Kajian mengenai kemunculan tema management control telah di buat dalam beberapa kajian seperti hosftede 1978, giglioni dan bedeian 1974 merchant and simons 1986, parker 1986, macitosh 1994

Pengenalan

Kajian mengenai kemunculan tema management control telah di buat dalam beberapa kajian seperti hosftede 1978, giglioni dan bedeian 1974 merchant and simons 1986, parker 1986, macitosh 1994

Parker menegaskan bahawa pembangunan accounting control sangat ketinggal di dalam management literature dan beliau turut mengkritik bahawa accounting models of control hanya bolh di lihat sebagai satu lagi management model of control yang tidak lengkap.

Manakala Hofstede turut mengadakan satu kajian mengenai tingkah laku dalam/ ke arah kawalan belanjawan yang turut menghasilkan (1978) the poverty of (the then) management control philosophy .

Sementara itu Merchant dan simon mengambil pandangan yang lebih luas mengenai management control dan telah memberi perhatian mengenai agency theory and psychology.

Simons(1994, 1995) kemudiannya turut menyumbang kepada satu kajian mengenai strategic aspect of control.

Manakala Macitosh pula menumpukan kajiannya pada likungan methodological approaches of the researchers.

Otley et al (1995) menyatakan salah satu kesan secara tidak sengaja hasil daripada Anthonys seminl work (Anthony, 1965) adalah kajian pembangunan management control dalam sesuatu accounting-based framework. Mereka menyatakan teori-teori radikal lebih memberi perhatian kapada isu luas mengenai kuasa di dalam society being expressed or replicated in mangement control and management controls

Otley et al telah mencadangkan some line of enquiry yang dilaihat terbukti berkesan.

A) The environment of control terutamanya perubahan struktur organisasi dari hiraki yang besar kepada yang lebih kecil dan unit yang lebih fokus. Ini memperkenalkan element horizontal kedalam hubungan yang wujud dalam struktur kawalan.

B) Perubahan daripada hanya tertumpu kepada perancangan perniagaan kepada fokus yang lebih luas terhadap business strategy dan strategic control processes.Ini termasuk kemunculan sistem maklumat yang strategik seperti he then embryonic balanced scorecard (Kaplan and Norton, 1992)

C) Globalisasi membawa kepada kesan yang lebih kompleks, ketidaktentuan dan berrisiko.

D)Asas metodologi mengenai mangement control research ; untuk membangunkan constructivist and critical studies.

E) Kawalan dalam organisasi yang multinasional yang berkait rapat dengan kesan budaya organisasi dan negara.

(f) Ecological sustainability / kemampanan ekologi

(g) Control and gender

However, in the light of the previous reviews we chose to take a thematic approach, using the themes which Otley et al. had noted, in order to examine how management control literature had developed in the ensuing decade. The emerging themes discussed in the following sections include: decision making for strategic control, performance management for strategic control, control models for performance measurement and management, management control and new forms of organisation, control and risk, culture and information technology. This is followed by a discussion of methodological issues in relation to the relationship between practice and theory, discussion, and conclusion.

Pengkaji telah memilih untuk mengambil pndekatan tematik dengan menggunakan tema yang telah dikatakan otley et al. Beliau telh mengatakan untuk mengkaji bagaimana kawalan pengurusan kesusasteraan telah berkembang dalam dekad berikut termasuk: membuat keputusan untuk kawalan strategik, pengurusanan prestasu untuk kawalan strategik, modl kawalan untuk mengukur prestasi dan pengurusan, kawalan

Walau bagaimanapun, dalam terang ulasan sebelumnya kami memilih untuk mengambil pendekatan tematik, menggunakan tema yang Otley et al. telah berkata, untuk mengkaji bagaimana kawalan pengurusan kesusasteraan telah berkembang dalam dekad yang berikutnya. Tema-tema yang baru muncul yang dibincangkan dalam seksyen yang berikut termasuk: membuat keputusan untuk kawalan strategik, pengurusan prestasi untuk kawalan strategik, model kawalan untuk mengukur prestasi dan pengurusan, kawalan pengurusan dan bentuk baru organisasi, kawalan dan risiko, budaya dan teknologi maklumat. Ini diikuti dengan perbincangan tentang isu-isu metodologi berhubung dengan hubungan di antara amalan dan teori, perbincangan, dan kesimpulan

Whilst research has been evident in all of these areas, relatively little attention has been paid to information and communication technologies and its impact upon control system design and capability, nor did we find much literature on control and gender, or on control and sustainability. Further there has been relatively little research on control and risk or upon control and culture.

