k 1 unit 1kebutuhan dan sumber informasi manajemen
TRANSCRIPT
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ..................................................................................................................... ii
DAFTAR ISI ................................................................................................................................... iii
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................................... 1
BAB II PEMBAHASAN II.............................................................................................................. 2
1. AKTIVITAS ORGANISASI............................................................................................... 2
2. KEGIATAN MANAJERIAL.............................................................................................. 3
3. ORIENTASI WAKTU DARI INFORMASI MANAJEMEN............................................ 6
4. JENIS KEPUTUSAN MANAJEMEN DAN KEBUTUHAN INFORMASI..................... 7
5. JENIS -JENIS INFORMASI YANG DIPERLUKAN........................................................ 9
6. SUMBER-SUMBER INFORMASI.................................................................................... 10
7. PERANCANGAN SISTEM INFORMASI UNTUK MANAJER...................................... 12
BAB III PENUTUP.......................................................................................................................... 15
DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................................... 17
0 | P a g eiii
BAB I
PENDAHULUAN
Sistem informasi yang dibutuhkan untuk level paling bawah di sebuah organisasi sangat
berbeda dengan yang dibutuhkan oleh level yang lainnya. Untuk top level, rekapitulasi informasi
tentang operasional tingkat bawah hanya sebagian dari informasi yang dibutuhkannya; jenis
informasi terpenting di top levels berkaitan dengan perencanaan, dan proporsi tinggi dari
sumber-sumber lain. Middle management memiliki kebutuhan besar terhadap rekapitulasi
informasi tentang operasional yang digunakan oleh top-management levels; untuk sekup besar,
sistem informasi middle management harus mengintegrasikan informasi dari sistem informasi
level operasional dan top-management-level.
Sifat sistem informasi yang dibutuhkan sebuah organisasi sangat tergantung pada jenis-
jenis aktivitas yang dilakukan dan tipe-tipe keputusan yang dibuat oleh para pengguna informasi,
yakni di antaranya para manager, personil teknis dan spesialis professional, atau clerical atau
juga personil operasional. Kebutuhan informasi para manager cenderung berbeda-beda sesuai
level organisasi karena sifat aktivitas managerial cenderung berbeda di masing-masing level
yang berbeda. Pendek kata, jenis-jenis informasi berbeda yang dibutuhkan oleh masing-masing
level cenderung berasal dari sumber-sumber yang berbeda pula.
1 | P a g e
BAB II
PEMBAHASAN
1. AKTIVITAS ORGANISASI
Personnel digambarkan pada level terbawah yang mencakup dua bagian umum:
operations personnel, yang pekerjaannya mencakup aktivitas-aktivitas primer berhubungan
dengan penyediaan produk atau jasa, dan clerical personnel, yang memproses transaksi-transaksi
dan berpartisipasi secara clerical dalam tugas-tugas adminisitratif organisasi. Operating
personnel mencakup para machine operators (operator mesin), inventory clerks (juru tulis
inventory), warehouse workers (pekerja gudang), salespersons (orang pedagang), repairers
(tukang reparasi), bookkeepers (pemegang buku), secretaries (sekretaris), typist (juru ketik), dan
data processing input-output clerks (peng-entry data), ini hanya sedikit contoh saja. Kebanyakan
personnel di operating level tidak memimiliki wewenang terhadap pengawasan dan managerial,
tapi hanya dilibatkan pada sistem informasi operasional organisasi.
Banyak operations personnel menyediakan input untuk sistem komputer atau untuk
memproses serta menganalisis transaksi-transaksi individu sesuai pekerjaannya, tapi tugas-tugas
mereka umumnya tidak mencakup analisis terhadap input informasi. Normalnya, orang-orang
dalam aktivitas-aktivitas operasional atau clerical dilibatkan ke dalam sistem informasi dengan
sangat terbatas; contohnya, mereka mungkin hanya mengolah sedikit jenis-jenis transaksi, yang
kemudian diproses oleh sistem informasi.
Di level selanjutnya—awal dari level-level managerial—aktivitas utama kebanyakan
organisasi adalah supervisi terhadap personil operasional. Ini membutuhkan interaksi ekstensif
dengan personil-personil itu tentang berbagai macam operasional atau untuk tujuan
penanggulangan permasalahan personil. Supervisory personnel tidak mungkin memproses
transaksi-transaki sebagai input untuk sitem informasi tetapi lebih memungkinkan untuk
menggunakan output rekapitulasi dari sistem itu. Supervisory personnel mungkin lebih banyak
terlibat dalam design sistem, kadang-kadang meluas, untuk sementara ditugaskan ke dalam tim
proyek pengembangan sistem; contohnya, supervisor account receivable mungkin ditugaskan ke
dalam sebuah tim yang merancang sistem informasi account receivable.
