Kako pokrenuti tehnološki startap u Srbiji

Priručnik za otpočinjanje sopstvenog posla u oblasti tehnološkog preduzetništva u IKT sektoru

Dušan VukanovićKosta Andrić i Dr Sandra Nešić

“Како покренути технолошки стартап у Србији -Приручник за отпочињање сопственог посла у области технолошког предузетништва у ИКТ сектору”

Издавач:

Удружење грађана за развој технолошког предузетништва „ICT Hub“Научно технолошки парк Вељка Дугошевића 54, Београд+381 11 411 8881www.icthub.rs

Аутор: Душан Вукановић

Коаутори: Коста Андрић и Др Сандра Нешић

Техничка обрада и дизајн:Исидора Живков

2016.

Kako pokrenuti tehnološki startap u Srbiji

Priručnik za otpočinjanje sopstvenog posla u oblasti tehnološkog preduzetništva u IKT sektoru

Autor: Dušan VukanovićKoautori: Kosta Andrić i Dr Sandra Nešić

FRIEDRICH NAUMANN FONDACIJA ZA SLOBODU „SMART CITIES“ I „RESPONSIVE CITIES“ PROJEKTI

Promene na svetskom nivou uzrokuju višestruka prilagođavanja u skoro svim sistemima. Klimatske promene, praćene negativnim efektima u vidu ekstremnih vremenskih nepogoda i zagađenosti znatno ugrožavaju život ljudi, naročito u gradovima, koji su generator okupljanja stanovnika u svim zemljama. Dok se gradovi suočavaju sa ovim i sličnim izazovima, intenzivni razvoj tehnologije je građanima/kama dao moćan alat u ruke za menjanje svog okruženja i priliku da neposredno budu uključeni u svakodnevni život grada. Smart Cities projekat Fondacije Friedrich Naumann ima za cilj da kroz povezivanje i razmenu ideja, a uz pomoć razvoja tehnologije unapredi funkcionisanje gradova i kvalitet života u njima. Kroz rad sa partnerima na razvijanju modernih gradskih politika, uočeno je da je ključ razvoja u saradnji startapova i politike, što je rezultiralo pokretanjem Responsive Cities projekta. Na ovom projektu su uključeni preduzetnici i eksperti, koji žele da svojim inovativnim idejama i rešenjima učine gradove efikasnijim, bližim svojim građanima/kama i mestom koje drastično podiže kvalitet života. Samo uključivanje građana/ki je bio osnov za projekat Connected citizens, u kome se pažnja skreće na mobilnost i aktivnu participaciju svih ljudi. Naša vizija je da kroz ova tri projekta gradovi postanu efikasniji i spremniji da odgovore na savremene potrebe građana/ki i učine život ugodnijim. Sva tri projekta su finansirana od strane Nemačkog ministarstva za ekonomski razvoj i saradnju (BMZ) i predstavljaju temelj razvoja urbanih zajednica u regionu.

Friedrich Naumann Fondacija za slobodu je nemačka politička organizacija neprofitna organizacija, osnovana 1958. godine. Fondacija deluje pre svega na području razvojne politike i prati transformaciju društva u pravcu demokrati-je, uspostavljanja pravne države i tržišne privrede. Instrumenti rada FNF-a su seminari, radionice i konferencije, a osnov svih projekata, kao fundamentalna vrednost, jeste sloboda.

Facebook: FNF Western Balkans

Ovaj priručnik je štampan u okviru saradnje Friedrich Naumann Fondacije za slobodu (FNF) i ICT Hub-a u okviru projekta „Smart Cities 2014 – 2018“.

5

6

Ovaj priručnik je namenjen svima onima koji se interesuju za temutehnološkog preduzetništva, bez obzira na to da li razmatrajupokretanje sopstvenog startapa, ili samo žele da se dodatno informišu o ovoj temi koja je u poslednjih desetak godina veoma aktuelna u svetu, a u poslednje vreme postaje sve interesantnija i u Srbiji.

Osnovni cilj ovog priručnika je da informiše čitaoce o tome šta je zapravo tehnološki startap i šta je potrebno da se uradi kako bi on bio uspešan, da ih edukuje o tome koje se to metodologije danas primenjuju u razvoju tehnoloških startapa, kao i da ih inspiriše i motiviše pričama o uspešnim domaćim i globalnim startapima.

U ovom formatu, priručnik je osmišljen tako da da osnovne informaci-je i smernice za razmišljanje, dok je za detaljnije izučavanje oblasti tehnološkog preduzetništva preporučeno konsultovanje druge litera-ture, kao i dostupnih online resursa. Kao takav, priručnik je prevashodno namenjen onim čitaocima koji do sada nisu imali puno prilika da se su-sretnu sa tehnološkim startapima. Za one naprednije, koji su imali prilike da dođu u dodir sa tehnološkim preduzetništvom, može da posluži za sistematizaciju i dopunu već postojećih znanja.

Centralni deo priručnika je podeljen u četiri celine koje odgovaraju na ključna pitanja u vezi tehnoloških startapa:

1. šta je to tehnološki startap i da li ga je moguće pokrenuti iz Srbije?; 2. koji su najbitniji faktori koji utiču na razvoj uspešnih startapa; 3. koje su specifičnosti razvoja startapa u odnosu na razvoj tradicionalnih

biznisa; 4. i šta je sve potrebno znati kada se pokreće startap iz Srbije.

Takođe, peta celina (resursi) predstavlja dodatne informacije koji mogu da pomognu mladim preuzetnicima (vokabular osnovnih termina tehnološkog preduzetništva) kao i spisak najbitnije literature iz ove oblasti.

7

uvod

Priručnik je napisan na način da sadržaj ne mora da se čita redosledom kojim je izložen, već predstavlja kolekciju kratkih i praktičnih tekstova na teme koje su najbitnije u ovoj oblasti.

Sam priručnik je nastao kao rezultat rada tima autora na podršci mnogo-brojnim startapima sa kojima su dolazili u kontakt, pre svega kroz rad u ICT Hub-u (www.icthub.rs), na projektu „Nova tehnološka preduzeća“, koji je 2015. podržalo Ministarstvo omladine i sporta, kao i na drugim programima i projektima podrške tehnološkim startapima.

8

9

SADRŽAJ

1. PREDUZETNIK I TEHNOLOŠKI STARTAP U SRBIJI....................11

4. POKRETANJE TEHNOLOŠKOG STARTAPA U SRBIJI................43

5. RESURSI..........................................................................................51

6. O AUTORIMA..................................................................................63

2. KLJUČNI FAKTORI KOJI UTIČU NA USPEH STARTAPA.............19

3. PRISTUPI U RAZVOJU TEHNOLOŠKIH STARTAPA...................31

Šta je tehnološki startap?................................................................11Da li je preduzetništvo za mene?..................................................13Da li startap iz Srbije može da postigne globalni uspeh?........16

Kada i kako registrovati firmu.......................................................44Organizacije koje se bave podrškom startapima u Srbiji.......48

Vokabular tehnološkog preduzetništva.........................................52Literatura o tehnološkom preduzetništvu....................................58

Business Model Canvas......................................................................32Customer Development Model.........................................................35Lean Startup...........................................................................................38

Ideja......................................................................................................20Tim............................................................................................................23Proizvod..................................................................................................25Realizacija...............................................................................................27

10

1. PREDUZETNIK I TEHNOLOŠKI STARTAP U SRBIJI

Šta je tehnološki startap?Ne postoji jedinstvena i opšteprihvaćena definicija tehnološkog startapa, i verovatno je nikada neće ni biti. Jedan deo problema se odnosi na to da su savremene definicije tehnološkog startapa, iako u većoj ili manjoj meri jednostavne i precizne, vrlo često razumljive samo onom uskom krugu ljudi koji već znaju šta je to tehnološki startap. Drugi deo problema sa definici-jom je konfuzija koju stvara tradicionalna definicija startapa kao bilo koje kompanije u ranoj fazi razvoja. U tom smislu, pod startapom bi se podra-zumevala i pekara koju je prošlog meseca pokrenuo komšija, ili frizerski sa-lon koji je nedavno otvorila prijateljica. Ovo je verovatno još više naglašeno u Srbiji, gde se veoma često od strane predstavnika države i bankarskog sektora priča o podršci, subvencionisanju i kreditiranju startap kompanija, a misli se isključivo na tradicionalne kompanije.

11

12

Jedna od definicija, koja za potrebe ovog priručnika na najjednostavniji način čitaocima može da dočara tehnološki startap je ona koju koristi Stiv Blenk (Steve Blank), serijski tehnološki preduzetnik iz Kalifornije, sada profesor na Stenford univerzitetu i jedan od najznačajnijih autoriteta i autora u oblasti tehnološkog preduzetništva danas. On je tehnološki startap definisao kao „privremenu organizaciju koja traži repetitivan i skalabilan biznis model.“

U ovoj definiciji istaknuta je reč „privremena“ jer cilj startapa je da prestane da bude startap, i da preraste u veliki biznis, ili da ne uspe i da nastavi sa traženjem sledeće prilike. Takođe, naglašena je i reč „traži“, jer je to klju-čna razlika u odnosu na tradicionalne kompanije koje funkcionišu u zrelim tržištima. Te kompanije primenjuju već poznate biznis modele, dok sta-rtap traga za novim biznis modelom kako bi poremetio postojeća tržišta ili možda kreirao nova.

Pored Stivove definicije, nabrojaćemo još neke koje mogu da pomognu u razumevanju današnjih tehnoloških startapa:

„Startap je institucija sačinjena od ljudi, dizajnirana da isporuči novi proizvod ili uslugu u uslovima izuzetne neizvesnosti.“ – Erik Ris (Eric Ries), autor knjige „Lean Startup“

„Startap je kompanija koja traži odgovore na pitanja 1. koji je moj proizvod?, 2. ko su kupci mog proizvoda?, i3. kako će moj biznis da zarađuje novac?“ – Dejv Mekklur (Dave McClure), osnivač „500 Startups“, jednog od najvećih svetskih fondova i akceleratora koji se bavi podrškom i investi-ranjem u tehnološke startape.

Zanimljiva je i sažeta definicija Pola Grema (Paul Graham), osnivača Y-Combinator-a, najpoznatijeg svetskog akceleratora, koji startape definiše samo jednom rečju: „Rast“.

U nastavku ovog priručnika, umesto termina „tehnološki startap“ uglavnom će biti korišćen samo termin „startap“, ali će se podruzameva-ti da se misli na tehnološki startap. Takođe, pozivamo vas i da na svaki startap gledate kao na svojevrstan eksperiment.

13

Da li je preduzetništvo za mene?„Sine / ćerko, završi fakultet, vidiš kakva su vremena došla, sa fakultetom ćeš mnogo lakše moći da nađeš posao i da sutra izdržavaš porodicu. Nemoj se zanositi privatnim biznisom, to u Srbiji ne prolazi.“

Ovo je obrazac, koji se na žalost, ponavlja u velikom broju sluča-jeva u Srbiji, i nove generacije odrastaju u jednom ovakvom okruženju gde su pretpostavke i uverenja stara nekoliko decenija i dalje na snazi.

No krenimo redom.

Šta je zapravo preduzetništvo?

Ne postoji jedinstvena definicija preduzetništva. U najužem smislu, preduzetništvo može da se definiše u kontekstu pokretanja i vođenja sopstvenog biznisa. Ali to je samo vrh ledenog brega. Preduzetništvo je mnogo više stanje svesti i stav o životu, nego što je profesija, ili skup određenih znanja i veština. Preduzetnici su spremni da preuzmu rizik, da budu inovatori, da zacrtaju sopstveni put, i sve to u svetu koji često nije toliko ljubazan prema onima koji prkose statusu quo.

U užem smislu, kada preduzetništvo posmatramo kao proces započi-njanja sopstvenog biznisa, onda možemo da ga definišemo kao kapacitet i spremnost da se razvija, organizuje i upravlja poslovnim poduhvatom, sa svim rizicima i izazovima koje to nosi sa sobom, a u nameri da se os-tvari profit. Preduzetništvo možemo da posmatramo i kao iskorišćavanje poslovnih prilika koje postoje na tržištu, ili su nastale kao posledica ino-vacija, tehnoloških ili društvenih promena. U najkraćem, preduzetništvo se tiče kreiranja novih vrednosti.

A da li je preduzetništvo za mene?

Započinjanje privatnog biznisa je dosta slično odluci da se postane roditelj. Ne samo da je potrebno da se za vaš startap pripremite emocionalno i fi-nansijski, već treba da budete svesni da morate da budete posvećeni ko-

14

nstantnim potrebama vašeg startapa sve dok ne sazri dovoljno da se sam stara o sebi, a i tada (kao kod dece) bićete mu potrebni na ovaj ili onaj način, bez obzira koliko bude zreo.

