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Pourquoi introduirele design dansl’entreprise ?

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No118FÉVRIER

MARS 2014

des

LES POINTS DEPRESSE DEL'ENTREPRISE

P O I T O U - C H A R E N T E S - L I M O U S I N - V E N D É E

le design dansl’entreprise ?

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édito 3N° 118 - Retrouvez tous les dossiers sur www.journaldesprofessionnels.fr

Tout le monde se plaint des contraintes souvent terribles que font peser les règles économiques et commerciales actuelles sur les mé-nages, les artisans, commerçants, TPE et PME. Tout le monde s’en plaint mais personne ne fait rien ou presque !

Il existe pourtant un moyen simple pour sortir par le haut de cette spirale négative, bien plus fort que la petite reprise de croissance prévue et/ou l’arrivée de nouveaux relais technologiques de croissance. C’est l’économie équitable ! Non pas le commerce équitable mais une économie d’échange basée sur une véritable équité économique. Une économie qui intègre, à la racine, de nouveaux fondamentaux fondés sur la pure réciprocité entre acteurs et agents économiques associés à un ensemble de pratiques et de valeurs sortant du champ habituel de la domination, de la manipulation, de la ruse, de la prédation ou du rapport de force. Une néo-économie faite pour une nouvelle génération d’entrepreneurs et de décisionnaires dont l’objectif, outre de bien faire fonctionner leur entreprise, est d’entretenir des échanges «extérieurs» fondés sur l’intelligence relationnelle, la solidarité économique, un nouvel état d’esprit dans la gouvernance, ainsi qu’une qualifi cation permanente, étroite et sincère de la relation client.

L’arrivée du BtoWinL’économie équitable est fondée sur des rapports partenariaux de type BtoWin ou Business réciproque gagnant-gagnant. Il s’agit de mettre en place, à l’initiative des deux partenaires (client et fournisseur), un système de coopération positive dans lequel le client fait travailler un fournisseur (rapport normal) en lui apportant du chiffre d’affaires et du travail pour ses machines, équipements et employés mais qui oblige ce dernier, en retour, plus tard et en plus de sa prestation réalisée, de renvoyer l’ascenseur «économique et commercial» à son client, en lui passant commande à son tour afi n de le faire travailler également et réaliser du chiffre (ou lui faire-faire des économies). Ce mécanisme de type «Je te fais travailler, tu me fais aussi travailler» utilise des principes d’action courants dans les affaires en les rendant simplement réciproques de telle façon que :

• Le client devienne à son tour fournisseur (s’il en formule la demande) ;• Le fournisseur devient à son tour client ou prescripteur d’une

affaire (si le catalogue du partenaire le permet) ;

• Le paiement dans un sens est compensé par un paiement partiel dans l’autre sens (compensation stricto sensu ou en % fi nancier) ;

• En cas de coopération non possible, renvoi obligatoire d’ascenseur à son partenaire économique de différentes manières positives et utiles pour lui (affaire indirecte, sollicitation de son entourage, introduction auprès d’autres partenaires, contacts fi ables, conseils, idées, pistes utiles…).

Alors que traditionnellement l’offre est volontairement séparée de la demande il s’agit là, au contraire, de réaliser un binôme actif par le biais d’une coopération positive entre l’acheteur et le vendeur afi n de s’entraider à survivre ou à se développer. Le client devient ainsi fournisseur et le fournisseur devient ensuite client à l’identique des techniques bien connues de compensation de type barter (troc), counter purchase (contre-achat) ou buy-back (rachat industriel). Le caractère pratique de ce double contrat est déjà largement développé dans les échanges hors paiement à l’international, en s’exerçant indifféremment de manière compensatoire non fi nancière ou fi nancière.

Sur le fond de la problématique économique et commerciale, il est clair que la rentabilité fi nancière et le profi t privatif ne sont pas remis en cause mais simplement mieux répartis grâce à l’effi cience de ces échanges bilatéraux. Ainsi, un fournisseur qui possède 20 clients habituels possède également 20 alliés économiques et inversement. Il suffi t simplement d’accepter le principe qu’à tout paiement/commande (achat) se couple ensuite une facturation partielle à la suite (vente). Dans ce nouveau modèle, le cycle commercial devient ainsi complet en

favorisant 2 rôles complémentaires chez le même opérateur face à un même partenaire.

Cette forme d’économie équitable à grande échelle est d’autant plus forte qu’elle est capable de changer rapidement l’horizon économique en local mais aussi sur le plan national faisant que, dans l’absolu, le simple rapport commercial acheteur/vendeur ou client/fournisseur où chacun essaie de tirer la «couverture à soi» et/ou d’être le seul gagnant devient désuet, voire ringard.

Pour mettre en place un nouveau rapport BtoWin, il suffi t simplement de se dire que rien n’est écrit qui impose le fait qu’une relation commerciale soit obligatoirement à sens unique avec des rôles fi gés de type donneur d’ordre/obligé, dominant/dominé, fort/faible, pouvoir/subordination. C’est-à-dire tout ce qui perpétue sans cesse les principes manichéistes du rapport de force, du gagnant-perdant, du premier et du dernier, du bon et du mauvais en économie !

MonthomeSource BtoWin : Franchir les Murs de Verre - Opus 3 - Monthome - Editions Men3 (www.men3.fr)

S O M M A I R E◗ REVUES DE PRESSE

des professionnels ..................... 4

des entreprises .......................... 4

Internationale ............................ 5

Européenne ................................ 5

◗ DOSSIERSFORMATION ............................. 6• Profi ter de la crise

pour se former• Les voies pour doper sa carrière• Master I, Master II et MBA• Fiche pédagogique : les condi-

tions du donnant-donnant

BANQUES ................................ 15• Financer son développement• Les principes de base d’une

bonne gestion• Les différents

tableaux de bord

DESIGN & PACKAGING ......... 22• Le design,

un atout stratégique majeur• La tendance est à l’éco-design• Le design de packaging

◗ ACTUALITÉSPoitou-Charentes .................. 11

Vendée .................................... 14

Limousin ................................. 14

◗ LES ENTREPRISES QUI BOUGENTCharente ................................. 18

Charente-Maritime ............... 18

Deux-Sèvres ........................... 19

Vienne ..................................... 20

Crise et sortie de crise, et si l’on misait sur l’économie équitable ?

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Quelques thèmes pour 2014

• Ressources humaines• Tourisme d’affaires• Prévoyance et

Immobilier d’entreprise• Top 100 et Top 10

des entreprises régionales• Développement durable• Assurances & Mutuelles• Vie de l’entreprise• Management

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N° 118 - Retrouvez tous les dossiers sur www.journaldesprofessionnels.fr4

ÉTATUN COÛT DE FONCTIONNEMENT QUI ÉVOLUE PEU

Les dépenses publiques représentent 57.1% du PIB en 2013. Elles se décomposent en 2 grandes parties : le fonctionnement direct de l’Etat et les sommes prélevées destinées à être immédiatement redistribuées (inves-tissement, logement, retraite, protection so-ciale…). En réalité, le seul fonctionnement de l’Etat correspond à 18.8%, un taux qui n’a guère changé depuis le début des an-nées 1980. Le coût du fonctionnement de l’Etat se scinde également en 2 parties : les consommations intermédiaires pour 5.6% du PIB et les salaires des fonctionnaires re-présentant 13.2% de PIB (seulement 6.3% au Japon ou 9.5% aux Etats-Unis). • Coût global de fonctionnement de l’Etat (base 2013) :Japon 10.4%Allemagne 12.7%Zone euro 16.0%Etats-Unis 18.4%France 18.8%Royaume-Uni 22.3%Canada 22.8%Danemark 28.1%

Source : Commission européenne

TVALES PRINCIPALES RECETTES FISCALES

Pour financer le CICE (crédit d’impôt com-pétitivité emploi) le gouvernement a décidé d’augmenter 2 taux de TVA (10 et 20%) à partir du 1er janvier 2014 en appliquant, en partie, le principe du transfert des cotisa-

tions sociales sur les taxes de consommation courante (TVA sociale). Une augmentation de TVA qui arrange aussi bien l’Etat que les entreprises qui s’en nourrissent positi-vement (depuis son instauration en 1954) à partir du crédit de TVA et de son coefficient, sous forme de rentrées financières supplé-mentaires. Dans ce type d’augmentation, seuls les ménages payent au détriment de leur propre pouvoir d’achat, ce qui a forcé-ment un effet récessif sur la consommation surtout en période de crise et de faible aug-mentation des salaires. • Répartition des principaux impôts en France en % du total des prélèvements obligatoires (base 2012) :TVA 15.5%CSG 9.8%IR 6.5%IS 4.6%Taxe foncier (1) 3.1%TIPP (2) 2.6%Taxe habitation 1.8%Cot. valeur ajoutée (3) 1.4%Taxe sur les salaires 1.3%Taxes sur les tabacs 1.3%Droits d’enregistrement 1.1%Droits de mutation 1.0%Divers 7.5%

Source : Insee(1) Foncier bâti et non bâti des entreprises(2) Taxe intérieure sur les produits pétroliers(3) Cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises ayant remplacé la taxe professionnelle

RECRUTEMENTLE SEXISME À L’EMBAUCHE

80% des femmes salariées considèrent que, dans le monde du travail, les femmes sont régulièrement confrontées à des attitudes ou à des décisions sexistes. C’est également le cas pour 56% des hommes. Malgré un

relatif équilibrage en matière de parité chez les cadres il existe toujours, selon le Céreq (Centre d’études et de recherches sur les qualifications), de nombreux clichés sexuels en matière de recrutement. Des stéréotypes sexistes qui concernent principalement les femmes en leur attribuant une synthèse de qualités supposées intrinsèques du type : les femmes possèdent un «côté poupon-nage» qui fait d’elles d’«excellentes péda-gogues» squattant ainsi 84% à 99% des postes en communication, dans le secréta-riat de direction ou encore dans les postes d’assistantes maternelles et d’employées de la comptabilité. Les métiers d’encadrement et de management sont également de plus en plus investis par les femmes considérant que le sexe féminin est porteur de «Qualités relationnelles et de négociation susceptibles d’humaniser les entreprises et d’équilibrer un collectif de travail», ce qui est considéré comme un bon moyen d’améliorer les per-formances de l’entreprise. Toujours selon le Cereq, le sexe est régulièrement utilisé en matière de sélection des candidats comme un révélateur des futures contraintes fa-miliales (accouchement, mère absente…) jusqu’à se combiner avec des critères illé-gitimes comme l’âge, l’origine sociale ou la situation matrimoniale. De leur côté, les hommes sont considérés comme «Plus brusques et beaucoup plus rentre-dedans» ce qui fait d’eux, par exemple, des candidats idéaux aux postes de commerciaux où «Il faut se battre contre la concurrence», ainsi que dans le technique qualifié considéré comme assez physique.

EMPLOIENTRE CHÔMAGE ET TURNOVER

Selon l’OIT (Organisation internationale du travail), 13.700 chômeurs viennent grossir chaque jour les rangs d’une «population mondiale» évaluée à plus de 202 millions en 2013. Ce nombre devrait encore progresser jusqu’en 2018 pour atteindre les 215 millions de personnes privées d’emploi face à seulement 40 millions de nouvelles créations

de postes. Dans le même temps, en France, 30 000 personnes changent d’emploi chaque jour ce qui fait un turnover annuel de près de 11 millions de salariés qui bougent (saisonniers, CDD, intérimaires, chômeurs…). Conjointement, d’après la Dares (ministère du travail), le nombre de plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) affectant chacun plusieurs centaines de salariés atteint presque le millier en 2013. Un chiffre légèrement supérieur à celui de 2012 (914) mais inférieur à celui du pic historique de 2009 (2 245). Bien que très médiatisés pour la plupart (Goodyear, PSA, Arcelor-Mittal, la Redoute, Alcatel-Lucent, Alsthom, EADS…), ces plans ne représentent en fait qu’une faible partie des suppressions d’emplois et des causes d’inscription à Pôle Emploi (moins de 2,7% du total) alors que, par exemple, la seule fin de CDD atteint les 25,4% ! GÉNÉRATIONS CHANCEUSES ET MALCHANCEUSES

Une récente étude de l’Insee indique qu’il existe des générations chanceuses et des gé-nérations malchanceuses en matière d’em-ployabilité des jeunes au cours des différentes années depuis 1998. Les auteurs infirment pourtant la thèse de «génération sacrifiée» selon laquelle le taux de chômage subi par les jeunes «malchanceux» laisserait ensuite un «effet cicatrice». Leurs chiffres indiquent que si le taux de chômage affectant les co-hortes «malchanceuses» est supérieur de 7 points, un an après la fin de leurs études, l’«effet cicatrice» s’effacerait au bout de 3 ans en moyenne. Idem en ce qui concerne l’écart de salaire constaté (1 an après l’en-trée dans la vie active) qui serait également compensé au bout de 2 ans. L’une des rai-sons évoquées pour expliquer ce rattrapage rapide est que la situation de l’emploi serait tellement dégradée de façon habituelle en France que les employeurs ne tiennent pas rigueur aux ex-chômeurs de l’avoir été en début de carrière !

Principales sources utilisées : Alternatives Eco-nomiques - L’Expansion

ÉCONOMIE

MESURER L’INFLUENCE DU LEADERSHIP

La vie et l’influence de Nelson Mandela, héros Sud-Africain moderne s’il en est, pose un véritable défi aux économistes. En effet, comment prendre en compte le rôle décisif des leaders sur leur environnement alors que les modèles d’économie poli-tique qui dirigent le monde reposent sur 2 grands constats classiques : la concurrence entre groupes de la société (entreprises, travailleurs, consommateurs, partis majo-ritaires…) pour le contrôle des ressources rares (pouvoir, postes d’influence, domi-nance économique) et, le comportement de vote sélectif des citoyens. Le leadership des personnalités contemporaines exercé au ni-veau des idées est encore très peu intégré dans les modèles de conduite économique, sauf à recourir aux discours idéologiques à partir d’idées ou d’idéaux historiques dont le principal effet est de renforcer les positions et les intérêts catégoriels déjà préexistants. De ce point de vue, les économistes qui ont réussi à convaincre depuis longtemps les po-litiques que «Ce qui est bon pour Wall Street l’est également pour l’économie réelle», ont intérêt à se faire tout petit, car ils ont réussi à renforcer partout dans le monde l’influence économique, politique et intellectuelle de la finance en lui accordant une place dispro-portionnée dans les économies avancées !

LE CAS MANDELA

Il n’en demeure pas moins pour plusieurs chercheurs que certaines idées non purement économiques façonnent les intérêts, donc les comportements qui en résultent, dès lors que celles-ci proviennent d’un leadership fort, atypique et sincère. C’est le cas Mandela qui a su transformer quasiment à lui tout seul (avec l’ANC) tout un pays qui est depuis devenu la principale démocratie la plus riche du continent africain. Il a réussi par le biais du discours social et l’exemplarité de son comportement, aux antipodes du politiquement correct et des discours convenus habituels, à mettre au pas un modèle économique fortement conservateur en s’appuyant sur la médiatisation de son cas. Cela démontre qu’un leadership atypique très éloigné des lois de l’économie (il a d’abord été un avocat plaidant gratuitement, puis un prisonnier pendant 27 ans), associé à de grandes idées de changement, peut devenir un vrai levier pour influencer la politique et dompter l’économie nationale en profondeur (pour un certain temps).

DOMPTER L’ÉCONOMIE

Dans le cas Mandela, en imposant le social et l’humain en résonnance avec les attentes pro-fondes d’une majorité de la population, il a été possible de mettre au pas les intérêts haute-ment ségrégationnistes et conservateurs du moment. Mandela a ainsi prouvé que si la Fi-nance a réussi à mettre à sa botte l’économie, il existe également d’autres forces pour chan-ger le cours de l’histoire dès lors que les grands leaders d’opinion ne ressortent pas d’une élite

politique carriériste et formatée idéologique-ment mais d’individualités positives et enga-gées, ayant des idées sincères pour un véritable changement. Des leaders charismatiques qui disposent d’une exemplarité de vie capable de proposer une autre vision du monde sachant valoriser la condition de leurs concitoyens par une réduction drastique des inégalités et de vé-ritables avancées démocratiques courageuses. La démocratie et le social avant l’économie et la finance (mais pas contre), c’est cela la nou-velle équation Mandela !

ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR UNE SÉLECTION SOURNOISE PAR L’ÉCHEC

Chaque année, 66 000 étudiants abandon-nent leurs études sans avoir obtenu de di-plôme. Selon le Cereq (Centre d’études et de recherches sur les qualifications) «20% des étudiants ne valideraient ni L1 ou L2, ni BTS, ni DUT. Plus de la moitié des étudiants inscrits en L1 (première année de licence) ne passent pas en deuxième année (L2)». L’importance des abandons en cours de route est très in-quiétante car cela implique ensuite pour tous ces jeunes «décrocheurs» de grandes difficul-tés d’insertion professionnelle. A l’inverse, les élèves qui accèdent aux diplômes sont ceux qui réussissent le mieux dans le secondaire, qui sont le mieux informés et qui bénéficient de formations ayant le taux d’encadrement le plus élevé. Naturellement les raisons sont nombreuses pour expliquer l’incapacité chro-nique du système éducatif français à ne pas savoir produire des générations entières de jeunes prêts à affronter le marché du travail. Ce qui est sûr, c’est que l’académisme élitiste présidant au sein de l’enseignement supérieur produit directement une sélection sournoise par l’échec frappant d’abord les jeunes issus des milieux les plus populaires et notamment tous ceux qui ont «des difficultés financières», ainsi que le souligne Jean-Luc Nabat, conseiller d’orientation-psychologue à l’université Bor-

deaux IV. La dictature de la notation selon des normes relativement figées d’éducation et d’apprentissage interagit également forte-ment sachant que la plupart des jeunes adultes sortant non-diplômés ont, par ailleurs, de véri-tables aptitudes et/ou disposent d’une bonne personnalité à partir desquelles peuvent se construire beaucoup d’autres choses.

UN CHÔMAGE ASSURÉ POUR LES NON-DIPLOMÉS

D’après le Cereq, la dictature du diplôme ali-mente directement le chômage des jeunes qui, de 9% en moyenne 3 ans après la fin des études pour tous ceux qui sont passés par l’en-seignement supérieur, monte à 19% (et bien davantage) pour les non-diplômés. Un constat encore plus décourageant selon l’Insee pour qui, depuis 30 ans, l’écart de taux de chômage s’est même considérablement creusé avec, en moyenne, près de 45% de taux de chômage pour les jeunes sortis de formation initiale de-puis 1 à 4 ans et n’ayant aucun diplôme ou seu-lement le brevet des collèges. Un taux qui passe ensuite à près de 23% pour les détenteurs de CAP/BEP/Bac ou équivalent et à moins de 10% pour les diplômes de l’enseignement supérieur. Globalement, le nombre de diplômés du supé-rieur d’une génération à l’autre tourne autour de 45%, soit 55% de «perdants» classant ainsi la France au 19e rang des pays de l’OCDE...Taux d’accès à l’enseignement supérieur d’une génération selon l’origine sociale (en %) :

86.8% Enseignant83.0% Cadre supérieur67.0% Profession intermédiaire57.2% Agriculteur54.6% Artisan, commerce47.3% Employé42.0% Ouvrier qualifié29.3% Ouvrier non qualifié17.3% Inactif

Source : Ministère de l’enseignement supérieur

Principales sources utilisées : Alternatives Econo-miques - L’Expansion - enseignementsup-recherche.gouv.fr

des ENTREPRISES

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PALMARÈS DES VOYAGISTES EUROPÉENS : LES ALLEMANDS LOIN DEVANT

Selon le magazine allemand FVW qui a pu-blié un classement des tour-opérateurs euro-péens, l’allemand TUI occupe la 1ère marche du podium, loin devant le britannique Thomas Cook. A eux seuls, ces deux leaders accapa-rent plus de 50% du marché dans nombre de pays de l’UE. Le suisse Kuoni arrive en 3e position tandis que le Club Med, seul groupe français dans le Top 10, occupe la 8e place.TOP 10 des voyagistes en Europe1 TUI Allemand 18,3 Mrds €*2 Thomas Cook Anglais 11,3 Mrds3 Kuoni Suisse 4,8 Mrds4 Der Touristik Allemand 4,65 Mrds5 Costa Croisières Italien 3,1 Mrds6 FTI Allemand 1,8 Mrd7 Alltours Allemand 1,6 Mrd8 Club Med Français 1,5 Mrd9 Alpitour Italien 1Mrd10 Hotelplan Suisse 0,98 Mrd

* CA 2012Pour comparaison, le français Fram affiche 450 millions d’€ de CA.

L’EUROPE EN TETE DU TOURISME INTERNATIONAL

Selon l’Organisation Mondiale du Tourisme, le tourisme international a battu un nouveau record en 2013 avec 1,087 milliard de touristes, en hausse de 52 millions. En valeur absolue, c’est l’Europe qui vient en tête de la croissance (+5% sur un an) avec 563 millions de touristes, boostée notamment par l’Europe centrale et orientale (+7%) ainsi que par l’Europe du Sud (+6%). Cette progression représente près du double du taux de croissance de l’UE dans la période 2005-2012 (+2,5% par an). Grâce notamment aux marchés Chinois et Russes.La Chine, qui est devenue le premier marché émetteur en 2012 avec des dépenses de 102 milliards de $EU, a vu s’accroître ses dépenses de 28% au cours des trois premiers trimestres 2013. La Fédération russe, 5e

marché émetteur, a quant à elle enregistré une croissance de 26% de ses dépenses sur les neuf premiers mois de 2013.

505,7 MILLIONS D’HABITANTS DANS L’UE28

Selon Eurostat, au 1er janvier 2013, la popula-tion de l’UE28 était estimée à 505,7 millions de personnes, soit +1,1 million de personnes sur un an. Cette hausse résulte d’un accrois-sement naturel de la population pour 2O% et d’un solde migratoire positif pour 80%.Natalité : l’Irlande en tête, l’Italie et la Grèce à la peine.Les taux de natalité les plus élevés ont été observés en Irlande (15,7‰), au Royaume-Uni (12,8‰), en France (12,6‰) et en Suède (11,9‰) et les plus faibles en Allemagne (8,4‰), au Portugal, en Grèce et en Italie (9‰ chacun).Migrations : Le Luxembourg attire, l’Irlande déçoit.En termes relatifs, les soldes migratoires positifs les plus importants sont constatés au Luxembourg (+18,9‰), à Malte (+7,4‰), en Italie (+6,2‰), en Suède (+5,4‰) et en Autriche, tandis que l’Irlande (-7,6‰), les pays baltes, la Grèce, le Portugal et l’Espagne ont enregistré sur un an des soldes migratoires négatifs.La population a augmenté dans 17 États membres. Globalement, les hausses relatives les plus importantes ont été observées au Luxem-bourg (+23,0‰), à Malte (+9,1‰), en Suède (+7,7‰), au Royaume-Uni (+6,2‰) et en Bel-gique (+6,0‰) et les baisses les plus marquées dans les trois pays baltes, en Bulgarie, en Grèce et au Portugal.