2 | P a g e
Level middle managerial mencakup dua tipe umum dari berbagai aktivitas. Aktivitas-
aktivitas teknis dan professional dipimpin oleh para spesialis yang bekerja baik secara
independen maupun sebagai bagian dari sebuah kelompok professional khusus yang sebidang.
Tugas-tugas dari para spesialis ini pada dasarnya bukan managerial; jika ada, mungkin mereka
hanya melakukan sedikit saja tentang aktivitas managerial, jarang sekali melebihi supervisi
beberapa anggota staf clerical atau quasi-professional. Melihat para spesialis ini berada di
middle-management level merupakan hal yang kurang tepat dan dilakukan hanya karena gaji
mereka agak sebanding dengan middle-level managers-nya. Faktanya, kelompok para spesialis
ini tidak cocok masuk ke dalam beberapa “level” tertentu, walaupun seringkali terjadi mereka
diatur oleh upper-middle-level manager. Beberapa contoh dari para spesialis ini adalah
engineers, research scientist, akuntan, analis sistem, pengacara, aktuaris, analis pasar, langganan,
staff planners, perancang produk, personil pengiklanan dan promosi penjualan.
2. KEGIATAN MANAGERIAL
Planning (perencanaan)
Tipe-tipe umum dari aktivitas-aktivitas yang dikerjakan oleh tiap level manajemen. Garis
diagonal kira-kira menujukkan bahwa tiap level manajemen bergantung pada masing-masing
aktivitasnya. Dapat dilihat, contohnya, bahwa perencanaan strategis dan jangka panjang lebih
ditugaskan kepada top management, walaupun lower-level management secara sederhana terlibat
dalam aktivitas ini.
Aktivitas-aktivitas perencanaan dimaksudkan untuk menentukan perencanaan yang akan
memungkinkan organisasi itu mengarahkan dirinya menuju kedudukan masa depan yang
diinginkan; kedudukan masa depan yang diinginkan mungkin diartikan dalam istilah posisi
pasar, dalam istilah pendapata, dan yang lainnya.
Langkah pertama organisasi adalah menilai status terbarunya; langkah ini harus meliputi
evaluasi terhadap sumber-sumber yang ada untuk organisasi dan sumber-sumber dari lingkungan
sekitar yang akan berpengaruh kepada organisasi tersebut. Sumber informasi utama organisasi
tentang status terbaru organisasi adalah menyangkut operasional yang dimilikinya. Satu sumber
penting adalah rekapitulasi informasi transaksi-transaksi, mencakup laporan-laporan keuangan.
3 | P a g e
Informasi tentang status lingkungan sekitar organisasi mungkin diterima secara informal oleh
para manager-nya atau mungkin sajikan oleh siste informasi formal yang diorganisir untuk
mengumpulkan informasi. Para pelanggan dan vendor organisasi bisa juga menyediakan
informasi perencanaan penting.
Tipe-tipe umum dari aktivitas-aktivitas managerial yang dijalankan di masing-masing
level organisasi
Status terbaru dari organisasi menjadi konteks aktivitas-aktivitas perencanaan lebih jauh.
Sebagai bagian dari aktivitas-aktivitas ini, sebuah organisasi menentukan tujuan-tujuan spesifik
yang menunjukkan level-level dan tipe-tipe prestasi yang diinginkan. Tujuan-tujuan biasanya
didasarkan pada penilaian rasional terhadap apa yang mungkin terjadi di dalam periode
perencanaan jangka panjang, diberikan status terbaru dari organisasi dan lingkungan sekitarnya.
Satu tugas dari sistem informasi adalah memonitor dan melaporkan kemajuan yang mungkin
menyangkut ribuan tujuan individu dari unit-unit organisasi di level-level dan letak geografis
yang berbeda di dalam organisasi itu; untuk tiap tujuan, sistem informasi harus melaporka tujuan
dan tindakan actual, juga deviasi-deviasi dari berbagai ekspektasi (perbedaan-perbedaan).
Strategi-strategi kemudian ditentukan untuk mencapai tujuan organisasi. Keputusan-
keputusan tentang strategi- strategi, atau “keputusan strategis” (strategic decisions), merupakan
keputusan-keputusan yang menentukan tindakan-tindakan yang akan ambil untuk mengarahkan
organisasi di dalam arah-arah tertentu untuk mencapai posisi yang diinginkan di masa yang akan
dating (long-term future). Contoh-contoh dari keputusan-keputusan strategis, kadang-kadang
juga disebut “strategi-strategi tindakan” (action strategies), merupakan keputusan-keputusan
yang terkait dengan apa dan bagaimana membuat variasi, apakah harus menambah line produk
yang serupa, apakah harus mencari pembiayaan melalui isu dan peminjaman stock.
