johtamisen kehityssuuntia
DESCRIPTION
JOHTAMISEN KEHITYSSUUNTIA. Pauli Juuti. AJANKOHTA PAINOPISTE. Selittävä näkökulma: Johtajan ominaisuuksien tarkastelu Käyttäytymistieteellinen tarkastelu Tilannepainotteinen tarkastelu Ymmärtävä näkökulma: Ihmisten johtaminen / asioiden johtaminen - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
JOHTAMISEN KEHITYSSUUNTIA
Pauli Juuti
AJANKOHTA PAINOPISTE
1900 - 1950
1950 - 1970
1970 – 1980
1980 -
1990 -
2000 -
Selittävä näkökulma:
Johtajan ominaisuuksien tarkastelu
Käyttäytymistieteellinen tarkastelu
Tilannepainotteinen tarkastelu
Ymmärtävä näkökulma:
Ihmisten johtaminen / asioiden johtaminen
Muutosjohtaminen, transformationaalinen johtaminen
Merkityksen johtaminen
Sosiaalinen konstruktionismi
Johtamispuhe
PIIRRETEORIAT
ALAISTENKÄYTTÄYTYMINEN,TULOKSET
ALAISTENKÄYTTÄYTYMINEN,TULOKSET
JOHTAJAN OMINAISUUDET
JOHTAJAN OMINAISUUDET
PIIRRETORIAT
JOHTAJAN OMINAISUUS -> MENESTYS
Ajateltiin, että johtajat omaavat keskimäärin alaisiaan paremman:
älykkyyden koulutuksen vastuullisuuden sosiaalisuuden
TILANNE MÄÄRITTÄÄ MITÄ OMINAISUUKSIA JOHTAJALTA VAADITAAN
FAKTORIT, JOTKA ESIINTYVÄT USEISSA TUTKIMUKSISSA (esiintymisfrekvenssi suluissa)
Tekniset taidot (18)
Sosiaalisuus, lähestyttävyyvs (18)
Oma motivaatio (17)
Ryhmätyötaidot (17)
Ihmissuhdetaidot (16)
Suoritussuuntautuneisuus (15)
Tasapainoisuus (15)
Hallinnolliset taidot (12)
Älykkyys (11)
Päättäväisyys (11)
Halu kantaa vastuuta (10)
Eettisyys (10)
KÄYTTÄYTYMISTIETEELLISETNÄKÖKULMAT
ALAISTENKÄYTTÄYTYMINEN,TULOKSET
ALAISTENKÄYTTÄYTYMINEN,TULOKSET
JOHTAJAN ASENTEET
JOHTAJAN ASENTEET
Autoritaarinen Demokraattinen Antaa mennä –tyylijohtamistyyli johtamistyyli
1. Kaikki päätökset teki johtaja
2. Toimintamenetelmät saneltiin yksi kerrallaan niin, että tulevat toi- menpiteet olivat aina hämärän peitossa
3. Johtaja saneli tehtävät ja sen kenen kanssa työskennellään
4. Johtaja antoi henkilökoh- taista kiitosta ja kritiikkiä, mutta jäi ryhmän ulkopuo- lelle paitsi esimerkkejä näyttäessään
1. Kaikista päätöksistä keskusteltiin ryhmässä; johtaja rohkaisi ryhmää tekemään päätöksiä
2. Toiminta sai perspektiiviä käydyistä keskusteluista. Ryhmä sai teknistä apua ja vaihtoehtoja johtajalta, mutta valitsi itse päämää- ränsä
3. Jäsenet saivat työskennellä kenen kanssa halusivat ja työnjako jaettiin ryhmälle.
4. Johtaja oli objektiivinen kii- toksia ja kritiikkiä jakaessaan ja pyrki olemaan ryhmän jäsen tekemättä kuitenkaan liikaa ryhmän työstä.
1. Ryhmä sai vapaasti tehdä päätöksiä joh- tajan osallistuessa mah- dollisimman vähän
2. Ryhmä sai erilaista ma- teriaalia johtajalta, joka teki selväksi, että hän antaisi informaatiota heti. kun häneltä sitä kysytään.
