kai̇zen kavrami
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
KAİZEN KAVRAMI ............................................................................................................................. 4
KAIZEN TERIM VE YAKLAŞIMLARI.........................................................................................................4KAIZEN TANIMI.......................................................................................................................................7KAIZEN DEĞERLERI................................................................................................................................7KAIZEN’IN TEMEL PRENSIPLERI:.......................................................................................................10KAIZEN VE KALITE KONTROLÜN KAPSAMI........................................................................................14KAIZEN VE TKK....................................................................................................................................17KAIZEN VE ÖNERI SISTEMI...................................................................................................................18KAIZEN VE REKABET............................................................................................................................18KAIZEN TÜRLERI...................................................................................................................................19YÖNETIM ÖNCELIKLI KAIZEN:.............................................................................................................19GRUP ÖNCELIKLI KAIZEN:...................................................................................................................19BIREY ÖNCELIKLI KAIZEN....................................................................................................................21İYILEŞTIRME: DOĞU VE BATI...............................................................................................................24KAIZEN VE YENILIK..............................................................................................................................24KAİZEN................................................................................................................................................29BULUŞ...................................................................................................................................................29KAIZEN VE ÖLÇÜ...................................................................................................................................3116 BÜYÜK KAYIP...................................................................................................................................32KAYIPLARIN ANALIZI VE KAIZEN KONULARININ BELIRLENMESI:..........................................................33
KAIZEN VE TOPLAM KALITE KONTROL ................................................................................. 35
KALITE KONTROL VE İNSAN KALITESI...............................................................................................35JAPON VE BATILI KALITE KONTROL YAKLAŞIMLARI........................................................................37PUKO DÖNGÜSÜ (DEMING DÖNGÜSÜ)................................................................................................38TOPLUM ÇAPINDA KAIZEN.................................................................................................................41
KAIZEN VE YÖNETIM ..................................................................................................................... 42
FONKSIYONLAR ARASI YÖNETIM.........................................................................................................43POLITIKA YAYILIMI..............................................................................................................................47KALITE YAYILIMI..................................................................................................................................49TOPLAM VERIMLI BAKIM (TVB).........................................................................................................52YÖNETIM PROBLEMLERI.......................................................................................................................65KAIZEN VE İŞÇI-YÖNETIM İLIŞKILERI.................................................................................................67YÖNETIMDE KAIZEN...........................................................................................................................68
ŞIRKET KÜLTÜRÜNÜN DEĞIŞIMI ............................................................................................... 71
MÜŞTERI: KALITENIN SON YARGICI....................................................................................................71TEDARIKÇILERLE İLIŞKILER................................................................................................................72ŞIRKET KÜLTÜRÜNÜN DEĞIŞIMI: BATI’YA MEYDAN OKUMA............................................................72
SÜREÇ İYILEŞTIRME ....................................................................................................................... 73
SÜREÇ PERFORMANSININ ÖLÇÜLMESI.................................................................................................73SÜREÇ YÖNETIMI VE İYILEŞTIRILMESINDE ÜST DÜZEY YÖNETIMIN GÖREV VE SORUMLULUKLARI
................................................................................................................................................................74
SÜREÇ İYILEŞTIRME EKIP LIDERI........................................................................................................76SÜREÇ İYILEŞTIRME EKIBI...................................................................................................................77ETKIN EKIP OLUŞTURMA VE EKIPLERIN GENEL İŞLEYIŞI.................................................................78EKIP GELIŞTIRME AŞAMALARI............................................................................................................79ÖDÜLLENDIRME.....................................................................................................................................81
KAIZEN METODUNUN UYGULANMASI ..................................................................................... 82
MERCEDES BENZ TÜRK A.Ş.’DE KAİZEN..................................................................................87GOLDAŞ’TA KAIZEN.........................................................................................................................92TOFAŞ’TA KAIZEN............................................................................................................................96
Genel Değerlendirme ............................................................................................................................ 97
2
3
KAİZEN KAVRAMI
Kaizen terim ve yaklaşımları1
Analitik yaklaşım (Yönetim iyileştirilmesinde); Geçmiş deneyimlerin
değerlendirilmesine dayanan öğrenim yaklaşımı.
Çalışma Hayatı Programı (İşçi Üniversitesi); Japon Verimlilik Merkezi’nin sendika
yöneticilerini iş yönetiminin temelleri konusunda yetiştiren ve böylece onların şirket
yönetimiyle daha iyi iletişim kurabilmelerini sağlayan eğitim programıdır.
Deming Döngüsü: müşterileri tatmin edecek bir kaliteye ulaşmak amacıyla, araştırma,
tasarım, üretim ve satış arasındaki sürekli etkileşimin önemini vurgulamak üzere, W. E.
Deming tarafından sürekli bir döngü olarak ifade edilen bir kavram.
Denetleme Noktaları ve Kontrol Noktaları: Bunların her ikisi de farklı yönetim
kademelerinde iyileştirmeye yönelik faaliyetlerin gelişimini ölçmek için kullanılmaktadır.
Denetleme noktaları süreç öncelikli kriterleri, kontrol noktaları ise sonuç öncelikli kriterleri
temsil eder. Bir yöneticinin denetleme noktası, bir üst yöneticinin kontrol noktası olmaktadır.
Bu nedenle denetleme ve kontrol noktaları aynı zamanda politika yayılımında da kullanılır.
Fabrika Yönetiminde Beş Hedef: Mitsubishi Motors Avustralya direktörü Graham
Spurlig tarafından yaratılan “fabrika yönetiminde beş anahtar nokta” kavramıdır.
Fonksiyonlar Arası Yönetim: KAİZEN ve TKK’ da politika hedeflerinin
gerçekleştirilmesi için gerekli olan, departmanlar arası düzenlemedir. Kuruluşun stratejisi ve
planlaması belirlendikten sonra, üst yönetim, organizasyonu yatay eksende ayıran
fonksiyonlar arası çabalar için hedefleri belirler.
Fonksiyonlar arası yönetim TKK’nın gelişim hedeflerinin kavranmasında önemli bir
organizasyon aracıdır. Fonksiyonlar arası faaliyet yönetimi Batılı yönetim tekniklerini andırsa
bile, hedef ve önlemlerin sonuca ulaşmasına gösterdiği yoğun dikkat ile onlardan ayrılır.
Görünür Yönetim: İşin tüm unsurlarıyla ilgili açık ve anlaşılır bilgi ve yönlendirme
sağlayarak, işçinin verimini maksimize etmesini sağlayan tekniktir.
İyileştirme: Başarılı bir KAİZEN stratejisinin bir parçası olarak “iyileştirme” sözcüğü
sözlük anlamını aşmaktadır. İyileştirme, standartların iyileştirilmesi ve korunmasına sıkıca
bağlanmış bir düzendir. Daha geniş anlamda iyileştirme, KAİZEN ve yenilik olarak ifade
edilir. Kaizen stratejisi işletme standartlarının küçük, kademeli iyileştirmelerle geliştirilip
sürdürülmesi anlamındadır. Yenilik ise teknoloji ve/veya ekipmana yönelik büyük parasal
yatırımın bir sonucu olarak radikal ilerlemelerin ortaya çıkmasıdır.
1 Masaaki İma, KAIZEN
4
Başarılı bir KAIZEN stratejisi yönetimin görevinin standartları iyileştirmek, işçinin
sorumluluğunun ise, standartları korumak olduğunu belirtir. Japonların yönetim anlayışı,
“standartları korumak ve iyileştirmek” tir.
KAİZEN: Kaizen iyileştirme demektir. Dahası Kaizen, iş, ev, özel ve sosyal
yaşamdaki sürekli iyileştirme faaliyetleridir. Bir işyerinde uygulandığında, Kaizen yöneticiler
ve işçiler dâhil olmak üzere herkesi içeren sürekli iyileştirmelerdir.
Kalite: Kaliteyi neyin konusunda çok az görüş birliği vardır. En geniş anlamda
iyileştirilebilecek her şey kalitedir. Kalite’den bahsedildiğinde bunu ürün kalitesi olarak
değerlendirme eğilimi vardır. Kaizen stratejisi içinde düşünüldüğünde, en başta “insan
kalitesi” dir.
Bir işin üç yapıtaşı hardware( donanım), software (uygulama kuralları) ve humanware
(insan) dır. Ancak humanware yerine oturduğunda hardware ve software den söz edilebilir.
İnsanlara kaliteyi işleme, KAIZEN bilincini edinmelerine yardımcı olacaktır.
Kalite Güvenliği: (Toyoto’da ) Kalite güvenliği, ürünün müşteri için tatminkâr,
güvenilebilir ve ekonomik olmasını sağlamaktır.
Kalite Yayılımı: Müşteri isteklerini (gerçek kalite özelliklerini) tasarım özelliklerine
yayma ve bunları bileşen, parça ve üretim prosesleri gibi alt sistemlere açma tekniğidir. Son
30 yıldır Japonya’da kalite yayılımı, TKK sonucu ortaya çıkan çok vurgulayıcı bir gelişim
olarak sayılmaktadır.
Kalite Kontrol: Japon endüstri standartları (Z8101- 1981) tanımına göre kontrol,
“müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetleri ekonomik olarak üretmek üzere
kurulmuş araçlar sistemi”dir.
Kalite kontrol ilk kez 1950’de W.E. Deming tarafından Japonya’da tanıtıldığında
üzerinde durulan esas nokta, üretim proseslerinde istatistiksel araçları kullanarak ürün
kalitesini iyileştirmek idi.
1954’te J.M. Juran KK kavramını, yönetim performansını iyileştirmek için önemli bir
araç olarak sundu. Bugün KK, müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak iyileştirilmiş kaliteye
ulaşabilmek için, iş yönetimini oluşturan tüm elemanların birbiriyle süregelen etkileşimini
sağlayan sistemi oluşturmak için kullanılan bir araçtır.
KK Çemberleri: İşyerlerinde kalite kontrol faaliyetlerini gönüllü olarak
gerçekleştiren, devamlı olarak firma çapında kalite kontrol, özgelişim, müşterek eğitim, akış
kontrolü ve iyileştirme programlarını yürüten küçük bir gruptur.
Öneri Sistemi: Japonya’da bu sistem, birey öncelikli KAİZEN’e fazlasıyla entegre bir
sistemdir. Tasarımı, bir firmanın stratejisi içinde iyi planlamış, tamamlanmış ve herkese
5
duyurulmuştur. Üst yönetimin duyarlılığı, karşılıklı bilgi akışı ve ödül sisteminin
geliştirilmesi sisteme olan ilgiyi arttırır.
Japon tarzı öneri sistemi, Amerikan tarzı sistemlerdeki ekonomik ve finansal
teşviklerin aksine çalışanların moralini güçlendirmeye ve yapıcı katılımlarını sağlamaya
ağırlık verir.
Politika (Japon Yönetiminde): Japonya’da bu terim yıl bazındaki amaç ve hedefleri
belirlemekte olduğu kadar, uzun ve orta vadeli yönetim hedeflerini belirlemekte de kullanılır.
Politikanın bir başka yönü de hedef ve önlemlerden, yani amaç ve araçlardan ibaret olmasıdır.
Hedefler genel olarak üst yönetim tarafından belirlenen satış, kar ve pazar payı gibi
sayısal değerlerdir.
Diğer taraftan önlemler, bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak özel uygulama
programlarıdır. Böyle özel önlemlere dayanarak ifade edilmeyen hedefler sadece slogandır.
Üst yönetimin hem hedefleri hem de önlemleri belirlemesi ve daha sonra bunları
organizasyon bünyesine yayması gereklidir.
Politika yayılımı: Bir Kaizen programını doğrudan kısım yöneticileri ile ve dolaylı
olarak fonksiyonlar arası organizasyonla yerine getirme prosesi.
Proses öncelikli yönetim: Sadece sonucu göz önünde bulundurmayan, aynı zamanda
insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır. Proses öncelikli yönetimde, yönetici çalışanların
işlerini yapma tarzlarını iyileştirici çabaları desteklemeli ve teşvik etmelidir. Bu tarz bir
yönetim uzun vadeli bir bakış açısı ve genellikle davranış değişimi gerektirir.
Ödüle layık olmak için bazı ölçütler, disiplin, zaman yönetimi, yetenek geliştirme,
katılım ve ilgi, moral ve iletişimdir. KAİZEN stratejisinde bu ölçütlere P kriterleri denir.
KAİZEN stratejisi, P kriterlerini teşvik edici bir sistem oluşturmak için gerçekleştirilen
bilinçli çabaların firma için rekabet alanında önemli avantajlar sağlayacağını savunur.
PUKO Döngüsü: PUKO döngüsü-Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al- Deming
döngüsünün bir adaptasyonudur. Deming döngüsü araştırma, tasarım, üretim ve satış arasında
sabit bir etkileşim ihtiyacını vurgular. PUKO döngüsü ise bütün yönetim faaliyetlerinin
“Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al” sisteminin dikkatli uygulanmasıyla
iyileştirilebileceğini öngörür.
Seven up kampanyası: 1975’te Nissan Motors’da KAIZEN programının bir parçası
olarak düzenlenen kampanyanın sloganı.
6
Kaizen Tanımı
Kaizen, Japonca değişim (kai) ve iyi (zen) kelimelerinden oluşur, sürekli gelişme
anlamında kullanılmaktadır. Bu sözcük, bir felsefeyi, bir yaşam tarzını ifade etmektedir.
Japonlara göre her geçen günün bir önceki güne göre daha iyi olması için evde, işte ve sosyal
yaşamda sürekli bir çaba içinde olunması gerekir.
Kaizen Değerleri
1950 yıllarında Japon işadamları, sanayilerini geliştirmek ve verimliliklerini artırmak
için Amerikan endüstri verimliliğinin sırlarını araştırmaya Amerikan firmalarını ziyarete
gitmekteydiler. Bazı endüstri araçlarını incelemek ve bunları kendi işletmelerinde uygulamak
üzere birçok teknik gezi düzenlemekteydiler. Düzenli olarak yaptıkları bu gezilerde dikkate
değer oldukça veri toplamaktalar ve hatta bazen hayretler içinde kalabilmekteydiler. Örnek
vermek gerekirse, ziyaret ettikleri fabrikalardan biri olan Dearbon Michigan’ daki River
Range çelik işletmesinin yıllar geçmesine rağmen - ki 25 yıl sonra bile- hala aynı fabrika
oluşu ve hiçbir değişikliğin olmaması Japon iş adamlarını hayrete düşürmeye yetiyordu.
Toshiba Araştırma Geliştirme Merkezi’nin başuzmanı Fujio Unibe Japonya’daki
fabrikalarından birinde çalışan bir işçiye rastlamakta ve işçiye kendisinin fabrikayı 10 yıldır
görmediğini söyleyince işçi ona “fabrikayı şimdi görmelisiniz, tanıyamayacaksınız!” demiştir.
Bir Toshiba fabrikasında üretim hatlarının dörtte birinin, 1984’te bir haftalık yaz tatili
süresinde değiştirildiği söylenmektedir.
Japon grup üyeleri fabrikalarda yaptıkları incelemelerde fabrikaların demodeliğinden
dehşete düşmüşlerdi. Üretim aşamasında hala taşıyıcı bantların kullanılmasına ve bunlara ek
olarak sadece işçilerin değil, ziyaretçilerin bile hiçbir güvenlik önlemi olmadan bu bantların
üzerinden veya altından geçmelerine oldukça şaşırmışlardı. Japon işletmecilere göre “işçilerin
güvenliği dikkate alınmıyorsa, yönetimin varlığından söz edilemez” şeklinde bir görüşe
sahiptiler. Modern Japon işletmelerinde taşıyıcı bantlar pek kullanılmamakta ki kullanılsa bile
yeterli güvenlik önlemleri alınmaktadır. İşte bu noktada karşımıza Japonların Amerikan
işletmelerinden daha çok işçi güvenliğine önem verdikleri görülmektedir.
Fabrikalardaki bunca olumsuz gözlemlere rağmen Batı’daki araştırmalar ve geliştirilen
projeler orijinallik ve yaratıcılık bakımından oldukça gelişmiştir. Fakat yine de Japon
yöneticilerle Batılı yöneticilerin üretim yaklaşımları oldukça büyük farklılıklar
7
göstermektedir. Araştırmalara göre, bir Japon fabrikasının çeyrek yüzyıl boyunca değişmeden
kalabilmesi hayal bile edilemeyecek bir düşüncedir.
Japonların yönetime yaklaşım tarzı yeni bir kavramın doğuşuna sebep olmaktadır.
Japon firmalarının artık sürekli gelişen ve değişen rekabet gücüne nasıl kolayca
ulaşabildiklerini gösteren bir kavram gerekmektedir. Diğer bir şekilde ifade etmek gerekirse
yeni fikirlerin Batı’dan geldiği halde en gelişmiş fabrika, enstitü ve teknolojinin sayısız örneği
Batı’da bulunduğu halde, yine Batı’da 1950’lerden beri çok az değişen fabrika yapısını
açıklamak oldukça güçtür.
Değişimin varlığı herkes tarafından kabul edilir. Aslında yöneticilere düşen en büyük
görev değişimin nasıl yönetileceğidir. Japonya’da değişim bir yaşam tarzı olarak
benimsenmekte ve birçok değişim türü açıklanmaktadır. İlk olarak; kademeli ve ani değişim
olarak kendi içinde ikiye ayrılabilir. Yukarıdaki açıklamalardan da görüldüğü gibi Batı’da
kademeli değişimden söz etmek olası değildir. Japonların ve Batılıların değişime bu farklı
yaklaşımları onların yaşam tarzlarından, sahip oldukları toplumsal değerlerinden ve
kültürlerinden ileri gelmektedir. Ani değişimleri herkesçe kolay kavranır ve bu değişimler
insanı heyecanlandırır. Tüm bunların sonucu olarak değişimin Japonya’da nasıl anlaşıldığı ve
Batı’da nasıl görüldüğü arasındaki temel farka KAİZEN kavramıyla ulaşılır. Japon şirketler
için KAİZEN oldukça doğal ve anlaşılır bir kavram olmaktadır. Masaaki İma’nın yurtdışında
daha çok Batı’da yaptığı çalışmalarda edindiği tecrübeyle, KAIZEN kavramının Batılı
şirketlerin pek çoğuna yabancı olduğunu ya da çok az tanındığını görmektedir. İşin kötüsü,
Batılılar KAIZEN’in içeriğini bilmeden reddetmeleridir. Buradaki değişime gösterilen direnç
aslında, Avrupa ve Amerikan şirketlerinin çeyrek yüzyıl boyunca nasıl değişmeden
kalabildiğini göstermektedir.
KAIZEN’in özü ve içeriği oldukça basit ve anlaşılır. Öyle ki; KAIZEN “iyileştirme”
demektir. Yöneticilerden işçilere uzanan sürekli iyileşmeyi temsil eder. İşyerinde, sosyal
yaşamda, aile yaşantısında sürekli iyileşmenin olmasını belirten bir Japon felsefesidir.
II. Dünya Savaşı sonrası, Japonların “ekonomik mucize” diye tanımlanan verimlilik
hareketini, akademisyenler, işadamları ve gazeteciler birlikte incelemişlerdir. Toplam Kalite
kontrol, küçük grup faaliyetleri, otomasyon, endüstri robotları ve iş ilişkileri gibi faktörler
üzerinde yoğunlaşılmaktadır. Aslında KAIZEN pek çok uygulamayı içinde barındıran
şemsiye bir kavramdır.
8
Şekil 1.1: KAIZEN Şemsiyesi
II. Dünya Savaşı’ndan sonra birçok Japon şirketi her şeye en başından başlamak
durumunda kaldı. Yapılan yönetimle her gün bir adım öteye gitme prensibine uyuldu. Ayakta
kalabilmek için KAIZEN kaçınılmaz bir yönetim şekli olarak benimsendi. Sistemin temelinde
aslında 1960’ların istatistiksel kalite kontrol ve toplam kalite kontrol anlayışı bulunmaktadır.
Şekil 1.2: KAIZEN İlkeleri
9
KAIZEN’in temel prensipleri:
1. Problemi kabul edin.
2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.
3. Önce "bizim" problemlerimize bakın "Onlarınkine" değil,
4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.
5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine daya olarak yürütün.
6. Planla, yap, kontrol et, harekete geç (PDCA) çevrimin izleyin
7. Doğru çözüm araçlarını kullanın.
KAİZEN’in problemlere yaklaşımı HOŞGELDÎNÎZ PROBLEMLER şeklindedir.
Çünkü;
Problem olmayan yerde gelişme de olamaz.
Problemler, büyük kısmı su altında kalmış potansiyel sorunların su yüzene çıkan
kısımlarıdır, su Yüksekliği azaldıkça daha çok görünür hale gelirler.
Bölümler (Departmanlar) arası engelleri kaldırmak gerekir.
KAIZEN'de aşağıda belirtilen tavırlar içine girmemek çok önemlidir.
OLUMSUZ TAVIR ALMA;
· Bunun üzerinde çalışamayacak kadar çok meşgulüm.
· İyi bir fikir fakat zaman uygun değil,
· Bütçede yok
· Teori, uygulamadan farklıdır.
· Senin başka işin yok mu?
· Bence bu söylediğin şirket politikasına uymaz.
DAHA OLUMSUZ TAVIR ALMA ;
· Bu bizim işimiz değil, bırakalım da onu başkası düşünsün.
· Sen işinden memnun değil misin?
· Bu yeni bir şey değil, onu herkes biliyor zaten,
· Bunu yapmasak bile sonucu biliyoruz.
· Onun sorumluluğunu alacak durumda değilim.
· Daha iyi bir fikrin yok mu?
Kaizen yaklaşımının problemler konusunda insana baskısı :
İNSANLAR VE PROBLEMLER ;
İnsanlar problem değildir.
10
İnsanları suçlamak problemi çözmez.
Cevap: İnsanları problem çözücü (bireyler) haline getirmektir
Yönetim sistemi olarak bakıldığında farklı uygulamaları da kapsayabilecek olan
Kaizen’nin günlük hayat boyutunda, dayandığı temel öğe verimliliktir.
Kaizen sürekli ve küçük gelişimlerle verimliliğin arttırılması amacını taşır. Verimliliği
arttırmak için kullanılan yöntemlerden biri tasarruftur. Ya da israfı önlemek. Örneğin,
Japonların bisikleti sıklıkla kullandıkları ülkemizde bilinmektedir. Bu alışkanlığın özünde,
zamandan ve enerjiden tasarruf yatar. Aynı şekilde özel otomobil ya da otobüsün yerine tren
kullanımının çok daha yüksek oranda olmasının sebebi de aynı felsefenin uygulanıyor
olmasından kaynaklanmaktadır.
İnsancıllaştırmak
Kaizen için yapabileceğimiz bir başka tanım ‘insancıllaştırmak’ olabilir. Kaizen insana aklını
ve fiziksel yeteneklerini daha etkin kullanma yolunu gösterir. Şöyle ki insanın doğasında
sürekli daha iyi bir dünya içinde yaşama dürtüsü vardır. Hep daha iyi bir yaşam için çabalayıp
dururuz. Sanırım bunun yolu da daha etkin bir birey olmaktan geçiyor. Kendimiz için kişisel
gelişim hedefleri koyup, uygulamış olabiliriz. Kaizen bu uygulamanın devamlılığını, yani
sürekli kişisel gelişimi uygulama yöntemidir. Her gün daha iyiye doğru bir adım atmak…
Plan Yapmak
Organize etmek ya da zamanı daha etkili kullanmak, verimliliği arttırmanın bir başka yoludur.
Eğer bir Japon tanıdığınız varsa, sürekli olarak bir yoğunluk içinde olduklarını bilirsiniz.
Bunun sebebi günlük, aylık, yıllık, hatta gelecek yılki kış tatilinde gideceği yer için önceden
plan yapan Japonların sayısı az olmasa gerek. Zamanı verimli ve etkili kullanmanın yolu
düzenli olarak program yapmaktan geçmektedir.
Doğu tarzı değişim
Kaizen, batılı felsefelerin kökten değişimlerle kısa sürede sonuç elde etme yönteminin
tamamen zıttı bir felsefedir. Kaizen, değişime odaklı, küçük adımlarla hayatın her bir
noktasını sürekli olarak geliştirme esasına dayanır. Kaizen öğrenmeye odaklı bir hayat
11
biçimini destekler. Sürekli kişisel gelişimin ve yaşam kalitenizin yükselmesi için üzerinde
düşünebileceğiz uygulama alanlarına bir kaç örnek verebiliriz;
•üretim kaliteniz (örnekler, öğrenci için ödev ve projeler, ebeveyn için çocuğunuz),
•düşüncelerinizin kalitesi,
•ilişkilerinizin kalitesi
Kaizen her kültüre uygulanabilir “Kaizen felsefesinin başarısı, uygulama alanı Japon
Kültürüne has bir yöntem olmaması, dolayısıyla farklı kültürlerde de rahatlıkla
uygulanabilmesidir.”
