jak zarządzac sobą w czasie?

Jak zarządzad sobą w czasie?

Czyli, jak załatwid sprawy służbowe tak, aby samemu

na tym nie stracid.

Spis treści

1. Wstęp2. Alokacja czasu3. Generacje zarządzania czasem4. Wyznaczanie priorytetów5. Planowanie reaktywne i proaktywne6. Typologia celów7. Strategie planowania8. Narzędzia planowania9. Skuteczne delegowanie10. Błędy w planowaniu11. Literatura


Kiedyś mówiło się o zarządzaniu czasem, jednak czasem zarządzad się nie da – jest on od nas niezależny. Co zrobid aby nie zaczął on rządzid nami? Jak skutecznie zarządzad sobą w czasie, jaki mamy do swojej dyspozycji?

Wskazówki do tego znajdziesz w tej oto prezentacji.


Czynności traktowane zadaniowo, takie jak: praca, obowiązki domowe, inwestowanie w rozwój własny. Cechują się wyznaczonym celem i terminem wykonania. Czujemy koniecznośd ich wykonywania.

Spotkania z rodziną i znajomymi, dla przyjemności, nie mające nic wspólnego z załatwianiem konkretnej sprawy.

Działania podejmowane na rzecz własnej osoby, sprawiające nam przyjemnośd, nie traktowane zadaniowo.

Czynności pozornie służące zrelaksowaniu, pozwalające odreagowad codzienny stres. Zwane są popularnie „pożeraczami czasu”.


Czas płynie nam szybciej, jeżeli spędzamy go na alokacji bezkierunkowej lub zadaniach. Spowalnianie czasu odczuwamy podczas poświęcania czasu sobie i rozwijaniu więzi z innymi.

Skąd ta różnica?

Alokując czas w pierwszym przypadku skupiamy się na tym, co będzie za chwilę i co jeszcze mamy do zrobienia. W przypadku drugim skupiamy się na chwili bieżącej, co daje nam subiektywne odczucie wolnego upływu czasu.


W zarządzaniu czasem wyodrębnione zostały 4 generacje:

• Pierwsza generacja

• Druga generacja

• Trzecia generacja

• Czwarta generacja


Pierwsza generacjaW tej generacji planujesz dzieo tworząc listę zadao do wykonania.To, czego nie zrobisz dziś, przekładasz na dzieo następny.

Druga generacjaW tej generacji wykorzystywany jest kalendarz (również elektroniczny). Oprócz tworzenia listy zadao, określany jest też czas ich trwania.

Trzecia generacjaW tej generacji pojawia się wyznaczanie priorytetów (tzw. matryca Eisenhowera) i kontrolowanie realizacji poszczególnych zadao, jakie zostały zaplanowane. Zadania na podstawie matrycy są dzielone w oparciu o ich ważnośd i pilnośd wykonania i umieszczane na 4 dwiartkach porządkujących sprawy ze względu na ich priorytetowośd.


Czwarta generacjaTa generacja to właśnie zarządzanie sobą w czasie. Jest to odzwierciedlenie zalet poprzednich generacji z eliminacją ich wad. Stephen R. Covey, specjalista od opiera ją na II dwiartce matrycy Eisenhowera.

Covey opiera czwartą generację na:• czterech potrzebach ludzkich: życia, miłości, rozwoju osobistego, tworzenia trwałych dzieł,• odpowiedzialności za efekty własnych działao,• formułowaniu własnych wartości wg indywidualnych potrzeb i wizji,• pasji płynącej z wyznaczonej przez siebie wizji,• harmonii działao wynikających z równego poświęcania sie zarówno zadaniom, jak i własnemu• „ja” oraz pielęgnowaniu więzi z innymi,• wyznaczaniu celów i układaniu tygodniowych planów,• spójności w chwilach podejmowania decyzji,• wrażliwości na innych ludzi.