3. Johtaja ei puuttunut teh- tävien määritykseen eikä ryhmäjakoon.
4. Johtaja antoi spontaaneja kommentteja jäsenten toiminnoista. Johtaja ei pyrkinyt säännöstelemään tapahtumien kulkua
TANNENBAUMIN JATKUMO JOHTAMISESTA
johtajan valta- ja vastuualue alaisen valta- ja
vastuualue
auto-kratia demo-
kratia
1 2 3 4 5 6 7
MANAGERIAL GRID
IHMISIIN
SUUNTAU-
TUNUT
SEKÄ IHMISIIN
ETTÄ TEHTÄVÄÄN
SUUNTAUTUNUT
EI IHMISIIN
EIKÄ TEHTÄVIIN
SUUNTAUTUNUT
TEHTÄVÄLLEEN
OMISTAUTUNUT
IHM
ISS
UH
DES
UU
NTA
UTU
NEIS
UU
S
TEHTÄVÄSUUNTAUTUNEISUUS
TILANNETEORIAT
TULOKSETTULOKSETJOHTAMINENJOHTAMINEN
VÄLIIN-TULEVATTEKIJÄT
VÄLIIN-TULEVATTEKIJÄT
REDDININ 3-D-MALLI
Kehittäjä Toimeenpanija
Byrokraatti Hyväntahtoinen itsevaltias
Liittyvä Yhdentävä
Eristyvä Omistautuva
Lähetys- Kompromis-saarnaaja sintekijä
Karkuri Itsevaltias
Tehokkuus
Tehottomuus
HERSEYN TILANNEJOHTAMISMALLI
DEL
EGO
IVA KÄ
SKEVÄO
SALL
ISTU
VAN
EUVO
TTELEVA
KORKEAIHMIS-MATALATEHTÄVÄ
KORKEATEHTÄVÄ-KORKEAIHMIS-
MATALA TEHTÄVÄ-MATALA IHMIS-
KORKEA TEHTÄVÄ-MATALA IHMIS-
ITSENÄINEN ALOITTELEVA
TYÖN SISÄLTÖ
INTEGROIVAT TEORIAT
JOHTAJAN KÄYT-TÄYTYMINEN
JOHTAJAN KÄYT-TÄYTYMINEN
ALAISTEN REAKTIOT
ALAISTEN REAKTIOT
JOHTAJANOMINAISUUDETJA ASENTEET
JOHTAJANOMINAISUUDETJA ASENTEET
TILANNE-TEKIJÄT
TILANNE-TEKIJÄT
LAADULLINEN JOHTAMIS-TUTKIMUS
- Selittämisen sijaan pyrittiin ymmärtämään
- Tukea haettiin historiallisesta näkökulmasta tai kulttuuritutkimuksesta tai psykologiasta tai sosiaalisesta konstruktionismista
TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP
Burns ihmisten eettisen ja moraalisen tason kohottamista vastakohta Transactional leadershipille
Bass karismaattisuus (itsevarmuus, elämää suuremman päämäärän omaaminen) yksilöllinen kohtelu älyllinen innostaminen
KOTTERAsioiden johtaja:-suunnittelee ja budjetoi * asettaa päämääriä * luo yksityiskohtaisia toiminta- suunnitelmia * siirtää resursseja aikataulujen ja toimintasuunnitelmien mukaan
-organisoi ja miehittää * luomalla rakenteita * valitsemalla oikeita henkilöitä * viestimällä suunnitelma näille henkilöille
-valvoo ja ratkaisee ongelmia * vertaamalla tulosta asetettuihin tavoitteisiin
Ihmisten johtaja:-luo suunnan * visioi * pitkällä tähtäyksellä * luomalla muutokseen tähtääviä strategioita
-painottaa sitoutumista * viestinnän ja vuoro- vaikutuksen avulla * olemalla yhteistyössä
-motivoi ja innostaa * painottamalla tunteita ja arvoja
ASIOIDEN IHMISTEN JOHTAMINEN JOHTAMINEN
- hallinnointia- kopioimista- säilyttämistä- systeemejä, rakenteita- luottaa valvontaan- tuijottaa viimeistä riviä- hyväksyy status quon- tekee asiat oikein
- innovointia- aitoutta- kehittämistä- ihmisten kanssa - keskustelua- innostamista- katsoo kauas - taivaanrantaan- muuttaa maailmaa- tekee oikeita asioita
VUOROVAIKUTTEINEN MALLI
SEURAUKSETSEURAUKSET
JOHTAJANKÄYTTÄY-TYMINEN
JOHTAJANKÄYTTÄY-TYMINEN
ALAISTENKÄYTTÄYTY-MINEN
ALAISTENKÄYTTÄYTY-MINEN
JOHTA-JUUTEEN LIITTYVÄSUHDE
JOHTA-JUUTEEN LIITTYVÄSUHDE
Tietoinen läsnäolo vastaus dynaamiselle ympäristölle
− Tietoinen läsnäolo (Midfulness) on kykyä olla täysin tietoinen siitä, mitä omassa mielessä liikkuu
− Tietoinen läsnäolo on hiljentymistä− Tietoisesti läsnä oleva ihminen tarttuu oikeisiin
asioihin ja saattaa ne loppuun, vaikka ei osaa selittää, miksi toimii niin kuin toimii
− Reasonant Leadership (Boyatzis & McKee) perustuu tietoiselle läsnäololle
Kompleksisuusajattelun mukainen teoria
”HALLINNOINTI” ”SOPEUTUMINEN”
MAHDOLLISTAMINEN