jit y toc.ppt
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Sistemas de Planeación y Control Sistemas de Planeación y Control de la Producción.de la Producción.
Sistemas Empujar (PUSH)Sistemas Empujar (PUSH)Fecha de inicio
Fecha de entrega
Tiempo de entrega
EjercicioEjercicio
Montrinsa fabrica tres tipos de bicicletas a saber: P, Q y S. La demanda mensual es de 2500, 1250 y 500 respectivamente. La empresa labora 20 días al mes 7 horas productivas por día.
La empresa tiene actualmente tres máquinas semi automatizadas para la fabricación de las bicicletas, los tiempos de ejecución son los que se muestran en la tabla y el alistamiento es de 30 minutos por máquina:
¿Podría la empresa cumplir con sus entregas? ¿Cuál sería el ¿Podría la empresa cumplir con sus entregas? ¿Cuál sería el costo de conservación del inventario si la empresa tiene un costo de conservación del inventario si la empresa tiene un Ch de $1.5 por unidad por hora?Ch de $1.5 por unidad por hora?
Productos Tiempos en Hrs/undMaq 1 Maq2 Maq3
P 0.05 0.1 0.05Q 0.04 0.08 0.04S 0.03 0.06 0.03
Cliente Producto Pedido Fecha de Entrega
P 35Q 50S 10P 15Q 10S 30P 50Q 10S 50
103 15/1/2007
101 5/1/07
102 12/1/07
Sistemas Jalar (PULL)Sistemas Jalar (PULL)JIT y Lean ManufacturingJIT y Lean ManufacturingLos sistemas PULL pretenden que
los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos de máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o costo innecesario.
JIT y Lean ManufacturingJIT y Lean Manufacturing
La diferencia central entre Jit y Lean es que Jit es una filosofía de mejora continua enfocada al interior, mientras que Lean inicia en el exterior con un enfoque en el cliente.
Jit hace hincapié en la mejora continua, Lean en entender al cliente.
En la práctica hay poca diferencia y los términos con frecuencia se emplean indistintamente.
El éxito JaponésEl éxito Japonés
Políticas de promoción y evaluación Sistema de rotación de los puestos de
trabajo. Polivalencia de los trabajadores. Sistema de toma de decisiones
compartidas Equipos de producción no sobrecargados. Centros de trabajo limpios y ordenados Ausencia casi total de inventarios en la
planta de fabricación.
El éxito JaponésEl éxito Japonés
Motivación del personal Nivel máximo de calidad Estrecha relación con los proveedores
AO en sistemas PULLAO en sistemas PULL
Células de trabajo Equipo flexible y portátil Reducción de distancias Espacios reducidos para inventarios Capacitación cruzada de los empleados Usar dispositivos poka-yoke Despacho directo a las áreas de trabajo
Planta en U
Inventario Justo a TiempoInventario Justo a TiempoEs el inventario mínimo necesario
para que un sistema funcione perfectamente.
Shigeo Shingo
El inventarioes el mal!
Aspectos positivos y negativos Aspectos positivos y negativos del inventariodel inventario Disponibilidad Mala calidad
Obsolescencia Daños Espacio Activos
comprometidos Seguros Mayor manejo de
materiales
Cinco CerosCinco Ceros
Stocks Plazos
Defectos Averías Papel
Reducción del tamaño de los Reducción del tamaño de los loteslotes
Time
Inventory Level
Lot Size 200
Lot Size 80
Average inventory = 100
Average inventory = 40
Average inventory = (Lot size)/2
Tamaño del lote
Costo
Costo ConservaciónCosto Total
Costo ordenar
EOQLotePequeño
A menos que se reduzca el A menos que se reduzca el costo de ordenarcosto de ordenar
Tamaño del lote
Costo
Costo de conservaciónCosto Total
Costo de ordenar
EOQoriginal
NuevoEOQ
Costos totales pequeños requieren Costos totales pequeños requieren lotes pequeños y costos de ordenar lotes pequeños y costos de ordenar pequeñospequeños
EOQ
Curva Costo Total Inventario
T1
T2
S2
S1
Cos
to
Determinación del tamaño del Determinación del tamaño del lotelotePara determinar el tamaño del lote se
toma en cuenta el análisis del proceso, el tiempo de transporte y los contenedores usados en el transporte
Una vez determinado el tamaño del lote se puede modificar el modelo de EOQ
Modelo EOQModelo EOQ
Q=2 D Co
Ch[1-(d/p)]
En donde d es la demanda diaria y p la producción diaria
Co =(Q2)(Ch)(1- d/p)
2D
EjercicioEjercicio
Aleda es una analista de producción, determinó que un ciclo de producción de 2 horas sería un tiempo aceptable entre dos departamentos. Además llegó a la conclusión de que era necesario lograr un tiempo de preparación que se ajustara al tiempo de ciclo de 2 horas. Aleda preparo los siguientes datos:
D 400,000d 250 díasp 4,000Q 400Ch $20Co ?