Evo pet pitanja o kojima vam predlažemo da razmislite pre nego se odlučite za pokretanje sopstvenog startapa:

1. Da li osećam dovoljnu strast za proizvod ili uslugu koju razvijam?

Budimo iskreni – započinjanje biznisa je stresno. Često ćete preispitivati sebe da li ste doneli pravu odluku, posebno posle dugih radnih dana i minimalnih (ili nikakvih) profita koje vaš startap bude pravio. Kao osnivač, vi ste ključni prodavac vaše kompanije. Vaš entuzijazam i strast za proiz-vodom ili uslugom koju razvijate, bez obzira da li se radi o ručno krojenim papučama ili o sofisticiranom softverskom rešenju namenjenom global-nim korporacijama, će najčešće biti ključni faktor koji utiče na to da priv-uče klijente, otvori prilike za partnerstva ili zainteresuje investitore. Nije najmudrija odluka da se otisnete putem preduzetništva, a da ne u sebi ne posedujete žar koji će vas pokretati kada bude teško i koji će trajati i kada inicijalni preduzetnički entuzijazam izbledi.

2. Kolika je moja tolerancija za rizik?

Često se za preduzetnike u šali kaže „da skaču sa litice, a u toku leta smi-šljaju kako da naprave padobran“. To i nije toliko daleko od istine. Jedno od ključnih pitanja za one koji žele da se bave preduzetništvom je da li su sposobni i spremni da podnose rizike i da prave izbore i d onose odluke kada stvari nisu izvesne i jasne.

3. Da li sam dobar u donošenju odluka?

Kada vodite sopstveni biznis, niko drugi neće donositi odluke umesto vas. Razmislite kako biste doneli sledeće odluke u ranoj fazi biznisa: Da li da radim od kuće ili iznajmim kancelariju? Kada da zaposlim prvog saradnika? Kada da registrujem firmu? Da li da pozajmim novac od prijatelja i poro-dice? Da li da uložim celu ušteđevinu u posao? Imajte na umu i to da

15

odluke koje donosite postaju sve kompleksnije kako se sam biznis razvija, pogotovo kada budete imali više zaposlenih i klijente koji se oslanjaju na vas. Odluke koje donosite mogu da vode ka uspehu ili propasti, tako da morate da budete sigurni u vašu sposobnost za donošenje odluka.

4. Da li sam spreman da preuzmem na sebe brojne odgovornosti?

Dok su zaposleni u kompanijama fokusirani na specifične uloge ili veštine u okviru veće organizacije, preduzetnici, a posebno solo osnivači kom-panija moraju da budu spremni da se u početku dosta žrtvuju, da budu svestrani da preuzimaju brojne odgovornosti – od vođe prodaje, preko HR menadžera i knjigovođe, pa sve do rukovodioca marketinga i osobe za-dužene za naplatu potraživanja. Ukoliko vam žongliranje sa raznim ulo-gama ne ide najbolje, velika je verovatnoća da neće ni preduzetništvo.

5. Da li ću moći da se oduprem sindromu sagorevanju na radu (burnout-u)?

Rad sedam dana nedeljno, gubljenje kontakta sa prijateljima, napuštanje starih hobija i interesovanja, nedovoljno vremena za najdraže – sve to može da doprinese brzom sagorevanju na radu u sred pokretanja starta-pa, što za krajnji rezultat može da ima propadanje tek započetog biznisa.

Pre nego se otisnete na put preduzetništva, posvetite vreme da istražite sebe kroz ova, ali i druga pitanja koja mogu da vam pomognu da spoznate da li je preduzetništvo za vas i da li ste vi za preduzetništvo.

Razmislite i o svojim ličnim karakteristikama, vrednostima i uvere-njima kao što su: optimizam, vizionarstvo, inicijativa, želja za kontrolom, energičnost i istrajnost, inicijativa; zatim o interpersonalnim veštinama kao što su: liderstvo i sposobnost da motivišete druge, veštine komu-nikacije, veštine aktivnog slušanja, pregovaranje, etičnost; o aspektima kritičkog i kreativnog razmišljanja: kreativnom razmimišljanju, rešavanju problema, prepoznavanju prilika; kao i o praktičnim veštinama: posta-vljanju ciljeva, planiranju i organizovanju i donošenju odluka.

16

Da li startap iz Srbije može da postigne globalni uspeh?Nalazimo se na početku tehnološke revolucije koja će fundamentalno promeniti način na koji živimo, radimo i povezujemo se sa ostalim ljudima. U svom obimu, meri i kompleksnosti, transformacija koja nam predstoji će se razlikovati od svega sa čime smo se do sada susretali. U poređenju sa pre-thodnim industrijskim revolucijama, Četvrta se odvija više eksponencija-lnom nego linearnom brzinom. Još bitnije, ona remeti skoro svaku industri-ju u svakoj državi, a njeni efekti imaju snažan uticaj na transformaciju celih sistema proizvodnje, transporta, trgovine, upravljanja, čak i vođenja država.

Prva industrijska revolucija koristila je parne mašine za mehanizaciju pro-izvodnje, Druga je koristila električnu energiju za masovnu proizvodnju, a Treća elektroniku i informacione tehnologije da automatizuje proizvodnju. Sada, dolazeća Četvrta revolucija se naslanja na Treću, digitalnu revoluciju, koja se odvija od sedamdesetih godina prošlog veka. Karakterišu je fuzije tehnologija koje brišu jasne linije između fizičkog, digitalnog i biološkog.

Mogućnosti milijardi ljudi povezanih mobilnim uređajima koji imaju sve veću moć procesiranja i skladištenja podataka, kao i pristupa bazama informacija i znanja su praktično neograničene. A sve te mogućnosti će biti dodatno uvećane prodorima u poljima kao što su veštačka inteligencija, robotika, internet stvari, autonomna vozila, 3D štampa, nanotehnologija, biotehnologija, skladištenje energije i kvantni kompjuteri.

U ovom trenutku, niko ne može da predvidi sve potencijalne scenarije koji mogu da se dese, ali jedno je gotovo izvesno – u budućnosti, kritični faktor proizvodnje neće više biti kapital, već talenat. Nažalost, to će za efekat imati i dodatnu segregaciju radne snage, koja će se sve više deliti na one sa ograničenim setom veština i niskom zaradom, i one koji poseduju na-predne veštine i za to su dosta plaćeni.

Sa druge strane gledano, nalazimo se u najboljem vremenu u istoriji za pokretanje tehnološke kompanije. Zašto? Pre svega, troškovi pokretanja tehnološkog startapa sa globalnim potencijalom nikada nisu bili niži.

Zaista. Za samo 100$ možete da registrujete domen, zakupite hosting, izaberete web dizajn, i da u roku od par sati imate aktivan biznis sa globalnim dosegom. Sjajan osvrt na ovu temu je napravljen u knjizi „100$

17

Startup“ o kojoj će više reči biti u delu resursi na kraju ovog priručnika.

Naravno, za ozbiljnije poduhvate, kao što su izrada softverskih platformi, potrebna su i znatno veća ulaganja od 100$, ali poenta i dalje ostaje istaviše vam nisu potrebni zemlja, proizvodni pogoni, mašine, magaci-ni, mnogobrojni zaposleni, kanali distribucije i maloprodajni objekti. Dve ključne komponente bitne za uspeh su znanje o oblasti u kojoj želite da nastupite i talenat potreban da napravite kvalitetan proizvod i da ga pla-sirate na tržište.

Internet je dramatično olakšao pristup znanjima, veštinama i talentima. Praktično sve što vam je potrebno za vođenje startapa možete da naučite uz pomoć interneta – veliki broj kurseva, tutorijala, akademija, aplikacija i drugih resursa je dostupan, dobar deo njih je i besplatan, ili u najmanju ruku dosta jeftin. Takođe, internet je olakšao i nalaženje partnera za biznis – ništa vas ne sprečava da vaši suosnivači ili zaposleni budu locirani u SAD, Južnoj Africi, Rusiji ili Vijetnamu.

Cela ova globalna perspektiva dešavanja daje nam dobar deo odgovora na pitanje o tome da li startapi iz Srbije mogu da budu konkurentni na globalnoj sceni? Brojni su primeri koji to i potvrđuju: Nordeus je kreator najpopularni-je sportske onlie igre putem Facebook-a koju na mesečnom nivou igra pre-ko 10 miliona ljudi, Seven Bridges Genomics gradi platformu za istraživanje kancera za zdravstvene institucije u SAD i UK a nedavno je primio inve-sticiju od 45 miliona američkih dolara, Frame je platforma koja korisnicima omogućava korišćenje bilo kog softvera samo uz pomoć web browser-a, Fishing Booker je najuspešniji sajt na svetu za bukiranje ribolovačkih puto-vanja, ActiveColab ima preko 10.000 korisnika svog softvera, uključujući Apple, BBC i Stanford univerzitet, platforma za solarno napajanje Straw-bery Energy je korišćena u projektu Smart Cities u Londonu, a brojni su i drugi primeri startapa iz Srbije sa potencijalom osvajanja svetskih tržišta.

Zahvaljujući internetu, vaš proizvod može odmah da bude dostupan ko-risnicima na celoj planeti bez ikakvih dodatnih troškova. Takođe, tradicio-nalno pitanje iz oblasti marketinga „kako doći do korisnika“ zahvaljujući internetu je dosta pojednostavljeno – ukoliko imate kvalitetan i koristan proizvod, korisnici će sami doći do njega. Ukoliko Srbiju sa nešto više od 7 miliona stanovnika sveta predstavimo kao jedan hiljaditi deo sveta sa preko 7 milijardi stanovnika, jasno vam je i da potencijalno tržište posta-je 1.000 puta veće (samim tim, naravno i konkurencija). Na vama je da kreirate pravi proizvod, nađete za njega najbolje tržište, kao i kanale kako da ga plasirate na tržište.

18

19

2. KLJUČNI FAKTORI KOJI UTIČU NA USPEH STARTAPA

Četiri ključna faktora za uspeh tehnološkog startapa su:

(1) ideja koja ima potencijal skalabilnosti, (2) tim koji može da ideju sprovede u delo i tržištu isporuči proizvod ili uslugu, (3) proizvod koji će korisnici želeti da koriste, i (4) sposobnost realizacije, tj. rad na svim onim stvarima koje će od sjajnog startapa napraviti sjajnu kompaniju.

20

IdejaDa li mi je potrebna odlična ideja da pokrenem startap? Pre svega hajde da pokušamo da objasnimo šta je to ideja? Da li je to nešto što se vama ili vašim kolegama i prijateljima čini zanimljivo, ili nešto što se sviđa kupcima, tj. korisnicima? S obzirom da vam je za zaradu na vašoj ideji potreban interes kupaca, bilo da se radi o pojedincima ili kompanijama, vaša ideja ne vredi ništa dok je ne testirate.

Svako od nas ima sjajnu ideju za započinjanje posla. Neki imaju i na desetine ideja. Ali nije potrebna naročito sjajna ideja oko koje ćete pokrenuti svoj startap. Suština nači-na na koji startap pravi novac je da ljudima ponudi bolju tehnologiju od postojeće, a ono što ljudi trenutno koriste je veoma često toliko loše, da i nije potrebna neka posebno sjajna ideja da bi se napravilo nešto bolje.

Na primer, Google-ov plan kada je počinjao je jednostavno bio da naprave sajt za pretragu koji nije užasan. Imali su tri nove ideje: indeksirati više web-a, koristiti linkove da se rangiraju rezultati pretrage, i imati čiste jednostavne stranice sa nenametljivim oglasima baziranim na ključnim rečima. Iznad svega, bili su rešeni da sajt naprave tako da je dobar za korišćenje. Bez sumnje, postoje sjajni tehnički trikovi u Google-u, ali je sveobuhvatni plan bio veoma jednostavan. Iako je sada Google kompanija koja radi mnogo više stvari od sajta za predtragu podataka na internetu, prihodi od oglaša-vanja na pretraživaču su im 2015 godine doneli preko 67 mili-jardi dolara.

Ideja za startap, međutim, je samo početak. Mnogo od onih koji žele da pokrenu startap misle da je ključ celokupnog procesa pravljenja startapa kvalitetna početna ideja, i da odatle samo treba da realizuju. Ozbiljni investitori znaju mnogo bolje. Ako odete u neku VC (Venture Capital) firmu sa sjajnom idejom koju ćete im ispričati ako potpišu ugovor o tajnosti podataka, najveći broj njih će vam reći da se gubite. To na prilično dobar način pokazuje koliko vredi sama ideja.

21

Još jedan znak koliko malo vredi inicijalna ideja je broj sta-rtapa koji promene svoj plan usput. Microsoft-ov originalni plan je bio da zarađuju prodajući programske jezike. Njihov trenutni poslovni model im nije pao na pamet sve dok im ga nije servirao IBM.