PIB PAR HABITANT : DES DIFFÉRENCES SUBSTANCIELLES

Alors que le PIB par habitant est un indicateur qui reflète le niveau d’activité économique d’un pays, la Consommation Individuelle Effec-tive (CIE) par habitant est un indicateur mieux adapté pour décrire l’état de bien-être maté-riel des ménages. Il est constituée de biens et services effectivement consommés par les indi-vidus, indépendamment du fait que ces biens et services aient été achetés et payés par les ménages, par l’État ou par des institutions sans but lucratif. Dans les comparaisons internatio-nales, la CIE est souvent considérée comme la

mesure préférable car elle n’est pas influencée par le fait que l’organisation de certains services consommés par les ménages (santé, éducation…) diffère beaucoup selon les pays. La prise en compte du CIE figure d’ailleurs parmi les recommandations du rapport Stiglitz-Sen-Fitoussi.PIB et Consommation Individuelle Effective (CIE) par habitant, en standards de pouvoir d’achat (SPA), en 2012. (100 = UE à 28). Par ordre décroissant : PIB/CIELuxembourg 263/138Malte 86/85Autriche 130/120 Slovénie 84/79Irlande 129/98 Rep. Tchèque 81/72Pays-Bas 128/111 Portugal 76/77 Suède 126/117 Slovaquie 76/73Danemark 126/114 Grèce 75/85Allemagne 123/123 Lituanie 72/75Belgique 120/113 Estonie 71/62 Finlande 115/116 Pologne 67/73France 109/114 Hongrie 67/63Royaume-Uni 106/114 Lettonie 64/63Italie 101/100 Croatie 62/60 Espagne 96/92 Roumanie 50/50Chypre 92/97 Bulgarie 47/49

Hors UENorvège 195 /137 Suisse 158 /130

ALLEMAGNE : UNE « VITRINE VERTE » ÉCORNÉE

Selon l’Association fédérale des Industries de l’énergie et de l’eau (BDEW), 23,4% de l’électricité consommée en Allemagne en 2013 provenaient des énergies renouve-lables. Un niveau record qui aurait même pu être amélioré si les conditions météoro-logiques n’avaient pas freiné la production éolienne : 7,9% de l’électricité consommée devant la biomasse 6,8%, le solaire photo-voltaïque 4,5%, l’hydraulique 3,4% et les déchets urbains 0,8%. Tout le monde pourrait se féliciter de cette « vitrine verte » sauf que :• le charbon, très polluant, reste toujours la première source de l’électricité consommée par les Allemands : 44% en 2012 et 45,5% en 2013. Les émissions de CO2 continuent donc de progresser.• les consommateurs et les PME supportent des tarifs d’électricité parmi plus élevés d’Europe… au point que certains industriels s’alarment de la compétitivité du pays à moyen terme.• paradoxalement, les allemands payent leur courant d’autant plus cher que le prix de gros de l’électricité sur les marchés financiers est bas. La raison tient aux tarifs garantis aux producteurs qui alourdissent l’enveloppe du renouvelable lorsque les prix baissent.• Selon les experts, la facture dédiée aux énergies renouvelables a entraîné en 2013 une surcharge de 185€ par an pour un foyer de trois personnes. Pour 2014, le surcoût est estimé à 250€.• les allemands voient d’un mauvais oeil les milliers de kms de lignes à haute tension qui vont être nécessaires pour relier les parcs offshore du nord du pays aux länders industrialisées du sud.

Sources : Eurostat, L’Echo Touristique, Le Monde

I N TERNAT IONALE

EUROPEENNE

ÉCONOMIEUNE CROISSANCE MOYENNE DE 1% PAR AN

La prévision de croissance pour 2014 évaluée par Bercy à 0.9% correspond à l’expansion moyenne observée depuis le début du XVIIIe siècle. En fait, depuis plusieurs siècles, le monde occidental avance au rythme moyen de 1% par an créant ainsi une forme de normalité économique. Alors qu’entre 1980 et 2012 la croissance moyenne annuelle au niveau mondial a été de +1.7%, la France a régulièrement rétrogradé de 2.3% pour la période 1980-1990 à 1.9% entre 1990 et 2000, puis à 1.3% (2000-2010) pour atteindre les 0.9% depuis 2010. Le plus in-quiétant dans la Zone euro est l’observation de la baisse régulière de la productivité par habitant qui est passée de 4.04% en 1960 (2.12% aux Etats-Unis) à 0.30% depuis la crise 2007-2013 (1.59% aux Etats-Unis). Selon l’avis tranché de Lawrence Summers, tête pensante en économie de Barack Oba-ma, «Il faudrait peut-être prendre conscience que les vieilles économies développées ne sont pas près de retrouver les rythmes de croissance d’avant la crise» indiquant par là, que l’Occident est condamné à une longue stagnation économique malgré un progrès technologique qui ne dope pour le moment ni la productivité et ni l’emploi.• Taux historique de croissance de la production par habitant (en %) : Europe Amérique de l’Ouest du Nord 1700-1820 0.1 0.7 1820-1870 1 1.4 1870-1913 1.4 1.9 1913-1950 0.7 1.6 1950-1970 4 2.3 1970-1990 2.3 2.2 1990-2012 1.5 1.4

Source : Thomas Piketty

INNOVATIONLA RELÈVE DES RELAIS DE CROISSANCE

Selon Peter Thiel, fondateur de Paypal et Garry Kasparov, champion du monde d’échecs, «L’économie numérique n’apporte pas du tout le bing-bang attendu comme ce fut le cas au moment de l’invention de l’électricité ou du moteur à explosion». L’im-pact des TIC est en réalité bien mince et que «Sans innovation de rupture, les vieilles éco-nomies riches sont condamnées à la stagna-tion». Une vision partagée par l’économiste Michèle Debonneuil, chargée en France d’une mission d’évaluation des technologies de l’information, pour qui si «L’informatisa-tion génère des emplois ici et là, elle en dé-truit sans doute plus partout ailleurs». Pour-tant des chercheurs de McKinsey ont estimé entre 10 000 et 25 000 milliards de dollars à partir de 2015-2017 le gain annuel ap-porté par plusieurs innovations considérées comme prometteuses. Principales innovations devant jouer le rôle de relais de croissance :1. L’imprimante 3D : Elle doit remplacer l’usinage traditionnel en permettant de réaliser des objets personnalisés en 3 dimensions à la demande ou en petite série (y compris dans le domaine alimentaire). Une révolution favorable à l’artisanat et aux TPE prédisant l’arrivée de nouvelles usines de poche !2. Les nanotechnologies : C’est la base des futures révolutions technologiques dans la miniaturisation au profit de tous les grands domaines allant de la santé à l’énergie en passant par l’électronique grand public.3. Le cloud computing : «L’informatique en nuage» a pour vocation de stocker les don-nées des entreprises et des particuliers non plus sur leurs PC mais sur de gigantesques serveurs répartis un peu partout dans le monde. L’information et les multiples appli-cations deviennent instantanément récupé-rables à partir d’une simple tablette.

4. La robotique : L’automatisation est des-tinée à devenir un puissant levier de compé-titivité dans un contexte de désindustrialisa-tion généralisée. «La cobotique, l’assistance de l’humain par le robot pour le rendre plus productif est également en plein dévelop-pement» affirme Olivier Fallou du cabinet Erdyn.5. Le big data : L’objectif consiste à traiter des zettaoctets de données numériques en faveur du marketing, de l’énergie (éviter le gaspillage), de la distribution (gestion des stocks) ou encore de l’assurance (détection des fraudes)…, afin de rendre les comporte-ments humains de plus en plus prévisibles.6. Les énergies renouvelables : Bien que le domaine des énergies vertes soit jugé encore très coûteux, sa rentabilité devient progressive sur le long terme compte tenu de la baisse des coûts de production et de la relocalisation de l’enjeu énergétique.7. Le véhicule automatisé : Depuis 2012 des véhicules autopilotés dotés d’équipe-ments électroniques sophistiqués circu-lent sur les routes du Nevada. Ce concept fonctionne déjà avec la fameuse Google Car (150 000€) et certains prototypes de constructeurs automobiles. 8. Les «Smart Grids» : Il s’agit de créer des réseaux électriques intelligents et de favo-riser la diversification énergétique par une meilleure maîtrise de la consommation en implantant partout des capteurs communi-cants et superviseurs.

RUSSIEUNE PROSPÉRITÉ APPARENTE

Les Jeux Olympiques d’hiver à Sotchi au bord de la mer noire, largement controversés,

auront coûté près de 33 milliards d’euros, soit 5 fois plus que le budget prévisionnel initial. Alors que Poutine par décret en 2012 avait décidé d’augmenter la productivité de +50% avec une croissance de +5% par an, en fait la hausse du PIB n’a été que de 1.3% en 2013 et ne dépassera guère les 2.5% par an jusqu’en 2030. Il est clair pourtant que la stabilité politique a favorisé une crois-sance moyenne de 7% par an entre 2000 et 2007 avec un revenu par habitant qui est passé de 33% à 51% de la moyenne OCDE (PIB par habitant de 18 083$ assez proche de celui du Portugal). Il semble toutefois que les Russes se rendent peu compte des progrès réalisés avec 40% d’entre eux qui se considèrent toujours comme pauvres (ni-veau de 1990). En fait, tous les spécialistes s’accordent sur le fait que l’impuissance économique de la Russie est principalement liée à l’importance de sa rente minière (gaz, pétrole) dont 70% est exporté, associée à de très fortes dépenses de consommation (2 fois plus de voitures, TV, cigarettes, alcool… qu’en 1990) notamment chez les jeunes urbains éduqués, alors que la pro-ductivité se traîne à 39% du niveau amé-ricain avec un grave dépérissement de l’in-vestissement industriel (lequel va surtout à l’étranger). Une situation qui est également minée par un climat des affaires assujetti à la corruption et à un fort autoritarisme «poutinien» conduisant tout droit à ce que les spécialistes appellent la «maladie hollan-daise» (excédents externes qui s’accumulent au détriment de la production industrielle entraînant à terme un effondrement écono-mique).

Principales sources utilisées : Alternatives Eco-nomiques - l’Expansion

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Profi ter de la crise pour se former

Les voies pour doper sa carrière

Master I, Master II et MBA

Fiche pédagogique : Les conditions du donnant-donnant

PROFITER DE LA CRISE POUR SE FORMER

SE SPÉCIALISER ABSOLUMENT Alors que le chômage a atteint un ni-veau historique en France, que les en-treprises n’embauchent presque plus ou à des conditions salariales relativement basses et que les offres en provenance de Pôle Emploi ont subi un écrasement de plus de 30% depuis 2012, les 4 prin-cipales solutions en période de vache maigre sont pour les salariés : se former en vue de la reprise ; rester au chaud dans leur entreprise ; devenir extrême-ment mobile jusqu’à partir à l’étranger ; créer sa petite entreprise. En période de crise toutes les opportunités sont bonnes à saisir en matière d’offre de formation, d’amélioration de ses com-pétences afi n d’être raccord avec les exi-gences croissantes des offres d’emplois. En cela, la formation est l’un des plus sérieux garde-fous contre le risque du chômage car elle permet d’apporter de la valeur ajoutée dans son poste ou, si l’on souhaite partir, de mieux cibler les emplois disponibles qui deviennent de plus en plus spécialisés. C’est d’ailleurs l’une des grandes problématiques en période de crise que de constater, à la fois, la hausse du chômage face à des offres spécialisées non satisfaites et une faible adéquation des profi ls lors des

phases de recrutement. Ce constat est d’ailleurs renforcé par le fait que les en-treprises tendent à se séparer de leurs collaborateurs les plus âgés (papy-boom) entretenant ainsi encore davantage la pénurie de spécialistes. Pour inverser la tendance, la logique voudrait que l’on se forme de plus en plus dans des niches «compétentielles» spécifi ques mais avec aussi des connaissances multiples (com-munication, marketing, commercial, gestion, juridique, environnement…) afi n d’apporter à l’entreprise des ren-forts de créativité, d’idées, de solutions, en plus du job habituel.

UNE BONNE RÉPONSE À LA CRISE En période de diffi cultés économiques, la formation est un moyen d’anticiper, de préparer l’avenir, mais aussi de re-donner du moral aux salariés. De nom-breuses entreprises compensent ainsi le fl échissement de leur activité en investis-sant dans la formation. Bien que techni-quement une baisse d’activité entraîne du chômage partiel, les patrons les plus dynamiques ont compris qu’il est impé-ratif d’utiliser la formation pour mainte-nir le personnel à niveau. En recourant à une formation renforcée dans un do-maine technique (perfectionnement CAO, machines-outils ou robotique, maintenance, sécurité, logiciels spécia-lisés…) aux formations traditionnelles en langues, les personnels sont sollicités pour faire valoir leurs droits individuels à la formation (Dif). Atteindre 50 heures de formation par an et par personne auprès d’un organisme spécialisé ainsi que directement sur site n’est pas rare. L’intérêt de la formation sur site est de permettre au personnel soumis au chô-mage partiel de continuer à venir au travail en gardant intact leur motiva-tion. De manière plus générale, les for-mations spécialisées qui ont de l’avenir sont toutes celles qui concernent des secteurs comme la santé, la sécurité, ainsi que toutes les activités industrielles et tertiaires impliquant un degré poin-tu de compétence et de maintenance.

C’est aussi le cas en matière d’enseigne-ment au sens large, car tout converge de plus en plus vers la société du savoir (via les TIC) nécessitant de nombreux relais «intelligents» un peu partout. A l’inverse, des branches tertiaires comme les assurances, les transports ou encore les services fi nanciers doivent décroître progressivement, voire stagner.

MAINTENIR LE LIEN SOCIALEn attendant le redécollage écono-mique, il s’agit de maintenir un lien social au sein de l’entreprise afi n d’amortir les effets sociaux de la crise tout en prépa-rant la reprise. Si la formation constitue une priorité pour maintenir les salariés en activité, l’adaptation aux nouvelles

technologies, à l’environnement concur-rentiel et normatif, ainsi qu’à l’évolution du marché, est une dimension souvent sous-estimée. Elle fait couramment l’ob-jet de rabotages budgétaires dès les pre-miers signes de baisse d’activité. Pour-tant, la formation dans ces domaines constitue un bon moyen de mobiliser l’énergie et la motivation des salariés en sous-activité en leur permettant de se perfectionner dans leur poste actuel, de créer ou développer certaines com-pétences complémentaires. De manière unanime, les employeurs qui font ce choix ont constaté des gains de produc-tivité et une motivation accrue de la part de leurs employés.

VERS QUELLES FORMATIONS S’ORIENTER ?

Tout dépend naturellement de l’objectif que se fi xe l’entreprise. En complément des indispensables formations «mé-tiers» de nouveaux savoir-faire sont éga-lement essentiels. C’est, par exemple, le cas avec les formations visant à l’amélio-ration de la qualité de services ou encore celles permettant le développement de la clientèle et sa fi délisation. Dans ce cas, la formation des équipes doit s’orienter sur des techniques fi nes de négociation commerciale et/ou de gestion de la re-lation client. Si l’objectif est de repenser le catalogue produits ou services, c’est alors la démarche marketing qui doit être privilégiée afi n de pouvoir mettre

en œuvre des outils simples (informa-tique, benchmarking, réseaux, créati-vité, CRM…). Si le but prioritaire est de gagner des points de rentabilité, d’amé-liorer la performance globale en gestion, vente et/ou achats, alors les formations centrées sur la maîtrise des prix, la mise en œuvre de tableaux de bord ou l’ana-lyse de gestion doivent être privilégiées. Dans tous les projets de formation des-tinés à un retour sur investissement ra-pide et mesurable, il est nécessaire de s’orienter vers des formations courtes, «pratiques» et ciblées avec de bons for-mateurs expérimentés qui puissent as-surer un suivi. Néanmoins, l’acquisition d’une nouvelle expertise ne sert pas à

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grand chose si, parallèlement, l’entre-prise n’évolue pas dans son organisa-tion, voire dans sa culture interne.

LE PROBLÈME DU FINANCEMENT

En période de crise, en dehors des grandes entreprises, il est clair que les candidats sont de moins en moins fi-nancés ou cofinancés par les petites et moyennes entreprises. Beaucoup de personnes préfèrent dorénavant finan-cer elles-mêmes leur formation afin de conserver leur liberté de choix et éventuellement partir pour chercher un nouvel emploi. Alors qu’il y a encore seulement 5 ans les promotions (dans les grandes écoles) se décomposaient en 3 tiers : un premier tiers qui finan-çait lui-même sa formation, le second qui était totalement financé par l’en-treprise et un troisième qui relevait de financements mixtes, aujourd’hui, près de 50% des participants autofinancent leur formation, entre 15 et 18% béné-ficient d’un financement de la part de leur employeur et près de 33% utilisent le cofinancement. L’exigence qualitative demandée aux formations et aux forma-teurs est donc de plus en plus forte car beaucoup de candidats puisent direc-tement dans leur épargne et prennent des crédits pour acquérir de nouvelles compétences. Ils veulent à la fin du ré-sultat concret avec une certification ou un diplôme. Si les filières académiques permettent d’obtenir un diplôme, elles ne sont pas pour autant parfaitement adaptées à 100% aux exigences de la réalité terrain mais le plus souvent à 2/3 ou 3/4. La différence d’opérationnalité constitue alors un handicap certain entre un actif expérimenté dans une spécialité et une personne qui ne l’est pas. Pour trouver un emploi rapidement la spécia-lisation opérationnelle vaut donc mieux que le diplôme généraliste face à des entreprises saturées de demandes d’em-

ploi. Une autre grande solution lorsque l’on veut réduire les coûts de formation et conserver un maximum de flexibilité, c’est de pratiquer l’e-learning, ainsi que toutes les solutions associant présentiel (cours en salle) et formation à distance.

QUEL TYPE D’AIDE SOLLICITER ?Que ce soit pour renforcer des compé-tences, développer de nouveaux savoir-faire, anticiper les évolutions techniques et technologiques, il est possible d’obte-nir des aides et un soutien financier de la part des régions (Conseil régional) ou de l’État. D’autres organismes paritaires agréés tels que les OPCA peuvent aus-si débloquer des fonds. Le plus simple d’emploi est le DIF (Droit individuel à la formation) qui permet aux salariés dis-posant d’une certaine ancienneté de suivre «gratuitement» des actions de formation continue qui restent rémuné-rées ou indemnisées pendant ou en de-hors du temps de travail. Dans le cas où le secteur d’activité est confronté à des mutations profondes obligeant à faire évoluer radicalement les compétences des salariés, il existe également le dispo-sitif AME (Appui aux Mutations Econo-miques) qui est géré par les DIRECCTE régionaux et qui permet de solliciter des financements complémentaires pour les actions de formation et de conseil (GPEC, EDEC, ADEC, CAPE, FNE Forma-tion…).

LES VOIES POUR DOPER SA CARRIÈRE

NE PAS HÉSITER À ÊTRE MOBILEPour un grand nombre de spécialistes des Ressources Humaines «Une carrière, c’est comme un produit. Il faut lui insuf-fler régulièrement du neuf pour l’entre-tenir». Tous les cadres le savent bien en agissant sur différents leviers pour faire

avancer leur carrière (mobilité interne et externe, formation, réseautage, expa-triation…) sachant que, en moyenne, un cadre met moins de 5 ans pour changer de structure, voire 3 ans chez les jeunes actifs. Si l’action principale consiste le plus souvent à privilégier la mobilité ex-terne, c’est-à-dire changer d’entreprise dans le même secteur d’activité, certains n’hésitent pas à changer carrément de métier ou de secteur aussi bien sur le territoire national qu’à l’étranger. La mo-bilité du cadre ou assimilé est un para-mètre essentiel pour progresser dans sa carrière lui imposant de rebondir sur les opportunités afin de prouver son dyna-misme, à condition toutefois de ne pas avoir la «bougeotte» en changeant trop fréquemment d’entreprises, ce qui serait alors assimilé à de l’instabilité profes-sionnelle. La mobilité est une nécessité selon Essaid Bellal, DG du cabinet Diorh, en affirmant que «Interne ou externe, la mobilité est considérée comme un élément indispensable à toute évolution de carrière». Pour les juniors, cet expert conseille même de rester un minimum de 2 ans à un même poste en n’hésitant pas ensuite «A changer jusqu’à ce qu’ils trouvent l’entreprise qui leur convient».

RÉUSSIR SA MOBILITÉ

Pour réussir sa mobilité professionnelle il est obligatoire d’associer à tous les aspects techniques de la formation initiale et des compétences acquises, un ensemble «enveloppant» fondé sur des qualités comportementales, mentales et intellectuelles de nature à prouver sa capacité d’adaptation mais aussi des ressources humaines telles que la motivation, le dynamisme, le sens des responsabilités, la prise de décision, la créativité, l’implication au travail, l’analyse et la synthèse… Il s’agit-là de dépasser la seule vision professionnelle liée à la phase diplôme et/ou tout

ce que l’on a pu faire ou apprendre par ailleurs, en sachant démontrer in situ de véritables compétences que les prédécesseurs n’avaient pas ou pratiquaient autrement. En cela, la référence au glorieux passé et/ou à des références généralistes doit faire place de plus en plus aux capacités «up to date» en fonction de l’activité précise de l’entreprise. Il s’agit de démontrer que l’on est l’homme ou la femme de la situation dans les nombreuses nuances que suppose le poste. De fait, si l’adaptation au nouvel environnement est un postulat de base, l’affirmation de sa différence en est un autre qui doit s’effectuer avec doigté, diplomatie et psychologie. C’est la raison pour laquelle la mobilité doit s’accompagner d’une démonstration d’intégration rapide et d’efficacité personnelle immédiate qui puisse plaire à la hiérarchie en place. C’est tout le pari risqué de la mobilité !