Adela sabe que el costo de ordenardel equipo calculado por hora es de$30.¿Cuál es el costo de ordenar por cada alistamiento?¿Cuál es el tiempo de preparaciónÓptimo?
Reducción de los costos de Reducción de los costos de ordenarordenar
Tiempo de preparación inicial
Dividir la preparación en preparativos y hacer la mayor parte posible mientras la máquina está en
operación (ahorra 30 minutos)
Acercar material y mejorar el manejo de materiales (ahorra 20 minutos)
Est. y mejorar uso de herramientas (ahorra
15 minutos)
90 min
60 min
45 min
25 min
15 minUsar sistema de un solo
toque para eliminar ajustes (ahorra 10 minutos)
Capacitar operarios y estandarizar
procedimientos (ahorra 2 minutos)
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Step 513 min
Paso 4
Programación PULLProgramación PULL
Proveedores ClienteComponentes SubmontajeMontaje
Final
Programade
Producción
Programación PULL utiliza Programación PULL utiliza KanbanKanban
Información necesaria:•Identificación del Item transportado•Capacidad del contenedor•Número de orden de la tarjeta y el número de tarjetas emitidas•Origen de la pieza mencionada•Destino
TARJETAS EMITIDAS
5
CODIGO ITEM
770030779DESCRIPCIÓN
ARBOL PRIMARIOCAPACIDAD
CONTENEDOR
160
NUMERO DE ORDEN
4ORIGEN DESTINOCENTRO DE TRABAJO CENTRO DE TRABAJO
TRATAMIENTOS TERMICOS
RECTIFICADO
KANBAN DE TRANSPORTE
PUNTO DE RECOGER PUNTO DE DEPOSITO581 238
Kanban de transporteKanban de transporte
Información necesaria:•Identificación del Item a fabricar•Identificación del centro de trabajo donde se fabrica•Capacidad del contenedor•Identificación de los componentes necesarios
Tratamientos Térmicos
CODIGO ITEM
770030779DESCRIPCIÓN
ARBOL PRIMARIOCentro de trabajo:
Punto de depósito 581Capacidad 160Componentes:
770073771
KANBAN DE PRODUCCIÓN
770073769
Kanban de producciónKanban de producción
Punto de recogida:
141
142
Punto de Reabastecimiento Punto de Reabastecimiento con marcador de señalescon marcador de señales
Reglas de OroReglas de Oro
Prohibido retirar piezas
sin el correspondiente
Kanban de Transporte
Prohibido retirar más piezas que
las indicadas
en el Kanban
El Kanban siempre deberá
adherirse al
producto físico
Reglas de OroReglas de Oro
No se fabricarán más piezas que las indicadas por los Kanban de
producción
Cuando el proceso anterior fabrique varios tipos de
piezas, su producción deberá de seguir el mismo orden en que fueron depositados los
kanban de producción
Reglas de OroReglas de Oro
Los productos defectuosos nunca deben de pasar al
proceso siguiente
El número de Kanbans debe disminuirse
Programas NiveladosProgramas Nivelados
A
A A B B B C
JIT Lotes pequeños
Producción masiva
Tiempo
Tiempo
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
JIT produce iguales cantidades en mismo tiempo cuando los alistamientos son pequeños
Pequeños lotes dan alta flexibilidad y tiempo de entrega rápidos
EjercicioEjercicio
Montrinsa fabrica tres tipos de bicicletas a saber: P, Q y S. La demanda mensual es de 2500, 1250 y 500 respectivamente. La empresa labora 20 días al mes 7 horas productivas por día.
La empresa tiene actualmente tres máquinas semi automatizadas para la fabricación de las bicicletas, los tiempos de ejecución son los que se muestran en la tabla y el alistamiento es de 30 minutos por máquina:
¿Podría la empresa cumplir con sus entregas? ¿Cuál sería el ¿Podría la empresa cumplir con sus entregas? ¿Cuál sería el costo de conservación del inventario si la empresa tiene un costo de conservación del inventario si la empresa tiene un Ch de $1.5 por unidad por hora?Ch de $1.5 por unidad por hora?
