jobvÆkst mariagerfjord

JOBVÆKST Mariagerfjord

Værktøj til analyse og formulering af

HR-Strategi

Sådan bruger du værktøjet!Dette er en bred samling af værktøjer, som er centrale for analyse og formulering af HR-strategi.

Du/I kan enten vælge en tilgang, hvor du selekterer imellem værktøjerne

og udvælger de der er relevante for dig og jeres virksomhed. Har du/I ingen eller mindre kendskab til HR-strategi eller er i tvivl om ”hvor

skoen trykker”, anbefales en systematisk tilgang fra start til slut. Hele gennemgangen anbefales også, hvis ambitionen er at lave en bred analyse til grund for strategiformuleringen.

Det kan anbefales, at du/I inddrager assistance til strategiformuleringen.

Se evt. menupunktet: Certificerede konsulenter

Dette tegn betyder at det er forklaring af et værktøj – dvs. teori og eksempler.

Her skal man udfylde et skema med egne data Vejledning og Intro2

Indhold af HR-strategi

1. Vejledning og introduktion til strategiSide 2-9

2. Analyse og opgørelseSide 10-43

3. Formulering af strategiSide 44-56

4. Handlingsplaner og GameplanSide 57-61

Vejledning og Intro3

Hvad er HR• HR – ’Human Resource’ kan oversættes til dansk

med Menneskelige Ressourcer.

• HR-begrebet anvendes for at markere, at arbejdsstyrken er en ressource, og ressource-begrebet er bredere end begrebet medarbejder/personale politik.

• De menneskelige ressourcer er et globalt

accepteret konkurrenceparameter i den moderne videnøkonomi, hvorfor der nu i højere udstrækning anvendes den engelske/amerikanske terminologi; HR.


Hvad er en HR-strategi?HR-strategien favner alle de områder, som vedrører den

menneskelige ressource – dvs. arbejdsstyrken i en virksomhed. Strategien dækkeroverordnet to områder – den hårde og den bløde.

Den hårde er systemer og administration, og den bløde er alt det, der tilfører

værdi – menneskene bag. Vi taler om: HR-Systemer og HR-Udvikling

En HR-strategi, indeholder som den overordnede strategi, en vision, en mission og et værdisæt samt en række strategiske mål med

handlingsplan.

HR-strategien skal understøtte den overordnede Vækststrategi/ Forretningsstrategi, ellers gør den ingen eller i hvert fald ikke

tilstrækkelig nytte set i forhold til værdiskabelsen i virksomheden.


Hvad omhandler en HR-Strategi?

• HR- Systemer er fx: – IT-værktøjer – Databaser med information – Lønsystem – Skema til samtaler – Målingsværktøjer

• HR-Udvikling indeholder en række mål og handlingsanvisninger (politikker) på flg. områder– Ledelse– Image, Kultur og Kommunikation– Rekruttering, Udvælgelse og Introduktion– Fastholdelse og Motivation (Sundhed/Rummelighed)– Performancevurdering/Måling– Udviklings- og uddannelsesplanlægning – Kompetenceudvikling/læring (implementering af plan)– Afgang/udslusning


Hvorfor en HR-Strategi?”I de fleste brancher er det nu muligt på det internationale ogglobale marked at købe maskiner og udstyr, som kan sammenlignes med det, man har fra de førende globale virksomheder. Adgang til maskiner, udstyr og teknologi er ikke længere den differentierende faktor. Det er til gengæld i høj grad evnen til at anvende disse. En virksomhed, som mister alt sit udstyr, men beholder arbejdsstyrkens færdigheder og knowhow, kan relativt hurtigt være tilbage på banen. En virksomhed, som mister sin arbejdsstyrke, men beholder situdstyr, genvinder aldrig sin fordoms styrke”

(B.E Becker, m.fl. HR Scorecard - Mennesker, Strategi og Performance, Forlaget Birmar A/S)


HR Strategi – derfor!