Kaizen ve Yönetim
Şekil 1.3: İyileştirme ve Koruma arasındaki ilişki
Şekilde görüldüğü gibi yönetimin 2 unsuru vardır: Koruma ve iyileştirme.2 Koruma
işletmenin teknoloji, üretim tipi, yönetim ve işleyişiyle ilgili bir unsurdur. Mevcut standartları
korumaya yönelik faaliyetleri kapsar. İyileştirme ise, var olan standartların daha iyiye
götürülmesine yönelik çalışmaların toplamıdır.
Koruma faaliyetlerinde yönetimin görevi ise işyerindeki standartları belirlemek ve
herkesin bu belirlenen kurallara uymasını sağlamaktır. Öncelikli olarak yönetim tüm ana
operasyonlar için gerekli olan şirket politikalarını, kural, talimat ve prosedürleri belirlemeli ve
ardından bunu tüm çalışanlara bildirmelidir. Belirlenen standartlara tam uyum sağlanmalı
gerekli otorite işçiler üzerinde kurulmalıdır. İşçilerin standartlara tam uyumu için eğitim
verilmeli ve belirlenen standartlar çalışanların uygulayabileceği şekilde gözden geçirilmelidir.
Koruma faaliyetleri, belirlenen standartlara tam uyumu gerektirir ki bu aşamada eğitim ve
2 Masaaki İma, KAIZEN, sayfa 5
12
disiplin temel unsur olmaktadır. Japonların yönetim anlayışı tek kurala bağlıdır. Bu kural ise;
standartları korumak ve iyileştirmek olarak ifade edilebilir.
Çalışanın bulunduğu konumuna göre iyileştirmeye olan etkisi değişebilir. En üstteki
yönetici diğer bir ifadeyle kuralları koyan ve standartları belirleyen kişi iyileştirmeye,
makinenin başında duran vasıfsız bir işçiden daha yakındır. İşçi işinde uzmanlaştıkça ve işle
ilgili bilgi ve deneyimi arttıkça iyileştirmeye olan katkısı belirgin bir şekilde artar. Kendi
içinde ve grup içinde öneriler geliştirmeye başlar. Japon şirketleri bu sebeple en çok KAIZEN
üzerinde durmaktadır.
Sürekli iyileştirilen standartlar sayesinde standartlar ileriye götürülmekte ve üretimde
yeni standartların uygulanmasına geçilmektedir. Sürekli iyileşme adından da anlaşılacağı
üzere daha ileri standartlar için çalışıldığında gerçekleşir. Koruma ve iyileştirme birçok Japon
yönetici açısından vazgeçilmez iki unsur olarak görülmektedir. Bu iki unsur da kendi içinde
alt başlıklara ayrılabilmektedir. KAIZEN ve yenilik olarak ayrılan iyileştirmede, KAIZEN
sürekli çabaların sonucunda görülen küçük çapta iyileşmeleri anlatır.3 Yenilik ise daha çok
teknolojiye dayanmakta ve yapılan yatırımlarla mevcut durumda yapılan köklü değişimi ifade
etmektedir.
Şekil 1.4: Yönetimde; yenilik, kaizen ve koruma arasındaki ilişki
3 Masaaki İma, KAIZEN
13
Japon yönetim anlayışına göre, sadece standartları koruyan ve bunun dışında hiçbir
şey yapmayan şirketler en kötü şirketlerdir ve iyi yönetilmiyorlar demektir. Kendi girişimiyle
hiçbir değişiklik yapmayan kararlarını pazarın koşulları altında zorlandığı zaman veren
şirketlerin nereye gittikleri belli olmamakta ve başarısızlık kaçınılmaz bir durum haline
gelebilmektedir.
KAIZEN, işletmedeki herkesin katılımını gerektiren sürekli bir prosestir. Şirket içinde
herkes faaliyet sırasında KAIZEN’le iç içedir.
Şekil 5: İşletme hiyerarşisinde KAIZEN
14
Kaizen ve Kalite Kontrolün Kapsamı
Kalite konusu KAIZEN için önemli bir konudur. Kalitenin nasıl tanımlanacağı, nasıl
ölçüleceği ve kazançlara nasıl bağlanacağı önemli bir sorun teşkil etmektedir. Kalitenin
tanımı konusunda belli bir standarda ulaşılamamıştır. Aynı durum verimlilik için de söz
konusudur. Herkese göre farklı algılanan bu iki terim, yönetim ve çalışanlar arasında sık sık
tartışma konusu haline gelir.
Kalite ve verimliliğin tanımı ne olursa olsun değişmeyen tek yön KAIZEN’dir.
KAIZEN tüm tanımları sadeleştirmekte ve olumlu bir değer olduğu için tartışılacak bir yan
bırakmamaktadır. İyileştirme sonucu kalite ve verimliliğe ulaşılmakta olduğu için KAIZEN
felsefesi değerleri benimsenmekte ve uygulanmaya çalışılmaktadır.
Bir yerde iyileştirmenin olabilmesi için iyileştirmeye ihtiyaç gerekir. Bu da
KAIZEN’in başlangıç noktasını oluşturur. Ortada bir problem ya da bir ihtiyaç yoksa
iyileştirmeden söz edilemez. KAIZEN’in baş düşmanı var olan durumla yetinmek ve
problemin farkına varamamaktır. Bu yönüyle problemlerin farkında olmak ve var olan
durumdan rahatsızlık duymak bizi KAİZEN’E götürür.
KAIZEN, bir problem çözme şeklidir. Kendine özgü, problemlerin çözülmesinde
kullanılmak üzere çeşitli araçlar gerektirmektedir. Problemlerin çözülmesiyle her bir
iyileştirmede bir adım ileri gitmek amaçlanır. İyileştirmelerin sürekliliği için yapılan her türlü
düzenlemenin standartlaştırılması gerekir.
KAİZEN’E göre kalite, iyileştirilebilen her şeydir. Bu açıdan baktığımızda kalite bir
sonuç olmaktan çıkmakta yani ürün veya hizmette değil aynı zamanda üretim aşamasında
yapılan her türlü çalışmayla da ilgilidir. Çalışma biçimi, makinelerin işletim sistemi,
talimatların nasıl yürütüldüğü gibi aşamaların hepsi kaliteyi oluşturur. Şemsiye kavram olan
KAIZEN hem kaliteyi hem de verimliliği içerisine aldığından öncelikli olarak KAIZEN’i iyi
algılamalı ve benimsemeliyiz.
Kavramlar bulundukları ortaya çıktıkları toplumun yapısına göre anlam kazanırlar.
Örneğin; iyileştirme Batı’da ve Japonya’da çok farklı algılanmaktadır. Batı’da sadece makine
ile ilgili öğeleri içerirken, Japonya’da insanla ilgili öğeleri de kapsar.
II. Dünya Savaşı Japonlar için bir dönüm noktası olmuştur. Yeniden başlangıcı sahip
oldukları değerler sayesinde en iyi bir şekilde değerlendirmişlerdir. Başta mütevazı
yaklaşımlarından sonra kalite konusunda özellikle 1940 lı yıllardan sonra ilerlemeye
başlamışlardır. Bütün bunların bir sonucu olarak Japon bilim adamları ve Mühendisleri
Birliği’nde kalite kontrol komitesi kurulmuştur. Yine bu gelişme döneminde Japon
Standartları Enstitüsü istatistiksel kalite kontrol üzerinde durmuşlardır. Bu konuda seminerler
15
düzenlemişlerdir. İlerlemek için istatistiksel verilerden yararlanmaya başlayan Japonya bu
yolda çok aşama kaydetmiştir. İstatistiksel çalışmalar Batı’da da dikkat çekmeye başlamıştır.
Japonlar W.E. Deming’i istatistiksel kalite kontrolü daha iyi öğrenmek adına ülkelerine
çağırmışlardır. Deming yaptığı bu ziyarette Japonların kısa bir sürede dünya piyasasına
kaliteli ürünlerle hakim olacağını öngörmüştür. Sürekli iyileştirmeyi sağlayacak en önemli
kalite kontrol araçlarından biri olan Deming Döngüsü bir diğer adıyla PUKO döngüsü
(planla-uygula- kontrol et- önlem al) kaliteye öncelik veren belirlemeler ve sorumluluklar
etrafında dönmesi gerektiğini belirten eksende dönmesi gerektiğini öğretmektedir.
Şekil 6: Üretimin aşamaları
Japonya’da bütün iletişim araçlarında kalite, verimlilik gibi konular işlenmeye
başlandı. 1960 yılı Kasım ayında ilk ulusal kalite kontrol ayı kutlandı. Kalite kontrol
çemberleriyle kalite faaliyetleri kontrol altına alındı. Çember faaliyetleri maliyet, iş güvenliği
ve verimlilik gibi alanlarda yoğunlaşmakta ve bunun yanında dolaylı bir şekilde ürün
kalitesini iyileştirmekle de ilgilenmektedir. Daha çok atölye içi yerleştirmeleri içine alan
çember faaliyetleri Japonya’da verimlilik ve kalite artışı konusunda oldukça etkindir. Genel
olarak Japon şirketlerinde çok sık kullanılan kalite kontrol çemberleri toplam kalite kontrolün
%10–30 unu oluşturur. Japonya’da ürün kalitesinin daha çok üretim sırasında oluşturulması
gerektiği düşünülmektedir. Özetle, “Kaliteyi proseste oluştur” sözü tüm kalite anlayışını
ortaya koymaktadır.
16
Japonya’da kaliteye çok yönlü bir yaklaşımla yaklaşılmaktadır. Bunlardan biri de
yönetimsel yaklaşımdır. Her türlü endüstri dallarında uygulanan kalite kontrol üretimin
verimini büyük ölçüde arttırmakta ve dünyada Japonya’yı rakipsiz bir konuma getirmektedir.
Aslında yapılan tüm bu çalışmalar bizi KAİZEN’E götürmektedir. İşletmenin çok
önemli bir parçası olan KK için şirketlerde özel departmanlar kurulmaktadır. Kalitenin
korunması da büyük sorun yaratabilir. Bu sebeple büyük şirketlerde kalite güvenliği
departmanları oluşturulmakta ve toplam kalite kontrol ofisi tarafından yönetilmektedir.
Kaizen ve TKK
Japonya’daki TKK ile KAIZEN’i birbirinden ayrı düşünemeyiz. Buradan da
anlaşıldığı gibi TKK sadece kalite kontrolden ibaret bir yapı değildir. Batı’daki kalite kontrol
yaklaşımı Japonya’dakinde oldukça farklı bir yapı sergilemektedir. TKK daha çok yönetimle
ilgili yayınlarda değil teknik yayınlarda ele alınmaktadır. Ayrıntılı KAIZEN çalışmalarıyla
kalite geliştirilmekte ve TKK yöntemleri ve araçları bakımından sürekli geliştirilmektedir.
KAIZEN’de olduğu gibi TKK’da da hep bir ilerleme içinde olunması gerektiği ileri
sürülmektedir. Örneğin, istatistikte kullanılan pek çok yöntem artık mühendisler tarafından
detaylı bir analizle incelenmekte ve yönetimde geniş çapta kullanılmaya başlanmıştır.
Japonya’da TKK, işletmenin her düzeydeki performansının iyileştirilmesinde
odaklaşır. Başlıca şu konuları ele alır: 4
Kalite güvenliği
Maliyetin azaltılması
4 Masaaki İma, KAIZEN, sf. 14
17
Üretim kotalarının karşılanması
Teslim programlarının gerçekleştirilmesi
İş güvenliği
Yeni ürün geliştirme
Verimliliğin arttırılması
Tedarikçilerin yönetimi
TKK tüm şirketin toplam performansını iyileştirmek için bir araç olarak kullanılır.
Yapılan çember faaliyetleri çoğunlukla atölye içine yönelik yapılan iyileştirmeleri kapsar.
Yönetim daha çok eğitim, sistem geliştirme, politika yayılımı, fonksiyonlar arası ortak
faaliyetin yönetimi ve kalite yayılımı alanlarında TKK için çaba harcamaktadır.
Kaizen ve Öneri Sistemi
Japon işletmelerinde yönetim, çalışanların öneriler getirerek KAİZEN’E katılmalarını
sağlamak üzere yoğun çaba harcamaktadır. 5 Öneri sistemi, var olan yönetimin ayrılmaz bir
parçası olarak görülmekte ve öneri sayısına göre çalışanın performansı gözden
geçirilmektedir. İşçiler amirleri, amirler üst yöneticileri önerilerle uyarır ve üretimin
iyileştirilmesi sağlanır.
KAIZEN’in ana konusunu oluşturan öneriler, çemberlerin işini kolaylaştırır. İşçilerin
çok sayıda öneri getirmesi sağlanarak işçiler KAIZEN stratejisine dâhil edilir. KAİZEN’E
göre yönetim gününün tamamını yapılan önerilere ayırabilir, bunun sonucunda çeşitli ödül
törenleri düzenleyerek bireysel ve grup çalışmalarını destekler. Böylece çalışanların
arasındaki rekabet körüklenir ve kazanma isteği sayesinde şirket için faydalı öneriler
oluşturulur. Getirilen her öneri aslında mevcut durumu sorgulamamıza neden olmakta ve bazı
şeylerin yanlış gittiğini görmemizi sağlar. Bu konu üzerinde yoğunlaşmamızı sağlayarak
mevcut durum iyileştirilmesini sağlar.
İşçi kendi önerdiği iyileştirmeyi uygularken daha istekli olacaktır. Bu da iş veriminin
artmasına yol açar ki maksimum kara ulaşabilmek için iş veriminin arttırılması gerekir. İşçiler
önerileriyle standartların geliştirilmesine katkı sağlarlar. Örnek vermek gerekirse; Toyota
Motor yönetim kurulu başkanı Eiji Toyoda bir röportajında : “Japon işçilerinin özelliklerinden
biri de, elleri kadar zekâlarını kullanmalarıdır. İşçilerimiz yılda 1,5 milyon öneri getirir ve
bunların %95 i uygulamaya konur. Toyota’nın atmosferinde iyileştirme isteği elle tutulacak
kadar somuttur.”
5 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 15
18
Kaizen ve Rekabet
Japonya ile bağlantılı olan Batılı şirketlerin gözlemledikleri ve gözlerine çarpan ilk
durum Japon şirketleri arasındaki yoğun rekabet ortamıdır. Japonya’nın iç pazarındaki bu
rekabet ortamı onu dış pazarda da rakipsiz kılmaktadır. Pazar paylarını artırma yolunda,
pazara daha yeni ürünleri en gelişmiş teknoloji ile sunarak daha iyi rekabet edebilir duruma
gelmektedirler.
Rekabetin asıl gücü fiyat, kalite ve servis olarak karşımıza çıkar. Japonlar kendi
aralarındaki rekabeti öylesine abartmışlardır ki KAIZEN konusunda bile birbirleriyle
yarışmaktadırlar.
Kaizen Türleri
Japonya’da ve Batı’da ilerlemeye ve iyileştirmeye nasıl bakıldığından daha önceki
bölümlerde bahsedilmişti. Özellikle, Japonlar’da Kaizen felsefesi ile Batılıların yenilikte
odaklanan ilerleme anlayışı karşılaştırılmaya çalışılmıştır. Buradan elde edeceğimiz bilgilerle
Kaizen’i üç bölümde inceleyebiliriz:
Yönetim Öncelikli KAIZEN: Japon yönetimi, genel olarak bir yöneticinin zamanının en
az yarısını iyileştirmeye ayırması gerektiğine inanır. Yönetimin üzerinde çalıştığı
Kaizen konuları meslek ve mühendislik bilgilerini, karmaşık problem çözme
yeteneğini, İPK yöntemlerini içerir. Burada Kaizen takımları, proje takımları ve
çalışma takımları gibi grup yaklaşımları kullanılır. Bu gruplar KK çemberlerinden
oldukça farklıdır, çünkü bunlar yönetim ve destek personelinden oluşmaktadır ve
faaliyetleri, yönetim görevinin rutin bir parçası olarak benimsenir.
Grup Öncelikli KAIZEN: KK çemberleri, gönüllü yönetim grupları ve problem çözme
tekniklerini kullanan küçük gruplarca gerçekleştirilir. Bu yaklaşım PYDH döngüsünü
gerektirir. Ekipteki üyelerce, sorun belirlemenin yanı sıra, nedenlerin belirlenip analiz
edilmesi, karşı önlemlerin geliştirilmesi ve yeni standartların/prosedürlerin
oluşturulmasını içerir. Küçük grup çalışmalarında işçi-yönetim ilişkileri büyük ölçüde
iyileştirme gösterir. İşçiler yeni bilgi be beceriler kazanırlar.
Japonya’da uygulanan küçük grup faaliyetlerinden örnekler:
a. Aileler için fabrika turları,
b. Aileler için sosyal faaliyetler,
c. İşçiler için şirket armaları,
19
d. Bölümler arası yarışmalar,
e. Yeni işçiler için hoş geldin partileri,
f. Şirketin fabrikalarına geziler,
g. Şirket bültenleri, fabrika gazeteleri,
h. En son şirket haberlerinin radyodan duyulması,
i. Yönetim Kurulu Başkanı’nın ücret zarfı içine konmuş mesajı,
j. Açık hava toplantıları,
k. Şirket içi “Rekorlar Kitabı”,
l. Üst düzey yöneticileri ile düzenli görüşme.
Güzel bir Uygulama: 1972 yılından buyana her yıl Japon şirketlerinden 500 genç lider,
Filipinler ve Hong Kong’a açılan Coral Princes gemisinde 16 günlük bir seminer için bir
araya gelir. Bu dinleyiciler gemideki günlerini, konularında uzman olan yöneticilerden
liderlik, işyerinin canlandırılması, öz gelişme ve küçük grup faaliyetleri gibi konulardan
oluşan bir dizi konferans dinleyerek geçirir. Geceleri ise bir araya gelerek deneyimlerini
tartışırlar. Amaç, ileride Japonya’nın belkemiğini oluşturacak liderlerin yetiştirilmesidir.
Hitachi’de Küçük Grup Faaliyetleri- Sınırlı Hedefli (AD-HOC) Kampanyalar:
Hitachi grubunun önde gelen üyelerinden birinin “zirveye meydan oku” adlı özgün
bir hareketi vardır. Bu hareketin en önemli ayağı kampanyalardır. Kampanya hareketleri
işçilerin ruh hallerini kavrayacak ve daha iyi iletişimle moral sağlayacak şekilde yürütülür.
Yönetim bu kampanyaların, işçinin moral ve ilgisini korumak üzere süreklilik taşımasının
önemli olduğunu düşünmektedir. Hareketin sekreteri kampanyanın konularını tartışmak üzere
ana bölümlerin müdürleriyle her ay toplantı yapmaktadır. Bu kampanyalar dört ana kategoride
toplanmıştır:
Zevkli bir işyeri yaratma
Sağlığı iyileştirme
Tasarruflar; maliyeti azaltma
Var olan sorunlara çözüm bulma
Ayrı gruplar tarafından yürütülen küçük grup faaliyetlerinden farklı olarak
kampanyalar, katılmak isteyen herkese açıktır. Kampanya sekreterliği tarafından
kampanyanın konusu belirlendikten sonra, düzenli haftalık toplantılarla açıklanır. Ayrıca
duvarlara kampanya bültenleri asılır ve kapıda bildiriler dağıtılır.
20
İlk kez 1979’da başlatılan kampanya uygulamalarından buyana, çok çeşitli konularda
50’den fazla kampanya gerçekleştirilmiştir. Uygulanan değişik kampanyalardan bazı örnekler:
Fabrikada 2000’deb fazla floresans lamba bulunmaktadır. Her elektrik düğmesi
birden fazla ışığı açmaktadır. Çoğu kez sadece bir iki ışığa gereksinim vardır. Her
lambaya bir açma kapama ipi ekleme kampanyası elektrik israfını önlemek üzere
başlatıldı. İpler bağlandıktan sonra kampanya üyeleri, öğle yemeği arasında iki
kişilik devriye oluşturdu. Bu kampanyanın sonucunda, bazı kısımlar elektrik
harcamalarını %30 oranında azalttılar.
Yönetim yeni kırtasiye siparişlerinden tasarruf ederek, bütçeyi daraltmaya karar
vermişti. Kullanılmayan kırtasiyeyi toplamak ve gereksinimi olanlara vermek
üzere bir kampanya başlatıldı. Aralarında kalemlerin, mektup kâğıtlarının,
zarfların, klasörlerin ve silgilerin bulunduğu ve yaklaşık değeri toplam 100.000
yen olan 3000’den fazla malzeme toplandı.
İşçilerin 43 km’lik bir yürüyüşe katılmalarını sağlamak üzere bir kampanya
başlatıldı. Kampanya sekreterliği bir Cuma gecesi dolunayda “ay ışığı yürüyüşü”
düzenlendi. Yakındaki dağlarda yapılan bu yürüyüşe 20’den fazla işçi katıldı. Bu
yürüyüş grup dayanışmasını arttırmada ve üyelerin birlikte hareket etmelerinde
çok etkili oldu.
Kampanya lideri, başarılı bir kampanyanın şu nitelikleri taşıması gerektiğini söylüyor:
Toplantı, bülten, broşür ve posterlerle düzenli bilgi sağlanmalıdır. Ayrıca kampanya
liderleri faaliyetlerini ayrı bültenler şeklinde sunmalıdır.
Araştırma ve diğer kampanya faaliyetlerinin sonuçları derhal rapor edilmelidir.
Bunu daha ilginç kılabilmek için çok sayıda fotoğraf kullanılmalıdır.
Kampanya, eğlenceli ve zevkli bir şekilde yürütülmelidir. Çizgi kahramanları,
karikatürler ve diğer uyarlamalar olabildiğince fazla kullanılmalıdır.
Kampanyalarda günlük konular da içermelidir. Bunun için kampanya liderleri
medyadaki yeni haberler, reklâmlar ve makaleleri yakından izlemelidir.
21
Birey Öncelikli KAIZEN: Öneri sistemi, birey öncelikli Kaizen gerçekleştirilmesine ve
kişinin daha çok değil, daha akıllıca çalışmasını sağlamaya yönelik bir araçtır.
Canon’da camları temizlemek için oldukça pahalı temizleme kâğıtları kullanan bir
işçi, süper markette satılan pamuk bezlerin daha ucuz ve daha iyi temizlediğini keşfetti. Bu
önerisini yönetime sunduğunda onaylandı.
Öneri sistemleri:
İkinci Dünya Savaşından sonra ABD’ne giden Japon yöneticiler öneri sistemini
öğrenip kendi şirketlerinde uygulamaya başladılar. Amerika’da uygulanan öneri sistemi
ekonomik yararlar üzerine durur ve sanayi ve KOBİ’lerin yarısında uygulanmaktadır.
Öneri sisteminin gelişmesi, küçük grup faaliyetleriyle birleştirilmesi ve kademe
yöneticilere, önerileri gözden geçirip uygulama konusunda yetki verilmesiyle sağlanabilir.
Canon’un Öneri Sistemi:
Canon’un öneri sistemi, yöneticiler dışında ve geçici işçilere yaygınlaştırılmıştır.
Ayrıca grup önerileri ve ortak önerilere teşvik edilmektedir. 1983’te Canon çalışanları
390.000 öneri sundular. Öneriler için yapılan toplam harcama 1.08 milyon USD idi.
İşçi önerisini, üzerinde beş öneri için yer bulunan bir öneri formuna yazar. Ustabaşı
formu inceler ve gerçekleştirmek için gerekli önlemleri alır. Öneri çoğu kez sözle yapılır ve
uygulandıktan sonra yazılı duruma getirilir. Öneri, olumlu olarak değerlendirilirse,
incelenmek üzere fabrika komitesine sunulur. Onaylanırsa, parasal ödüllendirme yapılır. Geri
çevrildiğinde ise, işçiye şirket kooperatifinden eşya almak içim kullanabileceği bir kupon
verilir.
Canon öneri sistemini bir başka özelliği de, yaşam boyu artan ödül sistemidir. Her
öneriye belirli bir puan verilir sistem başlangıcından beri en fazla puanı toplayan 20 kişiye her
yıl Başkanlık Ödülü verilir. Ödülün sahibi, 1350 USD ve bir altın madalya alır. Her yıl aynı
kişilerin bu ödülü alabileceği düşüncesiyle, onun içerisinde en çok puan toplayan 30 kişiye
ayrıca Başkanlık Ödülü olarak 450 USD ve gümüş madalyalar verilir.
22
Şekil 1.8: KAIZEN’de proses öncelikli ve sonuç öncelikli ölçütlerin karşılaştırılması
P ölçütleri uzun erimlidir, kişilerin çabalarına yöneliktir ve davranış değişiklikleri
gerektirir. S ölçütleri daha doğrudan ve kısa erinimlidir. Aylık toplantı sayısı, toplantıya
katılım oranı, kaç sorun çözüldüğü, sunulan rapor adedi vb. örnekler P ölçütlerine, üretim
hacmi, kar oranı satış rakamları vb. örnekler ise S ölçütlerine girer. S ölçütleri için verilen
ödüller, sağlanan kar ve tasarruflar doğrultusunda para ödülleridir. P ölçütleri için verilen
ödüller daha çok onursaldır ve tanınma şeklindedir. Toyota Motor’da en prestijli ödül
“Başkanlık Ödülü”dür. Ödül, başkan tarafından bizzat verilen bir dolmakalemdir.
