kaizen como melhoria da produtividade em uma...

KAIZEN COMO MELHORIA DA

PRODUTIVIDADE EM UMA INDÚSTRIA

DE MÁQUINAS PESADAS

Ana Julia Dal Forno (UFSC )

[email protected]

poliana mesquita de sousa (UFSC )

[email protected]

Andrea Cristina Trierweiller (UFSC )

[email protected]

O objetivo desse artigo é apresentar os resultados obtidos com a

aplicação do kaizen em uma indústria de grande porte do setor de

máquinas pesadas. O embasamento teórico foram os princípios

enxutos e as ferramentas layout celular, trabalho padrão, kanban e

gestão visual. Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com os

envolvidos no processo. Os resultados servem de benchmarking para

outras empresas que estão começando ou já utilizam a manufatura

enxuta, assim como os ganhos que podem ser obtidos com pequenos

investimentos. Os resultados apontaram uma redução de R$ 40 mil

anuais, redução de 35% do lead time do produto, além de outras

melhorias citadas no artigo.

Palavras-chaves: kaizen, manufatura enxuta, Sistema Toyota de

Produção

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.



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1. Introdução

Para Imai (1988), quanto mais elevado o nível do gerente, mais ele se preocupará com o

melhoramento. À medida que o funcionário adquire mais experiência, ele começa a pensar em

melhoramento através de sugestões individuais ou em grupos. Melhorar os padrões significa

estabelecer padrões mais altos. Em resumo, o kaizen significa a melhoria contínua feita de

forma sistemática, envolvendo todos. Os mesmos autores definem o kaizen como um conceito

de guarda-chuva, que abrange muitas práticas tradicionais e enxutas tais como: orientação

para o cliente; foco na qualidade; sistema de sugestões; autonomação; disciplina no local de

trabalho; Manutenção Produtiva Total; kanban; Just-in-time; melhoria da produtividade; zero

defeitos; atividades em grupos pequenos; desenvolvimento de novos produtos.

Nesse sentido, o objetivo desse artigo é apresentar os resultados obtidos com a aplicação do

kaizen em uma indústria de grande porte do setor de máquinas pesadas. São mostradas as

etapas que teve como o embasamento teórico layout celular, trabalho padrão, kanban e gestão

visual. Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com os envolvidos no processo. Os

resultados servem de benchmarking para outras empresas que estão começando ou já utilizam

a manufatura enxuta, assim como os ganhos que podem ser obtidos com pequenos

investimentos.

Neste artigo será descrito como o kaizen foi aplicado gerando melhorias no espaço físico

utilizado pelos funcionários, além de reduzir o tempo de montagem do eixo dianteiro da

máquina e também melhorias quanto à ergonomia em razão do uso de ideias simples proposta

pelos engenheiros juntamente com os funcionários. Este exemplo também serve para gestores

de pequenas empresas, pois é de baixo investimento.

2. Metodologia

A Figura 1 simplifica as etapas seguidas, sendo que cada uma delas será detalhada.

De forma sucinta, a identificação do Problema envolveu perceber que o motivo de realizar

esse trabalho eram por causa dos desperdícios de transporte e movimentação e a baixa

produtividade. Para Smadi (2009), tornar os problemas visíveis é o primeiro passo para o

kaizen, pois só assim é possível melhorar e minimizar problemas similares no futuro. A

revisão de literatura forneceu a fixação de conceitos tais como os princípios da manufatura



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enxuta, vantagens, desafios e dificuldades, layout celular, trabalho padrão, gestão visual,

kanban e kits. Nas entrevistas semi-estruturadas houve a aplicação de 11 questões para a

equipe multidisciplinar envolvida no processo e na equipe kaizen. No planejamento kaizen

foram estabelecidos os conceitos-chaves do treinamento, as etapas do método, assim como o

líder e a área/família para o início. Feito isso, no estado atual há os tempos das atividades do

eixo dianteiro com a classificação das atividades que agregam e não agregam valor. As metas

de redução de tempos e desperdícios foram determinadas nessa etapa. Após, na análise custo

x benefício avaliou-se os investimentos necessários e o retorno em termos financeiros. Por

fim, as melhorias destacam os resultados obtidos e ilustram com fotos e indicadores os

ganhos obtidos com a aplicação do kaizen na área de montagem.

