Jelaskanlah kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan pengendalianVershire Company!Penyelesaian:a. Kelebihan:1. Pada tahun 1972 industri ini mengalami revolusi sejak pembuat aluminium memilihdua macam proses di mana selembar metal dimasukkan ke dalam cangkir yang dalamdan ditutup di bagian atas. Sehingga pada tahun 1996 mampu memproduksi lebih dari2.000 kaleng per menit, karena proses manufaktur telah lebih efisiensi.2. Adanya batasan otorisasi pada manajer umum divisi. Manajer umum divisi memilikipengendalian penuh terhadap bisnis mereka dengan dua pengecualian: peningkatanmodal dan hubungan ketenagakerjaan, karena keduanya terpusat pada kantor pusat.3. Adanya peninjauan ulang oleh staf penelitian di kantor pusat atas laporan persiapanyang diajukan oleh setiap manajer umum divisi. Laporan ini merupakan laporanpersiapan untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan,pendapatan, dan permintaan modal untuk anggaran tahun berikutnya.4. Adanya pembuatan anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, danpendapatan sebelum pajak yang dilakukan oleh setipa pabrik. Keuntungan dihitungsebagai anggaran penjualan yang nilainya lebih kecil dari anggaran biaya tak terdugadan anggaran yang telah pasti.5. Adanya peninjauan varians yang nilainya melebihi anggaran yang dilakukan olehmanajemen perusahaan, serta meminta manajer pabrik yang daerahnya belummemenuhi target untuk menjelaskan.6. Adanya pengujian terhadap biaya tetap untuk mengetahui apakah pabrik tersebut telahmelaksanakan program-programnya, apakah pabrik telah memenuhi biaya anggaran,dan apakah hasilnya sudah sesuai dengan harapan.b. Kelemahan:1. Laporan yang diajukan oleh manajer umum divisi tidak diberikan secara rinci. Hal itudapat menimbulkan dugaan kecurangan yang dilakukan para staf manajer umum.2. Tidak adanya perubahan dalam prediksi di tingkat area kecuali disetujui oleh manajerarea.3. Hanya manajer yang memiliki kapabilitas yang dipromosikan, dengan kinerjakeuntungan yang dijadikan faktor utama dalam menentukan kapabilitas. Sebenarnyaperusahaan tidak boleh melihat aspek keuangan saja, aspek nonkeuangan juga harusmenjadi faktor penentu.2. Aktivitas yang dilakukan pada proses penganggaran laba pada Vershire, diawali pada bulanMei dan berakhir pada Rapat Dewan Direktur pada bulan Desember Diawali pada bulan Mei, setiap manajer umum divisi mengajukan laporan persiapanHal ini dilakukan untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenali penjualan,pendapatan permintaan modal untuk anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasikecenderungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut.

 Staf peneliti pasar di kantor pusat mulai mengembangkan prediksi pasar yang lebihformal, mengiji anggaran tahunan secara detai. Prediksi penjualan kemudiandipersiapkan untuk masing divisi dan prediksi tersebut akan dikombinasikan untuk dijadikan prediksi keseluruhan bagi perusahaan.Dalam mengembangkan prediksi divis, staf penelitian mempertimbangkan berbagaitopik, termasuk kondisi ekonomi dan geografis. Prediksi disiapkan untuk memastikanbahwa asumsi dasarnya sama dan prediksi penjualan perusahaan secara keseluruhancukup beralasan dan dapat dicapai. Manajer umum divisi kemudian menyusun ramalan penjualan mereka dari bawah keatas dan semua prediksi penjualan di area digabungkan di tingkat divisi untuk ditinjauoleh wakil presiden pemasaran.Hal ini dilakukan untuk memperkirakan penjualan pada tahun yang akan datang, disinimanajer area dapat meminta bantuan kantor pusat atau staf divisi .

Proses prediksi ini kemudian diulang ditingkat perusahaanKetika semua pihak sudah merasa puas dengan anggaran penjualan nilai-nilainyakemudian menjadi sasaran yang apsti. Hal ini dimaksudkan agar area memilikitanggung jawab sesuai porsinya masing-masing. Setalah persetujuan akhir pada timgkat divisi dan perusahaan, anggaran penjualansecara keseluruhan diterjemahkan ke dalam anggaran penjualan pada masing-masingpabrik yang disesuaikan dengan pabrik tempat produknya akan dikapalkan.Pada tingkat pabrik, anggaran penjualan lalu dibagi-bagi berdasarkan harga, volume,dan penggunaannya. Setiap pabrik pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor,pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelum pajak. Kemudaian standar biaya dan target pengurangan biaya dikembangkan oleh teknik industri pabrik.Hal ini dimaksudkan untuk menentukan standar kinerja anggaran untuk setiapdepartemen, operasional, dan pusat biaya dalam pabrik. Sebelum anggaran pabrik diajukan, staf kontroler dari kantor pusat mengunjungi setiappabrik.Kunjungan ini sangat penting karena memberikan kesempatan kepada manajer pabrik untuk menjelaskan kondisi mereka dan membuat para kontroler lebih mengenali alasandibalik penjelasan manajer. Sebelum 1 September, anggaran pabrik diajukan kepada kantor divisi, tempatpenggabungan dan presentasi kepada manajer umum divisi untuk ditinjau.Hal ini dimaksudkan jika anggarannya tidak searah dengan harapan manajemen,manajer pabrik diminta mencari usaha penghematan