LES AUTRES MÉTHODES QUI FONCTIONNENT

La formation est un passage incon-tournable pour développer, actualiser, rafraîchir, spécialiser ses compétences, dès lors que celle-ci apporte une vé-ritable valeur ajoutée professionnelle. Dans cet esprit, elle est la méthode la mieux plébiscitée car perçue comme une récompense, une opportunité of-ferte pour progresser ou bénéficier d’une augmentation de salaire et amé-liorer ainsi sa situation professionnelle et personnelle. Il est clair d’après le ca-binet Diorh que «La formation est LE moyen de renforcer son employabilité dans l’entreprise mais aussi sur le mar-ché du travail». En complément, le ré-seautage est également un bon moyen pour grimper dans l’échelle hiérarchique ou obtenir un poste en mobilité externe. Pour la plupart des postes fonctionnels, les entreprises ont une nette tendance

1005 diplômés

92 % de réussite

aux examens

+ de 85 % des diplômés sont en poste ou en poursuite

d’études, 6 mois après le diplôme

89 % de satisfaction des alternants

90 % des entreprises satisfaites de la

formation suivie par leur alternant

Acheteur industrielResponsable Qualité SécuritéEnvironnement

avec l’Institut Supérieur des Achats et des Approvisionnements

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8 N° 118 - Retrouvez tous les dossiers sur www.journaldesprofessionnels.fr

à privilégier la cooptation lorsque celle-ci est possible en s’appuyant sur des personnes recommandées plutôt que sur de purs inconnus. Une tendance qui n’est pas forcément vérifiée dans la plupart des postes opérationnels (tech-nique, commercial) considérant là que le profil, la compétence et l’expérience sont déterminants. De toutes les façons, il est particulièrement utile de tisser des liens amicaux dans des associations pro-fessionnelles ou d’anciens étudiants, dans les clubs sportifs ou privés, dans les cercles d’amitié, les associations com-munautaires... Cela permet de gagner du temps en repérage d’opportunités et surtout ne pas les louper. L’art du réseautage nécessite toutefois de jouer fin en évitant de réseauter ouvertement pour trouver un emploi ou obtenir une affaire mais en cherchant simplement à se faire identifier pour une éventuelle recommandation.

L’EXPATRIATION UN LEVIER INTÉRESSANT

D’après le DG du cabinet Diorh, «Les managers qui arrivent à doper leur carrière ont bien souvent des points communs quant à leur profil. Ceux qui réussissent des sauts impor-tants ont trois attitudes majeures. Ils sont visibles, ils restent attentifs aux op-portunités et ils osent». C’est le cas no-tamment en matière d’expatriation où le fait de partir plusieurs années à l’étran-ger «signe» une personnalité qui ose af-fronter les défis et les changements, qui est adaptable et surtout multiculturelle. L’acquisition de nouvelles compétences et expériences associée à la maîtrise d’une seconde ou d’une troisième lan-gue devient un avantage certain pour accélérer sa carrière de retour au pays, même si cela ne doit porter ses fruits que sur le long terme. Pour un jeune di-plômé le fait de partir travailler à l’étran-ger entre 2 et 5 ans ou plus, après les études et les stages obligatoires, est un must qui accélère fortement son em-ployabilité et son évolution de carrière. La véritable percée professionnelle s’ef-fectue alors aux environs de la trentaine.

CRÉER SA PETITE ENTREPRISE

Pour sortir du carcan du salariat lorsque celui-ci est devenu trop stressant, non motivant, routinier, rien ne vaut mieux alors que l’aventure de l’entrepreneu-riat. Chaque année, des dizaines de milliers d’entrepreneurs se lancent dans cette aventure et en ressortent, pour la plupart, grandement changé sur le plan de la maturité et de l’efficacité. Que l’on se rassure, on ne naît pas entrepreneur mais on le devient. Il suffit pour cela de ne pas hésiter à plonger et à nager (pas-sage à l’acte) pour s’apercevoir que tout le monde peut créer son petit business et/ou en détient les capacités. Sous l’angle professionnel, la création d’en-treprise est assimilable à la pure et dure école de la réalité économique et so-ciale. Elle apprend à développer de ma-nière concrète et rapide le sens de l’au-tonomie de décision, l’esprit d’initiative au quotidien, le sens du relationnel, la détermination à atteindre des objectifs, voire nourrir de vraies compétences ma-nagériales en gérant tout un faisceau de responsabilités. Cette école de la vraie vie professionnelle oblige à manier une foultitude de savoir-faire pratiques, sa-chant que l’on ne peut ici les déléguer à d’autres personnes du même service ou ailleurs. Il est clair que cette option est fortement utile en matière d’évolution de carrière sachant que même en cas d’échec, à condition de savoir rebondir et en tirer les leçons, une telle expé-

rience dans le cadre habituel d’une TPE ou de l’auto-entrepreneuriat est de na-ture à pouvoir se valoriser fortement de retour en entreprise. Sous l’angle opéra-tionnel, la création d’entreprise dépasse de loin la capacité théorique du diplôme académique acquis à l’âge de 25 ans. Une évidence qui devrait être validée

systématiquement en équivalence pro-fessionnelle de niveau licence, master I, master II, mastère spécialisé ou doctorat d’entreprise, selon le nombre d’années riche d’expériences passées à créer, diriger, innover, entreprendre !

MASTER I, MASTER II ET MBA

LE CHOIX DU MASTERIl existe en France une offre de plus de 7 500 diplômes en Masters, MBA et Mastères spécialisés, dont plus de 6 000 masters universitaires selon l’Aeres (Agence d’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur). A partir de la Licence (3 années après le bac), le parcours en master suppose de bien savoir décrypter cet univers d’enseigne-ment supérieur. Le Master I correspond à 4 années après le bac et le Master II à 5 années (doctorat 8 années). Le MBA est une autre voie distincte accessible à partir d’une équivalence bac + 4, 5 ou plus. Il faut donc se poser certaines questions de base afin de rendre cohé-rent son parcours diplômant car les re-cruteurs n’aiment pas trop les CV qui révèlent un profil d’«éternel étudiant» surdiplômé mais non opérationnel.1. Comment choisir ?Selon Simone Bonnafous, présidente de l’université Paris-Est Créteil Val-de-Marne (UPEC), le mieux consiste à «Faire d’abord le point sur vous-même avant de chercher coûte que coûte le meilleur master. Des compétences que vous souhaitez acquérir peuvent justifier des virages en sachant que les entreprises ont besoin de profils ouverts et que cela peut être très profitable de mêler dans un même parcours le droit, les langues et des études de gestion, le tout pour-quoi pas en apprentissage.»Suivre un master consiste non seulement à acquérir un enseignement supérieur généraliste mais aussi à s’orienter dans une expertise ou un domaine pointu. 2. Grande école ou université ?«Dans le système où nous vivons, les très grandes écoles, – je dis bien les très grandes – apportent encore à leurs ti-tulaires un avantage déterminant sur le marché de l’emploi notamment en termes de réseaux» ainsi que le confirme Simone Bonnafous ajoutant que «Les étudiants doivent aussi se poser plus de

questions en ce qui concerne les «moins grandes» écoles qui ne savent guère faire de recherche et sont parfois beau-coup plus chères que l’université qui possède aussi d’excellents enseignants dans un cadre qui s’est professionnalisé en proposant des stages avec d’excel-lents taux d’insertion en masters.»

3. Critère de financement du cursus La différence de cotisation annuelle parle d’elle-même entre un master à l’université à 237€/an, c’est-à-dire une formation quasi gratuite, et un MBA à HEC à 45 000€ réservé généralement à des cadres de très haut niveau. En fait, au-delà de l’image de l’établissement il faut rechercher celui qui offre le meilleur rapport coût d’investissement/emploi sur le marché du travail. L’obtention d’un financement auprès d’une banque sera d’autant plus facilitée que le cursus suivi est porteur et se vend bien sur le marché du travail.

4. Suivre un master en alternanceLe recours à l’apprentissage, notamment dans les écoles d’ingénieurs ou de spé-cialisation, est d’autant plus viable que «Les entreprises apprécient tout parti-culièrement des étudiants en master sur un rythme de trois jours à l’école, deux jours en entreprise» ainsi que l’explique Jean-Michel Perrenot, directeur de l’IGS Lyon. En fait, selon lui, «Pour réussir en alternance, il faut montrer qu’on est à la fois capable d’être recruté par une entreprise et de continuer à apprendre».5. Partir apprendre à l’étrangerOui, lorsqu’il s’agit de comprendre de l’intérieur une culture spécifique. En Europe, les échanges au sein du pro-gramme Erasmus fonctionnent très bien et sont généralement plébiscités au niveau des masters. En dehors de l’université, toutes les grandes écoles de commerce se sont internationalisées et proposent un grand nombre de for-mules permettant de passer une partie du cursus à l’étranger. Pour Pierre Tapie, président de la CGE (Conférence des grandes écoles) et DG de l’Essec, la plu-part des grandes écoles françaises sont «Celles qui sont le plus reconnues dans le monde et le seront encore plus à l’ave-nir». Non pas forcément, lorsqu’il s’agit de partir au bout du monde de manière individuelle sachant que cela est plus compliqué et beaucoup plus cher. Non aussi, lorsqu’il s’agit d’apprendre une langue (notamment l’anglais) du fait que les formations 100 % anglais sont très nombreuses en France et de bonne qualité. 6. Quels sont les principaux labels ?Il existe une forte bataille concurren-tielle entre grands établissements afin de disposer d’un maximum de labels académiques renforçant l’image à l’in-ternational. Lorsque la CGE labellise deux types de masters : les mastères spécialisés et les MSc, l’agence euro-

Dossier

péenne EFMD labellise les grandes bu-siness schools avec les labels Equis et Epas. Les meilleurs établissements sont en plus accrédités par l’AACSB (Asso-ciation to Advance Collegiate Schools of Business) et par l’AMBA (Association of Masters of Business Administration). On parle alors de «triple couronne» pour les établissements accrédités Equis, AACSB et AMBA. Par principe, tous les masters suivis dans les universités béné-ficient automatiquement du «grade» de master alors que les grandes écoles de commerce ne peuvent s’en référer qu’à condition d’avoir reçu l’agrément de la Commission d’évaluation des formations et des diplômes de gestion (CEFDG). Pour les écoles d’ingénieurs, il s’agit de la Commission des titres d’in-génieur (CTI). Beaucoup de «petites et moyennes» écoles ne possèdent pas de label officiel (très coûteux et sélectif à obtenir), ce qui ne les empêchent pas de disposer de bons formateurs et d’ensei-gnement de qualité.

7. Est-ce utile de se référer aux palmarès ?Oui et non. Oui si l’on compte sur l’éli-tisme de l’établissement et de ses ré-seaux en vue d’accéder à des postes élitistes de cadres supérieurs (fonction publique, multinationales). Non, si l’on considère que plus l’académisme est important, plus les cerveaux sont formatés in fine, c’est-à-dire majori-tairement orientés par la théorie et la soumission aux normes éducatives. En ce domaine, les évaluations portant sur les masters universitaires, menées par l’Aeres (Agence d’évaluation de la recherche et de l’enseignement su-périeur), organisme public indépen-dant, ont le mérite de la clarté et de la transparence. Les notes de chaque

master (des meilleurs A+ aux mé-diocres C) bénéficient à chaque fois d’un commentaire spécifique. L’accès à l’ensemble de ses évaluations est libre sur le site www.aeres-evaluation.fr. Du côté de l’international, les classe-ments anglo-saxons font la loi tant la compétition entre grands établis-sements est grande. Il existe ainsi le fameux «Classement de Shanghaï» appelé également «Academic Ranking of World Universities» ainsi que le Times Higher Education (THE) et QS (TopUni-versities) dans lesquels dominent très largement les universités américaines. En matière d’économie-gestion et de MBA se distinguent les palmarès du Financial Times, du Business Week et de The Economist.

8. Est-il possible d’obtenir un master en travaillant ?Pour Christophe Boisseau, directeur marketing de l’IFG-CNOF, «Nombreux sont les cadres qui se rendent un jour compte qu’il leur manque des compé-tences pour progresser dans leur entre-prise ou un diplôme pour s’y affirmer. Ils souhaitent donc de plus en plus pas-ser par une formation diplômante type master. Nous conseillons aux cadres de ne pas acheter de la formation comme un produit de consommation banal mais de se créer un véritable parcours de formation qui peut aller jusqu’au master». Même avis de la part de Phi-lippe Cassuto, coordinateur régional de la formation continue universitaire dans l’académie d’Aix-Marseille, qui constate que «Les salariés souhaitent de plus en plus obtenir un véritable diplôme plutôt que de simples attes-tations». Il est vrai qu’il est technique-ment possible d’obtenir un master en VAE (validation des acquis de l’expé-

rience). Alors que les MBA sont géné-ralement réservés à des cadres ayant entre 3 et 10 années d’expérience professionnelle, de nombreux masters reçoivent régulièrement des salariés au milieu de jeunes étudiants.9. Un diplôme «Executive» c’est quoi ? C’est un cursus qui se prépare de ma-nière alternative entre une présence ré-gulière en entreprise et une formation qui s’étale généralement sur une durée allant de 16 à 18 mois en pratiquant des cours en groupe certains jours du mois ou durant les week-ends et les vacances. On parle alors d’Executive mastère spé-cialisé ou de MBA. Dans ce cadre : «En-seigner à des cadres, c’est une tout autre pédagogie qu’avec des étudiants qui est autant fondée sur l’échange d’expérience entre les participants que sur le cours» comme le confirme Jérôme Caby, directeur de l’ICN à Nancy. Sur ce plan, il existe une différence entre un mastère spécialisé (MS) et un MBA en Executive car «Ce ne sont pas forcé-ment des candidats de même niveau. En MBA on vient acquérir du leadership alors qu’en MS on se réassure dans sa carrière en acquérant des compétences nouvelles auprès de professeurs souvent à la pointe de l’innovation» souligne Pascale Martin, responsable des mas-tères spécialisés d’ESCP Europe.

10. Qu’en est-il de la sélection au départ ?En fonction des établissements le pro-cessus peut être plus ou moins long et difficile. En général, les candidats doi-vent rédiger une lettre de motivation entre mars et mai, puis passer un test propre à l’établissement recherché ainsi que le TOEIC pour l’anglais et participer enfin à un entretien devant un jury. En

formation continue le processus doit commencer encore bien plus en amont car il est nécessaire avant de boucler le fi-nancement de son master. Pour les mas-ters universitaires, il n’y a théoriquement pas de sélection à l’entrée en première année, c’est lors de l’entrée directement en seconde année que la sélection s’ef-fectue. Dans le cas de MBA type HEC, il n’est pas rare de constater que 95% des candidatures sont refusées du fait que les promotions sont limitées en nombre de participants.

COMMENT CHOISIR SON MBA ?

Le MBA (Master of Business Administra-tion) est la formation internationale de plus haut niveau en matière de gestion d’entreprise et de management. Conçu initialement pour booster la carrière des cadres déjà expérimentés, il est acces-sible aujourd’hui à tous ceux qui ont un niveau bac + 4/5 sans expérience pro-fessionnelle. Historiquement généraliste (même s’il s’est développé depuis de nombreux MBA spécialisés), cette for-mation vise principalement à apporter à des participants au profil technique pointu (commerciaux, juristes, ingé-nieurs, scientifiques…) des compétences en management ainsi qu’une vision glo-bale de l’entreprise (gestion, comptabi-lité, fiscalité, droit, finance, langues…) afin de favoriser leur accès à des postes de direction, le tout dans un contexte de multilinguisme et de multiculturalisme. Quel que soit le lieu d’apprentissage, les enseignements s’y font générale-ment en anglais avec des étudiants et des équipes d’enseignants représentant diverses nationalités. Dans un contexte de mondialisation de l’économie, ce di-plôme a acquis une très forte notoriété notamment auprès des entreprises qui

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POITOU-CHARENTES

98 % des entreprises adhérentes chez Opcalia se déclarent satisfaites des formations qu’elles ont engagées (*).

Pour que votre participation à la Formation Professionnelle soit l’une de vos meilleures ressources, nous renforçons constamment nos capacités de conseil, d’accompagnement et de fi nancement.

* Source : enquête annuelle Conjoncture Opcalia 2013 - 2014, réalisée en Octobre-Novembre dernier auprès de nos adhérents, ayant recueilli 3 200 réponses d’entreprises de toutes tailles, toutes régions et tous secteurs

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travaillent à l’international et qui sont en quête de cadres supérieurs capables de s’adapter aux différents marchés mon-diaux.

1. A qui s’adressent les MBA ?Né aux Etats-Unis dans les grandes Bu-siness Schools, le MBA était initialement destiné aux ingénieurs désireux d’accé-der à des fonctions d’encadrement. Au-jourd’hui, l’idée centrale est de pouvoir ouvrir des postes d’encadrement à des personnes ayant une toute autre for-mation initiale en s’adressant à toute personne justifiant d’une expertise professionnelle confirmée souhaitant faire évoluer ou relancer sa carrière. La double-compétence technique et ma-nagériale est la marque de fabrique du MBA en se fondant principalement sur l’enrichissement pratique et l’échange d’expériences entre participants. En cela, la formation MBA présente peu d’intérêt pour un étudiant tout juste titulaire de son diplôme et sans expé-rience professionnelle.

2. Un enseignement internationalProche de la réalité vécue par les entre-prises, le véritable MBA vise à former des cadres directement opérationnels. L’en-seignement dispensé est donc très pra-tique, concret, empirique. Les étudiants y apprennent surtout des méthodes et des comportements. Cette formation internationale est généralement dispen-sée en Anglais. Aussi gare à ceux qui ne

maîtrisent pas la langue de Shakespeare car le programme est exigeant et ne laisse aucune place aux difficultés de compréhension ou d’expression sur le plan linguistique. La formation est éga-lement empirique dans le bon sens du terme en se construisant principalement à partir d’études de cas concrets et de projets d’entreprises ciblés que choisis-sent les participants eux-mêmes. Le plus souvent ceux-ci sont placés en situation de dirigeant ou de consultant et doi-vent analyser, en petits groupes, chaque cas afin de développer des plans d’ac-tion présentés ensuite à l’ensemble des autres participants. Les cours magistraux sont relativement rares considérant que le professeur n’est pas le seul à détenir le savoir mais que celui-ci est disponible et éclaté auprès de l’ensemble des parti-cipants. Le rôle de l’enseignant consiste à recadrer, orienter, conseiller, sachant que le principal de l’enseignement mise sur le développement des qualités indis-pensables à tout dirigeant d’entreprise à savoir : diplomatie, discernement, sens des relations humaines, force de convic-tion, capacité de synthèse et de déci-sion, etc.

3. Un investissement temps importantLe MBA est une formation très exigeante qui ne fonctionne pas avec les principes académiques de la normalisation des contenus, de l’écoute passive et docile des étudiants, de la théorie à haute

dose, de la mémorisation par cœur et de la notation de TP, mais à partir d’une implication adulte, dynamique et «créa-tive» de chaque participant. Tout gravite autour de la présentation d’études de cas, de réactions constructives et cri-tiques, d’investissement dans plusieurs associations, d’échanges d’informations utiles sur l’activité économique mon-diale, de participation à des réunions ou à des séminaires auxquels on sou-haite participer… En fait, chacun doit aller chercher l’information utile concer-nant son projet, la trier, en allant le plus rapidement possible à l’essentiel.

4. Se poser d’abord 4 questionsCompte tenu de l’importance de son coût financier et humain, le choix d’un MBA ne doit pas se faire à la légère. Il faut d’abord se poser 4 questions-clés afin de vérifier s’il existe une adéquation entre les attentes personnelles et l’offre proposée :

• Quel est le type de poste que je souhaite atteindre après ?

• Quel est le type d’entreprise ou métier recherché ?

• Quel est le niveau de salaire que je peux atteindre ?

• A quelle époque et dans quel délai raisonnable dois-je réaliser le MBA ?

5. Choix de l’établissementIl existe des milliers de MBA dans le monde et plus d’une centaine en France.

Ce label est libre d’utilisation par tout organisme de formation faisant que le nom de l’école et sa réputation consti-tuent au départ un critère de choix pri-mordial. Il convient de bien distinguer les véritables MBA des appellations «MBA» attribuées à des diplômes qui devraient en réalité s’appeler «Mas-ter» du fait que la formation dispensée s’adresse d’abord à des étudiants de niveau bac + 4 ou 5 sans expérience professionnelle. Le «vrai» MBA est sup-posé être réservé à des personnes jus-tifiant déjà d’une certaine expérience et disposant d’un bon niveau profes-sionnel. Le classement international est donc un bon guide pour différen-cier les établissements en prenant ap-pui sur les accréditations considérées comme un gage de qualité (AACSB, EQUIS, AMBA…). Les classements an-nuels proposés par certains journaux comme le Financial Times ou Business Week permettent de départager les programmes les plus prestigieux. Par exemple dans l’édition 2013 du Finan-cial Times, les écoles françaises ont connu des fortunes diverses par rap-port à l’année précédente avec le recul de HEC passant de la 18e à la 21e place alors que l’INSEAD conserve sa 6e place et que l’EM Lyon Business School revient à la 92e position.

Principales sources utilisées : www.lavieeco.com, www.lemonde.fr, www.letudiant.fr, www.keljob.com

Dossier

Alors que beaucoup d’affaires com-merciales et contractuelles se réalisent quotidiennement dans le cadre d’un rapport de force impliquant encore trop souvent un «gagnant-perdant» profi-tant soit au vendeur/fournisseur par le biais d’une ruse tarifaire ou d’une offre au prix objectivement trop élevé, soit à l’acheteur/client par le biais d’une forte économie budgétaire ou remise impo-sée trop importante, il existe une règle dans les affaires équilibrées : celle du donnant-donnant. Dans sa stricte appli-cation, le donnant-donnant contribue à une révolution comportementale, à un changement de mentalité évacuant le rapport de force direct, la tromperie et la manipulation. 1. C’est quoi le donnant-donnant ?C’est d’abord et avant tout une stricte réciprocité destinée à créer une symé-trie équilibrée entre les concessions de l’un et les concessions de l’autre, entre l’engagement pris et les contreparties en résultant, entre la posture positive, neutre ou négative de l’un et la posture identique de l’autre.

