalni nasproti globalni trg, podjetje posluje tako na lokalnem

trgu kot tudi na globalnem trgu. Praktično je nemogoče si zamisliti, da bi naše

podjetje uporabljalo samo eno dualnost – bodisi lokalni trg ali pa globalni trg. Obe

dve značilnosti uporabljamo pri našem poslovanju sočasno. – Dualnost Lokalni

nasproti Globalni trg

B B2 Pretekli in prihodnji kazalniki poslovanja, pri našem poslovanju uporabljamo

tako ene kot druge. – Dualnost Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki poslovanja

B2 Lokalni in globalni trg, naše podjetje posluje tako na lokalnem trgu kot tudi na

globalnem, to je odvisno predvsem od programa. – Dualnost Lokalni nasproti

Globalni trg

B2 Posledično pomeni, da podjetje uporablja sočasno obe značilnosti. Treba je

gledati znotraj posameznega programa, eni so izrazito lokalni, medtem ko so drugi

izrazito globalni. – Dualnost Lokalni nasproti Globalni trg

B2 Primer dualnosti izrabljanje obstoječih temeljnih zmožnosti in raziskovanje novih

temeljni zmožnosti, v našem podjetju management podpira razvoj, saj je naša

dejavnost izrazito razvojno usmerjena. Vendar sočasno moramo izvajati sprotne

posle, ki prinašajo denarni tok, s katerim se financira razvojna dejavnost. – Dualnost

Izrabljanje nasproti Raziskovanje

Se nadaljuje

26 Krepko označene besede v poševnem položaju predstavljajo vidik anonimnosti podjetja,

vključenega v raziskavo.

189


Udeleženec Druga kategorija: Prisotnost dualnosti v razvojni politiki organizacije

B B2 Funkcijska in procesna struktura, v našem podjetju smo urejeni na podlagi

funkcijske in procesne urejenosti. – Dualnost Funkcijska nasproti Procesna

struktura

B2 Primer centralizacije in decentralizacije, glede na to, da imamo znotraj podjetja

več povezanih podjetij, uporabljamo centralizacijo in decentralizacijo. – Dualnost

Centralizacija nasproti Decentralizacija

B2 Naše poslovanje je osnovano na predhodno načrtovani strategiji, ki je bila

narejena x let nazaj. Te strategije se v osnovi držimo, vendar jo sproti dodelujemo,

dopolnimo, vendar je radikalno ne spreminjamo. – Dualnost Načrtovana nasproti

Vznikajoča strategija

B2 Tako na primer zaposlene motiviramo s finančnimi nagradami, v to spada plača,

ki je sestavljena iz fiksnega dela in variabilnega dela. Slednji je posledica uspešnosti

posameznika. Enkrat letno opravimo razgovore z zaposlenimi ter jim ponudimo

možnost osebnega razvoja. V podjetju organiziramo interno izobraževanje, to je

formalne in neformalne narave. – Dualnost Zunanji nasproti Notranji dejavniki

motivacije

C C2 V našem podjetju izvajamo ključne aktivnosti v okviru podjetja, medtem ko

določene aktivnosti smo predali zunanjim izvajalcem. – Dualnost Notranje izvajanje

nasproti Zunanje izvajanje

C2 Tako, da glavne aktivnosti (sploh za razvoj, proizvodnjo, kontrolo …) ostajajo

znotraj podjetja, medtem ko postranske aktivnosti izvajajo zunanji izvajalci. –

Dualnost Notranje nasproti Zunanje izvajanje

C2 Kar zadeva našega trga smo usmerjeno tako v lokalni trg kot tudi izven lokalnega

trga. Kot že rečeno programa 1 nikakor ne moremo prodajati v nekem oddaljenem

trgu zaradi same značilnosti programa, medtem ko po drugi strani imamo odjemalce

po svetu za naš program 2. – Dualnost Lokalni nasproti Globalni trg

C2 Tako motiviramo zaposlene na podlagi plače kot tudi v okviru podjetniških idej.

– Dualnost zunanji nasproti notranji dejavniki motivacije

C2 Pri tem je treba navesti, da posameznik pri pripravi raziskovalnega projekta ne

sme zanemarjati izvajanja delovnih nalog, ki jih ima v okviru njegove funkcije pri

tekočih poslih. – Dualnost Izrabljanje nasproti Raziskovanje

C2 Naša struktura je funkcijska, vendar se za potrebe razvojnih projektov oblikujejo

razvojni timi, ti se oblikujejo začasno. – Dualnost Funkcijska nasproti Procesna

struktura

C2 Posameznik, ki izhaja iz določene funkcije, ima v primeru, da je imenovan v

razvojni tim, dve odgovornosti, skrbeti mora za opravljanje tekočih poslov kot tudi

mora izpeljati naloge, ki so mu dane znotraj razvojnega tima. – Dualnost Funkcijska


C2 V našem poslovanju oblikujemo strategijo podjetja tako, da organiziramo miselne

delavnice (brainstorming), na katerih sodeluje x ljudi z različnih področij. Pri tem se

skupaj odločimo, katere cilje bomo oblikovali, na katerih področjih … Strategijo

postavimo za obdobje x let. – Dualnost Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija

C2 Načeloma smo začrtano strategijo že spreminjali, pri tem smo spreminjali

določene parametre, vendar je izhodišče ostalo isto. – Dualnost Načrtovana nasproti

Vznikajoča strategija

190

Preglednica 86: Analiza podatkov iz študije primera – tretja kategorija

Udeleženec Tretja kategorija: Pomen dualnosti za poslovanje podjetja

A A3 V našem primeru se je pokazalo, da usmeritev zgolj v osredotočenost ni tako

enostavna, saj je bilo izpad prihodkov iz diverzificiranih programov treba nekje

nadomestiti.

A3 Težnja managementa po osredotočenosti se je leta 2008, ko se je začela kriza,

pokazala, da v poslovnem okolju, kjer poslujemo sploh, nimamo možnosti

uresničevati zgolj strategijo osredotočenosti, saj ta zahteva izkoriščanje ekonomije

obsega. K sreči smo ostale programe, ki niso ključni programi, zadržali in ti programi

skupaj s ključnim programom so nam pomagali obvladovati krizo.

A3 V našem primeru bi zgolj z eno strategijo, bodisi osredotočenost ali pa

diverzifikacija, težko obvladovali podjetje.

A3 Dualnosti se ne moremo izogniti, v bistvu so koristi v tem, da znamo poiskati

ravnotežje med dualnostjo. Na nek način smo sledili strategiji osredotočenosti in

diverzifikacije.

A3 Popolna centralizacija in popolna decentralizacija v praksi ne obstaja, v našem

primeru bi popolna decentralizacija pomenila medsebojno kanibalizacijo na trgu, saj

matično podjetje ima soroden program kot mi. V primeru totalne centralizacije bi

naše podjetje postalo zgolj polnilnica brez vsakega sodelovanja na področju strateških

odločitev. Menim, da popolna decentralizacija ima več negativnega vpliva na

poslovanje kot pa popolna centralizacija, vendar niti samo ena ali druga ne prinašata

zadovoljivih rezultatov podjetju.

A3 Prodaja je primer, ki nikakor ne more sprejeti čiste centralizacije, saj so

potrošniki na trgu zelo različni. Odločanje samo za eno ali drugo značilnost ne zdrži v

okviru našega poslovanja.

A3 Vendar z vidika dualnosti ugotavljamo, da podjetje ne more poslovati samo s

strategijo diferenciacije, kar pomeni, da tudi močne blagovne znamke grejo v nižanje

cen v okviru raznih akcij, pri tem pride podjetje v situacijo, ko mora nižati ceno.

A3 Če samo pomislim, bi v primeru poslovanja zgolj na lokalnem trgu zelo omejili

naše možnosti za nadaljnjo rast in razvoj podjetja, še posebej zato, ker je naš trg zelo

majhen. Po drugi strani pa nikakor ne moremo slediti samo usmerjenosti na globalni

trg, saj zanemarjenje lokalnega trga je skrajno nesmiselno.

B B3 Primer dualnosti osredotočenost nasproti diverzifikacija, naše podjetje posluje

več kot 50 let, in sicer prvih 30 let smo poslovali samo z enim prodajnim programom

(znotraj tega smo imeli 200–300 različnih proizvodov). Govorili smo o monokulturi,

ki ni zdrava na dolgi rok, razmišljati smo začeli o tem, kako vpeljati nove programe,

ali jih bodisi razvijemo ali pa kupimo.

B3 Čeprav s proizvodom 1, proizvodom 2, proizvodom 3, proizvodom 4 prihajamo do

skupnih točk iz teh treh programov, kar nam omogoča, da izkoriščamo sinergijo vseh

treh oziroma jih lahko povezujemo, delamo na sistemih, ki so nad temi programi in to

je pravzaprav naša prednost.

C C3 Osredotočenost nasproti diverzifikacija, naše podjetje ne more biti osredotočeno

samo na prodajni program 1, saj je na tem programu dodana vrednost prenizka, da bi

podjetje lahko preživelo.

C3 Čeprav je v javnosti naše podjetje najbolj poznano kot proizvajalec različnih

produktov iz programa 1, bi samo s tem programom težko preživeli. Vsa ostala

podjetja, ki imajo samo ta program, težko preživijo.

C3 Na slovenskem trgu smo vodilno podjetje v proizvodnji programa 1, saj imamo

x % tržni delež na tem programu. Program 1 za naše podjetje predstavlja strateški

program skupaj s programom 2.

191

Preglednica 87: Analiza podatkov iz študije primera – četrta kategorija

Udeleženec Četrta kategorija: Obvladovanje dualnosti

A A4 Sicer v praksi ne merimo oportunitetnih stroškov glede izbire med tem, kaj

pomeni odločitev med centralizacijo in decentralizacijo, ampak se preprosto odločimo

za eno ali drugo značilnost, odvisno od smiselnosti njene uporabe.

A4 V podjetju nimamo nekega načela, kje pridobivamo kadre, če uspemo dobiti

znotraj podjetja, se nam pojavi problem, kako zapolniti prosto delovno mesto, ki se je

sprostilo.A4 Kot že rečeno načeloma nimamo oblikovanih nekih pravil (ni nekih

standardov, kako uresničevati to aktivnost), od kod zaposlovati. To delamo bolj po

nekem občutku oziroma glede na potrebe in trenutne situacije.

B B4 Projektni timi so oblikovani po potrebi in glede na priložnosti na trgu. Imamo

sistem projektnega vodenja, vendar nekateri projekti so lahko bolj formalno določeni

ali pa so bolj prožni, kar pomeni, da nastanejo brez kakršnih koli zahtevnih

formalnosti. Določeni projektni timi lahko nastanejo zelo praktično.

C C4 Pri nas gre razvoj novih proizvodov po naslednjem načelu, in sicer vsak

posameznik lahko predlaga idejo kot tudi predstavi razvojni projekt oziroma zasnovo,

ki je osnovana na nekih raziskavah na trgu.C4 Pri tem je treba povedati, da ni

važno, s katerega področja izhaja predlagatelj ideje o razvojnem projektu.

3.4.6 Interpretacija podatkov študije primera

Pri prvi kategoriji, prisotnost dualnosti v temeljni politiki organizacije, na podlagi opravljene

raziskave ugotavljamo, da podjetje A pri svojem poslovanju uporablja dualnost

Osredotočenost nasproti Diverzifikacija. Ravno tako zasledimo pri podjetju 2 in podjetju 3, da

uporabljata pri svojem poslovanju dualnost Osredotočenost nasproti Diverzifikacija.

V drugi kategoriji, prisotnost dualnosti v razvojni politiki organizacije, na podlagi opravljene

raziskave ugotavljamo, da podjetje A pri svojem poslovanju uporablja dualnost Centralizacija

nasproti Decentralizacija, dualnost Stroški nasproti Diferenciacija, dualnost Notranji nasproti

Zunanji viri sredstev ter dualnost Lokalni nasproti Globalni trg.

Pri podjetju B smo zasledili, da pri svojem poslovanju uporablja dualnost Pretekli nasproti

Prihodnji kazalniki poslovanja, dualnost Lokalni nasproti Globalni trg, dualnost Izrabljanje

obstoječih temeljnih zmožnosti nasproti Raziskovanje novih temeljnih zmožnosti, dualnost

Funkcijska nasproti Procesna struktura, dualnost Centralizacija nasproti Decentralizacija,

dualnost Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija in tudi dualnost Zunanji nasproti Notranji

dejavniki motivacije.

Ravno tako ugotavljamo, da tudi podjetje C pri svojem poslovanju uporablja dualnosti

Notranje izvajanje nasproti Zunanje izvajanje, Lokalni nasproti Globalni trg, Zunanji nasproti

Notranji dejavniki motivacije, Izrabljanje obstoječih temeljnih zmožnosti nasproti

Raziskovanje novih temeljnih zmožnosti, Funkcijska nasproti Procesna struktura in dualnost

Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija.

192

V tretji kategoriji, pomen dualnosti za poslovanje podjetja, ugotavljamo, da je poslovanje po

konceptu dualnosti pri podjetju A bistvenega pomena za preživetje in rast podjetja. Kot nam

opisuje manager, je usmerjenost podjetja tako v osredotočenost kot diverzifikacijo prispevala

k temu, da so v času pojava gospodarske krize uspeli uspešno obvladovati krizo. V podjetju

so ugotovili, da sploh nimajo možnosti, da bi uporabljali zgolj strategijo osredotočenosti. Zato

pridobivajo koristi v iskanju ravnotežja med osredotočenostjo in diverzifikacijo. Tudi pri

dualnosti Centralizacija nasproti Decentralizacija iščejo sinergije med obema poloma. Za

njihovo poslovanje usmerjenost zgolj v centralizacijo ali pa zgolj v decentralizacijo ni

sprejemljiva, v tem primeru bi podjetje izgubilo v smislu uspešnosti in učinkovitosti

poslovanja. Isto velja za dualnost Stroški nasproti Diferenciacija, in sicer kljub temu, da se v

podjetju usmerjajo v strategijo diferenciacije, ugotavljajo, da ne morejo poslovati zgolj s to

strategijo, kar posledično pomeni, da morajo slediti tudi strategiji nizkih cen. V primeru

dualnosti Lokalni nasproti Globalni trg bi podjetje zelo omejilo možnosti za nadaljnji razvoj v

primeru poslovanja samo na lokalnem trgu.

V podjetju B so najprej poslovali s strategijo osredotočenosti, vendar so pri tem ugotavljali,

da jim zgolj ta programska usmerjenost dolgoročno ne bo prinesla želene uspešnosti in

učinkovitosti. Posledično so s strategijo diferenciacije vpeljali nove programe, pri katerih

spoznavajo, da so si različni, a hkrati med njimi prihaja do skupnih značilnosti, ki jih lahko

izrabljajo v obliki sinergije. Takšna struktura prodajnega programa jim danes predstavlja

konkurenčno prednost.

Ravno tako v podjetju C ne morejo poslovati zgolj s strategijo osredotočenosti, saj, kot pravi

manager, v tem primeru podjetje ne bi preživelo. Za optimalno poslovanje morajo slediti tako

strategiji osredotočenja kot tudi strategiji diverzifikacije.

Znotraj četrte kategorije, obvladovanje dualnosti, ugotavljamo, da podjetje A za obvladovanje

dualnosti Centralizacija nasproti Decentralizacija nima opredeljene strategije, kako naj

obvlada to dualnost. Odločitev za potrebo po centralizaciji ali po decentralizaciji je sprejeta

bolj praktično, »ad hoc«, oziroma glede na dane poslovne pogoje v danem trenutku znotraj

notranjega okolja. Enako obvladujejo dualnost Notranji nasproti Zunanji viri sredstev, pri tem

nimajo sprejetih določenih načel, obvladovanje dualnosti temelji na intuitivnem odločanju.

Isto načelo obvladovanja dualnosti zasledimo v podjetju B. Pri dualnosti Funkcijska nasproti

Procesna struktura obvladujejo dualnost zelo praktično. Sorodnost obvladovanja dualnosti je

mogoče zaznati še pri podjetju C, in sicer v okviru dualnosti Funkcijska nasproti Procesna

struktura.

193

3.5 Temeljne ugotovitve in diskusija rezultatov

V nadaljevanju podajamo temeljne ugotovitve in diskusijo rezultatov raziskave integrativnega

pregleda literature.

Na podlagi opravljenega integrativnega pregleda literature ugotavljamo, da so na različnih

organizacijskih področjih prisotne nasprotujoče si organizacijske značilnosti. Takšne

značilnosti zasledimo na različnih področjih organizacije, in sicer v izvajanju osnovne

dejavnosti organizacije, v sredstvih, pa tudi na področju urejenosti. Te značilnosti

predstavljajo pare dvojic, ki so si obenem kontradiktorne in dopolnjujoče. Večina teh parov

dvojic je v dotični literaturi neposredno navedena. Tako npr. pri oskrbovanju sredstev

literatura navaja, da organizacija pridobiva sredstva iz notranjega in zunanjega okolja, na

temo, kako se formulira strategija organizacije, se v literaturi prav tako izpostavljata dva

načina, to sta načrtovanje strategije in postopno vznikanje strategije. Na področju sprememb

lahko ugotovimo, da se organizacija usmerja proti stabilnosti ali/in tudi proti spremembam,

slednje so lahko revolucijske ali/in tudi evolucijske.

Današnja organizacija postaja vse bolj družbeno odgovorna, a hkrati pri tem ne zanemarja

vidika dobičkonosnosti, saj sočasno sledi kratkoročnim in dolgoročnim ciljem znotraj

maksimiranja učinkovitosti ter s sočasnim optimiranjem fleksibilnosti, zaradi česar upošteva

pretekle in prihodnje kazalnike poslovanja.

Vse te nasprotne organizacijske značilnosti smo združili v pare dvojic; tako smo v tem delu

raziskave identificirali 21 parov dvojic, imenovanih dualnosti.

Temeljne ugotovitve in diskusija rezultatov empirične raziskave so podane v nadaljevanju.

V drugem delu raziskovalnega projekta smo s pomočjo delfi metode prišli do ugotovitev, da

večina ekspertov soglaša s tem, da so identificirane dualnosti iz prvega dela raziskovalnega

projekta primerne za umestitev v okvirni model politike organizacije. Pri tem se absolutna

večina strinja z dvanajstimi dualnostmi, šest od sedmih ekspertov se strinja s petimi

dualnostmi, pet od sedmih ekspertov se strinja s tremi dualnosti in štirje od sedmih ekspertov

se strinjajo z eno dualnostjo. Pri slednjem je delež soglasja ekspertov 57 %. Dobljeni delež je

nižji od minimalnega, tj. 60 %, kar posledično pomeni, da eksperti niso dosegli soglasja glede

primernosti te dualnosti za integracijo v okvirni model politike organizacije. Ta dualnost

predstavlja področje organizacijskih smotrov, to je dualnost Profit nasproti Družbena

odgovornost. Posledično smo to dualnost iz nadaljevanja raziskave izločili.

Poleg izražanja svojega mnenja so eksperti v okviru tega dela raziskave navedli še nove štiri

dualnosti, ki jih mi nismo identificirali v okviru integrativnega pregleda literature; pri tem

skupina ekspertov ni dosegla soglasja pri eni dualnosti.

194

Ugotovimo lahko, da smo mi v prvem delu raziskovalnega projekta identificirali 21 dualnosti,

od tega so eksperti potrdili 20 dualnosti. Poleg teh dualnosti so eksperti dodatno navedli še

štiri dualnosti, od tega so potrdili tri dualnosti. Posledično s tem smo dobili 23 dualnosti,

primernih za umestitev v okvirni model politike organizacije.

V nadaljevanju delfi metode so eksperti podali mnenje o tem, ali se strinjajo z našim

predlogom o pozicioniranju posamezne dualnosti na predlagano mesto znotraj okvirnega

modela politike organizacije. Ta mesta se razlikujejo glede na časovni in vsebinski vidik

modela. S časovnega vidika to pomeni, da je posamezna dualnost lahko pozicionirana v

temeljno politiko (dolgoročno) ali v razvojno politiko (srednjeročno), medtem ko je z

vsebinskega vidika ta lahko pozicionirana v področje dejavnosti, v področje sredstev ali pa v

področje urejenosti tako znotraj temeljne politike kot znotraj razvojne politike.

Pri tem so ugotovitve raziskave takšne, da se absolutna večina ekspertov glede mesta za

določeno dualnost v okvirnem modelu politike organizacije strinja z devetimi dualnostmi, šest

od sedmih ekspertov se strinja z devetimi dualnostmi, pet od sedmih ekspertov se strinja s

štirimi dualnostmi in trije od sedmih ekspertov se strinjajo z eno dualnostjo. Pri tej dualnosti,

ki je Izrabljanje nasproti Raziskovanje, ni bilo doseženo soglasje članov ekspertne skupine,

zaradi tega smo ponovno preučili ustrezno mesto za to dualnost in sprejeli odločitev, da jo

pozicioniramo v razvojno politiko znotraj področja dejavnosti.

Temeljnim ugotovitvam delfi metode sledijo temeljne ugotovitve empirične raziskave na

vzorcu podjetij iz dejavnosti SKD C.

Temeljna hipoteza 1

H1 – Management dualnosti v temeljni politiki organizacije je statistično značilno pozitivno


dejavnosti.

Na podlagi opravljene empirične raziskave na populaciji velikih in srednje velikih podjetij iz

dejavnosti SKD C ugotavljamo, da pri teh podjetjih koncept managementa dualnosti v

temeljni politiki organizacije ni statistično značilno pozitivno povezan z njihovo uspešnostjo

in učinkovitostjo. Sočasno ugotavljamo, da koncept managementa dualnosti v temeljni

politiki organizacije ravno tako ni statistično značilno negativno povezan z njihovo

uspešnostjo in učinkovitostjo. Med dvema analiziranima teoretičnima spremenljivkama ne

najdemo statistične povezave.

Posledično temeljno hipotezo raziskave, ki pravi, da je management dualnosti v temeljni

politiki organizacije statistično značilno pozitivno povezan z uspešnostjo in učinkovitostjo, ne

moremo sprejeti, kot tudi ne moremo sprejeti njegovo statistično značilno negativno

povezanost.

195

V okviru opravljene raziskave sprejmemo ugotovitev o nepovezanosti med managementom

dualnosti v temeljni politiki organizacije ter uspešnostjo in učinkovitostjo, opredeljeno na

podlagi izbranih finančnih kazalnikov.27

Podhipoteza 1: H1.1 – Management dualnosti na področju dejavnosti v okviru temeljne

politike organizacije je statistično značilno pozitivno povezan z izbranimi kazalniki uspešnosti

in učinkovitosti poslovanja.


dejavnosti SKD C ugotavljamo, da pri teh podjetjih koncept managementa dualnosti na

področju dejavnosti v okviru temeljne politike organizacije ni statistično značilno pozitivno

povezan z njihovo uspešnostjo in učinkovitostjo. Ravno tako ugotavljamo, da koncept

managementa dualnosti na področju dejavnosti v okviru temeljne politike organizacije ni

statistično značilno negativno povezan z njihovo uspešnostjo in učinkovitostjo. Med dvema

analiziranima teoretičnima spremenljivkama ne najdemo statistične povezave. Podhipoteze ne

moremo sprejeti. Ugotovitev je skladna z ugotovitvijo pri temeljni hipotezi 1.

Podhipoteza 2: H1.2 – Management dualnosti na področju sredstev v okviru temeljne politike

organizacije je statistično značilno pozitivno povezan z izbranimi kazalniki uspešnosti in

učinkovitosti poslovanja.



področju sredstev v okviru temeljne politike organizacije ni statistično značilno pozitivno


managementa dualnosti na področju sredstev v okviru temeljne politike organizacije ni




Podhipoteza 3: H1.3 – Management dualnosti na področju urejenosti v okviru temeljne





področju urejenosti v okviru temeljne politike organizacije ni statistično značilno pozitivno


managementa dualnosti na področju urejenosti v okviru temeljne politike organizacije ni


27 Glede na izsledke raziskave je v nadaljevanju diskusije rezultatov raziskave predstavljena analiza

prvotno postavljenih temeljnih hipotez.

196



Temeljna hipoteza 2: H2 – Management dualnosti v razvojni politiki organizacije je


poslovanja podjetij v predelovalni dejavnosti.


dejavnosti SKD C ugotavljamo, da pri teh podjetjih koncept managementa dualnosti v

razvojni politiki organizacije ni statistično značilno pozitivno povezan z njihovo uspešnostjo

in učinkovitostjo. Sočasno ugotavljamo, da koncept managementa dualnosti v razvojni

politiki organizacije ravno tako ni statistično značilno negativno povezan z njihovo

uspešnostjo in učinkovitostjo. Med dvema analiziranima teoretičnima spremenljivkama ne

najdemo statistične povezave. Posledično temeljne hipoteze raziskave, ki pravi, da je

management dualnosti v razvojni politiki organizacije statistično značilno pozitivno povezan

z uspešnostjo in učinkovitostjo, ne moremo sprejeti, kot tudi ne moremo sprejeti njune

statistično značilne negativne povezanosti.

V okviru opravljene raziskave sprejmemo ugotovitev o nepovezanosti med managementom

dualnosti v razvojni politiki organizacije ter uspešnostjo in učinkovitostjo, opredeljeno na

podlagi izbranih finančnih kazalnikov.28

Podhipoteza 1: H2.1 – Management dualnosti na področju dejavnosti v okviru razvojne





področju dejavnosti v okviru razvojne politike organizacije ni statistično značilno pozitivno


managementa dualnosti na področju dejavnosti v okviru razvojne politike organizacije ni




Podhipoteza 2: H2.2 – Management dualnosti na področju sredstev v okviru razvojne politike


učinkovitosti poslovanja.

28 Glede na izsledke raziskave je v nadaljevanju diskusije rezultatov raziskave predstavljena analiza

prvotno postavljenih temeljnih hipotez.

197



področju sredstev v okviru razvojne politike organizacije ni statistično značilno pozitivno


managementa dualnosti na področju sredstev v okviru razvojne politike organizacije ni




Podhipoteza 3: H2.3 – Management dualnosti na področju urejenosti v okviru razvojne





področju urejenosti v okviru razvojne politike organizacije ni statistično značilno pozitivno


managementa dualnosti na področju urejenosti v okviru razvojne politike organizacije ni




Z opravljeno empirično raziskavo ne moremo sprejeti predhodno postavljenih temeljnih

hipotez, ki sta: »H1 – Management dualnosti v temeljni politiki organizacije je statistično

značilno pozitivno povezan z izbranimi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja

podjetij v predelovalni dejavnosti,« in »H2 – Management dualnosti v razvojni politiki


učinkovitosti poslovanja podjetij v predelovalni dejavnosti.«

Temeljni hipotezi pravita, da je management dualnosti v temeljni in razvojni politiki

organizacije statistično značilno pozitivno povezan z izbranimi kazalniki uspešnosti in

učinkovitosti poslovanja podjetij v predelovalni dejavnosti.

V našem primeru ne moremo sprejeti implicitnega pričakovanja, a sočasno ugotavljamo

medsebojno skladnost postavljenih temeljnih hipotez. Na podlagi korelacijske analize

ugotavljamo pozitivno statistično značilno povezanost med elementi posamezne politike

organizacije kot tudi med obema politikama.

Razlogi, zakaj management dualnosti v temeljni politiki in razvojni politiki organizacije ni

statistično značilno pozitivno povezan z izbranimi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti, so

lahko različni.

198

Prvi29

verjeten30

razlog – da gre zaupati, da so vršni managerji podali verodostojne odgovore.