Terdapat beberapa strategi yang memungkin untuk mencapai suatu tujuan, dan seringkali
beberapa strategi secara simultan diikuti untuk mencapai tujuan tertentu. Contohnya,
peningkatan hasil penjualan dari 50 persen untuk produk C mungkin diperoleh dengan (1)
menggaji lebih dari 100 salespersons, (2) memperbaiki kualitas produk (3) mereduksi harga
4 | P a g e
sekitar 10 persen untuk merangsang permintaan, (4) memperbaiki pelatihan salespersons, (5)
Pengiklanan, atau (6) menggunakan suatu kombinasi cara-cara itu atau yang lainnya.
Ada dua tipe utama dari aktivitas perencanaan yang biasa dijalankan. Pertama adalah
perencanaan jangka panjang, yang menentukan perencanaan multiyear, khususnya untuk 5 tahun.
Kedua adalah perencanaan jangka pendek, sering dikaitkan dengan “profit planning”
(perencanaan keuntungan), yang mana mirip dengan perencanaan jangka panjang dan dijalankan
di dalam framework perencanaan jangka panjang pula.
Sistem informasi untuk perencanaan cukup sulit dirancang dan diimplementasikan. Satu
alasan untuk hal ini adalah bahwa informasi tentang operasional organisasi dalam bentuk itu
jarang dibutuhkan untuk perencanaan—informasi itu harus disusun dan diolah lagi. Perencanaan
itu menyangkut masa depan; jadi, informasi organisasi tentang aktivitas masa lalu berguna dalam
perencanaan hanya sebagai tambahan untuk aktivitas masa depan, dan hanya berguna untuk
memprediksikan masa depan. Singkatnya, penggunaan utama sistem informasi tentang
operasional adalah untuk perkiraan, tapi agar berguna untuk perkiraan itu, informasi biasanya
harus diorganisir dan diatur kembali.
Alasan lainya mengapa sistem informasi untuk perencanaan sulit untuk dirancang dan
diimplementasikan adalah bahwa informasi yang banyak dibutuhkan adalah berkenaan dengan
lingkungan eksternal dan bukan berasal dari dalam organisasi. Analis sistem jarang memiliki
pemahaman ekstensif tentang sifat sistem-sistem yang dibutuhkan untuk mengumpulkan
informasi tentang lingkungan eksternal.
Review dan Evaluasi Menyeluruh (Kontrol Manajemen)
Kontrol manajemen (management control) mengatur organisasi untuk memastikan bahwa
aktivitas-aktivitasnya tetap konsisten dengan tujuan-tujuan yang telah ditentukan pada
perencanaannya. Kontrol manajemen secara langsung menyangkut tujuan dan strategi organisasi,
mengalokasikan sumber-sumber strategi dan kemudian menilai efektivitas dan efisiensi strategi-
strategi itu dalam mencapai berbagai tujuan. Kontrol manajemen adalah tanggung jawab utama
dari top dan middle management.
5 | P a g e
Kontrol manajemen mengandalkan laporan-laporan yang sangat ringkas dan global yang
disediakan oleh sistem informasi; laporan-laporan ini membandingkan hasil-hasil operasional
dengan tujuan-tujuan yang telah dinyatakan di dalam perencanaan jangka panjang dan jangka
pendek. Para manager menganalisis laporan-laporan ini untuk menentukan perbedaan-perbedaan
dari berbagai perencanaan dan alasan-alasan munculnya perbedaan ini.
Sebagian informasi yang dibutuhkan untuk kontrol manajemen harus berasal dari luar
organisasi; contohnya, produktivitas menyeluruh dari operasional harus dibandingkan dengan
produktivitas kompetitor atau dengan rata-rata industri (perusahaan sejenis pada umumnya). Jika
sistem informasi formal digunakan untuk mengumpulkan informasi eksternal ini, maka sistem
informasi secara khusus harus dirancang untuk tujuan ini. Bahkan sebagian informasi dari dalam
organisasi yang dibutuhkan, harus disajikan oleh sistem informasi khusus yang sangat
independen dari sistem pemrosesan transaksi atau oleh laporan-laporan khusus yang memproses
data yang dibutuhkan secara rutin di dalam hal non-rutin. Contohnya, memonitor efektivitas
program-program pelatihan karyawan merupakan unsur penting dari kontrol manajemen, tapi
sistem pemrosesan transaksi yang mengumpulkan sedikit data cukup memberikan titik terang
pada aktivitas ini.