Figura 1 – Etapas do trabalho

1.Identificação do Problema

3.Entrevistas semi-estruturadas

4.Planejamento do Kaizen

5.Estado Atual e Definição das Metas

6.Análise Custo x Benefício

7.Melhorias

2.Revisão de Literatura

Segundo Miguel (2010), esse trabalho caracteriza-se como pesquisa-ação porque estuda um

fenômeno em um dado contexto e tempo real, há a interação com os indivíduos e ligação com

a teoria. Além disso, uma das autoras trabalha na empresa e assim tem condições de

identificar as necessidades empíricas e participar da “ação”.

3. Revisão de Literatura



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Serão abordadas algumas definições de kaizen e suas ferramentas relacionadas que foram

utilizadas nesse estudo – layout celular, desperdícios, envolvimento dos funcionários e

trabalho padrão.

Segundo Werkema (2006), o kaizen é um termo japonês que significa melhoramento

contínuo, sendo uma metodologia para o alcance de melhorias rápidas, que consiste no

emprego organizado do senso comum e da criatividade para aprimorar um processo individual

ou um fluxo de valor completo. É geralmente utilizada após realizar um Mapeamento do

Fluxo de Valor e é conduzido por uma equipe formada por pessoas com diferentes funções na

empresa.

A filosofia kaizen está baseada na eliminação de desperdícios com base no bom senso, no uso

de soluções baratas que se apoiem na motivação e criatividade dos colaboradores para

melhorar a prática de seus processos de trabalho, com foco na busca pela melhoria contínua.

A Toyota se tornou referência de boas práticas e conceitos de classe mundial na aplicação do

kaizen, pela eficiência que conduz seus processos, onde estas práticas focam na eliminação de

toda e qualquer perda produtiva, convertendo-a em valor (Rother, 2010).

O melhoramento contínuo favorece a adaptabilidade, o trabalho em grupo e a atenção aos

detalhes. Ele é construído da experiência acumulada dentro da operação, além disso, conta

com a confiança nas pessoas que operam o sistema para melhorá-lo. Seu efeito pode ser

definido em longo prazo, a mudança é gradual e constante, necessita-se o envolvimento de

todos envolvidos na organização e requer pequeno investimento, mas grande esforço para

mantê-lo (Dennis, 2008).

Monden apud Guarnieri (2006), afirma que as atividades do kaizen refinam operações e

tratam instantaneamente as anormalidades para elevar o nível do local de trabalho e melhorar

os processos nos quais elas ocorrem, bem como promoverem a redução de custos. Finalmente,

as empresas de automóveis japonesas podem traçar todo o comportamento dos custos até os

direcionadores de custo. Os custos fixos para as empresas japonesas não são tão importantes

como para as empresas americanas já que a maior parte de seus custos é variável devido a

adquirirem a maior parte de seus insumos de fornecedores, não necessitando para isso de uma

grande estrutura física, equipamentos, entre outros fatores geradores de custos fixos.

Para Imai (1988), a produtividade é uma avaliação e não uma realidade, ou seja, é apenas uma

descrição da condição atual das coisas e dos esforços anteriores das pessoas. Isso significa que

o kaizen se fundamenta no ciclo PDCA, a produtividade é um índice orientado para o



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resultado e o melhoramento está orientado para o processo. O que está implícito é que as

melhorias ocorrem de forma gradual e o retorno é de longo prazo. Dennis (2008) destaca que

o trabalho padronizado está relacionado diretamente com o kaizen, gerando envolvimento das

pessoas, aprendizagem organizacional, estabilidade e identificação dos processos e

treinamento.

Segundo Rentes (2000), com a melhoria do layout de produção pode-se obter redução do

número de operadores, eliminação do tempo perdido dos montadores em buscar peças, uma

vez que trabalham somente com a montagem sem que haja necessidade de deslocamento;

eliminação do problema de falta de peças na linha de montagem ou excesso do consumo de

peças estocadas; atrasos na produção podem ser facilmente visualizados, não há aumento do

número de funcionários por causa da implantação do sistema, eles são apenas realocados;

pode aumentar o número de máquinas montadas com o mesmo número de funcionários, além

de reduzir o tempo de montagem de máquinas, influenciado pela formação de equipes e pelo

processo de abastecimento contínuo.

