Unleash the Future

Como reconocer y facilitar el cambio necesario en una organización

¿Qué obstruye la marca de realizar su potencial máxima?

La marca está contenido por creencias fuertes o rutinas desarrolladas a través de la experiencia del pasado

O, la empresa no sabe que quiere hacerse en el futuro, ni cómo lograrlo

El ambiente actual: Caos, complejidad y el fin de la certeza

Tiempo de la delantera del desarrollo de los productos nuevos es muy corto

Cíclicos de vida de productos son muy cortos

Índice de fracaso de algunos productos: hasta 90%

Híper-competencia

DOCAS: Dynamic Open Complex Adaptive System

Partes interactivas

Las partes responden a un mercado dinámicamente cambiante

Sobrevivencia

Caracterizado por no alineamiento

Resultados muy imprevisibles

SDIC: Sensitive Dependence on Initial Conditions

Cambios pequeños a principios resultan en diferencias grandes con

el tiempo

Hasta hoy

La ciencia de marketing = el enfoque de ciencia clásica

Orden, estabilidad, previsibilidad

Búsqueda del conocimiento ideal

Pura, objetiva, compleja

Un nuevo tipo de ciencia

Campo para la creatividad de los seres humanos

Nuevo mundo científico: Elección, propósitos, evolución con tiempo

Como la materia mueva más lejos del equilibrio, produce procesos irreversibles

La única manera de mantener el orden: auto-organización: permite adaptación al ambiente imperante

La transición de ciencia

La ciencia antigua:

Una ciencia de leyes y incertidumbres

La ciencia nueva:

Una ciencia de posibilidades y oportunidades

VS

El fin de planning y control

La perspectiva ecológica de las empresas

La meta principal de la empresa: sobrevivencia

Obtenido vía adaptación dentro de un ecosistema que consiste de una confluencia compleja de amenazas y oportunidades

Más éxito resulta en más vulnerabilidad a extinción a causa de cambios en el ambiente

Las organizaciones llegar a la potencial máxima cuando están en el margen del caos

La influencia de la psicología de Jung

Individuación

A. Procesos cíclicos: el aspecto sincrónico de la individuación

Estos procesos se repiten

Creación de la tensión entre opuestos

Creación de sus resoluciones

Creación de nuevas tensiones entre las resoluciones y nuevas posibilidades

Psicología de Jung (sigue)

B. Procesos del desarrollo: el aspecto diacrónico de la individuación

Definición del tiempo: hay un principio y un fin

Lo que las empresas faltan; un reconocimiento de la necesidad del cambio de la dirección, sin un sentido de esa dirección

Sistemas complejos/caóticos

Nunca vuelven el mismo camino

Pero: forman las pautas reconocibles

En relación con Jung: la materialización de estas pautas en el proceso de tomar decisiones en un organización: la estrategia emergente

Investigación de Collins y Porras

Una comparación entre las empresas que renden moderadamente o bien, y las empresas grandes

Una comparación entre parejas

“El concepto del erizo”

El concepto del erizo

Idea principal: las empresas grandes concentran mucho en lo que hacen

Un ensayo por Isaiah Berlin, The Hedgehog and the Fox:

“el zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una gran cosa”

La empresas medias = zorros; intentan muchas cosas y se hacen dispersadas, difusas y inconsistentes

El concepto del erizo sigue

Conteste estas preguntas y obtendrá el sólo principio del erizo por cual puede manejar su empresa:

1. ¿De qué está profundamente apasionante?

2. ¿En cuál puede ser lo mejor en el mundo?

3. ¿Qué hace su motor económico?

El rol de la marca en la organizaciones

En la forma de un entrevista entre la marca y su mismo

A. Competitividad estratégica (sincrónico)

¿De dónde soy?

¿En qué puedo hacer lo mejor?

¿De quién estoy a favor?

El rol de la marca en la organizaciones (sigue)

B. Inspiración emocional (diacrónico)

¿Cómo una persona, cómo estoy?

¿Por qué lucho?

¿Qué valoro?

Concepto estratégico

La religión de la marca

Los teorizadores de marcas hoy: la marca no es sólo la ventaja principal de la empresa, sino que un fuente

primario de dirección a la empresa

“religión de la marca”

Cuando considera y plantear como un fuente de energía (inspiración) y dirección, se hace el “strange

attractor”: una fuerza en la naturaleza que crea orden y las pautas en los sistemas complejas y caóticos

La necesidad de un nuevo modelo organizacional de auto-organización

El cambio organizacional: continuo y gobernado por una visión

Adaptación a los cambios externos y las condiciones emergentes

“Descongelar—cambiar—recongelar” (Kurt Lewin)

El tiempo del cambio El tiempo en cambio debe ser representado no como un movimiento del presente al futuro con un determinado

estado del fin, sino un continuo movimiento non-lineal al pasado, el presente y el futuro

Visite y vuelva a visitar el pasado y el futuro para que pueda iniciar el cambio en el presente

Para estimular auto-organización en una empresa

Estimule un discurso continuo

Un sistema donde la gente tiene la libertad, pero con un foco claro que dirige y contiene el comportamiento

Un modelo para discurso temporal de la marca de auto-organización

La mayoría de las organizaciones: la gente reconoce le necesidad del cambio y el análisis del problema, y expresa buena voluntad (sincrónico)

Pero—hay una tendencia de resistir la una solución real

El hipótesis:

Una estrategia que es 70% correcta, pero implementado 100%, lleva a mejores resultados que una estrategia que

es 100% correcta, pero sólo implementado 70%

Motivación de cambiar

La gente necesita que

A. Entienda y acepte que hay un problema/necesidad de cambio

B. Se sienta como sea parte del problema/solución

C. Tenga un punto de vista del futuro deseado de la organización

Comparación al Teoría Cognitiva de Comportamiento

Idea principal del teoría: los pensamientos distorsionados y los planes disfuncionales resultan en problemas emocionales y de conducta