The limitations of overarching frameworks are noted and we conclude that it seems essential to place more emphasis on research which attends to the relationship of control practices and theory which will require more embedded and collaborative research processes

Walaupun telah ada beberapa penyelidikan yang terbukti di semua kawasan-kawasan ini, namun boleh dikatakan perhatian yang agak sedikit telah diberi kepada teknologi maklumat dan komunikasi dan kesannya ke atas reka bentuk sistem kawalan dan kupayaan dan begitu juga pada literatur mengenai kawalan dan jantina. Lebih sedikit kajian dilihat terhadap kawaln risiko atau kawalan budaya.

Batasan dan kita membuat kesimpulan bahawa ia seolah-olah penting untuk meletakkan lebih penekanan kepada penyelidikan yang menghadiri kepada hubungan amalan kawalan dan teori yang memerlukan proses penyelidikan lebih tertanam dan kerjasama

Decision making for strategic control

Satu peningkatan dalam penggunaan analisis strategik dalam setiap 51 kes yang berlaku dalam industri motor component telah di laporkan oleh Carr dan Tomkins (1996). Hal ini seiring dengan hasil laporan Miller and OLeary melalui satu longitudinal case study yang menunjukkan budgeting process change over time to a more co-ordinate approach with project grouped into bundles yang boleh dilihat sebagai kawalan yang lebih strategik.

penyelidikan terkini termasuk beberapa kajian kes that have examined the making of investment decisions di serata firma-firma dalam konteks kepelbagaian sektor industri dan jenis projek.Haka (2007) telah menyenaraikan 6 dari 1996 hingga 2004 (Carr dan Tomkins, 1996; Shank, 1996; Miller dan O'Leary, 1997; Lee, 2001; Guilding, 2003; O'Connor et al, 2004.).

Dua daripadanya iaitu Lee, 2001 dan OConnor et al , 2004 melibatkan perushaan milik negara China. Carr dan Tomkins (1996) melapor satu peningkatan dalam penggunaan analisis strategi dalam setiap 51 kes yang berlaku dalam industri motor components.Miller and OLeary (1997) telah melaporkan satu longitudinal case study yang mengkaji bagaimana budgeting process change over time, to a more co-ordinate approach with project grouped into bundles yang boleh dilihat sebgai kawalan yagn lebih strategikLangfield Smith (2005) mengulas mengenai bilangan penyelidikan yang terhad terhadap kesan strategik hasil dari keputusan pelabura tetapi menekan dua kajian berasaskan kes ( Miller dab Oleary 1997 ; Slagmulder, 1997)

Slagmulder (1997) menggunakan pendekatan grounded theory untuk membuat pemerhatian bagaimana management control system berubah untuk menyesuaikan diri dengan perubahan strategik dengan memperkenalkan kawalan baru atau dengan menukar tahap formalisation of control, the tightness of control atau the locus of decision making. Begitu juga pada tahun 1997Smith and murray (1997) telah melaporkan penggunaan strategi pengendalian yang berjaya oleh pengurus untuk menangani ketidakpastian dalam membuat keputusan pelaburan dalam 6 firma UK.Haris (1999) telah mengenal pasti 7 peringkat di dalam Strategic Investment Decision (SID) process in an iterative model, yang diambil daripada analisis kes, keputusan di sebuah firma logistik Eropah. Kajian ini dimulakan dengan mengkaji jenis strategik yang biasa dipilih oleh pengurus projek dan proses SID yang digunakan untuk menilainya. Sebelum meneruskan untuk mengenal pasti punca-punca risiko yang biasa untuk setiap jenis projek. Tumpuan diberi kepada projek-projek pembangunan perniagaan, dengan beberapa infrastruktur (pembangunan teknologi) projek menjelaskan mengapa pencarian dilakukan dan pengenalpastian peluang-peluang cenderung dimulakan di peringkat divisionan or business unit level, sedangkan projek pengambilalihan perniagaan akan dikenal pasti di peringkat lembaga pengarh kumpulan, jadi situasi ini di jangka tidak akan berpadanan dengan model SID.