3. ORIENTASI WAKTU DARI INFORMASI MANAGERIAL
Orientasi waktu dari kebanyakan aktivitas di level-level berbeda yang ada dalam sebuauh
organisasi. Seperti yang telah ditujukkan gambar itu, proporsi tinggi dari aktivitas senior-
management diorientasikan pada hal-hal yang berhubungan dengan masa depan organisasi,
sedangkan semua aktivitas lower-level managerial dasar berhubungan dengan operasional terkini
atau masa lalu. Faktanya, analisis alternatif-alternatif perencanaan jangga panjang dan strategis
dan formulasi kebijakan alokasi sumber daya, juga terkait permasalahan khusus merupakan
aktivitas-aktivitas yang secara spesifik dilakukan untuk mempengaruhi dan mengubah masa
depan. Dari aktivitas-aktivitas senior-management, hanya review dan evaluasi global pada
aktivitas masa lalu. Sebagai saran dari gambar itu, middle managers membuthkan sejumlah
informasi substansial berhubungan dengan masa depan seperti halnya sejumlah informasi
substansial yang terjadi di masa lalu.
6 | P a g e
Perbedaan dalam orientasi waktu ini antara aktivitas low- dan top-level managerial
menunjukkan bahwa rincian dan rekapitulasi dari transaksi-transaksi masa lalu memiliki
relevansi kecil terhadap para manager tingkat atas (top manager), bagi mereka dibutuhkan
aktivitas-aktivitas riview dan evaluasi menyeluruh. Bagaimanapun, rincian dan rekapitulasi ini
merupakan satu unsure untuk membuat perkiraan, dan sistem informasi perkiraan penting bagi
top management. Informasi perkiraan, seperti perkiraan penjualan, harga, karakter masa depan
marketplace, dan ekonomi, merupakan hal penting bagi senior managers. Beberapa sistem
perkiraan mendandalkan proyeksi sederhana dari trend-trend organisasi di masa lalu. Yang
lainnya, pada umumnya lebih banyak memuaskan, ketika dilakukan penggabungan data eksternal
dan internal untuk menghasilkan perkiraan-perkiraan
4. JENIS-JENIS KEPUTUSAN MANAJEMEN DAN KEBUTUHAN INFORMASI
Banyak aktivitas managerial mencakup atau akhirnya memuncak pada keputusan
signifikan oleh para manager, keputusan-keputusan itu yang dibuat di level organisasi level atas
dan bawah adalah sangat berbeda sifatnya. Keputusan-keputusan yang dibuat di level bawah
cenderung repetitive; contohnya, keputusan-keputusan kredit mungkin dibuat untuk ribuan
konsumen. Keputusan-keputusan ini juga cenderung terstruktur, dalam hal ini dibutuhkan
analisis yang tersendarisasi, metodologi spesifik yang digunakan secara rutin, dan jenis informasi
yang dibutuhkan untuk analisis diketahui dn sama untuk tiap jenis keputusan.
Sistem informasi dengan mudah dapat dikembangkan untuk menyajikan informasi yang
dibutuhkan untuk keputusan-keputusan yang sangat tersetruktur. Sifat repetitive dari keputusan-
keputusan ini membuatnya berdaya guna untuk mengembangkan sistem informasi efisien untuk
tujuan ini. Banyak keputusan sangat terstruktur yang bisa dan sering dibuat oleh program-
program komputer. Satu contoh program inventory reorder (pemesan kembali) memformulasikan
bahwa secara otomatis memutuskan berpa unit produk-produk tertentu yang akan dipesan.
Para manager masih berpartisipasi di dalam kebanyakan keadaan keputusan
komputerisasi (programmed decision) di mana mereka biasanya memonitor dan dapat
mengabaikan keputusan-keputusan hasil komputrisasi; dalam kasus pemesan kembali ini, dapat
diambil contoh, seorang manager biasanya dapat mengubah jumlah produk yang akan dipesan,
7 | P a g e
padahal sudah ada dalam program komputer. Kemampuan “manager override” (pengabaian
manager) ini adalah penting karena manager itu memiliki informasi yang tidak dimiliki oleh
sistem komputer; contohnya, manager inventory mungkin mengetahui kebutuhan tambahan
untuk produk-produk inventory yang tidak masuk pertimbangan algortima komputer.Program
komputer mungkin hanya bagia dari serentetan proses keputusan yang diperlukan untuk aktivitas
tertentu. Itu bisa menentukan, contoh, kuantitas tiap produk inventory yang harus dibeli;
manager itu kemudian memilih vendor yang sangat tepat berdasarkan criteria harga dan
pelayanan seperti halnya pertimbangan persentase kerusakan dan perkiraan waktu pengiriman.
Perancang sistem terus berusaha lebih jauh untuk menstrukturisasi aktivitas para manager agar
lebih banyak proses-proses keputusan itu dapat deprogram secara efesien.