Ideje za startape imaju vrednost, zasigurno, ali je problem u tome što ona nije prenosiva. One nisu nešto što biste mogli da date nekom drugom da realizuje. Njihova vrednost je uglavnom u tome što su početne tačke, kao pitanje za ljude koji ih imaju, i o kojima će nastaviti da razmišljaju.

Nisu bitne ideje, već ljudi koji ih imaju. Kvalitetni ljudi mogu da poprave loše ideje, ali dobre ideje ne mogu da spase nekvalitetne ljude.

Ono što je vama, kao potencijalnom osnivaču startapa potrebno je odgovor na pitanja koji to proizvod razvijate i zašto. Ovde su potrebni jasni i koncizni odgovori. Kada pre-dstavljate ideju, ukoliko ste jasni i koncizni, onda ste na dobar način predstavili i sebe i ideju. Kompleksne ideje su često znak nejasnog toka misli ili izmišljenog problema. Ako ideja ne oduševi bar nekoga ko je prvi put čuje, onda su do-bre šanse da je po sredi loša ideja.

Sledeći korak u proceni ideje je odgovor na pitanje ko to sve očajnički treba vaš proizvod. Ovde je najbitnije da razumete potrebe i navike ciljnih potrošača, tj. korisnika vašeg budućeg proizvoda.

Najbolji načini da testirate ideju su ili da lansirate proizvod i vidite reakciju korisnika, ili da pokušate da je prodate proi-zvod korisnicima pre nego i krenete u razvoj proizvoda.

Jako je bitno da dozvolite vašoj ideji da se razvija dok dobi-jate povratnu informaciju od korisnika.

I na kraju, nešto što vašu ideju stavlja u kontekst su podaci o tržištu: koliko je tržište danas, koliko brzo se širi, i koliko će da bude npr. za 10 godina. Ovde je bitno da se razume zašto će samo tržište rasti i zašto je baš to tržište dobro za vaš startap.

22

Šta ukoliko nemam ideju ali želim da pokrenem startap? Pa možda ne biste trebali. Mnogo je zdravije da ideja bude na prvom mestu, a da startap bude samo platforma koja će je preneti ostatku sveta. Jedan eksperiment na ovu temu je sproveo Y Combinator, okupljajući timove kvalitetnih osni-vača, ali se ispostavilo da niko od njih nije uspeo da izjedri ideju koja bi prerasla u uspešan startap.

Teško je da forsirate sebe kako biste došli do ideje za startap. Mnogo bolje je da učite dosta o različitim stvarima. Vežbajte da opažate probleme koji postoje oko vas, da primećujete stvari koje se čine neefikasnim, i pratite trendove u tehnologijama. Radite na interesantnim projektima. Družite se sa pametnim i zanimljivim ljudima. I u nekom trenutku, ideja će se već sama pojaviti.

23

TIMProsečni ljudi ne mogu da naprave sjajne kompanije.Početna tačka kod razmišljanja o startap timu je činjenica da kako startapi nisu samo manje verzije velikih kompanija, isto tako i startap timovi ni po svojoj anatomiji, ni po fiziologiji, ne mogu da se porede sa timovima koji rade u tradiciona-lnim kompanijama. Kada se osvrnemo i na razne definicije startapa koje smo nabrojali u početnim poglavljima ovog priručnika, dolazimo do zaključka da startap timovi treba da funkcionišu u uslovima ekstremne neizvesnosti, sa minima-lnim resursima koji su im na raspolaganju i u dinamičnom okruženju koje zahteva veliku brzinu i fleksibilnost. Dakle kao i sam startap, i startap tim ima mnoge karakteristike koje ga čine specifičnim, ali se na žalost o tome ne priča dovoljno.

Jedan o mitova o „idealnom startap timu osnivača“ je da ga čine tri osobe: programer (hacker), dizajner (designer) i osoba koja poznaje biznis (hustler) i koja će se baviti svim ostalim stvarima potrebnim za razvoj startapa a kojima se prve dve osobe ne bave. Suština je zapravo, da je najvećem broju startapa potrebno da u sebi ima set veština, znanja i iskustava iz ove tri oblasti, a da u praksi to mogu da budu i dve osobe, nekada i više od četiri.

Idealan broj ko-osnivača je izmedju dva i četiri. Bilo bi teško početi samo sa jednim. Jeda osoba bi našla moralnu težinu pokretanja kompanije previše teškom. Čak i Bil Gejts, koji de-luje kao da je sposoban da nosi dobar deo moralne težine, je morao da ima ko-osnivača. Ali ne želite previše osnivača tako da kompanija krene da liči na grupnu fotografiju. Delom zato što vam ne treba puno ljudi na početku, ali najviše po-što što više osnivača imate, gora neslaganja ćete imati. Kada su tu samo dva ili tri osnivača, znate da morate odmah da rešite neslaganja ili da nestanete. Ako vas je sedam ili osam, neslaganja mogu da traju dugo i da očvrsnu u frakcije. Ne želite da imate glasanje; potrebna vam je jednoglasnost.

Ono što je jako bitno za suosnivače startapa je da posedu-ju komplementarne veštine i znanja, tj. da se međusobno dopunjuju, da dele zajedničku (dugoročnu) viziju startapa, kao i sličan sistem vrednosti. Često se kaže da je započinja-

24

nje zajedničkog biznisa sa nekim dosta slično ulasku u brak, i to je potpuno tačno. Sa suosnivačem vašeg startapa ćete deliti i dobro i zlo i donositi zajedničke odluke, pomagati se uzajamno, ali isto tako nisu neuobičajene ni svađe i razvodi, kada stvari ne idu onako kako su obe strane želele.

Najbitnije karakteristike potrebne ko-osnivačima startapa, između ostalih su i: upornost, snalažljivost, energija i ne-zaustavljivost. Inteligencija i strastvenost su takođe visoko-rangirane na toj listi. Takođe, jedna od fundamentalnih vešti-na potrebna uspešnom ko-osnivaču je veština komunikacije. Sve ovo navedeno je mnogo bitnije od toga da ko-osnivač ima dosta znanja u tom i tom programskom jeziku i u tom i tom frejmvorku.

Najbolji slučaj je da nađete dobrog ko-osnivača. Sledeća najbolja stvar je da budete solo preduzetnik – da sami pokrenete startap. Ubedljivo najgora stvar je da imate lošeg ko-osnivača. Ukoliko stvari ne funkcionišu dobro, najbolje je da se što pre raziđete.

Iako su svima u startapu mnogo bliža i zanimljivija razmi-šljanja o proizvodu, tržištu, korisnicima, investicijama, strategiji, prodaji, finansijama itd, voma je bitno razmišljati i o temama iz domena upravljanja ljudskim reursima, kao što su: Koja je vaša uloga u timu? Kakav vam je tim potreban? Kako da unapredite tim? Kako da nađete prave ljude? Kako da motivišete i zadržite najbolje? Kakvu organizacionu kultu-ru želite da podržite?

Jedna od bitnih stvari koje je mnogo bolje uraditi na samom počektu nego čekati je i podela vlasničkog udela. Iako zavisi od dosta faktora, podela približno jednakih delova je obično najbolja opcija. U slučaju dva ko-osnivača je najbolje imati jednog koji raspolaže većim udelom, kako bi se izbegli eve-ntualni zastoji kada dva ko-osnivača ne mogu da se usaglase.

25

proizvodEvo tajne uspeha: imajte sjajan proizvod. To je nešto što ima-ju sve uspešne kompanije.

Ukoliko ne napravite proizvod koji će korisnici da koriste, u jednom trenutku vaš startap će propasti. Ipak ima osnivača koji stalno teže nekim drugim trikovima. Startapi su tačka u vašem životu kada trikovi prestaju da funkcionišu.Sjajan proizvod je jedini način da se uspe na duge staze. U jednom trenutku, prestaće da funkcionišu svi growth hack-ovi i jedini način da na-stavite da rastete biće da ljudi žele da koriste vaš proizvod. To je najbitnija stvar koju treba da razumete o super uspešnim kompanijama. Zaista ne postoji drugi način. Razmislite i sami o zaista uspešnim tehnološkim kompanijama – sve one imaju sjajne proizvode koji korisnici žele.

Ono šta treba da radite najviše je da pričate sa korisnicima vašeg proizvoda i, ukoliko je to moguće, da ih posmatrate dok koriste proizvod, i da na osnovu toga donosite zaključke koje stvari na proizvodu biste mogli da unapredite. Onda je na vama da te stvari na proizvodu i zaista unapredite. I onda sve to ponovite. Ovaj ciklus bi trebalo da bude primarni fokus vaše kompanije, i on bi trebao da diktira sve druge procese. Zamislite samo kada biste proizvod poboljšali za 5% svake nedelje, koliko bi on bio bolji u roku od par meseci.

Što brže ponavljate ovaj ciklus, veće su šanse za stvaran-je uspešnog proizvoda i uspešne kompanije. U fazi razvoja proizvoda, dve ključne stvari su da radite na samom proi-zvodu i da pričate sa korisnicima. Da biste dobili najviše od interakcije sa korisnicima, morate da im se približite što je više moguće. Bukvalno ih posmatrajte dok koriste vaš proi-zvod, budite u njihovim kancelarijama ukoliko je to izvodlji-vo. Beležite i ono što vam pričaju, i ono što zapravo rade dok koriste vaš proizvod. Razumite ih što bolje možete. Saznajte šta je to što im je potrebno, naučite gde možete da ih nađete i šta je to što ih čini zadovoljnim.

Prilikom lansiranja proizvoda, nemojte da pravite velike pla-nove i da lansirate proizvod sa svim funkcionalnostima koje vam padaju na pamet. Počnite sa nečim jednostavnim, što je-dnostavnijim, i lansirajte tu verziju proizvoda i pre nego što mi-lite da je to moguće. Onda na red dolazi prikupljanje povratne informacije od korisnika, unapređenje proizvoda i tako u krug.

Ali zapamtite – ukoliko ne napravite sjajan proizvod, ništa drugo neće moći da vas spase.

26

27

realizacija

SJAJNA REALIZACIJA

Iako je neophodno da napravite sjajan proizvod, vaš posao se tu ne završava. Ono što treba da uradite je da od vašeg startapa napravite sjajnu kompaniju, i to teško da može da uradi bilo ko drugi, već vi sami. Mit o tome da možete da zaposlite „menadžera sa iskustvom“ koji će nastavi-ti vaš posao se u velikom broju slučajeva pokazao kao put ka neuspehu kompanija koje su primenile tu strategiju.

Kada već imate proizvod koji je na tržištu, i za koji su ko-risnici spremni da plate, na dnevni red dolazi razmišljanje o tome kako će sve to funkcionisati u praksi. Jedini univerzalni opis posla direktora (CEO-a) startapa je da treba da obezbedi da komapnija pobeđuje. Moguće je da budete uspešan CEO startapa i uprkos brojnim manama koje bi vas inače diskvali-fikovale za poziciju CEO-a ukoliko zaposlite ljude koji uspeš-no dopunjuju vaše veštine i dopustite im da rade svoj posao. Bilo ko drugi koga biste doveli na poziciju CEO-a, uprkos sjajnim diplomama i referencama, i poslovnim veštinama koje verovatno vama nedostaju, teško da može da poznaje korisnike proizvoda toliko dobro kao vi, niti da ima instinkt vezan za proizvod kakav vi imate, a teško da može da mu je stalo za vaš proizvod i kompaniju koliko je vama.

2828

RAST

Rast rešava sve probleme, a nedostatak rasta nije rešiv ničim drugim osim rastom. Ukoliko kao startap rastete, svi imaju osećaj da pobeđujete i svi su srećni i zadovoljni. Ukoliko ra-stete, uvek se otvaraju potrebe za novim ulogama i odgovo-rnostima u timu, i ljudi imaju osećaj da se njihove karijere razvijaju. Ukoliko ne rastete, ljudi su nezadovoljni, nesrećni i napuštaju vas. Ukoliko ne rastete, ljudi će se prepirati oko toga ko je odgovoran i kriviće jedni druge.

Jedna od osnovnih smernica za dobru realizaciju je da ne smete da izgubite impuls (momentum) rasta. Ali kako se to radi? Najbitnije je da to postavite kao najveći prioritet. Ko-mpanija radi ono što CEO meri. Veoma je bitno da imate je-dnu metriku koju ćete odrediti i na osnovu koje ćete pratiti rast. Ukoliko vam je stalo do rasta, i dobro postavite metriku uspeha, ostatak kompanije će se fokusirati na nju.

