6

Janaina Mitie SerikawaSpecial Projects Analyst – Philips Healthcare LatAm

Confidential 2

2003 – 2006 Biomedicina

2007 – 2010 Mestrado em Microbiologia, Imunologia e Parasitologia

2009 – 2010 Analista Clínico em HLA

2010 Programa Generation Analista de Projetos Especiais

Jovens profissionais, formados ha pelo menos 2 anos, com pós-graduação

para carreira de progressão rápida e desenvolvimento de projetos de melhoria de

processos utilizando a metodologia Six Sigma

Confidential 3

http://www.youtube.com/watch?v=CJSZj9bShAI&feature=related

Vídeo

Life is all about processes!!!

Confidential 4

• Sigma (σ): letra Grega para definir o desvio padrão de uma população

– Medida de variabilidade

• Sigma Quality Level: medida de qualidade do processo

– Indica qual a porcentagem dos dados que se enquadram nos

requerimentos do cliente

– Quanto maior o SQL, maior é o número de produtos, serviços ou

resultados que estão dentro dos requerimentos, e menor o número de

defeitos

O que é Six Sigma?

2σ ~ yield = 69.146% ~ 308,538 DPMO 4σ ~ yield = 99.379% ~ 6,210 DPMO

6σ ~ yield = 99.99966% ~ just 3.4 DPMO!

Confidential 5

Na prática é muito bom ser Six Sigma

1

10

100

1,000

10,000

100,000

1,000,000

2 3 4 5 6 7

Sigma Quality Level

PP

M p

er

part

or

pro

cess s

tep

IRS - tax advice (phone-in)

(66,810 ppm)

(230 ppm)

(3.4 ppm)

Domestic airlines

flight fatality rate

(0.43 ppm)

Average

company

Best in

class

Restaurant bills

(6210 ppm)

Doctors prescription writingPayroll processing

Material reject rateOrder writeup

Air line baggage handlingWire transfers

(with 1.5 sigma shift)

Confidential 6

Six Sigma está embasado em 3 pilares

• DMAIC– Alcançar resultados significantes para o negócio através da

melhoria dos processos existentes

• Design for Six Sigma (DFSS)– Criar ganhos para o negócio através da criação de novos

processos ou produtos ou serviços

• Lean and ongoing process control– Eliminar perdas e manter ganhos

Elementos da metodologia Lean foram incorporados ao DMAIC

Confidential 7

Formação na Metodologia Six Sigma

Black Belt

+40-80 horasSuporte a Green Belts e equipes

de projetos 6

Green Belt

120 horasDedicação parcial em liderança

de projetos 6

White/Yellow Belt

24 horasConhecimento geral da

metodologia

Confidential 8

Quem usa Six Sigma além da Philips?

Confidential 9

Six Sigma: uma forma estruturada de melhorar

significativamente

• Determine o problema que você tem que trabalhar e por quê ele é importante

• Entenda se o processo atual tem uma boa performance

• Encontre as causas raízes e verifique-as utilizando dados (quantificação)

• Defina soluções para as causas raízes e as implemente através de um piloto

• Coloque controles para manter o ganho

D M A I C

Confidential 10

Define the problem to create a focused project charter

Confidential 11

SIPOC na prática: vamos pensar no Sr. Richard!

O que a esposa queria?

O que seria fundamental para que ela ficasse satisfeita?

· Customer order

· Sales rep

· Booked order

· Factory

· Clinical Apps

· Install

· Customer

Start

Step 1 – OA reviews order

Step 2 – OA creates order from

Siebel quote

Step 3 – Version changes by OA

Step 4 – Data entry and

information transfer to SAP

Step 5 – Audit booking accuracy

Stop

Inputs Process

Suppliers Customers

Outputs

Process: Quote to book

Created by: BB

Date: 2007-06-30

Scope: Not bookable order process

Start (trigger): Sales rep submits order

Stop: Audit booked order

Confidential 12

Measure the as-is performance to understand the process

Confidential

Main

concentration of

cases

Main type of

entrance

Confidential 14

Cada processo pode parecer diferente para cada

stakeholder

Para termos o melhor processo possível, temos que entendê-lo!

At least three versions

(usually)

What you think it is... What you would like it

to be...

What it actually is...

At least three versions

(usually)

What you think it is... What you would like it

to be...

What it actually is...

Confidential 15

Qu

arto

Co

zin

ha

De

pó

sito

Process Mapping: enxergando o que não agrega

valor ao processo

Confidential 16

Mensuração do processo

Análise estatística dos dados

O processo é estável?

O processo é capaz?