Apabila terdapat sifat perputaran terjadi pada sebagian aktivitas top-management
(contohnya, proses perencanaan jangka panjang, perputaran repetitif biasanya 1 tahun), namun
keputusan-keputusan itu berhubungan dengan aktivitas-aktivitas ini cenderung unik dan tidak
terlalu terstruktur. Untuk ilustrasi, masalah tentang “Apakah kita akan membeli perusahaan XYZ
atau perusahaan ABC?” merupakan hal unik dan tidak berulang. Juga related tidak terstruktur
karena (1) secara universal tidak ada metodolgi yang dapat digunakan; (2) berbagai alternative
dilibatkan (termasuk tidak ada pembelian, apakah harus membeli dengan cara stock atau cash,
dan sebagainya); dan (3) variabel, seperti hubungannya dengan yang lain, sangat banyak dan
sangat kompleks untuk menentukan secara menyeluruh (contohnya, semua cara yang mana tiap
perusahaan mungkin membantu atau mengurangi penjualan, maka pembelian perusahaan itu
harus diidentifikasi dan dievaluasi, tapi tidak bisa). Contoh seperti ini juga membutuhkan
pertimbangan managerial ekstensif karena semua informasi harga dan pendapatan masa depan
yang dibutuhkan harus diperkirakan.
Para manager organisasi, dan terutama senior managers, menghadapi sangat banyak
permasalahan yang tidak terstruktur yang membutuhkan pengujian pertimbanga managerial.
Menentukan kualitas produk, memperkirakan permintaan pasar, dan memutuskan apakah harus
menambah cafeteria perusahaan merupakan contoh-contoh dari jenis masalah ini.Jelaslah sudah,
bahwa sifat tidak terstruktur dan kejadian yang tidak dapat diprediksikan dari permasalahan di
higher-levels organisasi mempersulit untuk mengkonstruksi sistem informasi yang secara rutin
menyajikan informasi yang berguna untuk kebanyakan top-management dalam membuat
8 | P a g e
keputusannya. Harga yang didapat dari sebuah sistem informasi yang dianggap sesuai dengan
kriteria satu keputusan harus diuji lagi tingkat keuntungan yang akan diperolehnya, maka sistem
informasi khusus sering tidak dibenarkan. Di lain pihak, dengan keputusan repetitif, penetapan
harga dari sistem informasi dapat dibenarkan berdasarkan tingkat keuntungan-keuntungannya
yang mengalir dari informasi-informasi berkualitas itu untuk beberapa keputusan.
5. JENIS-JENIS INFORMASI YANG DIPERLUKAN
Kebuthan informasi di level-level yang berbeda dalam organisasi dapat diuji pada
kupasan pembahasan sebelumnya. Kebanyakan informasi digunakan oleh lower-level managers,
tapi hanya sedikit yang digunakan oleh top managers, ini merupakan hal factual dan jelas
keberadaannya, seperti yang disediakan oleh aktivitas-aktivitas pemrosesan transaksi. Laporan-
laporan eksepsi—laporan-laporan yag disesuaikan untuk menggarisbawahi kondisi di luar
kontrol (out-of-control), seperti kekurangan inventory—penting bagi para manager level bawah
dan menengah. Laporan-laporan eksepsi bisa juga menjadi penting bagi top management jika
keadaan out of control kritis bagi kesuksesan organisasi keseluruhan.
Untuk tugas-tugas mereka dalam membuat revivew dan evaluasi global, top managers
menggunakan informasi yang diperoleh dari pemrosesan operaasional dan transaksi terutama
melalui cara: functional atau cross-functional. Contoh dari penggunaan cara functional, manager
marketing akan menerima laporan biaya pemasaran yang sangat ringkas dan akan sesuai untuk
semua level marketing function. Jenis rekapitulasi ini berguna untuk cost control (kontrol biaya)
di setiap level dalam hirarki organisasi.
Persiapan rekapitaulasi cross-functional pada umumnya memerlukan pemrosean data
yang melebur dan menggabungkan jenis biaya dan pendapatan yang serupa dengan berbagai
pekerjaan-pekerjaan yang ada. Laporan keuangan, yang dipresentasikan menggunakan jenis-jenis
pembiayaan dan pendapatan umum lebih baik daripada oleh bagian-bagian fungsional organisasi,
merupakan jeni pelaporan cross-functional yang terkenal. Biaya administratif ditampilkan
sebagai satu totalitas yang mencakup semua bagian fungsional organisasi, sama halnya dengan
biaya dan pendapatan lainnya. Jenis rekapitulasi ini, dan variaso daripadanya, dipertimbangkan
9 | P a g e
agar sangat berguna untuk analisis profitabilitas dan cash flow global, yang merupakan bagian
dari aktivitas review dan evaluasi top management.
Laporan khusus yang menyajikan informasi yang dimaksudkan agar berguna dalam
menghadapi permasalahan khusus yang tidak terantisipasi. Kesulitan dalam penggunaan
informasi dari berbagai sumber untuk penggunaan secara khusus telah digambarkan.
Top management membuthkan perkiraan untuk membantu memprediksi masa depan.