Problemy wynikające ze złego zarządzania czasem

Nieumiejętne zarządzanie sobą w czasie może prowadzid do choroby wieocowej. Zachowanie do niej prowadzące, nazywane typem A zostało opisane przez Meyera Friedmana i Raya Rosenmana, kardiologów z Mount Zion Hospital w San Francisco. Przebiega ono etapami:

Strach przed utratą czasuBierzemy dużo obowiązków, z którymi doskonale dajemyu sobie radęi wzbudzamy podziw otoczenia. Następnie zwiększamy sobie liczbę obowiązków, dlatego też tempo naszego życia zaczyna przyśpieszad, aż zostajemy zniewoleni przez życie w biegu. Zaczynamy złościd się na innych, którzy nie dotrzymują nam kroku. Myślimy o nowych zadaniach i oddalamy się od bliskich.

Ciągła potrzeba udowadniania sobie i światu własnej wartościPodświadomie brakuje nam wiary we własne zdolności i umiejętności. Wkładamy wiele pracy w to co robimy i przejmujemy się jego rezultatem . Zawsze jednak brakuje nam satysfakcji z wyników naszych działao i mamy wrażenie że mogliśmy zadanie wykonad lepiej. Nawet przy rewelacyjnych efektach nie przypisujemy zasług sobie tylko czynnikom zewnętrznym. Stale zwiększamy wymagania wobec siebie i innych.


Wysoka ambicja i duża potrzeba rywalizacjiZa wszelką cenę chcemy rywalizowad z innymi i zawsze byd zwycięzcami. Negatywny wynik wpływa na obniżenie naszej samooceny.

Perfekcjonizm w działaniu i wysokie oczekiwania w stosunku do innychZłościmy się na innych, ponieważ nie wykonują swoich zadao tak perfekcyjnie jak my byśmy tego chcieli. Mamy pretensje do innych, że marnują nasz cenny czas swoją opieszałością w działaniu. W związku z tym wywołujemy konflikty, nawet kilkakrotnie w ciągu dnia. Złośd wyrażana agresją, to jeden z głównych czynników choroby wieocowej.

Ciągła aktywnośd, nie dawanie sobie prawa do odpoczynkuLubimy swoją pracę, nie dajemy sobie jednak odpocząd. Przed kolejnym wyzwaniem wzrasta w nas poziom adrenaliny, po wykonaniu zadania jej poziom spada i czujemy przyjemne odprężenie. Możemy się od tych skoków uzależnid fizycznie. Jesteśmy postrzegani przez otoczenie jako osoby doskonale radzące sobie z tak dużą ilością obowiązków i w ten sposób się dowartościowujemy.


Wyznaczanie priorytetówAby powiększyd swoją skutecznośd i efektywnośd, powinniśmy planowad zadania według priorytetów i postępowad zgodnie z założonym planem. Poniżej kilka sposobów ustalania priorytetów.

Zasada paretoZwana jest regułą 80:20, tzn. 80% wyników pochodzi od 20% wysiłków. Potrzebne jest zatem określenie, które działania są ważniejsze od innych. To one przyniosą nam więcej spodziewanych rezultatów niż reszta.


Analiza ABCOparta jest na wspomnianej zasadzie Pareto. Tu litera A oznacza najważniejsze zadania, które stanowią ok. 15% wszystkich zadao. Ich wykonanie to aż65% rezultatów! B to zadania o średniej wadze, odpowiadające 20% zadao. C to zadania najmniej ważne, pożerające aż 65% naszego czasu, a dają 15% efektów!

Analiza jest najkorzystniejsza, jeżeli chcemy zacząd od zadao dających najwięcej wyników. Najmniejszym nakładem sił wykonamy zadania o największej wartości. Zadania A nie mogą byd delegowane. Zadania typu B są w następnej kolejności, mogą czasem byd delegowane. Zadania C, o najmniejszej liczbie rezultatów również możemy delegowad i odkładamy je na koniec.

Matryca Eisenhowera

Wyznacza ona priorytety na podstawie dwóch kryteriów:

• Ważności – związanej z naszą misją i najistotniejszymi celami, jakie dana czynnośd pozwala nam osiągnąd.

• Pilności – związanej z czasem, w jakim dana czynnośd musi byd wykonana.

Matryca składa się z dwiartek, ułatwia ustalad to co jest naprawdę ważne.