Morebiten dvom v zaupanje gre predvsem na račun merjenja izbranih kazalnikov uspešnosti

in učinkovitosti poslovanja podjetja,31

ki je ključna teoretična spremenljivka tretjega dela

raziskovalnega projekta, pomembna za sprejem hipotez in hkrati je pojem, ki ga podjetja ne

želijo izpostavljati (čeprav so poslovni in finančni kazalniki javno dostopni). Utemeljitev

dvoma v zaupanje anketirancev povežemo s splošno nenaklonjenostjo podjetij do

organizacijskega raziskovanja. To zaznamo v fazi zbiranja podatkov, saj smo v obdobju dveh

mesecev uspeli doseči zgolj 21 % stopnjo odzivnosti, kar predstavlja 98 podjetij. Pri tem je

treba navesti še, da je bilo za ta rezultat potrebnih preko 60 ur telefonskih pogovorov z

utemeljevanjem pomena raziskave. Pri tem izpostavljamo dejstvo, da podjetja iz izbrane

panoge ne želijo razkrivati svoje strategije za uspešno in učinkovito poslovanje. Sočasno je

treba navesti časovno vrzel med oblikovanimi temeljnimi hipotezami raziskovalnega projekta

(tj. v letu 2012) in izvedbo empirične raziskave (tj. v letu 2016). V tem obdobju so se razmere

na trgu dodatno zaostrile,32

in sicer postaja konkurenca vse bolj intenzivna, medtem ko kupna

moč odjemalcev postaja vse bolj šibka. To posledično vodi podjetja do vzdrževanja in

povečevanja poslovnih skrivnosti in restriktivne politike ravnanja s poslovnimi podatki.

Drugi verjeten razlog – da velika in srednje velika podjetja v predelovalni dejavnosti (SKD C)

predstavljajo ustrezen vzorec za potrebe te raziskave. Pri tem je treba navesti (kot definirano

v dispoziciji disertacije), da je izbrani vzorec predstavljal populacijo 490-ih velikih in srednje

velikih podjetij v izbrani panogi. Pri tem smo predpostavljali (kot definirano v dispoziciji

disertacije), da bomo uspeli doseči približno tretjino izpolnjenih vprašalnikov, kar predstavlja

163 podjetij. V obdobju od zasnove raziskovalnega projekta do danes je zaradi zaostrovanja

gospodarskih razmer na trgu prišlo do naslednjih sprememb. Število podjetij iz izbrane

panoge se je zmanjšalo s 490 na 472, sočasno se je zmanjšala tudi naklonjenost podjetij do

organizacijskega raziskovanja, kar se odraža v bistveno nižji stopnji odzivnosti od prvotno

pričakovane. Kot opisano v predhodnem odstavku smo v fazi zbiranja podatkov uspeli doseči

zgolj 21 % odzivnost podjetij, to je 98 podjetij, zaradi česar predpostavljamo, da je morda

vzorec podjetij premajhen.

Tretji verjeten razlog – da so bili za potrebe te raziskave izbrani ustrezni kazalniki za

presojanje uspešnosti in učinkovitosti organizacije. Uspešnost in učinkovitost organizacije

smo opredelili s sedmimi kazalniki, pri čemer smo izhajali iz doktorske disertacije 'Managing

paradoxes: ambidexterity as a high-order dinamic capability' (Sfirtsis 2011). Ta teoretična

29 Prvi ne pomeni kot najbolj pomemben ampak prvi izmed navedenih razlogov.

30 V okviru verjetnosti je ne moremo izračunati, ampak zgolj opisno navajamo kot morebitno

verjetnost za dobljene rezultate empirične raziskave.

31 Način merjenja teoretične spremenljivke Uspešnost in učinkovitost je opisan v tretji alineji

nadaljevanja.

32 Slednje navajamo na osnovi lastnih izkušenj in zaznav v zvezi s poslovanjem na tem trgu.

199

spremenljivka je bila merjena na podlagi subjektivne presoje managerjev, ki so subjektivno

presojali posamezne poslovne in finančne kazalnike v primerjavi s konkurenco v zadnjih treh

letih.33

Za tak način merjenja teoretične spremenljivke uspešnosti in učinkovitosti smo se

odločili zaradi dejstva, da smo v nabor kazalnikov poslovanja želeli vključiti tako finančne

kot tudi poslovne kazalnike (tržni delež in povprečna rast tržnega deleža). Drugi razlog je v

dejstvu, da javno dostopnih finančnih kazalnikov ne moremo enačiti med različnimi

panogami zaradi vpliva oziroma značilnosti panoge. To pomeni, da določena vrednost

finančnega kazalnika lahko v eni panogi predstavlja učinkovito poslovanje, medtem ko v

drugi panogi neučinkovito poslovanje. Tako v okviru dejavnosti SKD C imamo kar 34

različnih panog, te so: proizvodnja živil (C10), proizvodnja pijač (C11), proizvodnja tobačnih

izdelkov (C12), proizvodnja tekstilij (C13), proizvodnja oblačil (C14), proizvodnja usnja,

usnjenih in sorodnih izdelkov (C15), obdelava in predelava lesa, proizvodnja izdelkov iz lesa,

plute, slame in protja, razen pohištva (C16), proizvodnja papirja in izdelkov iz papirja (C17),

tiskarstvo in razmnoževanje posnetih nosilcev zapisa (C18), proizvodnja koksa in naftnih

derivatov (C19), proizvodnja kemikalij, kemičnih izdelkov (C20), proizvodnja farmacevtskih

surovin in preparatov (C21), proizvodnja izdelkov iz gume in plastičnih mas (C22),

proizvodnja nekovinskih mineralnih izdelkov (C23), proizvodnja kovin (C24), proizvodnja

kovinskih izdelkov, razen strojev in naprav (C25), proizvodnja računalnikov, elektronskih in

optičnih izdelkov (C26), proizvodnja električnih naprav (C27), proizvodnja drugih strojev in

naprav (C28), proizvodnja motornih vozil, prikolic in polprikolic (C29), proizvodnja drugih

vozil in plovil (C30), proizvodnja pohištva (C31), druge raznovrstne predelovalne dejavnosti

(C32) ter popravila in montaža strojev in naprav (C33). Če bi se hoteli izogniti problemu

vpliva panoge, bi morali izbrati zgolj eno panogo, pri tem bi se srečali z drugim problemom,

to je s problemom nizkega števila podjetij v panogi (pri tem je treba upoštevati predpostavko,

da smo za potrebe naše raziskave vključili zgolj velika in srednje velika podjetja). Na podlagi

ugotovljene problematike smo se odločili, da naj vidik uspešnosti in učinkovitosti

posameznega podjetja presodijo managerji po že preverjenem merilnem instrumentu. Glede

na končne rezultate empirične raziskave se nam pojavlja dvom, da izbrani kazalniki morda ne

zajemajo dovolj celovito vidika uspešnosti in učinkovitosti nekega podjetja. Sicer pri tem ne

izpodbijamo naše predpostavke raziskave, ki pravi, da so bili za potrebe te raziskave izbrani

ustrezni kazalniki za presojanje uspešnosti in učinkovitosti organizacije, ampak mislimo na

število kazalnikov. Morda je sedem kazalnikov iz poslovanja organizacije premalo za

opredelitev kompleksnosti pojmov uspešnost in učinkovitost organizacije.

In končno sledijo še temeljne ugotovitve študije primera o prisotnosti in pomenu dualnosti na

vzorcu podjetij iz dejavnosti SKD C.

Raziskovalno vprašanje: V4 – Kako managerji razumejo dualnosti, kako te zaznavajo in

koliko pristopajo k njihovemu managementu?

33 Glej vprašalnik za managerje, ki je v prilogi 7.

200

Z izvedbo študije primera smo prišli do rezultatov raziskave, ki nam omogočajo odgovoriti na

raziskovalno vprašanje.

Na podlagi študije primera torej pri treh podjetjih iz dejavnosti SKD C ugotavljamo, da:

pri podjetjih zasledimo prisotnost različnih dualnosti v temeljni politiki organizacije,

pri podjetjih zasledimo prisotnost različnih dualnosti v razvojni politiki organizacije,

poslovanje podjetij zgolj po enem polu dualnosti predstavlja tveganje za njihovo

preživetje in nadaljnjo rast,

podjetja obvladujejo dualnosti na neformalen in praktičen način, pri tem uporabljajo

intuitivno odločanje.

Z opravljeno kvalitativno raziskavo na vzorcu podjetij iz dejavnosti SKD C postavljamo četrti

verjeten razlog34

za pojav neskladnosti med rezultati empirične raziskave in temeljno tezo

raziskave. Na podlagi ugotovitev v okviru študije primera predpostavljamo, da smo se v

empirični raziskavi srečali s problemov pristranskosti (angl. bias).35

Osrednja tema

raziskovanja in proučevanja managementa dualnosti so nasprotujoče organizacijske

značilnosti. Pri tem je poleg vsebine proučevanja treba izpostaviti njegovo temeljno

značilnost, in sicer, da je za razumevanje managementa dualnosti treba osvojiti nov način

razmišljanja, ki je pristop »in/in« in ne »ali/ali«. To zahteva razumevanje, da dve nasprotujoči

si značilnosti lahko sobivata sočasno in se medsebojno ne izključujeta. Ker je področje

raziskovanja managementa dualnosti v svetovni literaturi dokaj novo področje, ni mogoče

pričakovati, da bi se proces premika v razmišljanju managerjev iz pristopa ali/ali v pristop

in/in že zaključil. Pri tem je treba omeniti, da je v domačem okolju še toliko manj objavljenih

prispevkov s tega področja, kar posledično pomeni, da se akademsko znanje toliko bolj počasi

pretaka do slovenskih managerjev. Zato predpostavljamo, da je problem v pristranskosti v

načinu razmišljanja managerjev, po pristopu ali/ali in še ne osvojenega razmišljanja po

pristopu in/in.

In končno navajamo še peti verjeten razlog za neskladnost med temeljnimi hipotezami in

rezultati empirične raziskave. Li, Li in Liu (2012, 18) govorijo o pomenu jakosti

posameznega pola dualnosti. Kot pravijo avtorji, je med dvema poloma prisotna visoka

stopnja konfliktnosti v njihovih interakcijah v smislu »nezdrave« napetosti, ko sta oba pola

zelo močna. V primeru, ko je en pol zelo močan in drugi pol zmerno močan, pa med njima

prevladuje optimalno ravnotežje v smislu »zdrave« napetosti. V nadaljevanju avtorji (Li, Li in

34 Tej predpostavki pripisujemo večjo verjetnost za neskladnost med rezultati empirične raziskave ter

izhodiščno tezo raziskovalnega projekta.

35 Pristranskost je vsekakor problem v znanstveno-raziskovalni dejavnosti katerega ni mogoče

popolnoma odpraviti, lahko pa se ga ustrezno obvlada. Pri tem poznamo več vrst pristranskosti, več

podrobnosti si bralec lahko dobi na https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases.

201

Liu 2012, 36) izpostavijo še pomen kakovosti36

posameznega pola dualnosti. Po njihovem je

visoko kakovostno raziskovanje novih temeljnih zmožnosti skladno z visoko kakovostnim

izrabljanjem obstoječih temeljnih zmožnosti, nizko kakovostno raziskovanje novih temeljnih

zmožnosti pa neskladno z nizko kakovostnim izrabljanjem obstoječih temeljnih zmožnosti.

Obstaja tudi velika verjetnost, da bo nizko kakovosten pol neskladen z visoko kakovostnim

nasprotnim polom dualnosti.

Za raziskovanje in proučevanje paradoksov nam Schad idr. (2016, 47) priporočajo, da je za

raziskovanje paradoksov smiselno kombinirati tako kvalitativne metode (Jarzabkowski, Le in

Van de Ven 2013) kot tudi kvantitativne metode raziskovanja (Klarner in Raisch 2013). In,

kot dodajajo, je že raziskovanje in proučevanje paradoksov lahko samo po sebi paradoksalno.

36 Kakovost v smislu uspešno in učinkovito izvajanje dejavnosti v okviru raziskovanja novih temeljnih

zmožnosti in izrabljanja obstoječih temeljnih zmožnosti, kar posledično predstavlja jakost

posameznega pola dualnosti.

202

4 SKLEP

Sklepno poglavje disertacije povzema sklepne ugotovitve raziskave, predstavi prispevke za

prakso kot tudi podaja predloge in priporočila za nadaljnje raziskovanje managementa

dualnosti.

4.1 Sklepne ugotovitve

V prvem delu raziskovalnega projekta smo na podlagi integrativnega pregleda literature

ugotovili, da v literaturi o managementu in teoriji organizacij obstajajo različne dualnosti.

V nadaljevanju raziskovalnega projekta smo z izvedbo delfi metode pridobili soglasje

ekspertov o tem, katere dualnosti so primerne za vključitev v okvirni model politike

organizacije, kot tudi soglasje o mestu posamezne dualnosti znotraj okvirnega modela politike

organizacije. Razvrstitev je naslednja:

Temeljna politika (osem dualnosti):

- poslanstvo: Osredotočenost nasproti Diverzifikacija (dejavnost v temeljni politiki),

- kultura: Stabilnost nasproti Spremembe (urejenost v temeljni politiki),

- kultura: Tekmovalnost nasproti Sodelovalnost (urejenost v temeljni politiki),

- kultura: Enovita kultura nasproti Subkulture (urejenost v temeljni politiki),

- kultura: Revolucijske nasproti Evolucijske spremembe (urejenost v temeljni politiki),

- kultura: Podjetništvo nasproti Administracija (urejenost v temeljni politiki),

- koncept sredstev: Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost (sredstva v temeljni politiki),

- koncept sredstev: Učinkovitost nasproti Fleksibilnost (sredstva v temeljni politiki).

Razvojna politika (15 dualnosti):

- poslovni model: Izrabljanje nasproti Raziskovanje (dejavnost v razvojni politiki),

- poslovni model: Stroški nasproti Diferenciacija (dejavnost v razvojni politiki),

- poslovni model: Lokalni nasproti Globalni trg (dejavnost v razvojni politiki),

- poslovni model: Programi nasproti Temeljne zmožnosti (dejavnost v razvojni

politiki),

- poslovni model: Notranje izvajanje nasproti Zunanje izvajanje (dejavnost v razvojni

politiki),

- struktura in infrastrukturni sistemi: Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija

(urejenost v razvojni politiki),

- struktura in infrastrukturni sistemi: Centralizacija nasproti Decentralizacija(urejenost

v razvojni politiki),

- struktura in infrastrukturni sistemi: Funkcijska nasproti Procesna struktura (urejenost

v razvojni politiki),

- struktura in infrastrukturni sistemi: Zunanji nasproti Notranji dejavniki motivacije


203

- struktura in infrastrukturni sistemi: Delovne naloge nasproti Medsebojni odnosi


- struktura in infrastrukturni sistemi: Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki poslovanja


- struktura in infrastrukturni sistemi: Sledenje trgu nasproti Poudarek na tehnologiji


- struktura in infrastrukturni sistemi: Avtokratsko nasproti Demokratsko vodenje


- priskrba in razporejanje sredstev: Notranji nasproti Zunanji viri sredstev (sredstva v

razvojni politiki),

- priskrba in razporejanje sredstev: Oportunizem nasproti Dolgoročno partnerstvo

(sredstva v razvojni politiki).

Tretji del raziskovalnega projekta predstavlja empirično analizo na populaciji velikih in

srednje velikih podjetij iz dejavnosti SKD C, s pomočjo katere smo prišli do izsledkov, ki jih

navajamo v nadaljevanju.

Management dualnosti v temeljni politiki organizacije ni pozitivno (niti ne negativno)

povezan z izbranimi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetij iz dejavnosti

SKD C.

Znotraj temeljne politike organizacije ugotavljamo, da tako management dualnosti na

področju dejavnosti kot tudi management dualnosti na področju urejenosti in še management

dualnosti na področju sredstev niso pozitivno (niti ne negativno) povezani z izbranimi

kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetij iz dejavnosti SKD C.

Isto velja za management dualnosti v razvojni politiki organizacije, da ni pozitivno (niti ne

negativno) povezan z izbranimi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetij iz

dejavnosti SKD C.

Ravno tako znotraj razvojne politike organizacije ugotavljamo, da tako management dualnosti

na področju dejavnosti kot tudi management dualnosti na področju urejenosti in še

management dualnosti na področju sredstev niso pozitivno (niti ne negativno) povezani z

izbranimi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetij iz dejavnosti SKD C.

Med konceptom managementa dualnosti po okvirnem modelu politike organizacije ter

izbranimi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti analiziranih podjetij ne zasledimo povezanosti.

Poleg teh ugotovitev nam opravljena raziskava prinaša še eno pomembno ugotovitev, in sicer

znotraj koncepta managementa dualnosti po okvirnem modelu politike organizacije zasledimo

statistično značilno pozitivno povezanost. Ta povezanost je prisotna med managementom

dualnosti v temeljni politiki in managementom dualnosti v razvojni politiki kot tudi znotraj

204

posameznih elementov temeljne politike in razvojne politike, to so management dualnosti na

področju dejavnosti, management dualnosti na področju urejenosti in management dualnosti

na področju sredstev.

Na podlagi študije primera nam rezultati raziskave potrjujejo ugotovitve o prisotnosti

različnih dualnosti v temeljni politiki organizacije, prisotnost različnih dualnosti zasledimo

tudi v razvojni politiki organizacije. Po navedbah managerjev imajo dualnosti pomembno

vlogo pri poslovanju podjetij.

4.2 Prispevek za prakso

Na podlagi rezultatov v okviru štiriletnega raziskovalnega projekta podajamo podjetjem dve

smernici:

Predlagamo vključitev identificiranih dualnosti v posamezne elemente strategije znotraj

politike organizacije; te so:37

- Osredotočenost nasproti Diverzifikacija (element dejavnost strategije v temeljni

politiki),

- Stabilnost nasproti Spremembe (element urejenost strategije v temeljni politiki),

- Tekmovalnost nasproti Sodelovalnost (element urejenost strategije v temeljni

politiki),

- Enovita kultura nasproti Subkulture (element urejenost strategije v temeljni politiki),

- Revolucijske nasproti Evolucijske spremembe (element urejenost strategije v temeljni

politiki),

- Podjetništvo nasproti Administracija (element urejenost strategije v temeljni politiki),

- Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost (element sredstva strategije v temeljni politiki),

- Učinkovitost nasproti Fleksibilnost (element sredstva strategije v temeljni politiki),

- Izrabljanje nasproti Raziskovanje (element dejavnost strategije v razvojni politiki),

- Stroški nasproti Diferenciacija (element dejavnost strategije v razvojni politiki),

- Lokalni nasproti Globalni trg (element dejavnost strategije v razvojni politiki),

- Programi nasproti Temeljne zmožnosti (element dejavnost strategije v razvojni

politiki),

- Notranje izvajanje nasproti Zunanje izvajanje (element dejavnost strategije v razvojni

politiki),

- Načrtovana nasproti Vznikajoča strategija (element urejenost strategije v razvojni

politiki),

- Centralizacija nasproti Decentralizacija (element urejenost strategije v razvojni

politiki),

- Funkcijska nasproti Procesna struktura (element urejenost strategije v razvojni

politiki),

37 Po priporočilih tujih ekspertov v okviru izvedbe delfi metode (2015).

205

- Zunanji nasproti Notranji dejavniki motivacije (element urejenost strategije v razvojni

politiki),

- Delovne naloge nasproti Medsebojni odnosi (element urejenost strategije v razvojni

politiki),

- Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki poslovanja (element urejenost strategije v

razvojni politiki),

- Sledenje trgu nasproti Poudarek na tehnologiji (element urejenost strategije v razvojni

politiki),

- Avtokratsko nasproti Demokratsko vodenje (element urejenost strategije v razvojni

politiki),

- Notranji nasproti Zunanji viri sredstev (element sredstva strategije v razvojni politiki),

- Oportunizem nasproti Dolgoročno partnerstvo (element sredstva strategije v razvojni

politiki).

Podjetja naj skrbijo za skladnost njihovih organizacijskih politik kot tudi za skladnost

znotraj elementov strategije; to je:38

- skladni naj bosta temeljna in razvojna politika podjetja,

- skladni naj bodo elementi strategije v temeljni politiki; ti so dejavnost, urejenost in

sredstva,

- skladni naj bodo elementi strategije v razvojni politiki; ti so dejavnost, urejenost in

sredstva.

4.3 Predlogi in priporočila za nadaljnje raziskovanje

Proučevanje in raziskovanje dualnosti v managementu je dokaj novo področje, področje, ki

odpira drugačen pristop k razumevanju organizacije. Pristop, ki temeljni na stalnem

usklajevanju medsebojno povezanih nasprotujočih si organizacijskih značilnosti (dualnosti)

kot nujno potrebnih značilnosti v poslovanju sodobne organizacije na vse bolj kompleksnem

svetovnem tržišču. Ob zaključku tega raziskovalnega projekta nam ugotovitve prinašajo nova

izhodišča za oblikovanje nadaljnjih raziskav znotraj managementa dualnosti.

Zato predlagamo in priporočamo nova temeljna raziskovalna vprašanja:

Na kakšen način managerji obvladujejo dualnosti v organizacijah?

Na kakšen način managerji razvrščajo dualnosti po pomembnosti za organizacijo?

Ali na povezanost managementa dualnosti s kazalniki poslovanja vpliva »jakost«

posameznih polov dualnosti?

38 Na podlagi rezultatov korelacijske analize med temeljno politiko organizacije in razvojno politiko

organizacije ter med elementi strategije znotraj posameznih politik v okviru koncepta managementa

dualnosti.

207

LITERATURA IN VIRI

Abdallah, C., J.-L. Denis in A. Langley. 2011. Having your cake and eating it too. Journal of

Organizational Change Management 24 (3): 333–348.

Abdullah, Z. in Y.A. Aziz. 2013. Institutionalizing corporate social responsibility: effects on

corporate reputation, culture, and legitimacy in Malaysia. Social Responsibility Journal 9

(3): 344–361.

Abebe, M. A. in A. Angriawan. 2014. Organizational and competitive influences of

exploration and exploitation activities in small firms. Journal of Business Research 67

(3): 339–345.

Achrol, R. S. in G. T. Gundlach. 1999. Legal and social safeguards against opportunism in

exchange. Journal of Retailing 75 (l): 107–124.

Achtenhagen, L. in L. Melin. 2003. Managing the homogeneity-heterogeneity duality. V

Innovative forms of organizing, ur. A. M. Pettigrew, R. Whittington, L. Melin, C.

Sanchez-Runde, F. A. J. van den Bosch, W. Ruigrok in T. Numagami, 301–328. London:

Sage.

Acquaah, M. 2007. Managerial social capital, strategic orientation, and organizational

performance in an emerging economy. Strategic Management Journal 28 (12): 1235–

1255.

Adler, P. S., B. Goldoftas in D. I. Levine. 1999. Flexibility versus efficiency? A case study of

model changeovers in the Toyota production system. Organization Science 10 (1): 43–68.

Ahenkora, K. in E. Adjei. 2012. A dynamic capabilities perspective on the strategic

management of an industry organisation. Journal of Management and Strategy 3 (3): 21–

27.

Ahrens, T. in C. S. Chapman. 2004. Accounting for flexibility and efficiency: a field study of

management control systems in a restaurant chain. Contemporary Accounting Research

21 (2): 271–301.

Albareda, L. 2013. CSR governance innovation: standard competition-collaboration dynamic.

Corporate Governance 13 (5): 551–568.

Amabile, T. M. 1993. Motivational synergy: toward new conceptualizations of intrinsic and

extrinsic motivation in the workplace. Human Resource Management Review 3 (3):185–

201.

Amalya, L. O. 2004. On the duality of competition and collaboration: network-based

knowledge relations in the biotechnology industry. Scandinavian Journal of Management

20 (1/2): 151–171.

Ambe, I. M. 2014. Key indicators for optimising supply chain performance: the case of light

vehicle manufacturers in South Africa. The Journal of Applied Business Research 30 (1):

277–290.

Amburgey, T. L. in T. Dacin. 1994. As the left foot follows the right? The dynamics of

strategic and structural change. Academy of Management Journal 37 (6): 1427–1452.

Ameka, I. 2013. Technology push vs. market pull in technology university innovation

commercialization case study: ITB. Information Management and Business Review 5 (7):

337–341.

208

Amit, R. in J. Livnat. 1988. Diversification and the risk-return trade-off. The Academy of


Anderson, K. in R. McAdam. 2004. A critique of benchmarking and performance

measurement Lead or lag? Benchmarking: An International Journal 11 (5): 465–483.

Andriopoulos, C. 2003. Six paradoxes in managing creativity: an embracing act. Long Range

Planning 36 (4): 375–388.

Andriopoulos, C. in M. W. Lewis. 2009. Exploitation-exploration tensions and organizational

ambidexterity: managing paradoxes of innovation. Organizational Science 20 (4): 696–

717.

Andriopoulos, C. in M. W. Lewis. 2010. Managing innovation paradoxes: ambidexterity

lessons from leading product design companies. Long Range Planning 43 (1): 104–122.

Ansoff, I. H. 1965. Corporate strategy: an analytic approach to business policy for growth and

expansion. New York [etc.]: McGraw-Hill.

Ansoff, I. H. 1981. Strategic management. London: Macmillan.

Aras, G., A. Aybars in O. Kutlu. 2010. Managing corporate performance. International

Journal of Productivity and Performance Management 59 (3): 229–254.

Aristotel. 2002. Nikomahova etika. Ljubljana: Slovenska matica.

Arrunada, B. in X. Vazquez. 2006. When your contract manufacturer becomes your

competitor. Harvard Business Review 84 (9): 135–145.

Aspara, J., H. Tikkanen, E. Pöntiskoski in P. Järvensivu. 2011. Exploration and exploitation

across three resource classes. European Journal of Marketing 45 (4): 596–630.

Aubry, M. 2011. The social reality of organisational project management at the interface

between networks and hierarchy. International Journal of Managing Projects in Business

4 (3): 436–457.

Auh, S. in B. Menguc. 2005. Balancing exploration and exploitation: the moderating role of

competitive intensity. Journal of Business Research 58 (12): 1652–1661.

Ayoko, O. B. in A. M. Konrad. 2012. Leaders’ transformational, conflict, and emotion

management behaviors in culturally diverse workgroups. Equality, Diversity and

Inclusion: an International Journal 31 (8): 694–724.

Azoulay-Schwartz, R., S. Kraus in J. Wilkenfeld. 2004. Exploitation vs. exploration: choosing

a supplier in an environment of incomplete information. Decision Support Systems 38 (1):

1–18.

Barabba, V. 1995. Meeting of the minds. Boston: Harvard Business School Press.

Barnes, D. 2002. The complexities of the manufacturing strategy formation process in

practice. International Journal of Operations & Production Management 22 (10): 1090–

1111.

Barney, J. B. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of

management 17 (1): 99–120.

Bartlett, C. A. in S. Ghoshal. 1989. Managing across borders: the transnational solution.

Boston, MA.: Harvard Business School Press.

Bauer, M. in J. Leker. 2013. Exploration and exploitation in product and process innovation

in the chemical industry. R&D Management 43 (3): 196–212.

209

Beckman, C. M. 2006. The influence of founding team company affiliations on firm behavior.


Bell, R. in T. M. Cover. 1988. Game-theoretic optimal portfolios. Management Science 34

(6): 724–733.

Belso-Martinez, J. A., F. X. Molina-Morales in F. Mas-Verdu. 2011. Clustering and internal

resources: moderation and mediation effects. Journal of knowledge management 15 (5):

738–758.

Benabou, R. in J. Tirole. 2003. Intrinsic and extrinsic motivation. Review of Economic Studies

70 (3): 489–520.