Sebagaimana telah ditulis sebelumnya, walaupun perkiraan sering berdasarkan pada sebagaian
informasiyang diperoleh dari sistem informasi level operasional, jarang sekali hanya
mengandalkan sumber ini. Sistem informasi perkiraan terpisah sering berguna dan dapat dengan
sering dirancang untuk mengakes informasi di dalam sistem informasi level operasional secara
otomatis.
6. SUMBER-SUMBER INFORMASI
Sumber informasi para manager dalam organisasi besar khusus meringkas poin-poin
penting. Kata “typical” harus ditekankan karena sumber-sumber informasi bisa sangat bervariasi
dari satu organisasi ke organisasi lainnya, tergantung ukuran organisasinya, gaya para
managernya, industri dan teknologinya, serta pengalaman sistem informasi organisasi itu. Juga,
sumber-sumber informasi para manager di beberapa level organisasi bisa sangat berbeda sesuai
bidang-bidangnya. Akhirnya, harus diakui bahwa banyak sekali para manager meluangkan
waktunya untuk permasalahan personalia, sebuah aktivitas yang tidak dijelaskan dalam
pembahasan sumber-sumber informasi ini. Bahwa secara telatif proporsi kecil (15 hingga 20
persen) dari informasi yang berguna untuk top management disediakan secara langsung oleh
sistem informasi internal yang terkomputerisasi; persentase ini cenderung akan lebih tinggi
dalam organisasi-organisasi berukuran menengah. Proporsi rendah merupakan salah satu dari
beberapa alasan mengapa top manager sering tidak senang dengan sistem informasinya—senior
managers seringkali percaya bahwa merek tidak dilayani dengan baik oleh komputernya karena
mereka menerima hanya sedikit informasi dari komputer itu. Tanpa ragu, sistem informasi
komputer bagi top management biasanya berada pada tingkat pengembangan yang bersifat
elementer; secara terpisah, bagaimanapun, masalah ini merupakan fakta bahwa jenis-jenis
10 | P a g e
informasi yang dibutuhkan untuk aktivitas perencanaan dan masalah khusus dari top
management tidak dapat dengan mudah disediakan oleh sistem informasi komputer.
Sekitar 30 hingga 40 persen dari informasi yang berguna untuk para manager level
menengah diterima secara langsung dari sistem komputer. Para manager level bawah menerima
kebanyakan informasinya dari sistem komputer (55 hingga 75 persen). Informasi ini kebanyakan
informasi detail tentang pemrosesan operasional atau transaksi atau rekapitulasi informasi
tentang aktvitas-aktivitas ini.
sumber-sumber informasi non-komputerisasi di dalam organisasi; Ini terdiri dari berbagai
sumber informasi, mencakup observasi langsung (seperti proses yang terjadi di pusat produksi),
surat kabar atau jurnal organisasi, sistem informasi manual, dan sistem informasi informal
penting yang berkembang di setiap organisasi. Informasi dari sumber terkahir aini mungkin
menjalankan keseluruhan dari “grapevine” menuju informal, “chatty” melakukan meeting yang
mencakup pembahasan-pembahasan keadaan-keadaan atau permasalahan tertentu. Jaringan
informasi informal merupakan sumber informasi penting bagi para manager di dalam berbagai
organisasi sesuai ukurannya dan harus diakui keberadaannya.
Lower managers, yang memiliki jabatan memerlukan tanggung jawab untuk pengawasan
operasional, menggunakan sumber-sumber internal non-komputerisasi sekitar 25 hingga 45
persen dari informasi mereka. Middle Managers menerima sedikit informasinya (15 hingga 20
persen) dari sumber-sumber non-komputerisasi internal (mencakup para manager sebagai
sumbernya). Top managers menerima paling sedikit informasi dari sumber-sumber internal (10
hingga 15 persen, mencakup manager lain sebagai sumbernya); mereka secara efektif terputus
dari kontak langsung dengan aktivitas operasional dan mengandalkan hampir secara keseluruhan
terhadap sumber-sumber informasi lain.
Ringkasan Sumber-Sumber Informasi Utama Para Manager
Top Managers(manager tingkat
atas)
Middle Managers(manager
tingkat menengah)
Lower Managers(manager tingkat
bawah)
External information The computer system(komputer
sistem)
The computer system(komputer
sistem)
11 | P a g e
(informasi eksternal)
Middle managers(manager
tingkat menengah)
Lower managers(manager
tingkat bawah)
Noncomputerized internal
sources(sumber internal non-
komputer)
Para manager juga menerima informasi relevan dari luar organisasi, Penggunaan
informasi eksternal ini cukup sederhana di levek bawah, di mana kebutuhan utamanya adalah
untuk mendapatkan informasi tentang operasional secara operasional. Di top-management level,
bagaimanapun, informasi yang digunakan dari luar organisasi, terutama untuk tujuan
perencanaan, diperlukan dalam hal yang berkaitan dengan kualitas dan kritik terhadap aktivitas-
aktivitas top-management.
