kam presentación

El Ejecutivo de Cuentas Clave

KAM

Al finalizar el taller los participantes: 1. Reforzarán los aspectos relacionados con Inteligencia Emocional

y sus características particulares en el desempeño de su función

2. Comprenderán la importancia de su función tanto para los Clientes como para Andrómaco

3. Comprenderán su función de mediación entre el cliente y Andrómaco, en beneficio de ambas partes

4. Describirán el nivel de relación profesional que se establece con los ejecutivos de los clientes “Cuentas Clave”

5. Serán capaces de desarrollar Planes específicos para sus Clientes Cuentas Clave

6. Mejorarán sus habilidades de negociación

Tus objetivos y expectativas

Objetivos

Formen parejas

Compartan: Datos básicos sobre su familia, su carácter y sus hobbies Comenten su Plan de Carrera y la importancia del concepto de KAM

El Ejecutivo de Cuentas Clave

Dinámica delKAM

Compromiso con Andrómaco

Factores de comportamiento individual

Valores oprincipios personales

Manejo de emociones

(frustración)

Personalidady carácter

Funcionarios del Cliente

Tipo de Negocio

Merchandising

Hay que ir más allá de la competencia

Tus marcasCompetencia

Actitud haciatu trabajo y

Clientes

http://health.howstuffworks.com/enlarge-image.htm?terms=eyes+-flower+-recipe&page=5

El reto

• La labor del KAM tiene un fin bien definido: lograr la venta de los productos Andrómaco en colaboración con las

cuentas clave

• Requiere conocimientos comerciales y mercadológicos

• Tiene dos aspectos: el comercial y el personal

• Habilidades de relaciones humanas Emoción

Técnica

Tu contexto: Todos tus Roles, incluyendo los de

KAM

KAM: Modelo operativo

Es consecuencia de la importancia incrementada de clientes clave

Responde al concepto de Mercadotecnia Institucional

Es parte de un grupo importante de nuevas (o renovadas) Estrategias Comerciales: Trade MKT, Category Management, Merchandising

La importancia de estas cuentas obligan a las empresas a “pelear” con más y mejores recursos

por el canal de distribución La interrelación entre los encargados de la

promoción y los de la comercialización son indispensables: Se deben generar Equipos de

Alto Desempeño El Vendedor está superando el concepto

tradicional para convertirse en socio comercial

10:45

Soporte Técnico

KAM: Modelo operativo

Key Account ManagerGerente Cuentas Clave

Clientes

Competencia

Cadena deDistribución

Material PromocionalSeguimiento a pedidos

Exposiciones Comerciales

EntrevistasInternet

Teléfono/Fax

Distribución

Análisis dela cuenta

Establecer Objetivos

Plan y estrategia

Ejecutar Revisión de la Cuenta

SociosEl Mercado

Desarrollo deProductos

MarketResearch

Análisis

Estrategias

Dirección Comercial

Gerenciade U de N Gerencia

de Ventas

Implemen-tación

Apoyo Repres

Gerenciade Ventas

Ya no hay vendedores:

Debes ser “Ejecutivo” El KAM participa en todo el proceso

Capital Humano

Finanzas

KAM: Las mejores acciones prácticas

Es conveniente establecer la importancia de las cuentas individuales

Redirigir los recursos a los canales y cuentas más potenciales

Direccionar los esfuerzos de Category Management a cuentas con alto potencial, no necesariamente de

mayores ventas actuales

Se deben entender las

necesidades y capacidades de

la cuentaLos pasos del

Plan para la Cuenta fijan los

objetivos de ventas y

rentabilidadObjetivos para

mejorar la rentabilidad de

la cuenta en beneficio mutuo

Se ligan las Estrategias al Potencial de la

cuenta

Hay que incluir al cliente en el proceso de planeación

Desarrolla tanto objetivos de los clientes como los de

AndrómacoLiga las acciones a las mejores

oportunidades mutuas

Monitorea el desarrollo contra el

plan tácticoMantén informados

a los demás miembros del equipo

de trabajo relacionado con la

cuenta

Liga los incentivos para

la cuenta a métricas

relacionadas con los clientesEstablece

métricas que se orienten a

incrementar utilidades o

participación de mercado

Establecer los objetivos de la Cuenta

Establecer los objetivos de la Cuenta

Plan Estratégico

para la cuenta

Plan Estratégico

para la cuenta

Ejecuta lasAcciones

Planeadas

Ejecuta lasAcciones

Planeadas

Analisisde Cuentas

Analisisde Cuentas

Revisión dela Cuenta

Revisión dela Cuenta

El KAM debe proveer los siguientes beneficios a su empresa y al cliente

MARKETING Y VENTAS• Mejorar el conocimiento del cliente

• Entender sus necesidades• Comprender los patrones de uso de

productos• Mejorar el conocimiento del

producto• Colaborar en información para

material promocional y P.O.P.• Proveer inteligencia competitiva

• Mejorar la información de desempeño

• Establecer metas claras y objetivas• Ligar el Plan de Negocios de

Andrómaco con la estrategia del cliente

CLIENTE• Ofrecer información sobre los

productos, los servicios y el apoyo que le brinda

Andrómaco• Negociar o informar sobre bonos

o reembolsos o descuentos• Mejorar el conocimiento de los

beneficios de los productos• Elevar el perfil de atención del

canal con sus clientes• Incrementar usuarios finales

• Ofrecer otra información pertinente que le beneficie en la

comercialización de tus productos

KAM: Objetivos

Generación detácticas

Coordinación del equipo con el Farmacéutico

Información a clientes y Consumidores

Informacióna la empresa

Canales deDistribución

Promoción alConsumidor

Apoyo al Punto de

Venta

KAM

Piensa en el beneficio mutuo, no sólo en el

de Andrómaco

El surtimiento del producto

Médico (en su caso)

Consumidor

Farmacéutico

VentasPromoción

Mayoristas y Distribuidores

de impulso

Inteligencia Emocional


Autodominio Empatía

Capacidad de automotivación

Persistencia

Se aprenden desde la niñez, aunque pueden desarrollarse posteriormente

Se relacionan con las posturas éticas, con los valores

Potencian las cualidades intelectuales

El impulso es el instrumento de la emoción

Controlar el impulso es la base de la voluntad y el carácter

Cuando no hay control del impulso es nuestro temperamento (el componente biológico-genético de la conducta) quien

está a cargo

Al controlar el temperamento surge la IE


Las emociones y pensamientos son los dos lados de La Mente Humana

La inteligencia emocional puede ser Intrapersonal e Interpersonal

La esperanza es la certidumbre de lo incierto

IntrapersonalAuto-conciencia

Auto-conocimiento emocional y auto-confianza

Auto-evaluación de personalidad y temperamentoAuto-gestión

Automotivarse y persistir frente a decepciones

Regular el humor y la actitud

Evitar que las decepciones disminuyan la capacidad de

pensarOrientación al logro

InterpersonalConciencia social Ser empáticos

Tener fe y esperanza en los demás

Orientación al servicio

Habilidades sociales Influencia

Manejar conflictos Creación de lazos Trabajo en equipo


Ni ser cínico ni ser ingenuo

• La Inteligencia Emocional del KAM y su conocimiento del cliente le permite accesar al personal de ventas, administrativo, decisores

• Trabaja en diversos ambientes: Compras, Almacén, Médico, Farmacia

• Orienta su trabajo al logro de objetivos comerciales

• Busca encontrar nuevas áreas de negocio

El manejo adecuado de las emociones es indispensable para un KAM


Tus principios personales

El proceso Ejecutivo de Cuentas Clave

1 Analizar y clasificar a los clientes

2 Gestión de Cuentas Clave

3 Gestión territorial

4 Reporte Gerencial

5 Administración y gestión de KAM’s

1.- Analizar y Clasificar a los Clientes

1.1Identificar,

añadir y modificar KA

1.2Analizar

Detalles de Clientes

1.3Segmentar

Clientes

1.4Validar

1.5Identificar

Cuentas Clave

3.3 RevisarDesempeño

KA?

No KAs

KAs

3.1Plan de Entrevistas y

de Actividades

2.1Perfil de la Cuenta

La primera labor como KAMConsiste en definir las

CUENTAS CLAVE

No necesariamente son las de más ventas: hay que analizar sus ventas,

las de tu línea, potencial, accesibilidad, relación, localización

Las 3 Principales Cuentas Clave a tu cargo

1.1.1Recolectar

Información

1.1.2Revisar

Información

1.1.3Clasificar

1.1.4Determinarsi se añade

Añadir?

No

Sí

RechazarCliente

(como KA)

1.2.1Capturar Datos

1.1.5Confirmación

Gerencial

1.1 Identificar/añadir Clientes

Para añadir Cuentas Clave o Key Account (KA), se deben revisar los datos de los clientes para

decidir si son, o pueden ser, KA

Nivel de ventas totales (de toda la industria)

Ventas Andrómaco de los 1 a 3 años anteriores

Rentabilidad actual (¡No son las ventas!) para tu línea

Potencial de ventas o de crecimiento

Facilidad de relacionarte con sus ejecutivos

Nivel actual de relación para Andrómaco

Localización incluyendo incidencia de padecimientos que te interesan

1.1.1Recolectar

Información

1.1.2Revisar

Información

1.1.3Clasificar


Añadir?