Proses öncelikli düşünce şekli, proses ve sonuç, amaçlar ve araçlar, hedefler ve
ölçütler arasında bir köprü kurar. Bu düşünce şeklinde yöneticiler disiplin, zamanı iyi
kullanma, beceri geliştirme, paylaşma ve katılım, moral ve iletişim üzerinde yoğunlaşırlar.
Kısaca, önceliği olan İnsan’dır.
Yönetim Öncelikli
Kaizen
Grup Öncelikli
Kaizen
Birey Öncelikli
Kaizen
Araçlar Yedi
istatistiksel araç
Yeni yedi araç
Profesyonel
yetenek
Yedi
istatistiksel
araç
Yeni yedi
araç
Sağduyu
Yedi
Araç
Kapsam Yöneticiler ve Kalite Çemberi Herkes
23
Profesyoneller Üyeleri
Hedef Sistem ve İşlemler
üzerinde odaklaşır
Aynı saha içerisinde Herkes kendi
alanında
Çevrim Proje süresince
Devam eder
Tamamlanmak için
dört veya beş ay
Herhangi bir
zaman
Kazanım Yönetim ne kadar seçerse Yılda 2–3 Öneri sistemi
Destekleyici
Sistem
Hat ve kurmay proje
takımı
—Küçük grup
faaliyetleri
—KK çemberleri
—Öneri sistemi
—Öneri Sistemi
Gerçekleştirme
Maliyeti
Bazen kararı
gerçekleştirmek için
küçük yatırım gerekir
Çoğunlukla pahalı
değildir
Pahalı değildir
Sonuç Yeni sistem ve tesisin
iyileştirilmesi
—Yüksek moral
—Katılım
—Deneyim kazanma
—Yüksek moral
—Kaizen
duyarlılığı
—Özgelişim
Yön Kademeli ve
görülür iyileşme
Mevcut
durumda belirgin
iyileşme
Kademeli
ve görülür
iyileşme
Kademeli
ve görülür
iyileşme
Şekil 1.9: KAIZEN türlerinin arasındaki farklar
İyileştirme: Doğu ve Batı
Kaizen ve Yenilik
İlerleme konusunda birbirinden farklı oldukça çok yaklaşım vardır. Kademeli ilerleme
ve tek büyük adımda ilerleme yaklaşımı birbirine zıt iki yaklaşım türüdür. Japonlar genellikle
ufak adımlardan oluşan kademeli ilerlemeyi benimserken, diğer taraftan Batılılar tek büyük
adım yaklaşımını tercih ederler. Aşağıdaki tablo Japon şirketleri ile Batılı şirketler arasındaki
farkı açıkça ortaya koymaktadır.
24
KAIZEN BULUŞ
JAPONYA Güçlü Zayıf
BATI Zayıf Güçlü
Şekil 1.10: Japonya ve Batı’da KAIZEN ve buluş arasındaki farklar
Batı yaklaşımı: Üretim belirli standartlara göre sürerken, öte yandan araştırmacılar
laboratuarlarda Ar-Ge çalışmalarını sürdürmektedir. Üretim yapanlarla araştırma yapanlar
farklı insanlardır. Çalışma bitince, yapılan buluş uygulamaya konur ve gelişme düzeyinde bir
sıçrama sağlanır. Artık yeni buluşa kadar üretim, yeni standartlarda sürecektir.
Kaizen yaklaşımı: Belli bir zaman içinde çok sayıda küçük iyileştirme, geliştirme
yapılabilirse, bunların toplam etkisiyle, klasik gelişme hızına yakın ve bazen ondan da hızlı
bir gelişme trendi yakalanabilir.
Batılı yöneticiler, büyük teknolojik atılımlarla yenilik yolunda ilerler. Etkileyici bir
yenilikle ilgi odağı haline gelir. Fakat KAIZEN ilk duyulduğunda kulağa pek hoş gelmez.
Çünkü belirli bir süre gerektirir ve sonuçları hemen fark edilmeyebilir.
Batı’da belli olan ve kullanılan teknolojik bir sistem için üst yönetimin desteği
rahatlıkla alınabilir. Çünkü bunlar var olan üretim sistemini tamamıyla değiştirebilecek köklü
yeniliklerdir. Fakat aynı işçinin kullandığı makine ile ilgili önerileri çoğu kez dikkate alınmaz.
Aşağıdaki tabloda KAIZEN ve yenilik karşılaştırılmaktadır.
Kaizen ile yenilik arasındaki en büyük fark Kaizen’in gerçekleştirilmesi için büyük
yatırımlara ihtiyaç duyulmamasına karşılık, sürekli bir çabayı ve işe adanmayı
gerektirmesidir. Bu iki kavram arasındaki fark merdiven ile yokuş arasındaki farka
benzetilebilir. Yenilik stratejisinin merdiven türü ilerlemeye yol açacağı varsayılır. Kaizen ise
kademeli ilerlemeyi esas alır.
Sonuç itibariyle Kaizen ve yenilik yaklaşımlarının kıyaslamasını aşağıdaki maddelerle
yapabiliriz.
Ø Bireysellik yenilikte ortaya çıkar. Kaizen’de ise takım çalışması önem kazanır.
Ø Yaratıcılığa oranla uyarlama yeteneği Kaizen’de hakimdir.
Ø Kaizen insana, yenilik ise teknolojiye yöneliktir.
Ø Kaizen’de daha açık ve daha kapsamlı bilgi iletimi mevcuttur.
25
Ø Büyük sıçramalardan ziyade sürekli olarak küçük adımlarla ilerleme mümkündür.
Ø Yenilik düşünen şirketler yeni teknoloji arayışlarına, Kaizen ise var olan teknolojiyi
iyileştirmeyi düşünen çalışmalarla ilgilenir.
Şekil 1.11: Gelişme ve
zamana bağlı
olarak KAIZEN
yaklaşımları
KAIZEN’i diğer sistemlerden ayıran en önemli nokta, karmaşık bir teknik
gerektirmemesidir. Kalite kontrolün yedi aracı gibi( Pareto diyagramları, sebep sonuç
diyagramları, histogramlar, kontrol noktaları, serpilme diyagramları, grafikler ve kontrol
tabloları) basit tekniklerle KAIZEN kolaylıkla uygulanabilir. Yenilik ise bunlardan çok farklı
olarak büyük sermaye ve köklü bir değişim gerektirmektedir.
26
KAIZEN, küçük ve sürekli değişimleri besleyen verimli bir fidelik, yenilik ise ara sıra
ani patlamayla ortaya çıkan magma gibidir 6. KAIZEN’in verimli ve etkin bir şekilde
uygulanabilmesi için sürekli bir çabayı gerektirdiğinden çalışanın sabırlı olması gerekir.
Yenilik sonucu oluşturulan, yeni sistemin korunması ve sürekli ileriye götürecek
faaliyetler yapılmalıdır. Yapılmadığı takdirde sistem gerileyecek ve verimlilik azalacaktır.
Doğadaki her yapıda olduğu gibi var olan her sistemin gerileme aşamasına geçişini
engellemek için KAIZEN felsefesinin iyice benimsenmesi ve uygulanması ile gerileme
durdurulabilir. Hatta daha da ileriye gidilerek sistem geliştirilebilir ki Japon şirketlerin aslında
yaptıkları sadece bundan ibarettir. Artan rekabet karşısında yenilik sürekli kan kaybederken,
KAIZEN gayretleri sonucu sistem ileriye götürülebilir. KAIZEN felsefesine göre önce
standartların koruması sonrasında ise geliştirilmesi beklenen bir sonuçtur.
Şekil 1.12: Yenilik ve Kaizen arasındaki ilişki
KAIZEN yapısı itibariyle herkesin çabasını gerektiren bir süreç olarak karşımıza çıkar.
KAIZEN felsefesinin yaşatılabilmesi için yönetim ve çalışanların sürekli bir etkileşim içinde
olması gerekir. İnsan merkezli bir felsefe olması sebebiyle KAİZEN’E yatırım bir bakıma
6 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 25
27
insana yatırım demektir. Yenilik ise daha çok paraya ve teknolojiye yatırım yapar. KAIZEN
yavaş gelişen ekonomi türüyle uygunluk gösterir. Küçük adımlarla emin bir şekilde
ilerleyebilmesi için ekonominin dalgalanma yapmaması KAIZEN’in etkinliği açısından
önemlidir. Yenilik ise bir sıçrayış şeklinde en yükseğe varabilmek için ekonomide de birtakım
değişikliklerin olmasını ister. Bu sebeple durgun ekonomide KAIZEN’in maddi geri
dönüşümü daha kolaydır.
Bir Japon yönetici, “satışları %10 artırmak son derece zordur; fakat üretim
masraflarını %10 azaltmak o kadar zor değildir” sözüyle üretim sürecinin her aşamasında
KAIZEN’i uygulayarak istediğimiz hedeflere ulaşabileceğimizi söylemek istemektedir.
1950 yıllarından önce Batıda da iyileştirmeye yönelik çalışmalar sürdürülmüştür.
Yönetimlerin başa başnoktasıyla ile ilgilenmeleri sonucu iyileştirmeye yapılan çalışmalar yok
edildi.
II. Dünya Savaşı’ndan sonraki dönemlerde gelişen teknolojiyle birçok şirket
teknolojiye dayalı yeni ürünler geliştirmeye çalıştı. Piyasanın artan talepleri karşısında,
yöneticiler yenilikten yeniliğe koşarken küçük iyileştirmelerden kazancı dikkate değer
bulmadılar. O dönemdeki Batılı birçok yönetici ufak iyileştirmeler yerine tüm yatırımlarını
yenilik için kullandılar. Onlardaki yenilik yaklaşımını körükleyen asıl sebep, finans
kontrolüne ve muhasebeye verilen önemin artmasıdır. Şirketlerin oluşturdukları ayrıntılı
muhasebe ve finans raporları sayesinde yapılan her türlü faaliyetin girdi ve çıktısı kolaylıkla
takip edilebilir hale geldi. Yapılan her türlü iş için rapor verilmesinin zorunlu olduğu
durumlarda iyileştirme kavramı büyük hasara uğrar.
İyileştirme yapısı gereği yavaş fakat kesin sonuca götüren bir unsurdur. Etkilerinin
gözle görülmesi uzun zaman gerektirebilir. Batılı şirketlerin birçoğu KAIZEN felsefesinden
yoksundur. Çünkü yapılan iyileştirmeler yönetim tarafından ödüllendirilmez. Çalışanın bu
konuda körüklenmemesi iyileştirmeye olan hevesin azalmasına sebep olur.
Bilimsel iş araştırma laboratuarlarında ürünün üretiminden pazara ulaşana kadar olan
zinciri göstermektedir.
Şekil 1.13 : Toplam üretim zinciri
28
Teknolojinin özenle tasarıma uygulanması gerekmektedir. İyileştirmenin iki
önemli unsuru olan KAIZEN ve yenilik yukarıdaki zincirin her aşamasında kullanılabilir.
Yenilik daha çok bilim ve teknoloji alanında kendisini gösterirken, KAIZEN ise araştırma
geliştirme çalışmalarında kendisini göstermektedir. Bu bağlamda özetle aradaki ilişkiyi şöyle
anlatabiliriz:
KAİZEN
BULUŞ
1. Etki Uzun vadeli, uzun süreli
ancak heyecan verici değil
Kısa vadeli,
heyecan verici
2. İlerleme Küçük
adımlarla
Büyük
adımlarla
3. Tempo Sürekli ve düzenli
gelişerek
Aralıklarla ve gelişimi
düzensiz
4. Değişim Kademeli
ve sürekli
Birdenbire
ve geçici
5. Katılım Herkes Az sayıda
Kişi
6. Yaklaşım Çoğulcu, grup çabaları,
sistemsel yaklaşım
Katı bireysellik, bireysel fikir
ve çabalar
7. Tarz Koruma ve
iyileştirme
Yıkma ve
yeniden kurma
8. Kıvılcım Konvansiyonel bilgi,
çağdaş
Teknolojik atılımlar, yeni
keşifler, teoriler
9. Uygulama için gereksinim Küçük yatırım, korumaya
dönük yoğun çaba
Büyük yatırım ve korumaya
yönelik az çaba
10. Çaba yönelimi İnsan
Teknoloji
11. Değerlendirme kriteri Daha iyi sonuca yönelik
yöntem ve çabalar
Kar amacına yönelik sonuçlar
12. Avantaj Yavaş gelişen ekonomilerde
iyi işler
Hızlı gelişen ekonomilere
daha uygun
29
13. İlgi alanı
Ayrıntılara
ilgi
Büyük sıçramalara
Ilgi
14. Bilgi Açık paylaşılan
bilgi
Gizli-saklı bilgi
(know-how-patent)
15. Eğilim Prosese
yönelik
Sonuca
Yönelik
Şekil 1.14: KAIZEN ve buluş
Batı’da yenilik baskın bir kavramken, Japonya’da KAIZEN kavramı
vurgulanmıştır.
KAIZEN ile yenilik arasındaki ilişkiyi daha iyi anlamak için aşağıdaki şekil bize
önemli ipuçları verir:
Şekil 1.15 :Batılı ve Japon işletmecilerin ürün algılamaları
İlk başta yukarıdaki gibi olan durum, teknolojinin ilerleyip daha çok kullanılmasıyla
aşağıdaki durum meydana geldi:
30
Şekil 1.16: Yakın gelecekteki Japon ürün yaklaşımı
Üretim anlayışının sürekli değişmesiyle Japonların rakiplerine karşı üstünlükleri
sürekli arttı. Nomura Araştırma Merkezi’nden, Masanori Moritani, Japon şirketlerinin
teknolojik açıdan çok ileri alanlarında bile KAIZEN yaparak gelişme gösterdiklerini
belirtiyor. Moritani örnek olarak, yarıiletken lazeri gösteriyor. Yarıiletken lazer çalışmalarının
hedefi, güç düzeylerini arttırmak ve aynı zamanda maliyet giderlerini düşürmektir7. Bu
geliştirilen teknoloji diğer üretilen ürünlerde de kullanıldı.
Bir Japon elektronik firmasında kompaktdiskçalar için geliştirilen bir yarıiletken lazer
1978’de 500,000 Japon Yeni’ne mal olurken yapılan iyileştirmelerle bu maliyet 1980’de
50,000 yene ve 1981 baharında 10,000 yene düşürüldü. 1982’de ilk kompaktdiskçalar
piyasaya sürüldüğünde, yarıiletken lazerin maliyeti sadece 5000 yene indi. Sadece maliyetinin
düşürülmesiyle kalmadı aynı zamanda yeni özellikler eklenen yarıiletken lazerler birçok
alanda daha ucuza kullanılmaya başlandı. Yeni teknolojiye her zaman ihtiyaç duyulmuştur.
Fakat bunun ne oranda nasıl olacağını iyi analiz etmek gerekir.
Kaizen ve Ölçü
Güney Kaliforniya Üniversitesi Endüstri ve Sistem Mühendisliği bölümü başkanı Prof.
Gerald Nadler verimliliğin bir esas değil, bir ölçü olduğunu söyler. 8 Bizler genellikle önemli
olanın verimliliği ölçmek olduğunu sanarak, verimliliğin sırrını arayarak zaman geçiririz
Nadler’e göre bu odayı çok soğuk bulup sebebini öğrenmeden, termometrenin ayarlarıyla
oynayarak çözüm bulmaya benzetiyor. Durumu düzeltmek için gereken çabayı, ateşe odun
atmak gibi basit bir işleme ayırmak, bir bakıma PUKO döngüsüne başvurmak, bizi gereken
çözüme ulaştırır.
Kalite kontrol de verim için bir ölçü olarak kabul edilir. Üretim prosesinde ortaya
çıkan kusurları denetleme işi, verimlilik üzerinde oldukça büyük etkisi vardır. Salt
denetlemenin ürün kalitesinin iyileştirilmesinde hiçbir etkiye sahip olmaması dikkat
çekmektedir. Kaliteyi iyileştirmenin en uygun yolu, -hatta tek yolu da diyebiliriz- üretim
prosesini geliştirmektir. Üretimde kalite ve verimlilik esas alınmazsa gerçeklerle
7 Masaaki İma, KAIZEN, sf. 328 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 38
31
yüzleşemeyiz. Diğer taraftan, Batılı şirketlerin yöneticilerinin birçoğunun, proses öncelikli
göstergelerden haberi bile yoktur. Batılı yöneticiler sadece periyodik kazançlarını, raporlarını
kontrol ederler ki burada sonuca önem verdikleri gözler önündedir. Bunu anlamak için
muhasebe kayıtlarına ve düzenledikleri raporlara bakmak yeterlidir. Yöneticinin çalışanı
destekleyici durumda olması için, onlarla dostça ilişkiler içinde olması gerekir. Batılı
yönetimlerde bu durum yok sayılmaktadır. Amirlerin işçilerle nasıl iletişim kuracağı her
zaman büyük sorun olmuştur. Örneğin, Amerikalı yöneticiler başkalarına ait önerileri pek
dikkate almazlar, kendi önerilerine öncelik ve önem verirler. Destekleyici tavırları çok
değişkenlik göstermektedir. Batılı yöneticilerin bu konuda Japonlardan öğrenmeleri gereken
oldukça çok yöntem vardır.
yetkinliğimizi gösterir. 16 Büyük Kayıp
Kayıplar iki türlüdür:
Aniden ortaya çıkanlar: İşletmeyi zor durumda bırakırlar fakat teşhis konması ve
çözümü kolaydır
Kronik kayıplar: Çoğu kez kanıksanmışlardır ve çözümü için ileri düzeyde analizler
yapılması gerekir.
Ekipman Etkinliğini Kısıtlayan 8 Büyük Kayıp
İşgücü Etkinliğini Kısıtlayan 5 Büyük Kayıp
Malzeme ve Enerjiye İlişkin 3 Büyük Kayıp
Ekipman Etkinliğini Kısıtlayan 8 Büyük Kayıp
Vardiya Süresi
Yükleme Süresi
1-Kapatma Kaybı
Çalışma Süresi
2-Arıza Kayıpları
3-Setup ve Ayar Kayıpları
4-Bobin, kesici bıçak, vb. Değişim Kayıpları
5-Başlama Kayıpları (Üretim başlangıç ve bitiş)
Net Çalışma (üreterek çalışma) Süresi
6-Hız Kayıpları
32
7-Küçük Duruşlar(Chokote) Boşta Bekleme
Katma Değerli Çalışma Süresi
8-Kusurlu Ürün Kayıpları
İşgücü Etkinliğini Kısıtlayan 5 Büyük Kayıp
1-Yönetim (talimat bekleme)
2-Malzeme Taşıma
3-Hat Organizasyonu
4-Manipülasyon (Elle müdahale)
5-Ölçme ve Ayar
Malzeme ve Enerjiye İlişkin 3 Büyük Kayıp
1- Ürün (çöp ve geri dönüşümlü ıskarta ve üretim fireleri)
2- Enerji (boşa harcanmış enerji)
3- Ekonomik ömrünü doldurmadan devre dışı kalan ekipman, kalıp, aparat ve el aletleri
OEE - Overall Equipment Efficiency:
GENEL EKİPMAN VERİMLİLİĞİ
OEE – Genel Ekipman Verimliliği TPM’ in en önemli göstergesidir
OEE = K x PO x KÜO
K:Kullanılabilirlik
Duruşları dikkate alır: Makinelerimizin bakımlılık seviyesini ve iş organizasyonundaki
33
Kayıpların Analizi ve Kaizen konularının Belirlenmesi:
Şekil 1.17: Kobetsu KAIZEN tema belirleme çalışması
Kaizen Tema’sı bir hata kartından veya Kobetsu Kaizen Komitesi tarafından yayınlanan kayıp
izleme tablolarından hareketle önerilir. Bu tablolar,
Tesis genelinde Kayıp Öncelikleri Tablosu
Hat Önceliği Bazında Kayıp’ların “€” dağîlimi Tablosu
Kayıp Tipi Büyüklüğü bazında kayıpların Hat’lara Dağılım Tablosu
Kayıp Tipleri bazında Hatlara Dağılım Tabloları (Ariza, İzleme&Ayar, Iskarta, Çöp,
Otomasyon vs.)
Hat bazında kayıp değerleri “€” Tablosu’dur.
Bu tablolar, Kobetsu Kaizen panosunda aylık, yıllık (kümülatif) ve önceki yıllar toplamı
olarak üç değişik formatta yayınlanacaktır.
Kayıp izleme tabloları, tesis genelinde tüm Otonom Bakim panolarına ve Bakim
Atölyesi’ne asılır. Kobetsu Kaizen Komite’si tarafından değerler her ay kontrol edilir ve
tablolar güncellenir.
34
Önerilen Kobetsu Kaizen Teması, bir hafta içerisinde komite tarafından değerlendirilir.
Değerlendirme kriterleri:
Şirket hedeflerine (P, Q, C, D, E, S) uygunluk,
Yapılabilirlik (fizibilite),
Ekonomik Getirisi, Maliyeti, Geri Ödeme Süresi (Rantabilite)
Yukarıdaki kriterlere uyan öneriler, tesis genelindeki kayıplar içerisindeki büyüklük
göz önüne alınarak önceliklendirilir.
Tema’ların içeriği bir reel kayıp veya potansiyel kayıp/kazanç ile desteklenerek
Kobetsu Kaizen’ler İhtiyaç Bilgilendirme Form’ları aracılığıyla ilgili bölüme onaya
gönderilir.
Onaylanan Tema’lar sabitlenir ve Kobetsu Kaizen Listesi’ne islenir.
Kobetsu Kaizen önerilerinin kabul edilmesini ve öncelik almasını sağlamak, Öneri
sahibinin en önemli sorumluluğudur. Bunun için, öneri hazırlanırken, beklenen kazanç değeri,
önlenecek kayıp miktarı ve tahmini maliyet değerleri mümkün olduğu kadar gerçekçi ve
doğruya yakin olmalıdır
KAIZEN ve Toplam Kalite Kontrol
KAIZEN’ e her yoldan ulaşmak mümkündür. Ulaşılabilecek yollar sınırsız olmakla
beraber, KAİZEN’E giden ana yolun Toplam Kalite Kontrol olduğu söylenebilir. TKK,
Batı’da sadece ürün kalitesinin kontrolü faaliyetleri olarak algılanmaktadır. Böyle bir
adlandırmanın Japon tarzına uymaması yeni bir terimin ortaya çıkmasına sebep olmuştur. Bu
da “Şirket Çapında Kalite Kontrol” terimidir.
Kalite Kontrol ve İnsan Kalitesi
Kalite denildiğinde akla ilk gelen “ürün kalitesi” olmaktadır. Oysa TKK’ da insan
unsuru oldukça önemlidir. TKK’nın ana felsefesi; “insana kaliteyi işlemektir” üzerine kurulu
35
bir sistemi ifade etmektedir. Çalışanlarına kaliteyi doğru anlatabilen bir şirket kalite yolunda
ciddi adımlar atmış demektir.
İşin yapıtaşları;
1. Donanım
2. Uygulama kuralları
3. İnsan iken TKK çalışmalarının merkezine insanı koyar. TKK’ ya göre donanım ve
uygulama kurallar sadece insanlar şirket içinde doğru yere yerleştirildikten sonra dikkate
alınır.
KAIZEN bilincini insanlara doğru bir şekilde işlediğimizde, aynı zamanda onlara kaliteyi
de işlemiş oluruz. Çalışma ortamında, departmanlar arası ve departman içi işlerde ortak
problemler olur ve bu sorunların çözümü için insanların doğru araçları kullanabilmeleri
sağlanmalıdır. Çalışanlar problem çözümü için kullanacakları araçlar üzerinde tam hâkimiyet
sağlayabilmeli ki bu da ancak eğitim ile olur. Problemin anlık çözümü pek önemli değildir.
Asıl amaç aynı problemin bir daha tekrarlanmayacak biçimde kalıcı olarak çözülebilmesidir.
Elde edilen sonuçlar önce koruma amaçlı standartlaştırılmalı daha sonrasında ise
geliştirilmelidir.
Temel amaç, ürünlerin verimliliğinin iyileştirilmesinden çok, sistemlerin
verimliliğinin iyileştirilmesidir. Günümüzde üretilen ürünlerin azlığından şikâyet
edilmemektedir. Bu sebeple, şirketlerin gelişen rekabet ortamında kullandıkları teknolojiyi
sürekli geliştirerek rakipler arasında farkını ortaya koymalıdır. Eski teknikler bir kenara
bırakılıp yeni teknoloji denenmeli ve şirkete uygun hale getirilerek verimi arttırılmalıdır.
Daha iyi sistemler ancak kaliteli insanlar ile oluşturulabilir. Japon Endüstri Standartları’na
göre kalite kontrol, “müşterinin ihtiyaçlarına cevap verebilecek ürün ve hizmetleri ekonomik
üretme sistemi”dir. Tanım ise: “Pazar araştırma ve geliştirme, ürün planlama, tasarım, üretim
planlama, satın alma, satış, imalat, enspeksiyon, satış sonrası hizmetler, muhasebe, personel,
eğitim gibi tüm faaliyet alanlarında işbirliği gerektirir. Bu şekilde gerçekleştirilen kalite
kontrole, şirket çapında kalite kontrol veya toplam kalite kontrol denir.”