• Arbejdsstyrken og metoden, hvorunder disse ressourcer anvendes, er den væsentligste konkurrenceparameter i dagens erhvervsliv! (tiltrækning, udvikling, fastholdelse, fratrædelse, fornyelse)

• Der kan vækstes og skabes bedre resultater ved en målrettet indsats på HR-området – det er sund økonomi!

• En Vækststrategi (forretningsstrategien) skal give virksomheden en konkurrencemæssig fordel. Fokus i HR-strategien er derfor at gøre den måde, virksomheden leder og udvikler sine ansatte på, til en konkurrencemæssig fordel for virksomheden.


Hvad sikrer, at en HR-strategi virker?

• At de nødvendige ressourcer til implementering afsættes i budgettet og anvendes!

• At HR-området har ledelsens bevågenhed

• At der er udpeget en ansvarlig person/gruppe, der ”brænder” for sagen

• At strategiske mål og handlingsplan i strategien er SMARTe, dvs. specifikke, målbare, acceptable, realistiske og tidsbestemte (check mål-formuleringen)

• At virksomheden er ”proaktiv” og tager ansvar!

• At HR-Strategien reelt bidrager til værdiforøgelse i virksomheden – der skabes synlige resultater

• At man laver årlig evaluering og justeringer, samt total gennemgang af værktøjer min. hvert 3. år


Hvad skal vi vide for at lave en HR-strategi?

Indhold i analysen:

• Den overordnede Vækststrategis krav til HR-

strategien

• De eksterne og aktuelle arbejdsmarkedsforhold samt

krav via lovgivning

• De interne HR-forhold – opgørelse af ressourcen (HR-

systemer og HR-Udvikling)

Analyse10

Vækststrategiens krav til HR-Strategien 1/2

Opgørelse af virksomhedens fremtidige arbejdskraftsbehov – hvilke krav stiller Vækststrategien tilkompetencerne i virksomheden?

Analyse11

Strategiske mål i Vækststrategien

Hvad betyder dette af krav for HR-Strategien?

Definition af HR-stategiske mål ud fra kolonne 2

Omsætning: Fx: ”Virksomhed X skal øge omsætningen med 10% i løbet af 3 år”

Fx: Der skal trænes salg og der skal ansættes en slagschef og der skal udvikles en egentlig salgsstrategi

Fx: Salgskompetencerne skal professionaliseres og skal kunne generere en omsætningsforøgelse på 10% på 3 år

Antal medarbejdere: fx: ”Virksomhed x skal beskæftige yderlige 2 funktionærer (designer og salgschef”)

Vækststrategiens krav til HR-Strategien 2/2

Strategiske mål i Vækststrategien (noter mål i hver række!)

Hvad betyder dette af krav for HR-Strategien?


Omsætning:

Antal medarbejdere:

Markeder/Kunder:

Produkter/forretningsområder:

Teknologi/IT:

Virksomhedsorganisering, ledelse og ejerskab:

Værdier og adfærd (kultur):

Analyse12

Ekstern analyse 1/2De eksterne og aktuelle arbejdsmarkedsforhold samt krav via

lovgivning

Noter krav/anbefalinger på flg. områder:• Arbejdsret, overenskomst• Psykisk og Fysisk Arbejdsmiljø (fx APV, rygning)• Branchespecifikke forhold• EU-lovgivning – fx miljø (vil det betyde krav til omlægning af

kompetencer, omskoling ?)

Analyse13

Strategiske mål ud fra eksterne forhold (lovgivning m.v.)

Hvad betyder dette af krav til HR-Strategien


Fx: Der indføres rygeforbud på alle danske offentlige arbejdspladser og private anbefales at indføre en skærpet rygepolitik

Fx: Vi må gøre rygepolitik til en del af vores APV-arbejde

Fx: Vi udformer en rygepolitik (handling: Vi indfører rygeforbud på kontorer og i produktionslokaler og indretter et lokale for rygere. Vi tilbyder rygestop-kurser)

Ekstern analyse 2/2

Strategiske mål ud fra eksterne forhold (lovgivning m.v.)