No

Sí

RechazarCliente

(como KA)

1.2.1Capturar Datos

1.1.5Confirmación

Gerencial


¡Conoce cómo determinar la rentabilidad!

Ventas

(-) Costo de ventas (lo que cuesta su fabricación)

(=) Utilidad de Operación

(-) Gastos DIRECTOS

(-) Gastos Indirectos

(=) Utilidad (antes de impuestos)

Para aspectos prácticos, asigna porcentajes a los gastos indirectos y posiblemente al costo de ventas; recuerda incluir los descuentos diferenciales por cliente

Los gastos directos puedes evaluarlos considerando lo que cuestan las promotoras-demostradoras con el cliente (+40% de impuestos sobre sus ingresos)

1.1.1Recolectar

Información

1.1.2Revisar

Información

1.1.3Clasificar


Añadir?

No

Sí

RechazarCliente

(como KA)

1.2.1Capturar Datos

1.1.5Confirmación

Gerencial


Las 3 Principales Cuentas Clave a tu cargo y criterios de Selección (añádelos en la misma hoja donde anotaste tus 3 principales KA)

1

2

3

1.2 Analizar a los Clientes

1.2.2Revisión Histórica

1.2.3Revisión del

Potencial

1.2.4Análisis

1.2.5Confirmar objetivos

y Necesidadesde los Clientes

1.1.4Determinar si se añade

1.3.1Establecer segmentación

3.3.6Cambiar

Proceso/Planes

1.2.1Capturar

Datos

Ya definidas las KA, debes realizar un análisis que te permita conocer las

necesidades más específicas de los clientes para así conocer objetivos-necesidades-

potencial de la KA; hasta una fase posterior se pueden establecer objetivos para

Andrómaco

1.3.1Establecer

segmentación

1.3.2Revisar Clientes

1.3.3Clientes por Segmento

1.4.1Confirmar niveles de validación

1.2.5Confirmar Necesidades y objetivos de los clientes

1.4.4Reasignar clientes y revisar proceso de

segmentación

1.3 Segmentar a los Clientes

Criterios de Segmentación

1.4 Validación

1.4.1Confirmar clientes por

segmento

1.4.3Validar decisiones de

segmentación

1.4.4Reasignar clientesy revisar proceso de segmentación

1.5.1Confirmar criterios

de Selección

1.3.4Asignar

clientes a segmentos

1.3.1Confirmar criterios de

segmentación

El criterio no siempre es el volumen de ventas

Considera también: rentabilidad real o probable, influencia en el mercado, lealtad a tu marca,

posibilidades de alcanzar acuerdos, respeto de zonas de influencia de otros clientes, potencial de crecimiento

a corto plazo (1-2 años)

1.5 Identificar Cuentas Clave

1.5.1Revisar cri-

terios de selec-ción de KA

1.5.2Revisar Clientescontra Criterio

1.5.3Confirmar

Selección de KA

1.5.4Validar

selección ycriterios

KA?

No

Sí

2.1.1Situación actual de

la cuenta

3.1.1Recolectar/ Revisar

Información del cliente

De las 3 Principales Cuentas Clave a tu cargo, valida los criterios de Selección; en su caso, sustituye las cuentas para quedarte con las 3 Cuentas Clave más importantes

1

2

3

10:55-

Limitaciones

No contar con el canal visual del lenguaje corporalHay que dominar la comunicación verbal, sobre todo Saber

Escuchar Limita las declaraciones sólo a lo pertinente para la Entrevista

Mantente atento, para que captes todo lo que diga tu interlocutor

Saber escuchar

Piensa en el comprador, el médico, la enfermera, la promotora, pensando desde su posición (eso es empatía)

Primero escucha, no puedes escuchar cuando hablas

Estate atento tanto a argumentos como sentimientos y distingue entre

ambos

10:55-

Saber Escuchar

No adelantes conclusiones

Cuando tu interlocutor realiza digresiones, habitualmente son para reforzar su punto

principal

Concéntrate para internalizar lo que el interlocutor dice, así tu respuesta será

sensible y efectiva

Nunca interrumpas; si lo que te dice es muy importante, anótalo para poder regresar a ello

Haz preguntas si algo no entiendes o hay contradicciones, aunque éstas pueden

obedecer aspectos emocionales

Saber escuchar

10:55-

Considera la involucración de tu interlocutor y escucha “reflejando”: “si” “entiendo” “ajá”

Detecta señales no gramaticales: lee entre palabras sus pausas, titubeos, acento, respiración, emociones

Busca sus cambios de voz y la actitud que refleja

Saber escuchar

La escucha activa es: escuchar bien, con atención y cuidado, tratando de comprender lo que nos dice la otra persona

Para lograrlo debemos estar presentes física y psicológicamente, por ello, no sólo escuchas con los oídos, sino con todos tus sentidos

Escucha Activa

Tendemos a no escuchar lo que nos dice el interlocutor porque vamos unos

pasos adelante

La escucha activa requiere que controles tu ego

Manifestaciones incrementadas de la escucha activa:

Parafrasear

Reflejar el estado emocional: Se demuestra que se sabe como se siente

Validar: Mostrar que se acepta lo que dice aunque no se esté de acuerdo; quién

habla se puede abrir a escuchar, a su vez, a quién lo está comprendiendo

Lect

ura

Escucha

Escritura

Hab

la

Bra

ille

Escucha Activa

La mayoría de la gente, se abre rápidamente a la escucha activa

Otros requieren que se esté completamente de acuerdo con ellos

Se puede cualificar lo que se dice como una opinión propia y no como una afirmación indiscutible: “desde mi punto de vista”, “en mi

opinión”

Escucha Activa

No se puede aceptar aquello con lo que no se está de acuerdo; pero se puede validar

lo que se oye y mostrar la discrepancia como una opinión propia

La escucha activa es una fase inicial para lograr una forma de comunicación más

completa, pero también congruente

Para una mejor comunicación es necesario :• Tener habilidades expresivas• Encontrar formas no defensivas de expresarse • Reforzar a quién habla verbal y no verbalmenteQué evitar en la escucha activa • Rechazar las emociones que el otro manifiesta.

Decir que “no debería sentir lo que siente” implica un reproche sobre una conducta sobre la que no se tiene control.

• Juzgar. • Solucionar el problema a priori• Interrumpir. Espera a que la otra persona te dé

paso, aunque no estés de acuerdo con lo que dice.• Contar tu propia historia• Dar un consejo no pedido• Descalificar al emitir tus propias opiniones

Escucha Activa

Se requieren dos voluntarios• Uno es un comprador de un cliente importante• Otro es un KAM Andrómaco

Qué objetivos va a tener el KAM (de acuerdo a estrategias actuales)

Postura del cliente

Dinámica sobre Escucha Activa





4 Reporte Gerencial


2.- Gestión de Cuentas Clave

2.1Analizar Cuenta

2.2Establecer

Objetivos de la Cuenta

2.3Crear plan

para la cuenta

2.4Ejecutar el

Plan

1.5Identificar

Cuentas Clave

1.2Analizar Detalles

del cliente

2.5Evaluar

desempeño de la Cuenta

Criterios Importantes para la Cuenta

Criterios clave para clasificar la Cuenta:

• El cliente es responsable por el X% de las Ventas

• Cliente con ventas de más de $X millones

• Cliente con potencial de $X millones en X años

• Cliente que genera utilidades por $X millones

• Cliente responsable de una participación de mercado de X% en valores y/o unidades

• Cliente que es (o cuenta con) líder de opinión

Criterios de Proyección de la Cuenta:• Habilidad para sostener relaciones

rentables a largo plazo• Cuenta con productos y servicios

que se distinguen de la competencia• Tiene relaciones con valor

estratégico y puede crear ventajas competitivas a través del servicio al cliente

• Puede colaborar para generar barreras de entrada a nuevos competidores por un buen servicio al cliente

• Relación con el cliente basado en más que la negociación de precios

• Potencial para crecimiento mayor que los actuales clientes

Ventajas para las ventas basadas en KA

• El KAM puede ofrecer los siguientes beneficios:

• Incrementar la eficacia de ventas al seguir las cuentas y oportunidades de alto potencial

• Incrementar el market share y las ventas con las cuentas existentes

• Incrementar la rentabilidad a través de desarrollar la oferta apropiada de productos y servicios

• Proveer oportunidades para contribuir con el éxito del cliente

• Mejorar la retención de clientes gracias a una relación más sólida gracias al incremento en la satisfacción del cliente y el consumidor

• Facilitar el prorrateo de recursos mercadológicos y de ventas

Nombres para los diplomas

• Hugo Carlos López• Ullianov A Peralta Armendariz• Mario Saldivar Montoya• Jessica Miranda Gallegos• Leonora Albor Olivera• Yazmin Chaparro Cordero• José Antonio Reyes Nateras• Juan Angel Rico Pérez• Edgar González Juárez• Enrique Cervantes Tapia• José Manuel González Bueno

InputInformación General de la Cuenta

Historia y Antecedentes•Participación del cliente•Rentabilidad•Requerimientos de gastos y servicio•Planes de la Cuenta Pasados•Desempeño del producto•Aspectos importantes•Esfuerzos de Servicio

Criterios de Clasificación

2.1 Análisis de la Cuenta

2.1.1Desarrollar /

actualizar perfil de la cuenta

2.1.2Valorar su posición

2.1.3Reevaluar la clasificación de la Cuenta

2.1.4Completar el perfil de la

Cuenta

1.5.4Validar los Criterios y la Selección

2.2.1Definir la Estrategia

de la Cuenta

OutputSumario del Cliente• Comprensión de los

funcionarios y sus relaciones

• Mapa de influenciadores, decisores, transmisores, pagadores y vetadores

• Revisión de la historia de la relación con el cliente y de su desempeño

• Desarrollar un mapeo que guíe la relación

• Considerar influencia y reputación

• Familiarizarse con el negocio de la cuenta

• Estimar gastos y limitaciones de la cuenta

• Considerar historia de compras• Determinar el ciclo de compras• Identificar influenciadores, decisores, transmisores, pagadores, vetadores, etc.