Japonlara göre ister SÇKK ister TKK olsun her ikisinin gerçek içeriği ürün kalitesinin
kontrol edilmesinin ötesinde kavramlardır. KAIZEN ve problemlerin çözümüne sistematik ve
istatistiksel bir yaklaşım olarak görülen TKK oldukça geniş bir kavramdır.
1979’da Japon Çelik İşletmeleri’nin başkanı Mankichi Tateno, şirkette TKK’nın
başlatılacağını açıkladığında, şu 3 hedefi belirledi: 9
9 Masaaki İma, KAIZEN, sf. 43
36
Müşterinin isteklerini tatmin edecek ürünleri ve hizmeti üretmek, müşterinin güvenini
kazanmak,
Şirketi, çalışma prosedürlerini iyileştirici, daha az hata, daha düşük maliyet, daha az
borç ve daha avantajlı sipariş getiren önlemlerle daha yüksek karlılığa yöneltmek,
Çalışanların şirket hedefine ulaşma yolunda potansiyellerini tam olarak kullanmalarına
yardım etmek, şirket politikasının yayılımını ve gönüllü faaliyetleri teşvik etmek,
Bunlara ek olarak şirket içi ve çevresi yeni düzenlemeler getirerek müşteri memnuniyeti
sağlanmıştır. Yapılan bu çalışmalar sonucu karlılığın korunması ve geliştirilmesi sağlanmıştır.
TKK, KAİZEN’E ve problemlere sistematik ve istatistiksel bir yaklaşım sunar. Kalite
kontrol kavramları istatistiksel bilgiler ışığında geliştirilip yeniden yorumlanmıştır. Tüm
bunların sonucu olarak, çalışmalar hisselerle ya da sezgilerle değil gerçek bilimsel verilerle
yönetilir. Proses öncelikli yönetim tarzına temel oluşturur. Prosese öncelik vermek bir bakıma
işi sonuçla kontrol etmek demektir, sadece sonucu kontrol etmek değildir.
Yapılan ortak çalışmalar sonucunda, insanlar eğitilirler. Proseslerin iyileştirilebilmesi
için oldukça çok yöntem vardır. Probleme bakış açımızla ilgili olarak yöneticinin görevinin
çift taraflı olduğunu görürüz. Bir taraftan işleri kontrol ederken, diğer taraftan da
standartlaştırılan durumun iyileştirilmesi yapılır.
Japon ve Batılı Kalite Kontrol Yaklaşımları
Japonların ve Batılıların kalite kontrol yaklaşımları arasında birtakım temel farklar
olduğu açıktır. 10
o Batı’da kalite kontrol müdürünün görevi, çoğu kez üst yönetimden çok az destek
gören teknik bir görevdir. KK müdürünün üst yönetimle yakın ve sürekli ilişki
kurabilecek, kalite kontrolün şirket programında birinci derecede önem taşıdığını
söyleyebilecek konumda olduğu örnekler çok azdır.
o Batı’da iş gücünün bileşimindeki heterojenlik ve işçi ile yönetim arasındaki muhalif
ilişkiler, yönetimin verimliliği ve kalite kontrol iyileştirici değişiklikler getirmesini
zorlaştırmaktadır. Japonların nispeten homojen olan, benzer eğitime ve sosyal yapıya
sahip nüfus yapısı, işçi- işletme yönetimi arasındaki ilişkileri kolaylaştırmaya
yatkındır.
o Batı’da kalite kontrol ve diğer mühendislikler teknikleri ile ilgili mesleki bilgi sadece
mühendislere verilmekte; bu bilgilenme diğer çalışanlar için pek söz konusu
10 Masaaki İma, KAIZEN, sf. 44
37
olmamaktadır. Japonya’da gerekli bilginin mavi yakalılar dâhil herkese aktarılması
için büyük çaba harcanmakta; böylece kişilerin kendi işleriyle ilgili sorunlarını daha
iyi çözmeleri mümkün olmaktadır.
o Japon şirketlerindeki üst yöneticiler TKK’yı bir KK müdürünün kişisel işi olmak
yerine, şirket çapında bir ilgi odağı olarak oluşturmak durumundadır. TKK, kalite
kontrol çabalarının kişileri, organizasyonu, donanımı ve uygulama kurallarını içermesi
demektir.
o Bir Japon deyişine göre, “kalite kontrol eğitimle başlar, eğitimle devam eder.” Eğitim
üst yönetim, orta yönetim ve işçiler için düzenli olarak yürütülür.
o Japonya’da şirket içindeki gönüllü küçük gruplar TKK’nın istatistiksel araçlarını
kullanarak, kalite kontrol faaliyetlerinde bulunurlar. KK çemberi, böyle bir küçük
grup faaliyetidir. KK çemberi faaliyetleri, yönetimin kalite kontrol alanındaki tüm
çabalarının %10 ile %30’unu oluşturmakla birlikte, önemi abartılmamalıdır. Hiçbir
şeyi iyi ve bütünleşmiş bir TKK yönetim programının yerini tutamaz.
o Japonya’da TKK faaliyetlerini canlı tutan- Japon bilim adamları ve Mühendisleri
Birliği, Japon Yönetim Kurulu, Japon Standartları Enstitüsü, Japon Merkezi Kalite
Kontrol ve Japon Verimlilik Merkezi gibi- birçok kuruluş vardır. Bu tür
organizasyonlar Batı’da çok azdır.
PUKO Döngüsü (Deming Döngüsü)
Şekil 2.1: PUKO Döngüsü
38
Sürekli iyileştirme diğer bir ifade ile Kaizen anlayışında önemli bir yere sahip olan
süreçlerden biri de PUKÖ çevrimi olarak ifade edilen yönetim sürecidir.
PUKÖ çevrimi, bir yönetici ile astının, organizasyonun üst yönetiminin tespit ettiği
hedef ve önceliklerin açık tanımlarına göre, birlikte, kişisel sorumluluk alanlarını ve beklenen
sonuçları, bu sonuçların nasıl ölçülüp değerlendirileceğini belirlemek ve böylece her elemanın
faaliyetlerinin organizasyonuna katkısının tespit edilmesine imkân veren bir yönetim sürecidir
PUKÖ çevriminin temel özellikleri şunlardır;
1. Katılımcı yönetim tarzıdır(Tüm çalışanlar katılır)
2. Fonksiyonlar arası faaliyetleri geliştirir
3. "İlk defada doğru yap" ilkesi geçerlidir
4. Kalite ve maliyet kriterlerine dönüktür
Bir şirketin işlerinin yürütülmesinde araştırma, tasarım, üretim ve satış arasındaki
sürekli alışverişin, karşılıklı etkileşimi PUKO döngüsünde vurgulanmıştır. Birimler arası
karşılıklı etkileşim öne sürülerek kalite ana kriter olarak belirlenmiştir. Sürekli olarak birbirini
takip eden bir çark faaliyeti olarak görülmüştür.
Şekil 2.2: Deming Çarkı ile PUKO döngüsü arasındaki karşılıklı ilişki
Aşağıdaki şekil bu çarkı en iyi şekilde anlatmaktadır.
39
Şekil 2.3: Önceki PUKO döngüsü
Japon idareciler Deming çarkını yeniden düzenleyerek buna PUKO döngüsü adını
verdiler. Üretimin tüm aşamasına uygulanabilir hale getirilen PUKO döngüsü, iyileştirme için
gereken bir dizi faaliyeti kapsar. Öncelikli aşama, mevcut durumun analizi ve yapılacak
iyileştirme için veri toplama işidir. Gerekli veriler toplandıktan sonra uygulama aşamasına
geçilir. Yapılan kontrollerle uygulamanın verimi ve etkinliği ölçülür. Daha da geliştirilerek
standartlaştırılan sistem yeni yöntemlerle sürekli olarak ilerletilir.
Sistemin ilk yıllarında kontrol etmek farklı algılanıyordu. Hata veya kusur bulunması
durumunda müdahaleye yönelik faaliyetler olarak anlaşılıyordu. Buradan, PUKO kavramının
ilk olarak amirler ve işçiler arasındaki paylaşım üzerine kurulduğu görülmektedir. Japonya’da
yapılan bir dizi yenilikle PUKO uygulamaları yeniden gözden geçirilerek yeni üretim
sistemlerine uyarlanmıştır.
Şekil 2.4: Yeni düzenlenen PUKO döngüsü
PUKO döngüsü, ABD ve Avrupa’da çok farklı ele alındı. PUKİ olarak sertleştirildi.
Buradaki İ, işten çıkarmayı göstermektedir. İşçilerin ve yöneticilerin işten çıkarılmaları
hızlandı.
40
Yeniden düzenlenen PUKO döngüsüne göre, “planla” nın anlamı, kalite kontrolün
yedi aracı gibi istatistiksel araçlar yardımıyla var olan durumun iyileştirilmesi anlamına
gelmektedir. “Uygula” nın anlamı, oluşturulan planın uygulanması işidir. “Kontrol et” in
anlamı ise, yapılan planlara uygunluğa bakmaktır. En son olarak, “önlem al” ise tekrarın
önlenmesini ve yapılan iyileştirmelerin kurumlaştırılarak standartlaştırılmaya gidilmeyi
sağlar. PUKO döngüsü sayılan bu faaliyetler ışığında sürekli döner. PUKO döngüsü yapılan
her yeniliğin sorgulandığı, yerini her zaman daha iyi bir standarda bıraktığı proses olarak
anlaşılmaktadır. Japon PUKO uygulayıcıları, standartları bir daha ki sefere daha iyi iş yapmak
için başlangıç noktası olarak görürler.
PUKO döngüsü, iyileştirmeyi oluşturan ve onu kalıcı hale getiren bir süreçtir. Mevcut
standartların istikrarlı durumuna göre PUKO’nun başarısı arttırılır.
Standartlara istikrar kazandırma prosesi SUKO (standartlaştır, uygula, kontrol et,
önlem al) döngüsü olarak adlandırılır. 11 Aşağıda SUKO’nun işleyiş şekli gösterilmektedir.
Şekil 2.5: Batı’nın PUKO döngüsü
SUKO koşulları istikrarlı hale getirmek ve standartlaştırmak; PUKO ise iyileştirmek
için kullanılır12
PUKO ve SUKO döngülerinin iyileştirme ve koruma ile etkileşimi:
11 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 6112 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 62
41
Şekil 2.6: PUKO ve SUKO döngülerinin karşılaştırılması
Toplum Çapında KAIZEN
Mühendislerin parçaları tasarlarken ve işçilerin bu tasarlanmış parçaları birleştirirken
dikkat etmeleri halinde, mekanik kusur ve hataların %95 oranında azaldığı söylenebilir.
Tüketiciyi koruma hareketiyle şirketler artık davalar dalgasıyla karşı karşıya kalmaktadır. Bu
yüzden, kaliteyi korumak şirketlerin ayakta kalabilmeleri için yegâne unsur olarak
görülmektedir.
Bir kırtasiye ürünleri imalatçısı olan Pentel’in pazarlamaya başladığı mekanik kalemi
diğer kalemlerden ayırıcı tek özelliği kapaklı olmasıydı. Yönetim bunun kalemi cebinde
taşıyan için çekici gelebileceğini öne sürdü. Kaleme eklediği ilave özelliklerle de müşterinin
ilgisini fazlasıyla çekmiş ve kaliteli ürünlerle piyasada yerini almıştır. Burada asıl
vurgulanmak istenen kaliteden beklenilen, üretim işçilerinin zorlu çabalarını gerektirir.
Üretim özelliklerinin yanı sıra fiyat ve performans da müşterinin ürünü kabulü
açısından önem kazanır. Artık ürünler birbirine eş kalitede üretilebilmektedir. Gelişen rekabet
ortamında belirleyici tek unsur ürünün görünüş özellikleri olabilmektedir. Böyle önemsiz gibi
görünen etmenler başarılı yöneticiler tarafından anında fark edilmekte ve gerekli
iyileştirmelerle önlem alınabilmektedir.
Kaizen ve Yönetim
Fonksiyonlar arası yönetim ve politika yayılımı TKK stratejisini destekleyen iki
önemli kavramdır. Daha öncede de belirttiğim gibi TKK’nın temelini, standartları koruma ve
iyileştirme yani KAIZEN yatar. Fonksiyonlar arası yönetim, fonksiyonlar arası KAIZEN
42
hedeflerinin gerçekleştirilmesi için farklı birimlerdeki çalışmaların koordinasyonu, politika
yayılımı ise KAIZEN politikalarının yürütülmesi ile ilintilidir. 13
Şekil 3.1: KAIZEN yönetimi ve koruma yönetimi
Şekilde görüldüğü gibi üst yönetim politikası alt organizasyonlara dağılmıştır. Kalite
ve maliyet konularında birimler arası anlaşma politika yayılımı ile sağlanır. Şekilde KAIZEN
tarafında belirlenen politika yayılımı yoluyla hat organizasyonlara iki şekilde aktarılmaktadır:
Doğrudan hat yöneticilerle ve dolaylı olarak fonksiyonlar arası organizasyonlarla.
Küçük grup çalışmaları ve bireysel önerileri cesaretlendirecek planlar, KAIZEN
çalışmalarını işyeri düzeyinde teşvik eder ve çalışma hedefleri politika yayılımı yoluyla
belirlenir.
Politikanın önemli yönlerinden biri de hem hedeflerden hem de amaçlardan ve
araçlardan oluşmasıdır. Hedefler ulaşılmak istenen noktadır. Satış miktarı, kar, pazar payı gibi
niteliksel değerleri kapsar. Alınan önlemler de belirlenen bu hedeflere ulaşmayı gerektirir.
Yöneticiler için öncelikli amaç, belirlenen hedeflere ulaşmaktır. Belirlenen hedeflere
ulaşmak için kurumun iyileştirilmesi ve güçlenmesi de hedefler kadar önemlidir. TKK
stratejisinde belirlenen bu hedefler “kar ve KAIZEN” de birleştirilmektedir. Politika yayılımı
ve fonksiyonlar arası yönetimin gerçekleştirilmesi PUKO döngüsü ile gerçekleştirilir.
Sonuçlar kontrol edilerek gerekli önlemlerin alınması sağlanır.
13 Masaaki İma, KAIZEN, Sf: 127
43
Fonksiyonlar Arası Yönetim
Bir işletmede örgütlenme, fonksiyonel veya fonksiyonlar arası olabilir. Fonksiyonel
organizasyonda amaç, organizasyonlar dâhilinde bölümlere ayırarak sorumlulukların
paylaştırılması ve belirlenen kar hedeflerine ulaşılmasıdır. Fonksiyonlar arası yönetimde
amaç sadece kart artırmak değil aynı zamanda işçi eğitimi, müşteri tatmini, müşteri hizmeti,
kalite güvenliği, maliyet kontrolü ve yeni ürün gelişimi gibi alanlarda da iyileştirmeler
yapmaktır.
Bu hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için, tüm organizasyonda yatay olarak yayılan
fonksiyonlar arası çabayı gerektirir.
Kuruluşlar öncelikle dikey fonksiyonlara göre örgütlenir. Fonksiyonel organizasyonlar
dâhilinde sorumluluklar paylaştırılır ve kar hedefine ulaşılır.
TKK hedeflerinde sadece kar hedefleri değil, tüm bunlara ek olarak işçi eğitimi,
müşteri tatmini gibi alanlarda da iyileştirmeler yapmayı hedeflemektedir. Bu hedefler ise
organizasyonda yatay olarak yayılım gösterir. Kalite kontrol çalışmalarına işletmenin tüm
departmanları katıldığı sürece kalite sağlanabilir. Fonksiyonların birbiriyle ilişkisiyle
bağlantılı olarak belirlenen hedeflere ulaşılır.
Birçok yöneticiye göre şirketlerinin görevi, müşteri isteklerine uygun kaliteli ürünü
sağlamak olduğu düşünülür. Ancak bu klişe sözler, gerçeği yansıtmamaktadır. Şirketler kar
odaklı çalışırlar ve yaptıkları çalışmaları bu doğrultuda sürdürürler.
Kalitenin belirlenen hedeflerin neresinde kalacağı her zaman büyük sorun olmuştur. İç
ve dış hedefler sürekli birbiriyle çatışma halinde olabilir. Toyota Motor’da üst düzey yönetici
olan Shigero Aoki Toyota’nın kurum felsefesini açıklarken fonksiyonlar arası hedeflerin
çeşitli yönetim hedeflerinin hiyerarşisi karşısındaki durumunu şöyle belirtmiştir. 14
“Bir şirketin nihai hedefi kar sağlamaktır. Bunu bir gerçek olarak kabul ediyoruz.
Şirketin daha üst hedefi olan ortak faaliyet hedefleri, kalite, maliyet, temrindir(KMT). Bu
hedeflere ulaşmadan, şirket düşük kalite nedeniyle rekabetin gerisinde kalacak, yüksek
maliyet nedeniyle kar azalacak, müşteriye ürün zamanında teslim edilemeyecektir. Bu
fonksiyonlar arası hedeflerin gerçekleştirilmesi ile beraberinde karı getirecektir.
Dolayısıyla diğer bütün yönetim fonksiyonlarını bu önde gelen üç hedefe, KMT’ ye
hizmet ediyor diye kabul edebiliriz. Bu yardımcı yönetim fonksiyonları üretim planlama,
14 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 130
44
tasarım, üretim, satın alma ve pazarlamayı kapsar ve bunlar KMT’ yi başarmak için ikincil
araç olarak kabul edilir.”
Aşağıdaki şekil fonksiyonlar arası ve fonksiyonel faaliyetler arasındaki ilişkileri
göstermektedir.
Şekil 3.2: KMT Çemberi
Toyota’dan Zenzaburo Katayama şöyle demektedir:
“İnsan, sermaye ve üretim tesisleri konularında olduğu gibi üretim hacmi ve
sevkıyatta program hedeflerine ulaşma çabası da bir yönetim sorumluluğudur.
Eğer müşteri istediği ürünlerden, istediği zamanda, istediği kadar elde edemiyorsa,
sistem iflas eder. Temrinin anlamı budur ve termin hedeflerine ulaşabilmek için fonksiyonlar
arası çabalara azami ihtiyaç vardır. Termin sorunların çözümünden sonra şirket, kalite ve
maliyet gibi rekabet faktörlerini dikkate almalıdır.
Kalite; ürün geliştirme, üretim hazırlıkları, satın alma, üretim pazarlama ve hizmet
kapsamında sağlanırken, termin şirket dâhilindeki bütün proseslerde sağlanmalıdır.”
45
Şekil 3.3: Fonksiyonel yönetim ve fonksiyonel arası yönetim arasındaki ilişki
Yukarıdaki şekilde görüldüğü üzere, fonksiyonlar arası ve fonksiyonel örgütlenmeler
arasındaki ilişki matrisle ele alınmıştır. Bölüm yöneticileri sürecin doğal bir sonucu olarak
kendi bölüm çalışmalarına ağırlık verme eğilimindedirler. Fonksiyonlar arası hedeflerle,
bölümler kendi aralarında rekabet edebilmekte ve sonucu olarak da başarı sağlanabilir.
Fonksiyonlar arası yönetim tarzıyla bölümler sürekli iletişim halindedir. Haberleşme
engelleri ortadan kaldırılarak iletişim en üst düzeye çıkarılır. Bunların olabilmesi için, kalite
güvenliği ve destekleyici bilgileri içeren kapsamlı bir sistem oluşturulmalıdır.
Yönetimde en önemli unsur, fonksiyonlar arası hedeflerin belirlenmesidir. KMT
işlemleri de dikkate alınarak hedefler arasında uygun bir denge kurulmalıdır. Eğer
fonksiyonlar arası hedefler şirkette öncelikli hedef olarak saptanmışsa, şirketin çeşitli
hedeflerinin aşağıdaki sırada belirlenmesi gerekir:
46
Şekil 3.4: Hedeflerin belirlenmesi
Fonksiyonlar arası yönetim Japonya’da TKK’nın ayrılmaz bir parçasıdır. TKK
uygulayan Japon şirketleri hızla gelişmektedir. Uyguladıkları temel olarak, fonksiyonlar arası
yönetimin önemi ile şirket faaliyetlerinde yatay ve dikey iyileştirme yolları aramasıdır.
Politika Yayılımı
Politika yayılımı, KAIZEN politikalarının şirket bütününde en üstten en alt seviyeye
kadar tüm birimler dâhil yönetimidir. Uzun ve orta dönem şirket hedeflerine göre KAIZEN ve
kar konusunda yıllık hedefler belirlenir. Belirlenen hedefler üst yöneticiler tarafından formüle
edilir. Geçmiş yıllar iyi analiz edilerek gelecek yıl ile ilgili veriler toplanıp, yeni hedefler
belirlenir. Hedefler belirlenmeden önce yapılması gereken bir diğer nokta ise, yıllık
problemlerin listesinin çıkarılmasıdır. Öncelikle geçmiş hedeflerin başarı oranı ve
performansı ölçülerek yeni hedefler saptanmalıdır.
Politika yayılımı, Kaizen politikalarının şirket bütününde en üstten en alt seviyeye
kadar dâhili yönetimidir. Politika yayılımı, kalite gelişimine ya da transformasyonlarına
uygulanan stratejik bir yönetim sistemidir. Bu yaklaşımda, üst yöneticiler firmaları için, yıllık
stratejik öncelikler (örneğin gelişmiş kalite, daha iyi güvenlik) geliştirir. Bu öncelikler,
organizasyonda her düzeyde bunları başarmak için daha detaylı planlarla birlikte yayılır. Bu
durum en azından, öncelikli bir alanda tüm gelişme çabalarının istikrarlı olması ve üst
yönetim politika amaçlan üzerinde odaklanmasını sağlar.
Üst yönetimin yıllık hedefleri alt kademelere dağıtılarak, soyut hedefler giderek
somutlaşır. Belirlenen politikalar alt kadro tarafından uygulanmadıkça çalışmalar sonuçsuz
kalacaktır. Yapılan planların uygulanabilir olması gerekir. Aksi takdirde planlar ne kadar
güzel olursa olsun uygulanmadıktan sonra hiçbir şey ifade etmez. Planlamada önceliklere
önem verilmeli ve istatistiksel araçlarla hedeflerin tüm organizasyona yayılması
sağlanmalıdır. Kaynaklar sınırlı olduğu için doğru kaynak planlamaları yapılmalı ve denge
47
bozulmamalıdır. Doğal olarak politika, farklı yönetim kademelerinde farklı formüle
edilecektir. 15
Üst yönetim : Değişim yönünün genel ifadesi (niteliksel)
Bölüm yönetimi : Üst yönetim politikasının tanımı (niceliksel)
Orta yönetim : Belirli hedefler (niceliksel)
Amirler : Belirli faaliyetler (niceliksel)
Hedefler alt kademeye doğru yayılırken, her bölüm kendine göre yorumlayıp yeniden
şekillendirir. Niteliksel değerler alt kademeye indikçe niceliksel ifadeye dönüşür. Politika
yayılımı için birtakım ön şartlar vardır: 16
1. Her yönetici, önceden belirlenen faaliyet sonucuna ulaşma ve prosesleri
iyileştirme (KAIZEN) konusundaki sorumluluğunu doğru kavramalıdır.
2. Her düzeydeki yöneticiler, hedefleri gerçekleştirebilmek için geliştirilen
kontrol ve denetim noktalarını iyice anlamalıdır.
3. Rutin yönetim (koruma) sistemleri şirkette çok iyi yerleştirilmelidir.
Aşağıda politika yayılımı için kullanılan araç ve amaçlar gösterilmiştir:
Şekil 3.5: Politika yayılımı, iç ve dış amaçlar
Politikadan olumlu ve olumsuz sapmalar aynı derecede ele alınır ve sebepleri
araştırılır. Üretimden kaynaklanan hatalarda yönetimin her türlü çabayı sarf etmesi doğaldır.
Fakat beklenenden fazla ya da eksik satışlar karşısında yönetim bunların sebebini bulmaya
çalışır.
15 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 14416 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 145
48
Şekil 3.6: Kontrol ve denetleme noktaları
Burada “hedef” kontrol noktasını, “önlemler” ise denetleme noktalarını belirtmektedir.
Hedef sonuca yönelik, önlemler ise prosese yönelik işlemler içerir. Yöneticiler yaptıkları her
analizle hedeflerden sapmaları kontrol eder ve TKK düşünce tarzına göre yeniden yorumlar.
Olumlu sapmaların bir sonraki aşamada yeniden olması için yeni çalışmalar yürütürler.