2. Sur quoi repose le donnant-donnant ?Sur un principe de conditionnalité re-fusant le caractère unilatéral, l’incon-ditionnalité, la dominance de l’un sur l’autre en recherchant, au contraire, un rapport d’égalité/équité impliquant en permanence une contrainte suspensive qui fait que si le partenaire «agit, j’agis ; s’il ne fait aucun effort je n’en fais pas non plus», dans le but de maintenir un équilibre permanent dans la relation d’échange.

3. A quoi sert le donnant-donnant ?A refuser d’être gagnant aux dépens de

l’autre, à refuser d’être perdant au pro-fit de l’autre. L’objectif est de créer une relation adulte permettant de se res-pecter mutuellement en n’utilisant ni la dominance sur l’autre, ni le rapport de force contraignant, mais en privilégiant à la place une relation «neutre», ferme et déterminée qui n’entraîne aucun sentiment de supériorité ou d’infériorité par rapport à l’autre.4. A quoi s’applique le donnant-donnant ?A toute forme de relation commerciale et économique (Tu me donnes ta préfé-rence d’achat, je te fais une concession équivalente en remerciement ; Tu me payes d’avance, je te fais un escompte proportionnel…) mais aussi au niveau comportemental et relationnel (Tu es positif, je suis positif ; tu m’écoutes, je t’écoute ; tu as de bonnes dispositions envers moi, j’adopte un comportement positif envers toi ; tu me mens, je te mens ; tu m’attaques, je t’attaque…). Dans l’absolu, le donnant-donnant doit également s’appliquer aux rapports hié-rarchiques mais aussi civiques entre le citoyen, les pouvoirs publics et les insti-tutions, afin d’éviter toute forme d’au-toritarisme et de décision à sens unique ou unilatéral.5. Comment appliquer le donnant-donnant entre professionnelsC’est d’abord faire simultanément chacun un (ou plusieurs) pas l’un vers l’autre et/ou renvoyer plus tard l’ascen-seur. C’est ensuite mettre en pratique le principe du «rien sans rien» ou en-core d’être seul dans le devoir ou la contrainte, afin d’éviter que ne s’ins-talle un sentiment de frustration ou d’insatisfaction chez soi ou chez l’autre. Il s’agit à la fois d’oser demander mais

aussi de réagir et répondre coup pour coup afin de ne pas être le «perdant», le «dindon de la farce» ou encore le «cocu» de service… Il s’agit en quelque sorte de l’application positive de la loi du talion «professionnel».6. En quoi le donnant-donnant est-il essentiel pour maintenir de bonnes relations d’affaires ou relationnelles ?En fait, il n’existe que 5 grandes pos-tures dans les échanges interindividuels et entre organisations : celle du ga-gnant-perdant ; celle du perdant-ga-gnant ; celle du perdant-perdant ; celle du gagnant-gagnant ; celle du don-nant-donnant. La plus saine, naturelle et facile à mettre en œuvre entre indivi-dus éduqués est celle du donnant-don-nant, car elle permet d’éviter que ne s’installent des relations soumises, pol-luées, malsaines, coupables. Se mettre chacun sur un même pied d’égalité per-met de résoudre de nombreux conflits et d’éviter l’apparition de toute forme de déviances perverses. 7. Quelles sont les 7 principales règles de donnant-donnant en affaires ?Règle N°1 : A tout type de contact et d’échange doit correspondre un mi-nimum de respect de l’autre, d’équité dans la relation et de réciprocité dans les faits.Règle N°2 : A toute énergie consacrée (offre personnalisée, déplacement, vi-site, rendez-vous, conseil, information donnée, service rendu…) doit corres-pondre une valeur ou contre-valeur monétaire ou économique (commande, paiement, compensation…), un ef-fort proportionné (faire à l’identique, promesse d’engagement…), une im-

plication personnelle (temps d’écoute, disponibilité…) et/ou un retour moral (réponse claire et rapide, obligation, devoir d’exécution…).

Règle N°3 : A toute disponibilité consa-crée par le temps mobilisé (entretien, écoute, réponse ou conseil donné) doit correspondre une position précise de la part du partenaire (oui, non, motif du refus ou de report, intérêt, désaccord, conseil utile…) afin d’éviter un gâchis relationnel, une perte de temps inutile et/ou que ne s’installe le doute, le qui-proquo ou de faux espoirs…

Règle N°4 : A tout accord de principe, ou parole donnée entre les parties, doit correspondre une posture clarifiée (engagement ferme, commande, si-gnature, paiement partiel…) et/ou des preuves tangibles d’implication.

Règle N°5 : A toute commande néces-sitant un préfinancement de la part du fournisseur (achats, approvision-nement, travail effectif…) doit corres-pondre de la part du client un acompte ou un règlement partiel proportionné afin d’accompagner la charge financière et les premiers coûts supportés pour la réalisation de l’opération en cours.

Règle N°6 : A tout délai de livraison ou d’exécution doit correspondre un délai de paiement adapté du type : Livraison rapide = paiement rapide ; livraison dif-férée = paiement différé.

Règle N°7 : A tout effort consenti (re-mise, réduction, concession…) doit correspondre une contrepartie adverse équivalente ou proportionnée. Toutes les formes de contreparties sont pos-sibles (nouvelle affaire, qualité supé-rieure, quantité supplémentaire, SAV diligent, garantie spécifique, bonus…).

Fiche pédagogique : Les conditions du donnant-donnant

16 CHARENTECOGNAC, TOUJOURS LEADER DES EXPORTATIONS

Pour la deuxième année consécutive, et malgré une nette baisse du marché chinois, le cognac occupe la 1ère place en termes de chiffre d’affaires à l’exportation dans le secteur des « vins & spiritueux », devant les vins de bordeaux et le champagne. En effet, le Bureau national interprofession-nel du cognac (BNIC) a annoncé, au titre de 2013, un chiffre d’affaires de 2,396 milliards d’euros pour 161,4 millions de bouteilles expédiées à travers le monde, précisant là que «le cognac réalise un record historique en valeur et sa troisième meilleure année en volume». Si les exportations vers le marché asiatique ont effectivement baissé de 9,8% en volume et 3,8% en valeur (après une forte progression en 2012), elles ont été compensées par une progression du mar-ché nord-américain (+2,1% en volume et +5,3% en valeur) et des marchés d’Europe de l’Est. Rappelons que le secteur « vins et spiritueux » est le deuxième secteur français d’exporta-tion derrière l’aéronautique.

PROJET DE PÔLE INDUSTRIEL DANS LES ANCIENNES PAPETE-RIES DE LA COURONNE

Fin 2013, Dominique Poupeau, patron de l’entreprise Futurinov créée à Saint-Yrieix il y a deux ans, a signé un compromis de vente avec le groupe Tompla pour acquérir l’ensemble du site des Papeteries de la Couronne, soit un bâtiment central et des friches industrielles sur 7,5 hectares.

Son projet ? Construire un pôle industriel, plutôt spécialisé dans l’innovation et les technologies du futur, qui pourrait accueillir de 20 à 50 PME autour d’un concept de mutualisation… des compétences, des res-

sources humaines, du matériel de stockage ou de manutention, d’accueil, de showroom, soit autant de moyens et d’espaces que les entreprises pourront se partager dans l’es-prit d’une pépinière d’entreprise.

La configuration actuelle du site convien-drait d’ores et déjà au projet puisqu’elle comprend une partie industrielle, une autre dédiée au bureau et une dernière consacrée au stockage, soit 44.000 m2 de bâti.

Futurinov devrait être la première société à s’y implanter, dès mars 2014, tandis qu’une dizaine d’autres entreprises seraient déjà intéressées par le concept.

17 CHARENTE-MARITIME

TRAFIC RECORD AU PORT ATLANTIQUE DE LA ROCHELLE

En 2013, Port Atlantique La Rochelle a traité 9,7 millions de tonnes, en progres-sion de 16% sur un an, et devance toujours Bordeaux. Dans un contexte économique pourtant difficile (le Port de Nantes affiche une baisse de 7%), ces excellents résultats sont à mettre au crédit de presque toutes les filières du Port : l’activité céréalière (45% de l’activité globale) a bondi de 32%, les produits forestiers ont progressé de 10% et les produits pétroliers de 8%. Moins conséquent en volume, les vracs industriels (bobines d’acier, aluminium, éléments d’éo-liennes...) ont confirmé leur percée avec un tonnage en progression de 38%. Seuls les vracs agricoles (hors céréales) sont en retrait (-10%) tandis que les sables se maintien-nent (-0,7%) malgré un marché atone de la construction.

Le trafic global se partage de manière à peu près équilibrée entre les exportations du Port (47%) et les importations (53%).

+34% de marchandises transportées par OFP Atlantique

En 2013, le trafic transporté par OFP Atlantique, filiale du Port et 1er Opérateur Ferroviaire Portuaire français, avoisine les 300.000 tonnes, en progression de 34% par rapport à 2012.

20 millions d’euros investis en 2013

Port Atlantique La Rochelle a investi en 2013 plus qu’il ne l’a jamais fait auparavant : 20 millions d’euros ont effet été injectés dont 7,5 millions pour l’approfondissement des accès nautiques qui permettra l’accos-tage de bateaux plus importants.

Le lancement prochain du deuxième quai de l’anse Saint-Marc, la montée en gamme des équipements de l’exportateur céréalier Sica ainsi que le démarrage des activités du cimentier Holcim, tous deux à proximité du Port, laissent présager un bon crû 2014.

UN CENTRE DE CONGRÈS A JONZAC EN 2016

La construction du centre de congrès de Jon-zac devrait commencer au printemps 2014 pour être opérationnel mi-2016. Porté par la Communauté de Communes de Haute-Saintonge et proche du Centre aquatique des « Antilles », il disposera d’un auditorium de 500 places, d’une agora avec gradins amovibles, soit 600 places supplémentaires (ou 1.200 debout), quatre salles de sémi-naires d’une capacité de 25 à 50 places et des cabines de traduction.

Dédié aux séminaires, salons, spectacles…, ce complexe qui nécessite près de 20 millions d’euros d’investissement, est soutenue financièrement par le Conseil général, le Conseil régional et l’État. La Ville de Jonzac fournissant le terrain et prenant en charge les réseaux d’eau, d’assainisse-ment et de chauffage.

79 DEUX-SÈVRES

LE MÉKONG : THÈME DE LA 86e FOIREXPO DE NIORT

Le Mékong et trois des six pays* qu’il tra-verse, la Thaïlande, le Cambodge et la Bir-manie, seront au cœur de la 86e Foirexpo de Niort qui se déroulera du 26 avril au 4 mai 2014 sur le site de Noron. Dépaysement as-suré autour du jade impérial de Birmanie, du site archéologique cambodgien d’Angkor et de ses célèbres temples ou encore des orchi-dées de Thaïlande.

En marge du pavillon principal dédié au « Mékong, Fleuve des Trésors », la Foirexpo accueillera à nouveau le salon Label’ Viel ainsi qu’un salon du tourisme et des métiers d’art.

* Le Mékong est le 10e fleuve du monde et le 4e d’Asie. Il irrigue également la Chine, le Laos et le Viêtnam.

11N° 118 - Retrouvez tous les dossiers sur www.journaldesprofessionnels.fr ActualitésPO I TOU -c hAREN TES

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86 VIENNE

54 MILLIONS D’EUROS D’INVESTISSEMENT POUR LE PARC DU FUTUROSCOPE

Après une fréquentation 2013 en repli d’environ 10%, la Compagnie des Alpes, exploitant du parc, a décidé d’investir 46 millions d’euros sur 4 ans pour renouveler et moderniser cinq pavillons, dont le Kinémax, avec plus de technologie laser et plus de numérique.

De son côté, le Conseil général, propriétaire des murs, ajoutera 8 millions pour réaménager les bâtiments qui accueilleront ces nouvelles attractions annoncées déjà à « sensation majeure ».

POITIERS ET LA ROCHELLE : DES VILLES OU « IL FAIT BON ENTREPRENDRE »

Comme chaque année, l’Entreprise-l’Ex-pansion et la Coface Services ont établi un classement des villes où « il fait bon entre-prendre ». Dans la catégorie des agglomé-rations de 100.000 à 200.000 habitants, Poitiers et La Rochelle décrochent respecti-vement les 2e et 3e places.

Classement des 38 agglomérations de 100.000 à 200.000 habitants

1 Besançon 4 Bayonne

2 Poitiers 30 Angoulême

3 La Rochelle 33 Niort

Ce classement a été dressé à partir de 16 critères répartis dans trois domaines : in-frastructures (accès route, train, air, mer), éducation (nombre d’étudiants, formations proposées, grandes écoles) pour lequel Poi-tiers est arrivé 1er et écosystème (nombre d’entreprises, de technopôles, de pépinières d’entreprises, de clusters, d’incubateurs, de zones franches, de créations d’entreprise…)

304 DÉFAILLANCES D’ENTRE-PRISES DANS LA VIENNE

Sur l’ensemble de l’année 2013, le Tribunal de Commerce de Poitiers a prononcé 304 défaillances d’entreprise, un chiffre en baisse par rapport au record historique de 2009 qui avait connu 328 défaillances mais un score en hausse par rapport aux trois dernières années. Parmi ces défaillances, on distingue les liquidations judiciaires (223) qui ont crû « de manière alarmante » dixit le Président du Tribunal, et les ouvertures de redressements judiciaires (81) qui concernent des entreprises qu’il est a priori possible de rétablir. Au total, ces liquidations et plans de redressement ont entrainé 404 licenciements. Parallèlement, le Tribunal a prononcé 56 plans de continuation, de sauvegarde ou de cession pour d’autres entreprises fragilisées.

Dans la région, le Tribunal de Commerce de Niort annonce, lui aussi, sa plus mauvaise année depuis 2009 : les jugements de re-dressement ont bondi de 36% et les décla-rations de cessations de paiement de 29%.

POITOU-CHARENTES

3 SALARIÉS SUR 10 EN CONTRAT ATYPIQUE D’EMPLOI

Selon l’Insee Poitou-Charentes, en 2010, près de trois salariés sur dix, hors fonction publique d’État et personnels à domicile, ont travaillé dans une Forme Particulière d’Emploi (FPE) : CDD, intérimaire ou à temps partiel (y compris CDI). Les CDD sont sur-tout présents dans l’hôtellerie-restauration-

tourisme (23% des contrats), le commerce et les transports tandis que l’intérim est l’apanage de l’industrie et de la construc-tion. Le temps partiel concerne plutôt la grande distribution (option subie).

Depuis 1990, le statut CDI recule…

Entre 1990 et 2010, le poids des CDI (à temps complet ou partiel) s’est réduit de 4 points, passant de 88% à 84% contre 90% à 85% au niveau national.

... au profit des CDD

Sur l’année 2010, les CDI n’ont représenté que 6% des nouvelles embauches tandis

que les CDD en constituaient 45% et les contrats d’intérim 49%. Si bien qu’entre 1990 et 2010, le poids des CDD a doublé en Poitou-Charentes, passant de 5,4% à 10,6% des emplois tandis que le poids de l’intérim est relativement stable à 3,4% des emplois.

Plus de CDD en Charente-Maritime

Dans la région, le taux de recours aux CDD le plus élevé se situe en Charente-Maritime (10,2%), lieu de prédilection des activités touristiques et des services à la personne. La Vienne arrive en 2e position (6,5%) devant la Charente (5,9%) et les Deux-Sèvres (5,8%). En 2010, 43,4% des CDD de la région travaillaient en Charente-Maritime.

Les femmes, les employés et les jeunes sont davantage touchés

Les contrats atypiques (donc fragiles) concer-nent plus particulièrement les femmes, les employés et les jeunes. Ainsi, dans la région, les femmes constituent les deux tiers des sa-lariés en Forme Particulière d’Emploi (FPE) : elles sont respectivement 60% et 69% à occuper des postes en CDD ou à temps partiel. Quant aux hommes, ils constituent une grande partie (71%) des salariés inté-rimaires.

Par ailleurs, 50% des personnes en FPE ont le statut d’employé alors que ceux-ci ne représentent que 38% de l’ensemble des salariés.

Enfin, les jeunes de 16 à 25 ans sont égale-ment surreprésentés : ils forment 18% des salariés pourvus d’un contrat atypique alors qu’ils ne constituent que 13% des effectifs. Près de 4 jeunes salariés sur 10 débutent ainsi leur vie professionnelle par une activité en FPE.

Des statuts atypiques qui cantonnent dans la précarité

Selon l’Insee, « les seules rémunérations issues d’activités salariées sous FPE ne suf-fisent généralement pas à assurer des re-venus annuels permettant d’échapper à la précarité. Même si les salaires horaires sont généralement supérieurs au SMIC ho-raire, le faible nombre d’heures travaillées dû à la succession aléatoire de contrats courts voire très courts et de périodes de chômage, maintient une forte proportion des salariés concernés dans la précarité. »

De fait, en Poitou-Charentes, 28% des tra-vailleurs en FPE ont connu au moins une pé-riode de chômage en 2010.

FOCUS SUR LA FILIÈRE LAIT EN CHARENTES-POITOU

Avec 371.000 chèvres et 176.800 vaches laitières, le bassin Charentes-Poitou (Poitou-Charentes + Vendée + Haute-Vienne) se positionne respectivement aux 1er et 8e rangs des 9 grands bassins laitiers répertoriés en France.

Selon la récente étude fournie par l’Insee, le troupeau de chèvres y a progressé de 18% depuis 2000 tandis que le cheptel de vaches laitières baissait de plus de 16%, contre -10% en Grand-Ouest (1er bassin produc-teur de lait de vache) et -14% en moyenne française.

Un réseau coopératif de 3.700 emplois en aval de la filière

En Charentes-Poitou, 70 établissements contribuent à la filière lait : collecte, trans-formation ou fabrication de matériels agri-coles, soit environ 3.700 salariés.

Terra Lacta (repris récemment par Bongrain) et Eurial cumulent 55% de ces emplois en aval de la filière.

En chiffres :

• En 2010, 11.500 personnes travaillaient dans les 4.300 exploitations laitières de Charentes-Poitou.

• La production moyenne des exploitations de la région est supérieure à la moyenne na-tionale : + 20% pour les bovins et + 43% pour les caprins, du fait que les exploitations sont plus grandes.

• De fait, en 2010, la valeur moyenne de la production par exploitation atteint 190.000 euros/an, contre 170.000 € en Grand-Ouest et 160.000 € au niveau national.

• En revanche, la productivité (valeur ajou-tée / effectif) reste en retrait de la valeur na-tionale : 52.800 euros contre 69.400 euros, soit -24%. Cette différence est due à la na-ture de la production : moins transformés, les produits laitiers de la région dégagent moins de valeur ajoutée. D’où la priorité donnée aujourd’hui au rapprochement des grandes coopératives pour créer des pro-duits de transformation à plus forte valeur ajoutée.

• Avec un chiffre d’affaires de 1.950 M€ et une valeur ajoutée (VA) de 184 millions d’euros, l’industrie laitière du bassin repré-sente 7,8% du CA de la filière lait nationale mais que 5,2% de sa valeur ajoutée.

• Une exploitation caprine exploite en moyenne 64 ha avec un cheptel de 260 chèvres pour un volume de travail de 1,9 emploi annuel.

• 80% des salariés sont des ouvriers alors que dans le reste des industries agroalimen-taires, ils représentent 67% des effectifs.

• Le taux d’encadrement de la filière en Cha-rentes-Poitou n’est que de 5% contre 13% au niveau national.

• La rémunération brute annuelle dans les entreprises laitières s’élève en moyenne à 27.100 euros par salarié (28.000 € en ETP) en 2010 contre 30.600 euros dans les autres industries agroalimentaires.

L’INDUSTRIE RÉGIONALE : DES RAISONS D’Y CROIRE APRÈS LA TOURMENTE

Avec près de 20.000 emplois industriels per-dus en 10 ans, le Poitou-Charentes n’a pas échappé au mouvement général de déclin industriel observé depuis le début des an-nées 2000 : recul de l’emploi industriel, recul du poids relatif de l’industrie dans l’écono-mie, faible dynamique en matière d’inves-tissements et d’innovation, trop peu d’en-treprises de taille significative… Si certains secteurs comme le cognac, le ferroviaire ou l’aéronautique ont permis à la région de résister, les secteurs du textile, du bois, des équipements électriques et de l’automobile ont particulièrement souffert.

26% des salariés de l’industrie tra-vaillent dans une grande entreprise

En 2010, la région Poitou-Charentes comp-tait 8.600 établissements industriels, la plu-part de taille modeste : seuls quinze d’entre eux emploient plus de 500 salariés, et seule l’usine Alstom d’Aytré emploie plus de 1.000 personnes. C’est ainsi que 26% des sala-riés de l’industrie régionale travaillent dans une grande entreprise (ETI), soit 6 points de moins qu’au niveau national. 45% des salariés dépendant d’un centre de décision régional et 20% dépendent d’un centre de décision situé à l’étranger.

L’industrie ne pèse plus que 13,8% dans la valeur ajoutée régionale

Selon l’Insee, en 2010, l’industrie picto-cha-rentaise employait 87.000 salariés, soit 16% de l’emploi régional, plaçant la région au 15e rang des régions françaises pour l’em-ploi industriel. En dix ans, l’industrie régio-nale a perdu 17% de ses effectifs, contre 20% pour la France de province (8% en Midi-Pyrénées mais 28% en Lorraine).

Avec 5,4 milliards d’euros en 2011, la valeur ajoutée dégagée par l’activité industrielle régionale ne pèse que 13,8% dans la valeur ajoutée régionale totale (39 milliards d’eu-ros), soit un point de moins qu’en 2008.

En 2012, si les effectifs industriels de la ré-gion ont continué de chuter (- 1.000 postes, hors intérim), le rythme des pertes d’em-ploi a diminué : -1,1% en 2012 contre -2% par an en moyenne sur les cinq dernières années.