Dwiartki matrycy

I. Zadania pilne i ważne („Zarządzanie kryzysami”)Tu znajdują sie zadania strategiczne, nie mogące czekad na realizację.

Zagrożenia płynące na skupianiu się na tym obszarze:

• stres,

• nieustanne zajmowanie sie sprawami nie cierpiącymi zwłoki,

• brak czasu dla siebie i na podtrzymywanie związków z innymi wyczerpanie organizmu,

• nieumiejętnośd odpoczynku,

• tendencja do marnowania pozostałego czasu (dwiartka IV),

• możliwe uzależnienia.

Dwiartki matrycy

II. Zadania ważne, ale niepilne („Zarządzanie samym sobą”)

To dwiartka, w której planujemy, zajmujemy sie własnym rozwojem, kreatywnie rozwiązujemy problemy. Poświęcanie czasu na czynności z tej dwiartki pozwala nam utrzymywad stabilne i głębokie więzi z innymi oraz równowagę fizyczną, duchową i intelektualną. Często o nich zapominamy, gdyż nie są „pilne”, a są ważne dla prawidłowego funkcjonowania naszego organizmu.

Konsekwencjami przyznania pierwszeostwa tej dwiartce są:

• harmonia,

• zadbane więzi z innymi,

• umiejętnośd automotywacji,

• potrzeba zajmowania sie sporadycznie niewielkimi kryzysami.

Dwiartki matrycy

III. Zadania pilne, ale nieważne („Zarządzanie cudzymi priorytetami”)

W przeciwieostwie do zadao z dwiartki I, nie wnoszą ważnych treści do celów czy wartości. Dają nam poczucie wykonywania czegoś ważnego, jednak okazuje się że nie dla nas, ale kogoś innego. Powinniśmy w miarę możliwości dzielid się czynnościami z tej dwiartki z innymi. Zapewni nam to czas dodatkowy na ważne czynności.

Zagrożenia płynące ze skupiania się na tej dwiartce:

• zniszczone lub powierzchowne związki,

• poczucie niedocenienia naszych poświęceo,

• brak poczucia sensu wykonywanych zadao,

• brak własnej misji i wizji.


IV. Zadania niepilne i nieważne („Zarządzanie pożeraczami czasu”)To obszar, do którego należą aktywności nazywane „pożeraczami czasu”. Niektórzy ludzie wykonują te czynności tylko czasami, inni jednak poświęcają im mnóstwo czasu, zastanawiając sie później, gdzie im uciekł. Odsuwają one nasze myśli od teraźniejszości.

Tu znajdują się takie aktywności jak:• wyjście do galerii handlowej po to tylko, aby wydad pieniądze• bezcelowe surfowanie po Internecie,• spotkania ze znajomymi, żeby sie z nimi napid alkoholu, a nie zacieśniad więzi• przerzucanie kanałów w telewizji.

Zagrożenia płynące ze skupienia na tej dwiartce to:• brak umiejętności dbania o potrzeby własne• brak odpowiedzialności,• możliwe uzależnienia,• nieumiejętnośd samodzielnego legalnego zdobywania środków finansowych

Planowanie proaktywne i reaktywne

Istnieje wymiar, którego nie widad w matrycy – wymiar aktywności.

Planowanie proaktywne umożliwia nam podejmowanie inicjatywy, poszukiwanie nowych dziedzin do podejmowania działao. Umożliwia to II dwiartka

Planowanie reaktywne polega na planowaniu działao na skutek nieprzewidzianego, spełnianiu cudzych próśb i poleceo oraz problemów.

W pracy główną rolę spełnia planowanie reaktywne, w zarządzaniu sobą – proaktywne i konsekwentne realizowanie planu. Proaktywnośd to odpowiedzialnośd za własne myśli i zachowania – reaktywnośd to uległośd wobec innych i pozwolenie aby ktoś kontrolował nasze życie. Proaktywnośd to bycie panem własnego losu.


„muszę”

„nie mogę”

„powinienem”

„trzeba”

„wybieram”

„decyduję się”

„postanawiam”

„wolę”


Podstawą wyznaczania celów jest określenie jego terminu oraz dobre sformułowanie celu.

Typologia celów

• bieżące – ich realizacja zajmuje od tygodnia do 3 miesięcy.