Diversas citações da literatura, dentre elas os trabalhos de Batti et al (2014); Oliveira et al

(2014), Dal Forno, Forcellini e Crestani (2010); Dal Forno (2008) citam alguns benefícios

com a introdução da manufatura enxuta, tal como a redução de 30% do lead time, aumento de

10 a 30% da produtividade, redução de 80% do estoque e redução de 30 a 50% do espaço

físico. Posteriormente os resultados obtidos nessa aplicação serão comparados.

4. Entrevistas semi-estruturadas

Para realizar a coleta de dados foram entrevistados em torno de dez gestores de áreas

envolvidas no processo de implementação da Manufatura Enxuta – logística, produção,

engenharia de processo, engenharia de produto, finanças, recursos humanos, qualidade. A

empresa é de grande porte e localiza-se na Região de Belo Horizonte, Minas Gerais e possui

em torno de 1100 funcionários.

As perguntas utilizadas como suporte foram:

O que motivou a empresa a buscar a Manufatura Enxuta?

Quais os objetivos pretendidos com a implementação da Manufatura Enxuta através

do kaizen?



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Qual era a situação da empresa antes da implementação do kaizen?

Quais as áreas envolvidas no processo?

Como foi o planejamento da implementação do kaizen?

Quais foram as mudanças ocorridas durante a implementação do kaizen?

Quais as vantagens da Manufatura Enxuta observadas na empresa?

Quais as desvantagens da Manufatura Enxuta observadas na empresa?

Quais foram os custos gerados com a implementação do sistema kaizen?

Os objetivos com a implementação do kaizen foram alcançados?

Existem pontos de melhoria a serem observados para a implantação efetiva do

sistema?

Os dados foram trabalhados de forma qualitativa, buscando-se sempre identificar as relações

de causas e efeitos, consequências e outros aspectos considerados necessários à compreensão

da realidade estudada. Através das entrevistas foi possível identificar as falhas que havia no

processo. Além da pesquisa feita através da entrevista estruturada foram coletados dados

relacionados ao fluxo do processo, fotos do antes e depois da aplicação da manufatura enxuta

entre outros objetos de estudo cedidos pelos entrevistados.

O método escolhido para o estudo apresenta certas limitações quanto à seleção dos

entrevistados bem como o tempo disponível dos mesmos. Outro fator limitador foi a

identificação e exploração de todos os métodos utilizados para a implementação do sistema

uma vez que isso faz parte das estratégias da empresa.

Segundo um dos engenheiros respondentes, gestor da área da Qualidade, o principal fator

que motivou a empresa a buscar as técnicas da Manufatura Enxuta foi a necessidade de

reduzir as perdas com a eliminação das operações que não agregam valor para também

reduzir os custos de transformação e aumentar a confiabilidade e disponibilidade e a

qualidade dos produtos.

Segundo ele, os objetivos pretendidos com a implementação do sistema é racionalizar os

processos através da eliminação de operações que não agregam valor ao produto como, por



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exemplo, a movimentação excessiva, transporte de peças, entre outros. Antes da

implementação do sistema, a empresa tinha bons indicadores de performance, porém o custo

gerado pelas perdas girava em torno de 8% do custo total de transformação.

Segundo a Analista de Manufatura da empresa, envolvida no processo de aplicação do

sistema, o que motivou a empresa a buscar a Manufatura Enxuta foi o desejo de mudar

profundamente o modo de produzir, buscando alcançar padrões mundiais de excelência. De

acordo com a mesma, os objetivos com a implementação do sistema é combater desperdícios

e perdas de qualquer tipo, envolver as pessoas que atuam em qualquer nível da organização,

aplicar com rigor as metodologias e os instrumentos, difundir e padronizar os resultados

alcançados. Enfim, deseja-se melhorar o desempenho de todos os setores da empresa para que

a mesma se torne mais competitiva produzindo de acordo com os mais rigorosos padrões

internacionais. Para atingir o objetivo é necessário eliminar e combater qualquer tipo de

perda, aplicar com rigor as metodologias e ferramentas da Manufatura Enxuta, padronizando

os resultados alcançados, contando com o comprometimento de todos os funcionários. A

empresa antes da implementação do sistema apresentava grandes perdas geradas por

atividades que não agregavam valor. Estas perdas não eram estratificadas e não existia um

controle de identificação e erradicação destas perdas.