Kalite Yayılımı
Üretimde önemli problemlerden biri de çalışanların daha düşük standartları kabul eder
duruma gelmiş olmalarıdır. Bu durum müşteri ile işçi arasında herhangi bir ilişki
olmamasından kaynaklanmaktadır. Çünkü işçi yaptığı üründen ne gibi beklentilerin olduğunu
bilmeyebilir. ABD’de Matsushita’nın Quasar fabrikasında çalışan Mark Basich’in ödül
kazanan sloganı bu eğilimi işaret etmektedir: “Ürettiklerinizi satın alacak kadar cesur
musunuz?”17
Çalışanlar yaptıkları hatalardan dolayı düşük kaliteyi doğal karşılama eğilimi
içindedir. Eskiden hatalar sıkı denetlenmiyordu. İşin kötüsü, ürün geliştirilirken kalitenin
tasarım ve üretimde oluşturulduğunun farkında değillerdi. Bu düşünce tarzı Japon düşünce
sistemine oldukça ters bir görüştür. Çünkü Japon şirketler TKK sisteminin en iyi uygulayıcısı
17 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 155
49
ve geliştiricisidir. Prosesle ilgili bilgiler müşterinin isteklerinin belirlenmesiyle başlar.
Belirlenen istekler mühendislik analizle formüle edilir ve üretim hazırlıklarına başlanır. Yeni
ürünlerin geliştirilmesi uzun süre aldığından Japonlar geçmiş tüm yılların problemleriyle
yeniden ilgilenirler. Kapsamlı araştırmalar sonucunda en iyiye ulaşmayı başarırlar.
Tamagawa Üniversitesi profesörlerinden Masao Kogure ve Yoji Akao’ya göre, kalite
kontrol konusunda müşteri beklentisini tatmin edecek iki yaklaşım vardır: 18
Kronik problemi oluşturan nedenlere bakmak ve bir daha karşılaşmamak için bu
nedenleri ortadan kaldırmak.
Bu metot analitik yaklaşım diye adlandırılır. TKK’ da bu yaklaşım tam olarak
oluşturulmuş, bu nedenle Pareto analizi, sebep-sonuç diyagramı gibi geniş kapsamlı
araçların kullanılması gündeme gelmiştir.
Bu araçlar yeni ürün geliştirilmesinde etkili olmadığından, proses yeni yaklaşımlar
gerektirir. Yeni ürünlerde belirli üretim hedeflerini sağlamak için araç bulmak amacıyla
tasarım yaklaşımına ihtiyaç duyulmuştur.
Tasarım yaklaşımı şirketlerin amaçlarından yola çıkarak, bu amaçlar için gerekli olan
araçlara doğru çalışmasını gerektirir.
Yeni ürün geliştirilirken müşteri ve mühendisin farklı dilleri konuşması, tasarım
mühendislerinin pazarı iyi analiz edememesinden kaynaklanır. Müşterinin talep ettiği kalite
özellikleri, matris formunda özellikler olarak görülür. Aşağıdaki şekilde örnek matris formu
verilmiştir:
18 Masaaki İma, KAIZEN, sf. 155
50
Şekil 3.6: JDD’de kalite taleplerinin dağılımını gösteren tablo
Bu forma göre ürün geliştirme aşamasında ortaya çıkan çeşitli darboğazlar
tanımlanarak çözüme gidilir. Problem en başında çözülürse buna göre gerekli yatırım yapılır
ve kaliteden ödün verilmeden başka alternatiflere yönelme gibi bir durum da gözlenebilir.
Kalite yayılımının birçok faydası vardır. Bunlardan bir diğeri de satış pazarlama
elemanları ile üretim elemanları arasında iletişim sağlamasıdır. Satış elemanları müşterinin
isteklerini anlasalar bile bunu teknik dile çeviremezler. Diğer taraftan gelişmiş teknik ile
ilgilenen mühendisler, müşteri ihtiyaçlarını tam olarak anlayamazlar. Sonuç olarak, üretim
tamamlandıktan sonra, müşteri şikâyetleri başladığında tasarımcılar: “ürünün bu şekilde
kullanılacağını hayal bile edemezdik” şeklinde cevap verebilirler.
Kobayashi Kose’nin TKK planlama ve koordinasyon bölümünden Hisashi Takasu’ya
göre kalite yayılımı şu kazançları sağlamaktadır:19
Müşteri şikâyetlerinin nedenlerini tanımlanmasını, acil çözümlerin
geliştirilmesini kolaylaştırır.
Ürün kalitesini artırmak için geçerli bir yöntemdir.
Ürün kalitesiyle ilgili rekabet analizi için yararlıdır.
Kaliteyi istikrarlı kılar.
Ürünün geri çevrilmesini ve yeniden ele alınmasını azaltır.
Müşteri şikâyetlerini azaltır.19 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 158
51
Kalite yayılımının yararları saymakla bitmez. Özellikle yeni ürün geliştirmek için
gereken zamanı büyük oranda azaltır.
Toplam Verimli Bakım (TVB)
Japonya dışında TKK kadar bilinmese de Japon şirketlerinde sık kullanılmaktadır.
Japon Fabrika Bakım Enstitüsü (JFBE) tarafından şiddetle tavsiye edilmektedir. TKK
yönetim felsefesinin kalitesiyle ilgilenirken, TVB makine iyileştirmesine yönelmiştir. TVB
donanımla, TKK ise uygulama ile ilgilenmektedir. JFBE’nin tanımına göre: “TVB makinenin
tüm ömrünü kapsayan önleyici bakım sistemiyle makinenin azami ölçüde faydalı olmasını
amaçlamaktadır. Bu amacın gerçekleştirilmesi bütün bölümlerde ve her kademede katılımı
gerektirdiğinden, fabrika bakımına yönelik küçük grup çalışmalarını ve gönüllü faaliyetleri
motive eder.”
Özgün bir Japon yönetim sistemidir. 1950 ve 1960 yılları arasında ABD’de çok
popüler olan Koruyucu Bakım (PM) prensiplerinin, JIPM Başkanı Seichi Nakajima
tarafından, sistemli bir biçimde geliştirilmesi ile 1971 yılında ortaya çıkmıştır.
TVB’nin tanımı:
Günlük üretim faaliyetleri içinde, çalışanların tamamının katılımını gerektiren,
Operatöre üzerinde çalıştığı tezgah veya ekipmanın otonom (kendi kendine yeten) bakım
sorumluluğunu da getiren,
Arızaları önleyen,
Ekipman etkinliğini en üst düzeye çıkaran, yeni bir işletmecilik yaklaşımıdır.
TVB’nin sloganı:
Sıfır arıza,
Sıfır iş kazası,
Sıfır kusurlu ürün,
Sıfır kayıp
TVB’nin Temel Hedefleri:
İşletme bazında bakım yapmaya aktif katılımı sağlama,
İstikrarlı ürün kalitesini sağlama,
İstikrarlı ürün teslimatını sağlama,
Kayıpları yok ederek yüksek kârlılığa ulaşma,
Çalışma ortamına canlılık getirme ve iş güvenliğini sağlama
TVB Politikası:
52
Kaliteyi üretim prosesinin içinde ortaya koyarak müşterilerin güvenebileceği ürünlerin
üretilmesi.
Kayıplar ve israfların tümünün yok edilerek maliyetin aşağıya çekilmesi ve azami toplam
verimin hedeflenmesi.
Planlanan faaliyetlerin tam uygulanması ve tüm çalışma yöntemlerinin belirli olduğu
işyerinin hedeflenmesi.
İnsan kaynaklarının TPM faaliyetleri konusunda eğitilmesi.
5S’in tam anlamıyla uygulanarak temiz ve düzenli işyerinin yaratılması.
TVB Ödülü Alan 250 Fabrikanın Sonuçları Ortalaması
% 50 Prodüktivite Artışı
% 99 Makine Arızalarında Azalma
% 90 Ürün Hatalarındaki Azalma
% 75 Müşteri Şikayetlerinde Azalma
% 30 Bakım Maliyetinde Azalma
% 50 Yarımamul Stoklarındaki Azalma
% 30 Enerji Kullanımındaki Azalma
İş Kazalarındaki Azalma (Sıfır Kaza)
Çevre Kirliliğindeki Azalma (Sıfır Kirlilik)
İşçi Önerilerindeki Artış (10 Kat)
Türkiye’deki TVB Başarıları
1994: Türkiye’de TVB’yi JIPM sistemi ile uygulayan ilk şirket Türk-Pirelli Fabrikası oldu.
Aynı yıl Avrupa’da TPM ödülünü ilk alan kuruluş unvanını kazandı.
2001: Beko Elektronik Mükemmel TVB uygulaması ödülünü aldı.
2002: Arçelik Çayırova Çamaşır Fabrikası TVB ödülünü alan 3. Türk kuruluş oldu.
2003: TetraPak, Unilever Algida ve Elida(OMO) fabrikaları TVB ödülünü almaya hak
kazandı.
2003: Arçelik Eskişehir Buzdolabı ve Kompresör İşletmeleri TVB Ödülü için JIPM’e
başvurdu
2004: ETİ Gıda Organize Fabrikasında TVB için “Başlama Vuruşu” yapıldı.
Neden TVB ?
Rekabet
53
Maliyeti Düşürmek: Kayıpları Yok Etmek
Esnek Üretim: Taleplere Hızlı Cevap Vermek
Daha iyi bir çalışma ortamı
Kazalar: “Sıfır Kaza” ya ulaşmak
Temizlik ve Düzen: “Hijyenik Ortam”da süreklilik
Dünyada kanıtlanmış, pragmatik bir “Fabrika Yönetim” yaklaşımı
TVB’nin Ölçülemeyen Sonuçları
Otonom bakım çalışmalarının bir sonucu olarak çalışanlar makinelerine sahip çıkmaya
başlıyor.
‘Sıfır Kusur’ , ‘Sıfır Arıza’ , ‘Sıfır Kaza’ inancı yaygınlaşıyor.
Çalışma ortamı daha temiz, daha düzenli bir hale geliyor.
Bölümler arası işbirliği artıyor.
Bilgi paylaşımı ve aktarımı yaygınlaşıyor.
Değişime olan direnç kalkıyor.
Başarılı bir TVB uygulaması için gerekli prensipler:
Genel:
Üst yönetimin isteği ve mutabakatı
Mevcut durumun somut verilerle analiz edilerek problemlerin yöneticilerin dikkatine
sunulması
Hedeflerin ve uygulama planının ortaya konulması
Karlılık, organizasyonun ve insan kaynaklarının kullanımı, vizyon, misyon, hedef ve
stratejilerin paylaşılması gibi konularda temel politikaların ve hedeflerin ortaya konulması
Çok sayıda Odaklanmış İyileştirme (Kobetsu-kaizen) yapılması
Çabuk sonuç alarak başarı duygusunun yaygınlaşmasının sağlanması.
Otonom Bakım (Jishu-hozen) ile tamamlayıcı faaliyetlerde bulunulması
Ekipman ve insan bütünleşmesinin sağlanması.
Dışarıdan yardım ve kritik alınması
Çalışanlar için:
Başrol oyuncusu sizsiniz
Görüşlerinizi açıklamaktan çekinmeyin
Anlamadığınız şeyleri açıkça sorun
Kalıplaşmış uygulamaları daima sorgulayın
54
Başaracağınızdan emin olun
Beraber yükselin
Takım arkadaşlarınızın başarısızlığına müsaade etmeyin
Arkadaşlarınıza ve görüşlerine değer verin
Ekibin insanlardan meydana geldiğini, öğrenmenin yaşam boyu sürmesi gerektiğini
unutmayın
TVB Uygulama Aşamaları
TVB Uygulanacağının İlanı
TVB Konusunda Tanıtım ve Eğitim Faaliyetinin Başlatılması
“TVB Ofisi” nin Oluşturulması
TVB Konusunda Hedef, ve Politikaların Belirlenmesi
Master Plan ve Organizasyonun Hazırlanması
TVB Başlama Vuruşu (Kick – off)
Üretim Verimliliğini Arttırıcı Sistemlerin Kuruluşu
Yeni Makina ve Techizat / Yeni Ürün Devreye Alma Yeteneklerin Geliştirilmesi
Kalite Bakım “Hinshitsu-hozen” Sisteminin Kurulması
Ofis TVB: TVB’yi Endirekt İşlerde ve Ofiste Uygulamak
Hijyen, İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği, Çevre Koruma Konularında TVB
TVB’nin Tam Uygulanması TVB ÖDÜLÜ için BAŞVURU !
TVB’ de T ile gösterilen TOPLAM kelimesi...
Herkes tarafından
Her yerde
Her an
Hep birlikte anlamlarını içermektedir
1-Komite Çalışmaları :
1. Odaklanmış İyileştirmeler (Kobetsu-Kaizen)
2. Otonom Bakım (Jishu-hozen)
3. Planlı Bakım
4. Eğitim (Operatör ve bakımcıların eğitimi)
5. Erken Ekipman/Erken Ürün Yönetimi
6. Kalite Bakım(Sıfır Kusur)
55
7. Ofis TVB
8. İşçi Sağlığı – İş, Güvenliği / Çevre ve Hijyen
Otonom kelimesi “bağımsız” anlamına gelir. Otonom bakım, operatörlerin bakım
departmanından bağımsız olarak kendi ekipmanlarının bakımında (kendi kendilerine yeterli)
rol almaları için düzenlenen aktiviteleri kapsar. Geleneksel olarak, üretim atölyeleri,
makinelerle ilgili her şeyin bakım departmanının sorumluluğu altında olduğu varsayımıyla
çalışırlar. Fakat bu yaklaşımla arıza ve hatalardan kaçınılamaz. TVB, ekipman operatörlerini
otonom bakım konusunda eğiterek arıza ve hataları yavaş yavaş yok eder.
5S Çalışmaları:
TPM yayılımını fevkalade kolaylaştırır.
Kontrol dışı proseslerden kaynaklanan israfların ortadan kaldırılması,
Makine, ekipman, malzeme ve stokların yerleşim yeri ve pozisyonunun kontrol altına
alınması,
Elde edilen gelişmelerin erozyona uğramaması için gerekli kontrol mekanizmalarının
devreye alınması,
Kritik süreç parametrelerinin düzenli olarak kontrol altında tutulabilmesi için uygulanır.
Seiri - Clearing-up - Ayıklama
Seiton - Organizing - Düzenleme
Seiso - Cleaning - Temizleme
Seiketsu - Standardizing - Süreklilik
Shitsuke - Discipline - Disiplin
Temel Aktiviteler:
Operatörlerin makineler ile ilgili ilk yapmaları gereken şey; temizlik ve kontrol, yağlama ve
sıkma yardımı ile normal çalışabilmeleri için gerekli olan koşulları sağlamaktır.
2-Otonom bakım 7 adımda uygulanır.(Jishu-hozen)
1- Temizlik ve kontrol
2- Karşı tedbirler
3- Geçici standartların oluşturulması
4- Eğitim ve genel kontrol
5- Otonom kontroller
56
6- Standartlaşma
7- Tam Otonom Bakım
Yöneticiler her adımı denetlerler ve memnun edici bulurlarsa takım bir sonraki seviyeye
geçer.
Otonom Bakim 1.Adim Faaliyetleri (Temizlik ve Kontrol)
Amaç; makine ya da ekipmanda hızlanmış kötüye gidisin analiz edilmesi gerekli önlemlerin
alınarak hızlanmış kötüye gidisin durdurulması amacıyla makine ya da ekipmanda detaylı
temizlik yapmak, temizlik esnasında kontroller yaparak görülen aksaklıklara hata kartı asmak.
Otonom Bakimin 1.Adımında uygulanacak olan faaliyetler “Otonom Bakim 1.Adımında
Uygulanacak Faaliyetler” tablosunda açıklanmıştır.
1.Adımda ekipman ya da makine üzerinde temizlik yapılırken; iyileştirme çalışmalarını
planlamak, 3.Adımda hazırlanacak olan temizlik standartlarına zemin hazırlamak amacıyla bir
çalışma formu oluşturulur. Bu çalışma formu yine hazırlanacak olan makine ya da ekipman
Lay-Out’ u ile uyumlu olmalıdır. Temizlik yapılan tüm noktalar ile kirlilik noktaları bu Lay-
Out ve çalışma formu üzerine yapılan her temizlik sonrasında islenir.
Makine ya da ekipman üzerinde yapılacak olan her türlü teknik temizlik için tek nokta
dersleri yazılarak (bu dersler bakim ekibince hazırlanır) operatörlere eğitim verilir. Verilen bu
eğitimler sonrasında motorların, pnömatik sistemlerin, ölçüm aletlerinin, göstergelerin,
göstergelerin, hortumların vb. temizliğinin operatörler tarafından yapılmaya başlanması
gereklidir.
Motor ya da ekipman üzerinde paslanan veya paslanmaya yüz tutmuş bölgeler tespit
edilerek önlem alınmalıdır. Paslanmanın önüne geçilmesi ya da paslı yüzeyler uygun şekilde
boyanmalıdır.
Makine ya da ekipmanda 1.Adim faaliyetleri devam ederken o makine ya da ekipman
için yağlama yönetimi için çalışmalar bakim ekibi tarafından başlatılmalıdır. Bunun için;
İlgili ekipmanda tüm yağlama noktaları (grasörlük, zincir, dişli, redaktör vb. ) kontrol
edilerek yağlama için engel teşkil edebilecek tüm unsurların ortadan kaldırılması, (redaktör
57
yağ seviye göstergesi montaj, görev yapmayan grasörlüklerin yenileri ile değiştirilerek tozdan
etkilenmemesi için grasörlük tapalarının takılması vb.)
Ekipman ya da makinede kullanılacak olan yağ türlerinin belirlenerek renk kodu ile
kodlanması.
Her tip yağlama (redaktör, dişli, zincir, grasörlük) işleminin operatöre devir edilebilmesi
için tek nokta derlerinin hazırlanması.
Geçici bir yağlama standardının hazırlanması (standart içerisinde yağlama noktasının
tanımı yağlama metodu, yağ türü, kontrol metodu, sorumluluklar ve yağ miktarları
bulunmalıdır.)
Yağlama noktaları, yağ renk kodlarına uygun olarak, makine ya da ekipman üzerinde
işaretlenmesi gibi aktivitelerinde beraberinde yürütüyor olması gereklidir.
Operatörler tarafından yapılmakta olan temizlik ve kontrol esnasında makine veya
ekipmanda;
Sıkılacak bağlantı elemanlarının tespit edilerek periyodik sıkma faaliyetlerinin
başlatılması, (bakim ekibi ile birlikte) gevşemez hale getirilecek olan kritik elemanların
belirlenmesi.
Sarsıntı ve ısınmaların ortadan kaldırılması (bakim ekibi ile birlikte).
Varsa aşinan parçaların bakim ekibi ile birlikte değiştirilerek çıkan parçaların incelenmesi
ve nedenlerinin bulunması faaliyetleri yine bakim ekibi ile yürütülmelidir.
Makine çevresinde 5S’ in ayıklama ve düzenleme adımlarının uygulanması ilgili check
listlerin kullanılmaya başlanması gerekmektedir.
Operatörler temizlik yaparlarken temizliğin, kontrolü ve yağlaması güç ya da mümkün
olmayan noktaları belirleyerek, hazırlanmış Lay-Out ve çalışma formu üzerine işaretlemeleri
ve her bir nokta için Kaizen planlamaları gerekmektedir.
1.Adımda yapılacak faaliyetlerin basarî ve sürekliliğinin sağlanması amacıyla 1.Adıma
başlamadan önce;
1.Adim faaliyetleri hakkında eğitim verilmesi,
Otonom bakim 1.Adımında uygulanacak olan faaliyetler tablosu ile 1.Adim çalışmaları
değerlendirme formunun operatörlere verilmesi gerekmektedir.
58
1.Adim çalışmaları esnasında uygulanacak olan faaliyetler, otonom bakim gelişim planında
öngörülen süre göz önünde bulundurularak detaylı olarak bir faaliyet planına aktarılarak ilgili
makine ya da ekipmanın otonom bakim panosunda ilan edilir.
İlgili makine ya da ekipmanda ki operatörler 1.Adımda belirli bir düzeye geldiklerinde
1.Adim çalışmaları değerlendirme formu ile çalışmalarını denetlerler.
Denetimler otonom bakim denetimleri ve terfi talimatına uygun olarak yapılır.
Otonom bakim denetimden basarî ile geçen makine veya ekipman için basarî sertifikası
düzenlenerek seremoni ile otonom bakim ekibine verilir.
Hata Kartı
Ekipmanın tam olarak temizlenmesi, olmaması gereken kötü durumları da ortaya çıkarır. Bu
yüzden temizlik ve normal durumdan sapmaları kontrol birbirinden ayrılamaz. Normal
durumdan bir sapma görürsek bunu kırmızı (veya beyaz) bir etiketle işaretleriz.
Kötüye Gidişin İki Tipi
Doğal kötüye gidiş; Ekipman doğru kullanılsa bile fiziksel yıpranmaya bağlı performans
kayıpları ile ilgilidir.
Hızla kötüye gidişte; İnsanlar, yapılması gereken şeyleri önemsemedikleri için kötüye
gidişi yapay olarak hızlandırırlar. Mesela, insanlar doğru bir şekilde yağlama yaptıklarında
doğal kötüye gidiş gözlenir. Fakat yağlama yetersiz olacak şekilde ve çok uzun zaman
aralıkları ile yapılırsa kötüye gidiş hızlanır. Bu da ekipmanın doğal ömrünü kısaltır.
3-Planlı Bakım Uygulama Aşamaları
1- Mevcut durum ve ölçüm kriterlerinin belirlenmesi.
2- Otonom Bakım’a destek ve bozulmayı düzeltme
3- Veri toplama ve değerlendirme sisteminin kurulması
4- Periyodik Bakım Sisteminin (PBS) kurulması, yedek parça ve yağlama yönetimi
5- Kestirimci Bakım Sisteminin (KBS) kurulması
6- Değerlendirme ve bütçe sistemi
“TVB insan kaynaklarının eğitimlerle beceri düzeyleri artırılarak şirket hedef ve stratejileri
doğrultusunda, etkin şekilde seferber edilmesidir.”
59
4. Eğitim (Operatör ve bakımcıların eğitimi)
Becerinin 4 Aşaması
1 - Bilmeme durumu (Bilgisiz)
2 - Teorik olarak bilme durumu (Teorik bilgi)
3 - Gözetim altında yapabilir (Deneyimsiz)
4 - Kendi başına yapabilir (Deneyimli)
5 - Başkalarına öğretebilir (Uzmanlaşmış)
5-Erken Ekipman/Erken Ürün Yönetimi
Mevcut ürünlerin ve üretim metotlarının geribildirim verileri derlenir.
Uygulanmakta olan işlemlerin analizi ve kullanılan makinelerde yapılan iyileştirmeler ile
üretimi kolaylaştıracak, bakım ihtiyacını azaltacak faktörler belirlenir.
Belirlenen faktörler plan çerçevesinde uygulanır.
Yeni ürün için metotlar saptanır
Karşılaşılacak problemlerin analizi yapılır (Ürün-FMEA),
Yeni üretim metotları sağlamlaştırılır (Test Üretimi ve Proses-FMEA ile)
6-Kalite Bakım (Hinshitsu-hozen)
(Bakım işlemlerinin kalitesi değildir)
Hinshutsu-hozen yaklaşımı ile makineler üzerinde öyle koşullar yaratılır ki;
Makinelerin ürünleri standarttır (dağılımı dar)
Makinelerin ürün kalitesini etkileyen parametreleri tespit edilmiştir ve sürekli kontrol
altındadır
Hatta makineler kalitesiz ürün üretemez hale getirilmişlerdir (Poka Yoke)
7-Ofis TVB
TVB Herkesin İşidir Ofislerde Çalışanlar da Buna Dâhildir
Üretim sahasında verimliliğimiz artıyor...
Acaba ofislerimizde deyişler iyi yürüyor mu?
60
TVB uygulayan ofisler, üretim sahasındaki makineler ve ürünlerin karşılığı olarak ofis
ekipmanları ve bilgiyi işlemede kullandıkları prosesleri ele almalıdırlar
Ofiste Otonom Bakım (Jishu-hozen)
1. Seviye: Ön temizlik ve düzen (5S)
2. Seviye: Aksaklıkların tespiti
3. Seviye: Ofis işlerinde KAİZEN
4. Seviye: Standardizasyon
5. Seviye: Otonom Bakım Yönetimi
Ofiste Kobetsu-Kaizen
Değişik bölümlerin ofisler arası olan iş akışlarında iyileştirmeler için Kobetsu-Kaizen’ler
(Odaklanmış İyileştirmeler) yapılır.
8-İşçi Sağlığı - İş Güvenliği / Çevre ve Hijyen
TVB’nin en önemli hedeflerinden biri... “SIFIR İŞ KAZASI”dır. Kazalar, emniyetsiz
koşullar dikkatsiz davranışlarla birleştiği zaman baş gösterirler. Emniyetsiz koşullar fiziksel
problemlerdir. Dikkatsiz davranışlar belirlenmiş standartlara uymama sonucunda ortaya çıkar.
Kazaları önlemek için hem emniyetsiz koşulları hem de dikkatsiz davranışları yok etmeliyiz.