Lower managers menyediakan sepertiga informasinya untuk middle managers.
Sebaliknya, middle manager menyediakan hampir sebanyak (25 hingga 35 persen) informasi
yang diterima oleh top managers. Sistem komputer merupakan sumber asli dari banyak informasi
yang dikomunikasikan dalam laporan tertulis dan lisan oleh tiap level management untuk level di
atasnya. Fakta ini tidak mungkin secara keseluruhan disadari oleh para manager yang melihat
sedikit informasi mereka menerima secara langsung dari komputer dan meratapi kekurang
efektivan dari sistem informasi komputer.
7. PERANCANGAN SISTEM INFORMASI UNTUK MANAGER
Kebutuhan informasi umum dari para manager mengikuti suatu pola berdasarkan sifat
aktivitas-aktivitas managerial di level mereka.tapi, di masa lalu, sistem informasi formal untuk
para manager di semua level sering sekali didasarkan pada sistem informasi operasional. Untuk
para middle-level manager, terutama untuk para top manager, sistem informasi ini kadang-
kadang tidak efektif karena mereka tidak mengakui sifat tugas-tugas itu dan proses-proses
managementnya di level-level ini. Metodologi umum untuk perkembangan sistem informasi di
tiap level management diilustrasikan pada gambar
Banyak sekali sistem informasi untuk para lower-level manager yang harus didasarkan
pada aktivitas-aktivitas operasional dan sistem informasi yang memproses traksaksi-traksi dari
12 | P a g e
aktivitas ini untuk keperluan organisasi; ini dikenal dengan istilah design “bottom-up” dan
ditunjukkan dengan anak panah yang menghubungkan transaksi-transaksi dan sistem informasi
lower-management pada gambar. Sistem pemrosesan transaksi dan sistem informasi
management lower-level harus dan biasanya dikembangkan dalam bentuk yang saling
berhubungan.
Di lain pihak, kebanyakan sistem informasi top management harus memiliki fokus
eksternal dan masa depan yang esensial. Sistem informasi perencanaan harus disesuaikan dengan
kebutuhan-kebutuhan top management, yang berarti bahwa sistem informasi itu kurang lebih
harus dikembangkan secara independen daro sistem pemrosesan transaksi dan sistem kontrol
operasional.
Gambar Desgin sistem informasi manajemen
Top-management information systems
Middle-management information systems
Lower-management information systems
Transactions processing information systems
Planning information systems Top-down design
Top-down and Bottom-up design
Control information systems: Bottom-up design
Mengembangkan informasi untuk sistem perencanaan membutuhkan tipe perancang
sistem yang sangat berbeda dari yang dibuthkan untuk sistem informasi lower-level. Syarat
utama dari perancang sistem perencanaan adalah pengetahuan tentang managemen dan proses-
proses perencanaan di level senior-management; syarat kedua adalah pemahaman sistem
informasi dan designnya. Di lain pihak, para designer (perancang sistem) dari sistem lower-level
harus benar-benar memiliki keterampilan sistem informasi teknis sebaik pengetahuannya tentang
aktivitas-aktivitas operasional.
Di middle-management level design sistem informasi harus benar-benar dipengaruhi oleh
sistem informasi perencanaan top-level (top-down design) dan sistem informasi kontrol bawah
(bottom-up design). Sistem informasi perencanaan yang dirancang untuk top management harus
13 | P a g e
menunjang penyajian informasi perencanaan disaggregasi untuk middle-management level, di
mana lebih jauh dialkukan diasaggrigasi untuk menyajikan informasi perencanaan yang
dibutuhkan oleh para lower-level manager.
Dalam tujuan lainnya, informasi kontrol managemen benar-benar merupakan informasi
kontrol operasional global. Sistem informasi level bawah yang berhubungan dengan informasi
internal untuk melayani kebutuhan kontrol management pihak middle-management. Di middle-
management level, informasi kontrol lebih jauh direkap atau secara berbeda distrukturisasi untuk
memuaskan kebutuhan informasi top management atas evaluasi dan review menyeluruh terhadap
berbagai operasional. Di top level, infromasi dari luar organisasi juga akan memainkan peran di
dalam evaluasi dan review global terhadap berbagai operasional tersebut.