Bengtsson, M. in S. Kock, S. 1999. Cooperation and competition in relationships between

competitors in business networks. Journal of Business and Industrial Marketing 14 (3):

178–190.

Benner, M. J. in M. L. Tushman. 2002. Process management and technological innovation: a

longitudinal study of the photography and paint industries. Administrative Science

Quarterly 47 (4): 676–706.

Benner, M. J. in M. L. Tushman. 2003. Exploitation, exploration and process management:

the productivity dilemma revisited. Academy of Management Review 28 (2): 238–256.

Bensaou, M. in E. Anderson. 1999. Buyer-supplier relations in industrial markets: when do

buyers risk making idiosyncratic investments? Organization Science 10 (4): 460–481.

Berchtold, S., R. Pircher in C. Stadler. 2010. Global integration versus local adaptation: a case

study of Austrian MNCs in Eastern Europe. European Journal of International

Management 4 (5): 524–549.

Bhat, J. S. A., Sushil in P. K. Jain. 2011. Innovation by harmonizing continuity and change.

Journal of Business Strategy 32 (2): 38–49.

Biloslavo, R. 2006. Strateški management in management spreminjanja. Koper: Fakulteta za

management.

Biloslavo, R. 2008. Management of dualities as a critical dimension of a knowledge-era

organization. International Journal of Technology Management 43 (1/3): 4–17.

Biloslavo, R., C. Bagnoli in R. Rusjan Figelj. 2013. Managing dualities for efficiency and

effectiveness of organisations. Industrial Management & Data Systems 113 (3): 423–442.

Birkinshaw, J. M. in C. Gibson. 2004. Building ambidexterity into an organization. MIT Sloan


Bledow, R., M. Frese, N. Anderson, M. Erez in J. Farr. 2009. A dialectic perspective on

innovation: conflicting demands, multiple pathways, and ambidexterity. Industrial and

Organizational Psychology 2 (3): 305–337.

Blindenbach-Driessen, F. in J. van den Ende. 2014. The locus of innovation: the effect of a

separate innovation unit on exploration, exploitation, and ambidexterity in manufacturing

and service firms. Journal of Product Innovation Management 31 (5):1089–1105.

Blomé, G. 2012. Corporate social responsibility in housing management: is it profitable?

Property Management 30 (4): 351–361.

Bloodgood, J. M. in B. K. Chae. 2010. Organizational paradoxes: dynamic shifting and

integrative management. Management Decision 48 (1): 85–104.

210

Bocanet, A. in C. Ponsiglione. 2012. Balancing exploration and exploitation in complex

environments. Vine 42 (1): 15–35.

Bonesso, S., F. Gerli in A. Scapolan. 2014. The individual side of ambidexterity: do

individuals’ perceptions match actual behaviors in reconciling the exploration and

exploitation trade-off? European Management Journal 32 (3): 392–405.

Bourlakis, M. A. in C. A. Bourlakis. 2001. Deliberate and emergent logistics strategies in

food retailing: a case study of the Greek multiple food retail sector. Supply Chain

Management: An International Journal 6 (4): 189–200.

Brammer, S., G. Jackson in D. Matten. 2012. Corporate Social Responsibility and

institutional theory: new perspectives on private governance. Socio-Economic Review 10

(1): 3–28.

Brandenburger, A. M. in B. J. Nalebuff. 1996. Co-opetition. New York: Currency/Doubleday.

Brem, A. in K.-I. Voigt. 2009. Integration of market pull and technology push in the corporate

front end and innovation management: insights from the German software industry.

Technovation 29 (5): 351–367.

Brewster, C., G. Wood in M. Brookes. 2008. Similarity, isomorphism or duality? Recent

survey evidence on the human resource management policies of multinational

corporations. British Journal of Management 19 (4): 320–342.

Brousseau, K. R., M. J. Driver, K. Eneroth in R. Larsson. 1996. Career pandemonium:

realigning organizations and individuals. The Academy of Management Executive 10 (4):

52–66.

Brown, J. S. in P. Duguid. 2001. Knowledge and organization: a social-practice perspective.


Brown, M. G. 1996. Keeping score: using the right metrics to drive world-class performance.

New York: Quality Resources.

Bryson, J. in G. Kelley. 1978. A political perspective on leadership emergence, stability, and

change in organizational networks. The Academy of Management Review 3 (4): 713–723.

Burgelman, R. A. 2002. Strategy as vector and the inertia of coevolutionary lock-in.


Busco, C., E. Giovannoni in R. W. Scapens. 2008. Managing the tensions in integrating

global organisations: the role of performance management systems. Management


Caldwell, R. 2008. HR business partner competency models: re-contextualising effectiveness.

Human Resource Management Journal 18 (3): 275–294.

Callahan, R. E. 1986. A management dilemma revisited: must businesses choose between

stabilityand adaptability? Sloan Management Review 21 (1): 25–33.

Calori, R. in J. M. Ardisson. 1988. Differentiation strategies in 'stalemate industries. Strategic


Campbell, A. 1997. Mission statements. Long Range Planning 30 (6): 931–932.

Cao, Q., E. Gedajlovic in H. Zhang. 2009. Unpacking organizational ambidexterity:

dimensions, contingencies, and synergistic effects. Organization Science 2 (4): 781–796.

211

Cao, Q., L. M. Maruping in R. Takeuchi. 2006. Disentangling the effects of CEO turnover

and succession on organizational capabilities: asocial network perspective. Organization

Science 17 (5): 563–576.

Cappel, S. D., T. R. Pearson in E. J. Romero. 2003. Strategic group performance in the

commercial airline industry strategic response to structural disequilibrium. Journal of

Management Research 3 (2): 53–60.

Capron, L., W. Mitchell in A. Swaminathan. 2001. Asset divestiture following horizontal

acquisitions: a dynamic view. Strategic Management Journal 22 (9): 817–844.

Caro, F. in J. Gallien. 2007. Dynamic assortment with demand learning for seasonal consumer

goods. Management Science 53 (2): 276–292.

Cegarra-Navarro, J. G. 2007. Linking exploration with exploitation through relationship

memory. Journal of Small Business Management 45 (3): 333–353.

Cegarra-Navarro, J. G., M. E. Sanchez-Vidal in D. Cegarra-Leiva. 2011. Balancing

exploration and exploitation of knowledge through an unlearning context: an empirical

investigation in SMEs. Management Decision 49 (7): 1099–1119.

Cesaroni, F., A. Di Minin in A. Piccaluga. 2005. Exploration and exploitation strategies in

industrial R&D. Creativity and innovation management 14 (3): 222–232.

Chakravarthy, B. S. in P. Lorange. 1984. Managing strategic adaptation: options in

administrative systems design. Interfaces 14 (1): 34–46.

Chandler, A. D. 1962. Strategy and structure. Cambridge (Mass.): MIT Press.

Chao, R. O. in S. Kavadias. 2008. A theoretical framework for managing the new product

development portfolio: when and how to use strategic buckets. Management Science 54

(5): 907–921.

Chatain, O. in P. Zemsky. 2007. The horizontal scope of the firm: organizational tradeoffs vs.

buyer-supplier relationships. Management Science 53 (4): 550–565.

Chen, H. H., S. Qiao in A. H. I. Lee. 2014. The impacts of different R&D organizational

structures on performance of firms: perspective of absorptive capacity. Journal of High

Technology Management Research 25 (1): 83–95.

Cheng, Y.-M. 2012. Effects of quality antecedents on e-learning acceptance. Internet

Research 22 (3): 361–390.

Chevalier, J. in A. Gheerbrant. 1995. Slovar simbolov. Ljubljana: Mladinska knjiga.

Choi, J. N. in T. Sy. 2010. Group-level organizational citizenship behavior: effects of

demographic faultlines and conflict in small work groups. Journal of Organizational

Behavior 31 (7): 1032–1054.

Choi, S., I. Holmberg, J. Lowstedt in M. Brommels. 2011. Executive management in radical

change: the case of the Karolinska University Hospital merger. Scandinavian Journal of


Christensen, L. T., A. F. Firat in J. Cornelissen. 2009. New tensions and challenges in

integrated communications. Corporate Communications: An International Journal 14

(2): 207–219.

Christensen, L. T., S. Torp in A. F. Fırat. 2005. Integrated marketing communication and

postmodernity: an odd couple? Corporate Communication: An International Journal 10

(2): 156–167.

212

Clark, G. G. 2006. Change in the presence of residual fit: can competing frames coexist?


Cohen, W. M. in D. A. Levinthal. 1990. Absorptive capacity: a new perspective on learning

and innovation. Administrative Science Quarterly 35 (1): 128–152.

Cohendet, P. in L. Simon. 2007. Playing across the playground: paradoxes of knowledge

creation in the videogame firm. Journal of Organizational Behavior 28 (5): 587–605.

Congden, S. W. 2005. Firm performance and the strategic fit of manufacturing technology.

Competitiveness Review: An International Business Journal 15 (1): 14–32.

Cook, K. S. in R. M. Emerson. 1978. Power, equity, and commitment in exchange

relationships. American Sociological Review 43 (5): 721–739.

Cousins, K. C., D. Robey in I. Zigurs. 2007. Managing strategic contradictions in hybrid

teams. European Journal of Information Systems 16 (4): 460–478.

Cova, B., S. Pace in D. J. Park. 2007. Global brand communities across borders: the

Warhammer case. International Marketing Review 24 (3): 313–329.

Cowley, P. R. 1998. Market structure and business performance: an evaluation of buyer/seller

power in the PIMS database. Strategic Management Journal 9 (3): 271–278.

Crossan, M. M. in I. Berdrow. 2003. Organizational learning and strategic renewal. Strategic


Cruz, I., M. Major in R. W. Scapens. 2009. Institutionalization and practice variation in the

management control of a global/local setting. Accounting, Auditing & Accountability

Journal 22 (1): 9–117.

Csaszar, F. A. 2012. Organizational structure as a determinant of performance: evidence from

mutual funds. Strategic Management Journal 33 (6): 611–632.

Curseu, P. L., B. Smaranda in L. A. G. Oerlemans. 2012. Task and relationship conflict in

short-term and long-term groups: The critical role of emotion regulation. International

Journal of Conflict Management 23 (1): 97–107.

Dalkey, N. in O. Helmer. 1963. An experimental application of the Delphi method to the use

of experts. Management Science 9 (3): 458–467.

Danneels, E. 2002. The dynamics of product innovation and firm competences. Strategic


Danowitz, M. A., E. Hanappi-Egger in R. Hofmann. 2009. The development and

implementation of a diversity management curriculum. International Journal of

Educational Management 23 (7): 590–603.

Das, T. K. in B.-S. Teng. 2000. Instabilities of strategic alliances: an internal tensions

perspective. Organization Science 11 (1): 77–101.

Das, T. K. in R. Kumar. 2010. Interpartner sensemaking in strategic alliances. Management

Decision 48 (1): 17–36.

Dasí, A., M. Iborra in V. Safon. 2015. Beyond path dependence: explorative orientation, slack

resources, and managerial intentionality to internationalize in SMEs. International


Davis, J. G., E. Subrahmanian in A. W. Westerberg. 2005. The ‘global’ and the ‘local’ in

knowledge management. Journal of Knowledge Management 9 (1): 101–112.

213

Davis, J. P., K. M. Eisenhardt in C. B. Bingham. 2009. Optimal structure, market dynamism,

and the strategy of simple rules. Administrative Science Quarterly 54 (3): 413–452.

Daviss, B. 1999. Profits from principle. The Futurist 33 (3): 28–33.

De Meyer, A., J. Nakane, J. G. Miller in K. Ferdows. 1989. The next competitive battle the

manufacturing futures survey. Strategic Management Journal 10 (2): 135–144.

De Rond, M. in H. Bouchikhi. 2004. On the dialectics of strategic alliances. Organization

Science 15 (1): 56–69.

De Wit, B. in R. Meyer. 2005. Strategy synthesis: resolving strategy paradoxes to create

competitive advantage. London: Thomson.

Deal, T. E. in A. A. Kennedy. 1999. The new corporate cultures. London: Orion.

DeFillippi, R., G. Grabher in C. Jones. 2007. Introduction to paradoxes of creativity:

managerial and organizational challenges in the cultural economy. Journal of


del Río, P., C. Peñasco in D. Romero-Jordán. 2015. Distinctive features of environmental

innovators: an econometric analysis. Business Strategy and the Environment 24 (6): 361–

385.

Denison, D. R. in G. M. Spreitzer. 1991. Organizational culture and organizational

development: a competing values approach. Research in Organizational Change and

Development 5 (1): 1–21.

Devinney, T. M., D. F. Midgley in S. Venaik. 2000. The optimal performance of the global

firm: formalizing and extending the integration responsiveness framework. Organization

Science 11 (6): 674–695.

Dittrich, K., F. Jaspers, W. van der Valk in F. Wynstra. 2006. Dealing with dualities.


Dos Santos, B. in L. Sussman. 2000. Improving the return on IT investment: the productivity

paradox. International Journal of Information Management 20 (6): 429–440.

Dosi, G. 1982. Technological paradigms and technological trajectories: a suggested

interpretation of the determinants and directions of technological change. Research

Policy 11 (3): 147–162.

Dougherty, D. 1996. Organizing for innovation. V Handbook of organization studies, ur. S.

R. Clegg, C. Hardy in W. R. Nord, 424–439. Thousand Oaks, CA: Sage.

Duffy, M. K., J. D. Shaw in E. M. Stark. 2000. Performance and satisfaction in conflicted

interdependent groups: when and how does self-esteem make a difference? The Academy

of Management Journal 43 (4): 772–782.

Duncan, R. 1976. The ambidextrous organization: designing dual structures for innovation. V

The management of organization, ur. R. H. Killman, L. R. Pondy in D. Sleven, 167–188.

New York: North Holland.

Earley, P. C. in E. Mosakowski. 2000. Creating hybrid team cultures: an empirical test of

transnational team functioning. The Academy of Management Journal 43 (1): 26–49.

Easton, G. in L. Araujo. 1992. Non-economic exchange in industrial networks. V Industrial

networks: a new view of reality, ur. B. Axelsson in G. Easton, 62–84. London in New

York: Routledge.

214

Ebben, J. J. in A. C. Johnson. 2005. Efficiency, flexibility, or both? Evidence linking strategy

to performance in small firms. Strategic Management Journal 26 (13): 1249–1259.

Edmonds III, C. P. in J. H. Hand. 1976 What are the real long-run objectives of business?

Business Horizons 19 (7): 75–81.

Efrat, K. in A. Shoham. 2012. Born global firms: the differences between their short- and

long-term performance drivers. Journal of World Business 47 (4): 675–685.

Eisenhardt, K. M. 2002. Has strategy changed? MIT Sloan Management Review 43 (2): 88–

91.

Emiris, D. M., D. E. Koulouriotis in N. F. Matsatsinis. 2001. Modeling of business processes

and functions of an industrial unit for ERP system application. Operational Research: An

International Journal 1 (2): 18l–195.

Eriksson, P. E. 2013. Exploration and exploitation in project-based organizations:

development and diffusion of knowledge at different organizational levels in construction

companies. International Journal of Project Management 31 (3): 333–341.

Ettlie, J. E. 1980. Manpower flows and the innovation process. Management Science 26 (11):

1086–1095.

Ettlie, J. E., W. P. Bridges in R. D. O'Keefe. 1984. Organization strategy and structural

differences for radical versus incremental innovation. Management Science 30 (6): 682–

695.

Evans, P., V. Pucik in J. L. Barsoux. 2002. The global challenge: frameworks for

international human resource management. New York: McGraw-Hill/Irwin.

Fairhurst, G. T. in L. L. Putnam. 2012. Paradox, contradictions, dialectics, and dualities,

working paper. Human Relations.

Fang, C. in D. Levinthal. 2009. Near-term liability of exploitation: exploration and

exploitation in multistage problems. Organization Science 20 (3): 538–551.

Fang, S. R., Y. S. Chang in Y. C. Peng. 2011. Dark side of relationships: a tension-based

view. Industrial Marketing Management 40 (5): 774–784.

Farjoun, M. 2010. Beyond dualism: stability and change as a duality. Academy of


Fengbin, W. in J. Hong. 2009. Innovation paradox and ambidextrous organization: a case

study on development teams of air conditioner in Haier. Frontiers of Business Research

in China 3 (2): 271–300.

Fernandez, A. S., F. Le Roy in D. R. Gnyawali. 2014. Sources and management of tension in

co-opetition case evidence from telecommunications satellites manufacturing in Europe.


Fligstein, N. 2013. Understanding stability and change in fields. Research in Organizational

Behavior 33 (1): 39–51.

Fombrun, C. J. 1986. Structural dynamics within and between organizations. Administrative


Ford, J. in R. Backoff, R. 1988. Organizational change in and out of dualities and paradox. V

Paradox and transformation: toward a theory of change in organization and

management, ur. R. E. Quinn in K. S. Cameron, 81–121. Cambridge, MA: Ballinger.

215

Freeman, E. R. 1984. Strategic management: a stakeholder approach. Boston: Pitman.

Freeman, P. D. 2004. Wrestling with both/and: a case study on the impacts of polarity

thinking for a corporate leadership team. Unpublished doctoral dissertation, University

of St. Thomas, Minneapolis, MN.

Friedman, M. 1970. The social responsibility of business is to increase its profits. The New

York Times Magazine, September 13: 122–126.

Frye, W. D. 2012. An examination of job satisfaction of hotel front office managers according

to extrinsic, intrinsic, and general motivational factors. International Journal of Business

and Social Science 3 (18): 40–52.

Fuller-Love, N. in J. Cooper. 2000. Deliberate versus emergent strategies: a case study of

information technology in the post office. International Journal of Information

Management 20 (3): 209–223.

Gagné, M. in E. L. Deci. 2005. Self-determination theory and work motivation. Journal of


Galbraith, J. R. 2002. Organizing to deliver solutions. Organizational Dynamics 31 (2): 194–

207.

Galbreath, J. 2006. Does primary stakeholder management positively affect the bottom line?

Some evidence from Australia. Management Decision 44 (8): 1106–1121.

Galuppo, L., M. Gorli, G. Scaratti in C. Kaneklin. 2014. Building social sustainability: multi-

stakeholder processes and conflict management. Social Responsibility Journal 10 (4):

685–701.

Gatti, C., L. Volpe in G. Vagnani. 2015. Interdependence among productive activities:

implications for exploration and exploitation. Journal of Business Research 68 (3): 711–

722.

Geiger, S. W. in M. Makri. 2006. Exploration and exploitation innovation processes: the role

of organizational slack in R & D intensive firms. Journal of High Technology

Management Research 17 (1): 97–108.

Gersick, C. J. G. 1991. Revolutionary change theories: a multilevel exploration of the

punctuated equilibrium paradigma. Academy of Management Review 16 (1): 10–36.

Giddens, A. 1984. The constitution of society: outline of the theory of structuration.

Cambridge: Polity Press.

Gilbert, C. G. 2006. Change in the presence of residual fit: can competing frames coexist?


Gilsing, V. in B. Nooteboom. 2006. Exploration and exploitation in innovation systems: the

case of pharmaceutical biotechnology. Research Policy 35 (1): 1–23.

Gnyawali, D. R. in B.-J. R. Park. 2011. Co-opetition between giants: collaboration with

competitors for technological innovation. Research Policy 40 (5): 650–663.

Gnyawali, D. R., J. He in R. Madhavan. 2008. Co-opetition: promises and challenges. V 21st

century management: a reference handbook, ur. C. Wankel, 386–398. Thousand Oaks,

CA: Sage.

Gobbo, Jr., J. A. in A. Olsson. 2010. The transformation between exploration and exploitation

applied to inventors of packaging innovations. Technovation 30 (5): 322–331.

216

Gold, B. 1964. Economic effects of technological innovations. Management Science 11 (1):

105–134.

Goldkuhl, G. in M. Lind. 2008. Coordination and transformation in business processes:

towards an integrated view. Business Process Management Journal 14 (6): 761–777.

Gooderham, P., O. Nordhaug in K. Ringdal. 1998. When in Rome, do as the Romans? HRM

practices of US subsidiaries in Europe. Management International Review 38 (2): 47–64.

Gorenstein, S. 1970. Planning tire production. Management Science 17 (2): B72–B82.

Graetz, F. in A. C. T. Smith. 2008. The role of dualities in arbitrating continuity and change in

forms of organizing. International Journal of Management Reviews 10 (3): 265–280.

Grant, R. M. 1991. Contemporary strategy analysis. Cambridge: Blackwell Business.

Greenwood, R. in C. R. Hinings. 1996. Understanding radical organizational change: bringing

together the old and the new institutionalism. Academy of Management Review 21 (4):

1022–1054.

Greve, H. R. 2007. Exploration and exploitation in product innovation. Industrial and

Corporate Change 16 (5): 945–975.

Groysberg, B. in L.-E. Lee. 2009. Hiring stars and their colleagues: exploration and

exploitation in professional service firms. Organization Science 20 (4): 740–758.

Grundy, T. 1999. Managing strategic breakthroughs: lessons from the football industry 1997–

98. Strategic Change 8 (8): 435–444.

Gupta, A. K., K. G. Smith in C. E. Shalley. 2006. The interplay between exploration and

exploitation. The Academy of Management Journal 49 (4): 693–706.

Gustafsson, R. in E. Autio. 2011. A failure trichotomy in knowledge exploration and

exploitation. Research Policy 40 (6): 819–831.

Haas, M. R. 2006. Acquiring and applying knowledge in transnational teams: the roles of

cosmopolitans and locals. Organization Science 17 (3): 367–384.

HajShirmohammadi, A. in W. C. Wedley. 2004. Maintenance management – an AHP

application for centralization/decentralization. Journal of Quality in Maintenance

Engineering 10 (1): 16–25.

Halal, W. E. 2000. Corporate community. Strategy & Leadership 28 (2): 10–16.

Halinen, A., A. Salmi in V. Havila. 1999. From dyadic change to changing business

networks: ananalytical framework. Journal of Management Studies 36 (6): 779–794.

Hall, R. 1992. The strategic analysis of intangible resources. Strategic Management Journal

13 (2): 135–144.

Hallgren, M., J. Olhager in R. G. Schroeder. 2011. A hybrid model of competitive

capabilities. International Journal of Operations & Production Management 31 (5): 511–

526.

Hampden-Turner, C. in F. Trompenaars. 2000. Building cross-cultural competence: how to

create wealth from conflicting values. Chichester: Wiley.

Handy, C. 1994. The age of paradox. Boston: Harvard Business School Press.

Handy, C. B. 2007. Raziskovalec duše managementa. Manager: revija Združenja

managerjev, 2: 8–11.

217

Harding, R. 2002. Competition and collaboration in German technology transfer. European


Harrington, R. J., D. J. Lemak, R. Reed in K. W. Kendall. 2004. A question of fit: the links

among environment, strategy formulation, and performance. Journal of Business and


Hayes, R. H. in G. P. Pisano. 1996. Manufacturing strategy: at the intersection of two

paradigm shifts. Production and Operations Management 5 (1): 25–41.

He, R.-J. in Z.-Y. Yang. 2012. Differential evolution with adaptive mutation and parameter

control using levy probability distribution. Journal of Computer Science and Technology

27 (5): 1035–1055.

He, Z. L. in P. K. Wong. 2004. Exploration vs. exploitation: an empirical test of the

ambidexterity hypothesis. Organization Science 15 (4): 481–494.

Hedlund, G. 1986. The hypermodern MNCA heterarchy? Human Resource Management 25

(1): 9–35.

Heiman, B. in J. Nickerson. 2004. Empirical evidence regarding the tension between

knowledge sharing and knowledge expropriation in collaborations. Managerial and

Decision Economics 25 (6/7): 401–420.

Hendarty, H., G. Bard, O. Foretay in F. Jie. 2014. Information sharing and information quality

at a chocolate firm. International Journal of Information, Business and Management 6

(4): 73–86.

Henfridsson, O. in M. Lind. 2014. Information systems strategizing, organizational sub-

communities, and the emergence of a sustainability strategy. Journal of Strategic

Information Systems 23 (1): 11–28.

Hermel, P. in I. Khayat. 2011. The role of resources: micro-firms internationalization in the

French context. Journal of Small Business and Enterprise Development 18 (2): 298–310.

Hernandez-Espallardo, M., M. Sanchez-Perez in C. Segovia-Lopez. 2011. Exploitation- and

exploration-based innovations: the role of knowledge in inter-firm relationships with

distributors. Technovation 31 (5/6): 203–215.

Hill, C. W. L. 1988. Differentiation versus low cost or differentiation and low cost: a

contingency framework. The Academy of Management Review 13 (3): 401–412.

Hill, C. W. L. in T. M. Jones. 1992. Stakeholder-agency theory. Journal of Management

Studies 29 (2): 131–154.

Hind, P., A. Wilson in G. Lenssen. 2009. Developing leaders for sustainable business.

Corporate Governance 9 (1): 7–20.

Hjelmgren, D. in A. Dubois. 2013. Organising the interplay between exploitation and

exploration: the case of interactive development of an information system. Industrial


Ho, H. (D.) in R. Lu. 2015. Performance implications of marketing exploitation and

exploration: moderating role of supplier collaboration. Journal of Business Research 68

(5): 1026–1034.

Hoang, H. in F. T. Rothaermel. 2010. Leveraging internal and external experience:

exploration, exploitation, and R&D project performance. Strategic Management Journal

31 (7): 734–758.

218

Hoecht, A. in P. Trott. 2006. Outsourcing, information leakage and the risk of losing

technology based competencies. European Business Review 18 (5): 395–412.

Holmqvist, M. 2004. Experiential learning processes of exploitation and exploration within

and between organizations: an empirical study of product development. Organization

Science 15 (1): 70–81.

Hoppmann, J., M. Peters, M. Schneider in V. H. Hoffmann. 2013.The two faces of market

support: how deployment policies affect technological exploration and exploitation in the

solar photovoltaic industry. Research Policy 42 (4): 989–1003.

Horng, C., K. Tswei in W. Chen. 2009. Exploitation and exploration: learning through key

buyers and overseas subsidiaries. Asia Pacific Management Review 14 (1): 47–67.

Hung, H.-M. 2010. Reconciling the paradox of supply-side and demand-side strategies in

industrial innovation. Industrial Marketing Management 39 (2): 342–350.

Hussain, A. in S. Khan. 2013. International marketing strategy: standardization versus

adaptation. Management and Administrative Sciences Review 2 (4): 353–359.

Im, G. in A. Rai. 2008. Knowledge sharing ambidexterity in long-term inter organizational

relationships. Management Science 54 (7): 1281–1296.

Inoue, Y. in S. Lee. 2011. Effects of different dimensions of corporate social responsibility on

corporate financial performance in tourism-related industries. Tourism Management 32

(4): 790–804.

Ireland, R. D. in J. W. Webb. 2009. Crossing the great divide of strategic entrepreneurship:

transitioning between exploration and exploitation. Business Horizons 52 (5): 469–479.

Ivanko, Š. 2002. Oblikovanje in razvoj organizacije. V Management: nova znanja za uspeh,

ur. Stane Možina, 410–443. Radovljica: Didakta.

Jansen, J. J. P., D. Vera in M. Crossan. 2009. Strategic leadership for exploration and

exploitation: the moderating role of environmental dynamism. The Leadership Quarterly

20 (1): 5–18.

Jansen, J. J. P., F. A. J. van den Bosch in H. W. Volberda. 2006. Exploratory innovation,

exploitative innovation, and performance: effects of organizational antecedents and

environmental moderators. Management Science 52 (11): 1661–1674.