• Identificar, probar y calificar necesidades y problemas

• Buscar fuentes de información alternativas

• Valorar la viabilidad potencial y financiera de la Cuenta

• Establecer si el segmento asignado y la prioridad son adecuados

• Identificar la situación actual de la cuenta

• Identificar los beneficios obtenidos por cubrir necesidades y oportuni-dades

• Desarrollar y mantener actualizado el perfil de la cuenta

• Identificar el proceso para la aprobación de tu producto o línea



2.1.1Desarrollar /





Cuenta


de la Cuenta


Para tu principal cuenta clave realiza el Sumario del Cliente:• Comprensión de los funcionarios y sus relaciones• Mapa de influenciadores, decisores, trasmisores, pagadores y

vetadores• Revisión de la historia de la relación con el cliente y de su

desempeño

2.1.1Desarrollar /





Cuenta



de la Cuenta

2.2.1Definir Estra-tegia para la

cuenta

2.2.2Poner metas a la Cuenta

2.2.3Establecer objetivos

2.1.4Completar el perfil de la Cuenta

2.3.1Desarrollar Plan de Acción

• Perfil de la Cuenta• Compañía / Unidad

Estratégica de Negocios• Objetivos Financieros

Output

Estrategia para el Cliente:•Corto-mediano-largo plazo

•Equipo del cliente

Input

2.2 Establecer objetivos de la Cuenta

•Definir al usuario final de productos y servicios

•Establecer metas de ventas

•Identificar Oportunidades de Crecimiento

•Identificar oportunidades específicas por producto

•Buscar las oportunidades y resultados a largo plazo


cuenta







cuenta






Para tu principal cuenta clave desarrolla las estrategias básicas y objetivos:

• Estrategia a Corto-mediano-largo plazo• Objetivos: ventas, utilidades, participación de

mercado (en el Category Management estos objetivos se evalúan no sólo para tu Empresa, sino para toda la Categoría en el punto de venta)

• Objetivos específicos para personajes clave

Regula las actividades y transacciones de los pasos comprendidos en el ciclo operativo, sin intervenir físicamente en su ejecución

Procesos operativos y administrativos

El ciclo administrativo

Planeación

Organización

Dirección

Control

Procesos operativos y administrativos

Implica la transformación de recursos económicos, humanos y materiales para cubrir el objetivo de la empresa

El KAM es tanto “administrador” porque debe colaborar en la Planeación, como “operativo” cuando realiza negociaciones con sus Cuentas Clave

$ $

Compras

Ventas

Producción

CuentasPor

cobrar

Producto terminad

o

Materias primas

Cobranza

Cobranza

El ciclo operativo

1) Planeación: Metas con las principales Cuentas Clave y con ellas genera objetivos específicos, medibles, retadores, mutuos,

alcanzables, orientados a resultados y con límite de tiempo

2) Organización: Cómo lovoy a lograr; recursos a

emplear, apoyo y coordinacióncon otras áreas

3) Dirección: Hacer que se haga; entrenando, supervisando, coordinándose con las áreas de

apoyo, “sintiendo el avance”; es la fase másoperativa de la administración

4) Control: Monitoreodel avance de acuerdoa los parámetros; ante desviaciones mayorescuestionar a la cuenta

Procesos operativos y

administrativos

El ciclo administrativo

del KAM

Planeación

Organización

Dirección

Control

Compras

Producción

Ventas

Cobranza

El ciclo administrativo se aplica en cada uno de los procesos operativos

Procesos operativos y

administrativos

Una empresa, más allá de lo tecnológico, se desenvuelve entre cuatro dimensiones claves de cuya adecuada

integración depende el desempeño de la organización

Organización

Las cuatro dimensiones empresariales

Recursos Humanos

Proceda-mental

Política

Simbólica

La Política es el arte de obtener más recursos, de los recursos escasos de una empresa, para obtener un mejor resultado para la

empresa

… y por consiguiente para ti

Requiere capacidad de Relaciones Humanas

Conocimiento de la Cultura Formal y la Real y de los aspectos simbólicos, incluyendo tus KA

De tu personalidad y la de los involucrados clave

Operatividad Administración

Éxito en el Desarrollo

Política

Política

Ventajas Competitivas

Tu Organización

1. _____________________

2. _____________________

3. _____________________

Tus Ventajas

1. _____________________

2. _____________________

3. _____________________

¿Cómo se adaptan las ventajas competitivas de tu empresa con las tuyas?

2.- Gestión de Cuentas Clave

2.1Analizar Cuenta

2.2Establecer

Objetivos de la Cuenta

2.3Crear plan

para la cuenta

2.4Ejecutar el

Plan

1.5Identificar

Cuentas Clave

1.2Analizar Detalles

del cliente

2.5Evaluar

desempeño de la Cuenta

2.2.3Establecer Objetivos

2.3.1Desarrolla Plan

de Acción

2.3.2Determinar

requerimientos de recursos

2.3.4Finalizar y Aprobar el

Plan

2.4.1Ejecutar el plan

2.3.3Consolidar y

valorar el portafolio de la

Cuenta

• Oportunidades identificadas• Objetivos de la Cuenta• Oferta de Productos y

Servicios• Necesidades del consumidor• Fáctores Críticos de éxito• Posición Competitiva

Output

• Plan de Acción incluyendo acciones, recursos, responsabilidades, tiempos, objetivos cuanti y cualitativos y medición de avances

• Portafolio consolidado para la Cuenta

Input

2.3 Crear Plan para la Cuenta

•Diseñar ciclo de Entrevistas

•Seleccionar los métodos de contacto apropiados

•Construir un Plan de Acción Local

•Proceso estratégico y posicionamiento del producto o línea

•Comunicar un enfoque hacia las ventas al equipo del Cliente y de la Organización

• Identificar oportunidades de Crecimiento

• Identificar oportunidades específicas para Productos

• Integrar estrategia y conceptos Mercado-lógicos



de Acción

2.3.2Determinar



Plan


2.3.3Consolidar y


Cuenta


Establece un Plan para la Cuenta (no para Andrómaco) con los siguientes elementos básicos:

1) Diagnóstico situacional FODA2) Objetivos generales3) Estrategias y tácticas

4) Apoyo de otras áreas5) Presupuesto6) Seguimiento y Control7) P&L (Pérdidas y Ganancias)



de Acción

2.3.2Determinar



Plan


2.3.3Consolidar y


Cuenta


a) Productos No necesariamente

b) Descuentos debes cubrir todosc) Promociones los puntos, pero síd) Relaciones públicasdebes revisarlose) Material P.O.P.f) Capacitacióng) Exhibición/Planogramaciónh) Inventariosi) Premios

• Plan de Acción• Responsabilidades• Recursos

Output

• Nuevas oportunidades identificadas

• Acciones ejecutadas• Resultados de las acciones• Insight del cliente• Inteligencia de mercados

Input

2.4 Ejecutar el Plan

2.3.4 Finalizar y aprobar el Plan

2.4.1Ejecutar Plan de

Acción

2.4.2Identificar nuevas

oportunidades

2.4.3Modificar el Plan para

la Cuenta

2.5.1Medir Desempeño

2.4 Ejecutar el Plan

2.4.1Ejecutar Plan de

Acción

2.4.2Identificar nuevas

oportunidades

2.4.3Modificar el Plan

para la Cuenta

2.5.1Medir

Desempeño

•Demostración de pruebas clínicas

•Presentar información•Referencias a éxitos y a terceros

•Explicar productos en términos de ventajas y beneficios que cubran necesidades

•Negociar el pedido o los términos y condiciones

•Obtener el pedido inicial

•Alertar a la cuenta de cualquier cambio (reembolsos)

•Resolver disputas•Resolver diferencias, realizar ajustes

•Asegurar la satisfacción de la cuenta

•Mostrar aprecio por el negocio•Cuestionar decisores e influenciadores

• Impulsar la retroalimentación•Reforzar las decisiones de compra

•Seguimiento al Plan y realizar ajustes ante desviaciones menores y modificarlo ante desviaciones mayores