• krótkoterminowe – ich realizacja zajmuje od 3 miesięcy do 1 roku.

• średnioterminowe – ich realizacja zajmuje od 1 roku do 3 lat. Warto dzielid je na cele krótkoterminowe.

• długoterminowe – ich realizacja zajmuje od 3 do 5 lat. Warto je rozdzielad na cele średnioterminowe.

Strategie planowania

Cele krótko i długo terminowe rządzą się nieco innymi prawami, dlatego też powinny byd planowane różnymi metodami.

• Planowanie dłuższego okresu czasu – metoda Gantta

• Krótsze odcinki czasu -metoda Alpen

• Krótkie odcinki czasu – do tygodnia – metoda TRZOS


Polega ona na rysowaniu wykresów (np. w arkuszach kalkulacyjnych) przedstawiających graficznie cały rok. Dzięki graficznemu przedstawieniu działao, widzimy ich następstwo i możemy kontrolowad postęp całego przedsięwzięcia.

Składa się na nią 5 etapów:• I Etap – Rozłożenie całości przedsięwzięcia na etapy i cele okresowe.

• II Etap – Ustalenie czasu potrzebnego na realizację przedsięwzięcia i poszczególnych części.

• III Etap – Ustalenie kolejności poszczególnych prac oraz dat ich rozpoczęcia i zakooczenia.

• IV Etap – Określenie przestrzeni urzeczywistnienia i poszczególnych działao.

• V Etap – Graficzne przedstawienie wszystkich działao na planie.


Metoda ta składa się z 5 etapów, które w języku niemieckim dają nazwę ALPEN

1. Lista zadao: zrób listę, na której umieśd wszystkie zadania, jakie masz do realizacji w perspektywie miesiąca, sprawy zaległe, sprawy pilne, zadania stałe.

2. Określ czas trwania – Zapisz orientacyjny czas trwania każdej czynności i dodaj wszystkie te okresy.

3. Zaplanuj czas na rzeczy nieprzewidziane – postępuj zgodnie z regułą 60:40, gdzie planowane jest tylko 60% działao a 40% jest zostawione na nieoczekiwane sytuacje.

4. Wyznacz priorytety i deleguj zadania – W tym celu możesz wykorzystad analizę ABC.

5. Kontroluj realizacje zadao – przenieś to czego nie zdążysz wykonad na dzieo kolejny.


• T – Terminy zadao spisad

• R – Ramy czasowe określid wg reguły 60:40 (60% planowania, 40% na

spontaniczne działanie)

• Z – Zaplanowad rezerwy czasu

• O – Ograniczyd działania do priorytetowych

• S – Skontrolowad rezultaty

Narzędzia planowania

Planując swój czas potrzebujesz organizera, który Ci to ułatwi. W dzisiejszych czasach jest kilka opcji do wyboru, w zależności od sposobu zapamiętywania przez Ciebie informacji.

Dla wzrokowców: Kalendarz tradycyjnyMożesz go wszędzie kupid, jest prosty w użytkowaniu, nie musisz robid kopii zapasowych. Niestety, ciężko w nim wprowadzad zmiany i nie ma funkcji przypominania o zadaniach.

Dla dotykowców: Aplikacje komputeroweMożesz wybrad ich formę, postad (np. kalendarzy czy żółtych karteczek). Możesz je ściągnąd za darmo z Internetu. Niektóre z nich jednak mogą zawierad szereg funkcji, które nie będą nam potrzebne.

Dla słuchowców: Palmtopy i organizery elektroniczneSą poręczne, mają funkcję i obrazową i dźwiękową, umożliwiają wprowadzanie poprawek, przypominają oa ważnych spotkaniach. Możesz umieszczad w nich zadania regularne. Mogą niestety zostad łatwo skradzione, grozi Ci też możliwośd utraty danych.


SKUTECZNE DELEGOWANIEAby zadania były wykonane na czas, czasem potrzebna jest ich delegacja. Pozwala ona wypełnid strategiczne zadania i daje szansę pracownikom na rozwój i zwiększanie kompetencji. Przeciwdziała to ich wypaleniu zawodowemu, korzyści są zatem obopólne.