Setelah manajer umum cocok dengan anggarannya, anggaran tersebut akan dikirimkankepada Chief Executive Officer (CEO)Dimaksudkan untuk meminta persetujuan atau meminta sejumlah modifikasi. Kemudian anggaran akhir diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi pada bulanDesemberAnggaran yang sudah disetujui akan sulit diubah kembali. Permasalahan yang munculdi antara penjualan dan produksi akan ditangani oleh orang-orang di lapangan.3. 

Haruskah manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba? Mengapa ya? Mengapatidak?Jawaban :4. Bagaimana Anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan 3?Jawaban :Menurut kelompok kami evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan3 sudah baik.Biasanya evaluasi kinerja bisa dilakukan ketika kinerja perusahaan tidak sesuai denganrencana yang diharapkan. Di dalam vershire company evaluasi kinerja perusahaan dilakukandengan membuat supplemental report oleh pihak manajemen, dengan supremental reportstersebut pihak manajemen bisa menganalisis dampak dari kinerja yang sudah dilakukan olehperusahaan. Selain itu, jika manajer pabrik diberi tanggung jawab untuk menghasilkan labamaka pengukuran kinerja bisa dilakukan dengan mengukur tingkat laba perusahaan. Akantetapi pengukuran kinerja perusahaan masih terdapat kekurangan karena jumlah labadibandingkan dengan biaya untuk semua pabrik. Alasan ketidaktepatan dalam pengukurantersebut karena produk yang dihasilkan dengan kapasitas pabrik tidak sesuai (tidak sama satudengan yang lain). Seharusnya laba dan biaya harus dibandingkan antar pabrik dengan produk yang sama dan dengan kapasitas yang sama. Jika manajer pada vershire company tidak diberitanggung jawab laba maka sistem evaluasi kinerja pada tampilan 2 tidak perlu menggunakanitem penjualan cukup menggunakan biaya standar dan biaya aktual saja untuk melihat variansnya. Demikian juga dengan tampilan 3 tidak perlu dilakukan analisis penjualan danmembandingkan laba antar perusahaan jadi cukup membandingkan biayanya saja.5.

 Apakah anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada VershireCompany? Jika ya, bagaimana dan mengapa?Jawaban:Tidak, karena Vershire Company menurut kelompok kami, sudah cukup baik strukturpengendalian manajemennya, beberapa alasan pendukung keberhasilan Vershire Companyterhadap struktur manajemennya:a. Sistem Pengendalian Anggaran: Manajer umum divisi memiliki pengendalian penuhterhadap bisnis mereka dengan dua hal tanpa pengecualian yaitu :peningkatan modaldan hubungan ketenagakerjaan.dimana keduanya terpusat pada kantor pusat, SistemPengendalian Anggaran dibagi atas : 1. Anggaran Penjualan, memiliki struktur Perencanaan dan Pengendalian sebagaiberikut: Pada bulan Mei setiap manajer umum divisi mengajukan laporan persiapanuntuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, serta mengevaluasikecendrungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut. Laporan-laporantersebut tidak diberikan secara rinci dan cukup mudah untuk digunakan secarabersama jika masing-masing divisi memerlukan perkiraan kondisi pasar pada tahunyang bersangkutan untuk mengantisipasi pengeluaran modal selama lima tahun kedepan sebagai bagian dari perencanaan strategi. 2. Anggaran Manufaktur : Apabila nilai penjualan secara keseluruhan telahditerjemahkan ke dalam anggaran penjulan, selanjutnya setiap pabrik membuatanggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelumpajak. Keutungan dihitung sebagai anggaran penjualan yang nilainya lebih kecil darianggaran biaya tak terduga (termasuk material, tenaga kerja, dan variable manufakturtambahan yang masing-masing dihitung pada ukuran standar) dan anggaran yangtelah pasti.

Pengukuran Kinerja dan Evaluasi :Setiap pabrik mengirimkan varians pada akhirbisnis kedua setiap akhir bulan. Kumpulan lembar varians ini terdistribusikan kemanajemen utama pada besok paginya, Manajer pabrik tidak harus dibuat menunggusampai kesepakatan bulannya disiapkan untuk mengidentifikasi varians yang merugikan;dan mereka diharapkan memahami varians tersebut dalam mengambil tindakan sehari-hari. Empat hari bisnis setelah akhir bulan setiap pabrik mengajukan laporan yang berisianggaran dan hasil yang sebenarnya. Sekali laporan ini diterima maka manajemenPerusahaan akan meninjau varians yang nilainya melebihi anggaran, juga memintamanajer pabrik yang daerahnya belum memenuhi target untuk menjelaskan. Fokusnyapada penjualan bersih, termasuk harga dan perubahan yang macam-macam margin kotor,dan biaya manufaktur standard.