5. Planejamento do kaizen, Estado atual e a definição das metas

Para a aplicação do kaizen, foi criado o departamento de Melhoria Contínua, que gerencia

todos os projetos do sistema nas diversas áreas da empresa. Nestes projetos um grupo de

pessoas multifuncionais é formado, na qual se estabelece um líder. Este líder tem ainda um

Pilar Líder que suporta a equipe na implantação das melhorias, tal como redução de setup,

dentre outros.

O planejamento da implementação foi baseado em dez pilares técnicos: segurança,

desdobramento de custos, melhoria focada, atividade autônoma, manutenção planejada,

controle de qualidade, logística, gestão preventiva de equipamentos, desenvolvimento de

pessoas e meio ambiente. Estes pilares possuem indicadores que demonstram as maiores

perdas da fábrica e indica melhorias e estruturas para as atividades. Para realizar este trabalho,



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são criadas equipes de projetos para atuar nas ações corretivas que realizavam auditorias

periódicas para verificar os resultados.

A Figura 2 esboça o local da aplicação – linha de montagem do eixo dianteiro. Á área

definida para a montagem do eixo dianteiro das máquinas é pequena e não muito bem

distribuída. Os montadores tinham que buscar as ferramentas necessárias para desenvolver a

atividade em outros locais da fábrica. Neste processo gastava-se muito tempo com

movimentação para deslocar peças e também ferramentas. Diante disso, houve a necessidade

de estudar o problema e promover a eliminação dos mesmos.

Para obter dados sobre o problema, a equipe realizou levantamento de dados e históricos

sobre a ocorrência do mesmo, através de coleta de informações das fichas de processo. Para

verificar o tempo total gasto com as atividades foi calculado o tempo utilizado para

desenvolver cada processo e a porcentagem de atividades que não agregavam valor ao

produto final, o chamado NVAA.

Figura 2 – Local da aplicação

A Tabela 1 mostra as atividades para a montagem do eixo dianteiro, o Tempo Padrão (TP), a

meta e o percentual do tempo das atividades que não agregam valor. O tempo total de

montagem era de 3 horas (181 minutos).

Tabela 1 – Tempos padrões das atividades de montagem do eixo



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ATIVIDADE TP (min) META Tempo NVAA

A Preparação inicial 18 13 12 min (68%)

B Instalação inicial do eixo 36 20 24 min (67%)

C Preparação da sela da máquina 59 46 40 min (68%)

D Instalação da sela na máquina 68 38 46 min (67%)

TOTAL (3 horas) 181 117 122 minutos

A Figura 3 classifica cada desperdício de cada atividade em processos inadequados, transporte

de peças e ferramentas e outros. Esse é um detalhamento da coluna “Tempo NVAA” da

Tabela 1, ou seja, dos 12 minutos da atividade A que são desperdícios, 57% desse tempo é

gasto com processos inadequados (aproximadamente 7 minutos), 41% do tempo com o

transporte de peças e ferramentas (movimentação) e 2% do tempo com outros desperdícios.

Figura 3 – Classificação dos desperdícios

Processos inadequados

57%

Transporte de peças e

ferramentas

41%

Outros desperdícios

2%


38%


ferramentas

44%


18%


59%


ferramentas

41%


29%


ferramentas

47%


24%

ATIVIDADE A ATIVIDADE B ATIVIDADE C ATIVIDADE D

Desperdícios A B C DProcessos inadequados 57 38 59 29

Transporte de peças e ferramentas 41 44 41 47

Outros desperdícios 2 18 0 24

TOTAL (%) 100 100 100 100

6. Análise custo x benefício e Melhorias

As metas de redução de tempos estão na Tabela 2 e variam de 22 até 44%. Fazendo uma

análise da situação, percebeu-se que se eliminassem as atividades que não agregassem valor

ao produto final obteriam um benefício anual com este projeto de, em média, R$ 38 mil. A

Figura 4 compara o antes e depois. No processo 45% das atividades agregam valor e o

restante não agrega. O custo total da atividade foi em torno de R$ 110 mil. Após a



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implementação das melhorias este número foi de 72% das atividades com valor agregado e o

custo total de R$ 70 mil.

De acordo com a equipe responsável pelo projeto, para ocorrer tal redução de custos eram

necessários alguns investimentos que permitiam o melhor desenvolvimento das atividades.

Para isso, fez-se uma listagem dos investimentos que seriam necessários (vide Figura 5).