Hvad betyder dette af krav til HR-Strategien


Analyse14

Intern analyse af HR-Ressourcer (HR-Systemer og HR-Udvikling)

For at belyse, hvor virksomheden er i dag og hvilke mål, der skal formuleres i

HR-Strategien, tager vi udgangspunkt i selvanalysens udsagn for HR-Kapacitet

i Jobvækst-konceptet.

Har du /virksomheden ikke gennemført denne analyse henviser vi tilwww.jobvaekstmariagerfjord.dk

• De interne HR-ressourcer består af:– Strategiske mål– Rekruttering, Udvælgelse, Introduktion, Fastholdelse & Motivation og Udslusning– Kompetenceudviklings- og uddannelsesplan– Udviklings- og Uddannelsesplan på individniveau og samlede organisation– HR systemer– Kompetenceudvikling, læring og implementering (anvendelse)– Ledelseskompetencer– Fysiske rammer– Økonomi til HR Analyse

15

http://www.jobvaekstmariagerfjord.dk/

Intern analyse af HR-Kapaciteten 1/4

Udsagn vedr. HR-Kapacitet

Hvad betyder dette af krav til jeres HR-Strategi

Definition af HR-strategiske mål ud fra kolonne 2

1. Virksomheden har en Personalestrategi /politik, der understøtter den overordnede strategi

2.Virksomheden har vanskeligt ved at skaffe den fornødne arbejdskraft

3. Ledelsen kommunikerer om strategi, vision, mission og mål på en forståelig måde og så medarbejderne ved, hvad dette betyder for udførelse af de daglige opgaver

4. Virksomheden har en Personalehåndbog (e..lign.)

5. Der er stor forskel på den af medarbejderne oplevede kultur (værdier) og den måde ledelsen beskriver kulturen (værdierne) på

Analyse16





6. Virksomheden har kun i ringe grad kendskab til sit behov for arbejdskraft om 1 (2) år

7. Virksomheden gennemfører medarbejderudviklingssamtaler (MUS) og oplever et udbytte heraf

8. Virksomheden er tvivlende overfor, hvorledes den skal udvikle og fastholde såvel nuværende som kommende arbejdskraft

9 . Virksomheden har viden om alle færdigheder og kompetencer som medarbejderne har og bruger dette aktivt i den organisatoriske læring (fx database, videnregnskab, CV for alle, etc.)

10. Virksomheden måler og arbejder ikke systematisk med den generelle trivsel & sundhed blandt ledere og medarbejdere

Analyse17





11. Virksomheden anvender egen el. ekstern specialiseret assistance/ressourcer ved rekruttering af medarbejdere

12. I virksomheden er der behov for forbedringer af det sociale klima

13. Virksomheden tænker nyt og anderledes i forbindelse med rekruttering (nye og anderledes profiler)

14. Virksomheden anvender analyser/ test ved rekruttering

15. Virksomheden har ikke en fortløbende uddannelsesplan for alle medarbejdere og har et godt samarbejde med udbydere af kurser og uddannelse (Universitet, handelshøjskole, handelsskole, teknisk skole, VUC, private konsulenter etc. )

Analyse18





16. Virksomheden har ikke udnævnt en ansvarlig person for personaleadministration og personaleudvikling (personen kan godt samtidig have andre ansvarsområder og arbejdsopgaver)

17. Virksomheden har et lavt sygefravær blandt medarbejderne

Analyse19

Intern analyse Funktion Antal med-

arbej-

dere

Gennemsnits-

alder

Mand/

kvinde

På skala fra 1-5 (1 bedst) vurder den saml. Markedsværdi (konkurrencemæssig værdi på jobmarkedet)

På skala fra 1-5 (1 bedst) vurder den samlede fleksibilitet

På en skala fra 1-5 (1 bedst) vurder den beskæftigelsesmæssige rummelighed (medarb. med anden etnisk baggr. flex-ordn, senior, etc.)