Jansen, J. J. P., M. P. Tempelaar, F. A. J. van den Bosch in H. W. Volberda. 2009. Structural

differentiation and ambidexterity: the mediating role of integration mechanisms.


Jarvenpaa, S. L. in A. Wernick. 2011. Paradoxical tensions in open innovation networks.

European Journal of Innovation Management 14 (4): 521–548.

Jarzabkowski, P., J. K. Le in A. H. Van de Ven. 2013. Responding to competing strategic

demands: how organizing, belonging, and performing paradoxes coevolve. Strategic

Organization 11 (3): 245–280.

Jehn, K. A. 1995. A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup

conflict. Administrative Science Quarterly 40 (2): 256–282.

Jelinek, M. in C. B. Schoonhoven. 1990. The innovation marathon: lessons from high

technology firms. San Francisco: Jossey-Bass.

Jerman, F. 1989. Filozofija. Ljubljana: Državna založba Slovenije.

219

Jin, J. in J. Rounds. 2012. Stability and change in work values: a meta-analysis of longitudinal

studies. Journal of Vocational Behavior 80 (2): 326–339.

Jindal-Snape, D. in J. B. Snape. 2006. Motivation of scientists in a government research

institute: scientists’ perceptions and the role of management. Management Decision 44

(10): 1325–1343.

Johanson, U., M. Skoog, A. Backlund in R. Almqvist. 2006. Balancing dilemmas of the

balanced scorecard. Accounting, Auditing & Accountability Journal 19 (6): 842–857.

Johnson, B. 1996. Polarity management: identifying and managing unsolvable problems.

Amherst, MA: HRD Press.

Johnson, G., G. S. Yip in M. Hensmans. 2012. Achieving successful strategic transformation.

MIT Sloan Management Review 53 (3): 25–32.

Johnson, P. F. in M. R. Leenders. 2004. Implementing organizational change in supply

towards decentralization. Journal of Purchasing & Supply Management 10 (4): 191–200.

Jones, N. 2003. Competing after radical technological change: the significance of product line

management strategy. Strategic Management Journal 24 (13): 1265–1287.

Jørgensen, B. in M. Messner. 2009. Management control in new product development: the

dynamics of managing flexibility and efficiency. Journal of Management Accounting

Research 21 (1): 99–124.

Judge, W. Q. in C. P. Blocker. 2008. Organizational capacity for change and strategic

ambidexterity. European Journal of Marketing 42 (9/10): 915–926.

Juhant, J. 2009. Etika I. Na poti k vzajemni človeškosti. Ljubljana: Študentska založba.

Kammerlander, N., D. Burger, A. Fust in U. Fueglistaller. 2015. Exploration and exploitation

in established small and medium-sized enterprises: the effect of CEOs' regulatory focus.

Journal of Business Venturing 30 (4): 582–602.

Kane, G. C. in M. Alavi. 2007. Information technology and organizational learning: an

investigation of exploration and exploitation processes. Organization Science 18 (5):

796–812.

Kanungo, R. P. 2006. Cross culture and business practice: are they coterminous or

crossverging? Cross Cultural Management: An International Journal 13 (1): 23–31.

Kaplan, R. S. in D. P. Norton. 1992. The balanced scorecard: measures that drive

performance. Harvard Business Review 70 (1): 71–79.

Kaplan, R. S. in D. P. Norton. 2001. Strateško usmerjena organizacija. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

Katila, R. in G. Ahuja. 2002. Something old, something new: a longitudinal study of search

behavior and new product introduction. Academy of Management Journal 45 (6): 1183–

1194.

Keating, E., R. Oliva, N. Repenning, S. Rockart in J. Sterman. 1999. Overcoming the

improvement paradox. European Management Journal 17 (2): 120–134.

Khanna, S. in J. R. New. 2008. Revolutionizing the workplace: a case study of the future of

work program at capital one. Human Resource Management 47 (4): 795–808.

Kim, C., J. Song in A. Nerkar. 2012. Learning and innovation: exploitation and exploration

trade-offs. Journal of Business Research 65 (8): 1189–1194.

220

Kim, W. C. in R. Mauborgne. 2005. Strategija sinjega oceana. Ljubljana: GV založba.

Kjellberg, H., F. Azimont in E. Reid. 2015. Market innovation processes: balancing stability

and change. Industrial Marketing Management 44 (1): 4–12.

Klarner, P. in S. Raisch. 2013. Move to the beat: rhythms of change and firm performance.


Knez-Riedl, J., M. Mulej in R. G. Dyck. 2006. Corporate social responsibility from the

viewpoint of systems thinking. Kybernetes 35 (3/4): 441–460.

Kogut, B. in N. Kulatilaka. 2001. Capabilities as real options. Organization Science 12 (6):

744–758.

Kostova, T. in K. Roth 2002. Adoption of an organizational practice by subsidiaries of

multinational corporations. Academy of Management Journal 45 (1): 215–233.

Kralj, J. 1999. Temelji managementa in ostale naloge managerjev. Koper: Visoka šola za

management.

Krouse, C. G. 1972. A model for aggregate financial planning. Management Science 18 (10):

B555–B566.

Krumm, F. V. in C. F. Rolle. 1992. Management and application of decision and risk analysis

in Du Pont. Interfaces 22 (6): 84–93.

Kyriakopoulos, K. in C. Moorman. 2004. Tradeoffs in marketing exploitation and exploration

strategies: the overlooked role of market orientation. International Journal of Research in

Marketing 21 (3): 219–240.

Lacoste, S. 2012. ‘Vertical coopetition’: the key account perspective. Industrial Marketing

Management 41 (4): 649–658.

Lahteenmaki, S. in M. Laiho 2011. Global HRM and the dilemma of competing stakeholder

interests. Social Responsibility Journal 7 (2): 166–180.

Lam, A. in J.-P. Lambermont-Ford. 2010. Knowledge sharing in organisational contexts: a

motivation-based perspective. Journal of Knowledge Management 14 (1): 51–66.

Lange, D., S. Boivie in A. D. Henderson. 2009. The parenting paradox: how multibusiness

diversifiers endorse disruptive technologies while their corporate children struggle.


Lant, T. K. in S. J. Mezias. 1992. An organizational learning model of convergence and

reorientation. Organization Science 3 (1): 47–71.

Laplume, A. O. in P. Dass. 2015. Outstreaming for ambidexterity: evolving a firm’s core

business from components to systems by serving internal and external customers. Long

Range Planning 48 (3): 135–150.

Lavie, D. in L. Rosenkopf. 2006. Balancing exploration and exploitation in alliance

formation. The Academy of Management Journal 49 (4): 797–818.

Lawrence, P. R. in J. W. Lorsch. 1967. Differentiation and integration in complex

organizations. Administrative Science Quarterly 12 (1): 1–47.

Lawson, M. B. 2001. In praise of slack: time is of the essence. The Academy of Management

Executive 15 (3): 125–135.

Leana, C. R. in B. Barry. 2000. Stability and change as simultaneous experiences in

organizational life. The Academy of Management Review 25 (4): 753–759.

221

Leavy, B. 2010. Masterclass: how innovation in ‘product language’ can overturn markets –

the power of emotion-focused design. Strategy & Leadership 38 (2): 30–36.

Leclercq-Vandelannoitte, A. 2013. Contradiction as a medium and outcome of organizational

change: a Foucauldian reading. Journal of Organizational Change Management 26 (3):

556–572.

Lee, A., C. H. Cheng in G. S. Chadha. 1995. Synergism between information technology and

organizational structure: a managerial perspective. Journal of Information Technology 10

(1): 37–43.

Lee, M. K.O., C. M.K. Cheung in Z. Chen. 2005. Acceptance of Internet-based learning

medium: the role of extrinsic and intrinsic motivation. Information & Management 42

(8): 1095–1104.

Lee, S. in S.-Y. Park. 2009. Do socially responsible activities help hotels and casinos achieve

their financial goals? International Journal of Hospitality Management 28 (1): 105–112.

Leenders, M. R. in P. F. Johnson. 2000. Major structural changes in supply organizations.

Tempe, AR.: Center for Advanced Purchasing Studies.

Leijten, F., S. van den Heuvel, G. Geuskens, J. F. Ybema, A. de Wind, A. Burdorf in S.

Robroek. 2013. How do older employees with health problems remain productive at

work? A qualitative study. Journal of Occupational Rehabilitation 23 (1): 115–124.

Leonard-Barton, D. 1992. Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new

product development. Strategic Management Journal 13 (Summer): 111–125.

Leseure, M. in T. Driouchi. 2010. Exploitation versus exploration in multinational firms:

implications for the future of international business. Futures 42 (9): 937–951.

Levinthal, D. A. in J. G. March. 1993. The myopia of learning. Strategic Management

Journal 14 (8): 95–112.

Lewin, A. Y., C. P. Long in T. N. Carroll. 1999. The coevolution of new organizational

forms. Organization Science 10 (5): 535–550.

Lewis, M. W. 2000. Exploring paradox: toward a more comprehensive guide. Academy of


Lewis, M. W., M. A. Welsh, G. E. Dehler in S. G. Green. 2002. Product development

tensions: exploring contrasting styles of project management. The Academy of


Li, C. R. 2013. How top management team diversity fosters organizational ambidexterity.

Journal of Organizational Change Management 26 (5): 874–896.

Li, C.-R., C.-J. Lin in C.-P. Chu. 2008. The nature of market orientation and the

ambidexterity of Innovations. Management Decision 46 (7): 1002–1026.

Li, J. J., K. Z. Zhou in A. T. Shao. 2009. Competitive position, managerial ties, and

profitability of foreign firms in China: an interactive perspective. Journal of International

Business Studies 40 (2): 339–352.

Li, P. P., Y. Li in H. Liu. 2012. The exploration-exploitation link reframed from paradox into

duality: the linear and curvilinear effects of learning on innovation. Submitted to ASQ,

April 13: 1–53.

222

Li, Y., W. Vanhaverbeke in W. Schoenmakers. 2008. Exploration and exploitation in

innovation: reframing the interpretation. Creativity and Innovation Management 17 (2):

107–126.

Lichtenthaler, E. 2005. Corporate diversification: identifying new businesses systematically in

the diversified firm. Technovation 25 (7): 697–709.

Liddle, S. in S. El-Kafafi. 2010. Drivers of sustainable innovation push, pull or policy. World

Journal of Enterprenuership, Management and Sustainable Development 6 (4): 293–305.

Lin, C.-H., H.-L. Yang in D.-Y. Liou. 2009. The impact of corporate social responsibility on

financial performance: evidence from business in Taiwan. Technology in Society 31 (1):

56–63.

Lin, L.-H. 2014. Exploration and exploitation in mergers and acquisitions. International

Journal of Organizational Analysis 22 (1): 30–47.

Lin, Z. (J.), H. Yang in I. Demirkan. 2007. The performance consequences of ambidexterity

in strategic alliance formations: empirical investigation and computational theorizing.


Lind, H. in H. Muyingo. 2012. Building maintenance strategies: planning under uncertainty.

Property Management 30 (1): 14–28.

Lindskold, S. 1978. Trust development, the GRIT proposal, and the effects of conciliatory

acts on conflict and cooperation. Psychological Bulletin 85 (4): 772–793.

Linstone, H. A. in M. Turoff, M. (Eds.). 1975. The Delphi method: techniques and

applications. London: Addison-Wesley.

Lisboa, A., D. Skarmeas in C. Lages. 2013. Export market exploitation and exploration and

performance. International Marketing Review 30 (3): 211–230.

Litrico, J.-B. in M. Dean Lee. 2008. Balancing exploration and exploitation in alternative

work arrangements: a multiple case study in the professional and management services

industry. Journal of Organizational Behavior 29 (8): 995–1020.

Liu, W. 2006. Knowledge exploitation, knowledge exploration, and competency trap.

Knowledge and Process Management 13 (3): 144–161.

Liu, Y., C. Su, Y. Li in T. Liu. 2010. Managing opportunism in a developing interfirm

relationship: the interrelationship of calculative and loyalty commitment. Industrial


Lollar, J. G., H. M. Beheshti in B. J. Whitlow. 2010. The role of integrative technology in

competitiveness. Competitiveness Review: An International Business Journal 20 (5):

423–433.

Loo, R. 2002. The Delphi method: a powerful tool for strategic management. Policing: An

International Journal of Police Strategies & Management 25 (4): 762–769.

Loo, R. in K. Thorpe. 2003. A Delphi study forecasting management training and

development for first-line nurse managers. Journal of Management Development 22 (9):

824–834.

Lu, L., F. Zhou in K. Leung. 2011. Effects of task and relationship conflicts on individual

work behaviors. International Journal of Conflict Management 22 (2): 131–150.

223

Lubik, S., S. Lim, K. Platts in T. Minshall. 2003. Market-pull and technology-push in

manufacturing start-ups in emerging industries. Journal of Manufacturing Technology


Lukka, K. 2007. Management accounting change and stability: loosely coupled rules and

routines in action. Management Accounting Research 18 (1): 76–101.

Lunnan, R. in S. A. Haugland. 2008. Predicting and measuring alliance performance: a

multidimensional analysis. Strategic Management Journal 29 (5): 545–556.

Lunnan, R. in T. Barth. 2003. Managing the exploration vs. exploitation dilemma in

transnational ‘bridging teams’. Journal of World Business 38 (2): 110–126.

Luo, Y. in H. Rui. 2009. An ambidexterity perspective toward multinational enterprises from

emerging economies. Academy of Management Perspectives 23 (4): 49–70.

Mair, A. 1999. Learning from Honda. Journal of Management Studies 36 (1): 25–44.

Manderscheid, S. V. in P. D. Freeman. 2012. Managing polarity, paradox, and dilemma

during leader transition. European Journal of Training and Development 36 (9): 856–

872.

Mandják, T., J. Simon in Z. Szalkai. 2011. A framework for the analysis of global, regional

and local business networks. Industrial Marketing Management 40 (6): 822–829.

March, J. G. 1988. Decisions and organizations. Cambridge, MA: Basil Blackwell.

March, J. G. 1991. Exploration and exploitation in organizational learning. Organization

Science 2 (1): 71–87.

March, J. G. 1996. Continuity and change in theories of organizational action. Administrative


March, J. G. 2006. Rationality, foolishness, and adaptive intelligence. Strategic Management

Journal 27 (3): 201–214.

Marsh, S. in M. Macalpine. 1999. The search for reconciling insights: a “really useful” tool

for managing paradox. The Journal of Management Development 18 (8): 642–651.

Martino, J. P. 1972. Technological forecasting for decision making. New York, NY: Elsevier.

Mas, F. J., J. L. Nicolau in F. Ruiz. 2006. Foreign diversification vs. concentration strategies

and firm performance. International Marketing Review 23 (1): 54–82.

Matzler, K., B. Uzelac in F. Bauer. 2014. The role of intuition and deliberation for exploration

and exploitation success. Creativity and Innovation Management 23 (3): 252–263.

Mc Namara, P. in C. Baden-Fuller. 2007. Shareholder returns and the exploration-exploitation

dilemma: R&D announcements by biotechnology firms. Research Policy 36 (4): 548–

565.

McCarthy, I. P. in B. R. Gordon. 2011. Achieving contextual ambidexterity in R&D

organizations: a management control system approach. R&D Management 41 (3): 240–

258.

Mejia-Morelos, J. H., F. Grima in G. Trepo. 2013. Change and stability interaction processes

in SMEs: a comparative case study. Journal of Organizational Change Management 26

(2): 370–422.

Melavc, D. 1998. Kako gospodariti. Kranj: Moderna organizacija.

224

Menora, L. J., M. V. Tatikonda in S. E. Sampson. 2002. New service development: areas for

exploitation and exploration. Journal of Operations Management 20 (2) 135–157.

Millar, C., P. Hind in S. Magala. 2012. Sustainability and the need for change: organisational

change and transformational vision. Journal of Organizational Change Management 25

(4): 489–500.

Miller, D. in P. H. Friesen. 1982. Structural change and performance: quantum versus

piecemeal-incremental approaches. Academy of Management Journal 25 (4): 867–892.

Milost, F. 1997. Računovodstvo in poslovne finance. Visoka šola za hotelirstvo in turizem:

Portorož.

Mintzberg, H. 1978. Patterns in strategy formation. Management science 24 (9): 934–948.

Mintzberg, H. 1987. Crafting strategy. Harvard Business Review 65 (4): 66–75.

Mintzberg, H. in B. J. Quinn. 1992. The strategy process – concepts and contexts. New

Jersey: Prentice-Hall.

Mintzberg, H. in J. A. Waters. 1985. Of strategies, deliberate and emergent. Strategic


Miron, D. in A.-M. Petrache. 2012. The linkage between corporate social performance and

the corporate financial performance in the information and communication technology

multinational companies of Romania. Economics & Sociology 5 (2a): 86–99.

Mishina, Y., T. G. Pollock in J. F. Porac. 2004. Are more resources always better for growth?

Resource stickiness in market and product expansion. Strategic Management Journal 25

(12): 1179–1197.

Mitchell, R. K, B. R. Agle in D. J. Wood. 1997. Toward a theory of stakeholder identification

and salience: defining the principle of who and what really counts. Academy of


Mittal, R. K., N. Sinha in A. Singh. 2008. An analysis of linkage between economic value

added and corporate social responsibility. Management Decision 46 (9): 1437–1443.

Molina-Castillo, F.-J., D. Jimenez-Jimenez in J.-L. Munuera-Aleman. 2011. Product

competence exploitation and exploration strategies: the impact on new product

performance through quality and innovativeness. Industrial Marketing Management 40

(7): 1172–1182.

Molina-Morales, F. X. in M. T. Martınez-Fernández. 2004. How much difference is there

between industrial district firms? A net value creation approach. Research Policy 33 (3):

473–486.

Mom, T. J. M., F. A. J. Van Den Bosch in H. W. Volberda. 2007. Investigating managers’

exploration and exploitation activities: the influence of top-down, bottom-up, and

horizontal knowledge inflows. Journal of Management Studies 44 (6): 910–931.

Mowery, D. in N. Rosenberg. 1979. The influence of market demand upon innovation: a

critical review of some recent empirical studies. Research Policy 8 (2): 103–153.

Možina, S. 1994. Skupine, timi. V Management, ur. Stane Možina, 600–639. Radovljica:

Didakta.

Možina, S. 2002. Odnosi, nasprotna v organizaciji. V Management: nova znanja za uspeh, ur.

Stane Možina, 580–616. Radovljica: Didakta.

225

Mudambi, R. in T. Swift. 2009. Professional guilds, tension and knowledge management.


Mudambi, R. in T. Swift. 2014. Knowing when to leap: transitioning between exploitative and

explorative R&D. Strategic Management Journal 35 (1): 126–145.

Mura, M., G. Radaelli, N. Spiller, E. Lettieri in M. Longo. 2014. The effect of social capital

on exploration and exploitation. Journal of Intellectual Capital 15 (3): 430–450.

Musek Lešnik, K. 2008. Vrednote, poslanstvo in vizija podjetja: organizacijske vrednote,

poslanstvo in vizija podjetja kot jedrni elementi strateškega managementa. Koper:

Fakulteta za management.

Nembhard, D. A. 2014. Cross training efficiency and flexibility with process change.

International Journal of Operations & Production Management 34 (11): 1417–1439.

Nielsen, B. B. in S. Gudergan. 2012. Exploration and exploitation fit and performance in

international strategic alliances. International Business Review 21 (4): 558–574.

Nixon, B. in J. Burns. 2012. The paradox of strategic management accounting. Management


Nohria, N. in S. Ghoshal. 1997. The Differentiated Network: Organizing Multinational

Corporations for Value Creation. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Nordström, K. A. in J. Ridderstråle. 1999. Ta nori posel – funky business. Ljubljana: GV

založba.

O'Cass, A., N. Heirati in L. V. Ngo. 2014. Achieving new product success via the

synchronization of exploration and exploitation across multiple levels and functional

areas. Industrial Marketing Management 43 (5): 862–872.

O’Regan, N. in A. Ghobadian. 2004. Short- and long-term performance in manufacturing

SMEs different targets, different drivers. International Journal of Productivity and

Performance Management 53 (5): 405–424.

O’Reilly III, C. A. in M. L. Tushman. 2004. The ambidextrous organization. Harvard


O’Reilly III, C. A. in M. L. Tushman. 2008. Ambidexterity as a dynamic capability: resolving

the innovator’s dilemma. Research in Organizational Behavior 28 (1): 185–206.

O’Reilly III, C. A. in M. L. Tushman. 2011. Organizational ambidexterity in action: how

managers explore and exploit. California Management Review 53 (4): 5–22.

Okoli, C. in S. D. Pawlowski. 2004. The Delphi method as a research tool: an example design

considerations and applications. Information & Management 42 (1): 15–29.

Oliver, A. L. 2004. On the duality of competition and collaboration: network-based

knowledge relations in the biotechnology industry. Scandinavian Journal of Management

20 (1): 151–171.

Olson, J. R. in P. A. Savory. 1999. Road rescue implements a flexible continuous process

improvement framework. Journal of Manufacturing Systems 18 (2): 152–155.

Osborn, C. S. 1998. Systems for sustainable organizations: emergent strategies, interactive

controls and semi-formal information. Journal of Management Studies 35 (4): 481–509.

Oshri, I., S. L. Pan in S. Newell. 2005. Trade-offs between knowledge exploitation and

exploration activities. Knowledge Management Research & Practice 3 (1): 10–23.

226

Osterloh, M. in B. Frey. 2000. Motivation, knowledge transfer, and organizational forms.


Palmer, I., R. Dunford, T. Rura-Polley in E. Baker. 2001. Changing forms of organizing:

dualities in using remote collaboration technologies in film production. Journal of

Organizational Change Management 14 (2): 190–212.

Pan, H. 2012. Yin-yang volatility in scale space of price-time: a core structure of financial

market risk. China Finance Review International 2 (4): 377–405.

Pascale, R. T. 1990. Managing on the edge: how the smartest companies use conflict to stay

ahead. New York: Touchstone.

Pascale, R. T., M. Millemann in L. Gioja. 2000. Surfing the edge of chaos: the laws of Nature

and the new laws of business. London, New York: Texere.

Patel, P. C. 2011. Role of manufacturing flexibility in managing duality of formalization and

environmental uncertainty in emerging firms. Journal of Operations Management 29

(1/2): 143–162.

Peak, D. A. in M. H. Azadmanesh. 1997. Centralization/decentralization cycles in computing:

Market evidence. Information & Management 31 (6): 303–317.

Pellegrin-Boucher, E., F. Le Roy in C. Gurau. 2013. Coopetitive strategies in the ICT sector:

typology and stability. Technology Analysis & Strategic Management 25 (1): 71–89.

Peng, X. M. in D. Wu. 2013. Tie diversity, ambidexterity and upgrading of the late comer

firm in global production networks. Chinese Management Studies 7 (2): 310–327.

Perretti, F. in G. Negro. 2006. Filling empty seats: how status and organizational hierarchies

affect exploration versus exploitation in team design. The Academy of Management

Journal 49 (4): 759–777.

Peters, M., M. Schneider, T. Griesshaber in V. H. Hoffmann. 2012. The impact of

technology-push and demand-pull policies on technical change – does the locus of

policies matter? Research Policy 41 (8): 1296–1308.

Peters, T. J. in R. H. Waterman, Jr. 1982. In search of excellence. New York: Harper & Row.

Pina e Cunha, M. 2005. Adopting or adapting? The tension between local and international

mindsets in Portuguese management. Journal of World Business 40 (2): 188–202.

Piper, W. in S. Naghshpour. 1996. Government technology transfer: the effective use of both

push and pull marketing strategies. International Journal of Technology Management 1

(1): 85–94.

Pollock, T. G., J. F. Porac in J. B. Wade. 2004. Constructing deal networks: brokers as

network »architects« in the U. S. IPO market and other examples. The Academy of


Poole, M. S. in A. H. Van de Ven. 1989. Using paradox to build management and

organizational theories. Academy of Management Review 14 (4): 562–578.

Popadiuk, S. 2012. Scale for classifying organizations as explorers, exploiters or

ambidextrous. International Journal of Information Management 32 (1): 75–87.

Porter, M. E. 1980. Competitive strategy. New York: The Free Press.

Porter, T. in P. Miles. 2013. CSR longevity: evidence from long-term practices in large

corporations. Corporate Reputation Review 16 (4): 313–340.

227

Prajogo, D. I. in C. M. McDermott. 2005. The relationship between total quality management

practices and organizational culture. International Journal of Operations & Production

Management 25 (11): 1101–1122.

Pretorius, M. in R. Maritz. 2011. Strategy making: the approach matters. Journal of Business

Strategy 32 (4): 25–31.

Prieto, I. M., E. Revilla in B. Rodríguez-Prado. 2009 Managing the knowledge paradox in

product development. Journal of Knowledge Management 13 (3): 157–170.

Pučko, D. 1994. Strateško planiranje. V Management, ur. Stane Možina, 298–341.

Radovljica: Didakta.

Pučko, D. 2002. Strateško planiranje. V Management: nova znanja za uspeh, ur. Stane

Možina, 270–313. Radovljica: Didakta.

Quairel-Lanoizelée, F. 2011. Are competition and corporate social responsibility compatible?

Society and Business Review 6 (1): 77–98.

Quinn, J. B. 1999. Strategic outsourcing: leveraging knowledge capabilities. Sloan


Quinn, M. 2014. Stability and change in management accounting over time: a century or so of

evidence from Guinness. Management Accounting Research 25 (1): 76–92.

Raisch, S., J. Birkinshaw, G. Probst in M. L. Tushman. 2009. Organizational ambidexterity:

balancing exploitation and exploration for sustained performance. Organization Science

20 (4): 685–695.

Ramirez, G. A. 2012. Sustainable development: paradoxes, misunderstandings and learning

organizations. The Learning Organization 19 (1): 58–76.

Reve, T. 1990. The firm as a nexus of internal and external contracts. V The Firm as a nexus

of treaties, ur. M. Aoki, 310–334. London: Sage.

Richard, O. C., B. P. S. Murthi in K. Ismail. 2007. The impact of racial diversity on

intermediate and long-term performance: the moderating role of environmental context.


Rodan, S. 2005. Exploration and exploitation revisited: extending March’s model of mutual

learning. Scandinavian Journal of Management 21 (4): 407–428.

Romanelli, E. in M. L. Tushman. 1994. Organizational transformation as punctuated

equilibrium: an empirical test. Academy of Management Journal 37 (5): 1141–1166.

Rosenzweig, P. in H. Singh. 1991. Organizational environments and the multinational

enterprise. Academy of Management Review 16 (2): 340–361.

Ross, Jr., W. T., E. Anderson in B. Weitz. 1997. Performance in principal-agent dyads: the

causes and consequences of perceived asymmetry of commitment to the relationship.


Rothaermel, F. T. in D. L. Deeds. 2004. Exploration and exploitation alliances in

biotechnology: a System of new product development. Strategic Management Journal 25

(3): 201–221.

Rozman, R. in J. Kovač. 2012. Management. Ljubljana: GV Založba.

228

Rudawsky, D. J., D. C. Lundgren in A. F. Grasha. 1999. Competitive and collaborative

responses to negative feedback. International Journal of Conflict Management 10 (2):

172–190.

Rumelt, R. P. 1982. Diversification strategy and profitability. Strategic Management Journal

3 (4): 359–369.

Rusjan Figelj, R. 2008. Paradoks dualnosti z vidika uspešnosti in učinkovitosti podjetja.

Magistrska naloga, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management.

Rusjan Figelj, R. in R. Biloslavo. 2008. Vplivne skupine udeležencev v slovenski

prehrambeni panogi. Organizacija: revija za management, informatiko in kadre 41 (4):

A191–A198.