Dobar primer za ovo je je Airbnb. Osnivači Airbnb-a su pravili grafikone onakvog rasta kakav su želeli da imaju, i postavljali su ih svuda u kancelariji: na radne stolove, na frižider, ogle-dalo u kupatilu... Ukoliko bi te nedelje postigli cilj – sjajno. Ali ukoliko ne, onda bi pričali samo o tome koje su to prepre-ke koje su ih sprečile da ispune cilj.

Vodite i vi listu stvari koje ometaju rast vaše kompanije. Pričajte sa timom kako možete da rastete brže. Ukoliko znate koja su vam ograničenja, lakše i prirodnije ćete razmišljati o načinima da ih prevaziđete.

Jedna od zamki sa kojom se susreću startapi u fazi rasta je da razmišljaju o potencijalnim problemima rasta u dale-koj budućnosti – „Kako ćemo uspeti da funkcionišemo kada budemo imali deset hiljada korisnika?“ Jednostavan odgovor na ovo pitanje je – rešićemo taj problem kada do njega dođe. Mnogo više startapa je propalo jer su se previše bavili ovim pitanjem kada nije bilo vreme za to.

2929

12 3

!

!

FOKUS

Najuspešniji osnivači startapa su nemilosrdno foku-sirani na dve stvari: proizvod i rast. Oni ne pokušavaju da urade sve od jednom, već na mnoga pitanja i predloge njihov odgovor glasi „Ne“.Jedan od najbitnijih saveta je da kao tim ne krećete na sledeću stvar kojom ćete se baviti dok niste završili onu prethodnu. Jedan od čestih razloga za neuspeh startapa je to što su radili prevelik broj pogrešnih stvari. Postavljanje prioriteta je ključno (i veoma teško).

KONKURENCIJA

Konkurencija je urbana legenda startapa. Osnivači koji os-nivaju prvi startap misle da je konkurencija ono što ubi-ja 99% startapa. Ali nisu u pravu. 99% startapa strada od samoubistva, a ne od ubistva od strane konkurencije. Foku-sirajte se na vaše interne probleme. Ukoliko ne uspete, to će pre svega biti zato što niste napravili dobar proizvod ili dobru kompaniju.

MONETIZACIJA

Da, monetizacija, ili načini kako da zaradite novac je bitna komponenta faze rasta startapa. Najkraća verzija odgovora na ovo bitno pitanje jeste da korisnici treba da vam plaćaju više nego što vas košta da im isporučite proizvod ili uslugu. Iz nekog razloga, osnivači vrlo često zaborave onaj deo koji se tiče toga koliko vas košta da isporučite proizvod.Pomno pratite tok gotovog novca (cashflow). Iako zvuči nev-erovatno, brojni su primeri startapa koji su propali zato što nisu vodili dovoljno računa o tome sa koliko novca raspo-lažu, a nisu bili svesni toga da novca više nema.

30

PRIKUPLJANJE SREDSTAVA (FUNDRAISING)

Većina startapa u nekom trenutku prikuplja sredstva po-trebna za dalje funkcionisanje. Novac treba da prikupljate onda kada vam je potreban, ili kada vam je dostupan pod dobrim uslovima. Nemojte da izgubite smisao za štednju, ili da počnete da rešavate probleme tako što ćete bacati novac na njih. Neraspolaganje nedovoljnom količinom novca može da bude loša stvar, ali raspolaganje sa previše novca je uvek loša stvar.

Tajna uspeha prikupljanja novca je da imate dobru kompani-ju. Invetitori uglavnom traže kompanije koje će biti veoma uspešne bez obzira da li oni investiraju u njih ili ne, ali koje bi mnogo brže rasle uz pomoć kapitala sa strane. Deo „veoma uspešne“ je jako bitan, jer investitori investiraju uz očekiva-nje velikog povraćaja na investiciju. Takođe, imajte na umu da su oni stalno u dvostrukom strahu – da ne propuste šansu da investiraju u neki sledeći Google, a sa druge strane u stra-hu da ne izgube novac koji su investirali.

Generalno, loša ideja je da pokušate da privučete investiciju u trenutku kada vaša kompanija nije u najboljem stanju da bude atraktivna investitorima. Srozaćete vašu reputaciju, a usput i izgubiti vreme.

Nemojte gubiti nadu ukoliko imate poteškoća sa prikuplja-njem sredstava. Mnoge od uspešnih kompanija su imale slične probleme na početku, a to je zato što najbolje kom-panije obično izgledaju veoma loše na samom početku.

Takođe, veoma je važno da razgovore sa investitorima vodite paralelno. Pored toga što ćete povećati šanse za uspeh i ubrzati proces jer u kraćem vremenu pričate sa većim bro-jem investitora, postoji i element straha kod investitora kada znaju da vi pregovarate i sa ostalima da ne izgube dobru pri-liku, što vam takođe povećava šanse za uspeh.

$

“Ovaj deo je preuzet i prilagođen iz uputstva startapima sa bloga Y-combinator-a, jednog od najvećih svetskih akceleratora i fondova koji se bave podrškom tehnološkim startapima”

31

3. PRISTUPI U RAZVOJU TEHNOLOŠKIH STARTAPA

Ne postoji jedinstvena formula za brz i veliki uspeh u biznisu, a samim tim ni jedinstvena metodologija razvoja uspešnih biznisa, ali u poslednjih nekoliko godina se u domenu tehnoloških startapa pojavila Lean Startupmetodologija, nekada nazivana i pokret, koji sve više preuzima ulogu mainstream pristupa u razvoju startapa. Iako ne može da vam garantuje uspeh, ova metodologija pruža dobar uvid u to kako da proces započinjanja startapa ili razvoja proizvoda / usluge učinite manje rizičnim.

Ta, lean metodologija je predstavljena u knjizi Erika Risa „The Lean Startup“, a u ovom poglavlju ćemo vam je u najkraćim crtama predstaviti, a vama toplo preporučiti čitanje cele knjige na kojoj se zasniva razvoj danas na-juspešnijih startapa. Takođe, predstavićemo vam i Business Model Canvas, kao dobar alat za kvalitetnije sagledavanje biznis modela, kao i Customer Development Model Stiva Blenka, kao način da na najbolji način iskoristite povratne informacije od korisnika kako biste prema njima razvili vaš proi- zvod, a kasnije i kompaniju.

Business Model CanvasBusienss Model Canvas je obrazac za razvoj novih ili dokumentovanje već postojećih biznis modela, koji je zbog svoje logike i jednostavnosti našao široku primenu kod tehnoloških startapa. To je jednostavna tabela, koja na jednoj strani vizualizuje ključne elemente kompanije ili konkretnog proi-zvoda ili usluge, kao što su: customer segments (segmenti korisnika), value proposition (predlog vrednosti), channels (kanali), customer relationships (odnosi sa korisnicima), revenue streams (izvori prihoda), key resources(ključni resursi), key activities (ključne aktivnosti), key partnerships (ključna partnerstva) i cost structure (struktura troškova).

Business Model Canvas je prvi predstavio Aleksandar Ostervalder (Alexander Osterwalder), švajcarski autor, konsultant i biznis teoretičar 2008. godine.

Busienss Model Canvas se koristi u raznim fazama razvoja kompanije, proi-zvoda ili usluge. U inicijalnoj fazi, obično se odštampa u velikom formatu, a onda članovi tima mogu da dopisuju, skiciraju i diskusuju razne elemente biznis modela. Takođe, postoji dosta varijanti Busienss Model Canvas i u online izdanju, a mi vam preporučujemo web site www.canvanizer.com na kojem možete da besplatno popunjavate i delite sa članovima vašeg tima i ostalim zainteresovanim stranama razne modele i varijacije Busienss Model Canvas-a (Lean canvas, Lean Change Canvas, Customer Journey Canvas itd.).

Busienss Model Canvas je podeljen na četiri osnovna bloka, u sklopu kojih se nalazi devet celina koje treba da popunite (pogledajte grafik 1: Business Model Canvas):

32

INFRASTRUKTURA

• Ključne aktivnosti (Key Activities): koje su to ključne aktivnosti čijom realizacijom bi bila isporučena vrednost koju kompanija ili proizvod/usluga nudi;

• Ključni resursi (Key Resources): koji su to sve resursi potrebni da bi se kreirala vrednost za korisnike. Resursi mogu da budu ljudski, finansijski, intelektualni i fizički.

• Ključni partneri (Key Partners): kako bi optimizovali operacije i smanjili rizike biznis modela, kompanije obično kultivišu odnose prodavac – do-bavljač, kako bi mogle da se fokusiraju na svoju ključnu aktivnost. Ovde ćete izlistati sva partnerstva koja mogu da vam olakšaju vaš posao i omoguće da se fokusirate na ključne aktivnosti.

PONUDA • Predlog vrednosti (Value Proposition): kompozicija proizvoda i uslu-

ga koju kompanija nudi kako bi zadovoljila potrebe korisnika. Predlog vrednosti nudi vrednost kroz različite elemente kao što su: novina (neš-to novo na tržištu), performansa, prilagodljivost, dizajn, brend, cena, smanjenje troškova, smanjenje rizika, pristupačnost itd. Predlog vred-nosti može da bude kvantitativan (cena i efikasnost) i kvalitativan (sveu-kupno iskustvo korisnika i željeni ishod).

33

grafi

k 1:

Busi

ness

Mod

el C

anva

s

34

KORISNICI

• Segmenti korisnika (Customer Segments): da bi izgradila efektan bi-znis model, kompanija mora da zna koje korisnike ona pokušava da usluži. Korisnici mogu da budu segmentirani po njihovim potrebama i atributima. Različiti tipovi segmenata korisnika uključuju: masovna tržišta (odsustvo segmentacije), nišna tržišta (segmentacija zasnovana na specifičnim potrebama i karakteristikama korisnika), diverzifikovana (kompanije koje opslužuju različite segmente korisnika koji imaju ra-zličite potrebe i karakteristike) itd;

• Kanali (Channels): različiti načini putem kojih kompanija može da is-poruči vrednost svojim korisnicima na brz, jednostavan i jeftin način. Kompanije do korisnika mogu da dođu svojim kanalima, partnerskim kanalima ili kombinacijom ova dva;

• Odnosi sa korisnicima (Customer Relationships): kako bi obezbedile op-stanak i uspeh svog poslovanja, kompanije moraju da identifikuju vrste odnosa koje žele da održavaju sa različitim segmentima korisnika. Ra-zličite forme ovih odnosa uključuju: lična podrška (npr. tokom i nakon prodaje), samo-usluga (kompanija obezbeđuje alate kojima korisni-ci mogu sami da sebi pruže uslugu na jednostavan i efikasan način), automatska usluga (slično samo-usluzi, ali više personalizovano, npr. predlozi koje knjige da kupite koje vam Amazon.com daje na osnovu vaših prethodnih kupovina) itd;

FINANSIJE

• Struktura troškova (Cost Structure): definisanje uticaja različitih biznis modela na troškove kompanije. Troškovi mogu da budu fiksni i varijabil-ni;

• Izvori prihoda (Revenue Streams): način na koji kompanija prihoduje od svakog segmenta korisnika. Neki od načina da se generišu prihodi su: pretplata, licenciranje, reklamiranje, freemium model (osnovni proizvod je besplatan, ali se naplaćuju napredne funkcionalnosti) itd.

35

Customer Development ModelCustomer Development (u bukvalnom prevodu na srpski, to bi bio razvoj korisnika) je metodologija podeljena u četiri koraka za otkrivanje i validira-nje pravog tržišta za vašu ideju, razvoj onih funkcionalnosti proizvoda koji odgovaraju na potrebe korisnika, testiranje i modela i taktika za pridobi-janje i konverziju korisnika, i na kraju, razvijanje odgovarajuće organizacije i resursa koji su potrebni za skaliranje biznisa. Ovu metodologiju je razvio Stiv Blenk, serijski tehnološki preduzetnik iz Kalifornije, sada profesor na Stenford univerzitetu i jedan od najznačajnijih autoriteta i autora u oblasti tehnološkog preduzetništva danas.

Na najvišem nivou, suština Customer Developmenta je preispitivanje naj-bitnijih pretpostavki vezanih za vaš biznis. Drugim rečima, Customer Deve-lopment nas uči tome da umesto da prihvatimo da su pre-tpostavke o našem biznisu tačne, mi treba da primenimo inženjerske i naučne metode, na nešto što nije naučni ili inženjerski poduhvat (razvoj našeg biznisa) kako bismo te pretpostavke validirali.