Actualités

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Les principaux secteurs en termes d’emploi• L’industrie agroalimentaire (hors artisa-nat commercial : boulangeries, pâtisseries, charcuteries…) est le 1er secteur industriel de la région avec 15% des emplois. L’industrie du Cognac, des viandes (abattages et trans-formation) et du lait (fromage de chèvre, beurre) y sont pour beaucoup.• L’industrie du bois et du papier est le 2e secteur de la région avec 12% des em-plois de l’industrie. Le Poitou-Charentes est, en chiffre d’affaires, la seconde région française pour la transformation du bois. Elle produit notamment 60% du volume de contreplaqué français, ainsi que la moitié de la production nationale de tonneaux. • En 3e position se place la fabrication de matériels de transport avec 11% des emplois : l’industrie automobile (principale-ment les équipementiers implantés à Châ-tellerault), l’industrie ferroviaire (Alstom), les chantiers nautiques (Fountaine, Nau-titech…) et surtout l’industrie aéronautique (EADS, Snecma, Thales, Aerazur, Simair, Dassault Aviation..).Parmi les autres activités spécifiques à la région figure la fabrication d’équipements électriques avec Leroy-Somer (moteurs, gé-nératrices et transformateurs électriques) ou Schneider Electric (matériel de distribution et de commande électrique). Dans la seule zone d’emploi d’Angoulême, ce secteur pèse près du quart des emplois industriels.Des territoires à forte spécificitéSi l’emploi industriel régional est globale-ment bien réparti entre les quatre départe-ments, son impact sur les économies dépar-tementales n’est pas le même. En effet, en Charente, l’industrie pèse 21% de l’emploi total du département, contre seulement 11% en Charente-Maritime. Dans certaines zones d’emploi comme Bressuire, Thouars, Châtellerault ou Cognac, l’industrie pèse entre 28% et 35% de l’emploi total. Les réseaux d’entreprises permettent de gagner en visibilité. La concurrence nationale et internationale favorise l’émergence de réseaux d’entre-

prises qui permettent de faciliter l’identi-fication et la notoriété de certaines filières industrielles. C’est le cas par exemple dans la région des réseaux Aéroteam (aéronau-tique), Futurobois (bois) ou encore ARIA (agroalimentaire). Certains autres réseaux ont été labellisés «grappes d’entreprises» par la DATAR : c’est le cas d’Atlanpack, de 16000 Images, du Cluster Eco Habitat, du Pôle Aliments & Santé ou du Réseau des Professionnels du Numérique (SPN). Une faible activité R&DAvec seulement 12,4 chercheurs pour 10.000 habitants, le Poitou-Charentes se classe au 20e rang des régions françaises en matière de Recherche-Développement. Par ailleurs, parmi ces chercheurs, 57% travaillent dans le public contre 43% au ni-veau national. Le petit nombre de grandes entreprises explique en partie cette faiblesse régionale. Trois défis à relever en matière de ressources humaines Du fait du vieillissement de sa main d’oeuvre (28% des salariés de l’industrie ont plus de 50 ans), l’industrie picto-charentaise va pro-chainement se trouver confrontée à deux défis. En effet, un tiers des salariés sera concerné par un départ à la retraite à l’ho-rizon 2020 alors que, dans le même temps, le nombre de transmissions d’entreprises va s’amplifier.Troisième défi : la forte croissance des com-mandes dans l’aéronautique entraine une attente importante en personnels qualifiés. Or, aujourd’hui, les entreprises ne trouvent pas toujours les compétences nécessaires à leur activité : les emplois de l’industrie ré-gionale sont surtout des emplois ouvriers, moins qualifiés que l’ensemble de la pro-vince. Les chiffres de l’Insee le confirment : les salaires dans l’industrie picto-charentaise (16,6 euros) sont inférieurs à la moyenne France de province (18 euros). D’où la né-cessité de mettre en place des formations en adéquation avec la demande (ce qui

commence à être fait, à l’initiative notam-ment du Conseil Régional), de revaloriser les métiers de l’industrie dans l’esprit des jeunes et de revaloriser les salaires en lien avec la qualification souhaitée. La BdF annonce une timide repriseSelon les indicateurs de la Banque de France, de novembre 2013, un début de reprise semble se faire sentir : les capacités de production sont utilisées à 75% contre 72% en 2012. La plupart des secteurs, sauf l’hôtellerie, sont orientés à la hausse et le recours aux intérimaires a tendance à aug-menter.1.777.773 habitants en Poitou-Charentes Selon les derniers chiffres de l’Insee, au 1er janvier 2011, le Poitou-Charentes comptait 1.777.773 habitants, soit une augmentation de 53.600 habitants en cinq ans (+0,61%/an contre +0,54%/an sur l’ensemble de la France métropolitaine). Avec un gain de près de 27.000 habitants, la Charente-Ma-ritime concentre la moitié de cette hausse régionale (+0,88%/an) tandis que la Vienne et la Charente enregistrent des hausses limi-tées de respectivement +0,47 et +0,32%/an. Pour la Vienne, ce chiffre s’explique en grande partie par les difficultés écono-miques traversées par le bassin Châtellerau-dais. De fait, entre 2006 et 2011, Châtelle-rault a perdu 2.500 habitants soit -1,50%. Nombre d’habitants au 1/01/2011Charente 352.705 Deux-Sèvres 370.939Charente-Maritime 625.682 Vienne 428.447Poitiers demeure la commune la plus im-portante avec près de 88.000 habitants, devant La Rochelle (74.880), Niort (57.813) et Angoulême (41.776). Si l’on s’intéresse aux aires urbaines, l’ordre se modifie légè-rement : Poitiers (254.051 habitants) de-vance toujours La Rochelle (205.822) mais Angoulême (179.540) passe devant Niort (152.148).

TOUS LES CHIFFRES CLÉS DE LA RÉGION SUR LES SITES STATECO.FR

Qu’il s’agisse de démographie, de niveau de vie, d’infrastructures, d’emplois, d’activités économiques de l’industrie, de l’artisanat, du commerce ou de l’agriculture,... les nou-veaux sites internet stateco16.fr, stateco17.fr, stateco79.fr et stateco86.fr livrent les chiffres clés, les indicateurs et les données écono-miques les plus récents de nos quatre dé-partements. Réalisés par la CCI Poitou-Cha-rentes, les CCI, les Chambres de Métiers et d’Agriculture de chaque département, en partenariat avec l’Insee, les quatre sites sont agrémentés de cartes, de graphiques, de ta-bleaux et de commentaires qui procurent une vision complète et utile du territoire régional.

16e ÉDITION DU CONCOURS NATIONAL D’AIDE A LA CRÉATION D’ENTREPRISES DE TECHNOLOGIES INNOVANTES

Organisée par Bpifrance et le Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche (M.E.S.R.) le Concours national d’aide à la création d’Entreprises de technologies in-novantes permet de faire émerger et de soutenir les meilleurs projets de création d’entreprises en leur offrant une aide finan-cière et un accompagnement adapté. Cette 16è édition proposera pour la première fois, en plus des catégories « Emergence » et « Création-développement », le « Tremplin Entrepreneuriat Etudiants » avec, à la clé, dix prix de 10.000 € et jusqu’à 40 prix de 5.000 € qui récompenseront les meilleurs projets.Les candidats ont jusqu’au 17 février pour déposer leur dossier, téléchargeable sur le site d’Etincel, l’incubateur d’entreprises in-novantes de Poitou-Charentes.

Sources : Insee Poitou-Charentes, Draaf, Di-reccte, CCI de la Vienne, Figaro.fr, BNIC, Actufax, Communiqués de presse.

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L’ATTRACTIVITÉ DÉMOGRA-PHIQUE DE LA VENDÉE PERSISTE

Selon les récents chiffres de l’Insee, avec près de 642.000 habitants au 1er janvier 2011, la Vendée est le département des Pays de la Loire qui enregistre le plus fort taux de croissance de sa population depuis 2006 (+ 44.000 habitants, soit +1,4% en moyenne par an), s’affichant aus-si au 3e rang des départements français qui ont le plus progressé. Une croissance qui s’explique pour près de 80% par un solde migratoire favo-rable et pour 20% par l’excédent des naissances sur les décès. Le dynamisme démographique est particulièrement prononcé dans les communes du « rétro-littoral », à l’arrière du trait de côte ainsi qu’au nord du département.Plus globalement, le solde migratoire favorable qu’enregistre la Vendée depuis plusieurs années s’inscrit dans une tendance générale du littoral atlantique à afficher une croissance bien supé-rieure à la moyenne nationale : +0,80% contre +0,54%.Les fortes croissances du littoral atlantiqueNombre Évolution annuelleHabitants 2006-2011Bretagne 3.217.767 +0,78%Pays de la Loire 3.601.113 +0,86%Poitou-Charentes 1.777.773 +0,61%Aquitaine 3.254.233 +0,85%

PANORAMA ÉCONOMIQUE ET FINANCIER DES ENTREPRISES VENDÉENNES 2007-2012

La CCI de Vendée a publié une étude qui permet de comprendre comment les entreprises vendéennes ont traversé la période difficile 2007-2012.

Réalisé notamment à partir des études de bi-lan sur 5 ans des 3.000 PME et 2.500 TPE ven-déennes, ce panorama permet de pointer les tendances fortes dans les différents secteurs d’activités. Extraits :

1) Au niveau économique et social• Quasi stabilité du nombre d’entreprises (-0,2%) et effectif salarié en retrait de 1%, entre 2007 et 2012.Nombre de salariés Nombre d’entreprises

Industrie -3464 -6,4% -102 -5,8%Bâtiment -516 -2,6% -170 -6%Commerce +54 +0,2% +82 +2,3%Services +2172 +3,3% +166 +2,1%Vendée -1629 -1% -28 -0,2%Effectifs salariés à fin 2012 Services : 40,10% Commerce : 17,2%Industrie : 29,90% Bâtiment : 11,3%• La crise a accéléré les regroupements des PME et des Grandes entreprises (+ 750 k€) : elles sont 57,4% à appartenir à un Groupe contre 49,8% cinq ans auparavant. Côté positif : ces regroupements ont maintenu majoritairement leurs centres de décision en Vendée ou en Pays de la Loire.• L’évolution du chiffre d’affaires moyen entre 2007 et 2011 est très disparate selon les sec-teurs :Services : +1,1% Commerce : +4%Industrie : -5% Bâtiment : -1,5%• Le nombre d’entreprises déficitaires a progres-sé de 55% sur cinq ans, passant de 14% à 22% des entreprises. • Le nombre de défaillances a presque doublé : 174 en 2007 pour 318 en 2011. 44% d’entre elles concernent des entreprises de 0 à 3 ans et 30% de 4 à 7 ans.

2) Au niveau financier• Les réorganisations et adaptations successives des entreprises ont permis une amélioration de la Valeur Ajoutée (VA) produite par salarié de +4,2%.Évolution de la VA moyenne par salarié 2007/2011Services : +8,5% Commerce : +7,5%Industrie : +3,1% Bâtiment : -2,9%• Toutefois, ces efforts de productivité ont été gommés par une hausse des charges sociales (+12% sur 5 ans)) qui ont plombé la rentabilité (-15%) à un niveau historiquement bas.• Conséquence : les entreprises ont significative-ment réduit leurs niveaux d’investissements.• Toutefois, globalement, les entreprises ven-déennes ont réussi à maîtriser leur niveau en-dettement et à préserver leurs fonds propres. Ce qui leur a conféré une moindre vulnérabilité par rapport à leurs homologues de la région Pays de la Loire.

SICARD : LA NOUVELLE UNITÉ DE PRODUCTION EST OPÉRATIONNELLE

Fin 2013, le spécialiste de la brioche et du pain précuit Sicard a démarré sa nouvelle unité de Saint-Jean-de-Beugné qui va lui permettre de tri-pler ses volumes de pain. Une partie est notam-ment dédiée à la fabrication de préfous, sous la marque Apérofolie. Cette usine de 2.700 m2 et la nouvelle génération d’outils de production qui l’accompagne ont nécessité un investissement de 6M€. La montée en puissance du site devrait permettre la création de 30 à 50 emplois dans les trois à cinq ans.Grâce à cette nouvelle unité, le groupe Sicard, qui compte 250 salariés et 30 points de vente, vise un rythme de croissance de 15% par an sur la base des 19M€ de CA affiché en 2012.

DEUX ENTREPRISES VENDÉENES PRIMÉES POUR LEUR RH

Lors de la deuxième édition du palmarès du « Prix des Ressources Humaines » du Grand-Ouest qui s’est tenue à Nantes, fin 2013, deux entreprises vendéennes ont été récompensées :

• « Prix Groupe » à La Mie Câline pour la création d’un réseau social d’entreprise: la C@linosphère, une plateforme communautaire sur internet qui permet de fluidifier la communica-tion, le fonctionnement des groupes de travail et de faciliter la capitalisation des connaissances.• « Prix PME » à Gebo Cermex (Newtech), un des leaders mondiaux de la palettisation, pour son projet «People Centric» qui place les collaborateurs au cœur du projet de l’entreprise avec notamment la création d’une grille de 8 valeurs à respecter lors de la mise en œuvre de projets.

ARCADIAL « NOUVELLE GÉNÉRATION »

Le constructeur de maisons-bois Arcadial vient d’être rallié par trois cogérants (les 2 enfants et le gendre de Michel Voisin, l’actuel dirigeant de l’entreprise) qui seront accompagnés sur trois ans vers la reprise complète de l’entreprise familiale. Les objectifs de cette phase d’inté-gration sont doubles : assurer la pérennité de l’entreprise dans son esprit d’origine tout en augmentant ses chances de croissance. A savoir redéfinir Arcadial et ses filiales pour que l’en-seigne reste dans le top 10 des constructeurs bois français. C’est ainsi que, par exemple, l’atelier de construction Erable devient Arcadial Production : un atelier de 2000m2 où 15 char-pentiers fabriquent environ 120 maisons par an qui sont ensuite construites et assemblées sur sites

Rappelons qu’Arcadial a été l’un des premiers constructeurs à se positionner sur le segment de la « Maison Construction Bois », dès sa créa-tion en 1995, proposant des réalisations tradi-tionnelles mais aux lignes résolument contem-poraines. Avec plus de 700 maisons-bois depuis la création et des milliers de m2 de bureaux, l’entreprise affiche aujourd’hui un CA de plus 15M€. Fort de ses 70 salariés, dont la moyenne d’âge est de 32 ans, la PME vendéenne fabrique 100% français.

Sources : Usine Nouvelle, Ouest-France, Insee, CCI de la Vendée, Communiqués de presse.

PLUS DE 741.000 HABITANTS EN LIMOUSIN

Selon la récente publication de l’Insee, le Limousin comptait 741.100 habitants au 1er janvier 2011. Depuis 2006, la popula-tion a ainsi progressé de 10.152 personnes, soit +0,3% en moyenne chaque année : un rythme de croissance plus faible que celui observé en moyenne en province.Evolution de la population par arron-dissement et département Communes Nombre Évolution Habitants annuelle 2006-2011Brive 130.347 +3.268Tulle 78.804 -477Ussel 33.303 -700CORRÈZE 242.454 +2.091Aubusson 37.827 -1.126Guéret 84.733 +285CREUSE 122.560 -841Bellac 40.105 -591Limoges 298.232 +8.953Rochechouart 37.721 +540HAUTE-VIENNE 376.058 +8.902LIMOUSIN 741.072 +10.152L’attractivité du territoire compense un solde naturel toujours négatifCompte tenu de sa structure démogra-phique, le Limousin est l’une des deux ré-gions de France qui a enregistré plus de dé-cès que de naissances entre 2006 et 2011. La hausse de la population est donc essen-tiellement portée par l’attractivité de la ré-gion qui affiche un solde migratoire positif : +0,5 points par an en moyenne. Seules six autres régions bénéficient d’un effet migra-

toire supérieur à celui du Limousin sur la pé-riode étudiée. A noter que Limoges et sa pé-riphérie contribue pour 90% à la croissance démographique de la région.Plus globalement, sur les trois dernières dé-cennies, le Limousin fait partie des quatre régions où la croissance démographique (+0,5%) a été la moins marquée avec la Lorraine (+1,3%), l’Auvergne (+1,4%) et Champagne-Ardenne (-0,8%).

DYNADMIC DANS LA COUR DES GRANDS DE LA COM’

Créée en 2012, DynAdmic a développé une technologie de reconnaissance audio ca-pable d’analyser le contenu des vidéos dis-ponibles en ligne, dans le but de les classer et ainsi de pouvoir cibler les différents utili-sateurs. Or, un ciblage précis des internautes intéresse particulièrement les agences media qui peuvent ainsi procéder à des achats ci-blés d’espaces publicitaires pour leurs clients annonceurs. Bruno Champion, DG et fonda-teur de DynAdmic, confirme : « Les annon-ceurs comme BMW, Lindt, Nivea, C&A… sont très exigeants sur la typologie des contenus inventoriés et contrôlent systéma-tiquement l’efficacité de leurs campagnes ».

C’est ainsi que les 10 personnes qui com-posent l’équipe technique de l’entreprise, récemment installés sur la Technopole Ester, traitent chaque jour un répertoire mondial de 600 millions à un milliard d’impressions vidéos, en combinant plusieurs analyses : URL du site internet, URL de la page, analyse du contenu de la page et surtout du conte-nu de la vidéo via le son qui, contrairement aux idées reçues, véhicule beaucoup plus d’informations que l’image. DynAdmic dispose de dix commerciaux qui sont répartis partout dans le monde, là où sont

basés les grands réseaux d’agences media : Havas, Aegis Media... Quant aux infrastruc-tures lourdes, elles sont recentrées dans des Data Center à Paris, Amsterdam ou Seattle. L’entreprise est l’une des rares sociétés à être certifiée par Google au niveau mondial pour la diffusion de vidéos et l’achat d’inventaire en RTB (enchères en temps réel).

INTERNATIONAL PAPER INVESTIT POUR PRODUIRE PLUS PROPRE

Le papetier américain International Paper in-vestit 20 M€ dans de nouveaux process de fabrication sur son site de Saillat-sur-Vienne. Il s’agit, entre autres, d’optimiser l’extraction des fibres du bois traité afin d’obtenir une meilleure qualité de papiers et d’utiliser un nouveau précédé de blanchiment de la pâte à papier. Cette technologie de « délignifica-tion à l’oxygène », qui sera opérationnelle en 2015, permettra d’abaisser d’environ 30% les rejets polluants. Cet investissement, sou-tenu par l’Agence de l’Eau Loire-Bretagne, la Région Limousin et par le Fonds européen de développement régional à hauteur de 25% à 30%, permettra à l’entreprise d’anti-ciper les prochaines normes environnemen-tales à venir, encore plus strictes, et de sa-tisfaire aux prochains critères de l’écolabel européen pour le papier. Rappelons que IP est aujourd’hui certifié FSC, PEFC, Origine France Garantie et dispose de l’Ecolabel Eu-ropéen. Autre argument environnemental : le papetier s’approvisionne en bois dans un périmètre inférieur à 150 kilomètres, ce qui diminue son empreinte écologique.Dédié à la conception du papier de bureau et de sa pâte, le site de Saillat emploie 550 salariés pour un CA de 396 M€ (2012) et génère environ 4.000 emplois induits dans la région.

ATULAM A BIEN FAIT DE MISER SUR LES HUISSERIES EN BOIS

Installée à Jarnages dans la Creuse et spécia-lisée dans la fabrication de portes et fenêtres

sur-mesure, l’entreprise Atulam réalise 95% de son activité dans le secteur de la rénova-tion. Avoir parié sur le bois plutôt que sur le PVC ou l’aluminium semble s’être avéré un choix judicieux pour cette entreprise qui af-fiche une croissance de 10% de son chiffre d’affaires en 2013, a triplé sa surface de pro-duction en quinze ans et investit aujourd’hui 4M€ pour accroitre une fois de plus ses ca-pacités de production (13.000 menuiseries en 2012). Près de 5.000 m2 d’atelier, de bureaux et de site de stockage seront ainsi opérationnels fin 2015 avec des emplois à la clé. Repris par Xavier Lecompte en 1997 avec 21 employés pour 1,45M€ de CA, Atulam déclare aujourd’hui 95 salariés et 22,3M€ de CA. Une réussite qui s’appuie sur plu-sieurs leviers : un réseau commercial réparti sur toute la France, composé de 25 agents commerciaux et de 700 revendeurs-instal-lateurs-distributeurs, l’intégration de nou-veaux process et de nouvelles machines, un suivi formation des « poseurs », l’emploi de vitrages à haute performance l’utilisation du lamellé-collé ou encore le choix de bois français et exotique ultra résistant.

INOVEOS MET UN PIED A LIMOGES

Créée à Brive en 2007, Inoveos est spécia-lisée dans l’ingénierie et la réalisation de sous-ensembles “hyperfréquences” avec des applications dans les domaines des ra-dars, du spatial, des télécoms ou du medi-cal. L’entreprise vient d’ouvrir un bureau technique au sein du Centre d’Innovation et de Recherche en Electronique sur la Techno-pole Ester, notamment pour développer de nouveaux projets de recherche collaboratifs avec ses deux partenaires historiques : le centre de transfert Cisteme et le laboratoire OSA (Ondes et Systèmes Associés) d’XLIM.

Sources : Les Echos, Insee Limousin, Région Limousin, Communiqués de presse

ActualitésV ENDEE

L IMOUS IN

Certes, gérer une entreprise nécessite de respecter quelques principes de ges-tion, particulièrement dans les périodes de turbulences. Ce qui suppose de bien connaître les moyens de fi nancement en présence, de les utiliser à propos et d’avoir les boussoles nécessaires à la bonne conduite de ses activités. Mais tout cela ne suffi t pas : gérer, c’est bien, mais il faut aussi savoir innover, investir, prendre des risques mesurés, opportu-niser.

1- FINANCER SON DÉVELOPPEMENT

Une fois créée et lancée, une entreprise, quelle que soit son activité ou sa taille, a besoin de réaliser des investissements pour développer son activité et donc de trouver des sources de fi nancement. Quel que soit le projet ou la problématique, il existe des solutions fi nancières adaptées. Rappel et dé-cryptage :

1-1 Les crédits d’exploitation, pour fi nancer le cycle d’exploitation

Egalement appelé « crédits de fonctionne-ment », ce sont des fi nancements à court terme qui permettent de répondre à des problèmes de trésorerie ponctuels ou à des besoin en fonds de roulement (BFR)

On distingue, par ordre croissant d’urgence :

• Le découvert autorisé : il n’a pas d’échéance fi xe mais la banque peut le ré-silier à tout moment, à condition de justi-fi er sa décision et de respecter un préavis de 60 jours.

• La facilité de caisse est un découvert ponctuel et de courte durée pour faire le « joint » entre des dépenses et des recettes relevant du cycle normal d’exploitation. Il se rajoute au « découvert autorisé » négocié initialement avec la banque.