Ledelse Eks. 5 56 4/1 2 3 5

Adm.

Produktion

Montage

Salg

Udvikling/

design

Logistik, etc.

- Opgørelse af virksomhedens nuværende arbejdskraftsressource

Analyse20

Intern analyse – Strategiske mål ud fra opgørelse af virksomhedens nuværende

arbejdskraftsressourceUd fra forrige skema formuleres nu evt. strategiske mål.

Område – defineret i analyse af arbejdsressourcen

Strategiske Mål

Analyse21

Område Strategiske Mål

Alder Fx Nedbringe aldersgennemsnit og vurder generationsskifte

Rummelighed Fx Indføre en seniorpolitik og ansætte personer med anden etnisk baggrund end dansk til varetagelse af salg og udvikling af forretningstiltag i Østeuropa

Intern Analyse – Rekruttering, Udvælgelse, Introduktion, Fastholdelse & Motivation og

Udslusning 1/3

• Har virksomheden formuleret procedurer for ovennævnte områder, hvis ja, beskriv kort. Hvis nej - eller hvis ikke tilstrækkelig effektive procedurer, formuler evt. mål for området.

Analyse22

Beskriv procedurer Evt. Strategisk mål

Rekruttering Vi har ikke faste procedurer for rekruttering

Vi skal indført en systematisk rekrutteringsmetode


Udslusning 2/3

Beskriv procedurer Evt. Strategisk mål

Rekruttering

Udvælgelse

Introduktion

Fastholdelse

Motivation

Udslusning

Analyse23

• Wild Card - RekrutteringI Jobvækst-konceptet har vi udviklet en metode, vi kalder ”Wild-Card”. Med denne metode vender vi så at sige rekruttering på hovedet og vurderer, hvad en kandidat kan tilføre virksomheden – denne metode er det omvendte af at rekruttere efter den formulerede Vækst- og HR-Strategi. For at gøre brug af metodenhenviser vi til Wild-Card-værktøjet på hjemmesiden.

Analyse24


Udslusning 3/3

Intern Analyse – Kompetenceudviklings- og uddannelsesplan 1/6

HR-Strategien skal mht. kompetencer besvare:• Hvilke kompetencer skal tilføres virksomheden

for at indfri de overordnede strategiske mål, mission, vision og værdier – hvor skal vi hen?

• Hvilke kompetencer eksisterer i virksomheden ”i dag”

• Udviklings- og Uddannelsesplan, der beskriver ”gabet” mellem ”i dag” og ”i morgen”

25Analyse

Kompetenceudvikling:• Udvikling af mennesker tager tid. Strategisk

kompetenceudvikling betyder, at vi allerede i dag forbereder de kompetencer, der skal til i fremtiden, så vi ikke risikerer at opnå et kompetencegab eller et kompetence efterslæb

• Manglende kompetencer bliver som regel først synlige, når vi står og skal løse en konkret opgave i fremtiden

Analyse26


Kompetencebegrebet• Kompetencer er mere en kvalifikationer!• Kompetencer er kvalifikationer i anvendelse,

holdninger og adfærd• Der er både tale om tekniske- og personlige

kompetencer• Hvilke kompetence råder din virksomhed over i

dag?

Analyse27


kvalifikationer kompetencer

• Kvalifikationer Kapaciteten, den

enkelte person besidder, til et bestemt stykke arbejde

• Kompetencer Det at bringe

kvalifikationerne i anvendelse

Analyse28


Kernekompetencer:• De kompetencer, som er virksomhedens

særkende – det unikke• De kompetencer, som virksomheden konkurrerer

eller differentierer sig med• De kompetencer, som virksomheden ikke bør

outsource

Analyse29


Eksempler på kernekompetencer:• Design og teknologi (B&O)• Optimering af aluminiumslegeringer ( bl.a Siemens

vindmøller)• Distribution (Nike Sportssko)• Kernekompetencer kan forefindes indenfor alle funktioner;

innovation & udvikling, produktionsprocesser, distribution, salg, ledelse, etc.