Ključna prednost ove metodologije je u tome da ne moramo da potrošimo ogromne količine novca kako bismo saznali šta funkcioniše, već taj novac šte-dimo za sprovođenje i skaliranje nečega za šta smo dokazali da funkcioniše. U tom slučaju, organizacija primenjuje proces učenja, a ne čisto sprovođe-nje u delo nečega za šta vi samo pretpostavljate da je najbolji biznis model. Ukoliko je sproveden na pravi način, Customer Development pomaže bizni-sima da budu veoma fokusirani, efikasni u pogledu kapitala i drugih resursa, i da, iako ne garantuje uspeh, daje mnogo veće šanse za nalaženje proi-zvoda koji će odgovarati tržištu i koji će korisnici koristiti i za njega plaćati.

Ovaj proces se koristi da otkrije, testira i validira sledeće pretpostavke u vezi sa biznisom (pogledati grafik 2):

• Specifičan proizvod rešava poznati problem za određenu grupu korisni-ka koju možemo da identifikujemo (Customer Discovery)

• Tržište je spremno da primi proizvod i dovoljno veliko da oko tog proiz-voda može da se izgradi biznis (Customer Validation)

• Taj biznis može da se skalira kroz repetitivan proces marketinga i proda-je (Company Creation)

• Sama kompanija i njeni operativni procesi su napravljeni tako da mogu da podrže skaliranje (Company Building)

Grafik 2: Customer Development Model

36

U sklopu dela Customer Discovery (otkrivanje korisnika), razlikujemo tri faze:

1. Problem-Solution Fit – usklađenost rešenja sa problemom: sa ispitan-icima validirate to da će specifično rešenje rešiti već poznati problem u toj meri da će oni biti spremni da ga kupe.

2. MVP (Minimum Viable Product) – proizvod minimalne funkcionalnosti: razvijate proizvod koji postiže navedene navode iz prve stavke, i va-lidirate ga sa potencijalnim korisnicima;

3. Sales Funnel (prodajni levak): kroz razgovore sa korisnicima, istraživanje i analizu, jasno ste definisali proces prodaje i marketinga („mapa puta prodaje i marketinga“) i sve aktivnosti koje treba preduzeti kako bi po-tencijalni kupci prošli kroz taj proces;

Grafik 3: Technology Adoption Lifecycle

37

Validacija korisnika (Customer Validation) se tiče validiranja vašeg pre-dloženog MVP-a i „mape puta prodaje i marketinga“. Customer Validation ima tri faze:

1. Validirannje MVP-a: shvatili ste šta je to suštinska vrednost koju is-poručujete korisniku, a oni su se vezali za vaš proizvod

2. Validiranje „mape puta prodaje i marketinga“: razumeli ste segmente vaših korisnika, i optimizovali ste proces marketinga i prodaje (konve-

rziju) i dokazali da svaki dolar uložen u marketing i prodaju donosi više od jednog dolara za uzvrat.3. Validiranje biznis modela: dokazali ste da je tržište na kojem učestvujete

dovoljno veliko za skaliranje potrebno za održivi biznis, i da je očekiva-na ukupna vrednost koju dobijete od vaših korisnika veća od troškova vođenja biznisa.

Tokom ovog dela Customer Development procesa čiji je osnovni cilj is-traživanje, možda ćete doći i do nekog od sledećih zaključaka, do kojih teško da biste mogli da dođete u ovako ranoj fazi razvoja, ukoliko biste se pridržavali tradicionalnog načina razvoja proizvoda:

• Tržište nije dovoljno veliko• Plan distribucije nije skalabilan• Kupci ne kupuju proizvod u očekivanom broju• Proces prodaje je isuviše skup• Konkurenti troše dosta više od vas na marketing

38

Sledeća faza Customer Development procesa započinje ovde. Iz faze is-traživanja, prelazite u fazu realizacije. Na grafiku životnog ciklusa prih-vatanja tehnologije (graf 3), vi se nalazite pred ponorom („the chasm“) – kroz proces istraživanja došli ste do poverenja inovatora i onih koji rano prihvataju promene (early adoptors) i koriste vaš proizvod, ali sada, da biste prešli na sledeći nivo kreiranja korisnika (customer creation) i građenja kompanije (company building), fokus će biti na optimizaciji internih procesa (prodaje i operacija), kao i na građenju same kompanije, kako bi ona bila spremna za skaliranje i prerastanje u održivi biznis.

Inovatori (2.5%) i early adopters (13.5%) su samo dobra naznaka da ste na putu da napravite uspešan biznis, ali da biste došli do rane (early majority, 34%), a zatim i kasne većine (late majority, 34%) sav vaš fokus treba da bude na skaliranju vašeg proizvoda na celo tržište.

Lean StartupPreviše startapa počinje sa idejom za proizvod ili uslugu za koju misle da će je ljudi želeti. Nakon toga, provode meseca, ponekad i godine razvijajući i usavršavajući taj proizvod, bez da su ga pokazali, čak ni u nekoj jednostavni-joj formi, svojim potencijalnim korisnicima.

Lean startup je metodologija razvoja biznisa i proizvoda, koju je prvi pre-dstavio Erik Ris 2008. godine na osnovu iskustava koje je stekao u nekoliko tehnoloških startapa u kojima je radio i u kojima se susreo sa istim ovim problemom: startap je napravio „sjajan“ proizvod, koji korisnici nisu želeli da koriste.

Ris je svoju teoriju zasnovao na tome da startapi mogu značajno da skrate i učine jeftinijim proces razvoja proizvoda ukoliko eksperimentišu sa pret-postavkama, proizvode izbacuju iterativno, i primene ono što je on nazv-ao „validiranim učenjem.“ Suština njegove teorije je u tome da ukoliko starta-pi investiraju vreme u iterativni razvoj svojih proizvoda ili usluga tako da oni zadovolje potrebe najranijih korisnika, na taj način će značajno smanjiti rizike ulaska na tržište, i izbeći potrebu za velikim troškovima razvoja celo-kupnog proizvoda i njegovog lansiranja, kao i eventualnih neuspeha.

39

Iako je pri kreiranju ove filozofije Ris na umu imao tehnološke startape, ovaj koncept je široko primenljiv, i mogu ga koristiti pojedinci, timovi i kompani-je koje žele da lansiraju novi proizvod ili uslugu na tržištu. Zahvaljujući knjizi koju je napisao na ovu temu (The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses), Lean startup se brzo proširio iz Silicijumske doline na ceo svet, i većina današn-jih startapa primenjuje ovu filozofiju u razvoju svojih proizvoda i usluga.

Osnov Lean startup filozofije je u eliminisanju postojećih nepotrebnih prak-si u razvoju proizvoda i povećanoj primeni praksi koje su za rezultat imale povećanje vrednosti, pa su tako startapi imali veće šanse za uspeh i manje potrebe za eksternim finansiranjem, pravljenjem nepotrebnih i preobimnih biznis planova, kao i za pravljenjem „savršenog proizvoda“. Povratna infor-macija od korisnika koja je dobijena tokom samog razvoja proizvoda pre-dstavlja integralni deo lean startup procesa, i ona sprečava da startap investira vreme dizajnirajući i razvijajući funkcionalnosti ili usluge proizvoda koje korisnici ne žele. Kako startapi ne mogu da priušte sebi da njihov uspeh ili neuspeh, kao ni celokupna investicija vremena i novca zavisi isključivo od uspeha ili neuspeha jednog lansiranja proizvoda, uveden je MVP (minimum viable product) – Proizvod minimalne funkcionalnosti, koji se lansira, a onda se na osnovu povratnih informacija korisnika razvijaju njegove dalje verzije.

40

Pet principa Lean startupa:

• Preduzetnici su svuda. Možete da budete bilo gde i bilo kada i da radite na razvoju startapa. Ključ je da razmišljate veliko, počnete malo i skali-rate brzo.

• Preduzetništvo je menadžment. Kao preduzetnik, treba da budete odgovorni u primeni efektnih menadžerskih veština. Da biste sproveli procese, prvo morate dobro da ih poznajete.

• Validirano učenje. Startapi postoje kako bi naučili kako da postanu us-pešne kompanije. Svaka komponenta može da bude naučno validirana sprovođenjem eksperimenata koji demonstriraju i testiraju vašu viziju. Pomoću validacije, moćićete da identifikujete ključne rizike kod vaših proizvoda ili usluga, i da ih po potrebi prilagodite kako biste adekvatno pozicionirali vaš brend.

• Napravi-Izmeri-Nauči (Build-Measure-Learn). Ciklus prikupljanja povratne informacije: napravi-izmeri-nauči je osnov Lean startup mod-ela. To znači da je glavna aktivnost startapa da transformiše ideje u proizvode ili usluge, izmeri povratnu informaciju od korisnika po posto-jećim metrikama, i odluči da li treba da pivotira (promeni nešto), ili da nastavi.

• Računovodstvo inovacija. Ovaj proces čini preduzetnike odgo-vornim za njihove akcije i rezultate kroz postavljanje prioriteta u poslu, meren-je učinka i zacrtavanje prolaznih tačaka (milestones). Svi ovi elementi funkcionišu zajedno kako bi deinisali preduzetništvo, uvođenjem novog načina kako se njime treba baviti.

Grafi

k 4:

cik

lus

Build

-Mea

sure

-Lea

rn

(Nap

ravi

-Izm

eri-

Nau

či)

41

Osnovne defnicije Lean startapa

MVP (minimum viable product) – proizvod minimalne funkcionalnosti je ve-rzija novog proizvoda koji uz najmanje napora omogućava timu da priku-pi maksimalnu količinu validiranog učenja o korisnicima. Uloga MVP-ja je da testira osnovne poslovne pretpostavke i da pomogne preduzetnicima da počnu sa procesom učenja što pre je moguće. Kao primer za MVP, Ris navodi primer osnivača Zapposa, koji je hteo da testira hipotezu da bi ljudi kupovali obuću putem interneta. Umesto da razvije kompleksan web site sa velikom bazom podataka o cipelama, osnivač se obratio lokalnim prodavcima ci-pela, fotografisao njihove cipele, to objavio online, a onda kada bi stigla porudžbina putem interneta, otišao bi da kupi cipele po punoj ceni, a onda ih poštom slao korisnicima. To mu je pomoglo da razume tržište i shvati da postoji tražnja, a Zappos je na kraju izrastao u biznis prodaje obuće putem interneta, vredan više milijardi dolara.

Grafik 5: Primeri kako se pravi i kako se ne pravi MVP-a

Ove dve ilustracije na sjajan način predstavljaju šta jeste a šta nije MVP. Često se kaže da MVP nije MVP ako u timu koji ga pravi ne postoji makar malo osećaja stida što lansiraju tako nedovršen proizvod. Ono što je bitno je da MVP ima od svega po malo: funkcionalnosti, vrednosti, upotrebljivosti i šarma. Primer sa građenjem vozila to pokazuje – ako želite da rešite prob-lem prevoza, sa točkovima, karoserijom i limarijom nećete moći da saznate mnogo od korisnika. Ali ako napravite skejt, trotinet, bicikl i moped, za svaki od njih ćete moći da prikupite dosta kvalitetnih povratnih informacija kako biste napravili bolju verziju proizvoda. Split test ili A/B test je eksperiment u kojem su različite vrste proizvoda ponuđene kupcima u isto vreme. Cilj ovog eksperimenta je da posmatra razlike u ponašanju između dve grupe i da izmeri uticaj koji svaka od verzija ima.

Pivot je promena biznis modela ili „strukturirana promena kursa kreirana da testira novu, fundamentalnu pretpostavku o proizvodu, strategiji ili načinu rasta.“ Primer za pivot predstavlja i svima poznati YouTube, koji je na poč-etku bio sajt za video dejting „Tune in Hook Up“. Kako sajt nije došao do značajne aktivacije korisnika, osnivači su odustali od te ideje i jednostavno nastavili sa pravljenjem sajta za deljenje video sadržaja.

Build-Measure-Learn ciklus stavlja akcenat na brzinu kao ključni sastojak razvoja proizvoda. Efektivnost tima ili kompanije se utvrđuje na osnovu nji-hove sposobnosti da dolazi do ideja, brzo kreira MVP te ideje, izmeri njegovu efektivnost na tržištu i izvuče pouke iz tog eksperimenta. Drugim rečima, to je proces učenja koji ideje pretvara u proizvode, meri reakcije i ponašan-je korisnika u odnosu na te proizvode, i na kraju odlučuje da li da pivoti-ra ili nastavi dalje sa idejom. Ovaj proces se nakon toga ponavlja onoliko puta koliko je potrebno. Faze ovog ciklusa su: ideje → napravi → proizvod → izmeri → podaci → nauči.

Ova vrsta rapidnih iteracija u razvoju proizvoda omogućava timovima da otkriju izvodljiv put ka stvaranju proizvoda koji odgovara tržištu (product/market fit) i da nastave sa optimizovanjem biznis modela.