Tahap ketidakpastian adalah tinggi dalam kes-kes ini, dengan itu ia menepati kriteria SID yang dinyatakan oleh Alkaraan dan Northcott (2006), yang merupakan kajian pertama menggunakan penghuraian strategic investment decision-making. Mereka membuat perbezaan antara keputusan yang rutin atau operasi yang bercirikan mengikut capital budgeting literature abad ke-20, sering melibatkan loji dan penggantian peralatan dalam persekitaran pembuatan yang agak stabil, dan keputusan dengan fokus yang lebih strategik dalam teknologi pembuatan termaju.Mereka mencirikan keputusan yang lebih strategik ini sebagai mempunyai tahap risiko yang tinggi, ketidakpastian dan kerumitan dengan kesan jangka masa pangja yang ketara ke atas prestasi prima. Oeh itu risiko dan ketidakpastian telah menjadi tumpuan kebanyakan penyelidikan SID.

Pada peringkat awal literature, heuristik dan/atau berat sebelah dalam membuat keputusan sering kali sebagai negatif, yang membawa kepada keputusan sub-optimal (Eynon, 1988), tetapi baru-baru ini di lihat sebagai positif, lukisan pada kecerdasan emosi(Gilovich et al, 2002). Hal ini adalah amat relevan apabila pengurus membentuk pandangan awal mereka mengenai risiko yang berkaitan dengan pilihan strategik untuk pemikiran terkawal mengenai projek dan dengan hanya maklumat yang mencukupi telah dikumpul barulah boleh dilaksanakan di dalam proses SID

Heuristics atau automatic thinking berlaku lebih apabila terdapat lebih jurang di dalam asas bukti (hastie and dawes 2001).Dengan menggunakan personal construct theory and peta kognitive, Harriss (2007) meneroka bagaimana pengurus melihat risiko dan ketidakpastian yang terlibat dalam pengambilalihan perniagaan dengan itu capturing the risk heuristics yang di aplikasikan oleh pengurus peringkat lembaga pengarah.Teknik pemetaan kognitif telah dibangunkan untuk menilai ketidaktentuan dalam projek-projek inovasi pada pemeriksaan awal atau peringkat 'skunkworks', sebelum dana besar dilaburkan (Harris dan Woolley, 2009). Kajian tindakan yang bertujuan untuk meningkatkan kesedaran risiko pengurus yang terlibat dalam SID dengan tahap ketidakpastian yang tinggi, tetapi tidak mengambil kira sikap yang berisiko. Dalam projek satu peta rangka kerja telah dibangunkan untuk menentukan tugasan individu untuk ahli pasukan pengurusan bagi menyiasat kawasan-kawasan tertentu yang terdapat ketidakpastian untuk meningkatkan pra-keputusan atau 'tugas yang berkaitan' pengetahuan.

Skap berisiko mempengaruhi bagaimana risiko dan ketidakpastian yang dilihat oleh pengurus adalah berhubung kait dengan SID dan memainkan peranan penting dalam membuat keputusan (Hillson and murray-webster, 2005) Collier et al (2007,p.67) menggunakan douglas and wildayskys model of risk attitudes (Douglas and Wildavsky, 1983) di dalam kajian mereka dimana pemerhatian responden teleh digunakan untuk memetakan organisasi merea seagai fatalists or risk sceptical (7%), hierarchists (36%), individualists or entrepreneurs (14%), or egalitarians or risk aware (43%).

The management accountant yang dikaji kebanyakannya di dalam kategori terakhir sebagai risiko sedar, di mana pengurusan risiko telah dilihat sebagai kedua-duanya mengenai mengelakkan kesan negatif dan mencapai kesan positif dari keputusan yang dibuat dalam organisasi. Kaji selidik itu juga menunjukkan bahawa pengurusan risiko telah dipandu oleh public calls for improved corporate governance (Collier et al., 2007, p. 71).

peraturan enterprise risk management (ERM) telah dibangunkan melalui pergerakan tadbir urus korporat, dengan COSO (2004) yang menyatakan satu rangka kerja bagi mengenal pasti, menilai dan melaporkan risiko yang syarikat-syarikat besar perlu patuhi. Walau bagaimanapun dari perspektif kawalan pengurusan rangka kerja tersebut mempunya batasan yang sangat terhad. Dan tidak kurangnya mengabaikan risikodan analisis yang pasti dari sudut sosio-politik (Williamson 2007).