• Hvad er din virksomheds kernekompetencer? Hvad adskiller jer fra andre lignende virksomheder i jeres branche?

Analyse30


Intern analyse – HR Værdikædeanalyse • Ud fra eksemplet nedenfor på en værdikæde udarbejdes jeres egen kæde• Hvor i værdikæden findes organisationens kernekompetencer - hvor er I særligt

stærke?• Hvor i værdikæden findes organisationens svageste kompetencer - hvor skal der

udvikles el. måske helt afvikles /outsources?• Noter fx initialer ud for hvert led og angiv udviklingsbehov – vurder om nogle

personer skal flyttes eller om nogle af opgaverne /faserne i kæden skal varetages eksternt.

Salg

s-besø

g

Tilb

uds-fa

se

Test &

Analy

se

Udvik

ling

Pla

nlæ

gnin

g

Indkøb

Pro

duktio

n

Leverin

g

Efte

rkalk

ula

tion

Faktu

rerin

g D

okum

enta

tion

Serv

icefte

rsyn

Analyse31

Intern Analyse – Udviklings- og Uddannelsesplan på Afdelingsniveau

Afdeling Hoved-funktion

Delfunk-tioner

Faglige kompe-tencer ”I Morgen” (ud fra mål)

Faglige kompe-tencer

”I Dag”

Faglige kompetencer – ”gab”

Generelt i afdl.

Pers. kompe-tencer

”I Morgen”

Pers. kompe-tencer

”I Dag”

Pers. kompetencer – ”gab”

Beskrivelse af uddannelsesaktivi-teten

for afdel.

Fx Salg -Salg til Øst-europa

-Internt salg

-Nat. salg

Marketing, opsøgning kunder, etc.

Analyse32

Intern Analyse – Udviklings- og Uddannelsesplan på Individniveau

Navn Titel/

Hoved-funktion

Hoved-

Opgaver (stillings-beskrivelsen)

Faglige kompe-tencer ”I Morgen”

Faglige kompe-tencer ”I Dag”

Faglige kompetencer – ”gab”

Pers. kompe-tencer ”I Morgen”

Pers. kompe-tencer ”I Dag”

Pers. kompetencer – ”gab”

Beskrivelse af uddannelsesaktivi-teten

Analyse33

Intern Analyse – Udviklings- og Uddannelsesplan – opsummering for Den samlede organisation

Beskrivelse af udviklings- og uddannelsesaktiviteten

Afdeling 1

Individ nr. 1 i afdeling 1


Afdeling 2


Samlet.for organisationen

Analyse34

Intern Analyse – HR-systemer

Beskriv kapacitet på områderne:• Performancevurdering /måling • Trivsel, læring, tilfredshed, måling?• Elektronisk og fleksibel uddannelsesplan• MUS-skema• Opgørelse af viden og kompetencer – fx via

database• Andet?• Fremsæt evt. strategiske mål

Analyse35

Intern Analyse – Kompetenceudvikling, læring og implementering (anvendelse)

Kolbs læringscirkelSom inspiration til, hvordan læring kan tænkesog designes, kan det være en god idéat anvende Kolb´s læringscirkel. Kolbs model viser ikke, hvordan ting skal gøres, menmodellen kan mere overordnet anvendes somrefleksionsværktøj for, hvad man skal huske at have med i et læringsforløb.

Analyse36

Kolbs LæringscirkelErfaringsbaseret læring:

Erfare

Reflektere

UdtænkeBeslutte

Handle

Analyse37

Kolbs Læringscirkel anvendt specifikt

• Med udgangspunkt i Kolbs Læringscirkel (slide 36-37) kan I nu beskrive jeres egen læringscirkel og notere evt. mål for forbedringer

Analyse38

Intern analyse - Læringskultur

• Hvad er virksomhedens holdning til læring?