Figura 4 – comparação do antes de depois do kaizen Custo das Perdas com NVAA em 2008 - TEMPO STD

R$ 51.069,99R$ 51.069,99

R$ 58.887,72

R$ 20.152,60

R$ 0,00

R$ 20.000,00

R$ 40.000,00

R$ 60.000,00

R$ 80.000,00

R$ 100.000,00

R$ 120.000,00

Custo total com o Processo em 2008 Custo total com o Processo em 2008 -

APÓS AS MELHORIAS

Reais

NVAA

VA

REDUÇÂO

de 35% do

Tempo Ciclo

Total: R$ 109.957,71

Total: R$ 71.221,95

55%

45%

28%

72%

Figura 5 – investimento necessários oriundos do kaizen

Operações Descrição do InvestimentoValor Estimado

(R$)Qntd

Valor Total

Estimado (R$)

GERAL CARRO KIT KANBAN300,00R$ 2 600,00R$

CARRO KIT JIT Exclusivo Sela300,00R$ 2 600,00R$

Flow Rack com bancada (simples) e painel de ferramentas4.000,00R$ 1 4.000,00R$

Escada exclusiva para o posto 300,00R$ 1 300,00R$

Carro para ferramentas e peças 500,00R$ 1 500,00R$

Flow Rack e painel de ferramentas 400,00R$ 1 400,00R$

Carro para ferramentas e peças 500,00R$ 1 500,00R$

TOTAL 6.900,00R$

Sela - Preparação

Sela - Instalação

Eixo - Preparação

INVESTIMENTOS - PROJETO DE PREPARAÇÃO E INSTALAÇÃO DO EIXO DIANTEIRO E SELA



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Para desenvolver as atividades em menor tempo, adequando-se à meta, seriam necessários

carrinhos contendo as peças e ferramentas necessárias para cada etapa da operação evitando a

movimentação do operador. Após a análise dos dados, a Figura 5 mostra que os investimentos

necessários foram de aproximadamente R$ 7 mil, o que acarretaria uma variação de 5,6%

comparando-se o custo e benefício gerados, o que significa um benefício de cinco vezes

maior.

Assim, a equipe utilizou o kaizen para elaborar as soluções para o problema na qual resultaria

na redução de custos e melhoria dos processos do trabalho. Segundo o engenheiro líder do

projeto, o processo antes da implementação da ferramenta era demorado e possuía algumas

falhas nas atividades. A Figura 6 mostra que a área da montagem era pequena e isolada. Os

operários da produção tinham que buscar em outras áreas as ferramentas necessárias para

desenvolver o seu trabalho, o que resultava em perda de tempo por causa da movimentação.

Figura 6 – Linha de montagem do eixo dianteiro antes da implementação do sistema

Para solucionar o problema de movimentação e espera de peças por parte dos funcionários na

área, implantou-se a ferramenta de melhoria contínua, o kaizen. Foram precisas algumas

modificações quanto ao layout sendo que as áreas de montagem da sela e do eixo da máquina

foram unificadas para facilitar a montagem dos mesmos.



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Como mostra a Figura 7, as peças utilizadas na montagem foram agrupadas em kits de

abastecimento, na qual consistia num carrinho onde há todas as peças necessárias para a

montagem do eixo e da sela da máquina. A montagem das peças é totalmente programada,

pelo qual o operador sabe exatamente o horário de montagem das peças, um dia antes, através

de uma escala. Assim a produção é atualmente atendida de forma just-in-time. Quando o

operador da montagem necessita das peças, as mesmas já estão prontas para serem utilizadas e

separadas no carrinho.

Figura 7 – Carrinhos com os kits de abastecimento

Com o objetivo de diminuir o tempo perdido com a movimentação do operador para buscar

ferramentas necessárias à montagem, foram desenvolvidos carrinhos, como mostra a Figura 8,

na qual o operador coloca todas as ferramentas que necessita num só local. Resultando na

redução de custos e movimentação. As peças necessárias para a montagem, ou seja, a sela e o

eixo ficaram muito mais próximos do operador na área delimitada em amarelo. As

ferramentas que são utilizadas estão dispostas nos carrinhos.