CECHY DOBREGO ZADANIA:• wymagające, ale możliwe do realizacji,• z określonym terminem wykonania,• uzgodnione,• dające zysk,• rozwijające ,• ambitne,• dostosowane do osoby. Która ma je wykonad,• jasne,• konkretne,• mierzalne.


REGUŁY SKUTECZNEGO DELEGOWANIA1. Co ma byd zrobione? – Jakie efekty działania są zamierzone?2. Kto jest najlepszą osoba do wykonania tego zadania? Kto ma najlepsze umiejętności?3. Jaki jest sens tego działania? Jakie będą skutki niewykonania tego zadania?4. Jak ma wyglądad realizacja tego zadania?5. Co jest potrzebne do realizacji tego zadania?6. Jakie są ramy czasowe tego zadania?

Zadania strategiczne dla funkcjonowania firmy nie powinny byd delegowane. Obszary z zakresu zarządzania, nagradzania czy ryzyka powinny byd dostępne tylko przełożonemu. Zadania powinny byd delegowane tylko bezpośrednio podległym pracownikom., najlepiej tym, którym pomoże to się rozwinąd i których chcielibyśmy sprawdzid.

Konsekwencje złego delegowania zadao pracownikom:

• pracownicy są niepewni wartości pracy, którą wykonują, ani własnej osoby, czują się niedoceniani,

• nie mają możliwości rozwoju kompetencji ani motywacji do pracy,

• nie czują sensu wykonywania powierzonych zadao, nie widząc integracji ich zadania z całością przedsięwzięcia,

• muszą się domyślad, jakie są oczekiwania wobec nich,

• są ograniczeni w działaniach nie znając wszystkich procedur w firmie,

• są źle poinstruowani, przeszkadzają więc przełożonemu zadając mnóstwo pytao do powierzonego zadania opóźniając wykonanie całego przedsięwzięcia,

• nie mogą podejmowad decyzji samodzielnie, nie czują się zatem odpowiedzialni za całokształt,

• nie mogą samodzielnie podejmowad decyzji, w związku z tym nie czuja sie odpowiedzialni za całokształt pracy.

Błędy w planowaniu

• Brak planu dnia

• Skupienie aktywności na jednym obszarze życia

• Zachowanie typu A

• Odkładanie w czasie zadao

• Brak asertywności

• Brak umiejętności delegowania zadao

• Nieprzestrzeganie czasu na odpoczynek i spożywanie posiłków


Jeżeli nie chcesz by czas był Twoim Panem swojego czasu, zacznij skutecznie planowad swój dzieo a będziesz Panem swego losu!

Literatura1. M. Farne, Stres. Kiedy pomaga a kiedy szkodzi, jak zamienid go w sojusznika, Księgarnia

Świętego Wojciecha, Poznao 2006.

2. J. Strelau, Psychologia. Podręcznik akademicki, tom 2, Gdaoskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdansk 2000.

3. Lothar J.Seiwert, Zarządzanie czasem. Bądź panem własnego czasu, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005.

4. Stephen Covey, Najpierw rzeczy najważniejsze. Naucz sie określad priorytety i skutecznie zarządzad czasem, Dom Wydawniczy Rebis, Poznao 2005.

5. Lothar J.Seiwert Zarządzanie czasem. Bądź panem własnego czasu. Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005.

6. Lothar J. Seiwert, Zarządzanie czasem. Bądź panem własnego czasu, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005.

7. James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998.

8. Dodatek bezpłatny do „Gazety Prawnej”, „Akademia rozwoju - Zarządzanie sobą w czasie, czyli jak znaleźd czas na to, co najważniejsze”

Opracowane na podstawie „Akademii Rozwoju” cz. 4 – „Zarządzanie sobą w czasie” -Dodatku na płycie CD do Dziennika Gazety Prawnej.

Miniatury obrazków pobrane z:www.istockphoto.com

Więcej informacji na:www.akademiarozwoju.gazetaprawna.pl

Opracowała Monika Węcław

Zakooczenie

http://www.istockphoto.com/

http://www.akademiarozwoju.gazetaprawna.pl/

Dziękujemy

jak zarządzac sobą w czasie?

Documents