jak agile a lean pomahaji ke stesti
DESCRIPTION
Lidé (dokonce i IT pracovníci) chtějí být šťastní a přinášet hodnotu, ale dnešní chování organizací, úspěšnost IT projektů, stejně jako nízká spokojenost zákazníků a týmů tomu neodpovídá. V přednášce se podíváme na příčiny tohoto stavu z neobvykle lidského, ale také manažerského a organizačního pohledu a ukážeme si možnosti, jak tuto situaci změnit s použitím konkrétních Agilních a Lean praktik.TRANSCRIPT
• Agile a Lean kouč v Tieto
• Autor knihy Provozujte IT jinak
• 11 let v IT (vývojář, údržba, PM, konzultant, kouč)
• Výuka a výzkum na Ostravské univerzitě
• Prezentace na mezinárodních konferencích
• Blog www.differ.cz
Štěstí …
… dělat co nás baví
… smysl
Dokonce i my ITíci! ;)
1/3 našeho života nám zabere práce (stejně jako spánek, ale více než volný čas)
Jednoduchá matematika: pokud chceme být šťastní v životě, měli bychom si užívat práci
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
1987 2009
Spokojeni se svou prací
Zdroj: The Conference Board of Canada:
Job Satisfaction Continues to Whither. 2009
Pokles přes všechny věkové a příjmové skupiny
Výzkumy spokojenosti tomu neodpovídají
… stejně jako aktivní zapojení zaměstnanců
Gallup research: aktivní zapojení v USA:
50% neaktivních
Více než 20% absolutní nezájem
McK: What Matters: Ten Questions That Will Shape Our Future
Aktivně zapojených pouze 2-3% pracovníků celosvětově
Provoz IT konzumuje 2/3 IT rozpočtů
Nízká produktivita a kvalita tradičních přístupů
Nerespektována lidská přirozenost Psychologie zneužívána
Manipulace za účelem zvýšení produktivity
místo hledání v čem je člověk dobrý
Proč?
Současné praktiky v IT:
Lidé/týmy vnímáni jako součástky (replaceable components)
Nereálné cíle (Q-economy)
Micro-management
Skvělí specialisté povyšování pouze do manažerské role
Virtuální programy na zlepšení kvality
Stresové prostředí (incidenty, množství požadavků)
Domněnky/předpoklady pro manuální práci 19. a 20. století: (1) Lidé jsou líní a potřebují přímou kontrolu a externí motivaci (2) Lidé nevědí jak dělat svou práci, musí být instruováni
Pozn.: toto jsou úkoly manažerů
Proč?
McGregor: The Human Side of Enterprise, 1960
McKnight (3M) v roce 1924, Matsushita 80. léta
Co nám říká věda a zkušenost?
Social systems
Flow
Naše chování závisí na kontextu (prostředí), např.
Milgram (1974): Obedience to Authority. Harpercollins
Zimbardo (1971): Stanford prison experiment
Wilson, Kelling (1982): Broken Windows, The Atlantic
George Kelling and Catherine Coles. Fixing Broken Windows: Restoring Order and Reducing Crime in Our Communities
Darley, Baston (1973): From Jerusalem to Jericho: The study of situational and dispositional variables in helping behavior, Journal of Personality and Social Psychology, vol. 27, pp 100-119
Gladwell (2002): The Tipping Point
Ariely (2010): Predictably Irrational
Mercy experiment
Prison experiment
Zimbardo (1971): Stanford
prison experiment
Gladwell (2002): The
Tipping Point
A co motivace pracovníků?
Proč to dělají?
Dotkněte se vnitřní motivace
(ne peníze), např.
Ryan and Deci: Self-determination Theory and the Facilitation of Intrinsic motivation, Social Development and Well-Being, American Psychologist 55 (Jan 2000): 68
Deci and Ryan: Facilitating Optimal Motivation and Psychological Well_being Across Life’s Domains, Canadian Psychology 49 (Feb 2008): 14
Csikszentmihalyi: Beyond Boredom and Anxiety: Experiencing Flow in Work and Play, 25th anniversary edition, Jossey-Bass, 2000
A co motivace pracovníků?
(1) Lidé jsou přirozeně dobří, kontext formuje naše chování
Nové domněnky/předpoklady pro kreativní práci 21. století
(2) Lidé ví nejlépe jak dělat svou práci (3) Lidé jsou vnitřně motivováni k práci pokud dělají to, v čem jsou dobří a vidí v tom smysl
McGregor: The Human Side of Enterprise, 1960
McKnight (3M) v roce 1924, Matsushita 80. léta
Vhodné prostředí …
(2) Povzbuzující vnitřní motivaci
Autonomie
Mistrovství
Smysl
(1) Pomáhající vypořádat se s komplexností
Jednoduchost!