2.3.4 Finalizar y aprobar el Plan


la Cuenta

2.5.1Medir el Desempeño

2.5.2Valorar los logros

del Plan

2.5.3 Evaluar la posición y el estatus de la cuenta y revisar el

portafolio


2.1.1Desarrollo y actualización del perfil de la

Cuenta2.3.3

Consolidar y valorar el

portafolio de la Cuenta

• Resultados de las acciones• Costo de las acciones• Recursos invertidos• Ventas• Costo de ventas• Servicios y bienes proveídos• Esfuerzo Promocional• Revisión de Objetivos y

Presupuestos

Output

• Evaluación del Desarrollo de la Cuenta

• Revisión del ROI• Evaluación del

portafolio de productos• Obtención de las

bonificaciones y premios

Input

2.5 Evaluar Desempeño de la Cuenta

•Obtener feed back de la Cuenta

•Analizar P&L•Comparar desempeño contra metas

• Impulsar Benchmark del desempeño de la cuenta contra la competencia

•Calcular ROI•Revisar registros de Ventas

•Reevaluar estrategia de Ventas

•Evaluar relaciones con el Cliente

•Evaluar habilidades para lograr acuerdos con la cuenta

•Construir habilidades


la Cuenta

2.5.1Medir el Desempeño

2.5.2Valorar los logros

del Plan

2.5.3 Evaluar la posición y el estatus de la cuenta y revisar el

portafolio

2.5 Evaluar Desempeño de la Cuenta


2.1.1Desarrollo y

actualización del perfil de la

Cuenta2.3.3

Consolidar y valorar el

portafolio de la Cuenta

• Dinámica

Asertividad es la aceptación y afirmación de la propia personalidad, confianza en las capacidades propias, autoestima

Se logra a través del auto-conocimiento racional y emotivo Cuestiona los principios de actuación

… sin cuestionar la autoestima personal

El reto emocional más importante es…

Qué es la Asertividad

Controlar el impulso:

• Cuando no te reciben después de esperar una hora

• Al notar que el Médico y/o comprador no dialoga o no tiene interés

• Cuando no compran o usan tus productos• En especial en el manejo de objeciones

y diferir la respuesta:

• Hasta controlar, no eliminar,

la emotividad

• Para poder actuar

racionalmente

http://creative.gettyimages.com/source/ListingService/PortfolioLS.aspx?portfolioID=547&cs=11020~~~~~Z~Z~Z~Z~0&searchPageNum=10

Conducta pasivo-agresiva

“Chambista”

Siempre tiene algo que decir... después de los hechos

No expresa sus emociones

Evita los conflictos, pero habla a las espaldas

Acepta la autoridad pasivamente o la boicotea

Se conflictua consigo mismo

Conducta agresiva

Obstinado

Siempre tiene algo que decir (termina las frases de los demás)

Es hiperreactivo

Altamente competitivo

Busca conflictos

Asume la autoridad con rigidez

Está orgulloso de su conducta

Cultural, laboral y socialmente se premia la conducta agresiva sobre la pasivo-agresiva

Asertividad

1) Asertiva2) No Asertiva

2a) Agresiva 2b) Pasivo-agresiva

Formas básicas de comportamiento:

Comportamiento asertivo:

Sabe lo que desea y habla por sí mismo

Expresa y acepta sus sentimientos

Vive el aquí y el ahora

Pero no reacciona impulsivamente

Evalúa la pauta de comportamiento

Actúa con auto-aceptación

Tiene derecho a decir no y a equivocarse

Tiene un adecuado manejo de la culpa

Define sus límites Es espontáneo

Se adapta a las circunstancias

Asertividad

La asertividad, proceso interno, permite captar y asimilar los procesos externos, sin menoscabo de la confianza y la auto-aceptación, independientemente de las características de las demás personas, con lo que se evitan tensiones internas o conflictos externos

Alta integridadBUENA GENTEBaja capacidad

Alta integridadCONFIABLE

Alta capacidad

Baja integridadMANIPULADORAlta capacidad

Baja integridadPOCA

CREDIBILIDADBaja capacidad

CAPACIDAD

INTEGRIDAD

Confianza: base del éxito

El P

roceso

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entas req

uiere

qu

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or, in

fluen

ciado

r o

usu

ario ten

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za el K

AM

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nd

róm

aco





4 Reporte Gerencial


3.- Gestión Territorial

3.1Plan de Trabajo

3.2Realizar Contacto

3.3Revisar el

Desempeño

1.5Identificar Cuentas Clave

1.2Analizar a los Clientes

3.1.5Calendari-

zación

3.1.6Organizar la

Logística

3.3.4Valoración de

efectividad en Ventas

3.1.3Revisar

Estrategias y definiciones

3.1.4Definir Plan de Trabajo

3.1.1Recolectar/

Revisar Información

del cliente

3.1.2Targeting

Información Interna de

Ventas

Información Externa de

Ventas

InformaciónFinanciera

3.2.1PrepararContacto

3.3.6Cambios en el

proceso y el Plan

1.5.4Validar los

Criterios y la Selección

Estrategias de Marketing y de

Producto

3.1 Plan de Trabajo

3.2.1Prepa-rarse para

contacto

3.2.2Aper-tura

3.2.4Resolver-

las con Línea/

Producto

3.2.6Compro-

miso

3.2.7Revisión, registro y

segui-miento

3.2.3Identificar

Necesi-dades

3.2.5Manejo

de Actitudes

3.3.4Valoración de


3.1.6Organizar la

Logística

3.3.2Análisis

Individual de resultados

de Ventas

3.2 Realizar Contacto

3.3.1Análisis Gerencial de Resultados de Ventas

(incluyendo capacitación)

3.3.4Valoración de efectividad

en Ventas

3.3.6Cambios en el

proceso y el Plan

3.3.2Análisis Individual

De desempeño en Ventas

3.3.2Análisis Individual

de resultados de Ventas(incluyendo capacitación)

PERMANENTE

Permanente

PERMANENTE

PERIÓDICO PERIÓDICO

PERIÓDICO

3.2.1Prepararse

para Contacto

3.1.1Recolectar/ Revisar

Información del cliente


seguimiento


3.1.4Definir Plan de

Trabajo

3.3.5 Enten-der Relación entre accio-

nes y resultados

PERIÓDICO


Ventas


Ventas


3.3 Revisar el Desempeño


Ventas


Ventas


Parámetros trascendentes en cada área

3.2.1Prepa-rarse para

contacto

3.2.2Aper-tura

3.2.4Resolver-

las con Línea/

Producto

3.2.6Compro

miso


segui-miento

3.2.3Identificar

Necesi-dades

3.2.5Manejo

de Actitudes

3.3.4Valoración de


3.1.6Organizar la

Logística

3.3.2Análisis

Individual de resultados

de Ventas

3.2 Realizar Contacto

Realizar Contacto

Integración a la empresa

Preparación sobre tus

líneas

Planeación de la

Entrevista

Ejecución de la

Entrevista

Revisión de la

Entrevista

Conocimiento sobre la estrategia, CVB,

materiales, productos, precios, competencia, Ejecutivos del Cliente,

Zona y Plan de Trabajo, Fichero de

clientes

Visión, misión, valores, políticas, autoconocimiento,

Preparación general, Tu Función, Cultura

organizacional, integración

Objetivos Generales y particulares,

Entrevista anterior, Materiales

promocionales, Existencias y

Ofertas, Compromisos establecidos

Identificar Necesidades

Resolver con línea/prods.

Detección de Actitudes

Compromiso

Manejo de actitudes

Análisis de la Entrevista, Registro de resultados y

objetivos, Seguimiento a compromisos:

tuyos y del Cliente

Habilidades importantes

Planeación del trabajo,

Negociación, relaciones humanas, funciones de KAM

B) DESARROLLO1. Detección de necesidades del Cliente (incluye apertura)El Arte de PreguntarObservaciónRapport2. Ofrecer una solución Terapéutica o de insumosTiempo y formaPersonalizada3. Detección de ActitudesHacia Andrómaco y hacia tiHacia tus marcas y productos Hábitos de usoManejo de objeciones4. Cierre de VentasMi compromisoCompromiso de la contraparte¡Pedir la compra, decisión o uso!El Pedido

A) PLANEACIÓN:Objetivos (Venta y Cobranza)Relación ComercialÚltima EntrevistaExistencias, Materiales Promocionales

C) REVISIÓN YSEGUIMIENTO

Revisión de la entrevistaDesarrolloObjetivosQué mejorarCumplir compromisosCompromisos del Cliente

Escuchar/RepetirAceptar/comprenderReorientarConfirmar¡Diferir la respuesta hasta controlar la reacción!

Tipos de Preguntas:CerradasAbiertasDe HechosDe Emociones

PRP

PercibirReflexionarPreguntar

Técnica de Ventas: Esquema

B) DESARROLLO1. Detección de Necesidades. Sondeo con preguntas Cerradas: DirectivasAbiertas: Para Investigar hábitosy actitudes del funcionarioDe hechos: Generan confianzaDe emociones: Generan empatía2. Ofrecer una solución. Con base en tus productos y servicios. Tu misma puedes ser la solución3. Detección de actitudes“Escucha” lenguaje no VerbalMantén el diálogoContempla los Materiales Promocionales, ofertas, existencias y el posicionamiento de las líneasManejo de objeciones4. AcciónRecuerda el objetivo, que aunque puedes adecuarlo, siempre será ¡Lograr la venta, uso, cobranza y desplazamiento!