Ryan, R. M. in E. L. Deci. 2000. Intrinsic and extrinsic motivations: classic definitions and

new directions. Contemporary Educational Psychology 25 (1): 54–67.

Safaei, N., D. Banjevic in A. K. S Jardine. 2011. Bi-objective workforce-constrained

maintenance scheduling: a case study. Journal of the Operational Research Society 62

(6): 1005–1018.

Salavou, H. in S. Lioukas. 2003. Radical product innovations in SMEs: the dominance of

entrepreneurial orientation. Creativity and Innovation Management 12 (2): 94–108.

Sánchez-Runde, C. J. in A. M. Pettigrew. 2003. Managing dualities. V Innovative forms of

organizing, ur. A. M. Pettigrew, R. Whittington, L. Melin, C. J. Sánchez-Runde, F. A. J.

van den Bosch, W. Ruigrok in T. Numagami, 243–250. Sage: London.

Sarkees, M., J. Hulland in R. Chatterjee. 2014. Investments in exploitation and exploration

capabilities: balance versus focus. Journal of Marketing Theory and Practice 22 (1): 7–

23.

Schad, J., M. W. Lewis, S. Raisch in W. K. Smith. 2016. Paradox research in management

science: looking back to move forward. The Academy of Management Annals 10 (1): 5–

64.

Schaffer, M. in M. A. Taylor. 2012. Job search behaviors among African-Americans. Journal

of Managerial Psychology 27 (8): 814–828.

Schaffer, R. in H. Thomson. 1992. Successful change programs begin with results. Harvard


Schmookler, J. 1966. Invention and economic growth. Cambridge, MA: Harvard University

Press.

Schollhammer, H. 1971. Organization structures of multinational corporations. The Academy

of Management Journal 14 (3): 345–365.

Schultz, C., J. Schreyoegg in C. von Reitzenstein. 2013. The moderating role of internal and

external resources on the performance effect of multitasking: evidence from the R&D

performance of surgeons. Research Policy 42 (8): 1356–1365.

Schwartz, S. H. 2008. Basic human values: an overview.

Http://www.fmag.unict.it/Allegati/convegno%207-8-10-05/Schwartzpaper.pdf (1. 8.

2008).

Schweizer, L. 2005. Organizational integration of acquired biotechnology companies into

pharmaceutical companies: the need for a hybrid approach. The Academy of Management

Journal 48 (6): 1051–1074.

http://www.fmag.unict.it/Allegati/convegno%207-8-10-05/Schwartzpaper.pdf%20(1

229

Sfirtsis, M. 2011. Managing paradoxes: ambidexterity as a high-order dynamic capability.

Thesis/dissertation, Tilburg University.

Sherif, K., L. Tsado, W. Zheng in B. Airhia. 2013. An exploratory study of organization

architecture an the balance between exploration and exploitation of knowledge. VINE:

The Journal of Information and Knowledge Management Systems 43 (4): 442–461.

Shirokova, G., G. Vega in L. Sokolova. 2013. Performance of Russian SMEs: exploration,

exploitation and strategic entrepreneurship. Critical Perspectives on International

Business 9 (1/2): 173–203.

Short, J. C., D. J. Ketchen, Jr., T. B. Palmer in G. T. M. Hult. 2007. Firm, strategic group, and

industry influences on performance. Strategic Management Journal 28 (2): 147–167.

Sidhu, J. S., H. R. Commandeur in H. W. Volberda. 2007. The multifaceted nature of

exploration and exploitation: value of supply, demand, and spatial search for innovation.


Siggelkow, N. in D. A. Levinthal. 2003. Temporarily divide to conquer: centralized,

decentralized, and reintegrated organizational approaches to exploration and adaptation.


Smith, A. C. T. in F. Graetz. 2006. Complexity theory and organizing form dualities.


Smith, Adam. 2010. Bogastvo narodov: raziskava o naravi in vzrokih bogastva narodov.

Ljubljana: Studia Humanitatis.

Smith, P. A. C. in C. A. Sharicz. 2013. The bi-modal organization Balancing autopoiesis and

fluid social networks for sustainability. The Learning Organization 20 (2): 134–152.

Smith, W. K. in M. L. Tushman. 2005. Managing strategic contradictions: a top management

model for managing innovation streams. Organization Science 16 (5): 522–536.

Smith, W. K. in M. W. Lewis. 2011. Toward a theory of paradox: a dynamic equilibrium

model of organizing. Academy of Management Review 36 (2): 381–403.

Sonnentag, S. in D. Unger in I. J. Nagel. 2013. Workplace conflict and employee well-being:

the moderating role of detachment from work during off-job time. International Journal

of Conflict Management 24 (2): 166–183.

Sparks, J. A., G. Saw in M. Davies. 2014. Mapping the future: (yin yang) career development

collaboration. Library Management 35 (8/9): 629–644.

Spisak, B. R., A. E. Grabo, R. D. Arvey in M. van Vugt. 2014. The age of exploration and

exploitation: younger-looking leaders endorsed for change and older-looking leaders

endorsed for stability. The Leadership Quarterly 25 (5): 805–816.

Sriram, S. in M. U. Kalwani. 2007. Optimal advertising and promotion budgets in dynamic

markets with brand equity as a mediating variable. Management Science 53 (1): 46–60.

SSKJ – Slovar slovenskega knjižnega jezika. 2000. Politika. Http://bos.zrc-

sazu.si/cgi/a03.exe?name=sskj_testa&expression=politika&hs=1 (16. 1. 2016).

Stace, D. in D. Dunphy. 2001. Beyond the boundaries: leading and recreating the successful

enterprise. Sydney: McGraw-Hill.

Stacey, R. D. 2011. Strategic management and organisational dynamics: the challenge of

complexity to ways of thinking about organisations 6th ed. Harlow: Pearson Education.

http://bos.zrc-sazu.si/cgi/a03.exe?name=sskj_testa&expression=politika&hs=1

http://bos.zrc-sazu.si/cgi/a03.exe?name=sskj_testa&expression=politika&hs=1

230

Stitt-Gohdes, W. L. in T. B. Crews. 2004. The Delphi technique: a research strategy for career

and technical education. Journal of Career and Technical Education 20 (2): 55–67.

Stoltzfus, K., C. Stohl in D. R. Seibold. 2011. Managing organizational change: paradoxical

problems, solutions, and consequences. Journal of Organizational Change Management

24 (3): 349–367.

Sun, B. in Y.-J. Lo. 2014. Achieving alliance ambidexterity through managing paradoxes of

cooperation. European Journal of Innovation Management 17 (2): 144–165.

Sussland, W. A. 2007. Managing in the global village. Business Strategy Series 8 (3): 220–

229.

Sutherland, F. in A. C. T. Smith. 2011. Duality theory and the management of the change-

stability paradox. Journal of Management & Organization 17 (4): 534–547.

Sutton-Brady, C. 2008. As time goes by: examining the paradox of stability and change in

business networks. Journal of Business Research 61 (9): 968–973.

Taggart, J. H. 1998. Strategy shifts in MNC subsidiaries. Strategic Management Journal 19

(7): 663–681.

Tan, J. in L. Wang. 2010. Flexibility-efficiency tradeoff and performance implications among

Chinese SOEs. Journal of Business Research 63 (4): 356–362.

Tansley, C., S. Kirk, H. Williams in H. Barton. 2014. Tipping the scales: ambidexterity

practices on e-HRM projects. Employee Relations 36 (4): 398–414.

Tavčar, M. I. 2002. Strateški management. Koper: Visoka šola za management; Maribor:

Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Tavčar, M. I. 2006. Management in organizacija. Sinteza konceptov organizacije kot

instrumenta in kot skupnosti interesov. Koper: Fakulteta za management.

Tavčar, M. I. 2008. Management in organizacija. Celostno snovanje politike organizacije.

Koper: Fakulteta za management.

Taylor Quilliam, E. 2006. Mega, monster or misplaced? Do portion size brand extensions

meet consumer needs? Journal of Consumer Marketing 23 (3): 123–124.

Teece, D. J. 1992. Competition, cooperation and innovation: organizational arrangements for

regimes of rapid technological progress. Journal of Economic Behavior and Organization

18 (1): 1–25.

Terpin, M. 1996. Scenarij zmagovalnega managerja. V Človeku prijazno in uspešno

vodenje,192–394. Ljubljana: Panta Rhei – Sineza.

Thompson, J. K., S. L. Wartick in H. L. Smith. 1991. Integrating corporate social

performance and stakeholder management: implications for a research agenda in small

business. Research in Corporate Social Performance and Policy 12 (1): 207–230.

Tidström, A. 2014. Managing tensions in coopetition. Industrial Marketing Management 43

(2): 261–271.

Tiep, N. D. 2007. The Honda motorcycle business in the Vietnamese emerging market.

International Journal of Emerging Markets 2 (3): 298–309.

Tiwana, A. in M. Keil. 2007. Does peripheral knowledge complement control? An empirical

test in technology outsourcing aliances. Strategic Management Journal 28 (6): 623–634.

231

Tokman, M., R. G. Richey, L. D. Marino in K. M. Weaver. 2007. Exploration, exploitation

and satisfaction in supply chain portfolio strategy. Journal of Business Logistics 28 (1):

25–56.

Toracco, R. J. 2005. Writing integrative literature reviews: guidelines and examples. Human

Resource Development Review 4 (3): 356–367.

Traill, W. B. in M. Meulenberg. 2002. Innovation in the food industry. Agribusiness 18 (1):

1–21.

Treven, S. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV založba.

Trnavčevič, A. in B. Antončič. 2005. Raziskovalna metodologija v družboslovju. Gradivo za

podiplomski študij 2005/2006. Koper: Fakulteta za management.

Trompenaars, F. 2003. Iz nasprotij ustvarjajte novo resničnost. Manager, 10: 26–27.

Trstenjak, A. 1981. Psihologija ustvarjalnosti. Ljubljana: Slovenska matica.

Tsang, E. W. K. in P. S. L. Yip. 2007. Economic distance and the survival of foreign direct

investments. The Academy of Management Journal 50 (5): 1156–1168.

Tse, T. 2013. Paradox resolution: a means to achieve strategic innovation. European


Tu, C. 2010. Balancing exploration and exploitation capabilities in high technology firms: a

multi-source multi-context examination. Industrial Marketing Management 39 (4): 672–

680.

Turcsanyi, J. in S. Sisaye. 2013. Corporate social responsibility and its link to financial

performance. World Journal of Science, Technology and Sustainable Development 10

(1): 4–18.

Turner, N., J. Swart in H. Maylor. 2012. Mechanisms for managing ambidexterity: a review

and research agenda. International Journal of Management Review 14 (2): 1–16.

Ulrich, P. in E. Fluri. 1995. Management: Eine konzentrierte Einfuehrung. Bern: Haupt.

Uotila, J., M. Maula, T. Keil in S. A. Zahra. 2009. Exploration, exploitation, and financial

performance: analysis of S&P 500 corporations. Strategic Management Journal 30 (2):

221–231.

van Burg, E., G. Romme, V. A. Gilsing in I. Reymen. 2008. Creating University Spin-Offs: A

Science-Based Design Perspective. Journal of Product Innovation Management 25

(2):114–128.

van Deusen, C. A. in C. B. Mueller. 1999. Learning in acquisitions: understanding the

relationship between exploration, exploitation and performance. The Learning

Organization 6 (4): 186–193.

van Fenema, P. C. in C. Loebbecke. 2014. Towards a framework for managing strategic

tensions in dyadic interorganizational relationships. Scandinavian Journal of

Management 30 (4): 516–524.

van Heigenoort, J. 1972. Logical paradoxes. V Encyclopedia of philosophy, ur. P. Edwards,

45–51. New York: Macmillan.

van Helden, G. J., J. van der Meer-Kooistra in R. W. Scapens. 2001. Co-ordination of internal

transactions at Hoogovens steel: struggling with the tension between performance-

232

oriented business units and the concept of an integrated company. Management


Varadarajan, P. 1983. The sustainable growth model: a tool for evaluating the financial

feasibility of marketshare strategies. Strategic Management Journal 4 (4): 353–367.

Vesey, J. T. 1991. The new competitors: they think in terms of 'speed-to-market'. The

Executive 5 (2): 23–33.

Volberda, H. W. 1996. Toward the flexible form: how to remain vital in hypercompetitive

environments. Organization Science 7 (4): 359–374.

Volberda, H. W., R. E. Morgan, P. Reinmoller, M. A. Hitt, R. D. Ireland in R. E. Hoskisson.

2011. Strategic management: competitiveness and globalization (concepts and cases).

Mason (OH): South-Western Cengage Learning.

Voss, G. B., D. Sirdeshmukh in Z. G. Voss. 2008. The effects of slack resources and

environmental threat on product exploration and exploitation. Academy of Management

Journal 51 (1): 147–164.

Vuori, E., K. Artto in L. Sallinen. 2012. Investment project as an internal corporate venture.

International Journal of Project Management 30 (6): 652–662.

Wang, C.-H. in L.-C. Hsu. 2014. Building exploration and exploitation in the high-tech

industry: the role of relationship learning. Technological Forecasting & Social Change

81 (1): 331–340.

Watts, M. 2009. Collaborative implementation network structures: cultural tourism

implementation in an English seaside context. Systemic Practice and Action Research 22

(4): 293–311.

Whittemore, R. in K. Knafl. 2005. The integrative review: updated methodology. Journal of

Advanced Nursing 52 (5): 546–553.

Wiersema, M. F. in H. P. Bowen. 2007. Corporate diversification: the impact of foreign

competition, industry globalization, and product diversification. Strategic Management

Journal 29 (2): 115–132.

Wijen, F. in G. Duysters. 2005. Negotiating innovation: product renewal as the outcome of a

complex bargaining process. R&D Management 35 (1): 73–87.

Wilhelm, M. 2011. Managing coopetition through horizontal supply chain relations: linking

dyadic and network levels of analysis. Journal of Operations Management 29 (8): 663–

676.

Williamson, O. E. 1985. The economic institutions of capitalism. New York: The Free Press.

Winn, M. I. 2001. Building stakeholder theory with a decision modeling methodology.

Business and Society 40 (2): 133–166.

Witcher, B. J. in V. S. Chau. 2007. Balanced scorecard and hoshin kanri: dynamic capabilities

for managing strategic fit. Management Decision 45 (3): 518–538.

Wolfram Cox, J. R., L. Mann in D. Samson. 1997. Benchmarking as a mixed metaphor:

disentangling assumptions of competition and collaboration. Journal of Management

Studies 34 (2): 285–314.

Wu, W.-Y. in Y.-K. Liao. 2014. A balanced scorecard envelopment approach to assess

airlines’ performance. Industrial Management & Data Systems 114 (1): 123–143.

233

Xie, C. 2012. Efficiency and flexibility in small firms: the impact of industry structure.

Journal of Management Policy and Practice 13 (2): 74–86.

Yamakawa, Y., H. Yang in Z. (J.) Lin. 2011. Exploration versus exploitation in alliance

portfolio: performance implications of organizational, strategic, and environmental fit.


Yami, S., S. Castaldo, G. B. Dagnino in F. Le Roy. 2010. Coopetition: winning strategies for

the 21st century. Cheltenham, UK: Edward Elgar.

Yang, H., Y. Zheng in X. Zhao. 2014. Exploration or exploitation? Small firms’ alliance

strategies with large firms. Strategic Management Journal 35 (1): 146–157.

Yang, J. in K. W. Mossholder. 2004. Decoupling task and relationship conflict: the role of

intragroup emotional processing. Journal of Organizational Behavior 25 (5): 589–605.

Yeung, J. H. Y., W. Selen, C.-C. Sum in B. Huo. 2006. Linking financial performance to

strategic orientation and operational priorities. International Journal of Physical

Distribution & Logistics Management 36 (3): 210–230.

Ylinena, M. in B. Gullkvist. 2014. The effects of organic and mechanistic control in

exploratory and exploitative innovations. Management Accounting Research 25 (1): 93–

112.

Yoon, B., R. Phaal in D. Probert. 2008. Morphology analysis for technology roadmapping:

application of text mining. R&D Management 38 (1): 51–68.

Yuksel, I. in M. Dagdeviren. 2010. Using the fuzzy analytic network process (ANP) for

balanced scorecard (BSC): a case study for a manufacturing firm. Expert Systems with

Applications 37 (2): 1270–1278.

Zahay, D. in A. Griffin. 2010. Marketing strategy selection, marketing metrics, and firm

performance. Journal of Business & Industrial Marketing 25 (2): 84–93.

Zahra, S. A. in G. George. 2002. Absorptive capacity: a review, reconceptualization, and

extension. Academy of Management Review 27 (2): 185–203.

Zannetos, Z. S. 1965. On the theory of divisional structures: some aspects of centralization

and decentralization of control and decision making. Management Science 12 (4): B49–

B68.

Zhang, T., S. Gensler in R. Garcia. 2011. A Study of the diffusion of alternative fuel vehicles:

an agent-based modeling approach. Journal of Product Innovation Management 28 (2):

152–168.

Zhao, Y. C. in Q. Zhu. 2014. Effects of extrinsic and intrinsic motivation on participation in

crowdsourcing contest: a perspective of self-determination theory. Online Information

Review 38 (7): 896–917.

Ziegler, R. in N. Hamker. 2011. The idea of a collaborative competition – a case study.

Futures 43 (4): 441–449.

Zineldin, M. 2004. Co-opetition: the organisation of the future. Marketing Intelligence &

Planning 22 (7): 780–789.

235

PRILOGE

Priloga 1 Povabilo ekspertom k sodelovanju v delfi metodi

Priloga 2 The First-round Delphi Questionnaire

Priloga 3 The Second-round Delphi Questionnaire – Expert x

Priloga 4 The Third-round Delphi Questionnaire – Expert x

Priloga 5 The Fourth-round Delphi Questionnaire – Expert x

Priloga 6 Final report of the Delphi method

Priloga 7 Vprašalnik o presoji uspešnosti in učinkovitosti podjetja ter o značilnostih politike

podjetja

Priloga 8 Izhodiščna vprašanja za polstrukturirani intervju za raziskavo managementa

dualnosti


dualnosti


dualnosti

Priloga 1

POVABILO EKSPERTOM K SODELOVANJU V DELFI METODI

Dear prof. dr. »Last name«

My name is Roland Rusjan and I am currently a doctoral candidate at Faculty of

Management, University of Primorska in Koper, Slovenia. My doctoral research under the

guidance of prof. dr. Roberto Biloslavo is focused on dualities (paradoxes) in strategic

management.

The main purpose of the research is to find out the relationships between management of

dualities and effectiveness and efficiency of an organisation. In order to achieve this goal we

first identified 21 dualities based on integrative literature review and now we would like to

verify our conclusions with a group of experts from management and strategic management.

Therefore I am kindly asking you as a renowned expert in the field of strategic management /

management to collaborate in the work of the group of experts. By use of the Delphi method

the members of this group will evaluate and give their comments on identified 21 dualities as

well as they will decide at what temporal level of organisational policy a specific duality is

going to be inserted.

If you are interested to collaborate with us please confirm your readiness to participate in a

week time at the following e-mail address: ___________________________. I will then send

you the first questionnaire together with the presentation of the Integrated organisational

policy model and 21 dualities by email and ask you to send your comments back to me.

In the first two questionnaires I will ask you whether identified duality belongs to the

organisation's policy and after that I will ask your opinion about the place inside the

Integrated organisational policy model for each duality. In the first part of the research I will

use dichotomy questions and in the second part I will use the Likert scale. Each expert will

have two weeks to respond to the questionnaire. During your involvement in the expert group

we will repeat this procedure until we reached the consensus between the majority of the

experts included in the research. At the end of the process all experts involved will get

information about the final conclusions.

I truly hope you will join our research project and I would really appreciate any related help

you might be able to offer.

Sincerely,

mag. Roland Rusjan, PhD candidate

Priloga 2

THE FIRST-ROUND DELPHI QUESTIONNAIRE

The purpose of this questionnaire is to get experts' opinion on the identified dualities found in first part

of our research. The research question is: Are the identified dualities suitable for the TTOP (Three Tier

Organisational Policy) model and do any others dualities exist which we did not identify in the

literature?

First part of the questionnaire

Please reply to the following 21 statements below with “Yes” if you agree or by “No” if you not agree.

In the case that you not agree, please explain, why.

1. Is the duality “Internal vs. External resources” suitable for integration in the TTOP model?

Yes No

If your answer is “No” please explain your opinion:

_______________________________________________________________________________

2. Is the duality “Deliberate vs. Emergent” suitable for integration in the TTOP model?

Yes No


______________________________________________________________________________

3. Is the duality “Stability vs. Change” suitable for integration in the TTOP model?

Yes No


______________________________________________________________________________

4. Is the duality “Competition vs. Collaboration” suitable for integration in the TTOP model?

Yes No


_______________________________________________________________________________

5. Is the duality “Centralisation vs. Decentralisation” suitable for integration in the TTOP model?

Yes No


_______________________________________________________________________________

Priloga 2

6. Is the duality “Exploitation vs. Exploration” suitable for integration in the TTOP model?

Yes No


_______________________________________________________________________________

7. Is the duality “Low cost vs. Differentiation” suitable for integration in the TTOP model?

Yes No

If your answer is “No«please explain your opinion:

_______________________________________________________________________________

8. Is the duality “Vertical functions vs. Horizontal processes” suitable for integration in the TTOP

model?

Yes No


_______________________________________________________________________________

9. Is the duality “Profitability vs. Responsibility” suitable for integration in the TTOP model?

Yes No


_______________________________________________________________________________

10. Is the duality “Global standardisation vs. Local customisation” suitable for integration in the

TTOP model?

Yes No


_______________________________________________________________________________

11. Is the duality “Short term vs. Long term” suitable for integration in the TTOP model?

Yes No


_______________________________________________________________________________

Priloga 2

12. Is the duality “Homogeneity vs. Heterogeneity” suitable for integration in the TTOP model?

Yes No


_______________________________________________________________________________

13. Is the duality “Extrinsic vs. Intrinsic motivators” suitable for integration in the TTOP model?

Yes No


_______________________________________________________________________________

14. Is the duality “Efficiency vs. Flexibility” suitable for integration in the TTOP model?

Yes No


_______________________________________________________________________________

15. Is the duality “Markets vs. Internal competencies” suitable for integration in the TTOP model?

Yes No


_______________________________________________________________________________

16. Is the duality “Focus vs. Diversification” suitable for integration in the TTOP model?

Yes No


_______________________________________________________________________________

17. Is the duality “Radical vs. Incremental changes” suitable for integration in the TTOP model?

Yes No


_______________________________________________________________________________

18. Is the duality “Task vs. Relationships” suitable for integration in the TTOP model?

Yes No


_______________________________________________________________________________

Priloga 2

19. Is the duality “Lag vs. Lead performance indicators” suitable for integration in the TTOP model?

Yes No


_______________________________________________________________________________

20. Is the duality “Technology push vs. Market pull” suitable for integration in the TTOP model?

Yes No


_______________________________________________________________________________

21. Is the duality “Commitment vs. Opportunism” suitable for integration in the TTOP model?

Yes No


_______________________________________________________________________________

Second part of the questionnaire

Please write down with a short description any additional dualities we did not identify in the literature

(if you think that are suitable for the TTOP model)

1. ________________________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________________________

Please send me back your questionnaire within two weeks. Thank you for your collaboration in this

first round of the Delphi method. I will send you a second questionnaire for the second round of

Delphi method within one week after I receive the first one from all experts.


Priloga 3

THE SECOND-ROUND DELPHI QUESTIONNAIRE – EXPERT X

First part of the questionnaire (experts revise their decision)

The purpose of this questionnaire is, to inform experts about each individual expert's comments on the

identified dualities found in the first part of our research, as well as about their suggestions on

additional dualities. Experts also receive information about the number of experts who agree with the

statement about each duality. In this round, experts have the opportunity to revise their initial decision.

Please reply again to the following statements below by “Yes” if you agree, or by “No” if you do not

agree. Should you not agree, please re-explain why, by one short sentence.

You do not have to reply again in the cases of statements (duality) where we obtained full agreement

from all experts without any comments.

1. Is the duality “Internal vs. External resources” suitable for integration in the TTOP (Three-tier

organisational policy) model?

Results and comments from the first round

Number of experts who agreed with this statement is: 7 of 7 experts, your decision was: x

E1: Without comments.







All experts agree with the integration of this duality in the TTOP model.

Priloga 3

2. Is the duality “Deliberate vs. Emergent” suitable for integration in the TTOP model?





E3: I feel that every strategy is emergent and that deliberate strategies are simply an illusion.





Please choose the final decision:

Yes No

If your answer is “No” please re-explain your opinion by one short sentence:

__________________________________________________________________________________

3. Is the duality “Stability vs. Change” suitable for integration in the TTOP model?








E6: Yes – but there may also be situations where this duality changes rapidly.

E7: Today’s conditions and rules of competition force organization to run its business under

uncertainty. Just like in the second question most of the deliberate strategies will fall during

strategy implementation and organizations will follow emergent ones, therefore existence of

change can be one of the main assumption. On the other hand for the long term in aspirational

management stability of long-term decisions (i.e. vision, international investments, so on..)

can remain stable.


Yes No


__________________________________________________________________________________

Priloga 3

4. Is the duality “Competition vs. Collaboration” suitable for integration in the TTOP model?











5. Is the duality “Centralisation vs. Decentralisation” suitable for integration in the TTOP model?











Priloga 3

6. Is the duality “Exploitation vs. Exploration” suitable for integration in the TTOP model?




E2: I think this duality should be retained but I wonder if there are other labels that would

better describe the concept: Something like “innovation” vs. “continuation” (that may not

quite be it either) or something like that.




E6: Yes – but needs to be better scoped as I would contend there are many organisations that

“build” on existing competence without innovating for new, and perform well.



Yes No


__________________________________________________________________________________

7. Is the duality “Low cost vs. Differentiation” suitable for integration in the TTOP model?




E2: For for-profit organizations, however, I’m concerned whether low cost and differentiation

are truly dualities, despite their inability to reconcile. The description attributed to Porter and

the definition of dualities by Achtenhagen and Melin do not seem consistent.

E3: Given that the model wants to balance dualities I feel that exclusive dualities will be hard

to incorporate.



E6: Yes – but consider more fully Bowman’s work around perceived value vs price and the

existence of hybrid positions.

E7: If the level of strategy at corporate level the answer would be yes, but if an SME or a

SBU in this case I do not see a link between TTOP model and generic strategies, it may be a

tool for TTOP model.


Yes No


__________________________________________________________________________________

Priloga 3

8. Is the duality “Vertical functions vs. Horizontal processes” suitable for integration in the TTOP

model?




E2: I can’t quite tell from the descriptions whether this is the same or different from

“differentiation or integration,” but it seems to attempt to force functional and divisional

structure into strategic management. Seems on the periphery rather than the core of strategy.


E4: My feeling is not strong enough to give a clear “No” answer for these and accept that

organisations with management teams who are at a low level of maturity and understanding

of their businesses may see them as dualities. However, I am not sure that the above items

(the expert refers to the duality “Vertical functions vs. Horizontal processes” as well as

“Profitability vs. Responsibility”, “Efficiency vs. Flexibility” and “Lag vs. Lead performance

indicators”) truly represent dualities, in that organisations can “successfully” choose one

option as opposed to the other. My feeling is that the issues above are more representative of

increasing maturity (and learning) in an organisation’s mental model of what “good

management practice” is. For example, organisations adopting Lean management practices

(emulating the Toyota Production System concepts) and Lean Six Sigma improvement

strategies realise, that the only valid view of an organisation when it comes to value creation

and efficiency is a process view and that the functional view represents an incorrect view that

leads to dysfunctional behaviours that undermine value creation and good management.