Kaza Sebepleri Piramidi
Heinrich Yasası
Her büyük kaza için 29 minör kaza ve 300’e yakın kaza riski taşıyan durum (kazaya ramak
kalma durumu) bulunur. Bundan anlaşılması gereken şey, bulunduğunuz anda henüz büyük
bir kazanın gerçekleşmemiş olması işlerin emniyetli olduğu anlamına gelmez.
1- Odaklanmış İyileştirmeler (Kobetsu-Kaizen)
16 büyük kaybın analizi ve kayıpların ortadan kaldırılması.
2- Otonom Bakim (Jishu-Hozen)
Operatörlerin 7 adımda "Otonom Bakim” uygulamaları.
61
3- Planlı Bakim
Zaman Bazlı ve Kestirimci Bakimin, ariza ve bakim maliyetlerinin en aza indirildiği bir
dengeye ulaştırılması. “Sıfır Ariza” nin sağlanması.
4- Eğitim
Çalışanların operasyonel, bakim, kalite, is güvenliği, temizlik ve hijyen konularındaki bilgi ve
becerilerinin geliştirilmesi.
5- Erken Ekipman/Erken Ürün Yönetimi
Yeni ekipman ve ürünlerin devreye alınmasında MP arşivi yardımı ile kayıpların ortadan
kaldırılması. Life Cycle Cost’un (Ömür Boyu Maliyet) en aza indirilmesi.
6- Kalite Bakim
Hatlarda ekipman bakimi ile “sıfır kusurlu ürün”e ulaşılması.
7- Ofis TVB
Ofislerde ve endirekt çalışma alanlarında verimliliğin arttırılması
8- İsçi Sağlığı – Is Güvenliği ve Çevre & Hijyen
“Güvenli ve Çevreye Saygılı” bir çalışma ortamı sağlanması. “Sıfır Kaza”ya ulaşılması.
Otonom kelimesi “bağımsız” anlamına gelir. Otonom bakım, operatörlerin bakım
departmanından bağımsız olarak kendi ekipmanlarının bakımında (kendi kendilerine yeterli)
rol almaları için düzenlenen aktiviteleri kapsar. Geleneksel olarak, üretim atölyeleri,
makinelerle ilgili her şeyin bakım departmanının sorumluluğu altında olduğu varsayımıyla
çalışırlar. Fakat bu yaklaşımla arıza ve hatalardan kaçınılamaz. TPM, ekipman operatörlerini
otonom bakım konusunda eğiterek arıza ve hataları yavaş yavaş yok eder.
62
İste size güzel bir şeffaflandırma çalışmasından örnek.
Burada ekipmanımız içerisinde olan bitenler gözler önünde, nerede ise hata yapma riski sıfıra
indirilmiş.
Şeffaf kapak üzerinde uygun işaretlemeler ile destekleme yapılmış.
Bu sayede ekipmanımızı da kirlilik kaynağını önlüyor ve olası potansiyel arizaların önüne
geçiyoruz.
Burada kullanılacak şeffaf malzemenin zaman içinde deforme olmaması için, saha şartlarına
uygun şeffaf PVC ya da kırılmaz cam tercih edilebilir.
63
Yine bu örnekte kapak için kesinlikle cıvata somun sistemi ile açma kapama sistemi
kullanılmamıştır.
TVB’ yi uygulayan şirketlerin çoğu otomobil ve otomobil parçası üreten üreticilerdir.
Otomobil jantı üreten, 800 makineye sahip ve 660 çalışanı ile orta büyüklükte olan
Topy Industries’in Ayase işletmeleri TVB’ yi 1980’de başlatmıştır. Bu süreye kadar yönetim
daha çok işçinin performansını ve verimliliğini arttırmaya yönelik çalışmalara öncelik
verirken TVB’ ye geçtikten sonra makine verimliliğiyle de ilgilenmeye başlamışlardır.
Makine kullanımının iyileştirilmesi, işgücünün ve sistemin iyileştirilmesi kadar önemli bir
duruma gelmiştir. Topy üst yönetimi, Ayase işletmelerinin %80 kapasite altında çalışsalar bile
kar elde etmek için çaba sarf etmeleri gerektiğini açıklamışlardır. Bu amacın
gerçekleştirilmesi için araç olarak da TVB’ yi kullanmaları önerilmiştir.
Ayase’de TVB faaliyetleri 3 ana başlık altında toplandı: 20
Herkesin fabrika bakım faaliyetlerine gönüllü katıldığı bir sistemi oluşturmak
ve verim düşüklüğünün dört ana sebebini (makine bozukluğu, kalıp sorunları,
alet değiştirme zamanı ve hasarlar) ortadan kaldırmaya çalışmak.
Bakım ekibinin problem çözme becerilerini geliştirmek ve sıfır makine arızası
için aralıksız KAIZEN faaliyetlerine katılmak
Alet ve kalıp, alet değiştirme zamanı, alet tasarımı, hasarlar ve onarımlar gibi
alanlarda üretim ve mühendislik yeteneğini arttırmak
Ayase işletmelerinde TVB her basamakta işçilerin gönüllü küçük grup faaliyetini
gerektiren 7 basamaklı işleyiş kazandı: 21
Temizlik – düzen (işletmeyi temiz tutmak için herkesin katılımı gerekir.)
Problem nedenlerinin ve temizlenmesi zor olan yerlerin belirlenmesi; gereken
önlemlerin alınması
Bütün sistemi gözden geçirme
Gönüllü kontrol işlemleri için standart oluşturma
Her şeyin yerinde ve sırasında olduğundan emin olma
Politika yayılımı
Yukarıda görüldüğü gibi temel faaliyet temizliktir. Temizlik ve düzen kolay gibi
görünse de büyük engeller oluşturabilir. Gereksiz malzemenin ortadan kaldırılması ve
20 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 16021 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 160
64
makinelerin temiz tutulması hata yapan yerin kolay ve rahatça gözlenmesini sağlar. Asıl
amaç, problem noktalarının denetleme prosesidir. Çalıştıkları yeri temiz tutan işçiler disipline
alışmışlardır.
TVB Topy için yararlı olmuştur. 1983’te ulaşılan rakamlar da TVB’nin yararlarını
kanıtlamaktadır:
İşçi verimliliği : +%32
Makine arıza sayısı : -%81
Alet değiştirme zamanı : -%50- %70
Ekipman işletme oranı : +%11
Hatalı parça maliyeti : -%55
Envanter – geri ödeme oranı : +%50
Yönetim Problemleri
KAIZEN, bir problemin fark edilmesiyle başlar. Sorunun olmadığı yerde
iyileştirmeden söz edilemeyeceği gibi KAIZEN’den de söz edilemez. Proseste meydana gelen
ya da müşteriyi rahatsız eden her şey problemdir.
Problemlerin en kötü tarafı, yol açtığı rahatsızlıklardan onu oluşturanların değil,
başkalarının etkilenmesidir. Çalışanlar başkalarından kaynaklanan problemlere karşı
duyarlıyken, kendilerinden kaynaklanan problemler karşısında çoğu kez duyarsız
davranabilirler. Yönetimde, problemle karşılaşıldığı ilk anda onun üzerine cesurca gitmek
yerine gizlemeye çalışmak sık rastlanan bir durumdur. Çünkü problem istenmeyen durumdur
ve kimse problemin suçlusu olarak gösterilmek istemez. Problemlere iyileştirme için fırsat
olarak bakılırsa iyileştirme için de potansiyel oluşturulur. Japon TKK uygulayıcılarında sık
söylenen bir deyiş vardır: “Problemler, gizli hazinelerin anahtarıdır”. Fakat kimse problemle
karşılaştığında onu kabul etme cesaretini gösteremez.
Warusa kagen, Japon TKK faaliyetlerinde sıkça kullanılan bir ifadedir. Gerçekte
problem olmayan fakat bir şeylerin yolunda gitmediği durumları anlatmak için kullanılır.
Müdahale edilmezse ciddi sorunlara yol açarken, fark edilirse iyileştirme fırsatı yakalanır.
Burada müdahaleyi, yöneticiler değil işçiler yapar. İşçilerin warusa kagen’i yönetime
65
raporlaması halinde, işçilerin suçlanmaması aksine teşvik edilmesi gerekir. Birçok iyileştirme
fırsatı, işveren ve işçinin problemleri göz ardı etmesiyle kaybedilir.
Heppner ve Krauskpf (1987), problemleri çözmede kullanılan başa çıkma stratejilerini
şu şekilde sıralarlar: 22
1- Problemli durumun yeniden yapılanması: Birey içinde bulunduğu durumu algısal
olarak yeniden düzenlemeye çalışmalı ve bunun içinde başa çıkma stratejilerinden
yararlanmalıdır. Örneğin sorunu daha basit alt yapılarına indirgemeli, tüm sorunun
çözümüne götürecek alt amaçlar saptanmalı, soruna uzun bir zaman süreci içinde
bakılmalı ve hazırlanarak tedbir almayı gerektiren planlama yapılmalıdır.
2- Bilişsel rasyonalizasyon: Daha çok yetişkinler kullanır. Burada birey, sorunları
çözme güçlüğüne mantıklı nedenler bularak diğer bir deyişle etkili savunma
mekanizmaları geliştirerek, sorunlarla başa çıkamamanın verdiği kaygıdan kurtulmak
ister.
3- Bireylerin eylemlerini düzenleme biçimleri: Danışanların eylemlerini özellikle
kendilerine empoze edilen hedefler, standartlar kendi çıkardığı sonuçlar, planları,
benlik algıları ve özellikle de kendilerini pekiştirmek ve kendilerini cezalandırma
bakımından nasıl düzenledikleri ile ilgilidir.
Değişik problem tanıma tekniklerinin göreliliğini değerlendirmek için araştırmalara
gereksinim vardır. Arnkoff ve Stewart (1975) araştırmalarında, bireye daha fazla bilgi
sağlama da model alma ve seçmenin önemine ve bireyin edindiği bilgiyi ayrıştırmada
videokasete alınmış geri bildirimlerin etkililiğine dikkat çekmişlerdir.
Kısaca problem çözme işleminde başarı, öncelikle problemin doğru tanımlanmasına
bağlıdır. Problemin doğru tanımlanmasının yanı sıra problematik durumla ilgili yeterli bilgi
sahibi olunmalı ve güçlüğü gidereceği düşünülen çeşitli davranış tarzları formüle edilmeli ve
en iyi çözüme götüreceği düşünülen seçenekten başlanmalıdır. Mevcut seçenekler
uygulamaya konur ve değerlendirilmesi yapıldıktan sonra başarılı olunmuşsa o yolda devam
edilir aksi halde başka seçenek uygulamaya konur.
Problemlere açık yaklaşımla, ortak faaliyetlere daha duyarlı yaklaşılır. Fakat birçok
Batılı kuruluşta tersi bir durum yaşanır. Sorunların çözümü yerine uzlaşı sağlanması üzerine
durulur. Bu da problemin çözümünü güçleştirmektedir.
22 Kaya, N, . “Ondokuz Mayıs Üniversitesi Öğrencilerinin Problem Çözme Becerileri ile Benlik Saygıları
arasındaki İlişkiler” Ondokuz Mayıs Üniversitesi sosyal Bilimler Enstitüsü. 1992. ( ss. 118-119).
66
Kaizen ve İşçi-Yönetim İlişkileri
Öncelikle iyileştirme konusunda Batılı sendikaların rolünü incelemek gerekir. Objektif
olarak belirtmek gerekirse, sendikalar değişime karşı çıkan, büyük direnç gösteren bir yapı
sergilemektedirler. Çoğu zaman iyileşme fırsatının kaçmasına sebep olabilmektedirler.
Sendikaların işyerindeki değişime karşı çıkmaları, daha düşük donanımla ve verimle
çalışılmasına sebep olmaktadır. Yeniliklere kapalı olan bir işçi sınıfı oluşturulmaktadır. Ancak
sendikaların yararları da vardır. İşçilerin sömürülmesi gibi durumların iyileştirilmesi için çaba
harcarlar.
Çalışanlar arasında fırsat eşitliği sağlanarak, bireyin kişisel özelliklerini geliştirmesi ve
uygulamaya geçmesi gerekir. Eşitliğin asıl anlamı, ilerleme için fırsat yaratmaktır. Çalışanlar
yaptıkları işe girdi sağlayanlarla ilgilendikleri kadar çıktıyı verdikleri departmanla da
ilgilenmelidir. Önceki proses kadar sonraki proses de önemlidir. Dolayısıyla kendi
bölümlerinde en kaliteli ürünü elde edebilmek için çaba göstermelidir. Bir deyişe göre; “
çürük yumurtadan iyi omlet olmaz”. Eğer bir işçi KAIZEN’i işin bir parçası haline getirmek
istiyorsa bunu çalışma arkadaşlarıyla birlikte hayata geçirebilir. Birkaç işçinin bir araya
gelmesiyle oluşan bu sistemde gri alanlar oluşur. Gri alanlar herkes tarafından dikkat edilmesi
gereken bölgedir. Eğer işçiler sadece kendileriyle ilgili resmi görevden başka hiçbir işe
karışmıyorsa KAIZEN’den söz etmek güçleşir.
Japon işçisi belirsiz, gri alanlarda işlerin üzerine gider. Ömür boyu istihdam politikası
sayesinde, Japon işçileri başka insanların kendi alanlarında faaliyette bulunmalarına karşı
çıkmazlar. Çünkü böyle bir etkileşimden ne işleri ne de kazançları etkilenir. İş güvencesi ile
çalışan herkes korunur.
Çalışanlar her işin tanımına göre tam donanımlı olarak eğitilirler. Ancak esnek
alanlarda faaliyet görebilmek için de gelişmeye açık bir şekilde eğitim verilir. Çalışırken
mevcut iş standartlarına tam uyum sağlanırken aynı zamanda esnek alanlarda çalışabilecek
tarzda eğitilirler.
Çalışanlar işlerini korumanın en iyi yolunun bilgileri saklamak olduğunu düşünmez.
İyileştirmenin herkesin işi ve hedefi olduğu düşüncesi ortak bir felsefe olarak tüm çalışanlara
benimsetilmelidir. KAIZEN’in başarısı, örgütlü işçinin katılımına bağlıdır.
Aşağıdaki şekilde işçinin KAIZEN’in uygulanmasına tepkisi gösterilmiştir:
67
KAIZEN’e göre iş bölümü yapıldıktan sonra işçilerin bu esnekliğe göre eğitilmeleri
gerekir. Japon işyerlerinde KAIZEN, yönetimin sürekli çabası sonucu küçük faaliyetleri
olumlu ve yapıcı çalışmalarıyla yaygınlaşıp gelişmiştir.
Yönetimde KAIZEN
KAIZEN’i uygulamaya karar veren bir yöneticinin cevaplaması gereken üç soru vardır:
Biz neredeyiz?
Nereye gitmek istiyoruz?
Nasıl gitmek istiyoruz?
Yönetimsel Kaizen, her ne kadar yenilik anlayışına daha uygun ise de gelişime ve
değişime açık yöneticilerin odaklanması gereken noktaları göstermesi açısından önemlidir.
Burada Kaizen’i sürekli gelişim isteğini içinde duyan yöneticilerin hem değişim, hem de
değişim ve gelişime uygun ortam yaratmaları açısından odaklanmaları gereken konular olarak
değerlendirmek gerekir. Kilit nokta ya da soru şudur:
“ Buna gerçekten ihtiyacımız var mı ?”
İşyeri aşağıdaki faktörlere göre incelenmeli ve soruların cevapları bulunmalıdır:
MAN: İnsan
• Çalışan sayımız gerçekten de ihtiyacımız olan çalışan sayısı mı?
• İş tanımları, şirketin rekabet gücünü arttıracak esneklikte mi?
68
• Çalışanlarımız çok yönlü ve işlerinin uzmanı olarak mı eğitiliyorlar?
• Nitelikleri bu tür eğitimleri almaya uygun mu?
• Yan sanayicilerden gelen ürün ve malzemelerin kalite kontrolü için ya da sürekli gelişimi
için adam ve zaman ayırmak zorunda mıyım?
• Fabrika temizliği konusunda ne kadar yetkinim?
• Yetki ve sorumluluklar çalışanlara dağıtılmış mı?
MACHINE: Makina
Yeterince paranız varsa dilediğiniz makineleri alarak üretim etkinliğinizi arttırabilirsiniz.
Ancak parası olan herkes bunu yapabilir mi? Aynı makinelerin çalışması her ülkede aynı mı?
Parası olan herkes aynı makinelerden aynı verimi alabiliyor mu? O makineler gerçekten de
size uygun olan makineler mi?
Otomatik çamaşır makineleri artık her evin vazgeçilmez bir parçası oldu. Ev hanımları sahip
oldukları makinelerin kaç programlı olduğu ile yakından ilgili. Gerçekte kaç programa
ihtiyaçları var acaba? Sadece 3 programını kullandıkları 40 programlı bir makine için
fazladan ödenen bedel ne kadar dersiniz? Aynı anlayış işletmelerimiz için de geçerli değil mi?
• Sahip olduğumuz makinalar gerçekten ihtiyacımız olanlar mı?
• Onları etkin bir şekilde çalıştırarak gerçek yararını görebiliyor muyuz?
• Seçim yapılırken ileriye dönük ihtiyaçlar da düşünüldü mü?
MATERIAL: Malzeme
Kullandığımız malzemeler gerçekten ihtiyaç duyduğumuz malzemeler mi?
• Dilediğimiz sürede ve en uygun fiyatla sahip olabiliyor muyuz?
• Kalitesinden emin miyiz?
• Gelen malzemeyi yeniden saymak, kalitesini kontrol etmek zorunda mıyız?
• Malzemeler ihtiyaçlarımız doğrultusunda sürekli gelişime açık mı?
• İhtiyacımız olan malzemeyi zamanında bulabiliyor muyuz?
METHOD: metot
• Kullandığımız metotlar ürünümüzün kaliteli ve güvenli üretimine uygun mu?
69
• Standart iş tanımları belirlendi mi?
Standart iş tanımları ile KAIZEN bir bütünün ayrılmaz iki parçasıdır. Çalışma yöntemlerine
ilişkin Kaizen çalışmalarının en büyük destekçisi standart iş tanımlarıdır. Kaliteli bir ürünün
istenilen zamanda ve güvenirlilikte üretilmesini sağladığı gibi çalışanların iş yüklerinin hakça
dağıtılmasına da yardımcı olur. Standart iş tanımlarının 3 önemli faktörü vardır :
1. Takt Time: Günlük çalışma süresinin, üretilmesi planlanan parçaya bölünmesi suretiyle
hesaplanır. Bu yolla çalışan o gün içerisinde kaç parça üretmesi gerektiğini bilecek, fazlası ya
da eksiği Kaizen çalışmasını gerektirecektir.
2. Standart zaman: Bir işin yapılması için atılması gereken adımları tanımlar. Ya da yapılması
gereken işlerin sırası diye de tanımlayabiliriz. İlk adımdan son adıma kadar geçen süre
standart zaman olarak tanımlanır. Adımlar arasındaki ilişki kullanılan metotların gelişim
şansını yaratacaktır.
3. Minimum stok: O işin yapılması için gerekli en az düzeydeki malzeme miktarıdır. İşin
yapıldığı yerdeki bu stokların azlığı ya da çokluğunun yarattığı tüm sorunlar gene bir Kaizen
çalışması gerektirecektir.
MONEY: Para
Ödemelerimiz, çalışanlarımızı ve bize iş yapanları ne şekilde etkiliyor?
MIS: Bilgi Sistemleri
Ölçemediğiniz bir şeyi yönetmeniz ya da geliştirmeniz mümkün değil. Dolayısıyla işinizle
ilgili çok çeşitli bilgilere ihtiyacınız var.
• Aldığınız bilgiler ne kadar doğru?
• Ne kadar yeni?
• Gerçekten ihtiyacınız olan bilgiler mi?
• Bu bilgiler gerçekten ihtiyacınız var mı?
• Bu bilgileri zamanında alıyor musunuz·?
70
Şirket Kültürünün Değişimi
Müşteri: Kalitenin son yargıcı
Yönetimin KAIZEN’e olan tüm çabası müşteri tatmini içindir. Müşteri tatmin
edilemiyorsa, müşterinin sesi iyi dinlenememiş demektir. KAIZEN’de müşteri; kalite, maliyet
ve termin ile tatmin edilir. Hedefler öncelik sırasına göre planlanır ve politika haline
getirilerek tüm organizasyona yayılır. Burada hedeflere tüm organizasyona yaymak yönetimin
görevidir. Japonların TKK’yi uygulamak durumunda olmalarının sebebi, Japon müşterilerin
bitmek bilmeyen istekleridir. Kalite standartlarını belirleyen asında müşterilerdir. Hangi malı
nasıl alacaklarına karar vererek standartların oluşmasına katkıda bulunurlar. Japon tüketiciler
ürünlerde zorlayıcı isteklerine cevap arayarak ürün ve hizmet kalitesinin yükselmesine sebep
olurlar.
Japonya’ya has birçok ticari uygulama mevcuttur. Aşılamaz koşullar ise bu koşullarla
yaşamayı öğrenmek gerekir. Alışılmadık ticari kanunlarıyla Batılı işletmecileri zor durumda
bırakabilir. Örneğin; alıveriş merkezleri 18.00’de kapanır. Satışın yoğun olduğu dönemlerde
sonraki üç saat boyunca kasiyerler satışları ve envanterleri kontrol eder ve toptancıya mal
getirmesi için saat 21’den sonra telefon edilir. Toptancılar ise geç vakte kadar bürolarında
kalarak sipariş bekler ve sipariş alınır alınmaz hemen teslimatı yapılır.
TKK’nın temel ilkelerinden biri de ürün ve hizmet kalitesinin yükselmesi için girdi
kalitesinin yükselmesi ilkesidir. Bu kavram üretici ve tedarikçi arasındaki ilişkiyi etkiler.
2 Nisan 1984 tarihli Fortune Dergisi’ndeki makalesinde Jeremy Main şöyle
yazmaktadır:
“Tam anında’nın önemi, üreticinin çok fazla stok tutmak zorunda olmamasıdır. Montaj
için, “tam anında” gerekli parçaları sağlayacak tedarikçilere güvenir. Amerikan firmaları
bunun tam tersi, geleneksel olarak “bakarsın gerekebilir” sistemini kullanılır, bu, üretimin
aksamayacağını garanti eden yüksek miktarda stok demektir.”
Tedarikçilerle İlişkiler
Yönetim odaklı KAIZEN’in ana faydası, tedarikçilerle iyi ilişkiye girilmesidir.
İyileştirme konusunda sürekli etkileşim içindedirler. İyileştirme konuları şunları kapsar: 23
Optimum stok seviyelerini belirleyici daha sağlıklı kriterlerin oluşturulması,
23 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 212
71
Teslimatı hızlandıracak ek tedarik kaynaklarının geliştirilmesi,
Siparişlerin daha iyi verilmesi,
Tedarikçilere bilginin daha iyi verilmesi,
Daha etkili fiziki dağıtım sisteminin kurulması,
Tedarikçilerin iç gereksinimlerinin daha iyi kavranması
Satın alma birimi tedarikçi ile ilgili iletişimden sorumlu olan birimlerdir. Fiyat,
işbirliği açısından satın almanın büyük etkisi görülür. Bu iki yönlü bağımlılık, yan sanayici ve
part- time işçi kullanım, Japon üreticisine iş alanındaki dalgalanmalarla daha iyi başa
çıkmasını sağlar.
Şirket Kültürünün Değişimi: Batı’ya meydan okuma
Japonya’daki yöneticiler hatalı üretim oranlarını milyon başına düşen birimle ifade
etmektedirler. Bu noktaya gelmelerinin sebebi, başarılı TKK uygulamalarıdır. Kusuru yüzde
ile ifade edilen şirketler artık müzelik olarak ifade edilmektedir.
Vanderbilt Üniversitesi Owen İdari Bilimler Fakültesi profesörlerinden Michael
Haley, TKK uygulamalarını gizlemek üzere ziyaret ettiği Japonya’da, TKK’nın şirket
stratejisi olarak uygulandığı sonucuna vararak şunları söylüyordu: 24
“Organizasyon içindeki herkes için, strateji somutlaştırılarak uygulanabilir hale
getirilmiştir. Dolayısıyla uzun dönem stratejiler, açık ve uygulanabilir kısa dönem planlar ve
hedeflerine dönüşmektedir.
TKK’nın ilkeleri hem işçi ve yönetici arasındaki iletişime yardımcı olmak, hem de
kalitenin ve iş verimliliğinin nasıl arttırılabileceğine karar vermek için gerekli olan altyapının
oluşmasını sağlar.
Dolayısıyla şirket stratejisi olarak TKK, organizasyon yapısını canlandırmayı gerekli
kıldığı kadar, iletişimin güçlenmesi, çalışan yönetici ilişkileri gibi alanları da kapsar.
Ancak hepsinden önemlisi, şirket stratejisi olan TKK, öncelikle “insan”la ilgilenir.
Onun net sonuçları daha üretken işçiler, daha verimli yöneticiler, iyileştirilmiş iletişim ve
daha sonuç alıcı örgütlenmedir. İnsanda ve yönetimde kalitenin doğal sonucu ise, daha
kaliteli ve rekabet edebilir üründür, zaten aksi de söz konusu olamaz.”