Woods (2007) telah meneroka pertindihan antara ERM dan kad skor seimbang (BSC) di Tesco PLC . Kajian menunjukkan model tadbir urus yang digunakan secara dalaman oleh kumpulan Tesco dan tafsiran penyelidik daripada talian komunikasi yang menghubungkan risiko dan strategi (Woods, 2007, p.1084) kita menjangka lebih banyak kajian yang memberi tumpuan kepada bagaimana proses kawalan ERM digunakan dalam syarikat-syarikat.

Dari kajian di atas kesusasteraan SID baru-baru ini, penekanan telah berubah daripada kawalan pengurusan belanjawan modal untuk mengawal strategik membuat keputusan pelaburan dan kawalan pengurusan risiko organisasi.

Performance management for strategic control

Pendekatan untuk mengkaji prestasi dalam management control systems (MCS) dalam organisasi termasuk memeriksa objektif, strategi, langkah-langkah, insentif, dan aliran maklumat serta isu-isu kontekstual, contohnya persekitaran luaran, budaya organisasi, kawalan sosial dan sejarah (Otley, 1999). Pendekatan bersepadu adalah perlu untuk kedua-dua menilai sifat kompleks semulajadi di dalam hubungan antara strategi dan MCS, dan untuk menyediakan maklumat mengenai bagaimana sistem kawalan strategik bersepadu digunakan dan dilaksanakan (Otley, 1999; Ferreira dan Otley, 2005). Kajian sebelum ini memberi tumpuan kepada hubungan antara strategi dan elemen-elemen tertentu MCS. Ulasan oleh Langfield-Smith (1997, 2007) menyimpulkan bahawa kajian mengenai strategik MCS tidak berhubung antar satu sama lain dan hasil penemuannya sering bercanggah. Terdapat beberapa faktor yang menyebabkan keadaan ini termasuklah bagaimana MCS telah beroperasi dari fokus yang sempit dan biasanya pada kawalan kewangan formal, dengan meninggalkan kawalan sosial, kawalan kaum, budaya dan konteks.

.

Terdapat beberapa contoh penulis mengambil pendekatan integratif untuk memahami hubungan strategi MCS. Lumrah dalam melakukan kaji selidik bermakna bahawa mereka cenderung untuk memberi tumpuan kepada pembolehubah kawalan tertentu (Chenhall, 2003; Luft dan Shields, 2003). Beberapa pengecualian termasuk Chenhall dan Langfield-Smith (1998) dan Baines dan Langfield-Smith (2003) cuba untuk menggabungkan kawalan formal dalam kajian tinjauan. Auzair dan Langfield-Smith (2005) memasukkan penggunaan komunikasi tidak rasmi sebagai sebahagian daripada kawalan kurang birokrasi. Henri (2006b) mengkaji budaya organisasi (jenis dominan fleksibel berbanding jenis domina mengawal budaya dominan) dan mendapati bahawa jenis budaya ini memberi perhatian kepada, dan menggunakan l angkah-langkah prestasi dalam cara yang berbeza.

Kajian lapangan, berbeza dengan kaji selidik, mungkin telah dijangka termasuk pelbagai kawalan. Walau bagaimanapun, kajian lapangan baru-baru ini melaporkan bahawa sastera itu adalah sebahagian dari segi kandungan yang dikaji; sebagai contoh, strategi telah disebut dalam kurang daripada 25% daripada kajian (Stringer, 2007). Abernethy dan Chua (1996) mendapati bahawa ia adalah perlu untuk memahami operasi bagi setiap unsur-unsur dalam keseluruhan MCS (atau 'pakej' kawalan), dan secara keseluruhan (reka bentuk atau penggunaan) telah dipengaruhi oleh pilihan strategik gabungan yang dominan . Hubungan dua hala antara MCS dan strategi telah dilaporkan dalam satu kajian retrospektif membujur sebagai, '' MCS kedua-dua bentuk, dan dibentuk oleh, strategi '' (Kober et al., 2007, p. 427).

Kepentingan memahami bagaimana kawalan formal dan tidak formal berinteraksi dalam MCS strategik telah diketengahkan dalam kes Astoria (Frow et al., 2005). operasi unit perniagaan Astoria sangat saling berkaitan, dan MCS lebih meluas termasuk prosedur tradisional belanjawan, kawalan kewangan yang ketat, maklum balas biasa, kebertanggungjawaban individu yang dikaitkan dengan penilaian prestasi, dan ganjaran dikaitkan dengan prestasi syarikat.