1. Identificar y desafiar lo que es distorsionado y disfuncional (sincrónico)

2. Sustituirlos con pensamiento más equilibrado y funcional (diacrónico)

Uso del autoayuda y el dialogo Socrático en facilitar el cambio organizacional

Permite a los empleados determinar y entender la necesidad del cambio

No diga mandatos a los empleados; pida las preguntas correctas

Las ventajas de autoayuda y el dialogo Socrático

Resistencia en una organización y los que la muestran, se toman en serio

Todos los grupos trabajan juntos como un equipo

Los que resisten pueden influir/mejorar el plan inicial

El principio del “Co-creación”: el cliente y el consultor trabajan juntos para crear el cambio

Usando de la perspectiva del tiempo en crear el cambio: pasos en el discurso

Pensar

El futuro

Hacer

El pasado Ahora

Los dos ejes representan dos campos de tensión

El pasado ahora: “orientación del pasado”

Ahora el futuro: “orientación del futuro”

La clave: hay que mantener una posición fuerte en el centro para manejar las tensiones

Paso 1: Desarrollo la presión para el cambio (sincrónico)

Use las perspectivas del tiempo para entender la necesidad y urgencia de cambiar

A. Ahora:

Un análisis detallado de la situación actual ¿Qué pasa en la empresa?

¿Qué está cambiando?

¿Qué desafíos tiene la marca?

¿De dónde viene competencia nueva?

¿Cuáles estrategias en el mercado funcionan/no funcionan?

¿La marca está perdiendo clientes o negocios?

B. El futuro:

¿A dónde va la marca si sigua con los mismos desarrollos?

¿Tomando en cuenta la amenazas de hoy, cuál es el “futuro pesadilla” de la marca?

C. El pasado:

Busque analogías del pasado, no necesariamente en el mismo mercado, sino también de otras marcas en otras industrias y sectores.

Analogías que demuestran cómo una falta de confrontación de los desafíos y las amenazas actuales resulta en un fracaso para las marcas que parecían intocables

Paso 2: ¿A dónde queremos ir? (diacrónico)

Es importante que la empresa concentre en desafiar los hábitos y las ideas actuales, y de dirección a la marca en vez de intente de hacer la predicción más correcta del futuro

El margen del tiempo de una visión es continuo; debe describir el mundo futuro que la empresa está intentando de crear—en este aspecto, es más como un narrativo que una declaración

A. El futuro:

¿Cuál es el sueño del futuro?

¿A dónde queremos que la marca esté en 10 años?

Imagínele que estemos 10 años en el futuro y la marca está celebrando 5 años de liderazgo en el mercado Escribe el capitulo histórico del libro festivo.

B. Ahora:

Una técnica: Brand aspiración: ¿Cuál marca en nuestro mercado o afuera nos gustaríamos ser, y por qué?

Otra técnica: Signwatching: ¿Cuáles signos podemos identificar en el presente de posibilidades emergentes en el futuro?

C. El pasado:

Mire a los sueños de los fundadores de la marca; ¿Cuáles fueron las circunstancias de esos tiempos, y cuál sueño del futuro los ayudaban llegar al presente?

Técnica: ¿Si los fundadores de la marca devuelvan hoy, estarían contentos con el estado de la marca? ¿A dónde llevarían la marca?

Paso 3: ¿Qué no permite a la marca obtener este cambio?

3.1: Desafiando la tradición (sincrónico)

Nostalgia de la marca: muchas decisiones se tomaron en exactamente la misma manera que en el pasado

“la cultura” de la organización

“como lo hacemos”

Subconscientemente buscan confirmación que poco ha cambiado en su mercado

A. El pasado:

Análisis de la historia de la marca

B. Ahora:

¿Cómo la nostalgia de la marca influye el manejo actual de la marca?

C. El futuro:

Análisis de la relevancia de los pensamientos y actitudes automáticos v. el futuro deseado de la marca

Estudio de las rutinas

Las rutinas que obstaculizan el futuro

3.2: Presentando aspectos claves (diacrónico)

Es posible que existan creencias y comportamientos en oposición del cambio que tienen razón

Deben estar preservados y reinterpretados en el contexto de hoy

A. El pasado: Valores comunes: los fuertes que siempre ha

tenido la marca, técnicamente y en la mente del cliente

¿Cuáles elementos todavía son relevantes hoy y deben estar preservados/reinterpretados?

B. Ahora: ¿Quiénes son los clientes principales de la

marca? ¿Cuál es la característica principal de la marca

en que nuestra empresa se construyó? C. El futuro: ¿Cuál es el propósito principal de la marca? ¿Qué quiere cambiar la marca en el mundo?

3.3: Las oportunidades de la marca

A. Ahora: ¿Cuáles son las cosas que la marca fácilmente

puede empezar a hacer hoy? ¿Qué puede cambiar mañana, sin mucho

riesgo, esfuerzo y costo? B. El futuro: ¿Cómo podemos hacer el futuro más tangible? C. El pasado: ¿Cuál es la historia de innovación de la

empresa? ¿Qué podemos aprender de la innovación del

pasado, los éxitos y los fracasos?

Los procesos sincrónicos

¿Cuáles modelos

mentales me

contienen?

¿Cuál es la pesadilla

del futuro?

¿Cuáles rutinas me

dificultan?

¿Cuáles suposiciones

de viabilidad

tenemos?

Los procesos diacrónicos

¿Cuáles son los

valores comunes de la

marca?

¿Cuál es mi marca

deseada?

¿Qué maneja el motos

económico de mi

marca?

¿Qué tengo que hacer

para llegar a este

punto?