A) PLANEACIÓN:

Objetivos claros, emocionales, medibles, retadores, alcanzables, con plazo establecido

Tu relación con el personal: influenciador,

decisor, transmisor, pagador o usuario

C) REVISIÓN Y SEGUIMIENTO

Debes darle seguimiento a los

compromisos establecidos, tanto de tu parte como de parte del Cliente: primero debes

cumplir tú

No se trata de demostrar a la contraparte “su” error, sino de aceptar su postura y reorientarla en beneficio de la relación comercial con Andrómaco

Mantente abierto para captar comentarios y necesidades que vayan más allá de tu productos, así como los que expresen afectividad a tus marcas o las de la competencia

PRP

PercibirReflexionarPreguntar

Técnica de Ventas: Notas

A) PLANEACIÓN

Antes de la entrevistaUn factor fundamental para lograr los resultados, consiste en establecer

primero cuáles son los resultados que requerimos

El objetivo básico de la Ejecutiva de Andrómaco es lograr la venta, desplazamiento y uso de sus productos a través de lograr una relación

comercial particular que también beneficie tu KA

Técnica de Ventas

Los objetivos deben ser: claros, medibles, retadores, alcanzables, con un plazo

establecido y al enunciarse es conveniente que inicien con un verbo que denota

acción y logro

El primer paso es detectar a los interlocutores importantes y sus funciones

A) PLANEACIÓN

Antes de la entrevista

Detectar a los Elementos importantes para Andrómaco del Cliente:

Decisores

Influenciadores

Usuarios

Transmisores

Neutros (saboteadores)

Vetadores

Técnica de Ventas

Director Médico

Comprador

Médicos

Administrador

Pagador o cajero

Enfermeras

Almacenista

¿Otros?

Ejemplos de Objetivos de entrevista con tus clientes específicos

EjercicioNo viene en el cuaderno de trabajo

Y con sus ejecutivos

B) DESARROLLO1) Detección de necesidades del Cliente

Primero hay que romper la tensión normal

Se debe plantear una situación de interés para el funcionario... en base al conocimiento de él que tenga el Representante

Preguntas abiertas vs. cerradas

¡Se debe ofrecer algo que él necesite!

Preguntas de hechos

Preguntas de emociones

Técnica de Ventas

Detección de necesidades a través de diálogo y preguntas

Preguntas abiertas: Permiten el diálogo

Preguntas cerradas: Permiten direccionar el diálogo o confirmar los supuestos de la entrevista

Brindan seguridad a la ejecutiva si logra el diálogo

En el sondeo, se pueden emplear preguntas abiertas Y cerradas; lo importante es orientarlas a averiguar las necesidades del funcionario y complementarlas con la observación y la escucha activa

Preguntas de hechos: Se enfocan a los hechos y eventos que hayan sucedido o que puedan suceder

Preguntas de emociones: Permiten detectar la emocionalidad y afectividad hacia tus productos (tu persona) y la competencia

Observación, observación, observación

Técnica de Ventas

B) DESARROLLO2) Ofrecer una solución

8 Con el posicionamiento de la línea8 Relacionar producto con necesidades 8 Manejo de materiales8 Tu contraparte debe notar tu interés en

solucionar sus problemasCon base en las existencias, la cascada

Características-Ventajas-Beneficios, el servicio que ofrezca Andrómaco y tú (como ejecutivo y como persona), puedes plantear una solución adecuada a sus requerimientos

Técnica de Ventas

3) Detección de actitudes8 Observación, observación, observación8 Empieza en el almacén, la Farmacia,

antesala, colegas, enfermeras y otros empleados

8 Es necesario conocer los hábitos de compra de los funcionarios, de uso de productos de los médicos o usuarios y de los pagos

8 Empleando el diálogo

La Facultad de Medicina de la UNAM

extiende el presente diploma a la

Dra. Ivonne de la Fuente Ortiz

mismo que la acredita como

Médico, cirujano, partero

“Por mi raza hablará mi espíritu”

Dr. Juan Ramón de la Fuente

Rector

México, D.F. 8 de octubre de 1996

Técnica de Ventas

3) Detección de actitudes

• La objeción: oportunidad para concretar una venta

• Manejo de las objeciones:– Escuchar atentamente y en forma empática

– Parafrasear la objeción o convertirla en pregunta– Expresar que se entiende la objeción desde el punto de vista

del funcionario– Argumentar para contrarrestar la objeción

– Confirmar que se entendió la respuesta

Técnica de Ventas

Escepticismo• Incredulidad del cliente. • ¿Racional o emocional?

Rechazo •Confusión o Malentendido•Una característica del producto•Por un servicio deficiente Puede implicar aspectos emotivos

Indiferencia El cliente está satisfecho con el producto que está utilizando y no

encuentra razones para elegir tu producto Averigua si es por el producto o por la relación con otra empresa Así podrás elegir entre presentar los beneficios que tu producto le

ofrece y, adicionalmente, fortalecer tu relación con él. Utiliza preguntas cerradas enfocadas hacia donde tú quieres

Objeciones

Manejo de objeciones

3) Detección de actitudes a tu propuesta

• Manejo de las objeciones

1) Escuchar atentamente y en forma empática

2) Parafrasear la objeción o repetirla como pregunta

3) Expresar que se entiende la objeción desde el punto de vista del funcionario

4) Argumentar para contrarrestar la objeción

5) Confirmar que se entendió la respuesta

Principales objeciones con las que te enfrentas

La Facultad de Medicina de la UNAM

extiende el presente diploma a la

Dr. Mauricio Hinojosa Almaraz

mismo que la acredita como

Médico, cirujano, partero

“Por mi raza hablará mi espíritu”

Dr. Juan Ramón de la Fuente

Rector

México, D.F. 8 de octubre de 1996

Aceptación

Rechazo

Indiferencia

Escepticismo

Manejo de objeciones

3) Detección de actitudes a tu propuesta

Principales objeciones con las que te enfrentasRecuerda:

1) Escuchar atentamente y en forma empática

2) Parafrasear la objeción o repetirla como pregunta

3) Expresar que se entiende la objeción desde el punto de vista del cliente

4) Argumentar para contrarrestar la objeción

5) Confirmar que se entendió la respuestaAceptación

Rechazo

Indiferencia

Escepticismo

Ejercicio

4) Compromiso8 Objetivo de la entrevista: Lograr el desplazamiento, compra

o cobranza de los productos que comercializa Andrómaco; promociones, colocación de Material P.O.P.

8 Si no se logró ningún objetivo, hay que conocer las razones y establecer los objetivos de la próxima entrevista

8 Un buen cierre implica culminar una negociación en la que tu contraparte termine satisfecho por el intercambio de recursos que acaba de ocurrir

8 Es necesario que los términos del acuerdo sean claros y transparentes en cuanto a:

8 Precios, plazo de entrega, tiempo de pago, garantía, servicio, devoluciones, políticas de ambas partes, transportación, asesoría sobre su uso, suministro de consumibles y refacciones, reparación, etcétera

Técnica de Ventas

C) REVISIÓN Y SEGUIMIENTO

Después de la EntrevistaRevisión de objetivos8 ¿Se lograron? 8 ¿Qué necesito mejorar?

Seguimiento8 Suprimir el tiempo que transcurre entre

una entrevista y la siguiente8 La continuidad permite constatar el

cumplimiento del compromiso

Técnica de Ventas





4 Reporte Gerencial


4.1Información de

la Empresa

4.3Información de

Desempeño

4.4Información del

Cliente

4.- Reporte Gerencial

4.2Información del

Mercado

4.1.1Información para el

Plan

4.1.2Productos y Servicios

4.1.3Información de

Usuarios

4.1.4Materiales de

Marketing

4.1.5Conocimiento de la Compañía/Noticias

4.- Reporte Gerencial

Información de la Empresa

4.2.1 Políticas

Gubernamentales

4.2.2Información de la

Competencia

4.2.3Información de Consumidores

4.2.4Tendencias

Información del Mercado

4.3.1En Ventas

4.3.2Participación de

Mercados

4.3.4Financiero

4.3.5Contra el Plan

4.3.6Incentivos y Premios

Información del Desempeño

4.4.1InformaciónDemográfica

4.4.2Información de

Contacto

4.4.3Perfil de la Relación

Información del Consumidor

• Ejercicio

¿Qué incluyes en tus reportes?