While managers, individually, were held accountable for items outside of their own control, the resulting control problem was overcome because the formal controls required that managers managed the interdependencies with other areas. While Astorias managers preferred to influence others informally (through regular meetings and face-to-face contact), the formal procedures assisted in communication and problem solving where issues were not easily resolved. In a different context (an organisation that publicly promoted its commitment to social responsibility), Norris and ODwyer (2004) found that informal controls, e.g. social and self controls, dominated the formal control systems that rewarded managers for financial performance (e.g., turnover and profits).

Walaupun pengurus, secara individu, telah dipertanggungjawabkan bagi perkara-perkara di luar kawalan mereka sendiri, masalah kawalan yang timbul telah diatasi kerana kawalan formal memerlukan pengurus mengurus secara bergantungan dengan kawasan-kawasan lain. Walaupun pengurus Astoria ini lebih suka mempengaruhi orang lain secara tidak rasmi (melalui mesyuarat dan pertemuan secara bersemuka), prosedur formal membantu dalam komunikasi dan penyelesaian masalah di mana isu-isu yang tidak mudah diselesaikan. Dalam konteks yang berlainan (sebuah organisasi yang secara terbuka digalakkan memberi komitmen kepada tanggungjawab sosial), dan O'Dwyer Norris (2004) mendapati bahawa kawalan tidak rasmi, contohnya kawalan sosial dan diri, menguasai sistem kawalan formal bahawa ganjaran bagi prestasi pengurus kewangan (contohnya, jumlah dagangan dan keuntungan).

The notion that what gets measured gets attention has long been noted in the literature (Ridgway, 1956). For example,Henri (2006, p. 548) found that performance measurement used in an interactive (diagnostic) fashion contributed positively (negatively) to the deployment of the capabilities of market orientation, entrepreneurship, innovativeness, and organizational learning. These findings were complementary to other recent studies by Bisbe and Otley (2004) and Abernethy and Brownell (1999). There has also been increasing debate about which measures should be used. Field studies often highlight the noise in accounting performance measures, and how this can lead to a number of dysfunctional consequences such as gaming and manipulation. Research has examined the use of non-financial measures to improve organisational performance (Ittner et al., 1997; Banker et al., 2000). Other important issues that need to be studied include what performance measures (or combination of measures) are applicable in different organisational settings, and how to weight these measures, especially when

they are linked to incentive systems

Tanggapan bahawa apa yang dapat diukur mendapat perhatian telah lama diperhatikan dalam kesusasteraan (Ridgway, 1956) itu. Sebagai contoh, Henri (2006, p. 548) mendapati bahawa pengukuran prestasi '' yang digunakan dalam (diagnostik) cara yang interaktif menyumbang secara positif (negatif) kepada penggunaan keupayaan orientasi pasaran, keusahawanan, inovasi, dan pembelajaran organisasi. '' Penemuan ini adalah pelengkap kepada kajian baru-baru lain dengan Bisbe dan Otley (2004) dan Abernethy dan Brownell (1999). Terdapat juga perdebatan yang semakin meningkat mengenai langkah-langkah yang perlu digunakan. Kajian lapangan sering menonjolkan 'bunyi' dalam mengira ukuran prestasi, dan bagaimana ini boleh membawa kepada beberapa akibat yang tidak berfungsi seperti permainan dan manipulasi. Penyelidikan telah mengkaji penggunaan langkah-langkah bukan kewangan untuk meningkatkan prestasi organisasi (Ittner et al, 1997;. Banker et al, 2000.). Isu-isu penting lain yang perlu dikaji termasuk apakah langkah-langkah prestasi (atau kombinasi langkah-langkah) adalah diguna pakai di tetapan yang berbeza organisasi, dan bagaimana untuk berat langkah-langkah ini, terutamanya apabila

mereka dikaitkan dengan sistem insentif.