24 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 217
72
Süreç İyileştirme
Süreç Performansının Ölçülmesi
Süreçlerin organizasyonel hedefleri ne ölçüde desteklediğini ve istenen çıktılara
ulaşılmasında ne derece başarılı olduğunu görebilmek için performanslarının ölçülmesi
gerekir(Okay 1998). Bununla birlikte, süreçlerde yapılan iyileştirme çalışmalarının süreç
çıktısı üzerindeki etkisinin belirlenmesi ile, iyileştirme çalışmalarından önceki ve sonraki
durumları karşılaştırmak amacıyla, süreç performans ölçümleri yapılır.
Masaaki İmai (1994), “Kaizen” adlı kitabında herhangi bir organizasyonel birimin
ölçülebileceği 3 gösterge tanımlar. Bunlar:
Kalite (müşteri memnuniyeti)
Maliyet
Program (dağıtımın zamanında ve istenilen miktarda yapılması)
Ayrıca yukarıdakilere ek olarak çevrim süresi (cycle time) de önemli bir başka
göstergedir. Çevrim süresi, bir sürecin başlangıcı ve bitişi arasında geçen toplam süredir.
Sürecin her tekrarlanmasında değişebilir. Bu sürenin artması hem müşteri
memnuniyetsizliğine yol açar, hem de maliyetleri artırır. Bu yüzden, çevrim süresinde
gereksiz alt süreçler çıkarılmalıdır. Etkinlilik oranları (müşterinin süreçten ne istediği ve ne
gibi bir değer aldığı), etkinlik oranları (kaynak kullanımı, maliyetler, fireler, yeniden
işlemeler, kapasite kullanım oranı, vb), uyumluluk oranları ( müşterinin isteklerine karşılık
vermedeki esneklik), maliyet/çevrim süresi, süreçte yaratılan katma değer / çevrim süresi,
süreçte yaratılan katma değer/ süreç maliyeti ve süreç içi performans ölçümleri yapılmasına
olanak sağlayacak değişik konularda çeşitli performans oranları geliştirilebilir(Roberts 1994).
73
Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesinde Üst Düzey Yönetimin Görev ve Sorumlulukları
Organizasyonlarda süreç yönetimi ve iyileştirilmesi faaliyetlerinde üst düzey
yönetime, süreç sahiplerine, iyileştirme ekip liderlerine ve ekiplere belirli konularda görev ve
sorumluluklar düşmektedir. Öncelikle üst düzey yönetime düzenlenecek bilgilendirme
toplantılarında aşağıdaki konalar ilişkin gerekli açıklamalar yapılmalıdır.
Karlılık ve büyüme ile ilgili finansal projeksiyonlar
Kuruluşun temel amacı ile ilgili eğilimler
Rekabet analizi ve kıyaslama (Benchmarking)
Pazar eğilimleri ve şartları
Pazar payındaki büyüme ve mevcut düzeyi koruma
Müşteri talepleri ve tatmini
Üst düzey yönetici süreç iyileştirme çalışmalarına olan desteğini kanıtlamalı ve sürekli
canlı tutmalıdır. Süreç iyileştirme teknikleri konusunda düzenlenen eğitim programlarına
öncelikle katılacaklar arasında yer almalıdır. Üst düzey yönetimin süreç yönetimi ve
iyileştirilmesi faaliyetlerine ilişkin olarak üstlenmesi gereken görev ve sorumluluklar aşağıda
belirtilmiştir (Okay 1998, Roberts 1994):
Süreç yönetimi ve iyileştirilmesi çalışmalarına kılavuzluk etmek ve yönetmek
İyileştirme çalışmalarının odak noktasının müşteri beklentilerinin karşılamasını
ve organizasyonun ana yeterlik konuları üzerine odaklanmasını sağlamak
Önemli iyileştirme fırsatları tanımlamak
Önemli organizasyonel sorunları tanımlamak
Kritik iş konularını tespit etmek ve proje hedeflerini belirlemek
Planlama çalışmaları ile süreç iyileştirme çalışmalarını bütünleştirmek
Personelin süreç yönetimi ve iyileştirilmesi konularında eğitilmesini sağlamak
Süreç iyileştirme ekiplerine verilen eğitimin amacı; üyelerin olaylara daha
geniş bir perspektiften bakmalarını öğretmek, farklı terminoloji kullanan
insanlarla nasıl iletişim kurulacağını öğretmek, diğer bölümlerde çalışan
insanlarla ilgili önyargıları aşmalarını sağlamak, farklı alanlardaki uzmanların
nasıl birleştirileceğini öğretmek ve üyelerin kendileri ve bölümleri için iyi olan
şeylerle ekip ve proje için olan şeyler arasındaki çelişkilerin nasıl
giderileceğini öğretmektir ( Donnello 1998).
Süreç sahibini ve süreç ekibi üyelerini belirlemek ve onaylamak
Ekibin yetkisini belirlemek
Ekip için en uygun kaynakları temin etmek
74
Ekibe çalışmaları için gerekli zamanı tanımak
İletişim, ödül ve tanınma sistemini belirlemek. Yöneticiler bütün iyileştirme
ekiplerinin çalışmalarını (üzerinde çalışılan süreç, liderin adı, toplantı yerleri,
proje durumu, vb)izlemelidir. )
Süreç gelişçime projelerinin birbirine entegre olmasını sağlamak
Süreç ekibinin tavsiyesini almak
Süreç ölçümlerini izlemek ve ekibe geri bildirim vermek
Süreç sahiplerinden gelen problemleri çözüme kavuşturmak
Süreçler arası ilişkileri düzenlemek ve çelişkileri çözümlemek
Süreç performansını gözden geçirmek
Süreç iyileştirmelerini tanımak/ ödüllendirmek(Sonuç beklenenin altında bile
olsa, çalışma tamamlandıktan sonra ekip kutlanmalı ve kuruluş genelinde
tanınmaları sağlanmalıdır.)
Stratejik ve işlevsel değişiklikleri tartışırken akış diyagramları kullanılmasını
sağlamak
Bölümler arası kopuklukları gidermek
İş görenlerden gelen iyileştirme önerilerine açık davranmak
Kuruluşta çok sayıda iyileştirme çalışmaları sürdürülüyorsa, yöneticilerden
birisinin(tercihen kalite yöneticisi) Süreç İyileştirme Koordinatörü olarak görevlendirilmesi
uygun olabilir. Koordinatör;
Organizasyonda sonuç alan birisi olarak bilinmeli ve tanınmalı
Bireysel sorunları kolaylıkla algılayabilecek ve çözebilecek beceri ve
bilgiye sahip olmalı
Konulara müşteri perspektifinden ve geniş bir açıdan bakabilmeli
Çok iyi bir dinleyici olmalı
Analitik düşünme becerisine sahip olmalıdır.
Koordinatörün üstleneceği görevler şunlardır:
Süreç iyileştirme projesinin amaçlarını genel olarak organizasyonun stratejik
amaçları ve önceliklerine uygun olmasını sağlamak
Bölümler arası anlaşmazlık konularının projenin ilerlemesini engellemesini
önlemek
Proje ya da iyileştirme ekiplerinin gelişmesini engelleyecek bürokrasiyi
ortadan kaldırmak
Proje ekip liderini seçmek ve proje için en uygun insanları atamak
75
Sürecin yeni işleyiş biçimi ile istenen sonuçlara ulaşmasını sağlamak için
izlemektir.
Süreç İyileştirme Ekip Lideri
Süreç iyileştirme ekip lideri iyileştirme projesinin yöneticisidir, tam zamanlı olarak
çalışmaları destekler ve yönlendirir. Süreç iyileştirme ekip liderinin görev ve sorumlulukları
aşağıdakilerden oluşur:
Ekibin yönünü belirlemek
Gerekli olan kaynakları temin etmek
Süreç analizinde kullanılacak bilgileri sağlamak
Üyelere antrenör gibi davranmak
Ekip oluşturma ve geliştirme faaliyetlerini kolaylaştırmak
Ekibin katkılarını takdir etmek
Ekipler arası ilişkileri koordine etmek
Organizasyondaki destek gruplarla olan koordinasyonu sağlamak
Ekibe teknik uzmanlık sunmak
Ekip üyeleri arasındaki çatışmaları yönetmek
Ekip üyelerinin performanslarını izlemek ve değerlendirmek
Diğerleri için model olarak davranmak
Yaratıcı düşünceleri kışkırtmak
Toplantıları kolaylaştırmak
İyileştirme projesi için gerekli olan bütçeyi hazırlamak ve onaylatmak
Ekip içerisinde disiplini sağlamak
Ekibe kendi performansını ölçmesini ve değerlendirmesini öğretmek
Süreç iyileştirme ekibi liderinin en önemli görevlerinden biri de üyelerin gelişmelerini
sağlamaktır. Lider, her üyenin performansını aşağıdaki kriterlere göre izlemeli ve
değerlendirmelidir (Harper 1993):
Farklı işler hakkındaki bilgisi
Sorumluluğunu üstlendiği işleri hatasız yapması
İşini zamanında tamamlaması
Sorun çözme konusundaki istekliliği
Kendisini sürekli olarak geliştirmesi
Öğrenmeye açık olması
76
Diğerleriyle yardımlaşması ve iyi ilişkiler kurması
Zamanını iyi kullanması
Yaratıcılığı
Bazı durumlarda liderlik üstlenebilmesi
İletişim becerilerine sahip ve iyi bir dinleyici olması
Teknik konulardaki uzmanlığı
Süreç İyileştirme Ekibi
Herhangi bir organizasyonda ekipler iki şekilde oluşturulur (Lynch ve Werner 1992).
Birinci yolda, mevcut organizasyon yapısı olduğu gibi kabul edilir ve nezaretçi ile yönetici –
çalışan ilişkileri esas olarak ekipler oluşturulur. Ekiplere eğitim programları uygulanır ve
tedarikçi- müşteri ilişkisi bağlamında ekipler arasında karşılıklı bağımlılık oluşturulur. Bir
süre bu anlayışa göre işler yürütülür ve belirli bir deneyim kazanıldıktan sonra organizasyon
yapısının yeniden tasarımı konusu üzerinde düşünülmeye başlanır. Ekiplerin organize
edilmesinde ikinci yol ise, süreçlerin başlangıcından itibaren ekip yapısının yeniden
tanımlanmasıdır. Bunun için organizasyonun süreç sınıflandırılmasının öncelikle yapılması
gerekir. Daha sonra ana süreçleri dikkatli bir şekilde analiz edilmeli ve süreçleri yönetebilmek
için insanlara gerekli beceriler kazandırılmalıdır. Şekilde organizasyonun iş süreçlerinin iş
akışları gösterilmektedir. Her ekip, diğer ekipten (tedarikçisinden) girdi alır, üzerine değer
ekleyerek çıktıya dönüştürür ve diğer ekibe(müşteriye) aktarır. Ekipler arasındaki zincir,
iletişim düzeyleri kadar güçlüdür. Müşteriye ürün/hizmet sunulmasında her ekip eşdeğer
oranda bir öneme sahiptir.
Şekil 5.1: Tedarikçiden müşteriye iş akışı
Etkin Ekip Oluşturma ve Ekiplerin Genel İşleyişi
Süreç iyileştirme ekiplerinin amacı, kuruluş genelinde süreçlerin önem sırasına göre
iyileştirilmeleri ve organizasyonel kültürde değişiklikler yapılmasıdır. Ekiplere katılan
77
üyelerin, organizasyondaki neyin önemli olduğuna ve işlerin nasıl yapılması gerektiğine
ilişkin düşüncelerin değiştirilmesi sağlanabilir. Organizasyonel kültür değişikliği bu noktada
başlar ve yaygınlaşır.
Ekip çalışması organizasyonel açıdan aşağıdaki yararları sağlar( Miller ve Howard
1991):
İşgörenlerin isteklendirme düzeyi artar. Ekipler başarılarını tüm üyelerle
birlikte kutlar, amaçlarına ulaşamadıkları zaman ise birlikte üzülür ve
nedenlerini araştırırlar. Ortak hedeflerine ulaştıkları zaman başarı doyumu
yaşarlar. Böyle bir ortamda ekip üyeleri yeteneklerini en üst düzeyde tutar.
İletişim artar. İşgörenler ve yöneticiler ekiplerde görev alır. Ekipler, bir
yönüyle iletişim forumlarıdır. Üyeler tartışır, soru sorar ve ortak kararlar alır.
Aynı bilgiye sahip olan üyelerin moral ve verimlilikleri artar.
Süreç iyileştirme çalışmaları ile kalıcı iyileştirmeler sağlanır. Yöneticilerin de
ekiplere katılmaları sağlanır, ekip çalışması için aktif destek sağlar ve diğerleri
için model oluşturur.
Süreç iyileştirme çalışmalarına katılan üyelerin aidiyet duygusu gelişir.
Belirlenmiş bir hedefe ulaşılması, üyelerde grup dayanışması duygusunu
uyandırır. Üyeler, karşılıklı olarak birbirlerinden çok şey öğrenir ve iyileştirme
çalışmalarına olan katkıları nedeniyle aidiyet duygusu artar ve işi
benimsemeleri kolaylaşır.
78
Şekil 5.2: İyileştirme ekibi toplantı kayıt formu
Ekip Geliştirme Aşamaları
Süreç iyileştirme ekiplerinin kendilerinden beklenen maksimum yararı verebilmek için
tanışma, güçlenme, başarılı olma ve olgunluk olmak üzere aşağıda açıklanan dört aşamadan
geçmesi gerekir (Miller ve Howard 1991):
a. Tanışma: Bu aşamada üyeler birbirlerini tanımaya ve kabul etmeye başlar.
Üyeler, ekip için hangi davranışların kabul edilebilir, hangi davranışların kabul
edilemez olduğunu öğrenirler. Liderin ekip geliştirme aşamaları konusundaki
bilgi ve beceri düzeyi, uygulamanın başarılı olması açısından önemli ve
gereklidir. Lider, üyelere bir ekip olarak işlev görme ve verimli davranış
79
sergileme konularını öğretmelidir. Bu aşamada üyeler iletişim kurmayı,
dinlemeyi, sorun çözmeyi ve karar almayı öğrenirler. Ekip lideri ya da rehber,
iyi bir model olarak davranmalı ve üyeleri gerekli davranışları sergilemeleri
için teşvik etmelidir.
b. Güçlenme: Bu aşamada ekip üyeleri birbirlerine daha rahat davranmaya
başlarlar. Üyeler, birbirleriyle nasıl konuşacaklarını öğrenir, ekip ruhu oluşur,
kendilerini daha bağımsız ve teşvik edilmiş hissederler. Düşünceler
açıklanmaya başladıkça görüş ayrılıkları ve çatışmalar ortaya çıkar. Üyeler bu
gibi durumlarda sabırlı davranmalı, birbirlerini kırmamaya özen göstermeli,
değişik düşünce ve duyguları saygıyla karşılamalıdır. Soruna değil de
karşısındaki kişiye saldırma, savunmaya geçme ve diğerlerini suçlama tipik
uygun olmayan davranışlardır ve üyeler henüz bu aşamada gelişmediklerinin
göstergesidir. Lider ya da rehber, uygun ve verimli davranış tarzlarını
tanımlamalı ve üyelerine hatırlatmalı, onları davranışlarına ilişkin geri
bildirimde bulunmalı, iletişimi teşvik etmeli ve ekibin gerçekçi hedefler
üzerinde tartışmasını sağlamalıdır.
c. Başarılı olma: Süreç iyileştirme ekibi, ekip olarak çalışmayı öğrendikten
sonra, başarılı olma aşamasına geçilir. Üyeler sorunları çözmek için gerekli
olan teknikleri kullanmayı öğrenir. Bu durum, ekibin verimlilik aşamasını
açıklar. Ekip, üyelerinin becerilerini kullanarak ve sorun çözme sürecini
uygulayarak sorunları çözmeye başlar. Diğer üyelerin düşüncelerine değer
verme, farklı düşünceleri araştırma ve tek bir birim olarak davranma bu
aşamanın tipik uygun ve verimli davranışlarıdır. Uygun olmayan davranışlara
örnek olarak ise; ekibin kendisine aşırı güven duyması ve kendini beğenmesi
ile iyileştirme sürecinin bütün verilerin değerlendirilmesini içerdiğini
unutmasıdır. Lider, sorun çözme ve karar alma süreçlerini kolaylaştırmalı,
ekibin performans verisi üzerine odaklanmasını sağlamalı, ekibini başarı için
olumlu yönde güçlendirmeli ve ekibin bir eylem planı hazırlamasına yardımcı
olmalıdır.
d. Olgunluk: Süreç iyileştirme ekibi, bu aşamada amaç birliğine ulaşmıştır ve
çalışmalarını sorunsuz bir şekilde sürdürür. Ekibin üyeleri karşılıklı olarak
birbirlerini tanımıştır, sorun çözmeyi ve karar almayı sorunsuz olarak
gerçekleştirirler. Ekibin davranışı, üyelerin günlük davranışlarına da yansır.
Üyelerde yüksek düzeyde enerji vardır. Lider; bir ekip üyesi gibi çalışır, ekip
80
üyelerinin bağımsız olarak karar almalarına izin verir, ekip liderliği
fonksiyonunu sıraya koyar, danışman gibi davranır, ekibin başarılarını
güçlendirir ve sürekli iyileştirme çalışmalarında katalist olarak davranır.
Ödüllendirme
Süreç iyileştirme çalışmalarının sürekliliğinin sağlanması, kuruluştaki herkesin temel
sorumlulukları arasındadır (Berry 1991). Ödüllendirme sürecinin temel aşamaları şunlardır:
Önceliklerin ve değerlerin belirlenmesi (Süreç iyileştirme ekiplerine katılma, süreç
iyileştirme teknik ve becerilerini geliştirme, projelerin tamamlanması ve
amaçlarına ulaşılması, ekibin sorun çözme sürecini etkili bir şekilde
uygulamasının sağlanması, sürecin iç ve /veya dış müşterilerin istek ve
beklentilerini karşılama yeteneğinin geliştirilmesi, vb)
Ödüllendirme kriterlerinin belirlenmesi (eğitimin başarılı bir şekilde
tamamlanması, iyileştirme projesinin başarılı bir şekilde tamamlanması, süreç
performansının ve müşteri memnuniyet oranının arttığının kanıtlanması,
iyileştirme sonucu elde edilen tasarruf ve yararların açıklanması, vb)
Ödüllendirme bütçesinin hazırlanması
Ödüllendirme organizatörünün belirlenmesi (Her bölümün yönetim grubundan bir
kişi kendi sorumluluk alanlarıyla ilgili olarak ekip ya da kişilerin seçilmesi, ödül
töreninin düzenlenmesi, vb faaliyetlerin düzenlenmesinin sorumluluğunu üstlenir.)
Ödüllendirme prosedürlerinin hazırlanması ve açıklanması (Yönetim,
ödüllendirme amaç ve kapsamının, kriterlerinin, yönetimin rolünün ve gerekli olan
diğer bilgilerin içebildiği prosedürleri hazırlar.)
Hazırlanan ödüllendirme prosedürünün gözden geçirilmesi (Yönetim, hazırlamış
olduğu ödüllendirme prosedürünü çalışanlardan bir grup oluşturarak tartışır,
onların görüşlerini alır ve gerek duyulursa düzeltmeler yapar.)
Ödüllendirme prosedürünün uygulanması (Yönetim, ödüllendirme prosedürünü
uygular ve aksaklık varsa prosedürel değişiklik yapar ve uygulamayı sürdürür.)
81
KAIZEN Metodunun Uygulanması
Şekil 6.1: Uygulamada akış çizelgesi
. Gün: Tespit Etme ve Tanımlama
Takt zamanı hesaplanır
Güncel yerleşme planı ve malzeme akışı tespit edilir
Güncel iş akışı tespit edilir
Çevrim zamanları ölçülür
Diğer sorunlar tespit edilir
Kayıpları ortadan kaldırmak için fikir geliştirilir
Optimal personal sayısı tespit edilir
Workshop kapsamını belirlenir ve Kaizen hedefleri gözden geçirilir.
82
Şekil 6.2: KAIZEN gazetesi
Gün: Tarif Etme
Tek parça akışını sağlayacak yerleşim planı tasarlanır
Çalışanların iş adımları tespit edilir
Standart ara stoklar (WIP) tespit edilir
Yeni yerleşim planını uygulanır.
Gün: Uygulamaya Koyma
Yeni iş adımları tespit edilir
Deneme üretimi baştan sona gerçekleştirilir, uygunluğu tespit edilir ve
iyileştirilir
Yeni standart iş akışı dökümante edilir
Görsel yönetim sistemleri tasarlanır ve uygulanır.
Kalıp/Tertibat/Takım Değiştirme Zamanını Azaltma Planı
83
Şekil 6.3: KAIZEN saatlik takip panosu örneği
Workshop alanında üretilen tüm parçalar tanımlanır
Örnek parçalar seçerek takım değişimi işlemi gözlenir
Her takım değişimi için gereken aktiviteler ve harici aletler tanımlanır
Harici aletler kontrol listesi oluşturulur
Parçalarla ilgili tertibatlar, takımlar ve resimler toplanır
Gerekli ise donanım arabası hazırlanır
84
Şekil 6.4: Takım değiştirme zamanı azaltma çevrimi
1. Adım: Takım değiştirme işlemini gözleyin
Tespit araçları
Değiştirme işlemi Gözlem Formuna kaydedilir
İşlemi daha iyi analiz etmek ve daha sonra karşılaştırma yapabilmek için
video kaydı yapılır
Akışı çiz
Bir spagetti diyagramı hazırlanır
Zamanları ölç
Zamanları takım değiştirme işlemi gözlem formuna kaydedilir
Standart işleri tanımla
Standart, standart iş kombinasyonu formuna kaydedilir.
85
2. Adım: Gözlemler dökümante edilir
Kaizen gazetesi oluşturulur
Kaizen Gazetesi Örneği:
Nokta
No
Elemanların
Tanım.
Ayrıntılar Dah. Har. Hassas
Ayar(*)
Kaizen
düşünceleri
3 Takımları
Hazırlayın
6 dk. 37 sn. Harici Takım arabası
12 Primleri
Çıkartın
3 dk. 47 sn. Dahili Yaylı sıkma pens-
lerinin kullanılma-
sı (Giriş/Çıkış)
28 Yeni kalıp
Yüksekliği
Ayarlayın
5 dk. 12 sn. Dahili * Kalıp
yüksekliklerinin
standartlaştırılması
47 Alt kalıbı
Merkezleyin
2 dk. 33 sn. Dahili * Merkezleme bilez-
iği monte edilmesi
Şekil 6.5: KAIZEN gazetesi
Bir flipchart temin edilir
Sonuçlar Workshop alanına yakın bir yerde gösterilir
3. Adım: Analiz/Beyin Fırtınası (Brainstorming)
Takım değiştirme zamanını azaltmak için fikir üretilir
(Değiştir, ortadan kaldır, toparla)
Fikirler Kaizen Gazetesine yazılır
4. Adım: Yeni bir takım değiştirme prosedürü geliştirilir
5. Adım: Grup üyelerine görevleri dağıtılır
6. Adım: İyileştirmeler uygulanır
Sonuçlar takım değiştirme zamanı çubuk diyagramında gösterilir
86
Şekil 6.6: KAIZEN grup üyelerinin iş bölümü
Zaman tutucu
Kronometre ile
süreç kaydediciler
Spagetti yerleşim düzenini oluşturmak
kaydediciler (Takım değişim adımları ve zamanları)
“Takım değiştirme işlemi kısaltma” gözlem formuna kaydetmek
takım, tertibatlar ve ölçüm cihazları gözlemcileri
“Harici takım değiştirme işlemi kontrol listesi”ni onaylar
Diğerleri: Süreç iyileştirmeler (Hızlı fikirler)
İyileştirme fikirlerinin Kaizen Gazetesine yazılması
MERCEDES BENZ TÜRK A.Ş.’de KAİZEN
Mercedes Benz Türk A.Ş.’de Kaizen çalışmaları 3.5 yıldır Workshop uygulamaları
şeklinde yapılmaktadır. Başlangıçta Almanya’nın nezaretinde ve danışmanlığında
yapılmaktayken şu an bağımsız şekilde yürütülmektedir.
Workshoplar 3-4 haftada bir düzenlenmektedir. Her Workshop uygulaması bir iş
istasyonunu kapsamakta ve fabrikadaki tüm istasyonlar için dönüşümlü olarak tertip
edilmektedir.
87
Workshop grupları fabrikanın muhtelif departmanlarından seçilen gönüllü
personellerden oluşmaktadır. Gruplar:
Grup Sorumlusu: Teknik Planlama (1 kişi)
Üyeler:
Kalite Kontrol (1 kişi)
Malzeme (1 kişi)
İmalat (En az biri Postabaşı olmak üzere 2 kişi)
Danışman: Kaizen Bürosu (“1 kişi)
Stajyerler: En çok 3 kişi’den oluşur.