14 | P a g e
BAB III
KESIMPULAN
Transaksi-transaksi yang berasal dari aktivitas-aktivitas operasional dan clerical adalah
yang menjalankan sistem informasi organisasi yang menyediakan informasi untuk lower
management level. Di middle level organisasi ada dua kelas umum dari personnel: middle-level
managers dan para spesialit teknis dan professional, yang benar-benar nonmanagerial. Prinsip
utama dari sistem informasi untuk para spesialis teknis dan professional adalah bahwa teknologi
tiap kelompok spesialis harus dianalisis dan bahwa sistem informasi untuk kelompok itu harus
disesuaikan dengan teknologinya. Informasi didefinisikan sebagai data dalam bentuk yang
berguna (data yang berdaya guna). Informasi kuantitatif biasanya lebih mudah diinterpretasikan
daripada informasi naratif, dan informasi yang disajikan secara grafis sering lebih mudah
diinterpretasikan daripada informasi kuantitatif yang disajikan dalam bentuk-bentuk lain.
Informasi faktual dan nonfactual keduanya berguna bagi paa manager.
Aktivitas-aktivitas para manager di level yang berbeda dalam organisasi-organisasi
khusus cenderung berbeda dalam hal sistematisnya. Lower-level managers biasanya meluangkan
banyak waktu untuk mengawasi kegiatan operasional dan bawahan serta melakukan review
secara mendetail terhadap hasil operasi. Middle managers biasanya meluangkan sedikit waktu
dapa aktivitas-aktivitas ini, dan top managers sangat sedikit meluangkan waktu untuknya.
Middle managers menggunakan banyak energi mereka untuk aktivitas-aktivitas kontrol
manajemen.
Top managers mencurahkan banyak perhatiannya pada aktivitas-aktivitas perencanaan,
review menyeluruh berdasarkan informasi summary (rekapitulasi, ringkasan?), permasalahan
khusus yakni kritik membangun terhadap organisasi, dan aktivitas-aktivitas leadership dan
ceremonial. Middle managers meluangkan sedikit wakt untuk aktivitas-aktivitas ini, dan lower
managers meluangkan sangat sedikit waktu untuknya.Level-level managerial juga bermacam-
macam dalam merespek orientasi waktu mereka. Lower-level managers sangat dikonsentasikan
pada hasil-hasil operasional masa lalu dan yang berkenaan dengan operasional yang sedang
15 | P a g e
terjadi, sementara top managers difokuskan pada masa depan organisasi. Orienasi waktu middle
managers berada di barisan antara lewer management dan top management.
Level managerial juga bermacam-macam dalam merespek terhadap jenis-jenis keputusan
yang dibuat. Keputusan-keputusan lower manger biasanya repetitif dan terstruktur. Di lain pihak,
top management dikonsentrasikan terhadap keputusan-keputusan tentang tujuan-tujuan dan
strategi-strategi seperti halnya salah satu keputusannya tentang permasalahan atau keadaan
nonrecurring (tidak berulang). Untuk keputusan-keputusan jenis ini, informasi relevan dan
lengkap pada umumnya tidak mudah ada dan harus disajikan oleh laporan, perkiraan, penilaian,
dan operasional khusus. Informasi yang siap guna untuk top managers tentang operasional
biasanya sangat ringkas dan sangat relevan hanya untuk evaluasi dan review menyeluruh yang
dipimpin oleh senior managers.
Demikian pula, sumber-sumber informasi untuk level-level yang berbeda dalam sebuah
management sangat bermacam-macam jenisnya. Sementara informasi dari sumber-sumber
eksternal organisasi merupakan hal yang sangat bagi top management, sedikit banyak dianggap
penting bagi middle management dan sedikit dianggap penting bagi lower management. Di lain
pihak, ketika top management menggunakan sedikit informasi secara langsung dari sistem
komputer, sumber ini cukup penting bagi middle management dan sangat penting bagi lower
management.
Perbedaan-perbedaan ini menyarankan bahwa sistem informasi dibutuhkan di berbagai
level yang sangat berbeda. Ini terbukti dalam permasalahan perkembangkan sistem informasi
lower levels organisasi di atas; ada kecenderungan untuk systems personnel untuk
mengembangkan sistem informasi bagi higher-level managers yang pada dasarnya ekstensi atau
modifikasi dari pemrosesan transaksi dan sistem kontrol operasional yang disajikan untuk
operasional clerical dan lower managers. Bagaimanapun, perbedaan-perbedaan dalam sifat dan
orientasi informasi yang dibutuhkan berbagai level organisasi mendemonstrasikan bahwa sistem
informasi yang dibutuhkan oleh berbagai level harus sangat berbeda dalam strukturnya. Pada
umumnya, sistem informasi lower-level dan top-level; hasu dikembangkan secara independen,
dan sistem informasi middle-level harus terpisah dari kombinasi sistem top-dan lower-level.
16 | P a g e
DAFTAR PUSTAKA
http://komarudintasdik.wordpress.com/2011/10/10/kebutuhan-dan-sumber-informasi-bagi-
manager/
Buku prinsip-prinsip system informasi manajemen oleh George M.Scott Penerbit PT.Raja
Grafindo Persada
17 | P a g e