Revisión de un formato que alguno de ustedes emplee

Actitud enel Trabajo

Se refleja en

Requiere vocación de servicio y diversas

capacidades

Cuando no te automotivas

Te estancas

Tu actitud se refleja en un

trabajo integral

Objetivos empresariales

Hacia

And

róm

aco

Hacia el Cliente

Objetivos del Cliente

Genera Desarrollo Personal

• Te beneficias al lograr Ventas • Andrómaco se beneficia con

utilidades y prestigio• El Cliente se beneficia al

manejar el equipo que requiere • El Px se beneficia al obtener el

servicio que requiere

Realización profesional y como ser humano

Actitud en el Trabajo y tu función

Especialistay Cliente

UNE

+ -

Tus objetivos

11:30

Actitud: es un estado de disposición mental, consecuencia de tu experiencia, que influye en las

respuestas que das en áreas específicas; es relativamente estable y puede modificarse con

entrenamiento racional-emotivoLa actitud depende de las actividades que desarrolles;

en unos aspectos puedes tener actitud positiva y en otros actitud negativa

La Actitud

Puede considerarse la actitud como cierta forma de motivación social que impulsa y

orienta la acción hacia determinados objetivos y metas

La Actitud se aprende… y se re-aprende

Involucración con el área médica

Esquemas deTratamiento

• Si tienes la Orientación Personal de Servicio, no importa la labor que realices, tu objetivo será dar la adecuada atención a los clientes

• Esto va más allá de los aspectos funcionales • El Vendedor Profesional logra sus resultados por la involucración

en todos los niveles

KAMAndrómaco

Especialista y su equipo

Actitud hacia tus clientes

Px

Personal paramédico

Conoci-mientos médico

científicos

Compradores y Almacenista

Dx

Tus equipos

• Es Reflejo de la Influencia Ambiental y de Tu Persona

La Actitud: Influencia

Tu PersonaTemperamento: Tu forma de reaccionar y el control del

impulsoPersonalidad: Orientación productiva, comercial, pasiva, activa, introvertida, extrovertida, Manejo de la Frustración,

RetosVocación: Hacia las Ventas, hacia la Medicina; Servicio al

Cliente; hacia tus ResultadosHabilidades: De aprendizaje, memoria, comunicación,

planeación, Abstracción, Empatía, Observación El Ambiente

El Ambiente LaboralEl Ambiente Social

Aspectos personales

Intereses: Estabilidad laboral, Necesidades, Deseos de Ascenso y Plan de Carrera,

Planeación a corto o largo plazo, Satisfacción con tu Trabajo

Valores

• Es Reflejo de la Influencia Ambiental y de Tu Persona

La Actitud

Tu PersonaTemperamentoPersonalidad

VocaciónHabilidades

InteresesValores

El AmbienteAndrómaco: Organización, prestigio,

productos, Ingresos/Prestaciones, Afiliación a la Empresa

El Ambiente Laboral: Clientes, médicos, Colegas, Compañeros, las Gerencias de

Ventas/UEN, Resultados obtenidos, Relación con tu jefe directo, Campañas Mercadológicas,

Capacitación, ser “multifuncional”El Ambiente Social: Percepción del KAM, de

tus funciones en Ventas, tu función socialAspectos Personales: Familia, Grupos

sociales

Los tres factores de la actitud

Las actitudes se expresan y se hacen tangibles para nuestros sentidos en tres

dimensiones: • Nivel cognitivo (ideativo)

• Nivel conductual• Nivel emocional

Pueden expresarse a través de conductas, conceptos y

emociones que no siempre los pueden percibir las personas (ni

tú mismo)Las actitudes son inconscientes,

pero pueden modificarse con trabajo racional-emotivo

9:55

Actitud Positiva: Lo Natural

El Ser Humano está constituido de tal forma, que si actúa con congruencia, se

puede tener una actitud positiva hacia los hechos y aspectos principales de la vida, aunque se enfrenten situaciones difíciles

Es la actitud lo que nos permite progresar y desarrollar nuestras

capacidadesLa actitud ante la vida y ante

los problemas, es una decisión estrictamente

personal

Venciendo la Actitud Negativa

Para tener una actitud positiva, se debe partir de la conveniencia personal…

a largo plazoCon frecuencia nos sentimos abrumados ante los problemas que nos aquejan, ante nuestra percepción o ante la comparación

con la (supuesta) realidad de otros

Convertir la actitud negativa en

positiva requiere trabajar en las tres

esferas

Cognitiva

Conductual

Afectiva

Actitud Positiva

Productividad

Capacitación

Factores que influyen en la Productividad

Aunque fundamental, la actitud del KAM se debe complementar con otros factores

Productividad

Tu ActitudControl

Emocional

Clientes y KA

NegociaciónActitud

Ejecutivos Cliente

Plan

Tu Actitud como Desencadenante

Aunque la productividad depende de muchos factores, si tu actitud es positiva: Vas a tener éxito y ser productivo para ti mismo, y para , aun con

los problemas que puedas enfrentar

“Mala” Campaña

Preparación Insuficiente

MuchaCompetencia

Incomprensión del Concepto

Inventariosinsuficientes

Precio Elevado

UsoComplejo

“Compradores” difíciles

Corto plazo

Mediano plazo

Largo plazo

Tus objetivos como KAM

Exhibición en Farmacias

Labores de Exhibición que puede realizar el KAM Andrómaco

1. Apoyo en la elaboración de Planogramas y en exhibición de medicamentos y productos OTC

2. Manejo promocional del Material P.O.P.

3. Sugerencia sobre manejo de los productos en los anaqueles y el mostrador

4. Colaboración sobre el surtido de acuerdo al formato de la farmacia, su clientela, las

ventas y la estacionalidad

5. Apoyo en Promociones de Ventas

6. Recomendaciones y asesoría al Farmacéutico

La Exhibición de productos OTC Farmacéutico

LA EXHIBICIÓN: Dos puntos de vista

El Farmacéutico El Laboratorio

Se debe comprender el punto de vista del Farmacéutico y también el del consumidor para

lograr éxito en la labor de Exhibición

El Exhibición de productos OTC es una labor mucho más compleja para el Farmacéutico que para el KAM o vendedor Andrómaco

Acomodo por “Fases”, bloque por forma

farmacéutica dentro de la categoría

Parches

Chicles

Inhaladores

Producto de alta Rotación de la Categoría, adyacente

a opciones complementarias del

tratamiento

La Exhibición de productos OTC Farmacéutico

ANTI-TABACO

El farmacéutico

Hay que conocer al farmacéuticoActividades:Establece pedidos: ofertas, productos de temporada,

faltantes, OTC, etc.Realiza labores de ExhibiciónAtención al público: Vende con o sin receta, cambia

productosRecomendación de productos Atiende a representantes, promotorasPermite o limita la Exhibición de productos

y el manejo de material P.O.P. por el Representante

Desarrolla otras actividades: legales, de intendencia, contables, administrativas, relacionadas con productos no Farmacéuticos, etc.

Diferentes tipos de Farmacéuticos:¿Cómo es el trabajo de exhibición de productos con

cada uno de ellos?Experimentados: Amplio conocimiento de la industria;

buenos recomendadores; con frecuencia ven la labor de la exhibición de productos, como un modernismo innecesario

Novatos: Ávidos de recibir información y consejos; etapa ideal para hacerlos clientes cautivos y buenos recomendadores; más posibilidad en que te permitan realizar tu labor de Exhibición

Jóvenes: Por comodidad y facilidad o por vocaciónMayores: Mayor convencimiento de su trabajo

heterogeneidad

El farmacéutico

El farmacéutico

Farmacéuticos por tipo de farmacia:De autoservicio y de cadena: Surten Rx, recomiendan

abajo del agua, involucración superficial con clientes y a veces con la empresa. Es importante detectar en dónde y quiénes sí recomiendan

Tarea automatizada

poco gratificante

Independientes: Surten Rx, recomendadores, personalizan sus relaciones, mayor

involucración con el negocio (a veces son propietarios)

Mayor satisfacción,

pero extenuante

La exhibición de los productos OTC favorece su recomendación

El farmacéutico

“Despachadores”: No recomiendan, se limitan a surtir

Diferentes tipos de Farmacéuticos:Médicos: Recomiendan (prescriben) productos éticos y

pocos OTCProfesionales de la farmacia: Buenos recomendadores

de productos OTC y éticos. Requieren información más técnica

Futuros profesionales: empiezan a recomendar productos OTC

La adecuada exhibición y colocación de los productos OTC, favorece tanto la Recomendación como su

despacho y su resurtido

El farmacéutico

Diferentes empleados de farmacias:

Encargado de Farmacia

Empleado de mostrador

Cajera

Despachador

AlmacenistaDe la farmacia

De la cadena

Hay que hacer equipo con la farmacia

Todos ellos pueden ser un apoyo para tu labor en la exhibición de productos

Dinámica

El FarmacéuticoLa emocionalidad en su trabajo: En la entrevista con un Representante

cualquiera En la entrevista con un Promotor, KAM o

Representante Andrómaco Al exhibir los productos OTC Al Despachar Al Recomendar En su relación con el mayorista

La frustración es un proceso normal en las

negociaciones

El buen KAM es capaz de controlarla

El truco consiste en convertirla en un reto...

La frustración

...y tener la fuerza para lograrlo

Optimización de la técnica

Reconocimiento y manejo de las emocionesEsfuerzo extra para lograr los resultadosExperiencia versus conformismo

Venciendo la frustración

No es

personal

sólo sigue

su rol

Metas alternasCambio de plazos

Aceptación de la situación


¿10 años de experiencia o 1 año de experiencia repetido 10

veces?ZONA DE CONFORT

Experiencia versus conformismo

La frustración

Experiencia es lo que haces con lo

que te sucede


Psicología de la entrevista

Mercadotecnia de los productos OTC

Farmacia

Fuerza deVentas OTC

Publicidad

Material Puntode Venta P.O.P.