While there is (especially in the USA) an extensive literature on executive compensation systems (seeking goal alignment via share options, etc.), little is known about how incentive systems are integrated with the other parts of the performance measurement system, (apart from some anecdotal evidence about (often) unintended consequences). The sensitive nature of incentive systems often means access is difficult, and there is a bias towards good news stories, see Stringer (2006). To understand how incentive systems evolve over time and in-depth, longitudinal studies are needed that analyse the organisational context including the history and background (e.g., prior experiences with incentive systems), and culture.1

Walaupun ada (terutama di Amerika Syarikat) sastera yang luas pada sistem pampasan eksekutif (mencari penjajaran matlamat melalui opsyen saham, dan lain-lain), sedikit yang diketahui tentang bagaimana sistem insentif disepadukan dengan bahagian-bahagian lain dalam sistem pengukuran prestasi, (selain dari beberapa bukti anekdot tentang (sering) akibat yang tidak diingini). Sifat sensitif sistem insentif selalunya bermakna akses adalah sukar, dan ada yang berat sebelah ke arah cerita 'berita baik', lihat Stringer (2006). Untuk memahami bagaimana sistem insentif berkembang dari masa ke masa dan mendalam, kajian membujur diperlukan yang menganalisis konteks organisasi termasuk sejarah dan latar belakang (contohnya, pengalaman terlebih dahulu dengan sistem insentif), dan culture.1

4Tiga model sistem pengukuran prestasi bersepadu telah muncul dalam kesusasteraan: sistem pengukuran prestasi strategik (SPMS) seperti Kaplan dan Norton kad skor seimbang; Tuil Simons 'kawalan; dan Ferreira dan Otley ini pengurusan prestasi dan rangka kerja kawalan.

Terdapat tiga model sistem pengukuran prestas berspadu yang dibincangkan dibawah tajuk ini, iaitu :Walaubagaimanapun aplikasi BSC mementingkan pemahaman terhadap sistem formal dan tidak formal bagi mengelakkan daripada penyalah guna yang boleh mendatang kesan negatif seperti pilih kasih dan tidak menentu dalam sistem ganjaranKajian baru-baru telah mengetengahkan isu-isu dari segi penggunaan dan pelaksanaan BSC. Sekali lagi kajian telah menunjukkan thatit adalah penting untuk memahami sistem kawalan formal dan tidak formal. Sebagai contoh, Ittner et al. (2003) mendapati bahawa BSC telah digunakan secara berbeza daripada yang dimaksudkan oleh pereka; membolehkan pegawai atasan untuk mempunyai budi bicara dalam pemilihan langkah-langkah dan wajaran yang digunakan dalam penilaian prestasi menyebabkan tahap subjektiviti, beberapa langkah-langkah prestasi masa depan

telah diabaikan, langkah-langkah kewangan telah diberi penekanan, kriteria penilaian yang telah berubah dan langkah telah menegaskan bahawa tidak menyokong hasil yang membanggakan. Ini diperkenalkan subjektiviti yang mengakibatkan pilih kasih dan tidak menentu dalam sistem ganjaran, supaya sistem yang kemudiannya ditinggalkan.

MCS terdiri dari pada empat tuil kawalan iaitu interaktif, diagnotik. Kepercayaan dan sistem sempadanSimons (1995) telah menyumbang kepada perluasan peranan MCS. Hujah beliau tertumpu mengimbangi empat tuil kawalan: interaktif, diagnostik, kepercayaan dan sistem sempadan. Simons disediakan konsep yang lebih kompleks '' untuk penggunaan MCS untuk menguruskan tingkah laku dan melaksanakan perubahan strategik '' (Langfield-Smith, 2007, p. 778). Kajian tinjauan telah cenderung untuk memberi tumpuan kepada tindakan yang dapat dilaksanakan interaktif dan diagnostik Simon dan penggunaan kawalan tertentu termasuk belanjawan (Abernethy dan Brownell, 1999), langkah-langkah prestasi (Henry, 2006a); dan penggunaan interaktif MCS lebih luas (contohnya, belanjawan, BSC) dalam pembangunan produk

(Bisbe dan Otley, 2004).

Much of the foregoing review has touched in one way or another on the complex relationship between theory and practice. In this section it will be argued that control research needs to build a new knowledge production process to enable

better and more fruitful links between practice and theory

Banyak kajian yang tersebut di atas telah disentuh dalam satu cara atau yang lain hubungan yang kompleks antara teori dan amalan. Dalam bahagian ini ia akan berhujah bahawa penyelidikan kawalan perlu membina proses pengeluaran pengetahuan baru bagi membolehkan

perhubungan yang lebih baik dan lebih menguntungkan antara amalan dan teori