• Trends

• Shifts

• Peaks

Week

Ave

rage

lead

tim

e (d

ays)

2005W

K28

2005W

K19

2005W

K10

2005

WK1

2004W

K45

2004W

K36

2004W

K27

2004

WK18

2004W

K9

2004

WK1

22

20

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

Time Series Plot of leadtime of orders of product C

Index

D

200180160140120100806040201

1243

1242

1241

1240

1239

1238

1237

Time Series Plot of dimension D

Week

Ave

rage

lead

tim

e pr

oduc

t E

2005W

K28

2005W

K19

2005W

K10

2005

WK1

2004W

K45

2004W

K36

2004W

K27

2004

WK18

2004W

K9

2004

WK1

25

20

15

10

5

Time Series Plot of leadtime of product type E

Se o processo não é estável deve-se analisar as causas da instabilidade e tratá-las

4.03.53.02.52.0

USL

LSL *

Target *

USL 4

Sample Mean 3.20365

Sample N 20

StDev (Within) 0.521484

StDev (O v erall) 0.521484

Process Data

Z.Bench 1.53

Z.LSL *

Z.USL 1.53

C pk 0.51

Z.Bench 1.53

Z.LSL *

Z.USL 1.53

Ppk 0.51

C pm *

O v erall C apability

Potential (Within) C apability

PPM < LSL *

PPM > USL 0.00

PPM Total 0.00

O bserv ed Performance

PPM < LSL *

PPM > USL 63370.25

PPM Total 63370.25

Exp. Within Performance

PPM < LSL *

PPM > USL 63370.25

PPM Total 63370.25

Exp. O v erall Performance

Within

Overall

Process Capability of Repair time B

Quanto menor a área fora do limite de especificação, melhor é a capacidade do processo

Confidential 17

Analyze the process to verify root causes using data

Confidential 18

Mapeando as causas raízes: Cause&Effect analysis: Diagrama de Ishikawa

• Escreva o problema na cabeça do peixe

• Determine as maiores categorias do efeito

• Identifique causas raízes potenciais

Diagramas de C&E são ferramentas estruturadas de brainstorming

Problem

PeopleMachineMethod

EnvironmentMeasurementMaterials

Primary cause

Secondary cause

Primary cause

Secondary cause

Primary cause

Secondary cause

Primary cause

Secondary cause

Confidential 19

Example – late payment of invoices

Computer

System

Internal Mail

System

StaffFinance

PolicyDocumentation

LATE

PAYMENT

of INVOICES

Older System

Downtime

Excess

Demand

Access Limitations

Low Priority

Manual

Sort

ProcessNew

Maintenance

Contractor

Excess

Demand

Cost-Reduction Program

One Pick-Up Daily

Workspace Equipment

Lost/Misplaced Mail

Turnover

Inexperienced Staff

Manual

Files

Crowded

Space

Resigned

No Limit Manager

Missing Documentation

Branch Offices

Forward Payments Weekly

Reorganization

of Purchase Org.

Centralized

Payment

Authorization

Audit Recommendation

for Tighter Control

Missing

Purchase Orders

Maximize Cash

Payment

Delays

Increased Workload

Turnover

Hiring

Freeze

Access Limitations

Low PriorityMorale

Paycuts

Overtime

Reduced

Productivity Deadlines

―X’s‖What causes common cause variation

– By identifying root cause, we are trying to

specify what causes the most variation.

Y — problem based

on stratification

Computer

System

Internal Mail

System

StaffFinance

PolicyDocumentation

LATE

PAYMENT

of INVOICES

Older System

Downtime

Excess

Demand

Access Limitations

Low Priority

Manual

Sort

ProcessNew

Maintenance

Contractor

Excess

Demand

Cost-Reduction Program

One Pick-Up Daily

Workspace Equipment

Lost/Misplaced Mail

Turnover

Inexperienced Staff

Manual

Files

Crowded

Space

Resigned

No Limit Manager

Missing Documentation

Branch Offices

Forward Payments Weekly

Reorganization

of Purchase Org.

Centralized

Payment

Authorization

Audit Recommendation

for Tighter Control

Missing

Purchase Orders

Maximize Cash

Payment

Delays

Increased Workload

Turnover

Hiring

Freeze

Access Limitations

Low PriorityMorale

Paycuts

Overtime

Reduced

Productivity Deadlines

―X’s‖What causes common cause variation

– By identifying root cause, we are trying to

specify what causes the most variation.

Y — problem based

on stratification

Confidential 20

C&E Analysis: por que o Sr Richard não entregou o

esperado?

Confidential 21

Improve the process and implement the best solution

Confidential 22

Thinking out of the box

• Desenhe 3 linhas retas, sem retirar o lápis do papel e que

conecte todas as bolinhas

Confidential 23

Thinking out of the box

• Como você pode criar uma equação que faça sentido

mudando apenas um palito de lugar?

Confidential 24

Thinking out of the box

Confidential 25

Pensando fora da caixa: Teoria dos 6 chapéus

• Fatos, números, informações

• Emoções, sentimentos, intuição

• Lógica negativa, porque não funcionará

• Lógica positiva, porque funcionará

• Novas idéias, alternativas

• Organização dos pensamentos,

próximos passos

Cada chapéu define um papel mental

Confidential 26

Control the process to maintain the gains

Confidential 27

Métodos de Controle

Menor Efetividade do controle Maior

Menor Esforço para implementação Maior

Utilize métodos de controle que assegurem o controle mais efetivo com o menor esforço

de implementação

Confidential 28

Qu

arto

Co

zin

ha

De

pó

sito

Comunicação das mudanças: redesenhando o

processo

Acompanhamento dos resultados

Confidential 29

Six Sigma: pode ser usado em qualquer negócio

Confidential 31

Por que não um simples PDCA?

Mudança de ruptura e de resultados significativos

Confidential 32

―Competition today is not between different

products – it’s between different business

models‖

Professor Gary Hamel, author of

“Competing for the future”

The new economy