Učení a zpětná vazba
Kaizen změny
Jednoduchý stop-příčina mechanismus (kvalita a učení)
(1) Řešení komplexnosti I.
Inkrementální adopce Agile/Lean praktik (malá rezistence ke změně)
Kaizen kroky směrem k ideálnímu řešení (vyřazení obraných reakcí amygdaly), např.
párová práce krátce
pravidelný pokus psát dokumentaci kódu
snaha pomoci kolegům 2x denně (opuštění komfortní zóny)
Organizační změna zahrnující nejen vizi firmy, ale také osobní vize pracovníků (role manažera je toto zajistit)
agilní (týmové) plánování
planning poker
(1) Řešení komplexnosti II.
Jednoduchý stop-příčina mechanismus (pro zlepšení kvality a učení)
např. párová práce, 5x proč
Automatizace jako klíč k naučení nových praktik (k disciplíně)
např. Continuous integration, TDD, párová práce
Učení a mechanismus zpětné vazby pro dosažení mistrovství
např. retrospektiva, rotace, volný čas na učení nových věcí/zajímavé projekty
C
X
C
(1) Společný cíl
a mapování
end2end toku
Příčina
Příčina Důsledek
C
X
C
!
!
!
!
!
(2) Vizualizace
vnímaných
problémů
(3) Nalezení
jejich příčin
(4) Ideální řešení a
Kaizen kroky
(1) Řešení komplexnosti III.
jednoduchost
Plýtvání v IT Extra funkčnosti
Chyby
Kontext a task switching
Čekání
Příliš mnoho rozpracované práce
Předávání
Znovu vynalézání kola
Zdroje
Senge: Fifth discipline,
Random House Business,
2006
Dem
ing:
Out
of
Crisis
,
MIT
Pre
ss,
2000
Mary and Tom Popendieck: Leading
Lean Software Development,
Addison-Wesley, 2009
Mary and Tom Popendieck:
Implementing Lean Software
Development, Addison-Wesley, 2006 Lik
er:
The T
oyota
Way,
McG
raw
-Hill
, 2003
(2) Prostředí probouzející vnitřní motivaci: autonomie
možnost vybrat si, co, kdy, jak a s kým dělat
mít za to plnou odpovědnost
Atlassian: FedEx dny
Google, 3M: 20% pracovního času na „volné“ projekty
Gore Associates: výběr svého manažera a týmu
Semco Brasil (Ricardo Semler): pracovní prostředí zvané 7 denní víkend
(2) Prostředí probouzející vnitřní motivaci: mistrovství
Mistrovství
učení se nových věcí v širších souvislostech
cítit “proud” (Csikszentmihalyi)
10.000 hodin k získání mistrovství
(2) Prostředí probouzející vnitřní motivaci: smysl
Smysl vyšší produktivita a
motivace pokud je smysl větší než my
rozmach neziskovek zisk jako strategie pro
dárcovství (sociální kapitalismus)
… pomáhajícím vůdcem, který vytváří lepší prostředí
z manažera přikazovače …
Zdroje
Výzkumy spokojenosti v práci
Preference pro setrvání v současném zaměstnání:
Profesní rozvoj
Možnost práce z domova
Týden dovolené navíc
Flexibilní pracovní doba
Mistrovství
Autonomie
Zdroj: Salary.com: Employee Job
Satisfaction & Retention Survey. 2007/08
Autonomie
Neziskové organizace
Rok Občanská sdružení
Obecně prospěšné
společnosti
2005 54 963 1 158
2006 58 347 1 317
2007 61 802 1 486
2008 65 386 1 658
2009 67 138 1 733
Smysl
Zdroj: ČSÚ
Shrnutí
Lidé jsou různí
Kontext formuje naše chování a reakce
K učení potřebujeme neustálou zpětnou vazbu
Vytvořte zvyk malými krůčky
Autonomie, mistrovství, smysl
Od managementu k vůdcovství
Více také
Procházka, Klimeš: Provozujte IT jinak: Agilní a
štíhlý provoz, podpora a údržba informačních systémů a IT služeb. Grada, 2011, 288 s.
Kontakt: [email protected]
Linked-In: http://cz.linkedin.com/pub/jaroslav-procházka/4/5b1/6a6/