42

43

4. POKRETANJE TEHNOLOŠKOG STARTAPA U SRBIJI

44

Kada i kako registrovati firmu

U jednom trenutku razvoja vašeg startapa susrećete se sa pitanjem „da li treba da registrujem firmu?“ To pitanje će otvoriti i mnoga druga pitanja, kao što su: „kada je pravi trenutak da registrujem firmu?“, „koja je najbolja pravna forma za to?“, „da li je možda bolje da registrujem firmu u inostra-nstvu?“ itd.

U ovom poglavlju, pružićemo vam odgovore na nekoliko najčešćih pitanja koja osnivači startapa imaju u pravnim, knjigovodstvenim i ostalim admi-nistrativnim aspektima pokretanja i registrovanja firme. Pored ovih pitan-ja, postoji mnogo veći broj pitanja na koja nećemo moći da vam odgov-orimo u ovom priručniku, te vam toplo preporučujemo da se dodatno informišete o ovoj bitnoj oblasti kroz razgovore sa stručnjacima iz oblasti korporativnog prava, računovodstva i poreza, kao i putem interneta, i na-ravno, prijatelja koji imaju iskustva u poslovanju u Srbiji.

Kada je pravo vreme da registrujem firmu?

Odgovor na ovo pitanje zavisi od velikog broja faktora, ali je možda najj-ednostavniji i najpraktičniji odgovor da firmu treba da registrujete čim bu-dete imali potrebu da izdate prvu fakturu ili da primite prvu investiciju. Takođe, vreme da registruje firmu može da bude i kada nađete poslovnog partnera, kada budete zapošljavali prvog zaposlenog, kada budete imali potrebu da registrujete patent i sl. Najveća mana koju rano registrovanje firme ima je to što ona predstavlja trošak i obavezu u trenutku kada još uvek nemate nikakve poslovne prihode. Sa druge strane, registracija firme nije gubljenje vremena, već način da ostvarite i zaštitite svoja prava.

Šta sve treba da znam o firmama?

Dosta toga. Preporučujemo vam da kada budete imali vremena za to, pročitate pre svega Zakon o privrednim društvima, a takođe dobar način da saznate bitne informacije o registrovanju i vođenju firme je i da pričate sa ljudima koji već imaju svoje firme, i da čujete njihove savete iz prve ruke. Dosta informacija o ovoj temi možete da nađete i na internetu.

45

Šta je zapravo firma?

U domaćem zakonu zapravo i ne postoji reč „firma“, već su postojeći ter-mini za organizovanje radi sticanja dobiti: preduzetnik, ortačko društvo, komanditno društvo, društvo sa ograničenom odgovornošću i akcionar-sko društvo. U praksi, najčešće ćete se susretati sa formom preduzetnika i društva sa ograničenom odgovornošću.

Preduzetnik ili društvo sa ograničenom odgovornošću?

Preduzetnik

Preduzetnik je fizičko lice koje obavlja delatnost u cilju ostvarivanja pri-hoda. Jedno fizičko lice ne može registrovati više od jednog preduzetni-ka. Ovaj oblik delatnosti se kolokvijalno najčešće naziva „agencija“ ili „paušalac“. Bitno je napomenuti da preduzetnik za sve obaveze nastale u vezi sa obavljanjem svoje delatnosti odgovara svojom celokupnom imo-vinom, kako onom stečenom poslovnim aktivnostima tako i ličnom. Pre-dnost registrovanja kao preduzetnika je u tome što preduzetnik nesmeta-no raspolaže ostvarenom dobiti.

Društvo sa ograničenom dgovornošću

Društvo sa ograničenom odgovornošću je privredno društvo u kome jedan ili više članova društva (koji mogu da budu i pravna i fizička lica) imaju udele u osnovnom kapitalu društva, s tim da članovi društva ne odgo-varaju za obaveze društva, osim u slučajevima kada zloupotrebe pravi-lo o ograničenoj odgovornosti. Dakle ova vrsta privrednog društva odgo-vara za svoje obaveze celokupnom svojom imovinom koja je odvojena od imovine članova. Minimalni iznos osnivačkog uloga za osnivanje društva sa ograničenom odgovornošću iznosi samo 100 dinara.

Iz ugla razvoja tehnoloških startapa, društvo sa ograničenom odgovor-nošću predstavlja mnogo praktičniji model organizovanja pre svega iz dva razloga: (1) moguće je, na jednostavan način promeniti broj članova društva i njihov vlasnički udeo (što je bitno kada se menja odnos vla-sničkog udela među osnivačima, ili kada se prima investicija); i (2) članovi društva ne odgovaraju za društvo svojom imovinom, već je društvo to koje samo odgovara za svoje obaveze.

46

Koju delatnost da izaberem za firmu?

Navedeno je više oblika organizovanja privrednih društava, ali u Srbiji na-jčešći su preduzetnik i društvo sa ograničenom odgovornošću. Bez obzi-ra na oblik organizovanja privrednog društva, potrebno je da prijavite i takozvanu „pretežnu delatnost“ kojom ćete se najviše baviti. Kompletan spisak mogućih delatnosti je predstavljen u Uredbi o klasifikaciji dela-tnosti. Nemojte da vas brine da izborom jedne delatnosti niste registro-vani i za obavljanje drugih, pošto to nije slučaj – obavezno je da registru-jete pretežnu delatnost, dok se za sve ostale podrazumeva da ih možete obavljati. Oblasti za koje niste automatski registrovani su one za koje su potrebne posebne dozvole i licence (kao na primer trgovina lekovima, oru-žjem i sl.). Kako izbor delatnosti u budućnosti može da ima konsekvence u oblasti poreza, preporučeno je da se o izboru delatnosti posavetujete i sa knjigovođom ili poreskim stručnjakom.

Gde se registruje firma?

U Srbiji, pravna lica se registruju pri Agenciji za privredne registre (APR) www.apr.gov.rs, koja u saradnji sa Republičkim zavodom za statistiku i Poreskom upravom vašoj firmi izdaje matični broj i poreski identifikacioni broj (PIB). Prilikom registracije biće potrebno da popunite određene fo-rmulare, kao i da overite potpis kod nadležnih organa (opština ili sud). U praksi, proces registracije traje nekoliko dana, i kada su ispunjeni svi zakonom propisani uslovi, APR će doneti rešenje o osnivanju, a od tog trenutka možete da se smatrate uspešno registrovanim.

U principu, sve potrebne informacije o tome kako da registrujete pra-vno lice su dostupne putem interneta, međutim, ukoliko imate nedoumica, preporuka je da za to angažujete stručno lice (pravnika), kako biste izbegli eventualne greške.

Da li treba da angažujem računovođu?

Za privredna društva i preduzetnike, koji imaju obavezu vođenja knjiga po principu prostog ili dvojnog knjigovodstva, preporučeno je da vođenje svojih poslovnih knjiga povere profesionalnom računovođi tj. registrovanoj računovodstvenoj agenciji, jer će na taj način biti osigurani da taj posao obavlja neko ko dobro poznaje relevantne zakonske propise. Prilikom izbora računovođe, najbitnije je da to lice ima sertifikat za posao koji obavlja, kao i da poseduje adekvatno radno iskustvo. Preporuka je da se posavetujete sa nekim ko već ima firmu i zatražite preporuku za kvalitetnog računovođu.

47

Preduzetnik koji ima status paušalno oporezovanog poresk-og obveznika u obavezi je da vodi KPO knjigu (Knjiga paušalnog oporezivanja) i nije neophodno da ima angažovanog računovođu.

Da li je možda pametnije da firmu otvorim u inostranstvu?

I ovo je jedno od pitanja na koje odgovor zavisi od velikog broja fakto-ra, varira od startapa do startapa i zahteva dosta analize. Osnovni mo-tivi preduzetnika iz Srbije za registrovanje firme u inostranstvu, pogotovo u SAD su: (1) to što je potencijalnim investitorima u vaš startap mnogo jednostavnije da firma bude registrovana u SAD, jer je velikoj većini in-vestitora zakonska regulativa SAD-a mnogo poznatija nego ona u Srbiji; (2) lakši pristup digitalnom poslovanju i plaćanju (npr. PayPal nasuprot platnim karticama, nepostojanje potrebe za velikom administracijom pri-likom platnih transakcija), i (3) mogućnost da se partnerima i klijentima predstavite kao kompanija iz SAD-a, sa adresom i sedištem u SAD.

Ono oko čega su i preduzetnici i investitori saglasni jeste da ukoliko se odlučite za registraciju fime u SAD, najbolje rešenje je da to bude C-Corp registrovan u saveznoj državi Delaver, pre svega zbog jednostavne admin-istracije i niskih troškova.

Kada su u pitanju druge države, najčešće destinacije za registrovanje firmi „na daljinu“ su Velika Britanija i Estonija.

48

Organizacije koje se bave podrškom startapima u SrbijiTakozvani ekosistem tehnološkog preduzetništva ili startap ekosistem čine sve organizacije, institucije i pojedinci koji doprinose razvoju tehnološkog preduzetništva, organizujući inicijative koje podstiču ljude da se bave pre-duzetništvom, ili koje povećavaju šanse za uspeh preduzetnika. U centru tog ekosistema su naravno sami preduzetnici. Za uspešan razvoj ekosiste-ma je potrebno zajedničko delovanje svih gorepomenutih subjekata. U ovom poglavlju ćemo vam ukratko predstaviti najrelevantnije organizacije koje se trenutno bave razvojem ekosistema tehnološkog preduzetništva u Srbiji, a svima vama koji ste preduzetnici, želite da se otisnete na put preduzetništva ili da se samo informišemo, predlažemo da pratite rad ovih organizacije i priključite se njihovim mnogobrojnim aktivnostima.

SEE ICT www.seeict.org / www.startit.rs SEE ICT je organizacija koja je pionir razvoja scene tehnološkog preduzetništva u Beogradu i Srbiji. Osnovana je 2010. u Beogradu sa misijom stvaranja podsticajnog okruženja za razvoj startap zajednice i kulture u Srbiji. Do sada, iza njih stoje respekta-bilni projekti kao što su: portal Startit.rs, Startap akademija, Potkrovlje Hub, portal za IKT poslove i mnogi drugi. Krajem 2015. godine su otvorili i Startit Centar, koji je postao mesto okupljanja domaće IKT zajednice.

ICT Hub www.icthub.rs ICT Hub je centar za razvoj tehnološkog pre-duzetništva. Osnovan krajem 2014, za veoma krat-ko vreme je postao jedna od vodećih organizacija u Srbiji koja se bavi podrškom tehnološkim pre-duzetnicima i IKT profesionalcima kroz programe edukacije, mentorstva, umrežavanja i pravljen-ja konekcija između startap ekosistema Srbije sa vodećih ekosistemima u svetu. Za manje od dve go-dine, preko 40 tehnoloških startapa je prošlo kroz programe edukacije ICT Hub-a.

49

Start Labs www.startlabs.co

StartLabs je investicioni fond koji ulaže sredstva u rane faze razvoja start-upa sa Zapadnog Balkana. Fond je baziran u SAD i Srbiji. Startlabs obez-beđuje finansiranje, mentorstvo, poslovni porstor, tehničku infrastrukturu, poslovne usluge i networking kanale top preduzetnicima i njihovim timov-ima, kako bi svoje ideje pretvorili u održive biznise.

SeVeN - Serbian Venture Network www.seven.rs Seven je asocijacija posvećena razvoju startup i preduzetničkog ekosistema u Srbiji i Jugoistočnoj Evropi. Seven promoviše razvoj alternativnih modela finansiranja i podržava startupe, inovativne preduzetnike i druge brzorastuće kompanije u pribavaljanju investicija i poslovnom razvoju. Seven organizuje događaje i realizuje druge aktivno-sti i projekte sa ciljem spajanja preduzetnika i investitora, pruža mento-rsku podršku, treninge i obuke, bavi se razvojem praktičnih politika i za-govaranjem za unapređenje položaja preduzetnika.

Poslovno-tehnološki inkubator tehničkih fakulteta www.bitf.rs

Poslovno tehološki inkubator tehničkih fakulteta Beograd d.o.o. us-postavljen je u partnerstvu četiri tehnička fakulteta Univerziteta u Beo-gradu (Građevinski, Mašinski, Elektrotehnički i Tehnološko metalurški), opštine Palilula i Inicijative za demokratsku tranziciju, a uspostavljanje je podržano i od strane Organizacije za evropsku bezbednost i saradnju.Cilj inkubatora je da pruži podršku u ranoj fazi razvoja biznisa pokriva-jući deo troškova (iznajmljivanje kancelarijskog i istraživačkog prosto-ra, tehnološke i telekomunikacione infrastrukture), administrativne po-moći (pravna regulativa, kjigovodstvo itd) kao i poslovno savetovanje.