• Har virksomheden en ”læringskultur”?

• Hvad skal der til for yderligere at fremme et aktivt miljø i virksomheden omkring læring?

• Fremsæt evt. strategiske målAnalyse

39

Intern HR-analyse – Ledelseskompetencer

• Har ledelsen kompetencer til HR-arbejdet?• Hvis nej, hvorledes tænkes disse tilvejebragt?• Er HR-arbejdet integreret i ledelsesarbejdet og

evt. bestyrelsesarbejdet?• Er der en ansvarlig for HR-Strategi og

implementering? • Samarbejdet mellem medarbejdere og ledelse

indenfor HR-arbejdet – beskriv• Fremsæt evt. strategiske mål

Analyse40

Intern analyse - Fysiske rammer

• Hvordan understøtter virksomhedens fysiske rammer HR-udviklingen?

• Stimulerer de fysiske rammer fx til læring, organisatorisk læring og vidensudveksling og projekt- og teamarbejde?

• Fremsæt evt. strategiske målAnalyse

41

Intern analyse – Økonomi til HR-området

• Budget til realisering af udviklings- og uddannelsesplanen

• Investering/afkast – sæt mål!• Økonomi til ad. hoc. behov (fx kurser)• Formuler strategiske mål for økonomien!

Analyse42

Afrunding HR-analyse (S.W.O.T.)- sammenfatning af side 10-43

Styrker på HR-området (S) Svagheder på HR-området (W)

Muligheder på HR-området (O) Trusler på HR-området (T)

Analyse43

Opsummering af strategiske mål fra analysearbejdet

• Noter alle de strategiske mål, du/I er nået frem til i analysearbejdet

• Prioriter, sorter, saml og tilføj evt. manglende mål – vurder nøje ud fra SWOT-analysen

Formulering44

Strategiske mål

• Hvordan når Virksomheden visionen?• Konkrete mål som kan udledes af visionen

og analysearbejdet?• Hvad skal der til for at indfri de konkrete

mål?• Hvordan vil vi måle udviklingen? (kritiske

succesfaktorer)

Formulering45

Mission, vision og værdier for HR-området

• Man kan lidt populært sige, at en mission giver os mening, mens visionen giver retning

• Værdier omhandler fælles forståelse og forventninger til adfærd

Formulering46

Hvad er en HR- mission?

• Mission = Erklæring om organisationens eksistensberettigelse (”raison d’être”). Missionen beskriver, hvorfor virksomheden eller funktionen eksisterer. Missionen betegnes også: ’idégrundlag’

• Missionen skal sige, hvad vi skal – og dermed også hvad vi ikke må.

• Missionen kan udtrykke hvilke opgaver, vi løser, eller hvilken effekt vi vil opnå gennem vores ydelser. Missionen indikerer samtidig, hvad der er og fremover skal være organisationens kernekompetencer.

Formulering47

Mission formulering 1/2Spørgsmål: Byggeklodser til missionHvorfor er vi sat i verden?

Hvilke kernekompetencer har vi, som vi også fremover skal dyrke?

Hvad er det for aktiviteter vi laver, som berettiger vores eksistens?

Hvilken effekt/nytteværdi kommer der ud af vores aktiviteter?

Er der noget, der er særligt vigtigt for, at vi opleves som en succes?

Hvilken ”branche” er vi i?

Er der noget, vi ikke skal beskæftige os med, som kunne være nærliggende?

Formulering48

Mission formulering 2/2Hvem Handling1 Effekt

- hvadModtager

– for hvem?Indsats

– handling 2

Arbejdsdirektoratet skal bidrage til et velfungerende arbejdsmarked

ved at sikre en effektiv, kvalitets-bevidst og fremad-rettet administration af Beskæftigelses-ministeriets ydelser.