• Le crédit de campagne est une avance faite par la banque sur les recettes à venir

d’une entreprise dont l’activité est saison-nière. Considéré comme un crédit risqué, le banquier peut demander en garantie le nantissement du stock de marchandises.

• L’escompte bancaire permet à l’entre-prise de bénéfi cier immédiatement d’une avance sur une ou plusieurs créances (fac-tures émises) dues par des clients. Ces der-niers signent un effet de commerce à la banque qui procèdera en contrepartie au paiement de la somme inscrite, déduite des frais et agios.

• La cession Dailly permet de faire des remises groupées de créances que la banque va fi nancer globalement sans avoir à endosser chaque créance. La banque crédite l’entreprise du montant total, sous forme d’avance. Contrainte : comme pour l’escompte, la remise Dailly entre dans la ligne de fi nancement globale accordée à l’entreprise, défi nie et limitée en montant par le banquier.

• L’affacturage est un transfert réel de créances (et non pas une avance) au bénéfi ce d’une société d’affacturage (le factor). Ce dispositif est différent de la cession Dailly dans la mesure où, si à l’échéance, la facture n’est pas payée, le recouvrement de la créance sera fait par le factor (qui inclut dans son contrat une garantie de créance). Alors qu’avec le Dailly, la créance est retournée à l’entreprise qui doit gérer lui-même le contentieux. Le coût global s’en fait ressentir puisqu’aux agios se rajoute une participation aux fonds de garantie pour couvrir le risque d’impayé.

• L’« affacturage inversé » ou l’« affacturage fournisseur » est une technique de fi nancement inversée par rapport à l’affacturage classique. Ce ne sont pas les créances clients qui sont fi nancées mais les créances fournisseurs qui sont prises en charge par le factor. Avec quatre bénéfi ces à la clé : satisfaire un fournisseur stratégique qui se voit régler quasiment à réception de sa facture; sécuriser du même coup vos approvisionnements ; obtenir

du fournisseur, en retour, une remise d’escompte pour paiement comptant; continuer à bénéfi cier dans les faits des délais de paiement fournisseurs. Utilisée initialement par les centrales d’achats des groupes de la distribution, cette technique fi nancière représente aujourd’hui plus de 10% du marché de l’affacturage en France, contre 30% en Italie et 25% en Espagne.

1-2 Les fi nancements à moyen et long terme, pour fi nancer les investisse-ments.

• Le prêt bancaire permet de fi nancer l’achat de biens immobilisables : matériel, machines-outils, véhicules, locaux, fonds de commerce, droit au bail….

Puisque, compte tenu du contexte, les banques souhaitent systématiquement par-tager les risques d’un fi nancement, il est de plus en plus nécessaire de trouver des solutions complémentaires de type prêt d’honneur, prêt des Collectivités régionales ou territoriales, prêt de la Banque Publique d’Investissement (voir ci-dessous les solu-tions favorables actuelles de la BPI). L’objec-tif étant d’atteindre un équilibre 50/50 entre les fonds propres (ou quasi fonds propres) apportés par l’entreprise et l’emprunt solli-cité à la banque pour être à peu près sûr d’obtenir le prêt. Si l’investissement est im-portant, un «pool bancaire» de plusieurs établissements pourra se mettre en place pour fi nancer le même projet.

Dernière solution, il peut être judicieux de mixer un prêt bancaire avec un fi nancement en crédit bail.

• Le crédit bail mobilier (ou leasing) fi nance la location de matériel et de biens durables (machines, voitures, informatique…) dont l’entreprise devient propriétaire en fi n de contrat de location.

• La location fi nancière permet de dispo-ser du matériel sans avoir à l’acheter, via un simple contrat de location. Contrairement au crédit bail, cette solution n’est pas assor-tie d’une option d’achat.

• Le crédit bail immobilier fi nance la loca-tion avec option d’achat d’un bien immobi-lier à construire, neuf ou d’occasion.

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Accès simplifi é pour les TPE qui veulent obtenir un prêt

de moins de 25.000 E

Depuis plus d’un an maintenant, le Conseil Supérieur de l’Ordre des Expert Comptables a signé une convention avec 5 groupes bancaires pour faciliter et ac-célérer l’obtention de prêts de moins de 25.000 € destiné à compenser une défaillance de trésorerie, pour les TPE : LCL, Banques Populaires, Crédit du Nord, Crédit Agricole et Caisses d’épargne.

Cette convention prévoit que la demande de crédit s’effectue directement par l’ex-pert-comptable (à partir d’un dossier mo-délisé) auprès de la banque qui a obliga-tion de répondre sous 15 jours maximum et de motiver son éventuel refus. Cette intermédiation de l’expert comptable a tendance à rassurer le banquier et garan-tit la crédibilité des chiffres de l’entreprise.

Votre épargne retraite peut vous fairefaire deséconomies d’impôts.

10/2012 – 39R008 – Édité par Crédit Agricole S.A., agréé en tant qu’établissement de crédit – Siège social : 12, place des États-Unis 92127 Montrouge Cedex – Capital social : 7 494 061 611 € – 784 608 416 RCS Nanterre. Crédit photo : Getty Images. Caisse régionale de Crédit Agricole Mutuel CHARENTE-PERIGORD, société coopérative à capital variable, agréée en tant qu’établissement de crédit, dont le siège social est 28-30 rue d’Epagnac, Soyaux (Charente) – 775 569 726 RCS ANGOULEME - Société de courtage d’assurances immatriculée ORIAS 07 008 428. Caisse régionale de Crédit Agricole Mutuel de Charente-Maritime Deux-Sèvres. Société Coopérative à capital variable agréée en tant qu’établissement de crédit Siège Social : 12 bd Guillet-Maillet 17117 SAINTES CEDEX – www.ca-cmds.fr - 399 354 810 RCS Saintes – Société de courtage d’assurance immatriculée au Registre des Intermédiaires en Assurance sous le n° 07 023 464. Caisse Régionale de Crédit Agricole Mutuel de la Touraine et du Poitou, Société coopérative à capital variable, agréée en tant qu’établissement de crédit, dont le siège social est 18, rue Salvador Allende BP 307 – 86008 POITIERS CEDEX – Siège administratif : Boulevard Winston Churchill 37041 TOURS CEDEX – 399 780 097 RCS POITIERS – Société de courtage d’assurance immatriculée au Registre des Intermédiaires en Assurance sous le n°07 023 896. Document non contractuel.

Parlez-en avec votre conseiller Crédit Agricole.

ENTRETIENS : L’ÉPARGNE EN CLAIR

ca-charente-perigord.frca-cmds.frca-tourainepoitou.fr

DossierBANQUES

N° 118 - Retrouvez tous les dossiers sur www.journaldesprofessionnels.fr16

1-3 le capital-risque, pour renforcer les fonds propres.

Les jeunes entreprises positionnées sur des créneaux porteurs ou les entreprises plus confirmées qui développent des produits, des services ou des process gourmands en R & D, donc couteux, doivent procéder à des investissements exponentielles qui nécessi-tent d’importants apports financiers. C’est à ce niveau de besoin que le capital-risque peut apporter une solution… qui suppose de laisser entrer au capital de la société des in-vestisseurs qui en sortiront quelques années plus tard après avoir dégagé la meilleure plus-value possible. Ces prises de participa-tions, minoritaires et temporaires, peuvent intervenir au stade du capital-amorçage, du capital-création ou du capital-post-création.

Selon l’indicateur Chausson, sur environ 700 millions d’euros investis en 2012 par les capital-risqueurs dans des entreprises françaises, seuls 5% ont financé l’amorçage tandis que les 3/4 finançaient des entreprises matures.

FOCUS SUR LES BUSINESS ANGELS

Plus de 4.100 Business Angels issus de 84 réseaux (nationaux, régionaux, sec-toriels, grandes écoles…) se sont regrou-pés au sein du réseau « France Angels » dont la mission principale est de mettre en relation investisseurs potentiels et en-trepreneurs en recherche de financement (40 M€ investis en 2012). Répertoriés au-près des CCI ou du Réseau Entreprendre, les business angels ont une capacité moyenne d’investissement de 30.000 € mais, en se regroupant, peuvent finan-cer des levées de capitaux qui varient de 200.000 à 500.000 €.

Contrairement aux capital-risqueurs, les Business Angels, qui sont bien souvent des anciens entrepreneurs, ne sont pas que dans une démarche financière mais cherchent à aider le dirigeant en appor-tant les 3 C : capital, contacts, compé-tences. D’où l’importance pour une jeune entreprise de sélectionner des Business Angels pertinents par rapport à son sec-teur d’activité. Aujourd’hui, quatre sec-teurs drainent la majorité des investisse-ments : l’e-commerce & les e-services, l’électronique, l’énergie & les cleantech, la santé & les biotechnologies.

1-4 Les dispositifs particuliers de la Banque Publique d’Investissement

Opérationnelle depuis maintenant un an, la Banque Publique d’Investissement (BPI) a été dotée d’une capacité d’investissement de 40 milliards d’euros pour soutenir les entre-prises françaises. Déclinée dans chaque ré-gion, elle mobilise, sous un guichet unique, plusieurs acteurs publics afin de rendre plus cohérentes les stratégies régionales de déve-loppement économique avec les priorités du Gouvernement. De fait, la BPI, qui regroupe Oséo, CDC Entreprise (filiale de la Caisse Des Dépôts) et le Fonds Stratégique d’Investisse-ment (FSI), devient le principal interlocuteur en région pour les entreprises (TPE, PME ou ETI) en projet de développement ou en diffi-culté financière.

Parmi les solutions apportées par la BPI, dont beaucoup sont des prêts sans garantie ni caution personnelle mais forcément complétées par un prêt bancaire traditionnel, on distingue :

• Le prêt à moyen ou long terme, obligatoirement couplé à un prêt bancaire, est destiné à financer les besoins de développement : achat de terrain, d’immeuble, constructions, aménagements, modernisation de l’outil de production, transfert d’activité, reprise d’entreprise...

• Le Contrat de Développement concerne les PME de plus de 3 ans qui engagent un programme d’investissement immobilier ou d’équipements, ou se lancent dans des dé-

penses immatérielles de type : frais de recru-tement & de formation, publicité & marke-ting, adaptation aux normes & au respect de l’environnement, travaux d’aménagements, augmentation du besoin en fonds de roule-ment généré par le projet… Le dispositif est obligatoirement complété par un finance-ment bancaire d’un montant au moins égal au double du Contrat de Développement.

• Le Contrat de Développement Par-ticipatif s’adresse aux PME ou Entreprises de Taille Intermédiaires (ETI : plus de 250 salariés) qui souhaitent réaliser des inves-

tissements ou une croissance externe né-cessitant des dépenses immatérielles et des Besoins en Fonds de Roulement (BFR). Ces entreprises, de plus de trois ans, doivent afficher une prévision de croissance de 5% par an. BPI peut alors s’engager jusqu’à 3 millions d’euros pour renforcer la structure financière dans la limite des fonds propres et quasi fonds propres de l’entreprise : 1€ de contrat de développement participatif pour 2€ de prêt d’accompagnement bancaire ou 1€ de CDP pour 1€ de fonds propres ap-portés.

• Le Contrat de Développement Inno-vation est destiné aux PME engageant un programme d’innovation : lancement in-dustriel, développement d’une technologie innovante, modernisation, nouveaux mar-chés, nouveaux modes de commercialisa-tion, innovation de méthodes et organisa-tionnelle… Il varie de 40.000 à 300.000 € dans la limite des fonds propres et quasi fonds propres de l’entreprise.

• Prêt pour la revitalisation du territoire est destiné aux PME (10 salariés et plus) et aux ETI ayant un projet de création ou de maintien de l’emploi des territoires concer-nés par des restructurations économiques.

• « Avance Plus », le Financement des créances professionnelles s’adresse aux entreprises qui ont conclu des marchés ou des commandes auprès de grands donneurs d’ordre publics ou privés et qui ont, de ce fait, à faire face à d’importants délais de paiements.

• Le Prêt Participatif de Développement «Collectivités territoriales» concerne les

PME dont l’activité est située dans la zone d’intervention de la collectivité territoriale et dont les investissements, essentiellement immatériels, sont consacrés à une extension d’activités. Ce dispositif, qui permet de fi-nancer la croissance d’une PME avec l’appui d’un département ou d’une région, doit être systématiquement associé à un financement bancaire.

• Le Prêt Participatif pour la Rénovation hôtelière est destiné aux entreprises du sec-teur de l’hôtellerie, n’excédant pas 3 étoiles et « en phase de croissance »,

engagées dans un programme de rénova-tion pour répondre aux nouvelles normes de classification.

• Le Prêt pour la Modernisation de la Restauration est dédié au métier de la res-tauration (rénovation, mise aux normes…). Deux options non cumulables : prêt à taux 0 de 5.000 à 10.000€ ou prêt à taux préfé-rentiel de 10.000 à 300.000€, là encore obligatoirement accompagné d’un prêt bancaire d’un montant au moins égal au double du PMR.

• Le Prêt Participatif de développement filière bois est destiné aux entreprises de la filière qui veulent développer leurs d’activités,

• L’Aide à la Ré-industrialisation (ARI) est dédiée aux entreprises du secteur de l’indus-trie ayant un projet de ré-industrialisation du territoire et s’engageant à maintenir l’ac-tivité et les emplois créés, pendant au moins 3 ans pour les PME et 5 ans pour les ETI.

• Le Crédit Bail mobilier s’adresse à toutes les entreprises effectuant des dépenses d’équipement (matériels, véhicules utilitaires et industriels, informatique, machine outil, neuf ou d’occasion …), dont le montant est supérieur à 40.000€.

• Le Crédit bail immobilier est conçu pour les entreprises ayant un projet d’investis-sement immobilier supérieur à 200.000€. La durée de location varie de 8 à 15 ans.

Pour en savoir plus sur tous ces disposi-tifs mis en place par la BPI, consultez les réseaux bancaires ou le site bpifrance.fr

2 - LES PRINCIPES DE BASE D’UNE BONNE GESTION

Dans les moments difficiles, la première réac-tion des entrepreneurs est bien souvent de « serrer les boulons » en supprimant toutes les dépenses non prioritaires. Réflexe natu-rel et pertinent mais insuffisant car trop dé-fensif. Les mauvaises conjonctures donnent souvent l’occasion de redistribuer les cartes et il est alors essentiel de garder l’esprit vif pour repérer les opportunités de croissance et pouvoir en profiter.

15 conseils pour bien gérer son entre-prise en temps de crise

Le site d’informations petite-entreprise.net destiné aux créateurs et dirigeants de TPE, et le magazine « Dynamique Entrepreneu-riale » via son site dynamique-mag.com, délivrent quelques conseils simples et faciles à mettre en place pour traverser la crise en mixant décisions défensives et actions offen-sives :

• Sécurisez votre trésorerie en optimisant de façon pointilleuse les postes « clients » et « fournisseurs ».

• Facturez le plus rapidement possible et perfectionnez votre organisation interne en conséquence.

• Etablissez un outil de suivi efficace des règlements pour relancer, sans délai, vos clients les plus laxistes.

• Négociez un allongement des délais de paiement avec vos fournisseurs, ou, en alternative, demandez leurs de baisser le prix de leurs prestations.

• Demandez une remise en cas de paie-ment comptant.

• Contrôler les délais de livraison des fournisseurs pour éventuellement pouvoir négocier en cas de retard.

• Restez à l’écoute de votre secteur d’activités et de votre zone d’attraction pour éviter impayés et ruptures d’approvi-sionnement. Tenez-vous informé de la santé financière de vos clients et de vos fournis-seurs stratégiques.

• Prospectez de nouveaux fournisseurs et ne dépendez pas de fournisseur unique dans chaque domaine. Vous y gagnerez en pouvoir de négociation et en sécurité d’ap-provisionnement.

• Surveillez vos stocks de manière régu-lière : évitez les stocks superflus et les charges financières qui vont avec, sans pour autant être trop « juste » pour ne pas être en rup-ture de stocks et mécontenter vos clients…qui risquent alors d’aller voir ailleurs.

Par ailleurs, l’entrepreneur qui préfèrera acheter en quantité plus importante que ses réels besoins pour obtenir un prix d’achat réduit, devra bien faire ses comptes. En ef-fet, ce sur-stockage peut s’avérer en partie inutilisable (si le produit est devenu obso-lète), alourdit le Besoin en Fonds de Roule-ment et occasionne souvent des problèmes d’entreposage.

• Accordez la priorité à vos clients et verrouillez leur fidélisation : ils sont vos meilleurs alliés pour maintenir le cap dans la tempête.

• Soignez votre relationnel et image de marque auprès de vos partenaires et clients. L’entreprise a besoin d’un maximum de cré-dibilité pour passer la conjoncture difficile.

• N’oubliez pas votre personnel en jouant la carte de la transparence : c’est le seul moyen de garder la confiance et de resserrer les rangs de votre équipe.

• Ne lâchez pas le marketing et la pu-blicité : ne plus communiquer peut refléter votre faiblesse et de révéler votre fragilité. En revanche, continuer à être présent per-met de gagner des parts de marché quand la concurrence est plus frileuse.

Dossier

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• Maximisez les nouvelles technologies pour réduire vos coûts et accroître votre compétitivité.

• N’ayez pas peur d’investir (si possible par l’emprunt : voir ci-dessus les solutions favorables actuelles de la BPI). Sans investissements pertinents, sans productivité constamment optimisée et sans innovation permanente, la route risque de devenir rapidement « glissante ».

3 - LE TABLEAU DE BORD : UNE BOUSSOLE A CONSULTER PAR TOUS LES TEMPS

Dans sa revue Connivence, le Groupe BDO, 5e réseau mondial d’audit, conseil & ex-pertise comptable, insiste sur le fait qu’au-jourd’hui « la complexité croissante des marchés, de la clientèle, de la saisonna-lité et du contexte économique fortement évolutif, fait qu’il n’est plus possible d’éva-luer la performance de son entreprise en se limitant à la lecture d’un bilan fi nancier, même semestriel ».

De fait, pour piloter effi cacement et être réactif, les décideurs ont besoin d’informa-tions à la fois fi ables (qualité des sources), globales (chiffres de la production, du mar-keting, de la qualité, des marges, résultats fi nanciers, …) et rapides (informations re-nouvelées et facilement accessibles), mais surtout, ils doivent disposer d’outils pour pouvoir interpréter ces informations.

Tableaux de bord, des outils indispen-sables d’aide à la décision

Avoir une batterie d’indicateurs à disposition permet de :

• Repérer rapidement les forces et les fai-blesses en cours, et par conséquent d’antici-per les opportunités ou les diffi cultés à venir,

• Procéder à des actions de correction : si les objectifs ne sont pas atteints, il faut en comprendre les raisons (manque d’effort commercial, de communication, arrivée d’un nouveau concurrent, absentéisme,

augmentation de tarif d’un prestataire, jours fériés...) pour mettre en place une ou des actions correctrices adaptées.

• Anticiper le lancement d’une nouvelle ac-tivité, d’un nouvel investissement, le recru-tement d’un nouveau collaborateur en CDI,

• Anticiper d’éventuels problèmes de trésorerie,

• Préparer l’entretien avec le banquier pour défi nir la meilleure solution : autorisation de découvert, fi nancement à court terme, crédit bail…

• Rassurer par la même occasion la banque qui perçoit le sérieux et la transparence de la démarche.

• Anticiper une montée en charges de cer-taines activités ou certains services avec à la clé des actions de formation, d’embauche d’intérimaires ou de CDD.

• Maintenir les performances de l’entre-prise…

4 catégories d’indicateurs

L’Agence pour la Création d’Entreprise (APCE) dénombre

4 catégories d’indicateurs à utiliser en fonction de l’activité de l’entreprise :

• des indicateurs économiques qui mesurent les résultats et les coûts.

• des indicateurs physiques qui mesurent la qualité des produits, le traitement des commandes, la logistique, les stocks…

• des indicateurs humains chargés de mesurer la performance des salariés productifs.

• des indicateurs de suivi de projets qui aident à mesurer l’avancée d’un projet.

Les conditions d’un bon tableau de bord.

Le Groupe BDO fournit certains conseils pour élaborer des tableaux de bord vraiment opérationnels, en forme de « compte de ré-sultat mensuel »:

• Les indicateurs doivent mesurer des per-formances qui sont en phase direct avec les objectifs concrets, quantitatifs et qualitatifs, précisés dans la stratégie globale de l’entre-prise, à savoir au minimum : le chiffre d’af-faires, les marges, la rentabilité, les prix de revient, les délais de paiement, les données sociales et environnementales.

• Les informations doivent pouvoir être collectées facilement pour que le tableau de bord puisse être communiqué dans des délais courts.

• Il n’est pas utile de rechercher des informa-tions précises, au centime d’euro. Le but est d’avoir une information pertinente afi n de pouvoir réagir vite.

• Une fois les indicateurs choisis et le conte-nu établi, il reste à soigner le format visuel et sa présentation.

Selon l’activité de l’entreprise, les experts-comptables, les associations agréées ou les centres de gestion agréés sont les mieux placés pour vous aider à mettre en place une batterie de tableaux de bord ou à vous conseiller sur les logiciels les mieux adaptés à votre structure.

SOURCES : APCE, Createur2entreprise.com, BDO France, les Echos.fr, Petite-entreprise.net, dynamique-mag.com, experts-comptables.fr

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N° 118 - Retrouvez tous les dossiers sur www.journaldesprofessionnels.fr18 Les EntreprisesQU I BOUGEN T

16 CHARENTE

COURVOISIER DANS LE GIRON DU JAPONAIS SONTORY

N°1 mondial du bourbon, le Groupe japonais Sontory, propriétaire entre autres d’Orangina, de Schweppes, de Châteaux dans le Bordelais et surtout grand producteur de whisky, a racheté l’américain Beam, un rival de taille simi-laire. Le groupe nippon se hisse ainsi à la troisième place du marché mondial des spiritueux, doublant Bacardi Martini mais restant loin derrière Diageo et Per-nod Ricard. En bouclant cette opération, Sontory fait coup triple : il occupera dorénavant une grande part du marché américain du whisky et du bourbon, le plus ren-table au monde; il récupère Sauza, une marque de tequila haut de gamme, qui lui permettra de conquérir les marchés sud-américains et russe; il fait rentrer dans son escarcelle la marque Courvoi-sier (N°4 du cognac derrière Hennessy, Martell et Rémy Martin) qui lui ouvrira plus largement les portes du marché chinois, en complément de la plus mo-deste maison de Cognac Louis-Royer, également basée à Jarnac et acquise dès 1989 par le Groupe japonais.