Figura 8 – Linha de montagem do eixo dianteiro após implementação do sistema



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Para reduzir a movimentação do operador e o tempo da montagem foram desenvolvidas

estratégias que, com simples modificações, acarretariam numa grande redução de custos para

a empresa. A Tabela 3 mostra que logo após a realização do kaizen em 2008, os resultados

foram sendo acompanhados por mais 10 semanas até atingir a meta. Hoje, após seis anos, esse

é um processo estabilizado, concretizando a literatura que a melhoria precisa ser sustentada,

manter-se ou evoluir.

Tabela 3 – Tempos de 10 semanas após o kaizen

MÉDIA

SEM 8 E

9

MÉDIA

SEM 10

MÉDIA

SEM 11

MÉDIA

SEM 12

MÉDIA

SEM 13

MÉDIA

SEM 14

MÉDIA

SEM 15

MÉDIA

SEM 16

MÉDIA

SEM 17

MÉDIA

SEM 18META

PREPARAÇÃO DO EIXO 19 14 16 14 16 15 14 15 14 1513 MINUTOS

INSTALAÇÃO DO EIXO 32 20 22 27 22 21 23 22 20 2021 MINUTOS

PREPARAÇÃO DA SELA 47 42 47 40 45 43 46 41 43 4146 MINUTOS

INSTALAÇÃO DA SELA 48 38 37 37 38 35 36 35 35 3338 MINUTOS

RESULTADOS ATÉ AGOSTO - 2008

7. Conclusão

Assim como demonstrado na literatura, uma das principais dificuldades encontradas foi

entender a cultura da empresa. Os valores e a filosofia adotados são definidos pela liderança e

muitas vezes as técnicas utilizadas não são integradas em um sistema e os envolvidos não



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compreendem claramente a filosofia que está por trás das ferramentas e são resistentes à

mudanças. Outro desafio foi manter um estoque mínimo, sendo que pode-se gerar um

eventual e súbito aumento da demanda ocorrendo uma perda de vendas, por não possuir

produtos em estoque bem como perda de produção pela falta de peças no almoxarifado.

De acordo com os envolvidos na empresa, os principais objetivos propostos com a

implementação do sistema foram alcançados, entretanto, a melhoria dos processos acontecem

gradativamente. Alguns pontos a serem melhorados é a consolidação da cultura de melhoria

contínua, aumento dos recursos, principalmente humanos e disseminação das ferramentas.

A empresa foco desse estudo é umas das maiores empresas da indústria de máquinas pesadas

e uma das empresas mais competitivas deste mercado. Para manter-se neste patamar a

empresa buscou entender dos processos da filosofia da Manufatura Enxuta e adequar seus

processos a esse sistema buscando a excelência de acordo com os padrões mundiais servindo

de exemplo para as outras filiais fora do país.

Diante do exposto, conclui-se que o sistema promoveu organização do local de trabalho,

reduziu custos para a empresa, melhorou a qualidade dos produtos, aumentou a produtividade,

a ergonomia do trabalhador e a gestão visual e promoveu a integração das áreas e das pessoas

envolvidas além de servir de exemplo para aplicações futuras.

Com este estudo percebeu-se as vantagens e desvantagens que se têm em utilizar o sistema

nas organizações. As vantagens foram muitas, pois o sistema promoveu a redução de custos

através da eliminação das atividades que não agregam valor à produção, bem como a

confiabilidade e qualidade dos produtos oferecidos. Em relação às desvantagens não há

muitas, mas sim dificuldades em relação à cultura da empresa. Houve um choque de cultura

uma vez que o modelo mental deveria passar do tradicional para o modelo de Manufatura

Enxuta, ou seja, um modelo de eliminação de desperdícios e disciplina e também de

organização do trabalho.

O objetivo da empresa neste momento é continuar propondo melhorias para a fábrica

utilizando para isso, a ajuda de todos os colaboradores, principalmente da produção,

incentivando-os a criarem novas propostas, mesmo que simples, através de programas de

incentivo com apoio da média e alta gerência.



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Esse trabalho serve de exemplo para gestores de empresas de diversos ramos e portes,

mostrando que é possível conquistar grandes resultados com pequenas modificações em seus

processos, postos de trabalho, entre outros que geram reduções de custo significativas. Para a

academia, quando comparado um dos indicadores – aumento de produtividade, nessa

aplicação o resultado foi de 35% superior aos trabalhos encontrados, que citam que a

manufatura enxuta aumenta de 10 a 30% a produtividade. Outros ganhos são imensuráveis e

impactam no desempenho de toda a organização.

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kaizen como melhoria da produtividade em uma...

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