Netokracija www.netokracija.rs

Netokracija je vodeći nezavisni, regionalni magazin za sve koji žive za, na i od interneta – posvećen digitalnom poslovanju (i startapima), marketingu i kulturi. U velikom broju članaka koji ovaj portal objavljuje, možete naći: ekskluzivne vesti o uspesima lokalnih startapa, savete o tome kako da iskoristite digitalne trendove, izveštaje sa lokalnih i regionalnih konfe-rencija posvećenih IKT-u itd.

50

5151

5. RESURSI

52

Vokabular tehnološkog preduzetništvaAANa jednom mestu smo pokušali da na najjednostavniji način obja-

snimo osnovne termine i skraćenice koji se koriste u startap svetu.

A/B testing – A/B testiranje (takođe i split testing ili bucket testing) – metoda poređenja dve ili više različitih verzija jednog web site-a ili aplikacije, kako bi se utvrdilo na koju verziju ko-risnici bolje reaguju. A/B testiranje koristi podatke i statistiku kako bi pomogao u validiranju izmena dizajna i uticao na bolju konverziju.

Accelerator – akcelerator - je vrsta programa podrške teh-nološkim startpima gde najčešće uz investiciju (između 10.000 dolara i 50.000 dolara u zamenu za 5-15% vlasničkog udela), startapi dobijaju intezivan edukativni i mentorski program u ve-oma kratkom vremenskom okviru (obično 3 do 6 meseci). Pro-gram akceleracije se obično završava demo danom (Demo Day), gde svi startapi iz iste generacije (cohort, batch) javno prezen-tuju svoj proizvod pred okupljenim investitorima i drugim zain-teresovanim stranama.

Agile – metodologija razvoja softvera zasnovana na iterativ-nom i postepenom razvoju, u kojoj rešenja nastaju kao rezultat saradnje međusektorskih timova.

Angel investor – biznis anđeo (takođe business angel) - imućni pojedinac koji investira lični novac u startape uglavnom u ranoj fazi razvoja u zamenu za deo vlasničkog udela. Biznis anđeli obično investiraju iznose koji se kreću od nekoliko desetina do nekoliko stotina hiljada dolara po startapu.

API (application program interface) – skup protokola koji ra-zličiti softveri koriste za međusobnu interakciju.

ARR (annual recuring revenue) – ukupan iznos prihoda od pretplatnika na godišnjem nivou koji ostvaruju kompanije zas-novane na članarini (subscription).

53

AB2B (business-to-business) – obično se odnosi na kompanije koje svoje proizvode ili usluge prodaju drugim kompanijama.

B2C (business-to-consumer) – odnosi se na kompanije koje svoje proizvode ili usluge prodaju individualnim potrošačima, a ne drugim kompanijama.

Booking – prodaja koja je zaključena i za koju postoji ugovor ili sporazum, ali za koju novac možda još uvek nije prikupljen.

Bootstrapping – način finansiranja kompanije bilo od ličnih sredstava samog preduzetnika ili od prihoda koje sama ko-mpanija generiše.

Burn rate – brzina kojom startap troši novac, obično se izražava na mesečnom nivou. Npr. burn rate od 5.000 dolara znači da kompanija troši 5.000 dolara mesečno.

Business Model Canvas – tabela koja na jednom listu papi-ra predstavlja najbitnije komponente vođenja biznisa i koja je laka za razumevanje. Ukratko, to je strateški dokument koji predstavlja kako kompanija kreira, ispuručuje i zadržava vre-dnost. Business model canvas je opredstavljen kroz devet blokova: customer segments (segmenti korisnika), value prop-osition (predlog vrednosti), channels (kanali), customer relatio-nships (odnosi sa korisnicima), revenue streams (izvori pri-hoda), key resources (ključni resursi), key activities (ključne aktivnosti), key partnerships (ključna partnerstva) i cost stru-cture (struktura troškova).

CAC (customer acquisition cost) – prosečan trošak akvizicije jednog korisnika proizvoda ili usluge. Izračunava se tako što se ukupan trošak akvizicije korisnika po svim kanalima podeli sa ukupnim brojem novih korisnika koji su kroz te kanale akvizira-ni.

Churn rate – procenat korisnika ili prihoda koji se izgubi tokom vremenskog perioda (najčešće mesečno).

Conversion rate – procenat posetilaca (web site-a ili aplikaci-je) koji sprovedu željenu akciju. Željena akcija može da bude dosta toga: kupovina proizvoda, učlanjenje, prijava na newsle-tter, download softvera itd. Na primer, ako web site poseti 1.000

54

AA

posetilaca, a njih 20 kupi proizvod, možemo da kažemo da je conversion rate 2%.

Convertible debt – kompanija pozajmljuje novac sa namerom da će se dug kasnije konvertovati u zamenu za vlasnički udeo kompanije, ali pri kasnijoj valuaciji. To omogućava kompanijama da odlože valuaciju dok prikupljaju sredstva u ranim fazama in-vestiranja. Ovo je tipično za rane faze životnog ciklusa startapa, kada je teže dati preciznu valuaciju i kada investiranje nosi veći rizik.

Croudfunding – finansiranje projekta ili poduhvata tako što se novac prikuplja od većeg broja pojedinaca koji daju manje iznose, obično putem interneta. Najpoznatije platforme za ovu vrstu finansiranja su www.kickstarter.com i www.indiegogo.com

Customer Development Model – za razliku od tradicionalnog modela pristupa biznisu, tj. Product Development Model-u, koji započinje idejom o proizvodu, razvojem tog proizvoda a onda aktivnostima kako bi se taj proizvod plasirao na tržište, Cus-tomer development Model započinje pričanjem sa potencijal-nim korisnicima i razvojem nečega štp su oni zainteresovani da kupe. Četiri koraka ovog modela su: (1) Customer Discovery (ot-krivanje korisnika), (2) Customer Validation (validacija korisni-ka), (3) Customer Creation (kreiranje korisnika) i (4) Company Building (razvoj kompanije).

DAU (daily active users) – broj različitih korisnika koji uslugu ili proizvod koriste tokom datog dana.

Disruption (distrakcija / disrupcija), takođe i disruptive innova-tion. Inovacija ili tehnologija je disruptivna kada disruptuje pos-tojeće tržište radeći stvari kao što su: izazivanje cena na tržištu, zamena starih tehnologija, promena segmenata tržišta i sl.

Elevator pitch – koncizno, pažljivo osmišljeno i dobro uvežba-no predstavljanje kompanije, koje može da se izloži tokom kra-tke vožnje liftom (elevator), po čemu je i dobila ime.

Freemium – biznis model kod kojeg je proizvod ili usluga be-splatna za korisnike u osnovnoj verziji, ali se zato naplaćuju do-datne funkcionalnosti, opcije ili virtuelna dobra. Reč je nastala kombinacijom reči free i premium.

55

AGamification – gejmifikacija je primena dizajna i logike video igrica na proizvode koji nisu igrice, kako bi oni postali zanimljivi-ji i privlačniji. Gejmifikacija može da se primeni na bukvalno sve industrije i sve oblasti zarad kreiranja zanimljivijeg i privlačnijeg iskustva korisnika, gde korisnici praktično postaju igrači.

Growth hacking – tehnika marketinga koja za cilj ima da pri-vuče korisnike proizvoda ili usluge po veoma niskim cenama, i uglavnom se zasniva na integraciji različitih pristupa tehnologi-jama i nalaženju jeftinijih alternativa tradicionalnim marketing tehnikama. Utemeljena je u startapima, koji nemaju resurse za korišćenje tradicionalnih marketing strategija koje koriste ko-mpanije i korporacije.

Go to market strategy (GTM strategy, G2M strategy) – u najkraćem, to je akcioni plan kompanije da iskoristi interne i eksterne resurse kako bi došla do željenog udela na tržištu (market share). Suština go to market strategije je da pruži jasan plan za isporučivanje proizvoda ili usluge krajnjim korisnicima, uzimajući u obzir faktore kao što su cena i distribucija.

EBITDA (Earnings Before Interest, Taxation, Depreciation and Amortization) – jednostavniji način na gledanje profitabi-lnosti kompanije (u odnosu na net earnings), pošto isključuje negotovinske troškove i troškove vezane za strukturu kapitala.

Entrepreneur in residence – iskusni preduzetnik kog zapošlja-va venture capital kompanija ili akcelerator / inkubator, kako bi pomogao u proceni potencijalnih prilika za investiranje, kao i u mentorskom radu sa kompanijama iz portfolija.

Equity – vlasnički udeo u kompaniji.

IP (intellectual property) – intelektualna svojina je predmet (tvorevina duha i uma) zaštite intelektualnih prava. Ona obu-hvataju: autorska prava i prava srodna autorskom pravu i pra-vo industrijske svojine. Autorska prava štite neko autorsko delo, kao što su: knjige, brošure, muzička dela, dramska dela; kao i dela srodna autorskom pravu poput: prava interpretatora, pravo izdavača slobodnog dela, pravo proizvođača fonograma, video emisije, baze podataka. U pravo industrijske svojine spadaju: patenat (pronalazak), industrijski dizajn, žig, znaka geografskog porekla proizvoda, know-how itd.)

AA

IPO (initial public offering) – prvo nuđenje akcija ili deonica kompanije na berzi. To je trenutak kada se privatna kompanija pretvara u javnu (public company).

LTV (lifetime value of customer) – ukupna monetarna vred-nost koju korisnik ima za kompaniju tokom perioda korišćenja proizvoda. Drugim rečima – iznos koji prosečan korisnik plati kompaniji tokom celog ciklusa korišćenja proizvoda ili usluge.

MAU (monthly active users) - broj različitih korisnika koji uslugu ili proizvod koriste tokom datog meseca.

MRR (monthly recurring revenue) - ukupan iznos prihoda od pretplatnika na mesečnom nivou koji ostvaruju kompanije zas-novane na članarini (subscription)

MVP (minimum viable product) – proizvod minimalne funkcio-nalnosti, jeftina i jednostavna verzija proizvoda koja se lansira i koja omogućava kompaniji da nauči više o potencijalnom tržištu i korisnicima.

NDA (non-disclosure agreement) – ugovor o poverljivosti po-dataka. Ugovor između dve strane kako bi se zaštitile osetljive ili poverljive informacije, kao što su poslovne tajne, od deljenja trećim stranama.

Pivot – brza promena pravca razvoja startapa kroz biznis strate-giju. Na primer, startap koji se bavi serverima za kompanije pi-votira kako bi postao cloud rešenje za kompanije.

Proof of concept – demonstracija izvodljivosti koncepta ili ideje na kojoj se zasniva startap. Većina investitora zahteva da dokažete koncept pre nego vam daju priliku da im predstavite vaš startap.

Runway – projektovani vremenski period do bankrotira-nja vašeg startapa, pod uslovima da trenutni prihodi i rashodi ostanu konstantni. Obično se dobija deljenjem trenutnog stanja gotovine sa trenutnim mesečnim burn rate-om.

ROI (return on investment) – povraćaj na investiciju, mera ko-jom se izračunava efikasnost iskorišćenja kapitala. Izračunava se kao odnos neto dobiti i troškova.

56

ASeed – seed runda je prva zvanična runda finansiranja starta-pa, u ovoj rundi, startap obično prikuplja investiciju za dokaz koncepta, ili kako bi izgradio prototip. U ovoj fazi startapi se nazivaju „startap u seed fazi“ (seed stage startup).

Term sheet – neobavezujući sporazum koji predstavlja glavne aspekte investicije u startap . Term sheet je osnova za razvoj detaljnijih pravnih dokumenata o investiciji.

Unicorn – (jednorog), tehnološka kompanija sa valuacijom od najmanje milijardu dolara.

Valuation – valuacija – proces kojim se određuje trenutna vrednost kompanije na tržištu. Neki od parametara kojima se određuje valuacija su: struktura kapitala, menadžment tim, pri-hodi, potencijalni prihodi itd.

Venture capital (preduzetnički ili rizični kapital) - novac koji venture capital investitori ulažu u male, visokorizične star-tap kompanije.

Vesting – prilikom prenošenja prava stock opcija na zaposlene u startapu, njihova vrednost obično raste (vestuje se) tokom vremena, po unapred određenim parametrima. Na primer uko-liko zaposleni dobija 6% vrednosti firme na period od tri godine, sa cliffom od godinu dana, i u polugodišnjim tranšama, to znači da će na kraju prve godine dobiti prvih 2%, posle godinu i po dana imaće 3%, a celokupan iznos deonica biće mu prenet tek na kraju treće godine. Vesting je način motivisanja zaposlenih da imaju dobar učinak i da ostanu u kompaniji na duges taze.

Wireframe – predstavljanje korisničkog interfejsa ili web site-a u grubljoj rezoluciji. Koristi se za formulisanje funkcionalnosti i rasporeda elemenata pre nego što se krene na detaljan razvoj dizajna.