Therefore, adopting a “process oriented” view is not seen as a “choice” or duality but rather a

more advanced state of learning and understanding by management of what are the critical

success factors of high performing organisations.





Yes No


__________________________________________________________________________________

Priloga 3

9. Is the duality “Profitability vs. Responsibility” suitable for integration in the TTOP model?




E2: I am not opposed to including a duality on CSR but it seems this doesn’t fit the

orthogonal nature of a duality. In the description itself, you seem to work hard to suggest that

these are compatible and consistent with one another. I agree but it seems to be a different

relationship than the other dualities.


E4: The same can be said of the “profitability vs. responsibility” argument. There is evidence

from work done in the areas of corporate social responsibility that adopting responsible

approaches to management have at worst a neutral effect on profitability and usually a

positive effect – and therefore, the decision by management to adopt an approach that is

socially responsible is representative of a more mature and enlightened management team

rather than a choice. Eg. See information on Starbuck Corporate Social Responsibility efforts.


E6: Yes – but I am not 100% convinced that these are a duality depending on the nature of

the organization and the industrial context.



Yes No


__________________________________________________________________________________

10. Is the duality “Global standardisation vs. Local customisation” suitable for integration in the

TTOP model?




E2: This one seems problematic for a couple of reasons: It may be hard for an organization to

identify what is global and what is local, due to the very nature of globalization; also, the

more practical issue of how MNCs standardize and customize seems relevant mostly to

organizations with branches in more than one cultural setting.






Priloga 3


Yes No


__________________________________________________________________________________

11. Is the duality “Short term vs. Long term” suitable for integration in the TTOP model?




E2: While it is a useful duality generally, my sense is that organizations change their short-

and long-term focus and activity depending on what is needed at the moment, and that they

can engage in both simultaneously. Thus, I’m unsure if—as worded—this duality is

discernable in many cases.




E6: I think yes – but I also think this needs to be much more clearly explored and will depend

on the context of the organisation. Indeed it is perception driven in terms of the operation

itself.



Yes No


__________________________________________________________________________________

Priloga 3

12. Is the duality “Uniform vs. Diverse”39

suitable for integration in the TTOP model?




E2: Perhaps alternatively stated “Uniform vs. Diverse” (?), but still, I’m not sure this

traditionally cultural descriptor fits policy.




E6: Yes – but there is also danger of potential overlap between the various dualities ie are

they the same things when put into practice?



Yes No


__________________________________________________________________________________

13. Is the duality “Extrinsic vs. Intrinsic motivators” suitable for integration in the TTOP model?




E2: Difficult to answer at a policy level due to diverse personality traits among leaders. More

broadly stated, it might be labeled, “Optimistic vs. Fatalistic”? This latter terminology I could

vote “Yes” on.




E6: Is this really a duality?



Yes No


__________________________________________________________________________________

39 This duality was renamed from “Homogeneity vs. Heterogeneity” into “Uniform vs. Diverse”.

Priloga 3

14. Is the duality “Efficiency vs. Flexibility” suitable for integration in the TTOP model?




E2: I’m not sure these are dualities. Perhaps “Efficiency vs. Cushion«(or Slack, Buffer)?


E4: Similarly, with efficiency vs. flexibility – in Lean Six Sigma organisations these issues

are no longer seen as a trade-off but as mutually reinforcing. I.e. High levels of efficiency

breed flexibility – in fact it is only for organisations that take a “vertical functional” view of

their organizational that efficiency and flexibility oppose each other.

Taking a process oriented view allows for the identification and exploitability of “virtuous

cycles” where efficiency drives flexibility. For examples, do a search on the terms “virtuous

cycles”. Real world examples include the Dell-direct supply chain and Toyota.





Yes No


__________________________________________________________________________________

15. Is the duality “Markets vs. Internal competencies” suitable for integration in the TTOP model?




E2: This duality was unclear to me both in its labeling and description.





E7: Ambidexterity can be a subject here at organizational level.


Yes No


__________________________________________________________________________________

Priloga 3

16. Is the duality “Focus vs. Diversification” suitable for integration in the TTOP model?




E2: How does this differ from “Exploitation vs. Exploration”?







Yes No


__________________________________________________________________________________

17. Is the duality “Radical vs. Incremental changes” suitable for integration in the TTOP model?







E5: My hesitation with this tension is that it might be too closely aligned with exploration-

exploitation. If you can pull them apart further, then I would retain, but I see these are nearly

synonymous.




Yes No


__________________________________________________________________________________

Priloga 3

18. Is the duality “Task vs. Relationships” suitable for integration in the TTOP model?




E2: This one could work but again, I am struggling with the integration of culture into policy.


E4: What I have found is that the relationship based approach works for smaller

organisations. As they grow they reach a critical point in their growth (of the order of 200

employees) where relationship based approaches no longer work and they need to establish

more formal procedures and processes. i.e. transition to a “task” based approach, in order to

scale up the business. This represents a critical transition point for an organisation. If they do

not make it and try to continue to rely on a relationship based approach they get stuck and

will not grow beyond that critical point and remain a small/medium size business forever

regardless of how strong their of their sources of competitive advantage. If they are public

companies, they become ripe targets for takeover by large organisations. The first thing these

organisations do post acquisition is to implement formalised task based approaches as part of

their integration activities. I have an approximate “rule of thumb” that I apply to guide

organisations in order to tell whether it is time to shift to a more formalized task approach.

This is as follows “if the CEO is walking through the office (or factory) and meets an

employee who works for the company, but they do not know who they are” then a

relationship based approach will not work any more.





Yes No


__________________________________________________________________________________

Priloga 3

19. Is the duality “Lag vs. Lead performance indicators” suitable for integration in the TTOP model?




E2: Not sure these are in any tension with one another — they are easily integrated.

E3: This is probably not a question of indicators but more abstract a question of backwards

orientation opposed to forward orientation (or past vs. future).

E4: Organisations who have gone through the process of implementing effective Balanced

Scorecard approaches to development of KPI’s develop a strong understanding of the cause

and effect relationships and correlations between the lead and lag indicators and as a

consequence make better decisions by looking at the lead indicators.





Yes No


__________________________________________________________________________________

20. Is the duality “Technology push vs. Market pull” suitable for integration in the TTOP model?




E2: This one was not too clear or high-level enough to me.





E7: No reply.


Yes No


__________________________________________________________________________________

Priloga 3

21. Is the duality “Commitment vs. Opportunism” suitable for integration in the TTOP model?




E2: Overlaps too much with “Deliberate vs. Emergent.”







Yes No


__________________________________________________________________________________

Second part of the questionnaire (additional dualities-proposals from the experts)

Please, reply to the following statements below by “Yes” if you agree, or by “No” if you do not agree.

In the case that you not agree, please explain, why.

22. Is the duality “Democratic vs. Autocratic” suitable for integration in the TTOP model?

Yes No


__________________________________________________________________________________

23. Is the duality “Entrepreneurial vs. Control/planned” suitable for integration in the TTOP model?

Yes No


__________________________________________________________________________________

Priloga 3

24. Is the duality “Simple vs. Complex nature of the business” suitable for integration in the TTOP

model?

Yes No


__________________________________________________________________________________

25. Is the duality “Outsourcing vs. Integration” ( growth strategies) suitable for integration in the

TTOP model?

Yes No


__________________________________________________________________________________

Third part of the questionnaire

Any other comments:

1. ________________________________________________________________________________

2. ______________________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________________________

Please send me back your questionnaire within two weeks. Thank you for your collaboration in this

second round of the Delphi method. I will send you a third questionnaire for the third round of Delphi

method within one week after I receive the second one from all experts.


Priloga 4

THE THIRD-ROUND DELPHI QUESTIONNAIRE – EXPERT X

This questionnaire represents the focal point of our research at this stage of the research project. Its

aim is to get experts' opinion about the integration of each duality into time-frames within the Three-

tier organisational policy model (TTOP-model).

The research question is: Is the duality suitable to get integrated into the time-frame representing

medium-term strategic management or into the time-frame representing long-term aspirational

management in the TTOP-model? Please have a look at the document describing the TTOP-model,

sent with the first questionnaire and attached again to the last e-mail (the last one include also the

figure of the TTOP-model).

I. First we present you the information about the share of experts (in percentage), who agree

that identified dualities are suitable for the TTOP-model. To achieve a consensus, at least

60% of experts must agree about each duality, among a panel of experts.

Table Specification of results from the second round of Delphi method

Duality Expert Share of

Experts

Consensus

> 60 % 1 2 3 4 5 6 7

Internal vs. External resources yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES Deliberate vs. Emergent yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES Stability vs. Change yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES Competition vs. Collaboration yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES Centralisation vs. Decentralisation yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES Exploitation vs. Exploration yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES Low cost vs. Differentiation yes no no yes yes yes yes 71 % YES Vertical functions vs. Horizontal

processes yes no yes yes no yes yes 71 % YES

Profitability vs. Responsibility yes no no yes yes no yes 57 % NO Global standardisation vs. Local

customisation yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES

Short term vs. Long term yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES Uniform vs. Diverse yes no yes yes yes yes yes 86 % YES Extrinsic vs. Intrinsic motivators yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES Efficiency vs. Flexibility yes yes no yes yes yes yes 86 % YES Markets vs. Internal competencies yes no yes yes yes yes yes 86 % YES Focus vs. Diversification yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES Radical vs. Incremental changes yes yes yes yes no yes yes 86 % YES Task vs. Relationships yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES Lag vs. Lead performance

indicators yes no no yes yes yes yes 71 % YES

Technology push vs. Market pull yes yes yes yes yes yes no 86 % YES Commitment vs. Opportunism yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES Democratic vs. Autocratic yes yes yes yes yes no yes 86 % YES Entrepreneurial vs.

Control/planned yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES

Simple vs. Complex nature of the

business no yes yes yes no yes no

reply 57 % NO

Outsourcing vs. Integration yes yes yes yes yes no yes 86 % YES

Priloga 4

II. Please respond to the following statements below by marking one of the blue numbers in the

table (please look at the figure of the TTOP-model).

1. The “Internal vs. External resources” duality is suitable for integration into medium-term strategic

management within Procurement and allocation of resources of the TTOP (Three-tier

organisational policy) model.

5-point traditional Likert scale

Strongly Disagree

Disagree Neither

Disagree or Agree

Agree Strongly

Agree

Statement

number 1 1 2 3 4 5

In case you choose strongly disagree or disagree please suggest another option where the duality can

be inserted within long-term aspirational or medium-term strategic management level of TTOP:

_______________________________________________________________________________

2. The “Deliberate vs. Emergent” duality is suitable for integration into medium-term strategic

management within Organisational model of the TTOP (Three-tier organisational policy) model.


Strongly Disagree

Disagree Neither

Disagree or Agree

Agree Strongly

Agree

Statement

number 2 1 2 3 4 5



_______________________________________________________________________________

3. The “Stability vs. Change” duality is suitable for integration into long-term aspirational

management within Organisational culture of the TTOP (Three-tier organisational policy) model.


Strongly Disagree

Disagree Neither

Disagree or Agree

Agree Strongly

Agree

Statement

number 3 1 2 3 4 5



_______________________________________________________________________________

Priloga 4

4. The “Competition vs. Collaboration” duality is suitable for integration into long-term aspirational



Strongly Disagree

Disagree Neither

Disagree or Agree

Agree Strongly

Agree

Statement

number 4 1 2 3 4 5



_______________________________________________________________________________

5. The “Centralisation vs. Decentralisation” duality is suitable for integration into medium-term

strategic management within Organisational model of the TTOP (Three-tier organisational policy)

model.


Strongly Disagree

Disagree Neither

Disagree or Agree

Agree Strongly

Agree

Statement

number 5 1 2 3 4 5



_______________________________________________________________________________

6. The “Exploitation vs. Exploration” duality is suitable for integration into long-term aspirational

management within Mission of the TTOP (Three-tier organisational policy) model.


Strongly Disagree

Disagree Neither

Disagree or Agree

Agree Strongly

Agree

Statement

number 6 1 2 3 4 5



_______________________________________________________________________________

Priloga 4

7. The “Low cost vs. Differentiation” duality is suitable for integration into medium-term strategic

management within Business model of the TTOP (Three-tier organisational policy) model.


Strongly Disagree

Disagree Neither

Disagree or Agree

Agree Strongly

Agree

Statement

number 7 1 2 3 4 5



_______________________________________________________________________________

8. The “Vertical functions vs. Horizontal processes” duality is suitable for integration into medium-

term strategic management within Organisational model of the TTOP (Three-tier organisational

policy) model.


Strongly Disagree

Disagree Neither

Disagree or Agree

Agree Strongly

Agree

Statement

number 8 1 2 3 4 5



_______________________________________________________________________________

9. The “Global standardisation vs. Local customisation” duality is suitable for integration into

medium-term strategic management within Business model of the TTOP (Three-tier organisational

policy) model.


Strongly Disagree

Disagree Neither

Disagree or Agree

Agree Strongly

Agree

Statement

number 9 1 2 3 4 5



_______________________________________________________________________________

Priloga 4

10. The “Short term vs. Long term” duality is suitable for integration into long-term aspirational

management within Economic logic of the TTOP (Three-tier organisational policy) model.


Strongly Disagree

Disagree Neither

Disagree or Agree

Agree Strongly

Agree

Statement

number 10 1 2 3 4 5



_______________________________________________________________________________

11. The “Uniform vs. Diverse” duality is suitable for integration into long-term aspirational



Strongly Disagree

Disagree Neither

Disagree or Agree

Agree Strongly

Agree

Statement

number 11 1 2 3 4 5



_______________________________________________________________________________

12. The “Extrinsic vs. Intrinsic motivators” duality is suitable for integration into medium-term


model.


Strongly Disagree

Disagree Neither

Disagree or Agree

Agree Strongly

Agree

Statement

number 12 1 2 3 4 5



_______________________________________________________________________________

Priloga 4

13. The “Efficiency vs. Flexibility” duality is suitable for integration into long-term aspirational

management within Economic logic of the TTOP (Three-tier organisational policy) model.


Strongly Disagree

Disagree Neither

Disagree or Agree

Agree Strongly

Agree

Statement

number 13 1 2 3 4 5



_______________________________________________________________________________

14. The “Markets vs. Internal competencies” duality is suitable for integration into medium-term

strategic management within Business model of the TTOP (Three-tier organisational policy)

model.


Strongly Disagree

Disagree Neither

Disagree or Agree

Agree Strongly

Agree

Statement

number 14 1 2 3 4 5



_______________________________________________________________________________

15. The “Focus vs. Diversification” duality is suitable for integration into long-term aspirational

management within Mission of the TTOP (Three-tier organisational policy) model.


Strongly Disagree

Disagree Neither

Disagree or Agree

Agree Strongly

Agree

Statement

number 15 1 2 3 4 5



_______________________________________________________________________________

Priloga 4

16. The “Radical vs. Incremental changes” duality is suitable for integration into long-term

aspirational management within Organisational culture of the TTOP (Three-tier organisational

policy) model.


Strongly Disagree

Disagree Neither

Disagree or Agree

Agree Strongly

Agree

Statement

number 16 1 2 3 4 5



_______________________________________________________________________________

17. The “Task vs. Relationships” duality is suitable for integration into medium-term strategic



Strongly Disagree

Disagree Neither

Disagree or Agree

Agree Strongly

Agree

Statement

number 17 1 2 3 4 5



_______________________________________________________________________________

18. The “Lag vs. Lead performance indicators” duality is suitable for integration into medium-term


model.


Strongly Disagree

Disagree Neither

Disagree or Agree

Agree Strongly

Agree

Statement

number 18 1 2 3 4 5



_______________________________________________________________________________

Priloga 4

19. The “Technology push vs. Market pull” duality is suitable for integration into medium-term


model.


Strongly Disagree

Disagree Neither

Disagree or Agree

Agree Strongly

Agree

Statement

number 19 1 2 3 4 5



_______________________________________________________________________________

20. The “Commitment vs. Opportunism” duality is suitable for integration into medium-term strategic

management within Procurement and allocation of resources of the TTOP (Three-tier

organisational policy) model.


Strongly Disagree

Disagree Neither

Disagree or Agree

Agree Strongly

Agree

Statement

number 20 1 2 3 4 5



_______________________________________________________________________________

21. The “Democratic vs. Autocratic” duality is suitable for integration into medium-term strategic



Strongly Disagree

Disagree Neither

Disagree or Agree

Agree Strongly

Agree

Statement

number 21 1 2 3 4 5



_______________________________________________________________________________

Priloga 4

22. The “Entrepreneurial vs. Control/planned” duality is suitable for integration into long-term

aspirational management within Organisational culture of the TTOP (Three-tier organisational

policy) model.


Strongly Disagree

Disagree Neither

Disagree or Agree

Agree Strongly

Agree

Statement

number 22 1 2 3 4 5



_______________________________________________________________________________

23. The “Outsourcing vs. Integration” duality is suitable for integration into medium-term strategic

management within Business model of the TTOP (Three-tier organisational policy) model.


Strongly Disagree

Disagree Neither

Disagree or Agree

Agree Strongly

Agree

Statement

number 23 1 2 3 4 5



_______________________________________________________________________________

Please send me back the questionnaire within two weeks. Thank you for your collaboration in this

third round of the Delphi method. I will send you a fourth questionnaire (the last one) for the fourth

round of Delphi method within one week after I will receive back the third one.


Priloga 5

THE FOURTH-ROUND DELPHI QUESTIONNAIRE – EXPERT X

The purpose of this questionnaire, which represent the final round, is to inform experts with the results

of the previous round about the integration of each duality into time-frames within the Three-tier

organisational policy model (TTOP-model). The results are presented in the form of descriptive

statistics which include measures of central tendency (mean, mode) and measures of dispersion

(standard deviation, maximum, minimum). In this round, experts have an additional opportunity to

revise their previous decision.

Please respond again to the following statements below by marking one of the blue numbers in the

table (please look at the figure of the TTOP-model).

You do not have to reply again in the cases of statements (duality) where a full agreement among

experts is already obtained.

1. The “Exploitation vs. Exploration” duality is suitable for integration into long-term aspirational

management within Mission of the TTOP model.

Expert group results from the third (previous) round with a 5-point Likert scale

Mean Mode Std. Deviation Maximum Minimum Your decision was

2,86 2 and 3 1,34 5 1 1


Strongly Disagree

Disagree Agree Strongly Agree

Statement number 1 1 2 3 4

In case you choose strongly disagree or disagree please re-suggest another option where the duality

can be inserted within long-term aspirational or medium-term strategic management level of TTOP:

_______________________________________________________________________________

2. The “Focus vs. Diversification” duality is suitable for integration into long-term aspirational

management within Mission of the TTOP model.



3,29 3 and 5 1,50 5 1 1


Strongly Disagree





_______________________________________________________________________________

Priloga 5

3. The “Stability vs. Change” duality is suitable for integration into long-term aspirational

management within Organisational culture of the TTOP model.



3,71 5 1,60 5 1 1


Strongly Disagree





_______________________________________________________________________________

4. The “Competition vs. Collaboration” duality is suitable for integration into long-term aspirational




3,86 4 1,34 5 1 1


Strongly Disagree





_______________________________________________________________________________

5. The “Uniform vs. Diverse” duality is suitable for integration into long-term aspirational




3,86 4 0,69 5 3 3


Strongly Disagree





_______________________________________________________________________________

Priloga 5

6. The “Radical vs. Incremental changes” duality is suitable for integration into long-term

aspirational management within Organisational culture of the TTOP model.



3,86 4 1,34 5 1 1


Strongly Disagree





_______________________________________________________________________________

7. The “Entrepreneurial vs. Control/planned” duality is suitable for integration into long-term

aspirational management within Organisational culture of the TTOP model.



3,29 4 1,25 4 1 1


Strongly Disagree





______________________________________________________________________________

8. The “Short term vs. Long term” duality is suitable for integration into long-term aspirational

management within Economic logic of the TTOP model.



3,71 5 1,60 5 1 1


Strongly Disagree





_______________________________________________________________________________

Priloga 5

9. The “Efficiency vs. Flexibility” duality is suitable for integration into long-term aspirational

management within Economic logic of the TTOP model.



3,71 4 0,95 5 2 3


Strongly Disagree





_______________________________________________________________________________

10. The “Low cost vs. Differentiation” duality is suitable for integration into medium-term strategic

management within Business model of the TTOP model.



4,43 4 0,53 5 4 5

The experts agree with the integration of this duality into element Business model at the medium-term

strategic management level of the TTOP model.

_______________________________________________________________________________

11. The “Global standardisation vs. Local customisation” duality is suitable for integration into

medium-term strategic management within Business model of the TTOP model.



4,57 5 0,53 5 4 5



_______________________________________________________________________________

12. The “Markets vs. Internal competencies” duality is suitable for integration into medium-term

strategic management within Business model of the TTOP model



4,29 4 0,49 5 4 5

Priloga 5



_______________________________________________________________________________

13. The “Outsourcing vs. Integration” duality is suitable for integration into medium-term strategic

management within Business model of the TTOP model.



4,43 4 0,53 5 4 5



_______________________________________________________________________________

14. The “Deliberate vs. Emergent” duality is suitable for integration into medium-term strategic

management within Organisational model of the TTOP model.



3,86 4 1,34 5 1 1


Strongly Disagree





_______________________________________________________________________________

15. The “Centralisation vs. Decentralisation” duality is suitable for integration into medium-term

strategic management within Organisational model of the TTOP model.



4,43 5 0,79 5 3 5


Strongly Disagree





_______________________________________________________________________________

Priloga 5

16. The “Vertical functions vs. Horizontal processes” duality is suitable for integration into medium-

term strategic management within Organisational model of the TTOP model.



4,43 4 0,53 5 4 5

The experts agree with the integration of this duality into element Organisational model at the

medium-term strategic management level of the TTOP model.

______________________________________________________________________________

17. The “Extrinsic vs. Intrinsic motivators” duality is suitable for integration into medium-term




3,43 4 1,13 5 2 5

4-point traditional

Likert scale

Strongly

Disagree





_______________________________________________________________________________

18. The “Task vs. Relationships” duality is suitable for integration into medium-term strategic




4,43 4 0,53 5 4 5



_______________________________________________________________________________

19. The “Lag vs. Lead performance indicators” duality is suitable for integration into medium-term




4,29 4 0,49 5 4 5

Priloga 5



______________________________________________________________________________

20. The “Technology push vs. Market pull” duality is suitable for integration into medium-term




3 2 and 4 1,41 5 1 1


Strongly Disagree





_______________________________________________________________________________

21. The “Democratic vs. Autocratic” duality is suitable for integration into medium-term strategic




3,71 4 0,95 5 2 5


Strongly Disagree





_______________________________________________________________________________

22. The “Internal vs. External resources«duality is suitable for integration into medium-term strategic

management within Procurement and allocation of resources of the TTOP model.



4,57 5 0,53 5 4 5

The experts agree with the integration of this duality into element Procurement and allocation of

resources at the medium-term strategic management level of the TTOP model.

_____________________________________________________________________________

Priloga 5

23. The “Commitment vs. Opportunism” duality is suitable for integration into medium-term strategic

management within Procurement and allocation of resources of the TTOP model.



3,57 3,4 and 5 1,40 5 1 1

4-point traditional

Likert scale

Strongly

Disagree





_______________________________________________________________________________

Please send me back the final questionnaire within two weeks. Thank you for your collaboration in

this fourth round of the Delphi method. I will send you the final results of Delphi method within two

weeks after I will receive back the fourth one.


Priloga 6

FINAL REPORT OF THE DELPHI METHOD

Summary:

The main purpose of the Delphi method was to get experts' opinion on the identified dualities,

found in the first part of our research project, as well as on integration of each duality into the

time-frames within the Three-tier organisational policy model (TTOP-model). The Delphi

method was conducted on a panel of seven experts.

The following were the research questions of the Delphi method:

1. Are the identified dualities suitable for the TTOP (Three Tier Organisational Policy)

model and do any others dualities exist which we have not identified in the literature?

2. Is a specific duality suitable to be integrated into the time-frame representing medium-

term strategic management or long-term aspirational management in the TTOP-

model?

Results:

1. Experts reached a consensus on 23 dualities out of 25 dualities from the first research

question. Experts did not reach a consensus on the two dualities »Profitability vs.

Responsibility« and »Simple vs. Complex nature of the business«. Consequently,

these two dualities won't be included into the TTOP-model (the specification of the

results is shown in table 1).

2. Experts reached a consensus on 22 dualities out of 23 dualities from the second

research question. Experts did not reach a consensus on the duality »Exploitation vs.

Exploration«. Consequently, this duality won't be integrated into long-term

aspirational management within mission of the TTOP model (the specification of the

results is shown in table 2).

Priloga 6

Table 1 Specification of the results from the first research question

Dualities Expert Share of

experts

Consensus

> 60 % 1 2 3 4 5 6 7

Internal vs. External resources yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES

Deliberate vs. Emergent yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES

Stability vs. Change yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES

Competition vs. Collaboration yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES

Centralisation vs. Decentralisation yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES

Exploitation vs. Exploration yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES

Low cost vs. Differentiation yes no no yes yes yes yes 71 % YES

Vertical functions vs. Horizontal processes yes no yes yes no yes yes 71 % YES

Profitability vs. Responsibility yes no no yes yes no yes 57 % NO

Global standardisation vs. Local customisation yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES

Short term vs. Long term yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES

Uniform vs. Diverse yes no yes yes yes yes yes 86 % YES

Extrinsic vs. Intrinsic motivators yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES

Efficiency vs. Flexibility yes yes no yes yes yes yes 86 % YES

Markets vs. Internal competencies yes no yes yes yes yes yes 86 % YES

Focus vs. Diversification yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES

Radical vs. Incremental changes yes yes yes yes no yes yes 86 % YES

Task vs. Relationships yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES

Lag vs. Lead performance indicators yes no no yes yes yes yes 71 % YES

Technology push vs. Market pull yes yes yes yes yes yes no 86 % YES

Commitment vs. Opportunism yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES

Democratic vs. Autocratic yes yes yes yes yes no yes 86 % YES

Entrepreneurial vs. Control/planned yes yes yes yes yes yes yes 100 % YES

Simple vs. Complex nature of the business no yes yes yes no yes no reply 57 % NO

Outsourcing vs. Integration yes yes yes yes yes no yes 86 % YES

Priloga 6

Table 2 Specification of the results from the second research question

FINAL REPORT Expert Share of

experts

Consensu

s > 60 % 1 2 3 4 5 6 7

Dualities in long-term aspirational management (*3) (*3)

Mission: Exploitation vs. Exploration SD D A SA D NDA A 43 % NO

Misssion: Focus vs. Diversification SD A A SA A NDA A 71 % YES

Organisational culture: Stability vs. Change SD A A SA A A SA 86 % YES

Organisational culture: Competition vs. Collaboration SD SA A SA A A SA 86 % YES

Organisational culture: Uniform vs. Diverse NDA SA A SA A NDA SA 71 % YES

Organisational culture: Radical vs. Incremental changes SD SA A SA SA A A 86 % YES

Organisational culture: Entrepreneurial vs. Control/planned SD SA A SA A A A 86 % YES

Econimic logic: Short term vs. Long term SD A A SA A A SA 86 % YES

Economic logic: Efficiency vs. Flexibility NDA SA A SA A A A 86 % YES

Dualities in medium-term strategic management

Business model: Low cost vs. Differentiation SA SA A SA A A A 100 % YES

Business model: Global standardisation vs. Local customisation SA A SA SA A A SA 100 % YES

Business model: Markets vs. Internal competencies SA A A A A A SA 100 % YES

Business model: Outsourcing vs. Integration SA A A SA A A SA 100 % YES

Organisational model: Deliberate vs. Emergent SD SA SA SA A A A 86 % YES

Organisational model: Centralisation vs. Decentralisation SA SA SA SA A NDA SA 86 % YES

Organisational model: Vertical functions vs. Horizontal processes SA SA SA A A A A 100 % YES

Organisational model: Extrinsic vs. Intrinsic motivators SA A A SA A A A 100 % YES

Organisational model: Task vs. Relationships SA A A A SA A SA 100 % YES

Organisational model: Lag vs. Lead performance indicators SA A A SA A A A 100 % YES

Organisational model: Technology push vs. Market pull SD SA A SA A NDA A 71 % YES

Organisational model: Democratic vs. Autocratic SA SA SA SA A NDA A 86 % YES

Procurement and allocation of resources: Internal vs. External resources SA SA SA SA A A A 100 % YES

Procurement and allocation of resources: Commitment vs. Opportunism SD SA SA SA A NDA SA 71 % YES

Legenda: SA – Strongly Agree; A – Agree; NDA – Neither Disagree or Agree; D – Disagree; SD – Strongly Disagree; (*3) – same answers as in the 3th

round).