TRANSPALUX DISTINGUE PAR SES PAIRS

Implantée à Saint-Yrieix depuis neuf ans, Transpalux est spécialisée dans la location de matériel d’éclairage et groupes électrogènes pour le cinéma, la télévision, la publicité ou l’évènemen-tiel. Début 2014, l’entreprise s’est vue remettre par Aurélie Filippetti, au nom de l’Académie des Arts et Techniques du Cinéma, le César 2014 de l’entreprise la plus innovante. Transpalux fait partie avec Transpacam (caméra), Transpagrip (véhicules tech-

niques & machineries) et Transpasets (studios & plateaux de tournage) de Transpagroup, elle-même fi liale d’Euro-media, leader français de la prestation technique audiovisuelle.

SCUB PARTICIPERA AU PROJET BIG DATA

Le projet « Big Data » (process pour absorber une grande masse d’informa-tions) dédié à l’analyse des données pour le secteur de l’assurance et récemment retenu dans le cadre du Programme d’Investissements d’Avenir du Gouver-nement, regroupe plusieurs partenaires dont l’entreprise angoumoisine Scub. Issue du groupe Arrow (SSII d’une cen-taine de personnes), Scub est spécialisée dans le numérique, le traitement des données et la conception de logiciels. Pour assurer ses nouvelles missions, l’en-treprise va recruter trois doctorants qui rejoindront les 18 salariés actuels.

POUR VETALIS, LA CROISSANCE PASSE PAR L’EXPORT Spécialiste des compléments alimentaires pour animaux, Vétalis élargit ses ambi-tions à l’international. En effet, après s’être attaqué à l’Europe, la Malaisie, au Vietnam, à Taïwan, à la Corée et au Chili, puis aux marchés de l’Afrique et du Moyen-Orient via un contrat avec Zoetis, ex-fi liale de santé animale de Pfi zer, l’en-treprise cognaçaise jette aujourd’hui ses fi lets sur les marchés américain, chinois et indien. Accompagné par Ubifrance dans le cadre du Pacte national pour la croissance, la compétitivité et l’em-ploi mis en place par le Gouvernement, Vétalis devrait rapidement augmenter ses parts à l’export qui aujourd’hui ne représentent que 15% de son CA.

La PME, qui fêtera ses 40 ans en 2014, emploie plus d’une trentaine de salariés pour un CA de 7 ME, En croissance de 20% par an depuis deux ans.

LE GROUPE NVL ACQUIERT PROGESYS

Créé en 1985 et basé à l’Isle d’Espagnac, le Groupe NVL poursuit sa croissance externe, notamment en Aquitaine et au Pays Basque, avec l’acquisition récente de la société Progesys. Basé à Mérignac et disposant d’une agence à Pau, cette entreprise d’une vingtaine de salariés pour un CA de 2,1 ME accompagne plus de 300 PME-PMI du Sud-Ouest dans la mise en place de solutions en Fi-nances et Ressources Humaines.L’alliance de Progesys avec Ivelem, en-tité du Groupe NVL spécialisée dans les PME/PMI, représentera ainsi un pôle de compétences et de certifi cations des plus importants du Sud Ouest avec 40 collaborateurs et 4,5 ME de CA.Rappelons que le Groupe NVL, initiale-ment spécialisé dans la micro-informa-tique et les réseaux, a évolué vers la mise en oeuvre d’applicatifs, la formation et désormais, vers l’hébergement et le Cloud Computing.

AUBIN IMPRIMEUR REJOINT LIGUE MANAGEMENT

En 2007, Aubin Imprimeur avait été cédé par Gilles Aubin, dernier PDG issu de la famille fondatrice, au groupe CPI France, leader européen de l’imprimerie du livre. L’entreprise de Ligugé, créée en 1891, intégrait ainsi un grand groupe de 3.000 salariés, disposant de 17 imprime-ries réparties dans sept pays et en ca-pacité d’imprimer 450 millions de livres par an.Six ans après, Aubin Imprimeur et ses 180 salariés (contre 300 au moment du rachat) changent à nouveau d’ac-tionnaires. En effet, en décembre 2013, le groupe CPI cédait l’imprimerie (offi -ciellement pour manque de synergie avec ses autres sites) à la société Ligugé Management SAS, dirigée par Hugues Montezin, ancien directeur général de l’Imprimerie moderne de l’Est, associé à trois cadres dirigeants actuels de l’en-treprise Aubin : Jean-François Jolivet, di-recteur de production, Emmanuel Melki, directeur commercial et Jean-Pierre Thé-venin, directeur administratif & fi nancier. Ce rachat s’accompagne d’une stratégie de conquête de nouveaux marchés via de nouveaux investissements pour mo-derniser et adapter le parc industriel de l’imprimerie.

Rappelons qu’Aubin réalise la moitié de son chiffre d’affaires dans l’impression de magazines haut de gamme, 15% dans les catalogues, 15% dans le pac-kaging de luxe et le reste dans les livres de qualité, comme les éditions de La Pléiade.

17 CHARENTE-MARITIME

JOUBERT PLYWOOD VA INVESTIR 12M

Le Groupe Joubert Plywood, spécialiste du contreplaqué, a décidé d’investir 12 ME en 2014 pour, d’une part, construire une nouvelle ligne de dé-roulage et moderniser le parc à grumes de son site de Saint-Jean-d’Angély et, d’autre part, installer un nouveau séchoir dans son usine des Eliots. L’entreprise d’Auge-Saint-Médard est accompagnée dans ses investissements par l’Etat, la Région, le département 17 et la ville de Saint-Jean-d’Angély, via notamment la Banque publique d’investissement et l’Aide à la réindustrialisation. Rappelons que Joubert Plywood emploie 400 sala-riés et produit 75.000 m2 de contrepla-qués par an pour un CA de 55 ME, dont 45% à l’international.

NAUTITECH A LE VENT EN POUPE ET RECRUTE

Avec 15 bateaux vendus en 2012, 21 en 2013 et 44 planifi és en 2014, Nautitech monte sérieusement en puissance dans un marché plutôt calme. Le chantier naval de Rochefort, positionné sur le haut de gamme, a pu investir 3 ME au moment où le marché était atone et a su innover avec les meilleurs architectes navals de la place. Pour exemple, tous les nouveaux modèles Nautitech se caractérisent par la modularité des espaces intérieurs pour limiter les obstacles visuels et faciliter la circulation à bord : un atout qui séduit la nouvelle clientèle chinoise, brésilienne, australienne ou turque. Résultats : le constructeur de catamarans vient de recruter 18 salariés et s’attend à voir son chiffre d’affaires grimper de 8 à 12 ME en 2014, dont 85% à l’export (l’entreprise est représentée dans 34 pays).

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ALPHA NUTRITION INTÈGRE LÉA NATURE

En entrant à 70% au capital de la so-ciété Alpha Nutrition, basée en Au-vergne, le groupe rochelais Léa Nature investit dans le bio sans gluten. En ef-fet, créé en 2004, Alpha Nutrition dis-pose d’un véritable savoir-faire et d’une qualité premium dans les produits ex-trudés (procédé technologique alimen-taire). L’entreprise développe sa propre marque, Natine, une gamme bio 100% sans gluten (tartines, apéritifs, céréales, chapelures..) et fabrique pour d’autres marques, comme le Pain des fleurs, lea-der du marché.Alpha Nutrition emploie 40 salariés, réa-lise 10 ME de CA et affiche une crois-sance annuelle de 20%. Léa Nature, qui a réalisé un chiffre d’af-faires consolidé de 138 ME en 2013, en croissance de 11% par rapport à 2012, possède 9 unités de production en France dont 7 en alimentation bio in-cluant Alpha Nutrition.

79 DEUX-SÈVRESPROTEAUX & CIE DANS UN CERCLE VERTUEUX

Beaucoup d’entreprises en France usi-nent les matières plastiques mais elles sont peu nombreuses à proposer un aussi vaste panel de plastiques, à béné-ficier d’un savoir-faire aussi pointu et à disposer d’un parc de machines aussi ré-cents que Proteaux & Cie. Tournage et fraisage classique ou numérique, sciage, perçage, pliage, découpe, presse, séri-graphie, collage, polissage...représen-tent toute une gamme de techniques qui permet à l’entreprise de proposer à ses clients une prestation de A à Z. Créée à Vanves en 1928 et installée à Niort depuis 1986, Proteaux & Cie ap-partient depuis juillet 2013 au Groupe lyonnais ICM, déjà propriétaire de quatre entreprises également spécialisées dans l’usinage des matériaux plastiques. Ce rapprochement a permis au site deux-sèvrien d’étendre son périmètre géogra-phique et d’élargir encore plus ses mar-chés de prédilection que sont le médical (40%), l’aéronautique (35%), l’aérospa-tiale, la défense, le ferroviaire ou encore l’électronique.

Rappelons que Proteaux & Cie, qui dispose d’un site de production à Ca-sablanca, emploie une soixantaine de salariés pour 5 ME de CA.

MÉDAILLE DE BRONZE POUR DELRIEU

Fin 2013, le constructeur immobilier nior-tais Delrieu a reçu la médaille de bronze lors du Challenge national des maisons innovantes de l’Union des maisons fran-çaises, dans la catégorie « Technologie & Performance ». Une récompense qui salue un modèle de maison de 100 m2, ultra performante énergétiquement (la-bel effinergie +), d’une consommation de l’ordre de 500E par an pour un prix d’achat inférieur à 150.000 euros. Créé il y a 25 ans, le Groupe Delrieu emploie aujourd’hui 35 salariés et dispose de trois autres agences à Bressuire, Poitiers et Rochefort.

COGIVEA DÉMÉNAGE SUR L’ANCIEN SITE CAMIF

Créée en 2007 et spécialisée dans l’édi-tion de logiciels de gestion, la société Cogivea a quitté ses locaux d’Echiré, devenus trop étroits, pour s’installer sur l’ancien site Camif, à Chauray. L’en-treprise propose des solutions de CRM (Customer Relationship Management), autrement dit « gestion de la relation client », traitant de nombreuses fonc-tionnalités : agenda, base clients, de-vis & facturation, prospection, stock & achats… qui permettent de répondre aussi bien aux besoins des artisans et commerçants qu’aux TPE ou PME.

2013 : UN BON CRU POUR LA MAAF

Il est sans doute trop tôt pour avancer des résultats financiers mais il est cer-tain que, dans le domaine commercial, la Maaf affiche déjà de bons scores pour l’année 2013. Le secteur auto, produit leader en terme de distribution, a enregistré une progression de 80.000 contrats, contre +30.000 en 2012. Idem pour l’habitation avec 70.000 nouveaux contrats. Pour les produits de prévoyance, la mutuelle a inscrit 40.000 nouveaux engagements avec une pro-gression de 7% du chiffre d’affaires

tandis que la collecte nette d’épargne a atteint les 270 ME. Enfin, le portefeuille professionnel a enregistré 55.000 nou-veaux clients. Dans le même temps, la Mutuelle a connu un taux de résiliation en baisse, de l’ordre de 7%.

Globalement, en 2013, 55.000 nou-veaux clients sont venus compléter le portefeuille de la Maaf qui atteint les 3,5 millions de sociétaires.

LE LOGIS ST-MARTIN DÉCROCHE UNE 4e ÉTOILE

Fin 2013, le Logis St-Martin de Saint-Maixant s’est vu décerner une 4e étoile pour la qualité de ses prestations hôte-lière et de restauration. Cet ancien ma-noir du XVIIe siècle à l’ambiance raffiné, situé au cœur d’un parc de 2 hectares, a su répondre aux nombreuses exigences et critères (y compris écologique) liés à l’homologation 4*. Le Logis St-Mar-tin est le second établissement deux-sévrien à obtenir ce classement après l’Hôtel Mercure de Niort.

PRIX «ENTREPRISE & ENVIRONNEMENT» POUR CAMIF MATELSOM

Les Prix « Entreprises & Environnement », organisés par le Ministère de l’Écolo-gie et l’Ademe, récompensent chaque année depuis plus de 25 ans des entre-prises ayant à leur actif des « réalisa-tions remarquables dans les domaines de l’environnement et du développe-ment durable ». Fin 2013, Camif Ma-telsom a été primé dans la catégorie « Service innovant » pour son service Conso’localisation mise en œuvre sur le site Camif.fr.

L’application permet à l’internaute de sélectionner son meuble, sa literie ou son linge de maison tout en ayant des informations sur le fabricant et surtout sur le lieu de fabrication du modèle choisi. Ces renseignements permettent au consommateur de comparer l’em-preinte écologique de ses éventuels achats et/ou de jouer la carte « emploi local ».

Rappelons que Matelsom, installé à Chauray et spécialiste des lit, matelas, sommier, convertible, couette… a ra-cheté la marque Camif en 2009.

LA CIE HYPERACTIVE PRIMÉE PAR SES PAIRS

Créée à Niort en 1999 par Christophe Grelier, la Compagnie Hyperactive est une agence de communication globale où l’Internet tient une place prépondé-rante. Fin 2013, lors de la 12e édition des Trophées de la Communication qui a eu lieu à Nice, la Cie Hyperactive a été l’agence la plus primée : 1er prix national dans la catégorie « Site e-commerce » pour la parfumerie Beauty Success, 1er prix dans la catégorie « Site internet des Offices de Tourisme » pour l’OT de Biscarosse, 2e prix « meilleur site inter-net des entreprises de 40 à 249 sala-riés » pour Baillardran, 5e prix dans la catégorie « Meilleur site Internet des entreprises de 10 à 49 salariés » pour le site Du Homard et 5e prix pour les réalisations dédiées à l’Aquarium de La Rochelle. Soit une série de récompenses qui salue le savoir-faire et la créativité de l’agence.

Rappelons que la Cie Hyperactive dis-pose d’une autre agence à Bordeaux depuis trois ans, ainsi qu’une agence de relations presse, R Press, rachetée en 2011 et basée aux Herbiers (85).

POUJOULAT INVESTIT POUR S’AGRANDIR

Le Groupe Poujoulat lance la construc-tion d’un bâtiment industriel de 1.400 m2 sur son site industriel de Granzay-Gript. Destiné à répondre à une forte croissance des « produits peints » de la gamme, ce troisième atelier de pein-ture va nécessiter un investissement de 2,8 ME dont 1,2 ME pour le bâtiment. Opérationnel fin 2014, ce nouveau site pourrait générer 15 à 20 nouveaux emplois.

ARCHIMBAUD SE DIVERSIFIE DANS LE GRANULE

De ses scieries de Secondigné-sur-Belle, de Bussac Forêt (17) et de Labouheyre (40) à ses fabriques de palettes à Sa-verdun (09) et à Secondigny (79), le Groupe deux-sèvrien Archimbaud a tou-jours été en constante recherche d’op-timisation de ses produits connexes : copeaux, sciures, plaquettes et écorces.

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Depuis 2007, la création d’une unité sur le site de Secondigné permet de consom-mer une partie de ces matières pour fabri-quer des granulés de bois. Ceux-ci étant commercialisés auprès des collectivités et des particuliers pour alimenter les chau-dières, poêles, foyers fermés ou inserts.

Archimbaud (170 salariés) vient de construire une nouvelle unité de produc-tion sur son site de Labouheyre qui lui permet de produire 100.000 tonnes de pellets (combustible issu du compactage des sous-produits de la première transfor-mation du bois comme la sciure de rési-neux ou de feuillus qui est affinée, séchée puis fortement compressée sans colle ni additif). L’industriel s’est également asso-cié pour construire une usine de même capacité à Cosne-sur-Loire dans la Nièvre. Soit un investissement global de 44ME.

Cette stratégie de diversification s’est d’autant plus imposée que le Groupe voi-sin Poujoulat cherchait à développer une production industrielle de bois-énergie pour accompagner la commercialisation de ses cheminées. De fil en aiguille, les deux entreprises deux-sèvriennes ont col-laboré, mis au point des granulés de qua-lité et installé un réseau de distribution commun.

Aujourd’hui, l’usine Archimbaud de Se-condigné fabrique 95.000 tonnes de granulés de bois qui représente 40% du chiffre d’affaires global de l’entreprise, estimé à 53 ME en 2013 et 65 ME en 2014.

LE FABULEUX REBOND DE LAURIGE

Depuis 1950, Laurige crée et fabrique dans ses ateliers de Chauray des articles de maroquinerie de bureau et de reliure d’art. En difficulté, l’entreprise a été re-prise en 1998 par Christian Baudoin et Willy Stevens qui décident, d’une part, d’élargir l’éventail des produits fabri-qués pour séduire le marché français et, d’autre part, de monter en gamme cer-taines niches, voire faire du sur-mesure pour s’attaquer à l’international, aux univers du luxe et des « Institutionnels ». Pari réussi car, aujourd’hui, Laurige four-nit aussi bien les membres de l’Assemblée nationale, du Sénat ou de Matignon que les institutions européennes, les mairies ou encore les gouvernements africains francophones et même l’US Navy ou Boing.

Dix ans après sa reprise et fort de ses succès, Laurige s’est attaqué au marché asiatique en ouvrant quatre boutiques à Singapour et cinq en Indonésie. Pari là encore réussi puisque la filiale Asie affiche aujourd’hui un chiffre d’affaires équiva-lent à celui de la société-mère. Au global, l’entreprise exporte dans plus de 80 pays et réalise un chiffre d’affaires de près de 5 ME, dont 50% à l’international.

LEACH SURFE SUR L’ENVOLÉE DE L’AÉRONAUTIQUE

L’équipementier aéronautique Leach consacrera en 2014 1ME d’investisse-

ment sur son site niortais pour anticiper une montée en puissance de la produc-tion.

L’entreprise conçoit et fabrique des com-posants électroniques et électroméca-niques pour des

applications aéronautique ou spatiale, no-tamment pour Airbus et Dassault. Leach (280 salariés à Niort) est une filiale du Groupe américain Esterline Power System qui emploie également 400 personnes sur son site de Sarralbe, en Moselle.

MARCIREAU VA INSTALLER UN DATACENTER AU FUTUROSCOPE

En partenariat avec un consortium in-dien, Marcireau va construire sur la Tech-nopole du Futuroscope un Datacenter, autrement dit un site hautement sécurisé et climatisé, équipé d’une alimentation d’urgence, où sont stockées les données informatiques confiées par les entreprises clientes. L’investissement prévu, à la fois pour le bâtiment à haute qualité envi-ronnementale (HQE) de 5.000m2 et pour les installations, est évalué à 35 ME. Le Groupe indien sera à la fois l’investisseur majoritaire et le premier client du nou-veau Datacenter pour l’hébergement de ses propres données.

Grâce à cet outil de dernière génération qui devrait être opérationnel dans le cou-rant 2015, Marcireau pourra capter une nouvelle catégorie de « grands » clients nationaux et internationaux. L’objectif est d’ailleurs d’atteindre les 50 salariés en 2017.

86 VIENNE

DUVIVIER INVESTIT POUR RESTER AU TOP

Fabricant de canapés contemporains en cuir depuis 1978, positionné haut de gamme, Duvivier vend sa production dans des magasins de meubles spéciali-sés et dans les commerces de sa propre enseigne : « Home Contemporain ». Le fabriquant d’Usson-du-Poitou vient d’investir 500.000 E dans l’acquisition d’une machine de découpe laser de der-nière génération dont il n’existe que trois exemplaires dans le monde.

Duvivier, qui exporte vers l’Europe, le Moyen-orient, la Russie et la Chine où il a d’ailleurs créé, à Shanghaï, le premier magasin de vente de canapés en cuir français, a récemment été choisie par Hermès pour fabriquer sa nouvelle collec-tion de mobilier.

LUMNEX CONSOLIDE ET ACCE-LÉRÉ SON DÉVELOPPEMENT

Basée à Poitiers, la société Lumnex a été créée en 2011 par Brahim Zaïm, docteur en électronique de l’Université de Poitiers et par Christian Holweck, tous deux anciens cadres dirigeants de Schlumberger à Chasseneuil. L’entre-prise conçoit, fabrique et commercialise des solutions complètes de gestion de l’éclairage public. Concrètement, l’en-

treprise a développé des ballasts élec-troniques qui sont logés dans chaque lampadaire et qui, contrôlés à distance par un logiciel de gestion, permettent d’adapter en temps réel l’intensité lu-mineuse du lampadaire en fonction du trafic sur la voirie. Un process qui permet de générer jusqu’à 50% d’éco-nomie sur la facture d’électricité de la commune.

Accompagné par l’Incubateur Etincel, Lumnex vient de finaliser une 3e levée de fonds d’1,5 ME avec OTC Asset Ma-nagement, leader français de l’investis-sement entrepreneurial, et le Fonds de Co-Investissement Poitou-Charentes (FCOI). Une opération qui devrait per-mettre à la start-up régionale d’accé-lérer son développement commercial en France et à l’international. Les deux premières levées de fonds de 2011 et 2012 avaient permis d’assurer le déve-loppement de la gamme de produits, la mise en œuvre de tests et l’obtention des premiers partenariats commerciaux.

Rappelons que, depuis sa création en 2000, Etincel accompagne les créa-teurs-dirigeants d’entreprises technolo-giques dans leurs phases d’amorçage et de premiers développements, avec une expertise particulière dans la stratégie de levée de fonds.

VMH ENERGIES PRÉVOIT DE CRÉER 150 EMPLOIS EN 2014

Fin 2013, l’entreprise VMH Energies s’est installée à la Nouvelle Fabrique Ecologique (NFE), l’ex-site de New Fa-bris à Châtellerault, réhabilité par la Ré-gion. Jérôme Bailleul, le nouveau pro-priétaire, assure déjà posséder « deux ans de carnet de commandes » pour fa-briquer des panneaux photovoltaïques. A partir se septembre 2014, il compte se diversifier dans la fabrication des « composants majeurs constitutifs de méthaniseurs de petite puissance » pour utiliser pleinement son atelier de 4.200 m2. Optimiste, VMH Energies prévoit de recruter d’ici la fin de l’année 150 salariés, recrutés prioritairement sur le bassin châtelleraudais. En outre, dans un avenir proche, le site pourrait également fabriquer des turbines-géné-rateurs destinés aux petits cours d’eau.