57

Literatura o tehnološkom preduzetništvuBez obzira da li se radi o iskusnim i uspešnim preduzetnicima ili novajlijama koji tek ulaze u svet tehnološkog preduzetni-štva, svaki osnivač prilikom pokretanja novog biznisa prolazi kroz intezivan proces učenja. Čak i oni koji su kroz taj proces već prolazili, biće suočeni sa izvesnom dozom neizvesnos-ti. Zato je i bitno da nauče i saznaju što više, ne samo o uskoj oblasti biznisa koji pokreću, već i o preduzetništvu uopšte.Autori ovog priručnika su izabrali 10 knjiga koje preporuču-ju za čitanje svakome ko se otiskuje na put tehnološkog pre-duzetništva. Sigurno je da bi na ovaj spisak mogao da sadrži i mnoge druge naslove, ali ideja ove liste je da pruži širinu obla-sti o kojima preduzetnici treba da uče: od lean startup metod-ologije i customer developmenta Erika Risa, Stiva Blenka i Roba Ficpatrika, preko značaja inovacija u biznisu o kojima pričaju Piter Til i Klejton Kristensen, problemima sa kojima se osnivači susreću kroz primere Bena Horovica, pa do inspirativnih i mo-tivišućih saveta za preduzetnike Tima Ferisa i Majkla Gerbera.Pretpostavljamo da ste neke od ovih dela već pročitali, ili ste u najmanju ruku upoznati sa njihovom porukom, ali bez obzira na to, napravite plan i potrudite se da pročitajte većinu od ovih deset knjiga, lekcije koje izvučete će vam si-gurno pomoći da brže, lakše i mudrije izgradite svoj startap.

The Lean Startup: How Constant Innovation Creates Radically Successful Businesses, Eric Ries – delo Erika Risa je obave-zna literatura za sve one koji se zanimaju za tehnološke startape. Ako je potrebno da pročitate jednu knjigu na ovu temu, to obavezbno mora da bude ova. Lean startup meto-dologija je inspirisana lean pristupom u proizvodnji, i zasniva se na „validiranom učenju“, brzom eksperimentisanju kao i nekim kontra-intuitivnim praksama koje skraćuju ciklus ra-zvoja proizvoda, mere progres i tokom samog procesa po-mažu da se sazna šta je to što korisnici zaista žele. Umesto gubljenja vremena na pravljenje kompleksnih biznis plano-va, Lean startup omogućava preduzetnicima (koji dolaze iz kompanija svih veličina) način da kontinuirano testiraju svoju viziju, i da se adaptiraju i prilagode pre nego bude prekasno.

58

The Four Steps to the Epiphany, Steve Blank – jedna od najuticajnijih i najpraktičnijih knjiga o biznisu ikada napisa-na. Ova knjiga je prva lanisrala tezu da startapi ne treba da budu manje verzije velikih kompanija, jer startapi tragaju za biznis modelom, dok dok tradicionalne kompanije, bez obzi-ra na veličinu, samo primenjuju već postojeće biznis modele. Knjiga pruža praktičan i proveren vodič u četiri koraka o tome kako sprovesti proces razvoja korisnika (Customer Develo-pment). Rapidne iteracije, prikupljanje povratnih informacija od korisnika i testiranje pretpostavki su detaljno opisani u knjizi, uz brojne konkretne primere o tome šta, kako i kada treba da uradite kako biste uspešno organizovali marketing, prodaju i razvoj vašeg biznisa.

Zero to One: Notes on Startup, or How to Build the Future, Peter Thiel – jedna od najuticajnijih i najpraktičnijih knjiga o biznisu ikada napisana. Ova knjiga je prva lanisrala tezu da startapi ne treba da budu manje verzije velikih kompanija, jer startapi tragaju za biznis modelom, dok dok tradicionalne kompanije, bez obzira na veličinu, samo primenjuju već pos-tojeće biznis modele. Knjiga pruža praktičan i proveren vodič u četiri koraka o tome kako sprovesti proces razvoja korisni-ka (Customer Development). Rapidne iteracije, prikupljanje povratnih informacija od korisnika i testiranje pretpostavki su detaljno opisani u knjizi, uz brojne konkretne primere o tome šta, kako i kada treba da uradite kako biste uspešno organizovali marketing, prodaju i razvoj vašeg biznisa.

Innovators Dilemma, Clayton M. Christensen - harvardski profesor Klejton Kristensen napisao je ovaj bestseler u kojem je pokazao kako velike i uspešne kompanije uništavaju same sebe ukoliko pokušavaju da ostanu verne sebi i svom proi-zvodu, uprkos tome što tehnologija, tržište i njihovi kupci idu dalje. U knjizi je objašnjeno kako velike kompanije sa supe-riornom tehnologijom postaju žrtve sopstvenog uspeha i na-jčešće gube u sledećem talasu inovacija od lošijih proizvoda i manjih konkurenata. Za tehnološke startape, ovo je knjiga koja prenosi motivišuću poruku: postoji način kako male ino-vativne kompanije mogu da konkurišu velikim korporacijama.

59

6060

The Mom Test, Rob Fitzpatrick – svi znaju da je pričanje sa kupcima osnova Lean Startup-a i Customer Development-a, i svi znaju da na tome treba raditi, ali retko ko priznaje da postoji velika šansa da se proces intervjuisanja kupaca uradi na pogrešan način i dovede nas do pogrešnih zaključaka, što dalje može da ima fatalne posledice po naš proizvod i naš biznis. Ova knjiga, koja može da se pročita za jedno posle podne, na jednostavan i pitak način ukazuje na zamke kako konverzacija sa kupcima može da ode u pogrešnom smeru i pruža konkretne i praktične načine kako da se te zamke izbe-gnu, i da se bitni razgovori sa kupcima urade na pravi način.

The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers, Ben Horowitzl – u ovoj knjizi, Ben Horovic, suosnivač Anderssen Horowitz-a, jedne od najpoznatijih Venture Capital firmi i jedan od najpoštovanijih i najiskusnijih preduzetnika u Silicijumskoj dolini, priča svoja iskustva o svim aspektima tehnoloških startapa – osnivanju, vođenju, upravljanju, kupovini, prodaji i investiranju. U ovoj knjizi, kroz anegdote i praktične primere iz svoje bogate ka-rijere, autor pruža svoja razmišljanja o teškim pitanjima na koja osnivači startapa često nailaze: kako otpustiti lojalnog prijatelja, šta raditi kada su pametni ljudi loši radnici, da li treba da prodate svoju kompaniju i kako to da uradite itd.

Hooked: How to Build Habit-Forming Products, Nir Eyal- Nir Ejal je je proveo godine u gejming i advertajzing in-dustriji, i tamo stekao iskustva koja je pretočio u konk-retne tehnike o tome kako motivisati i uticati na korisnike. Te tehnike je detaljno predstavio u knjizi Hooked, koja opi-suje proces od četiri koraka, koji, ukoliko se na pravi način uključi u razvoj proizvoda, može na suptilan način da utiče na ponašanje korisnika. Na ovaj način, kroz cikluse „nav-lačenja“, ovako kreirani proizvodi sami utiču da im se ko-risnici uvek vraćaju, bez potrebe za skupim advertajzingom i agresivnim marketingom. Knjiga je napisana za menadžere proizvoda, marketare, osnivače startapa i za sve one koji žele da razumeju kako proizvodi utiču na naše ponašanje.

6161

E-Myth Revisited, Michale E. Gerber – iako se eksplici-tno ne bavi tehnološkim preduzetnicima ili tehnološkim pre-duzetnišvom, ova sjajna knjiga je klasik koji razotkriva mitove o započinjanju sopstvenog biznisa. Vodeći vas kroz različite faze u razvoju kompanije, autor ukazuje na jednu, veoma često zanemarenu činjenicu, a to je da treba da radite „na“ vašem biznisu, a ne „u“ vašem biznisu. Takođe, knjiga ukazuje i na to da je veliki broj kompanija pokrenut od strane „te-hničara“, tj. ljudi koji su stručnjaci u nekoj oblasti (to može da bude i kompjuterski programer koji pokreće tehnološki sta-rtap i kuvar koji pokreće restoran), i ti ljudi su dobri u tome što rade i u tome uživaju. Međutim, oni često upadaju u za-mku da rade samo ono u čemu su najbolji, pri tom ignorišući ostale bitne aspekte vođenja biznisa kojima treba da se bave. Rešenje koje nudi ova knjiga jeste da svaki osnivač malog bi-znisa treba da vodi računa o stalnom prisustvu preduzetnika, menadžera i tehničara, bez obzira da li su ove karakteristike sažete u jednoj ličnosti, ili je potrebno imati više osnivača ili zaposlenih koji će ih imati.

The 4-Hour Work Week: Escape the 9-5, Live Anywhere, and Join the New Rich, Timothy Ferriss – ova knjiga napisana „još“ 2007. godine predstavlja svojevrstan mani-festo o pristupu biznisu, preduzetništvu i ličnoj efikasnosti u digitalnom dobu, i sadrži brojne konkretne savete koji čita-ocu mogu da pomognu da bude efikasniji i uspešniji u svom poslu kao i u životu uopšte. Rad od četiri sata nedeljno pre-dstavlja nedostižnu metaforu za većinu čitalaca, ali filozofija koja stoji iza naslova može dramatično da promeni pristup prioritetima i zadacima sa kojima se svakodnevno susrećete.

The $100 Startup, Chris Guillbeau - inspirativna knji-ga zasnovana na primerima iz prakse o preduzetnicima koji su uspeli da svoje strasti pretvore u prihode. Iako je fokus knjige na „mikro biznisima“ koji nisu neophodno tehnološ-ki startapi sa potencijalom brzog skaliranja, možda i kl-jučne lekcije ove knjige jesu da za započinjanje biznisa nisu neophodna velika materijalna sredstva, kao ni uska tehni-čka znanja. Najveća većina mikro biznisa opisanih u knjizi je pokrenuta sa minimalnim investicijama, nekada i manjim od 100 dolara. Knjiga je zasnovana na autorovim intervjuima sa velikim brojem preduzetnika širom sveta, a fokus je na 50 na-jzanimljivijih studija slučaja, gde su u najvećoj većini slučajeva preduzetnici nešto što su već radili i što vole pretvorili u proi-zvode i usluge, došli do dovoljnog broja ljudi koji su spremni da za to plate, kao i načina na koji mogu da budu plaćeni.

62

63

6. O AUTORIMA

Dušan Vukanovićje preduzetnik, konsultant, predavač i mentor. Ima petnae-stogodišnje iskustvo u sprovođenju razvojnih i konsultantskih projekata u oblastima upravljanja ljudskim resursima, organi-zacionog razvoja i strateških komunikacija. Od 2007, je osnivač i vodeći partner konsultantske kuće specijalizovane u oblasti-ma profesionalnog i organizacionog razvoja, strateških komu-nikacija i menadžment konsaltinga.

Od 2013. godine je aktivan kao mentor i savetnik tehnološkim startapima kroz razne domaće i međunarodne programe po-drške, a od leta 2015. godine angažovan je kao saradnik ICT Hub-a, predavač i mentor u sklopu programa edukacije i po-drške tehnološkim startapima.

Pre ulaska u preduzetničke vode, Dušan je sedam godina (1999 – 2006) radio u američkom Nacionalnom demokratskom insti-tutu (NDI) na razvojnim projektima u oblastima demokratije. Jedan je od osnivača i od aprila 2012. godine član Upravnog odbora Udruženja poslovnih konsultanata Srbije (UPKS).

Š

Kosta Andrić je izvršni direktor ICT Hub-a. Po zanimanju je diplomirani pravnik ali je karijeru posvetio vođenju projekata i organizacija kojima su zajedničke osobine inovativnost i snažan uticaj na zajednicu. Prva iskustva je sticao u Holandiji, a nakon toga i kroz usavršavanje u SAD. Bio je stipendista različitih organizaci-ja i fondova. Predvodio je osnivanje beogradske Kancelarije za mlade koja je pokrenula veliki broj novih servisa i aktuelizova-la različita pitanja u vezi sa položajem mladih. Radio je kao konsultant za međunarodne organizacije koje se bave volo-ntiranjem i korporativnom društvenom odgovornošću. Kreirao je i implementirao različite programe koje povezuju privatni, civilni i državni sektor u beogradskoj opštini Stari grad. Član je Srpske asocijacije menadžera.

Dr Sandra Nešić je koordinator programa (Program Coordinator) i u ICT Hub-u se bavi organizacionim i koordinacionim aktivnostima u okviru programa podrške tehnološkim startapima. Sandra je docent na Fakultetu za ekonomiju, finansije i adminstraciju – FEFA u oblastima finansije i menadžment i predavač na predmetu Pre-duzetništvo.

64

BELEŠKE:

65

66