Productos

P.O.P.: Point of Purchase o Punto

de Compra

Planogramas

Exhibición de productos

OTC


Promo-vendedores y Representantes

La competencia es por el anaquel y por la recomendación del farmacéutico

Proceso integral entre Publicidad, promoción, merchandising, ventas

Los promotores son un excelente apoyo; si cuentas con ellos

¡Optimízalos!

Los planogramas son una herramienta basada en la estructura mental del consumidor, que te dan argumentos en tu labor de exhibición


Farmacéutico

Consumidor

Publicidad

ExhibiciónVentas

Promoción

Planograma

Propone

Implementa

Emplea

Mejor si se planea con base en su pensamiento estructurado

La Exhibición de productos OTC

Exhibición de productos OTC

EXTERIOR:Escaparate

FachadaEntradaRótulo

INTERIOR:Ambiente

DecoraciónPuntos calientes

y fríosTrazadoInterior

Secciones

MERCANCÍA:MobiliarioNiveles de ExposiciónAcomodoLimpieza

COMUNICACIÓN:Material P.O.P.PromocionesPromotoras

PropiaLaboratorios

ESTUDIOS DE MERCADO:

ConsumidorClientela

Competencia

SURTIDO:Rentabilidad

RotaciónEstructuraAmplitudAnchura


Del Producto … En el lugar …En la época …En la cantidad …Al precio …Con el margen …Con el apoyo …Con el material P.O.P. …

Adecuados

Permiten al consumidor encontrar el artículo que

desea en las condiciones más propicias

La colocación en la farmacia:

Para optimizar las ventas hay que conseguir el máximo de superficie de exposición sin amontonamiento

Mercado de la Alopecia

Mayor Especialización

Menor Especialización

Bloque de Marca

Tratamiento inicial (5% mayor concentración)

Tratamiento Mantenimiento (2% concentración)

Shampoo junto al Tratamiento

Mantenimiento


¿Cómo acomodarías tu mercancía, pero respetando el interés del cliente?

Decide una categoría


La Exhibición de productos OTC es el conjunto de técnicas: Enfocadas a incrementar las ventas que se desarrollan en

la farmacia Con la finalidad de aumentar la rotación de los productos

en general y Productos OTC en particular Para generar mayor rentabilidad en el punto de venta A través de una presentación adecuada de los productos Y con el empleo de material P.O.P. que estimule al

consumidor a adquirir productos específicos

La Exhibición estimula la venta de todas las mercancías en general, y de los productos OTC en particular, por ser estos más necesarios para el consumidor y de mayor facilidad de elección

PARA

LA

FARMACIA


La labor de Exhibición une al Farmacéutico con el Representante OTC

… pero también puede separarlo

El Farmacéutico busca el equilibrio de las ventas entre todos los productos que tiene en su inventario para maximizar la rentabilidad de su negocio

La exhibición de los productos, como todo el

merchandising, sólo sucede en la

Farmacia

El Representante busca lo mismo … pero enfocándose en su propia línea de productos y limitar los productos

de la competencia¡Es la guerra por el anaquel!

El KAM busca conciliar los intereses del

cliente y de su ORGANIZACIÓN


El Merchandising de productos OTC …por el Farmacéutico

Imagen Corporativa de la Farmacia La Fachada: Rótulo, toldo El Escaparate Decoración del local Mobiliario/anaqueles Iluminación

Las empresas farmacéuticas tienen posibilidades limitadas

de dar apoyo en estos aspectos

El merchandising es todo lo que sucede

en la Farmacia


El Merchandising de productos OTC … por el Farmacéutico

Distribución de la superficie de ventas Circulación de los clientes por los corredores

y empleando islas, pirámides y góndolas Mobiliario/anaqueles

Niveles y zonas Criterios de exposición del producto

Promociones Basadas en el precio Basadas en regalos Aniversario Fechas especiales o temporalidad

Un anuncio de radio es

publicidad, pero cuando se

sintoniza en la Farmacia, además es

merchandising


PARA EL

LABORATORIO

El Merchandising de productos OTC … con la participación de los Laboratorios Farmacéuticos

Presentaciones de los productos OTC Diseño del empaque Facilidad de apilamiento

Para el laboratorio Farmacéutico, la Exhibición es toda acción estratégica de comunicación y distribución que tiene como objetivo incrementar las ventas a través de la presencia del producto, la marca, la promoción de ventas y la publicidad dentro de la farmacia, todo ello englobado en su plan de Marketing

Labores de Exhibición y promoción que

puede realizar el KAM o Representante

1. Manejo de los productos en los anaqueles y el mostrador

2. Sugerencia sobre el surtido de acuerdo al formato de la farmacia, a su clientela y a la

estacionalidad

3. Apoyo en Promociones de Ventas

4. Manejo del Material P.O.P.

5. Recomendaciones y asesoría al Farmacéutico:

“El planograma, asesoría sobre la recomendación”


Conocimientos previos a la Exhibición productos OTC

El Mercado: Edad Público objetivo: Edad, poder adquisitivo, nivel SE Perfil emocional del consumidor

El Producto: Conocimiento científico: Indicaciones, interacciones,

contraindicaciones, a quién sustituye, Farmacología Conocimiento comercial: Stock ideal, novedades, relación

con la estacionalidad, adecuación de los productos al mercado

El Beneficio = Margen X Rotación: Un producto con margen comercial alto pero poca rotación,

puede perder su lugar ante uno de menor margen pero mayor rotación u otro de margen similar pero mayor rotación

Atañen tanto al Farmacéutico como al Representante Andrómaco… en diferente medida

Conocimientos previos a la Exhibición productos OTC

MATERIAL P.O.P.Cartel: Incluyen Posters, colgantes, flechas, cartelones

señalizacionesCajas ciegas

DisplaysBanderola

Folletos impresos: Dípticos, Trípticos, Volantes, Flyers, Calcomanias, Manteletas, cartoncillos para las cenefas

ExhibidoresDispensadores

Folleteros Lonas impresas

Obsequios promocionales: para el consumidor, para el farmacéutico (la bata del farmacéutico, plumas y portaplumas,

listas de faltantes)

Revistas para el Farmacéutico

Material para promociones: vales, muestras, obsequios

¡HASTA EL PLM ES MATERIAL P.O.P.!


El Interior de la Farmacia:Las secciones

Se acostumbra tener los productos Farmacéuticos de prescripción separados y acomodados por orden alfabético, con algunas variantes

Hay dos aspectos relevantes: Amplitud y Profundidad

La amplitud se refiere al número de categorías

La profundidad se refiere al número de artículos dentro de una misma categoría

La amplitud y profundidad están condicionadas por la demanda de los productos y el espacio

¡Todavía se encuentra

clasificación por

laboratorios!


Las secciones Los productos OTC, así como otros grupos de

productos, se acomodan en secciones como: Complementos alimentarios Fitofármacos Oftalmológicos - productos higiénicos para lentes Productos para el control natal e higiene femenina Higiene corporal (incluyendo cuidado para el cabello) Productos OTC por familias Higiene bucal Material de curación Rebótica


PROFUNDIDAD

A N C H U R A

En este nivel tú ya puedes tener cierta influencia sobre las decisiones

del farmacéutico a través de la relación personalizada y empática

No

es

e l

Anaque l

La exhibición de los productos Andrómaco deriva de la negociación ganar-ganar que

establezcas, respetando la situación comercial de la farmacia, pero yendo “un poco más allá”

Dinámica: El Mercado

PROFUNDIDAD

A N C H U R ANo

es

e l

Anaque l

Como los percibe el consumidor

El Planograma

Es el diseño ideal del acomodo de la mercancía en el anaquel

Es diseñado de acuerdo al Category Managment y se basa en:• Estructura cognitiva del consumidor y el farmacéutico

• “Lógica” de la categoría• Interés del farmacéutico

• Favorecer el desplazamiento de los productos de la categoría… y de laboratorios particulares

GRIPA

SINUS ALERG.

GRIPA Y TOS

UNG. NATURAL

TOS

Cómo compra el consumidor

Compras planificadas 45%

Compras no planificadas 55%

Recomendación 18% (se pide al farmacéutico)

Sugerida 14% (ofrecimiento en el momento)

Impulso 12% (“antojo”)

Recordada 11% (al ver el producto)

Las compras planificadas son un mayor porcentaje que en otras categorías, por el

carácter racional de la compra de medicamentos


La compra planificada representa el comportamiento racional de compra:

Prescripción por un facultativo Recompra Recomendación:

Ya definida Publicidad actual en los medios de

comunicación Imagen de la marca a largo plazo

(posicionamiento)


La Recomendación es el comportamiento semi-racional de compra:

Por el Farmacéutico (alrededor del 50% llegan a cambiar la Rx por lo menos ocasionalmente)

El entorno farmacéutico produce más confianza que otros comercios

El interés económico del farmacéutico es clave para generar la Recomendación, incluyendo el no perder la venta por falta de existencias

Los productos OTC dan seguridad de satisfacción con menos riesgos

La confianza del consumidor es uno de los mejores activos de un farmacéutico


La confianza del consumidor es uno de los mejores activos de un farmacéutico


La compra impulsiva es el comportamiento no reflexivo del que compra:

Impulso puro: Se rompe todo tipo de normas y no hay un motivo claro que defina este tipo de compras

Recordada: el consumidor, al estar frente al medicamento, recuerda la necesidad de ese producto y realiza la compra

Sugerida: El usuario ve o reconoce un producto por primera vez y su imagen de marca o su empaque le incitan a la compra del producto

La Exhibición y la compra por impulso

Para que pueda producirse la compra por impulso se necesita que el consumidor:

Pueda mirar el producto o material promocional que le permita identificar su inventario

Pueda examinar el producto y, si así lo requiere, compararlo con otros

Tenga a su alcance los productos relacionados con sus problemas médicos particulares, que con frecuencia se relacionan a estacionalidades definidas

Pueda elegir entre un surtido adecuado La Exhibición es el elemento clave para acercar el producto al

consumidor y que puede influir en las compras no-planificadas: ¡El 55% de las compras de medicamentos OTC!