BRUNET POURSUIT SES EMPLETTES

Le groupe Brunet maintient sa politique de croissance externe : depuis une ving-taine d’années, plus de 20 entreprises sont entrées dans le giron du groupe poitevin dont cinq en 2012. Fin 2013, le spécialiste de l’installation et de la main-tenance en génie électrique, génie ther-mique et courants faibles, s’est offert l’entreprise Le Louarn de Saint-Malo. Spécialisée en chauffage, plomberie et climatisation, cette Sarl emploie 40 sa-lariés pour un CA de 5ME.

Aujourd’hui, Brunet dispose d’une tren-taine d’implantations dans l’hexagone et de trois agences en Ile-de-France qui lui permettent de satisfaire aussi bien les PME que les grandes entreprises comme Airbus Industries à Nantes en passant par des établissements multi-sites (Lapeyre, Feu Vert) ou les collecti-vités locales (30% de son chiffre d’af-faires).

Contrôlé depuis 2011 par le fonds Prag-ma Capital, le Groupe brunet emploie environ 1.000 salariés.

SATECO INVESTIT POUR CONFIRMER SA PLACE DE N°2

Basée à Mirebeau, Sateco est une entre-prise de chaudronnerie spécialisée dans la fabrication de coffrages métalliques pour le béton. Elle est même le N° 2 français de la fabrication de banches métalliques (caissons utilisés pour le coulage de murs et de piliers en béton pour le BTP). Pour conforter sa position, Sateco a pris di-verses initiatives. Fin 2013, l’entreprise a investi 1,6 ME pour acquérir des ou-tillages de découpe laser et des équipe-ments de traitement de surface et de peinture.

Elle avait au préalable racheté une jeune entreprise de la région marseillaise qui a breveté un système de vérins électriques synchronisés pour le levage des coffrages horizontaux. Elle avait également créé une filiale, Sateco Plancher, pour dévelop-per une nouvelle technique de coulage de dalles de béton.

Sateco emploie 220 salariés pour un CA d’environ 40 ME dont 20% à l’export.

HORIZON DÉGAGE POUR MECAFI QUI VA CONSTRUIRE UN 3e SITE INDUSTRIEL

Implanté à Châtellerault, Mecafi est l’un des leaders français en usinage de méca-nique de précision, à forte valeur ajoutée (aluminium, titane), pour l’automobile de compétition, le médical et surtout l’aéro-nautique… aujourd’hui en plein boom. Suite aux commandes signées en dé-cembre lors du salon du Bourget pour Air-bus (A350 et A320), Boeing, Comac ou encore Silvercrest (modèles Falcon et Ces-sna), l’entreprise annonce la création d’un troisième site industriel à Châtellerault. De fait, sa visibilité (200ME de contrats sur dix ans en portefeuille) va lui permettre d’investir 20 ME pour développer son ou-til industriel et créer une unité de 3.000m2 qui sera opérationnelle fin 2015. Mécafi devrait aussi créer une centaine d’emplois dans les cinq ans, dont un tiers dédié à l’ingénierie et deux tiers à la production.

Mecafi fait partie du groupe Atmec, éga-lement basé à Chatellerault, dont dépend aussi Idéa, spécialiste en procédés spé-ciaux, et CPC, une PME italienne installée à Modène qui fabrique des pièces compo-sites pour la Formule 1 (Ferrari), l’aviation et la course moto (Ducati). Au global, le Groupe Atmec emploie 371 salariés dont 215 à Châtellerault, contre 85 en 2005.

DELSOL VOIT PLUS GRAND

Spécialiste de l’ornement de coiffure (bar-rettes, pinces à cheveux, clic-clac…), Del-sol investit 3 ME pour construire notam-ment une nouvelle plateforme logistique de 4.500 m2. Basée à Chasseneuil depuis 1974, l’entreprise a connu des hauts (son effectif a atteint jusqu’à 350 salariés), et des bas dans les années 80 (les pays à bas coût ont grignoté ses parts de marché à l’export). Reprise en 2003 par le Groupe FDG, l’entreprise a alors tout misé sur la créativité et l’innovation : 500 nouveaux produits sont créés par an. Un pari qui semble réussir car, aujourd’hui, Delsol affiche 23 ME de CA dont 5 à l’export, emploie une centaine de salariés et an-nonce une quinzaine d’embauches.

Sources : Sud-Ouest, Nouvelle République, Usine Nouvelle, Actufax, agraalimentation.fr, Communiqués de presse.

Les EntreprisesQU I BOUGEN T

N° 118 - Retrouvez tous les dossiers sur www.journaldesprofessionnels.fr

Le 30 janvier dernier, plus de 800 dirigeants et décideurs charentais-maritimes avaient rendez-vous dans l’amphi-théâtre de l’Espace Encan pour assister à la remise des prix Emergence. Au final, ce sont sept entreprises faisant preuve d’innovation qui ont été récom-pensées.

Organisée conjointement par la Chambre de Commerce et d’Industrie de La Rochelle et le journal Sud Ouest, la cérémonie a d’abord permis de consta-ter que le département ne manquait pas d’entrepreneurs aux idées nouvelles pour accélérer leur développement. Ainsi, ce ne sont pas moins de 117 can-didats qui avaient déposé un dossier et brigué le prix de la jeune entreprise, ceux de l’innovation produit et de l’in-novation marché, ou encore les prix de l’entreprise numérique et de l’interna-tional. D’après Robert Butel, le Prési-dent de la CCI rochelaise qui l’a affirmé dans son discours, cette vague entre-preneuriale innovante ne peut que faire du bien dans cette morosité ambiante. Empruntant le « Yes we can » à Barack Obama, il en aussi profité pour faire un état des lieux des actions de sa structure et des entités qui y sont rattachées : si des travaux vont démarrer à l’aéro-port de La Rochelle pour en améliorer

l’attractivité, l’ancien « mauvais élève » de la CCI, à savoir le port de pêche de la ville, tend vers une stabilisation de son activité et un accroissement des ba-teaux qui y sont accueillis. Du côté du groupe Sup de Co, le temps est au beau fixe, avec cette appartenance au cercle

mondial très fermé des business schools accréditées AACSB. Une reconnaissance internationale qui ne va cependant pas sans poser le problème de l’accueil de tous ces étudiants qui veulent profiter de la qualité de l’enseignement qui y est prodigué. A suivre.

Pour Patrick Venries, directeur géné-ral délégué de Sud Ouest, l’innovation constitue une obligation dans un sec-teur de la presse en pleine mutation. En relookant et en rendant payant le site du quotidien, le journal va de l’avant. Pendant les deux heures de cette réunion où l’esprit d’initiative était l’invité d’honneur, les deux maîtres de cérémonie, soient Stéphane Vacchiani le directeur départemental de Sud Ouest et Thierry Praud le directeur de la communication de la CCI La Rochelle, n’ont cessé de le marteler : le dynamisme économique de

la Charente-Maritime est évident et n’a aucune raison de s’éteindre. La meilleure preuve : plutôt que de récompenser cinq chefs d’entreprise comme autant de trophées prévus, ce sont en fait, au vu de la pertinence des candidatures déposées, sept entrepreneurs qui ont convaincu le jury, dont deux coups de cœur. Ponctuée par les improvisations théâtrales des comédiens d’Aline et Compagnie, la soirée envoyait ainsi un souffle d’optimisme à l’assistance. Une assistance ensuite conviée à un cocktail signé Grégory Coutanceau.

3e TROPHÉES EMERGENCE : la prime à l’innovation

Prix de l’Entreprise Numérique

Les lauréats et les membres du jury

Prix de la Jeune Entreprise

Confédération de l’Artisanat et des Petites Entreprises du Bâtiment

INFORMATIONS / INVITATION 01 53 60 50 18

Entrée gratuite

3

GénéraleAssemblée

9 et 10 avril - Espace Encan - La RochelleCAPEB 2 0 1 4

A

sse bléeembléeA aleGénér

ale

spacEil - vr9 et 10 aAPEBC

o - La Rannce Espac 2 0 1 4APEB

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SALON ouvert à TOUSles PROFESSIONNELS du BÂTIMENT

AG2014_137x178_Mise en page 1 07/02/14 11:41 Page1

GAGNANTS EMERGENCE 2014CATEGORIE NOM ENTREPRISE VILLE

Jeune entreprise BELIN Didier SAS ING 17620 ECHILLAIS

Innovation produit LEDOUX Didier CYBERMECA 17180 PERIGNY

Innovation marché FAVRE François-Xavier PLASTYM 17139 DOMPIERRE SUR MER

Entreprise numérique VUJASINOVIC Marko METEO JOB 17000 LA ROCHELLE

GUIVARC’H Pierrick IRIUM 17000 LA ROCHELLE Coup de cœur

International MULOT Patrice MULOT 17390 LA TREMBLADE

LEONARD Jean-Michel SOGERMA 17303 ROCHEFORT CEDEX Coup de cœur

YannVrignaud

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LE DESIGN, UN ATOUT STRATÉGIQUE MAJEUR

LA TENDANCE EST A L’ÉCO-DESIGN

LE DESIGN DE PACKAGING

Selon Déclicdesign, le guide pour les PME PMI réalisé par Prospec-tive Design « Le produit est le re-flet du savoir-faire de l’entreprise qui l’a conçu et fabriqué selon des critères de “qualité voulue”. Qu’en est-il de la “qualité perçue” ? Sait-on évaluer les produits, non pas du point de vue de ceux qui les produisent, mais de ceux qui les utilisent ? » Qu’ils s’agissent d’objets, de pro-cédés, de services ou de systèmes, le design contribue à améliorer la « qualité perçue » et représente, à ce titre, un levier majeur en terme de compétitivité, de diffé-rentiation, de reconstitution de marges, de création de valeur, de reconstitution de marges.

POURQUOI INTRODUIRE LE DESIGN DANS L’ENTREPRISE ?

Il y deux façons de se comporter face à la concurrence (de proximité ou internatio-nale) : la première est défensive, consiste à serrer les dents et à réduire ses marges ; la seconde est offensive et consiste à se dé-marquer par l’innovation ou la re-concep-tion d’une gamme de produits existante. Or, le design est une des disciplines qui permet de se différencier et de séduire de nouveaux marchés en concevant une gamme mieux positionnée, mieux adaptée aux usages et intégrant les tendances du moment. Dans beaucoup de cas, il n’est pas nécessaire de chercher de nouvelles solutions techniques à fort coût de R&D. Une nouvelle approche du produit et de sa valeur perçue par le client peut s’avérer suffisant. Encore faut-il un œil neuf pour explorer des voies différentes et originales.Le designer donne un regard différent sur le produit Un produit non mis en valeur ne vaut que pour sa fonction alors que l’objet design est une forme chargée d’un statut de sens. En s’inscrivant dans les codes et les ten-dances du moment, il procure au consom-mateur une sentiment d’appartenance à un courant esthétique, écho de sa person-nalité. Du coup, son prix est moins pris en compte dans la décision d’achat. Le choix du client est dicté par la “qualité perçue” et non pas par les qualités intrinsèques du produit, souvent proches des produits concurrents en terme de performances techniques.Avec les services marketing et commu-nication de l’entreprise, le design contri-bue à donner une personnalité au produit pour en accroître la valeur d’estime et/ou symbolique.

Design et marketing : je t’aime, moi non plus.Considérés comme des approches com-plémentaires, le design et le marketing ont longtemps connu des relations conflic-tuelles. Au quotidien, le design se distingue du marketing par une approche avant tout empathique et intuitive du consommateur, préférant par exemple le terme « utilisa-teur » à celui de « client » ou « prospect ». Le designer considère avant tout le bien-être de l’utilisateur, le « look and feel »

même si, dans la conception des espaces vente par exemple, il utilise des techniques de manipulation pour séduire le client. En outre, les études et statistiques réalisées par le service marketing restent vitales pour le designer.Le design : une façon de créer de la valeur immatérielle.Aujourd’hui, y compris dans les secteurs les plus industriels, c’est la capacité d’in-novation et d’investissements immatériels (idées, marques, brevets, services, com-munication) qui est à l’origine de la créa-tion de valeur. Et le design participe gran-dement à cette dynamique : « Apple » en est l’exemple type.

LA DÉMARCHE DESIGN : SOURCE DE COMPÉTITIVITÉ, D’ATTRACTI-VITÉ, DE PRODUCTIVITÉ

Contrairement à certaines idées reçues, le design n’est pas là que pour faire « beau ». La démarche design s’inscrit clairement dans une logique de recherche de gains pour l’entreprise. En apportant de la valeur au produit, le design permet à l’entreprise d’actionner trois leviers déterminants :

• plus de compétitivité : le rapport qualité prix d’un produit est mieux vendu lorsque la qualité de celui-ci est mieux perçu et que ses fonctionnalités sont plus palpables.

• plus d’attractivité : une identité forte et séduisante, distincte de celle des pro-duits concurrents et en phase avec les ten-dances du marché augmente la probabili-té d’orientation des clients vers le produit.

• plus de productivité : le design intègre dans sa mission la recherche en concep-tion de solutions qui optimisent à la fois le produit et sa fabrication : en proposant moins de pièces, moins de matière, plus de standardisation des éléments structurels, moins de temps de montage, de moindres coûts de logistique ou de maintenance… soit autant de facteurs concourant à la réduction du coût de revient du produit.

Le recours au design dans le secteur industriel.A la frontière entre création et fabrication, le design industriel conçoit des objets innovants, esthétiques tout en intégrant de multiples contraintes : techniques, financières, de conformité, de fabrication, de savoir-faire de l’entreprise… Dans un cahier des charges, le recours au design peut s’exprimer selon trois niveaux de demande :• donner au designer une limitation impérative de choix de matériau et de procédé pour le développement de produits nouveaux, au risque de ne pas pouvoir explorer certaines pistes de solutions prometteuses.• lui demander d’intégrer des novations dans le couple matériaux/procédés maîtri-sé par l’entreprise, à condition de prendre en compte les coûts des investissements associés.• laisser au designer toute latitude sur la di-mension technique du produit (matériaux, procédés de fabrication..), qui nécessitera peut-être l’intégration de sous-traitants.

LA TENDANCE EST A L’ECO-DESIGN

Alors que le respect de l’environnement est désormais intégré à la création et à la conception de beaucoup de produits, l’éco-design recouvre la mise en oeuvre des exigences d’éco-conception d’un projet. Un produit solide et durable ou un produit léger et recyclable ? Aujourd’hui, l’éco-design est source d’in-novation en jouant par exemple sur la réduction de l’impact environnemental, l’énergie, les poids, les volumes, l’utili-sation de matériaux recyclés et/ou bio-dégradables, les analyses du cycle de vie des produits, l’amélioration de la gestion des déchets…

7 IDÉES POUR AMÉLIORER SON PRODUIT GRACE

A L’ECO-DESIGN • Utilisation de matériaux ayant un moindre impact sur l’environnement : choix de matériaux à faible potentiel toxique, préférence pour des matériaux à faible “contenu énergétique” c’est à dire n’ayant pas exigé de grandes quantités d’énergie dans leur cycle de fabrication et de transport, utilisation de matériaux facilement recyclables ou dont la filière de recyclage est bien établie…

• Réduction des quantités de matières premières utilisées : utilisation de maté-riaux à meilleure performance, optimisa-tion des profils et formes pour diminuer les volumes, diminution du volume de chutes non réutilisables par un meilleur dessin des pièces à réaliser…

• Optimisation des techniques de production : choix de procédés écono-misant l’énergie, réduisant les transferts, ne nécessitant pas de traitements de surface complémentaires…

• Optimisation des emballages et de la logistique : suppression des surembal-lages, choix d’emballages mono-matériau pour faciliter le recyclage, utilisation de moyens de transport partagés, de contai-ners récupérables, optimisation du rap-port contenu/contenant pour diminuer les coûts de transport et de stockage…

• Réduction des impacts environne-mentaux pendant toute la durée de vie du produit : en amont de son cycle de vie (élaboration/fabrication), lors de son utilisation (moindre consommation énergétique, consommables respectueux de l’environnement…) et en aval de son usage (recyclage).

• Optimisation de la durée de vie des produits : mise en adéquation de la du-rabilité et de la fiabilité du produit avec sa durée de vie commerciale, harmonisation des durées de vie des différents compo-sants du produit, orientation vers une conception modulaire permettant d’anti-ciper l’évolution technologique…

• Optimisation de la fin de vie des produits : conception d’un produit réu-tilisable entièrement ou en partie, re-cyclable facilement en anticipant son désassemblage, par dissociation de ses composants…

Sources : ADEME, Declicdesign

CHOISIR UN DESIGNER : MODE D’EMPLOI

Après avoir exposé son projet sous forme d’entretien accompagné d’un brief précis, Prospectives Design conseille de choisir un designer ou une agence à partir de trois critères :• sa capacité à se mettre en empathie avec la problématique du client (a t’il posé les bonnes questions, soulevé les bonnes in-terrogations, intégré les contraintes, avan-cés quelques pistes ?)

DOSSIERDESIGN & PAcKAGING

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INFORMATIONS JdPJDP Sarl19 avenue Philippsburg - 17410 St-Martin-de-RéN°ISSN 1156-8801 - N° Dépôt légal : 367RCS La Rochelle 397 764 358Tél. 05 46 00 09 19 - Fax. 05 46 00 09 55e-mail : journaldespros@wanadoo.fr

POITOU-CHARENTESLIMOUSINVENDÉE : EDITION MASTERDirectrice de Publication : Nathalie VauchezDirecteur de la Rédaction : Didier ReuterDossiers et revues de presse : Didier ReuterEntreprises qui bougent, Europe : Yves Guérin

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TECHNIQUE Conception graphique : RCE Aytré 05 46 44 74 41Imprimerie : Roto Champagne - Tirage : 26.000 ex.Crédit photos : Fotolia - DRJdP et Journal des Professionnels sont des marques déposées. Les reproductions d’articles sont autorisées en partie ou en totalité, avec la mention JdP et l’indication éventuelle des sources.

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• ses références et ses réalisations précé-dentes.• sa capacité à accompagner le projet : degré de compétence sur le secteur concerné, structure de l’agence, niveau de disponibilité de l’interlocuteur dédié, son réseau..On distingue deux types d’agence de design :Les Agences de Design GlobalCes agences peuvent intégrer le design de produits, le design graphique, le design d’espace, le packaging, le web design et, plus rarement, le design de service. L’inté-rêt pour l’entreprise de recourir à de telles agences est d’avoir une continuité rela-tionnelle, de la création du produit à sa communication et commercialisation.

Les Agences de Design spécialisées• Designers de produits industriels : Ils sont habitués à dialoguer avec les équipes techniques des entreprises (usages, ergo-nomie, connaissance des matériaux et de leur transformation). Ils interviennent aussi bien sur des produits de consommation ou d’équipement que sur des produits très techniques. • Designers packaging Ils interviennent sur le graphisme, la forme et l’ergonomie d’un emballage. Leur mé-thodologie renvoie à la connaissance des marchés, des consommateurs, des tendances, des procédés de fabrication jusqu’à à la pratique de tests en linéaires.• Designers d’espace Ils interviennent sur l’aménagement d’es-paces publics (aménagement urbain) ou commerciaux (centres commerciaux, espaces de travail, de restauration). Ils y défi nissent les aspects architecturaux et communicants: gestion des fl ux, scéno-graphie, signalétique, mobilier… Il existe aussi des designers spécialisés dans l’automobile, le transport, le textile ou le numérique. En 2014, un designer est forcément pluridisciplinaireLe design est une discipline dont les consi-dérations esthétiques se conjuguent avec des considérations à la fois fonctionnelles, techniques, juridiques, économiques, culturelles, sociales et, depuis peu, envi-ronnementales. A ce titre, le designer de 2014 est forcément pluridisciplinaire, se

nourrissant des arts, des techniques, de la sociologie, du marketing, des médias, des sciences humaines, des sciences de la nature… et de l’air du temps.

ZOOM SUR LE DESIGN DE PACKAGING

Le design packaging consiste à concevoir le volume et l’ambiance d’un emballage destiné à contenir un produit de consom-mation courante ou d’usage profession-nel.

Fabrice Peltier, Directeur de l‘agence de design P’référence et co-fondateur de l’INDP, l’Institut national du design packa-ging (Cognac), distingue :

• Le design de la forme qui travaille sur la fonctionnalité, l’ergonomie, l’esthé-tique, la poly sensorialité, l’éco-concep-tion de l’emballage…, soit toutes les composantes qui peuvent rendre un em-ballage original, effi cace et pratique pour le consommateur ou l’utilisateurs, incitant ainsi au ré-achat.

• Le design de la communication émise par l’emballage : identité de la marque, reconnaissance de l’univers du produit, attractivité sur le point de vente, mise en valeur des spécifi cités de l’offre, visibilité et lisibilité des informations… Soit tous les éléments graphiques et visuels de l’em-ballage pour en faire un média effi cace.

Les 4 cycles de vie d’un emballage.

Pour Fabrice Peltier, “ L’emballage a quatre cycles de vie, lors desquels les industriels peuvent gagner ou perdre beaucoup d’argent ” :

• Chez l’industriel, un emballage doit être optimisé pour protéger le produit mais aussi offrir un gain de place au stockage et lors du transport.

• Chez le distributeur, l’emballage doit fournit de l’information marketing et jouer son rôle de séducteur fi nal.

• Chez le client, l’emballage doit simpli-fi er la consommation du produit: s’ouvrir, se ranger et se vider facilement.

• Dans la poubelle, l’emballage doit pouvoir prendre le moins de place possible et être recyclé.

La valeur ajoutée du Packaging Sans parler des produits de luxe comme les parfums, la cosmétique, les spiritueux… pour lesquels le packaging est primordial, pour beaucoup d’autres produits plus ba-siques, la valeur ajoutée induite par un packaging soigné leur donne d’emblée un supplément de valeur d’estime qui permet de faire la différence et même de justifi er un écart de prix à la hausse par rapport aux concurrents. Le coût de conception, de développement et de fourniture d’un packaging identi-taire bien élaboré n’étant guère plus élevé que celui d’un packaging basique, le re-tour sur investissement peut s’avérer très rapide.

Source principale : Déclicdesign, le Guide pour les PME PMI réalisé par Prospective Design (incubateur Aquitaine Développement Innovation).www.de-clicdesign.fr Sources secondaires : L’Entreprise, Agence pour la promotion de la création industrielle (APCI), Institut national du design packaging (INDP)