Formulering49

Hvad er en HR-vision?

• Vision = Erklæring som beskriver, hvorledes virksomheden ønsker at fremstå og blive opfattet i fremtiden hvad angår HR

• Vision kommer fra det latinske visio = syn eller drømmesyn.

• En vision skal være kort og klart formuleret for at fungere som en fælles retning for udvikling af medarbejderressourcer

Formulering50

Vision formulering 1/2

Spørgsmål Byggeklodser til visionHvilken position drømmer vi om at være i om 3-5 år?

Hvordan ser vi os selv i forhold til andre institutioner i vores ønskeposition?

Hvad skal vi stræbe efter, for at alle medarbejdere har lyst til at være med ”på rejsen”, og for at vi kan tiltrække de nye kolleger, vi gerne vil have med?

Hvor vil vi særligt ”excellere” i vores ønskeposition?

Hvad er forskellen på vores nuværende position og det vi drømmer om?

Er det noget vi vil undgå, når vi når vores ønskeposition?

Formulering51

Vision formulering 2/2

Position/Ambition Hvad er vores særkende?

Omfang / Udbredelse

Arbejdsdirektoratet ønsker at være kendt

som en nyskabende og resultatorienteret organisation

I hele DK

Formulering52

Værdier – se også værktøj til formulering af Vækststrategi

• Værdier – værdigrundlag omhandler fælles forståelse og forventninger til adfærd (fx. tillid, støtte, loyalitet og ærlighed)

• Værdierne tjener som normative langsigtede retningslinier og drivkræfter for medarbejdernes adfærd – på tværs i organisationen.

• En organisations værdier udtrykker,hvad der er vigtigt og værdifuldt i organisationen, for dens medarbejdere,brugere og andre interessenter.

Virksomhedens

værdisætMedarbejdere

nsværdisæt

Formulering53

De bærende værdier for medarbejderne i virksomheden

(se også værktøj til formulering af Vækststrategi)

• Hvilke eksisterende værdier for medarbejderne virksomheden kan fremme vækst og samtidig sikre trivsel og udvikling

• Hvilke værdier skal tilføres for mest hensigtsmæssigt at understøtte vækst, trivsel og udvikling?

Virksomhedens

værdisætMedarbejdere

nsværdisæt

Formulering54

Værdi formulering (se også værktøj til formulering af Vækststrategi)

Spørgsmål Byggeklodser til værdier

Hvilke værdier og holdninger, som vi er stolte af, findes allerede i dag i vores organisation?

Er der nogle værdier, vi ”mangler” i forhold til i dag? Hvilke?

Hvilken konkret adfærd sætter vi pris på i det daglige arbejde?

Hvilke værdier og holdninger vil vi aldrig gå på kompromis med?

Hvilken adfærd og hvilke holdninger hos medarbejderne er medvirkende til, at vi får succes?

Hvilken adfærd og hvilke holdninger bør belønnes og anerkendes af ledelsen?

Hvilke værdier er nødvendige for, at vi kan nå vores vision?

Hvilken adfærd vil vi ikke tolerere i vores organisation?

Formulering55

Værdi formulering – ”test” (se også værktøj til formulering af Vækststrategi)

Værdi Medarbejdere Kunder/Brugere Ejere Øvrige interessenter

A:

B:

C:

D:

E:

Formulering56

Handlingsplan 20__ (1/4)

Strategisk mål Handlingindsats/aktiviteter

Aktørhvem

Tidshorisont

Handlingsplan og Gameplan57



Aktørhvem

Tidshorisont




Aktørhvem

Tidshorisont

60Handlingsplan og Gameplan

Gameplan for HR-Strategien i: _________________________________

AKTIVITETER

Kritiske succesfaktor

er

Udfordringer

ØNSKET TILSTAND


jobvÆkst mariagerfjord

Documents