Priloga 7

VPRAŠALNIK O PRESOJI USPEŠNOSTI IN UČINKOVITOSTI PODJETJA TER O

ZNAČILNOSTIH POLITIKE PODJETJA

Spoštovani direktor/ica!

Sem Roland Rusjan, doktorski kandidat študijskega programa Management na Fakulteti za

management v Kopru. Hkrati sem tudi zaposlen v podjetju, kot direktor komerciale z

dvajsetletnimi izkušnjami. Posledično poskušam kar najbolje prenašati teorijo v prakso in

prakso v teorijo, kar predstavlja povezovanje univerze z gospodarstvom.

V okviru svoje doktorske naloge pod mentorstvom prof. dr. Roberta Biloslava iz Fakultete za

management, raziskujem in proučujem značilnosti nasprotujočih si lastnosti (t.i. dilem ali

dualnosti) politike podjetja, ki naj bi pomembno prispevale k dolgoročni uspešnosti in

učinkovitosti organizacije. Zaradi njihovih kontradiktornih si značilnosti jih različni avtorji

proučujejo pod pojmom management dualnosti.

Da gre za aktualno raziskovalno področje v proučevanju organizacij kot tudi koristno za

podjetja in strokovno javnost nam potrjujeta sprejem in objava dveh naših znanstvenih

člankov v tujini (ZDA) in sicer v reviji Industrial Management & Data Systems (Vol. 113 No.

3, 2013) in v International Journal of Business and Systems Research (Vol. 9, No. 3, 2015).

Da pa lahko pridemo do novih spoznanj na tem področju je sedaj ključno Vaše sodelovanje,

saj zgolj sodelovalni odnos nam omogoča doseganje novih koristi za vse nas.

Zato Vas lepo prosim in hkrati vabim, da se nam pridružite in podprete naš raziskovalni

projekt z izpolnitvijo priloženega vprašalnika.

Vprašalnik je razdeljen na tri dele in ima 27 vprašanj s podvprašanji, prvi del zajema osnovne

podatke podjetja in anketiranca, drugi del zajema presojo uspešnosti in učinkovitosti podjetja

in tretji del presojo značilnosti politike podjetja. Vprašalnik zajema celovit vidik politike

podjetja, zato je glavni direktor (oziroma njegov pomočnik) najbolj primerna oseba za

izpolnjevanje.

Prosim, če mi izpolnjeni vprašalnik vrnete v priloženi kuverti, in sicer najkasneje v roku 10

dni. Pridobljeni podatki bodo uporabljeni v zbirni obliki, zato je s tem zagotovljena njihova

anonimnost. Na Vašo željo vam lahko posredujem izsledke oziroma rezultate raziskave. Za

vsa morebitna dodatna pojasnila in tolmačenja sem Vam na voljo preko GSM: _________ ali

na e-naslovu: _________________.

Za Vaš čas in sodelovanje pri raziskavi se že vnaprej najlepše zahvaljujem in vam želim še

veliko poslovne uspešnosti.

S spoštovanjem,

Roland Rusjan

Priloga 7

I. Osnovni podatki

1. Koliko let obstaja podjetje v katerem delate? (Prosim označite ustrezen odgovor)

manj kot 10 let

več kot 10 let in manj kot 20 let

več kot 20 let

2. Koliko let ste zaposleni v tem podjetju? (Prosim označite ustrezen odgovor)

manj kot 10 let

več kot 10 let in manj kot 20 let

več kot 20 let

II. Presoja uspešnosti in učinkovitosti podjetja

3. Prosim presodite poslovanje vašega podjetja za vsak spodaj navedeni kazalnik o

poslovanju, v primerjavi z vašo konkurenco za obdobje zadnjih treh let:

PRIMER: poslovanje našega podjetja v primerjavi z našo konkurenco v zadnjih 3 letih je bilo

po kazalniku donosnosti prihodkov iz prodaje povprečno; v tem primeru v tabeli označite 3.

PRESOJA PO KAZALNIKU Podpovprečno Povprečno Nadpovprečno

Donosnost prihodkov iz prodaje 1 2 3 4 5

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

PRESOJA PO KAZALNIKU Podpovprečno Povprečno Nadpovprečno

Donosnost prihodkov iz

prodaje

1 2 3 4 5

Donosnost na investicije 1 2 3 4 5

Čisti dobiček 1 2 3 4 5

Prihodki iz prodaje 1 2 3 4 5

Tržni delež 1 2 3 4 5

Rast prihodkov iz prodaje 1 2 3 4 5

Rast tržnega deleža 1 2 3 4 5

Priloga 7

III. Presoja značilnosti politike podjetja

V nadaljevanju so navedene trditve o presoji značilnosti, ki so prisotne v politiki podjetja.

Spodaj je predstavljen primer ocenjevanja v lestvici, ki jo imenujemo semantični diferencial

za katerega je značilno, da povezuje dve nasprotni trditvi:

VEDNO IZBERITE SAMO ENO OCENO!

Prikaz primera ocenjevanja dveh trditev z navedbo pomena ocene 0, ocene +3 in ocene –3:

Levi pol dualnosti + Levi in desni

pol dualnosti – Desni pol dualnosti

Naša poslovna

strategija se osredotoča

na specializacijo

prodajnega programa.

3 2 1 0 –1 –2 –3

Naša poslovna

strategija vključuje

diverzifikacijo

prodajnih programov.

5

0 = v tem primeru presojevalec meni, da poslovna strategija ENAKOVREDNO vključuje

osredotočenost v specializacijo prodajnega programa IN diverzifikacijo v okviru prodajnih

programov (v poslovanju podjetja sta enakovredno prisotni obe značilnosti).

+3 = v tem primeru presojevalec meni, da poslovna strategija vključuje ZGOLJ

osredotočenost v specializacijo prodajnega programa.

–3 = v tem primeru presojevalec meni, da poslovna strategija vključuje ZGOLJ

diverzifikacijo v okviru prodajnih programov.

Pomen posamezne ocene, od +3 do -3, v lestvici semantičnega diferenciala je naslednji:

ocena +3 pomeni se zelo strinjam s trditvijo na levi,

ocena +2 pomeni se precej strinjam s trditvijo na levi,

ocena +1 pomeni se rahlo strinjam s trditvijo na levi.

ocena 0 pomeni se ENAKOVREDNO strinjam z levo in desno trditvijo.

ocena –1 pomeni se rahlo strinjam s trditvijo na desni,

ocena –2 pomeni se precej strinjam s trditvijo na desni,

ocena –3 pomeni se zelo strinjam s trditvijo na desni.

Anketiranec lahko izbere oceno 5 v primeru, da ne ve oziroma ne more oceniti podane trditve.

PROSIM OCENJUJTE TRDITVE V SKLADU S PREDSTAVLJENIM PRIMEROM!

Priloga 7

4. Prosim, ocenite (izberete samo eno oceno!) spodnje trditve z vidika okvira tržnih

programov podjetja.



Naša poslovna strategija se osredotoča

na specializacijo prodajnega programa.

3 2 1 0 –1 –2 –3

Naša poslovna strategija vključuje

diverzifikacijo prodajnih programov.

5

V podjetju dosegamo konkurenčno prednost z osredotočenjem na specifično skupino odjemalcev oz. na specifičen produkt.

3 2 1 0 –1 –2 –3

V podjetju dosegamo konkurenčno prednost s prenosom izkušenj in

dobrih praks med različnimi programi.

5

V podjetju sledimo načelu, da

osredotočenje na eno panogo prinaša večjo

učinkovitost.

3 2 1 0 –1 –2 –3

V podjetju sledimo načelu, da delovanje v več panogah zmanjšuje

tveganje.

5

5. Prosim, ocenite (izberete samo eno oceno!) spodnje trditve z vidika stabilnosti in

sprememb v podjetju.



Vrednote podjetja spodbujajo dolgoročno

stabilnost in kontinuiteto.

3 2 1 0 –1 –2 –3 Vrednote podjetja

spodbujajo spremembe.

5

Poslovanje podjetja usmerja dolgoročna

vizija. 3 2 1 0 –1 –2 –3

Poslovanje podjetja se prilagaja spremembam

v okolju. 5

V podjetju se držimo temeljnih načel in

usmeritev, kljub temu, da lahko izgubimo priložnostni posel.

3 2 1 0 –1 –2 –3

Poslovne priložnosti, ki se ponudijo na

tržišču poskušamo vedno najbolje

izkoristiti.

5

6. Prosim, ocenite (izberete samo eno oceno!) spodnje trditve z vidika razmerja med

udeleženci podjetja.



V podjetju je prisotna tekmovalnost.

3 2 1 0 –1 –2 –3

V podjetju medsebojno

sodelujemo na različnih projektih.

5

V podjetju sledimo načelu treba je zmagati.

3 2 1 0 –1 –2 –3 V podjetju sledimo načelu, da k uspehu vodi le sodelovanje.

5

Spodbujamo tekmovanje s

konkurenti podjetja. 3 2 1 0 –1 –2 –3

Spodbujamo sodelovanje s

konkurenti podjetja. 5

Priloga 7

7. Prosim, ocenite (izberete samo eno oceno!) spodnje trditve z vidika kulture podjetja.



V podjetju prevladuje ena močna kultura.

3 2 1 0 –1 –2 –3 V podjetju so prisotne različne subkulture.

5

V podjetju se zavzemamo za enotno

kulturo. 3 2 1 0 –1 –2 –3

V podjetju sprejemamo različne kulture na

posameznih področjih. 5

V podjetju je prisotna uniformnost vedenja in

mišljenja. 3 2 1 0 –1 –2 –3

V podjetju je heterogenost vedenja in

mišljenja vrednota. 5

8. Prosim, ocenite (izberete samo eno oceno!) spodnje trditve z vidika tipa sprememb v

poslovanju podjetja.



V podjetju občasno izvajamo revolucijske

spremembe. 3 2 1 0 –1 –2 –3

V podjetju stalno izvajamo evolucijske

spremembe. 5

Verjamemo, da revolucijske

spremembe dvigujejo uspešnost našega

poslovanje.

3 2 1 0 –1 –2 –3

Verjamemo, da evolucijske spremembe dvigujejo učinkovitost

našega poslovanje.

5

Naklonjeni smo revolucionarnemu

načinu spreminjanja. 3 2 1 0 –1 –2 –3

Naklonjeni smo evolucijskemu načinu

spreminjanja. 5

9. Prosim, ocenite (izberete samo eno oceno!) spodnje trditve z vidika podjetnosti.



Strategija podjetja vznika od spodaj

navzgor. 3 2 1 0 –1 –2 –3

Strategijo podjetja snujemo od zgoraj

navzdol. 5

V podjetju sprejemamo podjetniško tveganje.

3 2 1 0 –1 –2 –3 V podjetju sistemsko omejujemo tveganje.

5

V podjetju stalno iščemo nove poslovne

priložnosti. 3 2 1 0 –1 –2 –3

V podjetju sledimo začrtanim ciljem.

5

10. Prosim, ocenite (izberete samo eno oceno!) spodnje trditve z vidika ročnosti poslovanja.



Osredotočeni smo v sprotno poslovanje.

3 2 1 0 –1 –2 –3 Osredotočeni smo v

prihodnje poslovanje. 5

Kratkoročni rezultati so za nas pomembni.

3 2 1 0 –1 –2 –3 Dolgoročni rezultati so

za nas pomembni. 5

Sledimo in uresničujemo

kratkoročne cilje. 3 2 1 0 –1 –2 –3

Sledimo in uresničujemo

dolgoročne cilje. 5

Priloga 7

11. Prosim, ocenite (izberete samo eno oceno!) spodnje trditve z vidika izvajanja poslovnega

procesa.



V podjetju skrbimo za učinkovitost delovnega

procesa. 3 2 1 0 –1 –2 –3

V podjetju se prilagajamo

spremembam v poslovnem okolju.

5

Poslovanje podjetja stremi k optimiranju

učinkovitosti. 3 2 1 0 –1 –2 –3

Poslovanje podjetja stremi k optimiranju

fleksibilnosti. 5

Upravljanje s sredstvi je podrejeno učinkovitosti poslovanja.

3 2 1 0 –1 –2 –3

Pri izbiri sredstev upoštevamo

fleksibilnost njihove uporabe.

5

12. Prosim, ocenite (izberete samo eno oceno!) spodnje trditve z vidika razvoja podjetja.



Naše poslovanje sloni na izkoriščanju

obstoječih konkurenčnih

prednosti.

3 2 1 0 –1 –2 –3

Naše poslovanje sloni na snovanju novih

konkurenčnih prednosti.

5

Zavzemamo se za obstoječe tržne

programe. 3 2 1 0 –1 –2 –3

Razvijamo nove tržne programe. 5

Osredotočeni smo na tržne aktivnosti, ki

prinašajo rezultate na kratek rok.

3 2 1 0 –1 –2 –3

Osredotočeni smo na tržne aktivnosti, ki

prinašajo rezultate na daljši rok.

5

13. Prosim, ocenite (izberete samo eno oceno!) spodnje trditve z vidika trženja programa

podjetja.



Naši stroški poslovanja so načeloma nižji kot

pri konkurenci. 3 2 1 0 –1 –2 –3

Dodana vrednost naših proizvodov je načeloma

višja kot pri konkurenci.

5

Osredotočeni smo na kupce, ki iščejo

cenovno konkurenčnost.

3 2 1 0 –1 –2 –3 Osredotočeni smo na

kupce, ki iščejo drugačnost proizvoda.

5

Kupcem ponujamo koristi v obliki cene

proizvoda. 3 2 1 0 –1 –2 –3

Kupcem ponujamo koristi v obliki dodane vrednosti proizvoda.

5

Priloga 7

14. Prosim, ocenite (izberete samo eno oceno!) spodnje trditve z vidika ciljnega trga podjetja.



Usmerjeni smo v prilagajanje proizvoda

lokalnemu trgu. 3 2 1 0 –1 –2 –3

Usmerjeni smo v standardiziranje

proizvoda za globalni trg.

5

Ciljni trg podjetja je lokalni trg.

3 2 1 0 –1 –2 –3 Ciljni trg podjetja je

globalni trg. 5

Z lokalnim prilagajanjem poslovanja se

približujemo našim kupcem.

3 2 1 0 –1 –2 –3

S standardiziranim poslovanjem

povečujemo našo učinkovitost.

5

15. Prosim, ocenite (izberete samo eno oceno!) spodnje trditve z vidika razvoja trga.



Naši programi izhajajo iz zaznanih potreb

kupcev. 3 2 1 0 –1 –2 –3

Naši programi izhajajo iz kompetenc (znanj),

ki jih premoremo. 5

Poslujemo po načelu »Iz trga v podjetje«.

3 2 1 0 –1 –2 –3 Poslujemo po načelu »Iz podjetja na trg«.

5

Zadovoljujemo potrebe kupcev.

3 2 1 0 –1 –2 –3 Ustvarjamo potrebe pri

kupcih. 5

16. Prosim, ocenite (izberete samo eno oceno!) spodnje trditve z vidika pridobivanja sredstev.



Znotraj podjetja izvajamo vse dejavnosti kjer imamo morebitno konkurenčno prednost.

3 2 1 0 –1 –2 –3

V zunanje izvajanje prepuščamo vse

dejavnosti kjer nimamo konkurenčne prednosti.

5

Know-how razvijamo znotraj podjetja.

3 2 1 0 –1 –2 –3 Znanje prenašamo iz

okolja v podjetje. 5

Sledimo konceptu »Naredi (Make)«.

3 2 1 0 –1 –2 –3 Sledimo konceptu

»Kupi (Buy)«. 5

17. Prosim, ocenite (izberete samo eno oceno!) spodnje trditve z vidika snovanja strategije.



Poslovni proces usmerjamo na podlagi

predhodno pripravljenih letnih in

drugih poslovnih načrtov.

3 2 1 0 –1 –2 –3

Poslovni proces usmerjamo na podlagi

podanih pobud sodelavcev in

prepoznanih tržnih izzivov.

5

Strategijo izvajamo skladno s sprejetim strateškim načrtom.

3 2 1 0 –1 –2 –3 Strategijo usklajujemo spremembam v okolju.

5

V podjetju skrbimo zato, da se postavljeni

cilji in strategija vodstva skomunicirajo

zaposlenim.

3 2 1 0 –1 –2 –3

V podjetju skrbimo zato, da imajo

zaposleni možnost prispevati k strateškim odločitvam podjetja.

5

Priloga 7

18. Prosim, ocenite (izberete samo eno oceno!) spodnje trditve z vidika centraliziranosti

podjetja.



Aktivnosti znotraj podjetja so

centralizirane. 3 2 1 0 –1 –2 –3

Aktivnosti znotraj podjetja so

decentralizirane. 5

Delovni proces je organiziran tako, da

končno odločitev sprejme vršni management.

3 2 1 0 –1 –2 –3

Delovni proces je organiziran tako, da

končno odločitev lahko sprejme dotični

zaposleni.

5

Določena področja in aktivnosti podjetja so urejena hierarhično.

3 2 1 0 –1 –2 –3 Določena področja in aktivnosti podjetja so

urejena plosko. 5

19. Prosim, ocenite (izberete samo eno oceno!) spodnje trditve z vidika strukture podjetja.



Delovna področja so urejena funkcijsko.

3 2 1 0 –1 –2 –3 Delovna področja se prepletajo v okviru projektnih timov.

5

V podjetju imamo funkcijsko strukturo.

3 2 1 0 –1 –2 –3 V podjetju imamo procesno strukturo.

5

Zaposleni delujejo v okviru svojega

funkcijskega področja. 3 2 1 0 –1 –2 –3

Zaposleni delujejo v okviru različnih

ključnih procesov podjetja.

5

20. Prosim, ocenite (izberete samo eno oceno!) spodnje trditve z vidika motivacijskih

dejavnikov v podjetju.



V podjetju so zaposleni zunanje motivirani za

dobro delo. 3 2 1 0 –1 –2 –3

V podjetju so zaposleni notranje motivirani za

dobro delo. 5

Sistem nagrajevanja uporablja kvantitativne

kazalnike uspešnosti dela posameznika.

3 2 1 0 –1 –2 –3

Sistem nagrajevanja uporablja kvalitativne kazalnike uspešnosti dela posameznika.

5

V podjetju skrbimo, da so zaposleni zadovoljni

z materialnimi nagradami.

3 2 1 0 –1 –2 –3

V podjetju skrbimo, da so zaposleni zadovoljni

z delom in medosebnimi odnosi.

5

Priloga 7

21. Prosim, ocenite (izberete samo eno oceno!) spodnje trditve z vidika izvajanja delovnih

nalog in organizacijske klime v podjetju.



V okviru delovnega procesa smo usmerjeni

v izvršitev delovnih nalog.

3 2 1 0 –1 –2 –3

V okviru delovnega procesa smo usmerjeni v skrb za medsebojne

odnose.

5

V podjetju se zavedamo, da je

uspešno opravljeno delo ključ do uspeha.

3 2 1 0 –1 –2 –3

V podjetju se zavedamo, da so

medsebojni odnosi ključ do uspeha.

5

Cilj našega delovanja je uspešno opravljena

delovna naloga. 3 2 1 0 –1 –2 –3

Cilj našega delovanja je dober medsebojni

odnos. 5

22. Prosim, ocenite (izberete samo eno oceno!) spodnje trditve z vidika kazalnikov

poslovanja.



Uspešnost in učinkovitost poslovanja ocenjujemo na podlagi računovodskih izkazov.

3 2 1 0 –1 –2 –3

Uspešnost in učinkovitost poslovanja ocenjujemo na podlagi zadovoljstva strateških kupcev in zaposlenih.

5

Cilje podjetja oblikujemo na podlagi preteklih rezultatov.

3 2 1 0 –1 –2 –3 Cilje podjetja

oblikujemo na podlagi poslovnih priložnosti.

5

Poslovanje merimo s finančnimi kazalniki.

3 2 1 0 –1 –2 –3 Poslovanje merimo z

nefinančnimi kazalniki. 5

23. Prosim, ocenite (izberete samo eno oceno!) spodnje trditve z vidika prepoznavanja potreb

tržišča.



Sledimo prepoznanim potrebam kupcev.

3 2 1 0 –1 –2 –3 S tehnološkimi

rešitvami ustvarjamo nove potrebe kupcev.

5

Slediti potrebam tržišča nam zagotavlja

konkurenčno prednost. 3 2 1 0 –1 –2 –3

Z investicijo v tehnologijo

izboljšujemo naše konkurenčne prednosti.

5

V podjetju verjamemo, da kupci vedo kaj so

njihove potrebe in kako jih lahko najbolje

zadovoljijo.

3 2 1 0 –1 –2 –3

V podjetju verjamemo, da je kupce treba

podučiti o tem kaj so njihove potrebe in kako

jih lahko najbolje zadovoljijo.

5

Priloga 7

24. Prosim, ocenite (izberete samo eno oceno!) spodnje trditve z vidika vodenja v podjetju.



V podjetju je prisotno avtoritativno vodenje.

3 2 1 0 –1 –2 –3 V podjetju je prisotno participativno vodenje.

5

V podjetju ne sprejemamo napak.

3 2 1 0 –1 –2 –3 V podjetju so napake dopustne, v kolikor se

ne ponavljajo. 5

Management pričakuje od zaposlenih da

sledijo podanim ciljem. 3 2 1 0 –1 –2 –3

Management spodbuja konstruktivne predloge

in ideje zaposlenih. 5

25. Prosim, ocenite (izberete samo eno oceno!) spodnje trditve z vidika pridobivanja sredstev

podjetja.



Sredstva pridobivamo v notranjem okolju

podjetja. 3 2 1 0 –1 –2 –3

Sredstva pridobivamo v zunanjem okolju

podjetja. 5

Ključne funkcije v podjetju prevzemajo

posamezniki, ki prihajajo iz podjetja.

3 2 1 0 –1 –2 –3

Ključne funkcije v podjetju prevzemajo

posamezniki, ki prihajajo izven

podjetja.

5

Investicije financiramo z lastniškim kapitalom.

3 2 1 0 –1 –2 –3 Investicije financiramo z dolžniškim kapitalom.

5

26. Prosim, ocenite (izberete samo eno oceno!) spodnje trditve z vidika obnašanja med

poslovnimi partnerji podjetja.



Med deležniki podjetja obstaja oportunistično

obnašanje. 3 2 1 0 –1 –2 –3

Med deležniki podjetja obstaja partnersko

obnašanje. 5

Izkoriščamo sprotne priložnosti, ki se

pojavijo na tržišču. 3 2 1 0 –1 –2 –3

Pomembni so nam dolgoročni odnosi s

poslovnimi partnerji. 5

V odnosih s poslovnimi partnerji nam je pomembna cena.

3 2 1 0 –1 –2 –3

V odnosih s poslovnimi partnerji nam je

pomembno ohraniti medsebojno zaupanje.

5

27. Ali želite prejeti končne rezultate raziskave?

Da, na elektronski naslov: _________________________________

Ne

Priloga 8

IZHODIŠČNA VPRAŠANJA ZA POLSTRUKTURIRANI INTERVJU ZA RAZISKAVO

MANAGEMENTA DUALNOSTI

1. Ali se morda spomnite kakšen primer dualnosti (nasprotujočih si organizacijskih

značilnosti) iz področja dejavnosti v temeljni politiki vaše organizacije (kot npr.

Osredotočenost nasproti Diverzifikacija)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne


podjetja?

2. Ali se morda spomnite kakšen primer dualnosti iz področja urejenosti v temeljni

politiki vaše organizacije (kot npr. Stabilnost nasproti Spremembe, Tekmovalnost

nasproti Sodelovalnost, Enovita kultura nasproti Subkulture, Revolucijske nasproti

Evolucijske spremembe ali Podjetništvo nasproti Administracija)? Kako ste urejali to

dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na uspešnost in

učinkovitost vašega podjetja?

3. Ali se morda spomnite kakšen primer dualnosti iz področja sredstev v temeljni politiki

vaše organizacije (kot npr. Kratkoročnost nasproti Dolgoročnost ali Učinkovitost

nasproti Fleksibilnost)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način


4. Ali se morda spomnite kakšen primer dualnosti iz področja dejavnosti v razvojni


Diferenciacija, Lokalni nasproti Globalni trg, Programi nasproti Temeljne zmožnosti

ali Notranje izvajanje nasproti Zunanje izvajanje)? Kako ste urejali to dualnost?


vašega podjetja?

5. Ali se morda spomnite kakšen primer dualnosti iz področja urejenosti v razvojni


Centralizacija nasproti Decentralizacija, Funkcijska nasproti Procesna struktura,

Zunanji nasproti Notranji dejavniki motivacije, Delovne naloge nasproti Medsebojni

odnosi, Pretekli nasproti Prihodnji kazalniki poslovanja, Sledenje trgu nasproti

Poudarek na tehnologiji ali Avtokratsko nasproti Demokratsko vodenje)? Kako ste

urejali to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na

uspešnost in učinkovitost vašega podjetja?

6. Ali se morda spomnite kakšen primer dualnosti iz področja sredstev v razvojni politiki


nasproti Dolgoročno partnerstvo)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne posledice je

imel ta način obvladovanja dualnosti na uspešnost in učinkovitost vašega podjetja?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Priloga 8

Polstrukturirani intervju je bil izveden 23. maja 2016.

Primer podjetja 1, intervjuvanec xxxxx, pomočnik direktorja.

Podjetje 1 – Čistopis intervjuja

Glede na izhodišče šestih vprašanj sem ugotovil, da je v podjetju zelo veliko dualnosti in te so

bolj pravilo kot pa izjema in resnično kot je navedeno v vprašalniku sem te dualnosti uspel

videti tudi v našem podjetju.