Workshoplar 4 gün sürer. Önceki bölümlerde bahsedildiği gibi, grup mensupları
uygulamanın yapıldığı istasyondaki aksaklıkları, iyileştirilebilecek faktörleri tespit ettikten
sonra, iyileştirme workshop süresi dahilinde uygulamaya konur ve sonuçlar analiz edilir.
Uygulamaları bu kısa süre içerisinde yapmak her zaman mümkün olmamaktadır. Örneğin bazı
sorunların giderilebilmesi için Almanya’yla irtibat kurularak sonuç alınması için beklenmesi
gerekmektedir. Böyle durumlarda vaka takibe alınır ve belirlenen süre sınırı içerisinde sonuç
alınmaya çalışılır.
İyileştirme düşünülen çalışma: MOTOR ve AKS ÖN MONTAJ İSTASYONU WORKSHOP
ÇALIŞMASI
Amaç, yapılan ön araştırma ve incelemeler sonucunda söz konusu iş istasyonunda
Verimliliği %15 arttırmak olarak belirlenmiştir.
İstasyondaki malzeme durumu ve grup üyeleri ekte sunulmuştur.
İstasyonda yapılan iyileştirmeler aşağıdaki gibidir:
Şanzıman Sevkıyat Paleti
Kaizen öncesi:
Şanzımanlar ahşap paletlerde 3 veya 4 adet olarak gelmekteydi. Bu durum hem
gereksiz yer kaplayan ara stok oluşmasına sebep olmakta hem de şanzımanların bazı
bölgelerine talaş kaçmasına yol açmaktaydı. Kaçan talaşları temizleme işlemi operatörün
zamanını harcamasına sebep olmaktaydı.
88
Kaizen sonrası:
Şanzımanlar depoda mevcut olan ve tek şanzıman taşıma kapasiteli, daha küçük
boyutlardaki metal paletlerle istasyona sevk edilmeye başlandı. Böylece ara stoklar ortadan
kalktı ve operatörün talaş temizlemeye harcadığı zaman kazanılmış oldu.
Şanzıman Taşıyıcı Aparat
Kaizen öncesi:
Şanzımanlar uygunsuz şekilde V kayışı yardımıyla taşınmaktaydı. V kayışı, koparak
şanzımanın düşmesine sebep olabileceğinden ve sonucunda maddi zarar ve personelin
yaralanmasına yol açacağından dolayı risk taşımaktaydı.
Kaizen sonrası:
Şanzımanı güvenli şekilde taşıyabilecek bir aparat tasarlandı ve yaptırıldı. Böylece
kaza riski ortadan kaldırılmış oldu.
Eksik Teknik Resim
Kaizen öncesi:
Operatörün parça üzerinde yaptığı 3. deliği delme işlemi teknik resimlerde
gözükmüyordu.
Kaizen sonrası:
Tespit edilen eksiklik çizimlere yansıtıldı.
Turbo Tribün Flanş Borusu
Kaizen öncesi:
Turbo tribün üzerindeki flanş borusu Almanya’dan montaja uygun olarak
gelmiyordu. Montaja uygun hale getirmek için flanş borusunu çevirme işlemi zaman kaybına
sebep oluyordu.
Kaizen sonrası:
Almanya ile görüşülerek sorun ilgili merciye bildirildi. Sonuç bekleniyor.
Ön Aks
89
Kaizen öncesi:
Ön aksın Almanya’dan Türkiye’ye taşınması esnasında yanlış muhafazasından dolayı
üzerinde paslanmalar oluşmaktaydı. Pası gidermek için yapılan işlemler -zımpara vs.- zaman
alıyordu. Ayrıca ön aksın yapıldığı malzeme yeteri kadar kaliteli değildi. Bu sebeple taşınma
esnasında olmasa bile ilerleyen zamanlarda paslanma görülebiliyordu.
Kaizen sonrası:
Ön aksın yapıldığı malzemenin kalitesiz olduğu ve taşınma koşullarının uygun
olmadığı Almanya’ya bildirildi. Malzeme değiştirilmese bile yitirilen pas çıkarma zamanının
kazanılması için ön aksın folyolanarak gönderilmesi talebinde bulunuldu sonuç bekleniyor.
Hava Hortumu
Kaizen öncesi:
Hava hortumlarının yerde dağınık şekilde yer alması, hortumun üzerine basılarak
deforme olmasına ve personelin hortuma takılmasına sebep oluyordu.
Kaizen sonrası:
Menteşeli bir konsol yaptırıldı ve helezon hortum tedarik edildi. Böylece düzen ve
kolaylık sağlanmış oldu.
Örümcek Adam Arabası
Örümcek adam: Raflardan operatörler için parça temin eden elemandır.
Kaizen öncesi:
Eski örümcek adam arabası rafların arasına girebilecek boyutta değildi. Bu sebepten
ötürü örümcek adam, arabasını rafın başında bırakarak alabildiği kadar parçayı alıp arabaya
koyduktan sonra tekrar tekrar rafların arasına girmek zorunda kalıyordu. Bu durum zaman
kaybına yol açıyordu.
Kaizen sonrası:
90
Rafların arasına girebilecek boyutta 2 adet örümcek adam arabası yaptırıldı.
Takım ve El Aletleri Kutusu
Kaizen öncesi:
Takım ve el aletleri takım kutusunda karışık şekilde durmaktaydı. Karışıklıktan
dolayı gerekli olan el aletini bulmak ve kaybolan takımları tespit etmek zorlaşıyordu.
Kaizen sonrası:
Tüm takımlar ve el aletleri için yeni bir pano yaptırıldı. Yeni panoda her aletin
yerinin belli olması sebebiyle karışıklık giderilmiş oldu.
Taşıma Aparatları Sehpası
Kaizen öncesi:
Taşıma aparatları paletin üzerine rasgele bırakılıyordu.
Kaizen sonrası:
Taşıma aparatlarının düzenli şekilde muhafaza edilmesi için sehpa yaptırıldı.
WORKSHOP SONUCU
Motor ve aks ön montaj istasyonunda yapılan workshop çalışması öncesi ölçülen
proses süreleri toplamı 552 dakikaydı. Bu süre kaizen çalışmalarından sonra Almanya ile
yapılan görüşmelerin sonuçlarının belli olmasına rağmen 522 dakikaya düşürüldü.
Böylece %5 iyileştirme sağlanmış oldu.
Kaizen öncesi ve sonrası Takt Zamanı/İşgücü Yükleme Zamanı’nı Ek16 ve
Ek17’deki grafiklerde görebilirsiniz.
SONUÇ
Mercedes Benz Türk A.Ş.’de kaizen çalışması sadece workshoplarla sınırlı
tutulmaktadır. Kaizen tüm üretim süreçlerine yaygınlaştırılmamış ve çalışanlar tarafından
91
benimsenmemiş durumdadır. Bu yüzden Mercedes Benz Türk A.Ş.’de kaizen tam anlamıyla
uygulandığından bahsedilemez.
Çalışanlara kaizen bilinci aşılanmalı, ödüllendirme sistemi geliştirilerek çalışanlar
Kaizen’e teşvik edilmeli ve Kaizen üretimin her sürecinde her zaman uygulanmalıdır.
Kaizen’in tüm meyvelerinden ancak bu uygulamalar sonucunda yararlanılabilir.
GOLDAŞ’ta KAIZEN
Burada yer alan örnek uygulamada önce problem belirlendi. Belirlenen problemin
iyileştirilmesi için ekip oluşturuldu. Hedefler ve sonuçlar kapsamlı analizle KAIZEN
sorumlusu tarafından takip edildi. KAIZEN aşağıdaki uygulamalar çerçevesinde yapıldı:
1. Problem belirlenir.
a. KAIZEN koçu ve KAIZEN sorumlusu belirlenir. KAIZEN sorumlusu,
yapılan işlemleri organize eder ve bir plan dâhilinde çizelgesini
hazırlar.
b. Hedefler doğrultusunda başlama ve bitiş süreleri saptanır.
2. Ekip oluşturulur. Ekip adı koyularak, ekiptekiler arasında bir takım ruhu
oluşturulur.
3. Proje planı ve çizelge hesaplanır.
4. Yukarıdaki araştırma ve incelemelerin sonucu olarak hedef saptanır.
5. Var olan durum analiz edilir.
6. İyileştirme yapılır ve iyileştirme sonrası durum önceki durumla karşılaştırılır.
7. Yapılan iyileştirmenin korunması temel amaçtır. Bu doğrultuda yapılan
iyileştirmelerin sürekliliği sağlanmalıdır.
8. Yapılan iyileştirmenin sonucunda kazanç hesabı yapılır ve KAIZEN çevrimi
sona erer.
İyileştirme: Toplu Barkod Basılmasında Oluşturulan Sistem
1. Goldaş’ta problem: Barkod basılmasında karşılaşılan sorunlar.
KAIZEN koçu: Şerif Akman
KAIZEN sorumlusu: Yeliz Küçükaras
Tarih: 08.11.2006–23.11.2006
2. Ekip adı: Impossible is nothing
92
Ekip lideri: İlkay Yılmaz
Ekip üyeleri: Ergün Türkmen, Filiz Güleç, Nurgül Özdemir
3. Proje planı:
Proje Planının Hazırlanması
Hafta 45 46 47
Ekip Üyelerinin Tespiti
Hedefin Belirlenmesi
Durum Analizi
İyileştirme
İyileştirme Sonrası Değerlendirme
Kazanç
4. Hedefin Belirlenmesi: Yıl boyunca mağazalarda yapılan fiyat değişikliği,
eskimiş- yıpranmış barkotların yenilenmesi veya Barkod üzerinde yapılan
değişikliklerde, mağazalardan gelen toplu Barkod basımını
gerçekleştirirken oluşan zaman kaybını önleyip, oluşabilecek hataları sıfıra
indirmek.
5. Durum Analizi: Mevcutta basılacak barkotlar mağaza tarafından
gönderilen listede bulunup, yazıcıdan çıktısı alınıyordu. 11 haneli Barkod
numarası tek tek Barkod baş hanesine yazılıp basılıyordu. Her bir Barkod
numarası için neden basıldığına dair açıklama getiriliyordu. Bu işlem
operatör tarafından manuel olarak girildiği için Barkod numarası yazarken
hatalı numara veya aynı Barkodu bir kez daha basıp, çift Barkod olma riski
olabiliyordu. Bir barkodun basılması 25 sn sürmektedir.
.
93
6. İyileştirme: Oluşturulan sistemle, mağaza mağaza hazırlanmış barkotların
yazıldığı Excel tablosundan, bilişim teknolojisine hazırlatılan programa
atılmakta ve sistem oradan otomatik olarak Barkod bilgilerini
çıkarmaktadır. Bir Barkod 0,02 sn’de basılmakta ve Barkod numaralarına
hiçbir müdahale yapılmamaktadır.
94
Yapılan iyileştirme sonrası değerlendirme: Yapılan bu iyileştirmeyle toplu Barkod
basımında oluşan zaman kazancı:
95
MEVCUT DURUMDA BİRBARKOD İŞLEMİ 25SN İYİLEŞTİRME SONRASI BİR
BARKOD İŞLEMİ 0,02SN
S1
25
0.02
0
5
10
15
20
25
MEVCUT DURUMDA BİR BARKOD İŞLEMİ 25SN İYİLEŞTİRME SONRASI BİR BARKOD İŞLEMİ 0,02SN
Şekil 6.7: GOLDAŞ’ta yapılan iyileştirme sonrası elde edilen sonuç
7. Yapılan iyileştirmenin sürekliliğinin sağlanması:
Yapılan iyileştirme sonrası takipler yapıldı.
Yapılan iyileştirmenin sürekliliğinin sağlanması için konuyla ilgili
gerekli bölümlere bilgiler verildi.
Yapılan bu çalışmayla Barkod bölümünün kapasitesi arttı.
Barkod bölümünde tekrar Barkod basarken oluşabilecek hatalar
giderildi.
8. Kazanç:
İşçilik kazancı: Barkod atölyesinde çalışan bir elemanın saniyedeki
işçilik maliyeti: 0,0009YTL/sn
Mevcut durumda: Bir adet ürünün barkodunun basılması25 sn
İyileştirme sonrasında: Bir adet barkodun basılması0,02 sn
Bu iyileştirmeyle gelen zaman kazancı: 25sn – 0,02 sn =24,98 sn
Adet başına işçilik kazancı: 24,98sn*0,009YTL/sn = 0,0225 YTL/Adet
√ 2007 yılında mağazacılıktan 250,000 adet Barkod basılması istenecek
diye düşünürsek;
İşçilik kazancı: 250,000 Adet * 0,0225 YTL/Adet = 5625 YTL
TOFAŞ’ta KAIZEN
Tofaş geleneksel hale getirdiği "sürekli iyileştirme" konferanslarının 3'üncüsü Tofaş
Bursa Fabrikası'nda gerçekleştirdi. Konusunda uzman 800'ü aşkın katılımcı arasında
tedarikçiler, otomotiv firmalarının yetkili satıcıları, Tofaş üst yönetimi ve çalışanlarının yanı
sıra sivil toplum örgütlerinin de temsilcileri yer aldı. Konferansın açılış konuşmasını
gerçekleştiren Tofaş CEO'su Alfredo Altavilla, sürekli iyileştirme metodunun Tofaş açısından
yeni olmadığını ve 21 yıldır uygulandığını vurguladı.
Alfredo Altavilla, değer zincirinde yapılacak sürekli iyileştirme çalışmaları ile Tofaş'ın
otomotiv endüstrisindeki konumunun daha da güçleneceğinin altını çizerken, kurumun Fiat
Auto dünyasında daha fazla sorumluluk ve rol alacağını belirtti. Altavilla şöyle dedi:
"Fiat Doblo'nun ve MiniCargo'nun tek üreticisi ve D200'ün ihracat üssü haline
gelmeyi başardık. Türkiye'de sürekli iyileştirme kavramı Tofaş ile birlikte anılmaktadır.
96
Sürekli iyileştirme çalışmalarında şimdiye kadar 62 milyon Euro'luk tasarruf sağlama başarısı
gösterdik. Önceleri ufak bir kartopu olan bu çalışmalar sayesinde şimdiye kadar bin 61
Kaizen projesi, 2 bin 424 kalite çemberleri projesi ve 100 bine yakın öneri teklif edildi. Bu
sürecin üretime etkisi 1000 dakika gibi küçümsenmeyecek bir zaman kazancı olmaktadır."
Sürekli iyileştirmede misyonlarını tamamlamadıklarını vurgulayan Altavilla,
rakiplerin ve diğer ülkelerdeki üreticilerin devamlı yenilik peşinde koştuğunu ve rekabet için
de Tofaş'ın daima yeni fikirler üretmek ve yeni çözümler peşinde koştuğunu kaydetti. 25
25 27 Nisan 2006 Perşembe, DHA, Bursa
97
98
Genel Değerlendirme
Japon şirket kültüründe Dontotsu adı verilen “en iyinin en iyisi” ni bulmaya çalışma
ve bunu organizasyona uyarlama faaliyetleri günümüzde işletmelerde yaygın bir biçimde
kullanılan Benchmarking tekniğinin temelini teşkil etmektedir. Başarılı şirketleri ve
organizasyonları tanıyarak bunlardan yeni şeyler öğrenme ve bunları uygulama
organizasyonda başarı ve performans düzeyinin yükseltilmesi için büyük önem taşımaktadır.
Bununla birlikte “en iyinin en iyisi” ni bulma çabalarının Japon işletme anlayışında Kaizen
yaklaşımıyla uygulandığı görülmektedir.
Toplam kalite yönetiminin de bir parçası olan Kaizen, sürekli gelişme ve sürekli
yeniliği sağlayarak, sıfır hatalı üretimle sürekli iyileştirme sağlanarak mükemmele ulaşmayı
hedeflemektedir. Japon şirketlerinde sürekli iyileştirme ve mükemmele yolculuk bir yönetim
ve liderlik tarzı olduğu kadar aynı zamanda bir yaşam stili olarak kendini göstermektedir. Bu
bağlamda Kaizen olgusunun hayata geçirilmeden önce bireyin öncelikle kendi hayatında bunu
yaşayarak uygulaması gerekir. Bu noktada Kaizen sadece teorik bir uygulamayı değil aynı
zamanda uygulayarak yaşamayı da öngören bir toplam kalite yönetimi sistemidir.
Kaizen ilk olarak Japonya'da ortaya çıkmış olup Batı'da ise, gelişme daha çok yeni
buluşlarla ortaya çıkmaktadır. —Buna sıçrama da diyebiliriz. Yeni buluşlardan sonra sürekli
iyileştirmeye önem verilmemiştir. Japonya'da ise, genellikle Batı'daki yeni buluşlar sürekli
iyileştirmelerle geliştirilmiştir.
Kaizen’in mesajı evrenseldir. Sürekli daha iyiyi yapmak, daha iyiyi üretmek ilkesini
uygulayanlarla yarışabilmek için; daha iyiyi yapmak, daha iyiyi üretmek, proseslerini sürekli
iyileştirmek gerekir, iyileştirme, kuruluşun her kademesinde oluşturulmalıdır. İyileştirme,
müşteri memnuniyeti, proseslerin etkinliği ve verimliliğin artırılması üzerinde odaklanmalıdır.
Kalite geliştirilmesinde ilk olarak çalışma gruplarının oluşturulması gereklidir. Daha
sonra organizasyonun genel durumunun ve süreç analizlerinin yapılması gerekir. Analiz
aşamasından sonra değişimin planlanması ve uygulanması aşamaları gelmektedir. Değişim
yönetimi konusunda yapılacak uygulamalardan sonra ise elde edilen sonuçlar
değerlendirilmeli ve gözden geçirilmelidir. Bu aşamadan sonra uygulamalara devam edilmeli
ve tüm bu yapılan işlemler tekrarlanmalıdır. Sürekli gelişme felsefesi (kaizen felsefesi)
organizasyonda kalite geliştirme çalışmalarının devamlı olarak iyileştirilmesi görüşüne
dayalıdır.
Değişim mühendisliği çalışmalarının kim tarafından ve ne şekilde yönetileceği, hangi
99
zaman boyutunda planlanacağı ve uygulanacağı önem taşımaktadır. Öncelikle şunu belirtelim
ki, her organizasyon için farklı bir süreç ve bu süreçlerin yönetimi için farklı birimler
oluşturulabilir. Değişim mühendisliği çalışmalarında mutlaka bir liderinin bulunması gerekir.
Bu kişiyi “değişim mühendisi” olarak adlandırabiliriz. Değişim mühendisi, organizasyonun
başında bulunan lider olabileceği gibi, bu amaç için organizasyon başkanı tarafından atanmış
bir kimse de olabilir. Değişim Yönetimi çalışmalarını yürütecek olan kişinin yönetim,
ekonomi, hukuk vs. alanlarında temel bilgilere sahip olması önem taşımaktadır. Değişim
mühendisi, değişim mühendisliği konusunda uzman bir kimse olmayabilir. Önemli olan bu
kişinin güçlü bir vizyona ve misyona ve diğer genel liderlik özelliklerine sahip olmasıdır.
Değişimin Japonya'da nasıl anlaşıldığı ve Batı'da nasıl görüldüğü arasındaki temel
farka KAİZEN kavramı ile ulaşılır. Japon yöneticiler kendileri için doğal ve anlaşılır bir
kavram olan KAİZEN'e hükmettiklerini çoğu kez fark etmezler. KAİZEN kavramı,
Japonya'da şirketlerin neden uzun süre değişmeden kalamadıklarını açıklar.
Üretim organizasyonundaki radikal değişim ve yönetimde enformasyon
teknolojilerinin kullanımı yönetici, mühendis ve işgücü arasındaki ilişkinin yeniden
tanımlanmasını gerektirmektedir. Tekil, yukarıdan aşağıya emir-komuta, dikey haberleşme ve
bilgi akışı, denetimin formel kurallar aracılığıyla bürokratik ve merkezi olarak yapıldığı bir
organizasyon yapısının yerini, çok yönlü haberleşme ağı, dikey ve yatay bilgi akışı, bölgesel
otonomi, oto-kontrol ve her düzeyde işgücünün dahil edildiği "katılımcı karar alma
yöntemleri" almaktadır.
Kalite kontrol çemberleri yoluyla üretim sürecindeki aksaklıkların giderilmesi, sürekli
gelişim (Kaizen) ve toplam kalite yaklaşımı kafa ve kol emeği ayrımının ortadan kalktığı,
ücretli emeğin zihinsel potansiyelinin/zekasının harekete geçirildiği, işçilerin sürekli olarak
yaratıcılıklarının arttırıldığı bir emek sürecine yol açar. Diğer yandan, basit makine tamir ve
bakımı, temizlik ve düzenli malzeme siparişi gibi nihai ürünün değerini arttırmayan,
dolayısıyla girişimcinin azaltmaya çalıştığı yan işler, üretim işçisine yüklenerek bu işleri
yapan farklı bölümlere gereksinim ortadan kalkabilmekte ve üretim süreci
yalınlaştırılabilmektedir.
Bugünkü rekabetçi iş ortamında, en son teknolojiyi uygulamanın maliyeti oldukça
yüksektir. Gelişmiş yönetim tekniklerini uygulamadaki gecikmelerin maliyeti en az o kadar
yüksektir. Bu ortamda, şirketlerin amacı kaliteyi ucuza üretmektir.
100
Şirketlerin bu amaca ulaşmak için uygulayabileceği stratejiler çeşitlidir. Bunların
içerisinde, toplumsal bir yaşam biçimi olarak gözüken ve Japon mucizesinin anahtarı olarak
kabul edilen Kaizen, en önemli araçlardan biri olarak ortaya çıkmaktadır. Şirketler sürekli
ilerlemek, genişlemek için Kaizen ve onun adımlarını uygulamaya özen göstermek zorunda
kalmışlardır. Böyle bir ortamda Kaizen kavramı, yararları ve uygulamasını öğrenmek ve
öğretmek başta yeni nesil mühendislerin ve tüm toplumun görevi haline gelmiştir.
Masaaki İmai, Kaizen Enstitüsü Kurucusu, KAIZEN’i uygulama konusunda birkaç
öneri sunmaktadır:
•Sevmek: Sevmediğiniz alışkanlıklarınızı seveceğiniz alışkanlıklarla değiştirmeyi deneyebilir,
ya da sevmediğin fakat size yararlı olacağını düşündüğünüz şeyleri denemeye, ya da sevmeye
çalışabilirsiniz.
•Plan Yapmak: Eğer bugüne kadar yapmadıysanız, küçük çaplı plan yaparak zamanınızı daha
etkin kullanmaya başlayabilirsiniz.
•Öğrenmek: Özellikle ilgi alanınızda yeni şeyler öğrenerek sürdürülebilir sürekli kişisel
gelişimi uygulayabilirsiniz.
KAİZEN (Sürekli İyileştirme), uzaya ya da sonsuzluk kavramına benzemektedir. Sonu
yoktur. Mükemmel denilebilecek şekilde işleyen bir işletme bile Kaizen çalışmalarına ihtiyaç
duyar. Çünkü günümüzün koşulları bir anlık bir duraksamayı bile affetmeyecek kadar
acımasızdır.
Bugünkü rekabetçi iş ortamında, en son teknolojiyi uygulamanın maliyeti oldukça
yüksektir. Gelişmiş yönetim tekniklerini uygulamadaki gecikmelerin maliyeti en az o kadar
yüksektir. Bu ortamda, şirketlerin amacı kaliteyi ucuza üretmektir.
Şirketlerin bu amaca ulaşmak için uygulayabileceği stratejiler çeşitlidir. Bunların
içerisinde, toplumsal bir yaşam biçimi olarak gözüken ve Japon mucizesinin anahtarı olarak
kabul edilen Kaizen, en önemli araçlardan biri olarak ortaya çıkmaktadır. Şirketler sürekli
ilerlemek, genişlemek için Kaizen ve onun adımlarını uygulamaya özen göstermek zorunda
kalmışlardır.
Kaizen yaklaşımı sadece Japonya’da değil, artık pek çok ülkede ve dünyanın önde
gelen şirketlerinde de benimsenip uygulanmaya başlanmıştır. Türkiye’nin de önde gelen ve
global pazarlarda rakipleriyle yarışan şirketleri Kaizen‘i uygulamaktadır.
101
Kaynakça:
1.EFİL İsmail, Toplam kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç: ISO 9000 Kalite Güvencesi Sistemi , 3. Baskı,Vipaş A.Ş.,Bursa- 19982. ZERENLER, Muammer, Japon Yönetim Anlayışı ve Şirket Ağları Analizi, Selçuk
Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
3. Heppner, P. Krauskopf, K. “ An Infromation Processing Apporach to Personal
Problem Solving”, The Counseling Psychologist. Vol:15, 1987. (ss- 34-37)
4. Bonner, R., Rich, A. “Negative Life Stress, Social Problem Solving Self Appraisal and Hopelesness: Implications for Suicide Researchs” Cognitive Therapy Research , vol: 12. 19885. İMA, Masaaki, KAIZEN “Japonların Rekabetteki Başarısı”, Kalder Yayınları
6. BOZKURT, Rıdvan, Süreç İyileştirme, MPM
102