Tabletas Antidiarreicos-Generadores de Tráfico

Antidiarreicos LíquidosLíder =Peptobismol,

posicionarnos junto a él

Gastro-Intestinales

ANTIACIDOS

Zona Superior Zona Media Zona Inferior

Bicarbonato “Carlo Erba” junto a “Arm and

Hammer”

La Exhibición y la compra por impulso

El planograma toma en cuenta cómo compra el consumidor ó cómo debería comprar

La gestión del surtido-existencias

El farmacéutico busca optimizar su inversión teniendo los productos que más ganancia le dejan en términos de:

Margen de utilidad y RotaciónBusca no negar productos para mantener su farmacia bien

acreditadaCon los productos Andrómaco de alta rotación, debes buscar

un ligero nivel de sobre-inventario en los productos de la temporada

Con los productos Andrómaco de menor rotación, deberás buscar que tenga por lo menos un inventario mínimo para surtir a sus clientes y mantenga un buen surtido

La mejor estrategia es buscar que él mismo sea “recomendador” de tus productos, con lo que el desplazamiento del inventario queda garantizado

La gestión del surtido-existencias

Los productos que no pueden faltar son los de alta rotación

Todo material P.O.P. que manejes en la farmacia, debe corresponder a productos que SÍ tenga la farmacia

El incremento en el surtido deberá ser consecuencia gradual de un trabajo profesional y constante

Siempre deberás estar consciente que con los productos Andrómaco gana el farmacéutico

Instalaciones y mobiliario

El Exterior de la Farmacia: La localización

Entorno geográfico Distancia a centros médicos y sanitarios Centros de atracción del público: mercados,

cafeterías, cines y grandes almacenes Potencial de los clientes Competencia: Farmacias y tiendas

naturistas Vías de comunicación


El Exterior de la Farmacia: La Fachada

Permite localizar a la farmacia Indica al responsable de la farmacia Indica horarios Puerta de acceso: la mejor es la que no

existe; la salud de las personas que ingresan a una farmacia está, como promedio, más deterioradas que la de la población general


El Exterior de la Farmacia: El escaparate

Detiene al transeúnte Requiere sencillez en ideas

y en formas de comunicación

Debe aprovechar la ley del mínimo esfuerzo: que el peatón no tenga que hacer esfuerzos adicionales para fijarse en los productos o en la información que se tenga expuesta

Dimensiones del escaparate

Zona de óptima visibilidad


Fría 8 6 9

Caliente 3 1 5

Templada 4 2 7

Templada Caliente Fría

El Escaparate por zonas


El Escaparate por zonas

724

513

968

Farmacia


El Interior de la Farmacia: Utilizar correctamente toda la superficie

disponible Provocar que permanezcan el máximo

de tiempo en el local Intentar que el cliente recorra lo más

posible dentro de la farmacia Se tiene la tendencia de avanzar en el

sentido contrario a las manecillas del reloj


El Interior de la Farmacia: El Mostrador

Es uno de los elementos más calientes de la farmacia: es un alto generador de ventas

Debe estar ordenado y no servir de “bodega” para productos de baja rotación

Debe tener productos de venta por impulso, así como productos de temporada que estén en promoción

Tiene que estar siempre limpio y ordenado No tener productos de alto precio No es la zona más idónea para el empleo de material

impreso

La Exhibición en el mostrador

3 1 5

4 2 6

Tome unFolleto

Mal lugar para productos pequeños

XXXXMANTELETA

COLGANTE CARTEL:POSTER

DISPLAY

LISTA DEFALTANTES

FOLLETOS

FOLLETERO

CALCOMANIA

3 1 5

4 2 6

Tome unFolleto

Adquiere mayor importancia

Se dificulta la relación personal Farmacéutico-público,e incluso es más difícil el empleo del material P.O.P.

El mostrador obliga al consumidor a preguntar o pedir el producto, por lo que limita la compra por impulso y también disminuye la

importancia de la zona en la que se exhibe el producto

La Exhibición en el mostrador

Limpieza del producto:

labor accesoria

pero necesaria

Acomodo Material P.O.P.

CartelonesFolletos

InstructivosCalcomanías

Los anaqueles: ABCD o ACBD

Techo: 1.9 en adel. 9 %

Ojos: 1.3 - 1.9 m 52 %Manos: 0.7 –1.3 m 26 %Inferior: 0.2 - 0.7 m 13

%

Siempre se debe cuidar cómo ven la mercancíatanto el farmacéutico como el consumidor

El anaquel es de uso limitado para productos OTC, sobre todo cuando

están detrás del mostrador

La Exhibición en Anaquel


Los Estantes o el Lineal

InferiorProductos pesados o voluminosos; Producto líder

“imán” o “gancho” de uso frecuente y obligado

Nivel de manosProductos de alta utilidad y

compra por impulso

Nivel de ojos

Superior

Es el más vendedor: productos de máxima utilidad, de temporada o los que más nos

interese rotar

Stock de seguridad, productos de gran volumen y no pesados; Publicidad

Ojos: 1.3-1.9 m 52 %

Manos: 0.7–1.3 m 26 %

Inferior: 0.2-0.7 m 13 %

Variación de las ventas por el cambio de nivel

Nunca poner la mercancía a ras de piso

+78%

+63%

+34%

-33%

-20%

-40%


Habilidades de comunicación

• Preguntas cerradas– Buscan respuestas dentro de una gama limitada de

posibles respuestas. – Con estas preguntas puedes inducir o guiar a tu cliente

hacia el punto que tú deseas: Guían la entrevista.• Preguntas abiertas

– Te dan oportunidad de conocer su punto de vista. Te permiten sondear para conocer su modo de pensar y detectar oportunidades.

– Las preguntas abiertas pueden enfocarse en dos aspectos:• Preguntas sobre hechos.• Preguntas sobre emociones, afectos, sentimientos

– Las preguntas sobre hechos generan credibilidad– Las preguntas sobre emociones generan confianza

¿Todos sabemos cómo hacer preguntas, verdad?

1) Implica su propia respuesta

2) La palabra “verdad” valida la pregunta e invalida al que responde

3) “Todos” sobre-generaliza la opinión

Saber preguntar es todo un arte que sólo si se maneja adecuadamente le permitirá al Representante Médico lograr el diálogo

Va más allá de una técnica, requiere sensibilidad y apertura a la personalidad del interlocutor

El Arte de Preguntar

Las 7 cualidades de las preguntas

altamente efectivas

1) Breve

2) Clara

3) Enfocada

4) Relevante

5) Constructiva

6) Neutral

7) Abierta


El aspecto esencial a evitar es el sesgo de las preguntas (si se requiere una respuesta sincera)

Preguntas que implican una respuesta positiva:

¿Considera que nuestras vacunas son tienen un buen margen?

Preguntas que implican una respuesta negativa:

¿No cree que con mucha frecuencia los productos de la competencia no tienen gran eficacia?

Preguntas neutrales:

¿Qué opinión tiene los biológicos que manejamos?

¿Con que frecuencia tiene problemas de faltantes de los consumibles que están empleando?


Las preguntas de hechos son indispensables para el desarrollo racional de una entrevista

¿Qué productos maneja?

¿Cuáles son servicios con que quisiera contar de parte de su proveedor de medicamentos?

Las preguntas de emociones permiten encontrar las motivaciones de fondo:

¿Qué le gusta más de nuestros servicios?

¿Le agrada el servicio que Andrómaco le ofrece?


8 Sólo quien “siente” su trabajo es capaz de imprimirle su sello personal, su “firma”

8 Cuando hay emotividad también hay temores, como parte normal del comportamiento humano;

sin embargo, al controlar (no eliminar) las emociones, se logra un trabajo técnico, profesional, humano, emotivo y artístico

8 Cuando no hay emotividad el trabajo se vuelve “técnico” y monótono, lo que produce despersonalización y falta de interés

El KAM Andrómaco: Mejorando la técnica

Entrevista Análisis

Replanteamiento

Cada entrevista es una obra concluida, peroque nos permite mejorar la técnica y su aplicación

Círculo deAprendizaje

Mejorando la técnica

kam presentación

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