Productos Tiempos en Hrs/undMaq 1 Maq2 Maq3
P 0.05 0.1 0.05Q 0.04 0.08 0.04S 0.03 0.06 0.03
Cliente Producto Pedido Fecha de Entrega
P 35Q 50S 10P 15Q 10S 30P 50Q 10S 50
103 15/1/2007
101 5/1/07
102 12/1/07
ReducciónReducción de los Tiempos de de los Tiempos de Preparación y FabricaciónPreparación y FabricaciónTiempo de esperaTiempo de transporteTiempo de ejecución
Justo a Tiempo y Producción Justo a Tiempo y Producción EsbeltaEsbelta Usan técnicas justo a tiempo para eliminar el
inventario Crean sistemas que ayudan a los empleados a
producir una parte perfecta todas las veces Reducen los requerimientos de espacio Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores Enseñan a los proveedores a aceptar su
responsabilidad Eliminan todas las actividades que no crean valor Desarrollan la fuerza de trabajo Hacen que los trabajos sean más estimulantes Disminuyen el número de categorías de trabajo
Tecnología de producción Tecnología de producción optimizada (OPT) y Teoría de las optimizada (OPT) y Teoría de las restricciones (TOC)restricciones (TOC)La única meta de una organización
con ánimo de lucro es la de ganar dinero, ahora y en el futuro, considerando los restante objetivos como simples medios para conseguir la meta final. Será productivo para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir el mencionado objetivo.
Parámetros de GestiónParámetros de Gestión
Parámetros de Gestión
Beneficio Neto Rentabilidad Liquidez
Ingresos Netos Inventario Gastos de Operación
Parámetros de Explotación
OPT. Teoría de las restriccionesOPT. Teoría de las restricciones..
Un recurso cuello de botella se caracteriza por que su capacidad es menor que su demanda
Un recurso de capacidad restringida se caracteriza por que su capacidad sólo es suficiente para satisfacer su demanda.
Teoría de las restriccionesTeoría de las restricciones
Identificar las limitaciones del sistema Decidr cómo explotar las limitaciones Subordinar todo a las decisiones
adoptadas en el paso anterior Elevar la limitación Si en los pasos anteriores se ha roto una
limitación hay que volver al primer paso
Reglas de las operaciones Reglas de las operaciones sincronizadassincronizadas Equilibrar el flujo no la capacidad El nivel de utilización de un recurso que
no es cuello de botella no lo determina su potencial sino cualquier otra limitación presente en el sistema
Utilización y activación de un recurso no son términos sinónimos
Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en el sistema total
Equilibrar el flujo no la capacidad, tal y como Equilibrar el flujo no la capacidad, tal y como lo hace Goldratt en su ejemplo de la caminata lo hace Goldratt en su ejemplo de la caminata en el bosque.en el bosque.
Una máquina cuello de botella abastece a una Una máquina cuello de botella abastece a una máquina no cuello de botella.máquina no cuello de botella.
500/HrSalen solo
500/Hr
1000/Hr
1000/Hr
500/Hr
Salen solo
500/Hr500 productoen proceso
Una máquina no cuello de botella abastecida por dos Una máquina no cuello de botella abastecida por dos máquinas, una de ellas cuello de botella.máquinas, una de ellas cuello de botella.
1000/Hr
Una máquina no cuello de botella abastece a una Una máquina no cuello de botella abastece a una máquina no cuello de botella pero con restricción de máquina no cuello de botella pero con restricción de mercado.mercado.
1000/Hr
Salen 1000 pero solo se venden 500 las
otras son inventario de producto terminado
1000/HrSe venden 500/Hr
Reglas de las operaciones Reglas de las operaciones sincronizadassincronizadas Una hora ahorrada en un centro de trabajo
que no es un cuello de botella es un espejismo
Los cuellos de botella determinan el rendimineto y los inventarios
El lote de trasnferencia quizá no sea igual, y con frecuencia no debe ser igual al lote del proceso
El lote del proceso debe ser variable, no fijo.
Reglas de las operaciones Reglas de las operaciones sincronizadassincronizadas Los programas deben establecerse
teniendo en cuenta todas las restricciones al mismo tiempo. Los tiempos de entrega se originan de un programa y no pueden predeterminarse
DBR: El tambor, El colchón y La DBR: El tambor, El colchón y La cuerdacuerda