Če začnem kar pri osredotočenosti nasproti diverzifikacija, ta je ena pogostih dualnosti in tudi

za nas aktualna in sicer primer, ki ga lahko navedem sega v čas, ko so se menjali lastniki

2005/2006. Uprava je takrat želela se usmeriti zgolj v osredotočenost (core business) ter

ukiniti diverzifikacijo. Gradili so izključno na osredotočenosti, saj so zagovarjali, da moramo

postati specialisti v tem kar ponujamo na trgu saj iz tega lahko ustvarjamo profite. Tako so se

stopnjevale zahteve naj se podjetje usmerja v osredotočenje, medtem ko naj ostale programe,

ki niso core business odproda oziroma ukine. Vendar izkazalo se je, da za temi cilji ni bilo

konkretnih strategij, saj v okviru uresničevanja tega je prihajalo do ne malo težav. V našem

primeru se je pokazalo, da usmeritev zgolj v osredotočenost ni tako enostavna, saj izpad

prihodkov iz diverzificiranih programov je bilo treba nadomestiti nekje. Čeprav ima nek

program relativno nizki odstotek v strukturi prihodkov je z njegovo ukinitvijo ta prihodek

treba ustvariti nekje drugje. Težnja managementa po osredotočenosti se je leta 2008, ko se je

začela kriza pokazala, da v poslovnem okolju, kjer poslujemo sploh nimamo možnosti

uresničevati zgolj strategijo osredotočenosti, saj ta zahteva izkoriščanje ekonomije obsega. K

sreči smo ostale programe, ki niso ključni programi zadržali in ti programi skupaj s ključnim

programom so nam pomagali obvladovati krizo. V našem primeru bi zgolj z eno strategijo

bodisi osredotočenost ali pa diverzifikacija težko obvladovali podjetje. Če primerjamo

razmerje v tej dualnosti in sicer med osredotočenostjo in diverzifikacijo je treba upoštevati

poslovno okolje v katerem poslujemo. V smislu ali sploh imamo možnosti za čisto

osredotočenost, dejstvo je, da v naši dejavnosti je ekonomija obsega pomembna vendar mi

govorimo o ekonomiji obsega na nekem zelo majhnem trgu. V našem primeru je produktno

osredotočena diverzifikacija logična saj imamo možnosti izkoriščati ekonomijo povezanih

proizvodov. Dualnosti se ne moremo izogniti, v bistvu so koristi v tem, da znamo poiskati

ravnotežje med dualnostjo. Na nek način smo sledili strategiji osredotočenosti in

diverzifikacije. Smiselno je, da postanemo specialisti na primeru programa 1 kjer je malo

konkurentov ampak so vsi ti konkurenti specialisti, ta podjetja so specialisti, ki delajo samo ta

posel in mi se srečujemo z njimi, če hočemo tu ostati se moramo osredotočiti, po drugi strani

je diverzifikacija strategija, ki izhaja iz ekonomske potrebe. Ker zgolj s strategijo

osredotočenosti ne moremo dosegati ekonomije obsega je s tem nemogoče preživeti.

Primer Centralizacije nasproti decentralizacije in sicer naše podjetje ima dve hčerinski družbi

in hkrati je hčerinska družba matičnega podjetja v tujini. Načeloma strategijo poslovanja

Priloga 8

oblikuje matično podjetje. Vendar ne glede nato je prisotna dilema ali del strateškega

odločanja prepustiti tudi hčerinski družbi. Tukaj je treba najprej razjasniti ali sta matično

podjetje in hčerinsko podjetje dve suvereni podjetji oziroma ali je hčerinsko podjetje zgolj

proizvodni obrat (polnilnica). V primeru, da nam matično podjetje odvzame strateško

odločanje potem postanemo samo polnilnica. Torej, v primeru popolne centralizacije pomeni,

da postanemo samo izvajalci danih aktivnosti, katere je treba izvesti. Pri tem ne sodelujemo

pri strateškem odločanju in na tak način se izognemo vsej odgovornosti, ki ostane v domeni

snovalca strateških odločitev. Enako velja za primer centralizacije poslovanja z vidika

vodenja zaposlenih, pri tem bodo zaposleni zgolj izvajali dane naloge medtem ko bo

odgovornost prešla na višji management. Večja stopnja centralizacije pomeni manj

odgovornosti za posameznike, ki naloge izvajajo, po drugi strani pomeni večja stopnja

decentralizacije več odgovornosti za posameznike. Stopnja optimalnega razmerja med

centralizacijo in decentralizacijo je odvisna od lastnikov kako vidijo podjetje. Popolna

centralizacija in popolna decentralizacija v praksi ne obstaja, v našem primeru bi popolna

decentralizacija pomenila medsebojno kanibalizacijo na trgu, saj matično podjetje ima

soroden program kot mi. V primeru totalne centralizacije bi naše podjetju postalo zgolj

polnilnica brez nobenega sodelovanja na področju strateških odločitev. Menim, da popolna

decentralizacija ima več negativnega vpliva na poslovanje kot pa popolna centralizacija

vendar niti samo ena ali druga ne prinašata zadovoljivih rezultatov podjetju. V našem podjetju

uporabljamo centralizacijo v okviru nabavne funkcije, ker na tak način se obseg potrebe po

različnih vhodnih surovinah poveča, kar posledično lahko pridobimo boljše nabavne pogoje

pri dobaviteljih. Ta prinaša sinergije v smislu ekonomije obsega, medtem ko v primeru

marketinga ni smiselna centralizacija (na tem področju se uporablja decentralizacija), ker je

trg 1 popolnoma drugačen kot pa trg 2. To pomeni, da moramo uporabljati za vsak trg

drugačno strategijo saj v primeru centraliziranih odločitev bi bila enaka strategija trženja

nesmiselna. To pomeni, da ni možno standardizirati poslovanje zgolj z eno samo značilnostjo

v okviru te dualnosti, v tem primeru je smiselno pustiti odločanje o marketingu nam, ki

živimo v tem okolju. Prodaja je primer, ki nikakor ne more sprejeti čisto centralizacijo saj so

potrošniki na trgu zelo različni. Odločanje samo za eno ali drugo značilnost ne zdrži v okviru

našega poslovanja. Sicer v praksi ne merimo oportunitetnih stroškov glede izbire med tem kaj

pomeni odločitev med centralizacijo in decentralizacijo ampak se preprosto odločimo za eno

ali drugo značilnost odvisno od smiselnosti njene uporabe. Obe značilnosti uporabljamo

sočasno vendar sta ti fizično ločeni glede na poslovno funkcijo.

Dualnost strategija nizkih cen in strategija diferenciacije, v glavnem v našem podjetju težimo

k strategiji diferenciacije, sicer se kar je le mogoče izogibamo strategije nizkih cen.

Poskušamo graditi na blagovni znamki, ustvariti vrednost za odjemalce. Vendar z vidika

dualnosti ugotavljamo, da podjetje ne more poslovati samo s strategijo diferenciacije, kar

pomeni, da tudi močne blagovne znamke grejo v nižanje cen v okviru raznih akcij, pri tem

pride podjetje v situacijo, ko mora nižati ceno. Zaradi majhnosti našega trga smo primorani

sprejemati posle pod tujo blagovno znamko, pri tem je ključni dejavnik cena. Na tak način

Priloga 8

lahko zapolnimo naše proizvodne zmogljivosti. Seveda imamo interes, da zapolnimo

proizvodne zmogljivosti na račun nižanja cene saj tako zmanjšamo skupne stroške poslovanja.

Torej v okviru našega poslovanja uporabljamo v glavnem strategijo diferenciacije katero

dopolnjujemo z občasno strategijo nizkih cen in to za isto skupino proizvodov. Strategijo

nizkih cen uporabljamo v primeru neizkoriščenih proizvodnih zmogljivosti.

Dualnost notranji nasproti zunanji viri sredstev, v našem poslovanju pridobivamo kadre tako

iz notranjega okolja kot tudi iz zunanjega okolja. Najprej se preveri ali imamo potrebne kadre

v podjetju, če jih ni v podjetju jih poiščemo zunaj. Vendar v primeru, da določenega

zaposlenega premestimo na drugo delovno mesto se nam posledično pojavi tam prosto

delovno mesto. V podjetju nimamo nekega načela kje pridobivamo kadre, če uspemo dobiti

znotraj podjetja se nam pojavi problem kako zapolniti prosto delovno mesto, ki se je sprostilo.

Sicer v zadnjih letih se bolj poslužujemo načela, da kadre iščemo v zunanjem okolju podjetja.

Iz zunanjega okolja zaposlujemo kadre v nižji, srednji in višji management. Iščemo predvsem

mlade kadre katere želimo usposobiti z namenom, da nekoč ti postanejo ključni kadri. Kot že

rečeno načeloma nimamo oblikovanih nekih pravil (ni nekih standardov kako uresničevati to

aktivnost) od kje zaposlovati. To delamo bolj po nekem občutku oziroma glede na potrebe in

trenutne situacije. Sicer v zadnjih letih prihaja več kadrov iz zunanjega okolja.

Primer dualnosti lokalni nasproti globalni trg, podjetje posluje tako na lokalnem trgu kot tudi

na globalnem trgu. Praktično je nemogoče si zamisliti, da bi naše podjetje uporabljalo samo

eno dualnost bodisi lokalni trg ali pa globalni trg. Obe dve značilnosti uporabljamo pri našem

poslovanju sočasno. Če samo pomislim bi v primeru poslovanja zgolj na lokalnem trgu zelo

omejili naše možnosti za nadaljnjo rast in razvoj podjetja, še posebej zato, ker je naš trg zelo

majhen. Po drugi strani pa nikakor ne moremo slediti samo usmerjenosti na globalni trg saj

zanemarjenje lokalnega trga je skrajno nesmiselno. Podjetje izhaja iz tega okolja v katerem

naj bi tudi izvajalo svojo dejavnost v smislu pokrivanja potreb ljudi, ki živijo v tem okolju.

Priloga 9







podjetja?
















vašega podjetja?













-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Priloga 9


Primer podjetja 2, intervjuvanec xxxxxxxx, izvršni direktor za plan in analize.

Podjetje 2 – Čistopis intervjuja:

Primer dualnosti osredotočenost nasproti diverzifikacija, naše podjetje posluje več kot 50 let

in sicer prvih 30 let smo poslovali samo z enim prodajnim programom (znotraj tega smo imeli

200-300 različnih proizvodov). Govorili smo o monokulturi, ki ni zdrava na dolgi rok,

razmišljati smo začeli na to kako vpeljati nove programe, ali jih bodisi razvijemo ali pa

kupimo. Torej kam vlagati? Pri tem nismo želeli biti odvisni od enega samega programa.

Čeprav pri tem programu nismo bili odvisni od enega kupca, ampak smo prodajali kupcem v

različnih panogah. Vendar ta skupina izdelkov je imela isti življenjski ciklus. Prav zaradi tega

smo poskušali vpeljati nove programe oziroma se širiti znotraj obstoječega programa.

Posledično smo prišli v tri stebre. Podjetje je danes prisotno na trgu s tremi prodajnimi

programi (stebri), to so program 1, program 2 ter program 3. Prvotni program predstavlja

danes tretjino prihodkov, imamo še dva stebra, ki nista toliko povezana, ti stebri imajo

različne kupce in, če pride do krize vsekakor ne bodo odpovedali vsi trije.

Tako nam diverzifikacija prinaša dva nova stebra, za katera lahko uporabljamo iste prodajne

poti. Stebri so med seboj zelo različni, programi niso povezani. Iz osredotočenosti smo prišli

na diverzifikacijo produktov treba je bilo razmišljati o prodajnih programih, ki niso vsi enaki.

Če razmišljam so na nek način ti trije stebri hkrati medsebojno povezani, pri tem lahko

dobimo skupne točke teh programov kar prinaša osredotočenost v okviru poslovanja a hkrati

so ti trije programi nepovezani. Čeprav s proizvodom 1, proizvodom 2, proizvodom 3,

proizvodom 4 prihajamo do skupnih točk iz teh treh programov kar nam omogoča, da

izkoriščamo sinergijo vseh treh oziroma jih lahko povezujemo delamo na sistemih, ki so nad

temi programi in to je pravzaprav naša prednost. Sedaj vidimo povezave med tremi programi

čeprav so hkrati ti programi tako različni. Različni so, ker imajo različne trge, a hkrati, če

razmišljamo širše imajo ti programi skupne točke v tem, da jih lahko povezujemo in delamo

na sistemih, ki predstavljajo kompleksne sisteme sestavljene iz posameznih programov. Na

tak način lahko zagotavljamo finančno stabilnost - razpršenost in možnost, da sami lahko

razvijamo kompleksne sisteme.

Boljšo finančno stabilnost imamo zaradi različnih trgov ter možnosti, da sami ponudimo

oziroma razvijamo določene kompleksne sisteme, zaradi tako različne ponudbe v tehnologiji

Nimamo ključnega programa, v skladu s strategijo podjetja smo usmerjeni v diverzifikacijo

ter želimo, da so ti programi enakovredni in ne, da eden prevlada nad drugim programom.

Pretekli in prihodnji kazalniki poslovanja, pri našem poslovanju uporabljamo tako ene kot

druge. Primer prihodnjih kazalnikov poslovanja je število pridobljenih pogodb s strani kupcev

Priloga 9

v smislu, če smo dovolj pogodb dobili v določenem stebru. Znotraj posameznih stebrov

merimo ali smo pridobili zadostno število naročil po posameznem stebru.

Lokalni in globalni trg, naše podjetje posluje tako na lokalnem trgu kot tudi na globalnem, to

je odvisno predvsem od programa. Poslovanje je izrazito globalno pri programu 1, medtem ko

pri programu 3, in sicer v okviru proizvoda 1, ne moremo izvajati poslov na globalnem trgu,

ampak zgolj na lokalnem trgu. Posledično pomeni, da podjetje uporablja sočasno obe

značilnosti. Treba je gledati znotraj posameznega programa, eni so izrazito lokalni medtem ko

so drugi izrazito globalni. Potreba po programu 1 je na slovenskem trgu izrazito majhna, tako,

da za ta program smo na domačem trgu malo prisotni, pri proizvodu 1 je potreba velika,

medtem ko za program 2 smo prisotni na lokalnem in globalnem trgu. Ker so proizvodi

narejeni na podlagi specifikacije kupcev se ti razlikujejo tako znotraj lokalnega in globalnega

trga kot tudi med lokalnim in globalnim trgom.

Primer dualnosti izrabljanje obstoječih temeljnih zmožnosti in raziskovanje novih temeljni

zmožnosti, v našem podjetju management podpira razvoj saj je naša dejavnost izrazito

razvojno usmerjena. Vendar sočasno moramo izvajati sprotne posle, ki prinašajo denarni tok s

katerim se financira razvojna dejavnost. Pri tem so poslovne funkcije fizično ločene.

Funkcijska in procesna struktura, v našem podjetju smo urejeni na podlagi funkcijske in

procesne urejenosti. Procesna urejenost je prisotna pri aktivnostih v smislu snovanja novega

produkta, te se začnejo na področju raziskav. Pri tem se ad hoc oblikuje tim, ki ga sestavlja

šef prodaje, šef razvoja in šef raziskav ter skupaj planirajo nove aktivnosti v smislu

vzpostavljanja sodelovanja s kupci. Projektni timi so oblikovani po potrebi in glede na

priložnosti na trgu. Imamo sistem projektnega vodenja vendar nekateri projekti so lahko bolj

formalno določeni ali pa so bolj prožni, kar pomeni, da nastanejo brez kakršnihkoli zahtevnih

formalnosti. Določeni projektni timi lahko nastanejo zelo praktično.

Primer centralizacije in decentralizacije, glede nato, da imamo znotraj podjetja več povezanih

podjetij uporabljamo centralizacijo in decentralizacijo. Vodstvo posameznih podjetij ima

pristojnosti odločanja o določenih zadevah v okviru poslovanja tega podjetja medtem ko za

strateško pomembne odločitve mora slediti managementu na višji ravni. Imamo strategije,

katerim morajo posamezna podjetja slediti in uresničevati. Direktorji posameznih podjetij se

ne odločajo po lastni presoji ampak več zadev vprašajo oziroma prinašajo oblikovane

predloge.

Naše poslovanje je osnovano na predhodno načrtovani strategiji, ki je bila narejena x let

nazaj. To strategijo se v osnovi držimo, vendar jo sproti dodelujemo, dopolnimo vendar jo ne

radikalno spreminjamo. Uresničevanje strategije pregledamo enkrat letno v okviru letnega

plana. Dodelave strategije se dogajajo zaradi sprememb v okolju.

Priloga 9

Primer dualnosti notranji nasproti zunanji dejavniki motivacije, v okviru našega poslovanja

uporabljamo obe značilnosti. Znotraj te dualnosti moram reči, da so zaposleni za naše podjetje

zelo pomembno premoženje zatorej jim posvetimo precej časa v smislu zadovoljevanje

njihovih potreb. Tako na primer zaposlene motiviramo s finančnimi nagradami, v to spada

plača, ki je sestavljena iz fiksnega dela in variabilnega dela. Slednji je posledica uspešnosti

posameznika. Enkrat letno opravimo razgovore z zaposlenimi ter jim ponudimo možnost

osebnega razvoja. V podjetju organiziramo interno izobraževanje, to je formalne in

neformalne narave. Znotraj neformalnega izobraževanja izvajamo različne seminarje, ki jih

vodijo tako notranji kot tudi zunanji strokovnjaki. Vsebina teh seminarjev je tako s področja

dela kot tudi s področij vsakdanjega življenja (poskušamo slediti načelu družini prijazno

podjetje). V okviru formalnega izobraževanja zaposlenim ponujamo možnosti nadaljnjega

izobraževanja za dvig stopnje izobrazbe. Tako smo na primer izvedli dveletno izobraževanje v

sodelovanju z izobraževalno inštitucijo, prilagojeno potrebam zaposlenih. Predavanja so

potekala v podjetju ter vsi primeri iz prakse so se navezovali na naše poslovanje. Zaposleni je

ob zaključku izobraževanja pridobil višjo stopnjo izobrazbe kot tudi pridobil na razumevanju

poslovanja podjetja.

Priloga 10







podjetja?
















vašega podjetja?













-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Priloga 10


Primer podjetja 3, intervjuvanec xxxxxx, direktor nabave.

Podjetje 3 – Čistopis intervjuja:

Osredotočenost nasproti diverzifikacija, naše podjetje ne more biti osredotočeno samo na

prodajni program 1, saj je na tem programu dodana vrednost prenizka, da bi podjetje lahko

preživelo. Zaradi nizke dodane vrednosti na tem programu imamo sprejeto načelo, da so naši

kupci v glavnem na lokalnem trgu oziroma drugače povedano ta program prodajamo na trgu,

ki je oddaljen od našega podjetja največ x km. Na tem programu predstavljajo stroški

transporta veliko postavko, včasih več kot je skupna vrednost prihodkov iz prodaje (seveda

pri enem poslu). To pomeni, da poskus prodaje izven tega območja nam povzroča

nekonkurenčnost. Iz tega razloga ne moremo biti osredotočeni zgolj na en program. Poleg

tega programa imamo tudi program 2, program 3, program 4, program 5, program 6 in

program 7. Sicer slednji program nam predstavlja zelo majhen delež v strukturi prihodkov iz

prodaje (pod x%). Ta program je že nekaj let v upadanju, čeprav je treba omeniti, da je

podjetje (ki ima danes več kot 60 let) začelo poslovanje na programu 7. Spomnim se v x letih

kako smo na veliko polnili ta proizvod, danes pa je to program, ki za nas ni perspektiven in

katerega želimo počasi ukiniti. Tako ostanemo osredotočeni na področju proizvodnje skupine

programov 1 in znotraj tega imamo široko ponudbo programov, od programa 1 pa do

programa 7, kar en proizvajalec tega programa naj bi imel v svoji ponudbi. Čeprav je v

javnosti naše podjetje najbolj poznano kot proizvajalec različnih produktov iz programa 1 bi

samo s tem programom težko preživeli. Vsa ostala podjetja, ki imajo samo ta program težko

preživijo. Na slovenskem trgu smo vodilno podjetje v proizvodnji programa 1 saj imamo x%

tržni delež na tem programu. Program 1 za naše podjetje predstavlja strateški program skupaj

s programom 2. Mi imamo vse kar mora imeti podjetje za proizvodnjo teh produktov.

Programu 7 ne posvečamo nobene pozornosti, včasih je ta program predstavljal x%

prihodkov iz prodaje danes pa kot rečeno pod x%. V program 7 ne vlagamo nobenih sredstev

in posledično tudi nimamo nobene močne blagovne znamke, tukaj je za zaključiti zgodbo,

vsak program ima svojo življenjsko dobo. Na primer produkte smo vse ukinili, ker se je

zaključil njihov življenjski cikel. Treba je omeniti, da mi imamo x% lastno blagovno znamko

medtem ko imamo x % TBZ (trgovska blagovna znamka). Pri našem poslovanju včasih kupci

diktirajo razvoj, tako ko je na primer podjetje 1 lani prišlo na trg s produktom 1 je naš kupec

želel od nas, da proizvedemo tudi mi tak proizvod in sicer z namenom, da bodo imeli

konkurenčno ponudbo na trgu. Lahko rečemo, da mi imamo kompletno ponudbo programov,

če izključimo skupino programov 2. Na primer produkt 2 imamo zato, da lahko ponudimo

kompletni program oziroma včasih naši kupci želijo, da bi imeli tak produkt zaradi tega ga

proizvedemo.

V našem podjetju izvajamo ključne aktivnosti v okviru podjetja medtem ko določene

aktivnosti smo predali zunanjim izvajalcem. Kot npr. logistične storitve (svoje kamione smo

Priloga 10

prodali), čiščenje, pranje oblačil, pripravo prehrane. Če govorimo za bolj pomembne

aktivnosti, pa se je izkazalo, da je bolje, da te ostajajo znotraj podjetja. Tako smo na primer

pred časom dali prodajo za področje x enemu zunanjemu izvajalcu vendar je pri tem nastal

problem, ker so naši kupci zahtevali, da želijo imeti direkten kontakt z nami (proizvajalcem)

tako, da smo to aktivnost ponovno prenesli v podjetje. Tako, da glavne aktivnosti (sploh za

razvoj, proizvodnjo, kontrolo …) ostajajo znotraj podjetja medtem ko postranske aktivnosti

izvajajo zunanji izvajalci.

Kar zadeva našega trga smo usmerjeno tako v lokalni trg kot tudi izven lokalnega trga. Kot že

rečeno program 1 nikakor ne moremo prodajati v nekem oddaljenem trgu zaradi same

značilnosti programa medtem ko po drugi strani imamo odjemalce po svetu za naš program 2.

Pri tem se ne soočamo s problemom o potrebah po različnosti proizvoda v smislu, da za tuji

trg morajo biti produkti proizvedeni na osnovi želje kupca. To izhaja predvsem iz naših

proizvodnih zmogljivosti saj je treba povedati, da so te za nek globalni trg in posledično za

nek velik posel, za nas relativno majhne. Zato iščemo kupce, katerim naš proizvod ustreza

takšen kot je. Razlika med produktom namenjenim za lokalni trg v primerjavi z globalnim

trgom je zgolj v jeziku opisa na etiketi. Torej nabor naših prodajnih programov je primeren za

lokalni kot tudi za globalni trg. Zelo težko je prodati program 1 na globalni trg, ker je veliko

konkurence tam na posameznem lokalnem trgu. Zato program 1 tržimo v glavnini na

lokalnem trgu. Program 2 in program 3 pa tržimo od x trga do x trga. Izvoza imamo x%.

Zunanji kupci so zelo nepredvidljivi, danes ga imaš, juti ga lahko izgubiš. Problem je v tem,

ker delaš preko distributerja. Na tujem trgu ne moremo delati direktno s potrošniki. Program

2 in program 3 se prodajajo tudi na lokalnem trgu, pri tem težimo k razpršenosti kupcev, ne

pa, da imamo x kupce, s katerimi ustvarimo x% prihodkov od prodaje na domačem trgu.

Pri nas gre razvoj novih proizvodov po naslednjem načelu in sicer vsak posameznik lahko

predlaga idejo kot tudi predstavi razvojni projekt oziroma zasnovo, ki je osnovana na nekih

raziskavah na trgu. Vendar pri tem mora ta zasnova biti natančno specificirana v smislu kdo

naj bi bili kupci, kakšne razvojne in proizvodne stroške to potegne za sabo, kakšna naj bi bila

prodajna cena, kakšen naj bi bil dobiček. V kolikor je predstavljena zasnova sprejeta s strani

podjetja jo direktor podpiše. Z odobritvijo zasnove pomeni, da se začne faza uresničevanje te

ideje. Pri tem je treba povedati, da ni važno iz katerega področja izhaja predlagatelj ideje o

razvojnem projektu. V podjetju imamo načelo, da popolnoma vsaka ideja je nagrajena z

nekim simboličnim zneskom. V primeru, da predstavljeni raziskovalni projekt prinese

pomembne rezultate k poslovanju podjetja je pobudnik ideje nagrajen za to uspešnost. Torej

podjetje nagrajuje popolnoma vse ideje in seveda nagrajena je tudi uspešnost ideje. Tako

motiviramo zaposlene na podlagi plače kot tudi v okviru podjetniških idej. Pri tem je treba

navesti, da posameznik pri pripravi raziskovalnega projekta ne sme zanemarjati izvajanja

delovnih nalog, ki jih ima v okviru njegove funkcije pri tekočih poslih.

Priloga 10

Centralizacija in decentralizacije je prisotna v našem podjetju v sledečem smislu, v pravilniku

imamo opisano koliko pristojnosti ima posamezni vodja znotraj poslovne funkcije. Tega

pravila se moramo držati, načeloma pa je podjetje strukturirano tako, da vodja prodaje sledi

navodilom direktorja prodaje medtem ko ta upošteva odločitve generalnega direktorja.

Pomembno je v okviru svojega dela kako si organiziraš izvajanje delovnih nalog v smislu kaj

moraš narediti, katere zadeve so prioritetne, kar pomeni, da moraš poznati poslovni proces. V

okviru svoje funkcije sledimo strategiji podjetja a hkrati znotraj funkcije ima vsak določene

pristojnosti v okviru uresničevanja ciljev vsakdanjih aktivnosti. Pri tem je pomembno, da

vsaka funkcija čim bolj temeljito opravi svoje delo saj popuščanje na bilo kateri funkciji se v

celotnem poslovanju podjetja hitro opazi. Naš tim je nekako osvojil vizijo podjetja in

praktično delamo kot, da je to naše podjetje, kar pomeni, da smo sprejeli določeno stopnjo

odgovornosti in s tem imamo pristojnosti sprejemati določene odločitve.

Naša struktura je funkcijska vendar za potrebe razvojnih projektov se oblikujejo razvojni timi,

ti se oblikujejo začasno. Posameznik, ki izhaja iz določene funkcije v primeru, da je imenovan

v razvojni tim ima dve odgovornosti, skrbeti mora za opravljanje tekočih poslov kot tudi mora

izpeljati naloge, ki so mu dane znotraj razvojnega tima. Vendar v primeru uspeha razvojnega

projekta je posameznik finančno stimuliran. Danes mora biti posameznik fleksibilen, ti

razvojni timi so danes sestavni del poslovanja podjetja. Ne moreš opravljati samo tisto

funkcijo za katero si zadolžen.

V našem poslovanju oblikujemo strategijo podjetja tako, da organiziramo miselne delavnice

(brainstorming) na katerih sodeluje x ljudi iz različnih področij. Pri tem se skupaj odločimo,

katere cilje bomo oblikovali, na katerih področjih,…Strategijo postavimo za obdobje x let.

Strategijo vedno predhodno oblikujemo, ta ima zelo natančno razdeljene cilje po posameznih

programih, uresničevanje teh ciljev se meri sproti ter tako ugotavljamo kako dosegamo te

predhodno načrtovane cilje. Načeloma smo začrtano strategijo že spreminjali, pri tem smo

spreminjali določene parametre vendar je izhodišče ostalo isto. To spreminjamo zaradi pojava

novih dejavnikov v okolju.

j doktorska disertacija roland rusjan · 2017. 7. 11. · doktorska disertacija roland rusjan r...

Documents